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2007年09月

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『序列の価値観』


他人に勝る事に無意識の欲求が発生し、他人に勝る事で満足感を得る事。
地位、権力、利権、お金、スキル、ノウハウ、知識など、あらゆる物事に対して他人と比較して《上に立つ》事で満足感を得る。

『序列の価値観』が強くなると、自分が出世するために影響力がある上司には媚びを売り、自分の出世に関係ない上司や自分の出世に邪魔な同僚や部下を陥れようとする事もある。

友達同士でも、自分の方が友達に勝っている事に喜びを感じる。

他人を認めた上で、自らを鍛え上げる事によって上を目指すようになると、『序列重視』に偏った見方では無くなるため、『序列の価値観』は解消される。



『共依存』


思考の枠組みや基準において、自分と他人を分ける事が出来ない。

そのため、他人を〔個〕として認識する事が出来なくなり、結果として自分の〔個〕も見失う事もある。


『共依存』化が進むと、序列が上の人は序列が下の人に対して自分の考え方を強要し、序列が下の人は序列が上の人に依存して生きるようになる。

逆に、序列が上の人から見て自分と異なる考え方を続け人は、自分に逆らっている人と認識するようになり、序列が下の人から見て自分に的確な指示・命令・アドバイスが出来ない人は、能力が無い人と認識するようになる。

つまり、同じような思考の枠組みを持った人同士でまとまっている事が心地良い状態となる。


序列が上の人の考え方に非常に影響を受ける為、一見、謙虚なようにも見える。
しかし、様々な序列が上の人から影響を受けるたびに自らの考え方も変化するため、《言う事がコロコロと変わる人》に見られる事も多い。
しかも、《自分からの視点》で見て、《自分の枠組み》にはめようとし、《自分の立場》で物事を考えている為、自分では気付かない。


基本的に他人に依存しているため、責任や義務は誰かに転嫁しようとするが、自らの権利は主張する。


相手の考え方を理解して、相手が自ら考動する事により、相手が自ら問題を解決する力を付けるように《支援する》事で『共依存』症から解放される。

自分の問題解決を誰かに支援してもらう時には、支援者に問題を解決してもらうのではなく、問題解決のアドバイスを得て、自らの力で解決する。

『共依存』の解消には、先ず《問題の所在》が自分にあるのか、他人にあるのかを明確に区別する事が必要。
相手に問題の所在がある場合には相手が解決出来るように支援し、自分に問題の所在がある場合には他人に支援してもらったとしても、必ず自分で解決する事。


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こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


今日は、心理カウンセラーの東京ビジネスラボラトリー・朝妻秀子先生からお借りして、『共感』と『共依存』に『序列の価値観』や『貢献』といった部分をmixしてお送り致します。

お客様と『共感・共鳴』する事が出来るビジネスが『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』を取り戻す事によって可能になると言うのがアキバの持論です。

その『共感』だと思っていたものが、実は『共依存』という症状かも知れません。

まずは、『共感』と『共依存』の定義から参りましょう。



【共感】


《相手と同じ視点》で見る

《相手と同じ枠組み》で物事を捉える

《相手と同じ立場》に立つ



【共依存】


《自分からの視点》で見ている

相手を《自分の枠組み》にはめようとする

《自分の立場》で物事を考えている



『共感』と『共依存』の一番の違いは、《相手の〔個〕を認めた上》で『共感・共鳴』しようとしているか?、《相手の〔個〕を認める認めないに関わらず》『共感・共鳴』しようとしているか?です。



相手の〔個〕を認めなければ、相手には問題解決能力が無い事になり、結果として『共感・共鳴』しているつもりで自分が解決策を考え、自分の方法を押し付けてしまうというのが『共依存』です。



ちょっと抽象的でわかり辛いですねぇ〜。




それでは、具体例にしましょう。


一番わかりやすいのは、《過保護な親》です。

《過保護な親》は子供の生命力や能力を認めた上で様々な事にチャレンジさせるような事はせず、我が子が困らないように、悩まないように、怪我しないように、好きなように《してあげます。》

我が子が心配で可愛くて仕方がないのはわかります。

でも、それでは子供が自ら困難を乗り越えたり、問題を解決したり、運動能力を高めたり、どうしたら怪我をしない転び方が出来るかを体得する事は出来ませんね。


すなわち、《自立出来ない》子供が育つという事です。


このケースでは、我が子の〔個〕を認めていない親も、従えば良い為に自立出来なくなってしまった子供も『共依存』となってしまいます。


ここで、『序列の価値観』のおさらいです。

『序列の価値観』が身に染み付いてしまうのは、受験戦争を勝ち抜くための教育を、人格が充分に育ちきっていない子供が一律に受けてしまう事が大きく影響しています。

特に受験戦争用に詰め込まれる事は、個性を必要としない事ばかりです。


『何で言われた通りに出来ないんだ!!』って、子供の頃言われた事ありませんか?
もしくは、子供に言った事ありませんか?
もしくは、部下に言った事ありませんか?



実はこの『共依存』というものを先日教えて頂いた時に気付きました。

『序列の価値観』を更に明確にするために必要だったのです。



教育の方法がマニュアル化されればされるほど、一律に『従う人間』が育ちます。
『従う人間』はコントロールしやすいですから、優遇されます。
そして、実は注意しなければならないのは、『従う人間』は『結果』を残すという部分です。


受験戦争用の教育であれば、それに『従う人間』が『結果』を残すのは当然ですが、純粋に『従う人間』ほど《自ら考えて行動する》とか《応用する》といった事が疎かになってきます。

《上の人に『従う』事》で『結果』も残し、誉められますから、『従う』事が楽になってきてしまうのです。


こうして育った大人達が教える立場になれば、もっと『共依存』化が進みます。



実は、ヤバい事に『共依存』と『序列の価値観』は、日本の高度成長期を支えてきた原動力にもなっていたようなのです。

『共依存』では自分の枠組みで物事を捉えてしまうため、個人の限界までの仕事しか出来なくなりますが、『序列の価値観』により《自分が出世するために必要な権力者としての上司》には服従します。『共依存』は自立型の反対で、結果としては他人に依存しますから、上司の命令に『従う人間』です。

そして右肩上がりの経済成長期においては、革新的な変化、もしくは変化に対応する事よりも、経験則に従った方が早く『結果』を残す事が出来たのです。


ですから、組織はトップダウンのピラミッド型組織が上手く機能していたのでしょう。


ところが、21世紀に入り、世は高度情報化により激動の時代となりました。

激動の時代には、様々な変化に対応する力が不可欠ですが、戦後日本の歴史上、皮肉な事に日本人の『共依存』化が進んでしまったようです。


『共依存』化が進むと、基本的には指示・命令をされなければ《動けなく》なってしまいます。

指示・命令をされない場合には、周りの多勢もしくは、権力の強い方に合わせ(依存し)ます。

つまり、自らの能動的な行動や言動が激減して、一般的な物事に合わせたり、一般的に《凄い》とか《偉い》と言われる『序列の高い人』に合わせてしまう為、自らの『軸』を見失ってしまうのです。


『共依存』は、《自分からの視点》で見て、相手を《自分の枠組み》にはめようとして、《自分の立場》で物事を考えますから、『序列の高い人』に合わせた時も、自分に都合が良いように解釈してしまいます。

そう、『共依存』が進むと、大切な『謙虚』さまでも失う事になってしまうのです。


そして、自分の地位を維持するための『不安』から、様々な《先生》に依存し、様々なビジネス本(の著者)に依存するようになり、結果として自らの『軸』や『芯』といったものがブレはじめてしまいます。


そんな『不安』から解放されるために、同僚や部下を陥れるような行動や言動(対人《敵視》)を取ったり、転職や新規事業への目移り(逃避)をしたり、本来あるべきポジションから更に遠ざかってしまうのです。



『共依存』の部下は、上司の話を聞いているようで、身になっていません。最後は自己主張しか出来なくなります。

『共依存』の上司は、部下の話は聞くと言っても聞いてません。最後は自己主張しか出来なくなります。

これは、先輩と後輩、親と子でも同じです。



実はこの『共依存』とは、人間関係の依存症状で、アキバ的には『他人依存症』と解釈出来るものと考えております。


株式会社アントレプレナーセンターの福島先生に教えて頂いた、今後目標とすべき『自立型相互支援社会』の真逆です。


症状としては、次のようなものが挙げられるそうです。





【共依存の症状】

‥切な高さの自己評価を体験できないという自己愛の障害

⊆己と他者の境界設定が出来ずに他者に侵入したり、他者の侵入を許したりするという自己保護の障害

自己に関する現実を適切に認識する事が困難であるという自己同一化の障害

ぜ己の欲求を適切に他者に伝えられないという自己ケアの障害

ゼ己の現実(年齢や状況)にそって振る舞えないという自己表現の障害





その結果、次のようなデメリットが生じるそうです。


・自分の視点からしか物事を見ようとしないので、視野が狭い。

・自分の枠組みで物事を捉え、相手の行動が自分の枠組みから外れる事を恐れる。

・自分の立場にしか立つ事が出来ないため、相手が理解出来ない。

・自分が助けてあげなければ、相手はやっていけないのではないかと心配する。

・自分の事を愛してくれるように、承認してもらうための行動をする。

・相手の為だと思って取った行動でも、相手が不機嫌になったりすると、自分の行動を簡単に変える。



『共依存』や『序列の価値観』を排除するには、本気で相手を認めて、本気で相手が自立して成長するように、常に考動しましょう。


長くなりましたので、今日はこの辺で。



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こんにちは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


ここのところ、陰湿な事件や、残虐な事件が特に増えてきましたねぇ。
そんなニュースを毎日のように耳にするのは健康にも悪いので、少しずつでも減らすためのお手伝いが出来ればいいなぁ〜っと思います。

そこで今日は、『序列の価値観』と『不安』について考えてみたいと思います。




【序列の価値観】


《無意識に人を上下や勝ち負けで見てしまう感覚》を『序列の価値観』と呼んでいます。
特に日本人は、受験戦争において『他人に勝つ』ための教育を受け続けた事により、少なからず身に染み付いてしまっているように見受けられます。


偏差値の高い学校に入る権利を勝ち取る事で誉められ、通信簿や試験で同級生と比較され、人間的成長よりも《点数》重視の教育を受けて育った結果、『序列の価値観』が染み付いてしまいます。


『序列の価値観』が染み付くと、何でも人の上に立てる事に結びつけて優越感を感じるようになります。


他人より少しでもノウハウを知っている事

他人より少しでもテクニックがある事

他人より少しでもスキルが高い事


勿論、地位や所得については当然の事ながら、優越感を感じます。





【不安】


以前、「動物からお借りしますの巻き」でご説明致しました通り、『不安』には他の感情を引き出す作用があります。


動物は『知らない』環境に連れて行かれたり、『知らない』人に合わせられたり、『知らない』物を近づけられたりすると『不安』になります。

『知らない』という事はリスクコントロールが効かない状態、すなわち、《次にどうすれば良いのかわからない》状態を指します。


『わからない』状況が続くといろいろ考えても結論を出す事が出来ず、感情が不安定になるため、『不安』になるのです。

その『不安』な状態が継続すると、はじめは『脅え』ます。

『脅え』た状態が継続すると、ますます感情が不安定になりますから、その状況から『逃避』しようとします。

『逃避』しても逃げ切れず、追い詰められてしまうと感情はもっと不安定な状態になり、『不安』要素を『攻撃』する事によって目の前から排除しようとします。


『わからない』
 ↓
『不安』
 ↓
『脅威』
 ↓
『逃避』
 ↓
『攻撃』


この一連の感情の変化や行動は、人間でも同じように現れます。






【『序列の価値観』+『不安』】


本来は《無限の可能性を持った》子供達が、他人と《点数》によって比較されて育てられています。
他人よりも《点数》が高ければ誉められますが、他人よりも《点数》が低ければ「《何で》出来ないんだ!!」っと怒られる事も多いようです。

学校教育だけではなく、家庭教育においても、「《何で》言うことを聞けないの!!」っとか、「《何で》出来ないの!!」なぁんて、巷で良く耳にする言葉ですよね。


特に良くないのは、教える立場の人が《何で》を多用する事です。
(勿論、そればかりではありませんが...)


例えば、あなたが一生懸命努力しているにも関わらず、手品が出来なかったと仮定します。

あなたは寝る間も惜しんで練習していましたが、そんなあなたの努力している姿なんて見も聞きもせずに、「《何で》出来ないんだ!!」っと頭ごなしに言われたらどうですか?

ほとんどの人は、その《何で》の部分がわからないために出来ないだけなのです。
《何で》がわかっていても出来ないのは、その《何で》の部分を細分化して1つずつクリアする方法に気づいていないだけなのです。


それを、《何で》?《何で》?っと責め立てても、『わからない』事で追い詰めているのと同じ事ですよね。


かわいそうに、そんな『不安』に追い掛けられるような生活を、まだ人間性の出来上がっていない、人格が出来上がっていない幼少期から送っていれば、子供達はさぞかし『不安』でしょう。


さて、社会ですから大人も同様です。

頑張って、頑張って、働いて来たら、会社は銀行から貸し剥がしを受け、社員はリストラされ、おまけに《勝ち組》《負け組》と個人の私生活にまで『序列』をつけられて、さぞかし大人も『不安』だったでしょう。
(過去形が正しいとは思いませんが...)


『不安』な上に、子供は受験戦争に勝たなければダメ出しを喰らい、大人は地位やスキル、ノウハウ(場合によってはルックスまで)で他人に勝たなければ《負け組》のレッテルを貼られてきました。


その結果、《人の上に立つ事》が出来ない事に対して、強い劣等感を感じるようになります。
強い劣等感を感じつつ、自分の将来に対しての『不安』に追い詰められると、他人を《自分が上に立つ、もしくは自分が上に立ち続ける》ための阻害要因として『脅威』を感じたり、『敵視』するようになります。


この社会的な対人『脅威』と対人『敵視』を明確に感じ取っている方は少ないでしょう。
ですが、ほとんどの場合は無意識に『脅威』か『敵視』を感じて反応しています。


はじめは小さな組織内で《自分が上に立つ、もしくは自分が上に立ち続ける》ために必要な人とそれ以外の人との選別が無意識の内に行われます。

小さな組織とは、学校で言えば友達同士や同じクラス程度の人数の組織です。社会人の場合は、同期入社同士とか、同年代同士といったところです。


そして徐々に、より大きなサイズの組織にまで選別が進むようになります。


学校や会社といったサイズの組織の場合には、《自分が上に立つ、もしくは自分が上に立ち続ける》ために特に必要ではない人に対してでもコミュニケーションを取る必要がある距離にいます。

地域社会や、街中、電車の中といった所では、特にコミュニケーションを取る必要性はない事から、他人は《自分には関係の無い人》と選別するようになります。

《自分には関係の無い人》ですから、電車に乗る時は降りる人なんかお構いなしで「我先に」乗り込みます。
車は道を譲りませんし、電車でお年寄りや妊婦さんに席も譲りませんし、倒れた人も助けません。

「そんなの関係ねぇ〜」なのです。

そんな大人が、最近どれだけ増えた事でしょう。
悲しい現実です。



しかしながら、人の感受性は様々ですから、人によっては地域社会のような大きな組織内においても、『関係ない』とする事が出来ず、対人『脅威』や対人『敵視』を感じてしまう場合があります。


家族というサイズの組織では、対人コミュニケーションを取らざるを得ません。

家族内で対人『脅威』を感じはじめると、自らの部屋に引きこもるか、家出をして『逃避』するしかなくなります。

家族内で対人『敵視』にまで発展すると、家庭内暴力が発生し、場合によっては殺人事件にまで発展してしまいます。


同様に、地域社会のような大きな組織内において対人『脅威』を強く感じるようになると、家の中に引きこもります。

地域社会で対人『敵視』にまで発展すると、通り魔などの事件につながります。通り魔は大袈裟かも知れませんが、地域社会において軽く対人『敵視』を感じ始めている人は、街中で何も関係のない人まで睨んだり、喧嘩っ早くなっていたりします。


地域社会において、軽くでも対人『脅威』を感じている子供が、家族から《何で》?《何で》?っと責め立てられ、追い詰められるような状況が続けば、『攻撃』に変化するのも当然です。
非常に冷たい言い方かも知れませんが、当然です。


『序列の価値観』と『不安』に追い詰められて、精神力や人間力が未発達の人が、言うことを聞かない子供や配偶者に対して『攻撃』してしまう事も、偶然ではありません。


学校や会社において、《いじめ》や暴力行為、パワーハラスメント等が起こってしまう事の原因も、『序列の価値観』と『不安』の関係から説明出来てしまいます。


そんな『序列の価値観』と『不安』ですが、実はまだ今ひとつしっくり来ない部分も感じています。
そんな中、昨日2007年9月22日、心理カウンセラーの東京ビジネスラボラトリー・朝妻秀子先生から、『共感』と『共依存』というものを教えて頂きました。

この『共依存』というもの。
やはりコンサルティングに心理学が必要になってきていることを改めて実感させてくれるものでした。


そこで次回は、心理カウンセラーの東京ビジネスラボラトリー・朝妻秀子先生からお借りして、『共感』と『共依存』に『序列の価値観』や『貢献』といった部分をmixしてお送り致します。


お楽しみに。



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こんにちは、カリマスコンサルタントのアキバです。


ちょっと遅い夏休み中なので、今日は短めに。



最近、《値上げ》というニュースが増えてきましたね。

少し前までは金属や原油を中心とした価格高騰が目立ってましたが、最近はお菓子や食品、飲料などの身近なモノの値上げが目立ってきました。


中でも、アルコール飲料や緑茶飲料、お菓子などは『プレミアム系』を発売する事による値上げが目立ちます。


単純に原材料高をメーカーが吸収しきれない理由による値上げでは、『本来の価値観』に再び気づく事は出来ませんが、《従来品とは違い、こんな付加価値を付けてみました!》っという『プレミアム系』が続々と発売される事で、消費者側も単に安ければ良いという時代がすでに終焉を迎えた事を確認できるでしょう。

ひとりでも多くの人が『本来の価値観』に再び気づいて頂けるという事は、嬉しい事です。



但し、人体に悪影響のある食品添加物の使用や、有害物質の含有量の偽装、使用材料の偽装といった《自らの仕事に誇りを持てないような事》をしているメーカーが存在しているのも事実です。


《そんなの関係ねぇ〜!》

なんて、楽に儲けられる手段や方法、テクニックばかり追いかけるのは止めましょう。
高度情報化社会においては、すぐに見抜かれますよ。




大切なのは、

例えばメーカーなら、自分が自社の製品の一番のファンであり、情熱と誇りを持って仕事をしている事。


例えば小売店であれば、自分が一番のファンである商品ばかりをセレクトして仕入れ、その商品の良さを、情熱と誇りを持って具体的にお客様に伝えて行く事。


『本来の価値観』を持って『心・気持ち・情熱』を込めて、お客様のために貢献するには、やっぱり自分からですね。


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こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


今日は、アキバが何故カリマス(借ります)コンサルタントと名乗っているかを説明させて頂きます。


以前ご紹介させて頂きましたテキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様の著書『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』にも書かれています通り、ほとんどのビジネス本やコンサルタントが使っている理論は、誰かしらが昔編み出した理論を名前を変えたり、多少のアレンジを加えた程度のものがほとんどです。

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?

(こちらからご購入頂けます)



しかしながら、コンサルタントというお仕事は「教える」という感覚が強いのか、人の上に立ったものの言い方をする人が多いものです。

アキバもはじめは先輩方を見習い、「それが正しいのかなぁ〜」っと、ぼんやり思っておりました。


しかし、『本来の価値観』と『お金基準の価値観』、さらに『序列の価値観』に改めて気づきだし、少しずつ思いが変わりました。


『序列の価値観』は、士業や教師、政治家、そしてコンサルタントのように《先生》と呼ばれる人達に強く現れやすい価値観です。

また、急に昇進が決まって、自分の意識的なキャパシティ以上の責任が発生した時にも強く現れる事があります。


先生と呼ばれる事により《自分の方が立場が上》っと無意識に思ってしまったり、急に管理すべき部下が増えた事に対して、虚勢を張って《自分の方が立場が上》だとアピールしたりしてしまうのです。


この《自分と相手を上下で分ける》感覚は、実は日本人の場合、子供の頃からの受験戦争用の教育を経て、少なからず身に染み付いてしまっています。(もっと遡ると、猿も序列社会を形成しますが‥‥‥)


それが強く出るか、抑制出来るかという事です。


アキバは、何とかして抑制する必要に迫られました。
お客様のために少しでも多くのスキルやノウハウ、理論、テクニックを《使える》状態になりたかったからです。



ですが、『序列の価値観』は邪魔をします。


《自分の方が‥‥‥》っと。


自分が知ったからと言って、別に偉くもありませんし、誰の上に立つ訳でもありません。

自分が《使える》ようになったからと言って、別に偉くもありませんし、誰の上に立つ訳でもありません。


所詮、ほとんどは誰かが編み出したスキルやノウハウ、理論、テクニックですから、場合によっては《使える》人にお願いして協業化した方がお客様のためになるのです。

高度情報化社会において、より専門的なスキルやノウハウ、理論、テクニックが求められるようになった現在においては、むしろ積極的に外部ネットワークを駆使した方がよくなりました。


そうして、いろいろな専門家の方にお願いをするうちに、気がつきました。


まずお願いした専門家の方々の意見を『謙虚』に受け入れる事で、仕事全体がスムーズに進む事に。


すると、一緒にお仕事をさせて頂きながら、同時にいろんな事を教えて頂けるようになりした。

「頂けるようになった」のは、自分が『謙虚』に受け入れる状態に変わったからです。

自らの《受け入れ体制》が整った感じです。

それまでは、「他人任せで面白くない」と思ったり、《勉強している自分》に酔って《使える》ようになる事がゴールになってしまっていました。



《使える》ようになるだけでは、何の価値もありません。
知っていても、何の価値もありません。



我々コンサルタントは、《使える》スキルやノウハウ、理論、テクニックを駆使して、お客様に『真の豊さ』を手にして頂くために仕事をしています。


ですから、積極的に外部ネットワークの方々とも相互支援をさせて頂く事が大切なのです。




誰かが編み出したスキルやノウハウ、理論、テクニックは『謙虚』にお借りする。


自分が使えないスキルやノウハウ、理論、テクニックを持っている方のお力を『謙虚』にお借りする。



『謙虚』にお借りする事により、お客様に対して、より効率的かつ効果的にサービスを提供する事が出来る。




カリマスコンサルタント アキバです。



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迷うな止まるな振り向くな



信号の黄色


道路の合流地点


駅の改札


エスカレーターを降りたあと


電車に乗ってすぐ


電車を降りてすぐ



そして何かを『やる』っと、決めたあと







あっ、そうそう、悪い事は『やる』っと決めないでね。

もし決めちゃっても、悩んで、迷って、止まって、振り向いて、戻ってね。



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こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日は借りません。


経営計画を機軸として、『経営に役立つ会計』を行う会計事務所が増えてきました。

そこで本日は、《お客様本位の経営計画書の作り方》をお届けします。


《お客様本位の経営計画書の作り方》

【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。

上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。

ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。


ざっと、このくらいでしょうか。
あまりボリュームがあり過ぎても読みませんし、セクションが多ければ自ずとボリュームも増えます。
無理にボリュームを出そうと思うと、他の会社のパクりばかりになってしまったり、辻褄の合わないものになったり、同じ事の繰り返しになったりします。



組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言したものが『経営理念』であれば、それはその組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事を表します。
確かにセクションが多かったり、取り扱っている商品やサービスの種類が多ければ多いほど、特定の商品やサービスではなくお客様に提供する全ての商品やサービスを網羅した表現になりますので、「そのものズバリ!」っという訳にはいきません。
しかし、お客様が聞いて《わかった!そう言う会社か!》っと思って頂ける事が大切です。
そして、お客様から選ばれるためには、お客様の感情を動かす『エモーショナルな価値=付加価値』をどのように伝えるかがポイントになります。
その組織やチームが提供する商品やサービスの『存在価値+付加価値』を支持して頂けるお客様が多ければ多いほど、本業が社会的に貢献していると言えます。



ES(社員満足度)に関する記載は不要です。

その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーであれば、目標を達成する事こそが自らの満足⇒感動⇒感激⇒感謝に繋がるからです。

目標を達成したという事は、お客様が満足してくれたか、感動してくれたか、感激してくれたか、感謝までしてくれたかという事ですから、社員やメンバーとも共感・共鳴している状態になるのです。

ですから、CSとESは一体となり、結論としてCSを大切にすれば良いことになります。


『お金基準の価値観』であれば、利害関係は相反しますのでCSとESは別物になってしまいます。



現在の組織がピラミッド型であれば、役職が上の人ほど、その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に対する『心・気持ち・情熱』が強く、大きい必要があります。


ピラミッド型の組織の場合、『序列の価値観』による権力が働きますので、部下が一生懸命その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んだとしても、権力を持っている上司がいつも『お金基準』でしか事業を見ていなければ、たとえ部下がその上司に従っていたとしても結果的に組織力を発揮する事が出来ません。

『権力』によって統治しようとすれば、「従う部下」が育ちます。
「指示・命令に従いなさい」というように育てれば、「命令に従う部下」が育つのは当たり前です。
しかし、往々にして上司は部下に対して、こんな事を言います。


「君達ひとり一人が経営者だと思って、自発的に仕事をしてくれなければ‥‥‥」


そして、普段は従うように育てられている部下は困惑しながらも、こんな事を言います。


「ちゃんと指示してくれなきゃわかりません。」


そこから先はご想像の通りです。

従わせようとしていれば、従う者が残り、育ちます。


社員やメンバーが集まって組織力を発揮するには、お互いが『個人』としての能力や性格を認め合い、能動的に相互支援する必要があります。

その《お互いが『個人』としての能力や性格を認め合う》ために、その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んでいるという共通の『熱き思い』が大切なのです。


『本来の価値観=存在価値+付加価値』をベースとした経営理念を基軸とするだけです。


『お金基準の価値観』では、お客様と会社も、会社と従業員も、従業員同士も利害関係が相反します。


給与で部下を釣って管理しようとすれば、部下同士の給与の取り合いに気持ちが揺らぎます。

そのうち、「あの上司はろくに仕事もしていないのに給料が高すぎる」なんて言い始めます。

会社の利益を一番に考えれば、クズのような材料を工夫して高く見せて売り付けるようになります。

そうして得た利益を難民援助などとして寄付する事で、社会貢献企業だと言い始めます。



本当の意味の《お客様本位》。

本当の意味の『社会貢献』。


ほんの少しでも考えて見て頂ければ幸いです。



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こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


今日は『仮説がその通りに実証される確率』を面白く書いて頂いている、テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様からお借りします。



『一度決めたことは最後までやり通せ!』


《中途半端で投げ出して、あちこち手を出しても結果はついて来ない》という意味で良く使われる言葉ですね。



しかし、目的に向かって達成すべき目標があり、その目標を達成するための一つの手段であれば、

,泙困笋辰討澆
検証して
修正もしくは中止するな未亮蠱覆鮃佑┐
ナ未亮蠱覆鬚笋辰討澆


事が大切なようです。



マーケティングに遊ばれてしまう組織やチームは、往々にしてお客様と競合他社、自社の分析(3C分析)に分析を重ね、仮説を立てた上にその仮説を検証したりします。


以前にもご紹介致しました株式会社 武蔵野の小山社長様も、『決定で儲かる会社を作りなさい』でおっしゃっている通り、『実行』をしなければ成功も失敗もありません。

「決定」で儲かる会社をつくりなさい


統計→分析→仮説→分析を繰り返しているうちは『成功』しないのです。




ビジネスにおける『リスク』とは、投下した資本がプラスにもなり、マイナスにもなります。
投資における『リスク』と同じです。



テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様の著書『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、綿密なマーケティングから戦略を練り上げる事に時間を割くよりも、ポートフォリオを組んで実行と修正を繰り返す

『やってみなければわからない戦略』

というユニークな戦略を教えて頂ける書籍です。


なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?

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『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』の中には《従来のピラミッド型組織から、高度な専門家が連携して形成するフラットな組織への転換》っといった部分については触れられておりませんが、組織の中で《「強いコミットメントを持った個人のアイデア」が組織におけるアイデアのポートフォリオ》であると書かれています。

その「強いコミットメントを持った個人」とは、まさしくその組織やチームの事業目的=経営理念における社会貢献≒『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んでいる社員やメンバーの事でしょう。

『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが多ければ多いほど、組織としては分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。


『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが出すアイデアが多ければ多いほど、ビジネスモデルとしても分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。


逆に、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーがリーダーや社長だけであれば、一つのリスクに対してのみ投資をしているのと同じです。


あなたは、実際に《確実に大きく儲けられる商品》に投資をして、一回も損をせずに勝ち続けている人を何人ご存知ですか?
(ビジネスの場合には、勝ち負けではないですが………)


ほとんどの投資家(一部投機も含みます)の方は、ロスカット(損切りポイント)を決めておいて《マイナスを少なく、プラスをそこそこに、もしくはプラスを大きく》決めた上で投資しているのではないでしょうか?


ですから、『やってみなければわからない戦略』なのです。


ポートフォリオを組んで分散投資して、運用実績が上がってきたものを検証して増やし、運用実績の上がらないものを検証して減らすのです。


そんな『やってみなければわからない戦略』を実践する場合にも一番大切なのが、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーで組織やチームが構成されている事です。

『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観=存在価値+付加価値』です。


すべてはお客様のために。



『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、20冊以上の参考文献も紹介されているユニークな本です。

秋の読書週間にどうぞ。

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?




人気かな?

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