2007年08月23日

地球貢献〜其の参・ブーメラン理論〜5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

緊急企画、地球貢献。
今日は、コミュニケーションの不思議な関係についてお伝えします。
えぇ〜、すみません。今日も借りません。


【地球貢献〜其の参・ブーメラン理論】


『人にやった事は必ず自分に返って来る』

アキバが勝手に『ブーメラン理論』などと言って、よく口にしていた言葉です。

最近はいろいろなところで耳にするようになりました。

株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生の『メンター』も、非常にざっくりと捉えると、『相手に優しくなって欲しかったら、まず自分が相手に対して優しくなる』とか『相手に話を聞いて欲しかったら、まず自分が相手の話を聞くようにする』という考え方がベースとなっているようです。

先日の24時間テレビ(日本テレビ)の中でも、萩本欽一さんが、『人にやった事は必ず自分に返って来る』とお弟子さんに教えていたとの紹介がありました。


アキバのコミュニケーションにおける『赤ちゃん理論』もそうですが、笑顔でコミュニケーションを取りたい相手に対して高飛車な態度を取っていたり、ブスッとした顔をしていたら、相手も同じような顔や態度になりますよね。

営業職の方は、「自分だけテンパって売り込んでも空回りして、お客様が全く話を聞いてくれなかった。」なんて経験もあるのではないでしょうか。


『ブーメラン理論』として『人にやった事は必ず自分に返って来る』というのは、そのような瞬間的な行動や言動のみならず、表向きには隠している相手に対する思いや、不特定多数の他人に対して無意識にとっている行動や言動をも含みます。
場合によっては、動物や野花に対する接し方、モノを大切にする姿勢などまで含んでいます。


誰にでも明るく優しい気持ちで接していれば、あなたの周りには明るく優しい仲間が増えます。


人の話を聞かないで自己主張ばかりしていれば、仲間が減ります。


落ち着きのない営業マンのお客様も落ち着きがない事は多く見受けらる事です。


普段から文句ばかり言っている人の周りには、必ずもっと文句を言いたい敵対する人が現れます。



人はひとりでは生きて行けません。
常に相手に対して自分がしてあげられる事を考えて行動する事により、相手からも同じように『ありがとう』を返してもらえるのです。

ビジネスにおいては、その『ありがとう』の対価である『お金』を頂く事になりますが、日常生活の中ではほとんどの場合、『人にやった事』『相手にしてあげた事』が返って来るようです。


ここで大切なのは、表向きには隠している相手に対する思いや、不特定多数の他人に対して無意識にとっている行動や言動をも含むという事です。

『こんなにいろいろしてあげてるんだから』とか、『いつも持ってきてあげてるんだから』といった考え方は、見返りを求めているため本当に相手を思って何かをしている事にはなりません。
そのような行動は、結局は自分の利益や欲求を満たすためにとっている行動です。

本気で相手のためを思っていれば、自ずと『心・気持ち・情熱』が込められます。

その『心・気持ち・情熱』が相手に伝わるから返してくれるのでしょう。

もしあなたのお店や会社がクレームが絶えない状態なら、一度本気で見直してみて下さい。
社員やメンバー全員が、本気で『心・気持ち・情熱』を込めてお客様のために仕事をしているかを。
勿論、お客様に直接接していない内勤の社員やメンバーも同様です。
もしかすると、『クレームと思っていたお客様からの言葉の8割は、実は当社が革新するためのありがたいヒントだった!!』っなんていう事があるかも知れません。

(アキバ的にはほぼ100%、成長・革新するためのありがたいヒントになると思っています)



あれっ?
ちょっと矛盾していますね。



本気で『心・気持ち・情熱』を込めてお客様に接していなくても、お客様から受信した言葉の内容は変わらない筈なのに、改めて本気で『心・気持ち・情熱』を込めてお客様と接するように心掛ければ《クレームが革新するためのありがたいヒントに変わる》という事。

実は、自ら能動的に相手のために『心・気持ち・情熱』を込めて何かをしたり、思ったりするだけで、自分の相手に対するポジションが変化するのです。

相手に対するポジションが変化する事により、マイナスに捉えていた言葉を、プラスに捉えることが出来るようになります。



『ブーメラン理論』

良い事も、悪い事も、自分がした事は、必ず何らかの形で返ってきます。
相手に求める前に、まず自分が実践する。
相手に求める前に、まず自分が考える。

もし、あなたが問題解決能力が高ければ、あなたの行動や言動に触れた周りの人々も問題解決能力が身に付き、結果としてあなたが困った時には力になってくれるでしょう。

あなたが優しい気持ちで道を譲っていれば、あなたの優しさに触れた周りの人々も優しく道を譲られる事の気持ち良さに気づき、結果として首都高速道路も走りやすくなるでしょう。

あなたが楽しそうに仕事をしていれば、楽しそうなあなたの姿を見た子ども達は、あなたのようになりたいと夢を描き、結果として楽しく活発な日本になるでしょう。

あなたが美しい日本文化と美しい海や山、自然を守ろうと本気で『心・気持ち・情熱』を込めて活動していれば、あなたの情熱に触れた周りの人々も『共に守ろう』と共感し、結果として『美しい国 日本』になるでしょう。

そうやって『美しい国 日本』になれば、その情熱は情報として伝播して、結果として『美しい地球』を取り戻せるかも知れません。


いま地球が傷んできています。

はじめの一歩を踏み出すのは、我々自分自身です。


企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦
メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術




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2007年08月21日

地球貢献〜其の弐・戦う?〜5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

緊急企画、地球貢献。
今日は、戦略や戦術という言葉が本当にビジネスに必要か否かを考えてみましょう。
っていう事で、今日も借りません。


【地球貢献〜其の弐・戦う?】


ビジネス、特にマーケティングにおいて「戦略」という言葉は頻繁に使われます。

『お金基準の価値観』+『序列の価値観』でマーケティングすると、如何に「戦略や戦術」が大切なのかわかります。
それは、同一の商品やサービスを扱っている会社も、類似する商品やサービスを扱っている会社も、全て「競合他社」となるからです。


言葉として『戦』の文字が含まれると、《ビジネス=戦い》のようなイメージがついてしまいますね。かつて20世紀のジャパニーズのビジネスマンは《♪24時間戦えますか?♪》っと焚き付けられていました。

「競合他社」との戦いに勝って売り上げを伸ばし、場合によっては「お客から売り上げを勝ち取れ!」なんて会社もあります。

『お金基準の価値観』+『序列の価値観』においては、「当社の方が売上高が上だから立場も上だ」なんて考えを持ちはじめます。


しかし、そもそも『戦う』必要があるのでしょうか?


お客様からその会社を見た場合で考えてみましょう。

お客様の中には家族が競合他社に勤めている人もいるかも知れません。

競合他社は『戦い』において敵ですから、競合他社に勤めている人の家族から見れば、その会社は敵でしょう。

そうです。
『戦う』事により自ら市場を狭くしているのです。


『戦い』をビジネスに持ち込む事の矛盾は、政治に当てはめると更にわかりやすくなります。

「○○党に勝って日本を良くします。」
「◇◇◇党を倒して与党を勝ち取ります。」

負けた政党の政治家や家族、支援者や支持している人々も国民です。
倒された政党の政治家や家族、支援者や支持している人々も国民です。

《国民が安全に安心して、共に平和に心から豊かに暮らせるように話し合ってルール作りをしてくれる》のが政治家の提供すべきサービスです。
政治家はそのサービスを提供して国民から『ありがとうの対価』であるお金をもらいます。

地球温暖化が深刻な問題になってきている現在では、日本国民のみならず地球規模でのルール作りとみんなが実行するための牽引力を持っている必要性が出てきました。

そんな政治家が人の発言を遮ってでも自分の主張だけを押し通し、声を荒げて『戦う姿勢』を取り続けているという事は、《俺に従ってればいいんだ!!》っと言っているのと同じです。
逆に言うと、《俺の意見が正しいんだから、従わない奴は敵だ!!》っているのと同じです。

すっ、すみません。
ちょっと言い過ぎました。

でも、『勝ち負け』や『戦い』は必ず『敵』を作ります。

本来、敵を作るべきものではない筈でも、『戦』の文字を使う事によって敵を作ってしまいます。


それでは、『本来の価値観』=『存在価値+付加価値』で見てみましょう。

ビジネスにおいては、提供する商品やサービスがお客様にとって必要(あってもいいかなぁ?も含みます)か否かにより、『存在価値』の有る無しが決まります。
『存在価値』が無ければ『お金基準の価値観』であっても売れません。『存在価値』の無いものを売り込むのは押し売りです。
ですから、お客様に対して『価値』を伝えずに《当社はNo.1です!》なんて言っても購買意欲をそそる事には直結しないのです。
『存在価値』のみで他社と比較すると『価格』での比較が中心となりますので、値引き合戦の末に社会的なデフレを引き起こす原因となってしまいます。


そこで『付加価値』です。

本来、お客様に提供したい商品やサービスですから、他社と全く同じものを提供するにしても、必ず《当社ならではの》何かがある筈です。

それが『お金基準の価値観』では、《儲かりそうだから参入しよう!!》というように、お客様の事は後付けになってしまいます。

他社の商品やサービスを見て共感し、『もっと良いモノを、もっと便利なモノを、もっと綺麗なモノを、もっと楽しいモノを、もっと長持ちするモノを、もっと強いモノを、もっと優しいモノをetc.提供したいなぁ〜』っという『心・気持ち・情熱』があるからこそ、既存の市場に参入する意義があるのです。

その『もっと○○』な部分がお客様の感情を動かすエモーショナルな価値=『付加価値』です。

勿論、全くの新規事業は、新しく『存在価値』を見出す事から始まります。


価値を伝えられないから価格を下げたり、他の切磋琢磨すべきライバルを敵として倒す事を目標にしても、長期的に見れば継続性が無い事は明らかです。


政治も1対1の人間関係も同じです。
『本来の価値観』で思考すれば、組織のサイズに関わらず長期的に継続できる事の大切さに気づきます。



その人ならではの『付加価値』

その組織やチームならではの『付加価値』

その国ならではの『付加価値』


『もっと○○な価値を提供したい!』っと強く思う『心・気持ち・情熱』を持って仕事をすれば、『戦う』必要はありません。
『戦い』に目を向けた時点で、お客様から視線が離れるのです。

そして、お客様や相手が望むと思われる『付加価値』は、実は『お客様の立場に立った自分』から生まれるのです。

その商品やサービスが本当に『存在価値』があって素晴らしい『付加価値』があると自らが『心・気持ち・情熱』を持って思っていれば、セールストークに困ることも滅多にありません。
自然と湧き出て来るでしょう。


環境問題にしても同じです。ひとり一人が『自分や自分の家族、子供達、孫と未来永劫安心・安全に暮らす事が出来る地球』というものを『本気』で考えてみて下さい。

それは必ず他の誰かにも当てはまり、地球全体にも当てはまる事だと思います。

組織のサイズは重要ではありません。

提供される改善策は、『立派な価値』です。


あなたも『戦わない』っと決めて見てください。

それだけで、ビジネスも環境も、あなたの身近な人間関係までも、必ず何かが変わりますから。



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2007年08月17日

地球貢献〜其の壱・組織のサイズ〜5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

私の住む埼玉県越谷市は、昨日ついに気温が40℃を超えました。
北極の氷も過去最大の減少を記録してしまっています。
地球規模で本質的な価値観に早急にシフトする必要性を強く感じるようになった今日この頃、金融市場では株式・商品・為替まで混乱が見受けられています。
今朝は一時的に為替が111円台に突っ込む程の急激な円高と、連日の株安が商品相場まで急速に冷却し、米国ではとりあえず安全な短期債券に資金が流入しているようです。

そこで、緊急企画『地球貢献の巻』です。
なので今日も借りません。




【地球貢献〜其の壱・組織のサイズ】


21世紀に入り、私たちが受信する事が出来る情報は、端末とインフラの発達により、量も速さも非常に向上しました。
「地球の裏側で何が起こっているか?」「表向きには伝えられていない地球温暖化の原因」なども、ネットを使えばほんのわずかな時間で調べる事が出来ます。
また、携帯電話をはじめとした携帯端末の発達により、移動中でも大量の最新情報を入手する事が可能になりました。


このように人類が『高度情報化社会』を創りあげた事により、同一の『理念』に共感・共鳴する事が出来る人数も地域範囲も急速に拡大しました。
例えばmixiのようなソーシャルネットワークサービスにおけるコミュニティーでも、ひとつの考え方や理念に賛同した人々が集まった組織ですし、ネット上では世界規模、地球規模でそのような組織化が可能になっています。


また、『高度情報化社会』の到来により、『序列の価値観の組織=トップダウン型のピラミッド組織』から『自立型相互支援型のフラットな組織』に組織の形をシフトする事が望ましくなってきました。『高度情報化』により、より専門的な知識やスキル、ノウハウが必要になってきた今日、その組織やチームにおける社員やメンバーの上下の序列は、ほぼ案件毎に変わるものとなり、結果として上下の序列を決めておく事にあまり意味がなくなってしまったのです。
(ただし、責任のレベルにおいては序列も必要です)


最も小さな組織は、夫婦や兄弟で、2人です。

家族

隣近所での自治会

学校のクラスや部活

会社の部署

会社

グループ会社

市町村



地球全体


規模が大きくなると、その組織やチームの事を『社会』と言いますが、その規模であっても『共通の理念』に共感・共鳴していれば同じ組織やチームでしょう。


考え方の異なる人達が共通のルールで縛られて形成されるのではなく、『共通の理念』に共感・共鳴して能動的に集まるのが21世紀型の理想的な組織です。


組織のサイズは家族単位の小さな組織が地球規模で集まっても同じ組織やチームです。





『共通の理念』

『我々人類、我々が生かして頂いている地球を心の底から守りたい』

『あなたのお子さんもお孫さんも、未来永劫、安心して暮らす事が出来る地球にしたい』



一人では出来ないと諦めそうでも、今なら地球規模でチームとなる必要性があります。


『地球貢献』

個人的な私利私欲の為に利権争いをしている暇はありません。



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ryozy_akkiy at 22:48|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年08月14日

価値で見る成果5

こんばんは、カリマスコンサルタントの秋葉です。

今日は、前回の『目的と目標の巻き』でちょこっとだけお伝えしました『価値で見る成果』についてお伝え致します。


あっ、そうそう、今日は借りません。


『目的』は『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。


『本来の価値=存在価値+付加価値』は、その組織やチームが提供する商品やサービスの価値です。
商品やサービスを提供する事自体が『社会貢献』に直結していない組織やチームは、逆に言うと『何かで儲けたお金』を寄付したりする事が社会貢献だと思いがちです。
勿論、現在のような世界的な地域格差が激しい状況ではそれも正しい選択肢でしょう。

ですが、もしかすると、お客様から必要以上に『お金』を頂いて寄付しているかも知れません。

常に地球環境の事を考えながら生活する必要性が高まってきた昨今だからこそ、事業活動自体が社会貢献に通じている必要性にも気づいて頂きたいと思っています。

それは、何もボランティア活動をしなさいとか、少しでも安く提供しなさいという事ではありません。


商品やサービスをお客様に提供し続ける事に対して、『心・気持ち・情熱』を注いでいれば、自ずと貢献につながっていく筈です。
逆に、提供し『続けられる』商品やサービスでなければ、どこかに無理が生じて社会貢献につながらない場合があります。


さて、それでは『目標』の予実管理に『価値』を用いた場合の見方をご紹介致しましょう。


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『存在価値』が高いという状態は、『需要』が多いという状態です。
より多くの人々から『必要』と思われていれば『需要』も多くなります。
『あってもなくても』っといったニュートラルな状態の人々と、『不要』と思っている人々も『存在』を認知しています。『知らない』という人々は『存在』すら認知していません。

ですから、営業は『より沢山のお客様』に知って頂く活動を続けた方が良いのです。
ただし、その『より沢山のお客様』の中でも、『不要』の人と『あってもなくても』の人に対して時間を割いてしまうと、『必要』思って頂ける見込みのお客様に時間を割けなくなるため、ターゲットセグメンテイションが必要になります。

また、『知らない』という人々に対しては、人件費を掛けずに広く知って頂く広告戦略を採り、『あってもなくても』という人々には『付加価値』を知って頂く事により『必要+』の状態に導きます。



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『付加価値』が高まると、『価格』を引き上げます。
『存在価値』により必要性を感じて頂き、『付加価値』で『感動』して頂く事により、『ありがとう』の分だけ『お金』を頂く事が出来ます。

『存在価値』を認めてもらったけれども、実際に使ってみて想像以下だったり、悪い方に想像していた通りだと『不満』に感じます。

『存在価値』を認めて『付加価値』が『想像を少しだけ超えているかなぁ〜』っという状態で人は満足します。

『付加価値』が『想像以上だ!』っというときに、人は感動します。

『付加価値』が『想像以上だ!そこまでやるか!』っというときに、人は感激します。


『付加価値』が『泣けるねぇ〜、想像以上だし、自分のためにそこまでやってくれるか!』っというときに、人は『心から感謝』します。


『不満→満足→感動→感激→感謝』というお客様の感情は、そのまま『価格』と『口コミ』につながります。




【目標=予算設定】

目標を設定する際に基準となるのは、『お客様の数』と『提供したい商品やサービスの数』です。
予算設定の前には、最低限、現状を把握していなければなりません。

◇お客様◇
・延べお客様数
・リピートお客様数
・リピート率

◇商品やサービス◇
・提供する事が出来た商品やサービスの数
・提供する事が出来た商品やサービスを大分類・中分類・小分類・品種・品目でカテゴライズ
・カテゴライズした商品やサービスの階層別に対象のお客様を想定する
・慣れてきたら、リピーターのお客様数とクロス集計


既に実績のある組織やチームにおいては、改めて過去実績を上記の分析を行います。
新規ビジネスの場合には、とりあえず想定値を出しておいて、特にはじめの2年間は出来るだけこまめに予算と実績を比較して方向修正を行います。


ここまでが『そのビジネスモデルが成り立つか否か』の分析になります。目標設定は、前年比や想定値を用いて、あまり複雑にならないように設定しましょう。


ここまでは金額ベースの目標設定をしていません。
『お金基準』でビジネスモデルを考えてしまうと、肝心なところが抜け落ちてしまう事があるため、最後に取っておきます。
実は既存の組織やチームでよく見る失敗例は、『自分達がいくらの給与といくらのボーナスをもらいたいから』とか『借金を返すためには、いくら必要だから』といった理由で『お金基準』の予算から決めてしまったり、ほとんど『お金基準』の予算だけしか決めていなかったりするケースです。そのような組織やチームは、大抵『お客様本位』という言葉を上辺だけでバンバン使っちゃっていますので、消費者としては注意が必要です。


金額ベースの予算組は最後に行ってください。そうすると、既存の組織やチームの場合、ビジネスモデル自体に問題点がある事に気づいたり、マーケティングが失敗しているのに『一生懸命頑張ってます』という状態であった事に気づく事が出来ます。


リストラするのも、そこまで分析した後に考えるべきです。
安易な経費節減は、お客様本位から逸脱する危険性を秘めています。安易に節減する事が出来るのは、自分の給与やボーナスくらいです。
最近、改めてES=社員満足度が大切なんて言われていますが、勘違いしてはいけません。
社員やメンバーは、『お客様にその組織やチーム出なければ提供する事が出来ない商品やサービスを『心・気持ち・情熱』を込めて提供するため』に集まっている事が理想的なのですから、無理に給与やボーナスを増やしたり職場を必要以上に快適にしたりする必要は無いはずです。
かと言って、不快な職場ではお客様本位の素晴らしい発想が出来る訳がありませんから、あまり極端に考えるのは短絡的過ぎますよ。


おっと、すみません、また脱線しましたので戻りましょう。


金額ベースの予算につきましては、『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成すれば『売上・利益』の予算も達成するように目標を設定します。





【予実管理】

『お客様の数』が多い場合は、他の商品やサービスも提供する事が出来る可能性がありますので、とても良い状態です。

『提供する事が出来た商品やサービスの数』が多い場合には、リピートなのか新規のお客様なのか構成を見ます。勿論、リピートのお客様も新規のお客様も増えるのが理想的です。


目標として設定した金額ベースの予算は、決定した通りの『定価』で事業活動が行われていれば、数量管理だけで金額も見えますね。
しかし、実際は『見積』による価格決定がほとんどでしょうから、金額ベースの予実管理も必要です。
仮に、『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成しているにも関わらず、『売上・利益』が予算を達成する事が出来ていなければ、お客様から『ありがとうの対価としてのお金』を想定した通りには頂いていないという事になります。
『お金は価値を交換する道具』ですから、提供した『存在価値+付加価値』のうち『付加価値』が足りなかったという結果です。
数が出ているので『存在価値』はありますが、『付加価値』が薄くなってきているため、『値引き』をしてしまったのでしょう。


そうです。
『付加価値』が厚ければ厚いほど価格も高く設定する事が出来ますし、薄ければ薄いほど価格競争で『安さ』を求められるようになります。

それを『お金基準の価値観』で『安い』方がお客様が喜ぶだろうと安易に思うのは間違いです。お客様は受ける事が出来る商品やサービスの『存在価値+付加価値』に対して値踏みをして、『買っても良い価格(上値)』から『怪しいと思う価格(下値)』を決定します。
提供される価値よりも『安過ぎる』と感じた時には、『怪しい』と警戒されます。

ですから、『お金基準の価値観』ではお客様に本当に納得して頂いたり、感動してもらう事が非常に難しいのです。



『本来の価値観=存在価値+付加価値』にシフトするだけで、経営をこんなにシンプルに考える事が可能になります。

そして、シンプルだからこそ組織やチームも一丸となりやすく、シンプルが故に言い訳も出来ません。

社員やメンバーひとり一人が『心・気持ち・情熱』を持っているか否かまでもが、上司でなくてもわかります。


お客様のために提供する事が出来る『本来の価値』に、あなたの組織やチームらしい『付加価値』を厚くお付けして、お客様と共に感動を共有しましょう。

分析の手法は、本当はあまり重要ではありません。

一番大切にして頂きたいのは、『価値』を提供して、『ありがとう』を頂く事です。
『ありがとう』をたくさん頂く事です。


《お客様としては、どうしてくれたら『心からありがとう!』という気持ちが沸き起こるか?》を想定して、お客様から『心からのありがとう!』を頂いた時、きっとお金以上の達成感に包み込まれるでしょう。

勿論、『ありがとうの対価としてのお金』も伴って。



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2007年08月10日

謙虚1

謙虚ですか〜!?


謙虚であれば何でも出来る。

自分が迷った時も、謙虚であれば誰かに聞ける。

自分が忙しい時も、謙虚であれば誰かに頼める。

自分が限界だと思っても、謙虚であれば誰かに他のやり方もある事を気づかせてもらえる。


その謙虚さが道となり、

その謙虚さが道となる。


迷わず行けよ。

行けばわかるさ。


いくぞーっ!!

いーち!
にー!
さんっ!

ダーーーっ!!!



【謙虚】
々気┐瓩燃悗屬戮意見や批判を素直に受け入れる様子。
部下や後輩にのみ求めるのではなく、上司や先輩こそが持っているべきもの。




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2007年08月07日

目的と目標5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。


今日はハーズバーグ様から借ります。



【はじめに】
ハーズバーグ様の2要因説(衛生要因と動機付け要因)

衛生要因=満たされていないと不満につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい。

動機付け要因=満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい。

一般的に衛生要因とは、会社の方針や管理方法、作業環境、就労条件、給与、人間関係といったもので、動機付け要因は、仕事そのもの、仕事の達成、仕事に対する責任、業績の承認、昇進や自己の成長を指していると言われています。





目的と目標を明確に分けて考えた事がありますか?


経営計画を立てる際になくてはならない目的と目標なのですが、結構明確な位置付けをせずに『それは目的であって、あくまでも目標はこっちだから‥‥‥』なんて発言を会議等で耳にした事がありませんか?


まぁ、難しく考えてもみんなで共有出来なくなりますから、簡単に考えてみましょう。


『目的』=成し遂げたいと目指しているところ。
『目標』=ある事を成し遂げるための目印とするもの。


辞書で引くと『目的』は場所で『目標』は目印ですね。




それでは恒例の“アレ”を出しましょう。


成し遂げると辿り着く『場所』を『お金基準』で表すと、1億円とか1兆円と金額で表されます。

仮に成し遂げる期間が1年間であれば、52週とか12ヶ月とか四半期で区切って『いつまでに、どれだけ』達成していなければ、最終的に目的が達成されないという事がわかりますので、その金額を『目印』としますね。

そうして金額ベースの『経営計画を立てて頑張ってます!』『うちは中長期計画までしっかり立てて、経営計画書もこんなに立派なものがあるんですよ!』なんていう組織やチームが生まれます。

さて、この組織やチームのメンバーは

【何のために集まっているでしょう?】




目標達成の為には、どんな手段を使っても良さそうな組織やチームですね。

さぞかし給料が高くて、稼ぐためのスキルやノウハウを競い合う良きライバルが集まって出来た組織やチームでしょう。


目標も目的も同じ『お金』ですから、全てのメンバーが簡単に理解する事が出来ます。


しかし、下記のものを別途設ける必要があります。

・メンバー同士が協力し合う理由
・メンバーがその組織やチームに居続ける理由
・社会的にその組織やチームが存在すべき理由
等々‥‥



それでは、成し遂げると辿り着く『場所』を『本質=本来の価値基準』で表してみましょう。

お客様に提供したい『価値=存在価値+付加価値』を提供する事により、お客様がより豊かになったり、爽やかになったり、楽しくなったり、幸せになったり、安心したりする事を目指していますから、成し遂げると辿り着く『場所』では、全てのお客様がその組織やチームから『価値』を受け取って、より豊かになったり、爽やかになったり、楽しくなったり、幸せになったり、安心したりしている筈です。


果てしないですねぇ〜。

全てのお客様ですからねぇ〜。


全てのお客様という事は、社会的活動という事ですから、その事業活動自体が社会に貢献していると言えますね。
事業活動自体が社会貢献であれば、その事業をやり続ける事が、その組織やチームの社会に対する使命になりますね。



とは言っても、《全てのお客様が…》っという抽象的な目的は、方向性を示してはいるものの達成度合いがわかりません。



ですから、目標については必ず客観的な数字を用います。

『価値を提供する事』が目的ですから、管理する数字にも優先順位があります。


…鷆,垢觧が出来たお客様の数

提供する事が出来た商品やサービスの数

商品やサービスを提供する事により、頂いたお金


実際にはもっと細かく見る必要がありますが、あえてシンプルにしているのは『お金が先ではない』ことを強調するためです。

仮に、1億円の売上目標に対して1億円の売上実績があったとします。
お金が先=『お金基準』であれば、たとえ売れた商品が1個で1顧客でも、結果的には良かった事になります。

しかし、目的は《全てのお客様…》ですから、商品やサービスを提供する事が出来たお客様の数が少なければ、たとえ目標金額に到達しても喜ぶ事が出来ません。

それは、『使命』にも直結しています。
『価値』を提供し続ける事が『使命』ですから、売上・利益の安定性も求められます。お客様の数が少ない状態で売上目標に到達しても、大口のお客様が抜けてしまったら『価値』を提供し続ける事が困難になるかも知れません。

ですから、まず『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』を見る事が大切なのです。

「マーケティングで迷ってしまった」方は、難しい専門用語を並べる前に、たまにはシンプルに見直してみましょう。


『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』の目標値に対する実績を見て、最後に『売上・利益』=『お金』で締めます。

あっ、『諦め』ではなく『締め』てくださいね。

『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成しているにも関わらず、『売上・利益』が予算を達成する事が出来ていなければ、お客様から『ありがとうの対価としてのお金』を想定した通りには頂いていないという事になります。
『お金は価値を交換する道具』ですから、提供した『存在価値+付加価値』のうち『付加価値』が足りなかったという結果です。
数が出ているので『存在価値』はありますが、『付加価値』が薄くなってきているため、『値引き』をしてしまったのでしょう。

あっと、長くなりそうなので、この辺の内容は後日改めてお送りします。




『目的』を『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。
その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。


『本来の価値観=存在価値+付加価値=本質』を基準とするだけで、いろいろ難しく考える必要はなくなります。

経営計画書も筋が通ったものをスムーズにサクサク作れるようになります。



【ハーズバーグ様の2要因説(衛生要因と動機付け要因)】


《衛生要因=満たされていないと不満につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい》とは、衛生要因の一般的な考え方に出てくる『給与』=『お金』です。通貨はみんなで決めた『交換する基準』をわかりやすく具現化した道具です。
『様々な価値を交換する道具』ですから、自分の欲求を満たすためには必要です。
しかし、組織やチームとして『やるべき事』は教えてくれませんので、『やる気にはつながりにくい』としているのでしょう。
ただし、『短期完全成果報酬型』の組織やチームで、個人の売上が上がれば良いというケースはであれば、やる気に直結しますね。


《動機付け要因=満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい》とは、動機付け要因の一般的な考え方に出てくる『仕事そのもの』『仕事の達成』『仕事に対する責任』そして『自己の成長』です。

『本来の価値観=存在価値+付加価値=本質』を基準とするだけで、『揺るがない動機付け要因』を手にする事が出来るでしょう。



『目的』を『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。




『目的』と『目標』をちょっと見つめ直してみませんか?


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ryozy_akkiy at 21:31|PermalinkComments(0)TrackBack(0)経営理論 | 組織論

2007年08月02日

『感動』を買って、『ありがとう』でお支払い5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。


今日は『お金で買えない価値がある』のマスターカード様から借ります。
あっ、いえいえ、お金じゃないですよ。


『お金で買えない価値がある』
逆に言うと『ほとんどの価値はお金で買える』という事ですね。


例えば、『旅行』というサービスは買えるけれども、『たまたま絶好のお天気で、たまたま現地で意気投合した地元の人に絶景ポイントに案内してもらって、夕飯と共に美味しいお酒までご馳走になっちゃいました』という出来事は『旅行』というサービスを買った時には想定出来ません。


それでも、その『旅行』を買った人には、『感動』という付加価値が残ります。


最初にその旅行に決めた時の『存在価値+付加価値』に加えて、さらに『素晴らしい思い出』という『付加価値』が付きましたから、満足度は非常に高くなります。

その旅行というサービスの『存在価値+付加価値』に対して、『その価値を提供してくれて、ありがとう』という支払いをします。

その『ありがとう』を形にしたものが、『価値を交換するための道具=お金』です。(大昔の貝や石です)


旅行業者からの『存在価値+付加価値』に対する『ありがとう』の分だけ『お金』を納得して支払っています。

ですが、『素晴らしい思い出』という『付加価値』に対する『ありがとう』と、その分の『お金』は支払っていません。

その分の『お金』は支払っていませんが、『素晴らしい思い出』という『付加価値』は手には入った訳ですから、『ほとんどの価値はお金で買える』とも言えます。

しかしながら、『素晴らしい思い出』という『付加価値』だけを買おうと思っても、それは買うことが出来ません。



『感動をお届けします』なんて簡単に使ってしまうと、お客様は、その『感動に対する期待』が実現したものとして『ありがとう』という『お金』を支払います。

そして、『感動』しなかった時には、『感動という付加価値』のために支払った『お金』には『ありがとう』が込められなくなり、『ダマされた!』という気持ちが沸き起こります。その結果、クレームや悪い口コミへと変化してしまうのです。

逆に、想定していなかった『感動という付加価値』が後から発生すれば、『ありがとう』という気持ちが伝わらないままですから、バランスが取れません。
受け取っている『価値』と渡したかった『ありがとうという価値』のバランスを取りたくなり、お客様自らリピーターになったり、口コミで他のお客様を呼んできてくれたりします。


『感動という付加価値』は、良くも悪くも働きます。
しかも、良くも悪くも非常に効果が高い『付加価値』なのです。


他にも感動を与える付加価値があります。

それは、商品やサービスに付随する付加価値ではなく、接客や電話や手紙の一言といった、組織やチームのメンバーひとり一人の行動や言動に起因するものです。


たとえ扱っている商品やサービスが同じでも、売り上げが異なるのはその為です。

社員やメンバーひとり一人が『心・気持ち・情熱』を込めて価値を提供しようとしていれば、直接商品やサービスを提供する事とは関係の無さそうな行動や言動にも『心・気持ち・情熱』が込められます。

その『心・気持ち・情熱』が感じられるから、『感動』が生まれるのでしょう。




その『付加価値』による感動は、CS(顧客満足度)では、

不満⇒満足⇒感動⇒感激⇒感謝

と表されます。




『存在価値』を認めてもらったけれども、実際に使ってみて想像以下だったり、悪い方に想像していた通りだと『不満』に感じます。

その時の口コミは、その不満が大きいほど悪い噂として波及します。
悪い噂と言えば、最近はネット上で知らないうちに知らない人が噂を流布するような時代になっておりますので、気をつけましょう。


『存在価値』を認めて『付加価値』が『想像を少しだけ超えているかなぁ〜』っという状態で人は満足します。

『付加価値』が『想像以上だ!』っというときに、人は感動します。

『付加価値』が『想像以上だ!そこまでやるか!』っというときに、人は感激します。

『付加価値』が『泣けるねぇ〜、想像以上だし、自分のためにそこまでやってくれるか!』っというときに、人は『心から感謝』します。


『感謝』というものは表面上の言葉やマニュアルではなく、『心』を込めてはじめて『感謝』です。

ですから、お客様に『感謝』して頂きたかったら、こちらから『心・気持ち・情熱』を込めて考え、行動する事が大切なのです。


感情を動かす=エモーショナルな『付加価値』が多ければ多いほど、大きければ大きいほど、お客様に『感謝』して頂ける可能性も広がります。


旅行の例のように『たまたま‥‥』の『付加価値』は、一見『本当にたまたま』かのように見受けられますが、情熱をもってお客様にもっと価値を提供しようと努力していれば、地元の人々の暖かさに気づき、その『暖かさ』までお届けしようと考える事が出来るでしょう。



『お金で買えない価値がある』


『その価値』を生み出すのは、
あなたです。



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2007年07月31日

自立型相互支援社会5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

今日は、先日アキバの在籍している会社までわざわざお越し頂いて、大変貴重なお話までして頂きましたMr.メンター『株式会社アントレプレナーセンターの福島先生からお借りします。


『経営理念における社会貢献』を組織やチームの柱とする事の大切さは、アキバが毎回のようにお伝えしている事です。

その『社会貢献』という言葉をそのまま経営理念の中に文書化している会社も結構多いのではないでしょうか。


アキバが証券会社で総務部に配属されて人事を教えて頂いていた頃から、《『社会貢献』って言ってもみんな理解してるのかなぁ???》と思ってました。
あっ、すみません。みんなと言うよりも、アキバが理解出来なかったんでした。


取って付けたような『社会貢献』という言葉が、アキバには響いて来なかったんです。


事業を営む上で、その会社が一番貢献できる相手は『お客様』ですよね。
その『お客様』がたくさんいらっしゃれば『社会』といえますね。


そう考えてみたら、組織やチームは『提供すべき価値』をより多くのお客様にお届けし続ける事が使命だという事に気が付きました。


難しく考えたり、複雑に考えてしまうと社員やメンバー全員で理解し合っう事も難しくなりますし、お客様に対してのメッセージにならないですからね。


『貢献』したいのですから、『貢献』したい相手に伝わらないと意味がないですよね。


そうして、改めて、お客様は『どんな価値』を必要としていて、その『価値』に自分の会社やチームならどんな『付加価値』を付けられるかを考えて実践していけば、誰から見てもわかりやすいでしょう。


改めて考えるのですから、社長やリーダーが一人で考える必要はありません。
どうせみんなで理解し合うものですから、みんなで決めてもいいでしょう。


リフレッシュしたくなったら、変えてもいいでしょう。何も普遍的でなければいけないなんて、決められている訳ではないですからね。

「決定」で儲かる会社をつくりなさい


大切なのは『率先して貢献する事』です。
経営理念として『社会に貢献する』と『決定』して、『決定』したら『実践』する事です。

株式会社 武蔵野の小山社長に教えて頂きましたが(お借りします)、『決定』したら『すぐにやる』事が成功への早道だそうです。
1回目に失敗する可能性は50%
2回目はその50%の50%で25%
3回目はそのまた50%で12.5%
4回目はまたまた50%で6.25%
5回目はまたまた50%で3.125%

1回も実行しないと成功する可能性は0%
1回実行すれば50%
1回目で失敗しても2回目なら成功する可能性は75%
3回目なら87.5%
4回目なら93.75%
5回目なら96.875%





まぁ、実際は丁半とは行きませんが、失敗を恐れて実行しなかったり、想定やシミュレーションと言いながら机上のみで実践しないと、こんなに損をしてしまいます。
また、すぐに諦めてしまうのも損です。

Mr.メンターの福島社長は、こう教えてくれました。
「どうせ失敗するから無駄なんていって、何回やってみたんですか?」「100回やってみましたか?」「経験上、20回やり続ければ難しい融資の申請でも通ります。」
※本当はこの後が面白いので、興味のある方は福島先生の講演に、ぜひ行ってみて下さい。

メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術




『率先して貢献する』事が大切です。


目標である『売上や利益』が目的となってしまい、『率先して稼ごうとする』のは、よくある間違いです。

そう、『金くれるんだったら分けてやってもいいぜ』とか『金くれるんだったら教えてやってもいいぜ』という考え方を、さもビジネスライクに言い換えると、『率先して稼ごう』という言葉になりますね。


そういった指示・命令を耳にする事も多いのではないでしょうか。


お客様が存在価値すら認めない商品やサービスで『稼げ!』と指示する事も『稼ごう!』と決めて活動する事もおかしな事ですよね。
必要ないモノを与えて相手からお金を取るのは『押し売り』です。
騙してお金を取るのは詐欺です。


自ら『率先して貢献する事』は『率先して価値を提供する事』であり、『提供する活動をし続ける事』で必要とされ続ける事が出来るのです。


ただし、提供する商品やサービスの『存在価値』を認めて『付加価値』を感じてもらえなければ『貢献する事』は出来ませんから、『心・気持ち・情熱』を込めてお客様の視点で考えて行動する事が大切です。

簡単に言うと、与える前に求めても、相手はメリットも感じなければ、存在価値もわからず、逆にうっとうしいと思ってしまう事すらあるのです。


『あれっ?それって人間関係も同じじゃないですか?』

そんな声が聞こえて来ます。



好きな人に対して、先に物を与えてもお金を与えても『お金基準の価値観』ですから、相手に『気持ち』は伝わらないですね。
こちらから愛情は注がず、相手からの愛情を求めてばかりいても、うまく行きませんよね。

お互いが
『相手に対してどんな価値を提供する事が出来るか?』
と常に思っている人が組織やチームを形成していくと、その組織やチーム内では、誰からともなく協力体制が確立されます。

みんながそう思ってますからね。

何か問題があれば、『自分なら何が出来るか?』っと、たとえその問題が他の人の問題であっても、常に主体的に考えるようになります。

他人の問題は他人でないと解決する事が出来ませんが、主体的に考える事によって解決する為のアドバイスをする事が出来るようになります。


それでは、その組織やチームのサイズが地域社会だったらどうでしょう。
その地域社会にある会社も個人も、家族も学校も、すべてのサイズの組織やチームでお互いに協力し合う体制が確立される事でしょう。

その組織やチームのサイズが、ひとつの国であったら、世界規模であったら、地球規模であったら。



自立型相互支援社会の創設に向けて。


ロハスなコンサルタントとして、当たり前の事かも知れませんが、あえてもう一度。

『率先して貢献しましょう』


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ryozy_akkiy at 23:05|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 自己革新

2007年07月27日

勝とうとしても無駄5

こんばんは、カリマスコンサルタントの秋葉です。

今日は、借りません。


今日は『お金基準の価値観』になってしまった人がもう一つ持っている、『序列の価値観』についてお話しします。


子供の頃から競い合って生きるように育てられてしまった日本人は、知らず知らずのうちに『序列の価値観』が身についてしまいます。

初めはテストや通信簿といった《本来は、全体の中で自分がどの辺りにいるか》を確認する為のものが、「〇〇ちゃんの方が△△くんより上だね」といった教え方をされると、《人には上の立場と下の立場があるんだ》という『気づき』が生まれます。

その『気づき』が種となり、《他人を蹴落としてでもその学校に入学するんだ〜》っという受験戦争を肥やしに成長して、社会人になった時には『お金持っている人=勝ち組=序列は上』という価値観に育て上げられてしまっているのです。


さて、みなさんは《人には上下がある》とお考えですか?

《上下がある》とすれば何を基準にそう考えますか?


日本人はそもそも礼節を重んじて、年上者を敬います。
昔は、村長の長老に相談をして物事を解決したり、おばあちゃんの知恵袋を借りて物事を解決してきました。

そうです!
しっかりと『価値』を提供してもらっていたんです。
ですから、『敬われて』いたんです。


『年上だから上』なんていう『中身の無い年功序列』はありえません。



年功序列ともう一つ『序列』を表しているのが『役職』です。

これまでは、管理型のピラミッド組織を形成するための『権力』を表現する事が一般的でした。
その『権力』による暴力がパワーハラスメントです。

年功序列を基準に『権力』を与えてしまうと、『序列の価値観』の人は部下を命令で言い聞かせ、動かそうとします。
ですから、言葉では「あなたは会社の歯車じゃないんだよ」なんて表面上は口にしながら、「自分の考えと違うからクビ」なんて事を平気でやるんです。

そう、その「クビ」になった社員やその家族、親戚、その社員のファンだったお客様が敵に変わってしまうのに。。。。



組織を強力にまとめ上げるものは、『経営理念における社会貢献』です。『社会に貢献する』という事は、お客様に『とっても必要』とされる『価値』を提供する事です。

その『とっても必要』とされる『価値』に『心・気持ち・情熱』を込められる人が集まってさえいれば、組織は勝手にまとまり、社員やメンバーひとり一人が自ら能動的に変化します。


『序列の価値観』を持って管理型のマネジメントをしても、管理をする人以下のパフォーマンスしか生まれません。

しかも、『お金基準の価値観』の部下と上司であれば、『人として尊敬する事が出来ない上司』の命令も教育も、自分がもらえる『お金』に直結しない部分は聞いてくれません。

『お金基準の価値観』の部下はほぼ全て『序列の価値観』も併せ持っていますから、腹の底では《俺の方がスキルもノウハウも上》とか《何であれしかやってない奴が上なんだ》なんて考えてます。

まぁ、中には『人として尊敬する事が出来る上司』が、カリスマ性をフルに発揮して、たとえ『お金基準の価値観』『序列の価値観』であっても素晴らしい成果を上げる会社やチームもあります。

しかし、そのような会社やチームから、そのカリスマ性を持った上司がいなくなってしまったら、組織をまとめるための軸が無くなってしまいますね。



『勝負』とは、『勝ち』と『負け』を決める事です。

『勝ち取る』という事は、『負けた上に、さらに取られる』相手がいるという事です。


同じ組織やチームの中に『負けた上に、さらに取られる』仲間がいることは健全ですか?

家族という組織の中で『負けた上に、さらに取られる』家族がいても平気ですか?

あなたの住んでいる地域社会(自治会など)で『負けた上に、さらに取られる』ご近所さんがいても平気ですか?

あなたの住んでいる地球上で『負けた上に、さらに取られる』相手がいても幸せですか?


ロハスな観点で見た場合、その『相手』とは人だけではありません。


おっと、ズレてきましたので戻します。


お客様から売り上げを勝ち取ったら、お客様は『負けた上に、さらに取られた』という事です。


同じ組織やチームの中で高い報酬を勝ち取ったら、『負けた上に、さらに取られる』仲間がいるという事です。


同じ組織やチーム内で地位を勝ち取ったら、『負けた上に、さらに取られる』仲間がいるという事です。


そんな人に協力したいと思いますか?



少し前から選挙と言えば『マニフェスト』を大切にするようになりました。

そうです、『マニフェスト』によって、どんな『価値』を提供してもらえるのかを確認する事ができます。


その『価値』に必要性を感じて感情が動けば、『お願いします』っと選んでもらえるのです。


選挙演説で『勝たせて下さい』とか『清き一票を』何てことばかり言ってきたから投票率が下がるのも当たり前です。

どの候補者が勝っても負けても、自分に対して何の価値も感じなければ、無関心になるのは当然ですからね。



事業も政治も『勝つ』事がゴールではないでしょ。




同様に同じ組織やチームの中で、『勝負』をしたり『上下』があっても無駄なのです。

確かに責任を取る事ができる人と、責任を取る事ができない人を区別したり、組織やチームにはまとめ役を担う人は必要です。


ですが、同じ組織やチームの中に『下』とか『負け』をつくる事に意味はありません。

人の上に立って教育するという事は、その教育者よりも上の教え子は育たないという事です。


社員教育を『序列の価値観』で一方的に行っても、それは教育ではありません。


勿論、スキルやノウハウは『知っている人』が『知らない人』に教えればいいですから、一方的かも知れません。
ですが、なんでもかんでも教えていたら『育ち』ませんよね。

そう、難しい問題を自ら調べたり、協力を仰いだりして解決する能力を身に付けてもらう事が『育てる』という事であり、合わせて『教育』です。



初めからスキルやノウハウが高い人なんてほとんど存在しないにもかかわらず、『知っている』から『立場が上』のような感覚を持ってしまっている人もいらっしゃいます。
もし、あなたが《自分もそうかなぁ?》と思われたら、少しだけ考えてみてください。




それを知っている事だけで、『なぜ他の人よりも上なのか?』

『それを知ったのは、あなたが発見・発明したからなのか?』




【勝とうとしても無駄】

同じ組織やチーム内で『勝とう』としても無駄です。

誰かに『勝とう』とすれば、必ず『負けじ』と敵対する相手が登場します。『勝とう』としている人が圧倒的に強ければ、やる気を無くしてぶら下がる人が現れます。


『お金基準の価値観』であれば、他の社員やメンバーに勝って、自分の報酬を増やしたいと思うでしょう。そこに『序列の価値観』が働けば、自分の方が上だと思うでしょう。


それで、組織やチームの目的に足並みそろえて、目標を達成する事が出来ますか?


提供したいモノやサービスを提供し続けて、お客様がより豊かになったり、便利になったり、楽しくなったり、ハッピーになるという事が、『経営理念における社会貢献=存在価値+付加価値』の概念です。

お客様が多ければ多いほど、より広く社会に貢献しているといえます。

この『経営理念における社会貢献』を組織やチームの目的にすると、向かうべき方向は統一化されます。
そうなれば、あとは『心・気持ち・情熱』を込めるだけです。そもそも自ら『提供したい価値』で意志統一されてますので、社員やメンバーは自発的・能動的に『心・気持ち・情熱』を込めるようになります。
そして、自発的・能動的に目的に向かって歩き始めます。
他の社員やメンバーが成功する事も自分の喜びとなり、お客様の喜びもまた自分の喜びとなります。


『経営理念における社会貢献』を組織やチームの柱とすると、社員やメンバーの立場はフラット化してきます。
『誰が上』『誰が下』、『誰に勝てば』『誰かが負ける』といった事は無意味になってしまうのです。




私からあなたへ提供する事が出来る価値。

私のチームからあなた方へ提供する事が出来る価値。

私達日本人から世界へ提供する事が出来る価値。

そして、目の前に展開されている環境破壊。



簡単な第一歩。
それは、率先して貢献する事。


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ryozy_akkiy at 21:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | ロハス

2007年07月23日

フラットな組織〜其の五〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

『フラットな組織ァ
今日も相田みつをさんから、雰囲気だけ借ります。


あのね、フラットな組織だからこそ、組織全体の成長が早いって事もあるんだよね。

権力に関係なく、経営理念に基づいて『意見』や『提案』を受け入れられるから、弱い立場だからって『意見』や『提案』を控えたりしないんだよね。

なぜなら、弱い立場って、ほとんどは権力の序列から生まれているからね。



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ryozy_akkiy at 20:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 自己革新