2007年10月

2007年10月30日

『共依存』が広がっている重要な手掛かり5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


今日は、まず非常に興味深い《承認欲求》(同志社大学政策学部教授・太田 肇 先生著)をご紹介させて『いただきます』


承認欲求―「認められたい」をどう活かすか?




スキルやノウハウによって成功するプラスのリスクに対する実績を承認する『表の承認』と、失敗せず損失を発生させないマイナスのリスクに対する実績を承認する『裏の承認』、他にも『日常の承認』『キャリアの承認』『負の承認』など面白い切り口で現代日本の社会風土(あっ、すみません。一部の中小企業診断士の先生方は、『風土』は土地や地方に帰属するもので、社会や組織に対しては『文化』という言葉の方が適切だっ!なんてご叱責賜った事がありましたが、一般的には使われている言葉なのでそのまま使わせていただきます。)を切っている、非常に興味深い逸冊(一冊)です。


《承認欲求》の中には、高度情報化した激動の時代には、自立した個が有機体的に支援しあう組織が必要という部分や、『お金基準の価値観』らしきものが存在する事、『序列の価値観』らしきものが存在する事といった、非常に嬉しい事に私と同様の考え方も多く書かれています。

しかし、残念な事に「会社の理念に共感したからといってがんばるともかぎらないのである。」という行(くだり)があります。

組織やチームの理念が関係ないとするならば、その組織やチームが向かうべき方向はどのように決めるのでしょうか?


んっ?

ちょっと待ってくださいよ?


ここで太田先生がおっしゃりたいのは、そんな事よりも《他人から認められたい=承認欲求が強い》人達が増えて、現代の日本社会が形成されているという事でしょう。


だとすると、自立して積極的に貢献しようとする気持ちが自分の腹の底から湧き上がる『自己の理念』とか『信条』といったものが揺らいでいる、もしくは失われている、もしくはそういうものの存在にすら気付いていない人達が増加した事により、日本社会が他人に認められなければ不安で不安で仕方ない人達で溢(あふ)れているという事になります。


そうです。

まさしく『共依存』が広がっているという事です。

より多くの人達を理解して認め合いながらお互いの長所を活かし、短所を補い合おうという『自立型』の人よりも、自分の領域と他人の領域に線引きが出来ない状態で自分の存在を確かめて安心するために《自分を認めて!》っという人が増えてきたのです。


たぶん、太田先生は経済や政策等の分野に特化して研究されていらっしゃるので、《認められたい》という人の気持ちを細かく分析して《承認欲求》という形でまとめられたのでしょう。


そうであれば、「会社の理念に共感したからといってがんばるともかぎらないのである。」という行(くだり)は、《認められないと動けない≒共依存》をまず最初に改善しなければ、もはや『自立型』を目指すのも困難だという事を著しているのかも知れません。

悲しい現実なのでしょうか?


《承認欲求》の本の中には、どうすれば他人から承認を得る事が出来るか?という説明が書かれていますが、それは『依存型』社会を生き抜くためのノウハウです。


『依存型』から『自立型』に変えるためのノウハウとまではいきませんが、《シリーズ『共依存』△隆き》でお伝え致しました『共依存』発見・改善トレーニングをお試し『いただきます』と、必ず何かしらのヒントにお気づきいただけるものと思います。

是非、お試しくださいませ。



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2007年10月26日

成功するMAS監査5

こんばんは、アキバです。


本日は、昨日に引き続き成功するMAS監査をお送り致します。


それでは早速、昨日の問題の答えから参りましょう。

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけず、失敗した』

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただいて、上手くいった』

さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?




ヒント。
『考え』ではありません。




答えは、『感じ』とか『思っ』となります。


必要性というものは『考えている』段階では迷いがあります。
まだ本当に必要か否かを判断しかねている時に、他と比較検討したりしながら自分が納得するポイントを探している状態です。


『感じ』たり『思っ』たりすると、『心』が動きます。

なぜなら、どちらの文字にも『心』があるでしょ。なんちゃって。


『考える』より『感じる』方が人は自分を失わずに動けるのです。

『あなたの考え方に共感した』人は、あなたと同じ考えだったか、あなたの考え方が素直に頭の中に入った人でしょう。


『考えるより感じろ』です。
(どこかで聞いた事がある方もいらっしゃいますね?)


さてさて、MAS監査に戻りましょう。


《すべてお客様本位で…の巻き》でもお伝え致しました通り、経営計画を立てる前に整理しておくポイントがあります。


〃弍塚念
∋般拭淵潺奪轡腑鵝
事業目的
せ業目標
ス堝扱弉

非常にザックリと挙げると、上記のようになります。
(詳しくは「すべてお客様本位…」をご覧ください)


ここで一番間違いやすいのが、『目的』と『目標』の定義付けです。


お客様に提供し続けたい『本来の価値=存在価値+付加価値』を、その会社全体としてまとめたものが『経営理念』です。
それを各セクション毎や、商品やサービスの分類毎に『枠組みを小さくする事により、より具体的にしたもの』が、事業目的です。
より具体的にしたければ、各商品やサービス毎のコンセプトに落とし込みます。


『目的』が決まったら、それが実際に『お客様』から『ありがとうの対価』としての『お金』をいただけているかを見る指標を作らなければなりません。

それが『事業目標』です。
ここではじめて『数字』が登場します。

※本来はその事業を継続し続けるための利益計画までを、ここで策定します。

※目標金額を決定するためには、全ての商品やサービスの目標数量に単価を掛けて合算します。



《いくら儲けたいから、コレを何個売らなきゃならない》

っといった目標設定は、『お客様の視点』に関係なく決めたものであり、それを受けた従業員は『受動的』に従うのみとなるため、結果として『自立した経営者意識もしくは起業家意識』を持った人材が育ちません。
(営業会社で、バリバリのトップダウン型の組織で、従業員はその名の通り「従って」いればいいという会社なら、それでもOKです)



さて、目標設定が具体的に細かく完成したら、その『数量』を実現するための『行動計画』を策定しましょう。

ここまでくれば、もう安心です。

『何を』×『何個』売るには、どのような『行動』が必要か?

年間→半期→四半期→月単位→週単位→日々の順に落とし込んで策定しましょう。


さて、それでは逆に遡ってみましょう。


どんな行動が出来たから、あるいはどんな行動が出来なかったから、『目標数字=予算』に対する『実績』になったのか?
『行動計画』の予実管理なら一目瞭然ですね。


実は『お金基準』だけで管理する事は合理的ではないにも関わらず、『金額の目標』に対する予実管理だけしか行っていないケースが『失敗するMAS監査』の典型例なのです。



向かうべき場所を教えてくれるのは、

『経営理念』

です。


達成すべき『目標』に近づくか否かを見るには、

『行動管理』

です。


勿論、会社の血液である『お金=資金繰り』は、常に見ている事が大切です。


最近はMAS監査にBSC(バランススコアカード)を用いる先生方もいらっしゃいます。

お客様の視点や行動管理の手法がシステマチックに取り入れられるため、非常に良い事です。


しかし、実際に詳細な項目の抽出を、限られた人数でなんとか頑張っていらっしゃる小規模な企業に実践していただくのも物理的に難しいでしょう。

「ただでさえ時間が無いのに、そんなことやってられるか〜」なんて声が聞こえてきます。


そこで社員やメンバーが本気で『心・気持ち・情熱』を込めて、お客様のために仕事をしているか否かが重要なポイントになります。

本気であれば、自発的・能動的に自らの行動管理をするようになります。

そして、それを生み出す『経営理念』に対する『共感・共鳴』が組織のベクトルを合わせ、組織内相互支援を生み出すのです。


成功するMAS監査


シリーズ´↓


でした。


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ryozy_akkiy at 22:42|PermalinkComments(0)TrackBack(0)MAS監査 | 組織論

2007年10月25日

成功するMAS監査5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


今日は一昨日に引き続き、税務会計業界のお話です。


顧問先企業を「倒産させない」「成長させる」っと本気で『心・気持ち・情熱』を込めてアドバイスするサービスが、MAS監査です。




「えっ?」っと、思わず「何言ってんだコイツ?」と口から出てしまった税理士・会計士の先生方もいらっしゃるのではないでしょうか?

あるいは、「うちを見てくれている税理士は、うちのために『情熱を込めて…』なんて感じの人じゃないよ。」っという方もいらっしゃるでしょう。


まぁ、実際問題、企業における問題点はその企業が自ら発見し、自ら解決出来るに越した事はありませんから、「税務会計だけを安くやってくれればいい」という企業もあるでしょう。


ですが、税理士事務所や会計事務所としての『経営理念』から業務を見たらどうなるでしょうか?

税務会計業界は、主に扱うものが数字であり『お金基準』ですので、『経営理念』や将来のビジョンを明確に持っていらっしゃる割合が、他業界に比べて非常に少ないようです。


特に主に扱っている数字が『お金』であり、それによって『お金』を『いただきます』ので、価値基準も『お金基準』になりがちです。


『お金基準の価値観』で単年度経営計画を立てると、

・いかに効率的に儲け、
・無駄を排除し、

・付加価値としての売上(人件費は通常業務でも発生するため、差し引いて考えれば、ほぼ利益)を上げていくか?

といったものになるでしょう。


確かに財務面では正しいでしょう。

しかし、一番肝心な『お客様』に対する理念とミッションは存在しません。

所員(社員)をまとめる求心力もありません。


《『お客様に対して』どのような商品やサービスを提供し続けていくのか?》

単純明快、それが決まっているのといないのでは、180℃違います。


単純に自社の売上・利益を基準に考えれば、出来るだけコストは下げたいですよね。
そして、パッケージを良くして「××地鶏」なんて書いちゃったりして、高く売る。
人件費ももったいないから、臨時収入は親方のポッポに入れちゃって、従業員には「大変だぁ、大変だぁ」っと資金繰りがきつそうに見せたりして低賃金を貫いて。
挙げ句の果てに、文句のある従業員は辞めてもらって結構なんて。。。

それでも会社が儲かれば経営計画としては「目標達成!バンザーイ!」です。

『お金基準の価値観』で、「企業の一番の目的は利潤の追求です。」っと、どこかで聞いたような事を全面に押し出すと、お客様や従業員と会社の利害関係は相反します。

また、従業員も『お金基準の価値観』であれば、自分の給料が仕事の目的になりますので、《成果主義を導入してモチベーションを上げよう!》なんて事をすると、「暴走」します。

右肩上がりの成長企業であれば、イケイケドンドンで成果主義の効果も上がり会社と社員のベクトルは『お金基準』で統一されます。
しかし、売上が伸び悩んだとき(=給料の原資が増加しなくなったとき)に、こんな意見(愚痴?)が聞こえてきます。


「あいつより俺の方がやってるのに…」


こんな声が聞こえ始めたら、組織崩壊が始まります。

『お金基準の価値観』には組織をまとめる求心力が無いという証拠です。
組織が崩壊してしまえば違う意味で「バンザーイ」でしょう。
お客様の信用を失えば、両手を上げて降参でしょう。


組織の単位を地域社会や、国、世界全体と広げて考えても同じ事が言えますが、これについては長くなりますので、別の機会に改めてさせて『いただきます』


さて、それでは《『お客様に対して』どのような商品やサービスを提供し続けていくのか?》が決まっている組織やチームの場合はどうでしょうか?


毎回同じ事の繰り返しで恐縮ですが、その組織やチームでなければ提供する事が出来ない『付加価値』と、その商品やサービス自体の『存在価値』を総合的に宣言するものが『経営理念』です。

その『経営理念』に『共感・共鳴』する社員やメンバーが集まった組織が理想的な組織です。


その組織やチームでなければ提供する事が出来ない『存在価値+付加価値』の商品やサービスを提供し続けたいと思う『心・気持ち・情熱』が、お客様に伝わったとき、『満足・感動・感激・感謝』の利害関係は一致します。

お客様は『ありがとう』の対価としての『お金』を喜んで払いますし、その『お金』を通じて社員やメンバーはお客様の『ありがとう』という『感謝・感激・感動・満足』を確認する事が出来て、組織やチーム全体としても、その『感情』で『共鳴』しあえるのです。


「あれっ?税理士事務所や会計事務所のお話じゃなかったっけ?」っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。

少し業種を捉える枠組みを大きくして見て下さい。

お客様から『お金』を『いただく』というレベルの枠組みでは、業種は関係ありませんね。


まず第一に、《事務所として『誰がお客様』で、『何を』『どれだけ』提供する事により、『お客様』に『どうなって』『いただきたいか?』》をまとめてみましょう。

それが『お客様』が望む事と一致していれば、『お客様』は喜んで『お金』を払うでしょう。


そして、肝心要なのが『お客様が望む事と一致している』っという事です。
すなわち、《お客様の『経営理念』を理解し、お客様が向かっている方向がわからなければ、『お金基準』の数値目標自体が適正か否かの判断が出来ない》という事です。


実は、税務会計業界で一般的に使われる『付加価値』と、私の言うところの『付加価値』は、その意味合いが異なりますので、ご理解いただきにくい方もいらっしゃると思います。


税務会計業界の『付加価値』は、

付加価値=生産売上高ー(材料費+購入部品費+外注加工費)

とか

付加価値=売上高ー商品原価

とか

付加価値=経常利益+人件費+賃借料+租税公課+減価償却費

というように『お金基準』で表します。


私の言うところの『付加価値』は、

商品やサービスそのものの『存在価値』を高める『エモーショナルな価値=それによって感情を動かされる価値』

を指しています。


定量的か定性的かで見れば、やはり定量的な部分が中心の業界ですから、論理性に欠けるように見えるのかも知れません。




それでは、こんなのはどうでしょう?


『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけなくて、失敗した』

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけて、上手くいった』

さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?


ヒント!

「考え」ではありません。


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ryozy_akkiy at 23:51|PermalinkComments(2)TrackBack(0)MAS監査 | 経営理論

2007年10月23日

無意識な怒りをコントロールしましょう。5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


随分前ですが、『デキる上司』(中経出版)でお馴染みのトーマツイノベーション株式会社経営コンサルタント 白潟敏朗 先生のメルマガから紹介させて『いただきます』


最近、私が勤めている会社であった会議中に改めて再確認した出来事がありました。

その会議は管理職クラスの会議で若者が多い訳でもなかったのですが、発言・意見の語尾が、

「‥じゃなきゃダメなんだ」

「‥しなきゃいけない」

っと、否定する言葉になっていたのです。

場の雰囲気は悪くなるし、意見がまとまる訳もありません。


『否定』ですから。



私のチームで会議をする場合には、ネガティブな意見は徹底的に排除する事にしています。



その理由は2つ。

_餤弔鯀瓩終わらせたいから。

『否定』、マイナス、ネガティブな発言のほとんどは建設的な意見ではないので、結論が出ません。



▲錺ワクした会議をしたいから。

『否定』、マイナス、ネガティブな発言をする際に無意識的に『敵対心』が生まれ、自分の意見が否定されるたびに『敵対心』が増長され、怒りや憎しみの念が生まれるようです。



国会でもそうですが、『否定』が攻撃的な言葉となり、結果として長引いたり強行採決に至ってしまうといった光景は、よく目にするでしょう。

せっかく将来の素晴らしい目標にを達成するための会議ですから、達成後のワクワク感を共有するような会議でなければ時間がもったいなくて仕方ありません。

時には反省をしたり謝罪をすべき時もあるでしょうが、《謝罪や反省をしなければならない事を常に抱えている》よりも、早く吐き出してしまった方が気持ちよく仕事が出来ますね。


会議中に『否定』、マイナス、ネガティブな発言により無意識的に生まれた『敵対心』は、会議後に増長され、怒りや憎しみの念が生まれる事もよくあります。


文章で読むと全く大人気ない事のように感じるかも知れませんが、『わからない』事が『不安』を生み、無意識にその『不安』から『逃避』するようになり、『逃避』する事が出来なくなると『不安』の対象を『攻撃』するようになるのは、「動物からカリマス(借ります)の巻き」でお伝えした通りです。


そう、そこには「脳幹(爬虫類脳)とアイデンティティと『序列の価値観』の巻き」でお送りした、脳の反応が関わっているのです。

脳幹が反応すると、敵が味方がで瞬時に区別しますので、その発言をした人自身に敵対心を抱いてしまう事があるのです。


そんな『怒り』を上司と部下との関係で、とても面白く紹介して『いただきました』メルマガを思い出しました。

それではせっかくですから、トーマツ イノベーション株式会社 経営コンサルタント 白潟敏朗 先生のメルマガをそのままお楽しみ『いただきます』

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今回は、とある医科歯科(イカシカ)大学のドロシー(怒六叱)博士をお招き
しました。

博士は、イカをシカに変える“画期的な発明”に成功し、現在各方面で活躍され
ています。

その発明とは、イカの足を切って、乾燥させて・・・・


「ちょっと、ちょっと白潟さん、全然意味がわからないんだけど、いい加減にして
欲しいなぁ。。。」

いつも変わったイントロで、申し訳ありません。


今回は「叱り方のコツ」をお伝えします。


部下を感情のままに、怒ってしまったという経験をお持ちの方が多いと思います。

この問題を解決するしかけが、冒頭の“イカがシカに変身する発明”です。

ここで言うイカとシカを解説すると次のようになります。


【イカ】→“怒り(いかり)”のこと、意味は次のようになります。

 「怒る主体が感情的になり、その場限り(類語新辞典)」


【シカ】→叱り(しかり)”のこと、意味は次のようになります。 

 「相手の非を指摘し、善導しようとする意図が働いている(類語新辞典)」


つまり、部下には“怒る”より“叱る”ことが大切となります。

大脳生理学によれば、人間は怒(イカ)りの感情がわいても、6秒待てば

物事を冷静に考えられるといわれています。

これは、脳のメカニズムによるものです。

従って、“怒る”を”叱る“に変身させるためには6秒待てば良いのです。

冒頭のドロシー(怒六叱)博士のネーミングは、

「怒り→六秒待つ→叱り」の“怒″“六”“叱”からきています。

6秒の間の取り方は、人それぞれ何でも構いません。

「自分もしくは相手をイスに座らせる」「水を飲む」「数字を頭の中で数える」

「深呼吸をする」等、自分が習慣化しやすいものを取り入れて下さい。

私は、よく深呼吸をするようにしています。


☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


ムカっときたら、6秒待って、“怒る”を“叱る”に変身させましょう!


☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆★☆


最後までお読みいただき、ありがとうございます。

━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━

ちなみに、大脳が外部からの刺激を受けた際、

その刺激はへんとう体と大脳皮質(または大脳新皮質)に伝わります。

へんとう体は、動物脳とも呼ばれ、本能・情動を支配しています。

一方、大脳皮質は理性脳とも呼ばれ、思考や言語など高次の機能を支配しています。

脳内で、刺激がへんとう体に伝わってから、大脳皮質に伝わるまでに、

6秒要すると言われています。

□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□■□

以上、トーマツイノベーション株式会社 経営コンサルタント 白潟敏朗 先生のメルマガをそのままお楽しみ『いただきました』
http://www.ti.tohmatsu.co.jp/


確かに怒る事もあるでしょうが、『怒り』の発生源を少し考えたり、ゴールを見据えて冷静に感情を抑えたりする事が出来れば、自然とよい結果がついてくるようになるでしょう。


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2007年10月22日

成功するMAS監査5

こんばんは、カリマス改め、いただきますコンサルタントのアキバです。

今日は税務関係のコンサルティングのお話です。


ここ数年、これまでの「納税のための会計」から「企業経営に役立つ会計」に主たる業務をシフトしている(あるいはシフトしようとしている)会計事務所・税理士事務所が増えてきました。


税務会計業界で有名なTKCでは『継続MAS』、NN構想の会では『MAS監査』なんて言われています。


『MAS』とは、『マネージメント・アドバイザリー・サービス』の略称です。

顧問先の中小企業におけるマネージメントをアドバイスするサービスです(ちょっとルー語っぽいですね)から、経営センスが非常に高い人でないと出来ないような気がしますね。

ですが、ここで「シリーズ『共依存』の巻き」でお伝えした『共依存』を思い出して下さい。


顧問先企業に潜在化している問題点は、顧問先企業が解決すべき問題点です。


『共依存』的な考え方であれば、

・問題を見つけてあげて
・解決してあげて
・そうして切り開いてあげた道を
・顧問先企業と一緒に進む事によって
・顧問先企業が豊かに発展する。

なぁ〜んて位置付けてしまうでしょう。



しかし、『自立型』の考え方であれば、

・潜在化している問題点を見つけて

・潜在化している問題点に気付いて『いただく』

『いただきます』までがこちらで出来る事となります。




気付いた潜在的問題点を顕在化し、経営課題として計画立ててクリアーしていくのは、経営者であり、その企業でなければなりません。

勿論、問題解決のために専門家が必要な場合には、コーディネートしてあげる事は大切です。


自立型相互支援社会を目指す時代のリーダー(また勝手に呼ばせて『いただきます』が、すみません)株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生は、政府の諮問委員会でこんな風におっしゃっているそうです。

「お願いですから企業を単に資金面等で守るような制度は導入しないで下さい。企業経営には山や谷が必ずあります。谷に直面した企業を橋を掛けて助けたり、山に直面した企業をトンネルを掘って助けたりすれば、次の谷や山にぶつかった時に谷を渡る方法も山を越える方法もわからず、結果的に野垂れ死んでしまう事になってしまうからです。」


「MAS監査を導入したいけど、なかなか上手く導入出来ない」という税理士・会計士の皆様。


まずスタートラインは、潜在的問題点に気付いて『いただく』ための現状分析です。

月次のMAS会議も同様に現状(までの実績)と予定(予算と行動予定)のズレの確認です。

予実管理は、想定した行動予定から生まれる予算にどの程度のブレが生じているかを確認し、修正する事の繰り返しです。
プラス・マイナスのブレを想定して予定を立てますから、投資リスクとビジネスリスクは同様なのです。

プラス・マイナスの想定したケースからどの程度ブレているかに気付いて『いただき』、その原因が企業が成長する為の阻害要因となっていれば、経営者は経営課題として位置付けられるのです。


ただし、税務会計の面から確認する事が出来るのは、ほとんどの場合『お金基準』の変化のみでしょう。


そこに盲点があります。

《企業が目指すべき経営理念を基とした使命(ミッション)を遂行し続けるための目標金額であり、目標数量であり、行動目標であるべきである》っという事が抜け落ちている場合があります。


もう一つ、月次担当の所員さんが『本気』で顧問先企業の発展・成長を願っていない場合も失敗しやすいでしょう。


大切なのは、経営判断に迷った時に目指すべき方向を理解した上でアドバイスしているのか?、「数字が上だと良くて、下だと悪い」といった基準でアドバイスしているのか?っという事です。


成功するMAS監査


今晩はここまで。


成功するMAS監査△蓮∧埆犬終わり次第お届け致します。


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2007年10月21日

いただきますコンサルタントのアキバです。5

はじめまして、こんにちは。

カリマス(借ります)コンサルタント改め、いただきますコンサルタントのアキバです。


借りたものは返さなくてはいけませんし、お借りした理論やノウハウを勝手に変化させるのはあまりよろしくない事だと結論づけ、カリマス(借ります)は辞めました。


これからは『 謙虚 』に使わせて「いただきます」。


良い事は広めさせて「いただきます」。


今後とも末永くご愛顧のほど、よろしくお願い申し上げます。


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2007年10月20日

カリマスコンサルタントを辞めます。3

こんばんは、アキバです。


突然ではございますが、本日を持ちまして、カリマスコンサルタントを辞めることを決意致しました。


皆さまの暖かい御声援に心から感謝致します。


ありがとうございました。



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2007年10月18日

『新しいピラミッド型組織』〜其の弐〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。


昨日「『新しいピラミッド型組織』はこれから進化し始めるのでしょう。」っとお伝え致しましたところ、一晩で進化しました。


そこで、本日は『新しいピラミッド型組織』〜其の弐〜をお伝えします。

はじめに、おさらいです。




『フラットな組織』

・その組織やチームならではの『本来の価値=存在価値+付加価値』をお客様に提供する事により、お客様にどのような貢献をしていきたいかを宣言する『経営理念』があり

・その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まり

・その『経営理念』に基づいた『ミッション=使命』を遂行する為にそれぞれの社員やメンバーがどのように貢献出来るかを自発的に宣言し

・社員やメンバー同士はお互いに認め合い、信頼し合って

・お互いに支援し合いながら

・課題に応じて集まったり分散したりする事が出来る

・有機体的組織




『新しいピラミッド型組織』

・『フラットな組織』における意思決定を円滑に行うために

・より重要な課題に取り組む権利を持っている者=責任を取る事が出来る者を

・業務分掌により明確化し

・『意思決定』のスピードを早め

・組織内の『意・思』統一が図られた組織




昨日は、社員やメンバーの『意・思』が経営理念からブレないようにリーディングする事が出来るリーダーが大切だという事で締めました。

管理をするのではなく、リードする事が大切だという事です。


しかし、『経営理念』そのものを時代やトレンドに応じて変化させる事は、必ずしも間違いではありません。

そうなると、《『意・思』が経営理念からブレていないか》も《『経営理念』自体が全員の『意・思』からズレていないか》も共に正しくなります。



勿論、本質的なところから外れてしまうのは悪い事ですが、何も「一度決めたものは絶対変えてはならない」訳ではないでしょう。


大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。

そこに『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まっているのですから、『その組織やチームでなくても出来る』のであれば、他の組織やチームでも良い事になります。



他の組織やチームでも良いのであれば、比較する対象として『お金』か『居心地』といった部分が注目されるでしょう。

そうなると、「給料をあげろ!」「ボーナスをあげろ!」「もっと仕事をしやすい環境にしろ!」「あの会社はこんなに福利厚生が充実してるんだから、うちもそうしろ!」っといった声が自信のない社員からあがり、自信のある社員は給与・報酬・福利厚生の条件の良い会社に転職してしまうでしょう。




大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。


そう、社員やメンバーの『意・思』=意見や意識、思いといったものをリーダーが集計して管理する事が『新しいピラミッド型組織』における管理なのです。


『フラットな組織』で成長した個々の社員やメンバーからの意見や意識・思いを、管理職であるリーダーが取りまとめ、経営に活かす事により組織も共に成長する事が出来るのです。



『新しいピラミッド型組織』における管理職者が管理すべきもの。

社員やメンバーの『意・思』


『成長するピラミッド型組織』の誕生です。


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2007年10月17日

『新しいピラミッド型組織』5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日は借りません。

っていうか、本当は「へへっ、カリスマを間違ってカリマスなんて言ってるよ!はっはっはっ!」なんて笑って頂いてから本題に入りたいなぁ〜っと思いまして、『カリマスコンサルタント』としたところもあるんです。
笑いでリラックスして頂いてから本題に入る、いわゆる「アイスブレイク」ってやつです。



えっ、「寒くて逆に固まった?」


失礼致しました。


それでは、本日は短くスパッと参ります。


『フラットな組織の巻き』や『夏休み特別企画〜子供も一緒に組織論〜の巻き』等でもお伝え致しました通り、高度情報化社会となった現代において、『より専門性の高い』『機能分離した』『フラットな』組織が理想的になって参りました。


深い専門性を持った者がネットワークで結ばれた形がフラットであり、それは単に社内のみならず、直面する課題に合わせて有機体的に集合・分散する組織を意味します。


さて、ところが『フラットな組織』には問題点もあります。


『共依存化』が進んでいる場合はなおさらですが、『責任』を誰が取るかという問題です。


株式会社アントレプレナーセンターの福島先生は、「上司は部下よりも、もっと難しい問題に挑戦する権利を持っている」っと教えてくれました。

そう、難しい問題に挑戦する権利=すなわち責任を取ることが出来るという事です。


ですから、例えフラットな組織であっても、業務分掌を明確化し、責任の所在と個々の社員やメンバーの業務領域を決めておく必要があります。


逆に言うと、個々の社員やメンバーの業務領域を明確化する事により、イレギュラーな業務による時間の消費が減少し、結果として業務スピードは早くなるでしょう。

責任の所在を明確化する事により、決済権の所在も明確になり、結果として意思決定スピードは早くなるでしょう。


そうして出来上がった責任の所在=難しい意思決定をする権利による階層がピラミッド型となり、結果として従来と同じように見える『新しいピラミッド型組織』となります。


この『新しいピラミッド型組織』にも『管理職』は重要な役職です。


『意思決定』をする権利を階層としていますので、管理の対象が違います。


従来のような『お金=売上、利益』や『行動』管理は、『フラットな組織』においては個々の社員やメンバーが自立して能動的に行う事が前提です。


『新しいピラミッド型組織』における管理は、『意・思』です。
他の社員やメンバーの意見や意識、思いがしっかりと経営理念に向かっていられるか否かをリードしてあげる事。


それが『新しいピラミッド型組織』の管理です。

『管理』というと『指示・命令』による強制的なイメージがありますので、『管理』という言葉は正しくないかも知れません。



『意・思』をリードしてあげる事が出来るリーダー。


自立して相互支援し合う有機体的フラットな組織。


『新しいピラミッド型組織』はこれから進化し始めるのでしょう。



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ryozy_akkiy at 23:03|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 経営理論

2007年10月16日

本気5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


カリスマではありません。


今日は、『本気と書いてマジと読む』(って、懐かしい〜)、『本気』について株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生の言葉をお借りしてお届けします。


株式会社アントレプレナーセンター様


福島先生は、若くてやる気はあるけれども『ノウハウやスキル』があまり身についていない人達に、こうアドバイスしているそうです。


「大丈夫。若者は先輩達よりも強いモノを持っているんです。それは『本気』です。」


にわかに儲けようとノウハウやスキルを身に付けるのではなく、支援者として一番大切な『相手よりも、もっと相手の事を考えてあげる』という事を、若者にわかりやすくアドバイスされている言葉です。



皆様は『本気』で仕事をしていますか?



よく《忘れる》人や、よく《間違える》人は『本気』では無いかも知れません。

仕事に『心・気持ち・情熱』は込められず、《心ここに在らず》かも知れません。


勿論、人間ですからプライベートな心配事があったり、体調が思わしくない事などから、気持ちが揺らぐ事もあるでしょう。



しかし、次のような人は要注意です。


・よくメモを取っているが、よく忘れる。

・言い訳が多く、素直でない。

・手帳を細かくつけているが、時間にルーズだったり、アポイントを忘れたりする。

・自分の好きな仕事以外は忘れたり、間違ったりする。

・忘れたり、間違ったりしても、あまり罪悪感がない。

・仕掛中の仕事が増えても気にならない。

・仕事の優先順位として、嫌なものは後回しにする。

・クレーム処理は謝る前に、クレームになった経緯を説明する。

・人の話を聞かない。


『本気』で仕事をするという事は、経営理念に基づくミッション(使命)に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込むという事です。


経営理念における社会貢献は、本業そのもの=つまり、その会社やチーム、組織でなければ提供する事が出来ない『商品やサービスの本来の価値=存在価値+付加価値』を提供し続けて行く事です。

『本気』でその会社やチーム、組織でなければ提供する事が出来ない『本来の価値』を提供し続けて行きたいと思えば、自ずとお客様よりももっとお客様の事を考えるようになります。


提供する商品やサービスはお客様にとって本当に存在価値がある=必要なものなのかなぁ?

提供する商品やサービスはお客様にとって、どんな付加価値がある=どんな感情を持ってもらえるのかなぁ?

それを提供する自分自身は、お客様にとって本当に存在価値がある=必要な人なのかなぁ?

それを提供するのが自分だと、お客様はどんな付加価値を感じるのかなぁ?


この4つの「かなぁ?」を具体化・明確化していく作業が経営計画です。
そこには希望が入りますから、「どんな」が「こんな」に変わり、「かなぁ?」が「だろう」に変化します。


そうして立てた仮説通りにお客様が感動して下されば、自らも感動するでしょう。

同様の経営理念の下、同じミッションを遂行する社員やメンバーも、共に感動するでしょう。


こうして『共感・共鳴』するビジネスが成り立つのです。


『本気』であれば、一度決めたからといって、お客様に響かないモノにすがり付いたりせずに、フットワークよく修正する事が出来ます。


『 本気 』


スキルやノウハウ、テクニックも当然必要ですが、一番大切なものではありません。


一番大切なもの


本気


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ryozy_akkiy at 22:25|PermalinkComments(0)TrackBack(0)経営理論 | 組織論

2007年10月15日

脳幹(爬虫類脳)とアイデンティティと『序列の価値観』5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


今日は、爬虫類脳と呼ばれる脳幹がアイデンティティを守るために「こんな風に影響しているらしい」という噂話をお借りして、『序列の価値観』を明確化したいと思います。

経営者育成をされている和尚様である竹内日祥様の著書《企業再構築の仕組み バリュー・マネジメント》

企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦


にあります通り、高度情報化社会の現在において、自分と他人の関係性を見つめ直す必要性が出てきたようです。

《企業再構築の仕組み バリュー・マネジメント》に書かれている分離思考の自我と統合の思考の自己は、辞書で調べると次のような意味となります。


【 自我 】

哲学で、認識・意志・行動の主体として、外界や他人と区別されて意識される自分。


【 アイデンティティ 】

自己が他と区別されて、ほかならぬ自分であると感じられるときの、その感覚や意識を言う語。


【 自己 】

自分自身。おのれ。


《企業再構築の仕組み バリュー・マネジメント》に書かれている『統合の思考』を間違って解釈すると、心理学における『共依存』と同様になってしまうため、注意が必要です。

『統合の思考』は、あくまでも『自立』の先にあるものです。
(この部分につきましては、長くなりますので別の機会にお伝えします)




さてさて、それでは脳幹とアイデンティティのお話から参りましょう。

※ここからはあくまでも、私が聞いた噂話に基づいた私見です。学術的な証明等は取れておりませんので、ご了承下さいませ。



人間には爬虫類脳のと呼ばれる脳幹と、感情を司り人類にしか無いとされる大脳新皮質があります。

自我を形成するアイデンティティ(自己が他と区別されて、ほかならぬ自分であると感じられるときの、その感覚や意識)は大脳新皮質にて形成されます。

簡単に言うと、自分は他人と比べてどうなのか?と言う事を多角的に考え(感じ)ているという事です。

なぜ括弧書きで感じていると表現したかというと、あえて意識的に考えている訳ではなく、無意識に考えているようだからです。



『序列の価値観』を説明するたびに申し上げております通り、大人は戦後日本の復興と高度成長期を支えた原動力として「24時間戦えますか?」っと多少の無理は承知で頑張って来ました。そして、子供達は受験戦争に勝つ為の教育を受けて育つようになりました。

大人は競合他社に勝ち、出世の為に同僚に勝ち、子供は一流校に入る為に同級生に勝つ事が目標になりました。


本来であれば、人間性や強い心が育った上での目標の筈です。

「人生の目的」や「自分が他人にどのような貢献をしたい=自己理念」が抜け落ちた状態で「勝ち抜く」事を「目標」とすれば、目的と目標が同一化してしまうのも仕方がないかも知れません。


受験戦争用の教育を受けて育てば、学歴による自己と他の区別をする事が当たり前になるでしょう。

そこから派生して、資格の有無も同様に区別のポイントになります。

また、社会人になれば上場会社と非上場会社の違いや、役職等が区別のポイントになるでしょう。

学歴、経歴、資格、役職などで他人に勝つ事が出来ない場合には、社会一般的な尺度としてお金=が基準になりがちです。

こうして「他人に勝つ」事を目的として生きているか、好きな事だけするためのお金を儲けるための手段として仕事するようになります。

こうなると、学歴や資格、会社の規模や役職等、あるいはお金基準で「他人に勝っている部分」を基にアイデンティティを形成するようになるのでしょう。



このアイデンティティがまさしく『序列の価値観』や『お金基準の価値観』の基となっているのです。


自分と他人を地位や学歴・資格、あるいはお金や知識といった基準の『勝ち負け』により無意識に区別してしまうのが『序列の価値観』です。


そうして「他人に勝つ」事が目的となって形成されたアイデンティティに対する他人の反応や意見に対して、脳幹からの指示・反応があります。



脳幹とは爬虫類脳と呼ばれ、簡単に言うと二元論的な○×の反応をするそうです。


私が動物からお借りしている反応モデルとしては、


知らないモノ

不安

脅威

逃避

攻撃

といった一連の流れを形成しております。


ある意味これは哺乳類的なのかも知れません。


脳幹が二元論的な反応と非常に限定的な事も、爬虫類脳と呼ばれるゆえんなのでしょう。


さて、自分のアイデンティティに対して他人から批判的な反応や意見を受けた場合、脳幹はどのような反応をすると思いますか?


はい、その通りです。


二元論ですから「×」です。

批判的な反応や意見をした他人を「×」、つまり敵もしくは有害とみなすそうです。


そうして自分のアイデンティティを認めてくれた上で、『序列』を上げるために有効な人意外は敵もしくは有害、あるいは関係ない人に分類してしまうのが、『序列の価値観』による弊害です。


簡単に言うと、アイデンティティの似たもの同士でまとまっていた方が、脳幹が楽なのでしょう。

こうなると、他人を認めた上で自己を確立する『自立』にも障害となります。

自分と他人の境界線を引けなくなり、むしろ境界線を引かない方が脳幹としては「○」に近いでしょうから、心地よくなりますね。

自分と他人の境界線を引けないという事は、まさしく『共依存』です。



『序列の価値観』『お金基準の価値観』『共依存』いずれにしても、解決策は『本来の価値観』に立ち戻って、『本質』を追求する事です。


『序列の価値観』であれば、本当に学歴や地位、資格、知識が他人よりも勝っていれば、人間としても上なのか?
そうだとしたら、「下」とみなした人々とはどのように接するのか?
果たしてそれは、本当に正しい事なのか?
っという事を本気で真剣に考える事です。


是非とも、お互いが自立して、お互いに支援し合える社会を一緒に目指しましょう。


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2007年10月12日

シリーズ『共依存』5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。


シリーズ『共依存』、第三回目の本日は、『共依存』を通じて平成不況の価格破壊を検証します。

前回が長くなりましたので、本日は短めに参ります。


本日、スーパー業界に昔では考えられないニュースが飛び込んできました。

あっ、スーパー業界と言いましても、「超凄くねぇ〜」なんて業界じゃないですよ。

余計なおやじギャグはさておき、「ダイエーがイオングループのプライベートブランドであるトップバリューを導入する」というニュースです。


私がマーケティング会社に勤めていた頃は、大手スーパーが頭で、その系列のファミリーレストランとコンビニが連なっていました。

それが、今となっては《あの》イトーヨーカ堂よりもセブンイレブンの方が上です。

世の中は、やはりかわるものです。


さて、ダイエーのプライベートブランドの名前を聞いた事がありますか?
確か《セービング》でした。


《トップバリュー》と《セービング》


あなたは直感で、それぞれのネーミングから、どんな価値観を感じますか?


まず、《トップバリュー》。
バリュー=価値が、トップ=頂点、一番ですから、名前から感じるイメージはプラスイメージではないでしょうか。


次に《セービング》。
節約や倹約で「お値打ち価格ですよ〜!」って言いたいのはわかります。ですが、消費者から見れば安いモノを安く売っているようにも見えます。


ダイエーのPBがそうだとは言い切りませんが、「お客様は安いモノを求めている」っと言う理由から、値下げ競争によるデフレが続いていた事は事実です。


コスト削減策として機能を絞り、海外生産にシフトもし、添加物で見栄えを良くしながら更にコスト削減をして、『お客様の為』に一生懸命努力して、売価を下げて来ました。

その《努力》だけ切り出せば、とても素晴らしい事です。

しかし、本当に『お客様の為』になっていたのでしょうか?
本当に消費者は、それを望んでいたのでしょうか?


実は、そこに『共依存』が介在していた可能性があるのです。


『共依存』は自分と相手の境界線が見えなくなり、時に自らの考えを「相手も同じ筈だ」っと無意識に思ってしまいます。

『お客様は安いモノを求めている筈だ』

『お客様は安いモノを求めているから、この程度は仕方がない』

『お客様は安いモノを求めているんだから、この程度なら分からないだろう』

『お客様は安いモノを求めているんだから、このくらいはいいだろう』

『お客は安けりゃ喜んで買うんだから、こんなんでも、こうすれば分かんないだろう』

『安けりゃいいんだから、これでいいだろ』

『安さばっかり求める客も悪いだろ』


初めは価格が安くなり、消費者としても助かりました。

しかし、値下げ競争がエスカレートすると、その商品やサービスの『本来の価値』ではなく、『お金基準の価値』で競争するようになります。

そうして身に染み付いた『お金基準の価値観』は、自社の利潤追求をお客様に提供する価値よりも優先させるようになります。

そして『心・気持ち・情熱』なんて関係なく、コストは安くて楽に儲けられる方法・ノウハウを追求するようになります。

『安さばっかり求める客も悪いだろ』

この言葉を記憶されている方も多いと思います。
あのミートホープ社の社長の発言です。


過ちを犯した時に他人に責任を転嫁するのは、紛れもない『共依存』です。


心も価格も落ち込みます。


その他にも、『本来の価値』をお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めず、心理テクニックでイエスと言わせようとするコールドリーディングが流行っていたりと、まだまだ世の中は良い時代になったとは言えません。


しかし、『ロハス』な人達が増えてきたおかげで、『本来の価値』を大切にして頂ける方も増えてきました。

とても喜ばしい事です。

『本来』や『本質』を考えるだけでも、改めて発見する事があるでしょう。


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2007年10月11日

シリーズ『共依存』5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


シリーズ『共依存』△虜L襪蓮◆惷Π預検戮傍ど佞、改善する為のトレーニングをカリマスコンサルタントバージョンにアレンジしてお送りします。


アレンジを加える許可を得ていませんので、お借りします先生のお名前等につきましては、今回は控えさせて頂きます。


それでは早速、カリマスコンサルタントバージョンの『共依存』発見・改善トレーニングです。



下記の 銑瓦諒犬鬚読み下さい。


”下が話を聞いてくれない。

⊂綮覆話を聞いてくれない。

親戚の家に行くため13時には出発しなければならないが、子ども達が帰ってこない。

の戮硫箸濃瑤錣譴討い觚い量弔声がうるさくて眠れない。

グ貔厳命働いているのに給料もボーナスも上がらない。

Δ海鵑覆砲盥イなのに振り向いてくれない。

Щ匐,「学校で怒られた。」と泣いている。

仲間から楽しい飲み会に誘われる日に限って、体調を崩す。

妻(夫もしくは恋人)が、寂しいと泣いている。

部下から「このままでは住宅ローンが払えなくなる。なんとかボーナスを上げて欲しい。」と迫られた。

同僚が「△□部長は俺の話を全く聞いてくれない。」と愚痴っている。

居間で電話をしているのに、妻(夫もしくは恋人)が見ているテレビの音が大きくて聞こえない。

妻(夫もしくは恋人)が、銀行で嫌な事がありイライラしている。

同僚が「子供が学校でいじめられている。」と悩んでいる。

自分が推している政党の政治家が、攻撃的な発言ばかりをして議論が進まない。

姐イなアイドルが結婚の発表をしたので、イライラしている。

嬰甜屬鮃澆蠅茲Δ箸靴燭蕁⊂茲辰討る人にぶつかってしまった。

穏福壁廖砲、子供の夏休みの宿題を業者に依頼していた。

外戯をしていた我が子を近所のおじさんが叱った。

缶気い發里郎遒襪靴ない。



さてさて、あなたは 銑瓦諒乎罎棒在している問題をいくつ見つけられましたか?

そして、その潜在している問題を抱えているのは誰だと感じていますか?
フィーリングで結構ですので、もう一度お考え下さい。





それでは、“屬ら順に解説して参りましょう。


”下が話を聞いてくれない。

問題点は2つ考えられます。
話を聞く事が出来ない部下に問題があるのか?上司の話し方や普段の態度が悪いのか?のいずれかです。

表面上は、部下が話を聞かない事が問題です。

しかし、この文中に潜んでいる問題点は、「相手は話を聞くのが当たり前だ」という上司の固定観念を押し付けてしまっている可能性もあるという事です。

話を聞いてくれないのは、話をしている人自身が普段、他の人の話を聞いていない事が多いそうです。

あなたが部下を抱えた上司の場合、一概に「部下の問題だ!」っと決め付けてしまうようであれば『共依存』の可能性があります。


⊂綮覆話を聞いてくれない。

,離院璽垢汎瑛佑如¬簑蠹世錬欧長佑┐蕕譴泙后

表面上は、上司が話を聞かない事が問題です。

,離院璽垢醗曚覆詆分は、相手が「上司」であるところです。
上司としては、部下に対して報告・連絡・相談をスピーディーかつ的確に行うように指示・命令している筈です。

もしそのような指示・命令をしておきながら部下の話を聞かないとしたら、その上司に問題があると言えます。

勿論、,離院璽稿瑛諭部下としては普段から上司の話を真剣に聞いているか再確認した方が良いでしょう。

あなたが上司に話を聞いてもらえない部下の場合、一概に「上司の問題だ!」っと決め付けてしまうようであれば『共依存』の可能性があります。



親戚の家に行くため13時には出発しなければならないが、約束の時間になっても子ども達が帰ってこない。

一見、13時に出発したい親に降りかかる問題のように受け取れますが、約束の時間を守れない子ども達の問題でもあります。

この時、安易に「子ども達は悪くない」っと決め付けてしまうのは、『共依存』です。

カウンセラーの方は自分(親)の問題であるとおっしゃるかも知れませんが、将来的に困るのは「約束を守れない子ども達」ですから、問題の本質は子ども達にあります。



の戮硫箸濃瑤錣譴討い觚い量弔声がうるさくて眠れない。

これについても、カウンセラーの方は自分の問題と教えてくれました。

確かに「うるさくて眠れない」という問題が降りかかっているのは自分でしょう。

しかし、地域社会的に見れば、「うるさくて眠れない」人は隣近所に複数いる事が想定されます。
っとなると、犬の飼い主が社会的に問題を抱えているものと捉える事が出来ます。


グ貔厳命働いているのに給料もボーナスも上がらない。

会社に問題があると直感で思われた方は『共依存』の可能性があります。
あなたには、起業するチャンスも、もっと高い給与・賞与の会社に転職する権利もあるのですから。


Δ海鵑覆砲盥イなのに振り向いてくれない。

相手が振り向いてくれないのが問題だと思った方は『共依存』です。

自分と相手の境界線が明確でない事から、相手が振り向く筈だと思い込んでしまっています。


Щ匐,「学校で怒られた。」と泣いている。

「かわいそうに、私が学校に文句をつけてやる!」っと、いきなり学校や教師のせいだと思った方は『共依存』です。

なぜ怒られたのかを改めて確認する事により、理不尽な教師が存在するのか、単純に子供が悪いのかを見極める必要があります。


仲間から楽しい飲み会に誘われる日に限って、体調を崩す。

そんな日に限って誘う仲間は悪くありません。

普段から体調管理が出来ていないのが問題です。

妻(夫もしくは恋人)が、寂しいと泣いている。

特に恋人が寂しいと泣いていれば、「自分は何かしたかなぁ?」とか「自分が何かしてあげられなかったからかなぁ?」っと、自分の問題として捉えがちです。

しかし、何度考えても「寂しい」原因は推測しか出来ません。

そう、これは相手の問題です。

自分の問題だと思った方は『共依存』の可能性があります。

ちなみに『共依存』の状態では、問題を解決に導く事は困難です。


部下から「このままでは住宅ローンが払えなくなる。なんとかボーナスを上げて欲しい。」と迫られた。

部下の問題です。

すべて上司である自分の問題だと思った方。

素晴らしい責任感です。
ですが、自分の収入に見合わない借り入れを起こし、返済が困難になったのは、その部下の自己管理能力に問題があります。

相手が会社、自分がコンサルタントに置き換えると、より鮮明に見えるでしょう。


同僚が「△□部長は俺の話を全く聞いてくれない。」と愚痴っている。

ケース△汎瑛佑任垢、「愚痴」なのか「分析した上での相談」なのかを再確認すると良いでしょう。

勿論、「愚痴」であれば同僚の問題です。

「相談」であれば、上司に問題があるかも知れませんが、その上司をあなたが知らない場合、上司に問題があると決め付けるのは『共依存』の可能性があります。


居間で電話をしているのに、妻(夫もしくは恋人)が見ているテレビの音が大きくて聞こえない。

社会的な視点から、相手に問題があると言えます。

電話をしているのに気を使ってボリュームを絞れないからです。

しかし、この場合は前提条件として、「固定電話」である必要があります。

携帯電話なら、自分が他の場所に移動すれば解決しますから、携帯電話なのに相手が悪いと考えるのは、少し自分勝手であり『共依存』の可能性もあります。


妻(夫もしくは恋人)が、銀行で嫌な事がありイライラしている。

ストレートに考えて、相手に問題があります。
イライラしている原因は、この文中からは相手にしかわからないからです。

しかし、もう一歩先を読むと、「銀行」という言葉が気掛かりです。

問題は確かに相手に発生してイライラしていますが、自分の預金に関わる問題が生じている恐れもありますので、確認が必要でしょう。


同僚が「子供が学校でいじめられている。」と悩んでいる。

自分の問題でも、同僚の問題でもなく、同僚の子供の問題です。

同僚に同情するのは『共依存』的な感情です。

確かに「いじめ問題」は悩ましい問題ですから同情もするでしょう。
しかし、問題を解決に導くためには、問題の本質を見極めなくてはなりません。


自分が推している政党の政治家が、攻撃的な発言ばかりをして議論が進まない。

その政治家に問題があります。っと言いたいところですが、そのような政治家がいる政党を推している自分に問題があります。

しかし、政治家は議会で討論して国民が安全に安心して豊かに暮らせるように導くという『本来の価値』を提供して、国民から『ありがとう』の対価としての『お金』をもらっているのです。

それが、税金という形で変化する事により、直接国民から『お金』を頂いているという感覚が無くなっているのでしょう。
それでは納得して納税しようと思わないのも当然ですね。

おっとっと、脱線しました。すみません。

政治は戦いではありませんから、冷静に議論出来る人を推薦するか、立候補するのも一つの解決策だと思います。

私見的には、推薦するに値しない候補者しかいない時には「白票を投じてアピールするのもありかなぁ」っと思っております。


姐イなアイドルが結婚の発表をしたので、イライラしている。

好きなアイドルですから、結婚相手に対する嫉妬心から「こんな奴と結婚するのは問題だ!」っと、そのアイドルの問題と思ってしまったり、「その結婚相手が悪い」なんて思ってしまうのは、『共依存』の可能性があります。

すべての「個」を認める努力が必要でしょう。


嬰甜屬鮃澆蠅茲Δ箸靴燭蕁⊂茲辰討る人にぶつかってしまった。



応用問題です。

カウンセラー的には、「ぶつかって不快な思いをしているのは誰?」っという視点で見て、自分の問題を答えとするかも知れません。

しかし、社会的には「降りる人が先」というルールを守れない相手に問題があると言えます。

最近ではいい年をした大人まで「そんなの関係ねぇ〜」とばかりに、我先に乗り込んできますが、これは『序列の価値観』と『共依存』、『対人不安』が相まって、無意識にその様な行動を取ってしまっているのでしょう。

無意識でも続けていると本当に関係ないと思い始めますので、注意して行動する事をお勧めします。


穏福壁廖砲、子供の夏休みの宿題を業者に依頼していた。

『共依存』の典型です。
自分の子供が歩く道には石ころ一つ落ちていない状態にしてあげたいという考え方です。

そうして育った子供は、自らに降りかかる問題を自ら解決する能力が発達せず、出来なかった事は他人のせいにするようになります。

強烈な『共依存』症状になってしまうのです。

ですから、人にモノを教える立場の人ほど、『共依存症』を理解し、自立した人を育てるように努力する必要があります。



外戯をしていた我が子を近所のおじさんが叱った。

「我が子になんて事するの!」っと、いきなり近所のおじさんに言い寄ってしまうのは、『共依存』の典型です。

昔は善悪や道徳を教えてくれる地域社会がありました。
しかし、最近では他人が注意すると、その注意してくれた人を悪者扱いにするどころか、我が子でさえ注意する事が出来ない親を見掛けるようになりました。

『共依存症状』に早く気付き、改善して頂きたいものです。


缶気い發里郎遒襪靴ない。

さて、最後におまけです。

『共依存』とは関係ありません。

『ない』という言葉が、どれだけ可能性を少なくするかに気付いて頂く為の例題です。


「無いもの」は本当に「作るしかない」でしょうか?



少しお考え下さい。



さて、如何でしょう。

そうです、「無い」という問題に対する解決策としては、買って来ても、もらって来ても、借りてきても良いのです。

それが、自分の会社はメーカーだから「作るしかない!」っと決め付けるのは可能性を限定的なものとします。

何かを決定する際に「〜しかない!」という結論を出せば出すほど、限定的な可能性のみになってしうのです。

固定観念や既成概念に押しつぶされないように、たまには頭の体操をしてみましょう。



 銑瓦領秣蠅鬚読み頂き、《自分の問題》と思ったものが多ければ、『共依存』の可能性が高いと言えます。


そして、 銑瓦領秣蠅魏薪戮お読み頂き、問題の本質が誰にあるかを客観的に判断する練習をする事によって、共依存症の改善にもつながります。

是非、ご活用頂ければ幸いです。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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2007年10月09日

シリーズ『共依存』5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。


今日からシリーズ『共依存』題しまして、ビジネスにおける共依存症の影響を考えてみたいと思います。


第1回目の今日は、『共依存症』が良くないとされるポイントについて、おさらいとアキバの考えをお伝えします。


共依存症が良くない状態とされる一番のポイントは、無意識レベルにおいて自分と他人の境界線が見えなくなるという部分でしょう。

意識的には、「私とあの人は別々の人間なんだから、一緒だなんて考えてないですよ。」っと言っていても、他人の問題をあたかも自分の問題のように捉えてしまう事があれば、それは『共依存』です。


但し、以前にもお伝え致しました通り、『共依存』になりやすい環境で育ってきた日本人の場合、ほとんどの人が少しは『共依存』的な部分を持っているそうですから、少しでも『共依存』的な部分があるからと言って、その人の個性を否定するようなものではありません。


他人の問題を自分の問題のように捉えてしまうと、《自分では解決する事が出来ない問題》も自分の問題として《感覚的に》受信してしまいます。

《自分では解決する事が出来ない問題》とは、相手もしくはその他の第三者にが解決するべき問題を指します。


《自分では解決する事が出来ない》訳ですから、目の前の問題に気付いていたとしても、直接解決する事が出来ずにいつまでも悩む事になります。

悩んでいる状態は、心に棘が刺さって《凶》=不吉な状態ですから、非常に不安になってきます。

不安は《動物からお借りしますの巻き》でもお伝え致しました通り、不安⇒脅え⇒逃避⇒攻撃といった感情と行動を誘発します。


さてさて、『共依存症』が進行すると、その不安材料はどうなるでしょうか?


そうです、社会に蔓延する様々な問題が、全て自分の問題のように《感覚的に》受信されるようになってしまうのです。


そんな状態なのにも関わらず、悪戯な言葉が投げかけられてしまう場合があります。


《相手の身になって考えなさい》

《相手の立場を考えて行動しなさい》


そもそも自分と他人の境界線を線引き出来なくなり、相手の問題も自分の問題のように捉えてしまう上に、責任だけは相手に転嫁してしまうのが『共依存』です。

そんな状態で《相手の身になって考えなさい》と言われれば、ますます症状が悪化する筈です。


しかし残念ながら、この『共依存症』というもの自体が心理カウンセリング業界では一般的であっても、世間では一般的ではない為に誰も警鐘を鳴らしていないようなのです。


私が尊敬する師匠(すみません、勝手に師匠なんて呼んでしまってますが…)である株式会社 アントレプレナーセンターの福島社長様の著書、

《メンタリングマネジメント》

メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術


や、

私が尊敬する和尚様(その節はお世話になりました)の竹内日祥様の著書、

《企業再構築の仕掛け バリュー・マネジメント》

企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦


にもありますように、最終的には相手の問題をも解決に『導く』事=支援する事が大切です。

しかし、福島先生がおっしゃる通り、『自立型』でなければ『相互支援』は出来ないのです。


その『自立型』の反対にある『共依存』が依存症として心理カウンセリング業界で一般的なのであれば、カウンセラーの皆様、どうかお願いですから世に広めて下さい。

そして、『共依存症』に気付かせてあげて下さい。

そして、『共依存症』を改善する方法を世に広めて下さい。



そんな訳で次回は『共依存』に気付き、改善する為のトレーニングを、カリマスコンサルタントバージョンにアレンジしてお送りします。

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2007年10月04日

BSC5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

今日は、昨日に続きまして株式会社BSC経営様にお借りして、BSC(バランスド・スコアカード)についてお伝えします。


昨日は、経営計画書を作成する際には、「経営理念における社会貢献=多くのお客様に対して、その組織やチームならではの商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を第一に考えましょう」という部分をお伝え致しました。

そして、「その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。」っといった思わせぶりな終わり方をしてしまいました。

すみません。m(_ _)m


バランススコアカードとは、その企業が目指すビジョンを実現するための戦略を

〆睫海了訶
顧客の視点
6般灰廛蹈札垢了訶
こ惱と成長の視点

の4つの視点で目標設定する事により、単に売上や利益の金額で表される結果だけではなく、お客様に提供すべき『本来の価値』を提供出来ているか否かをも評価する事が出来ます。



ロハスなコンサルタントと致しましては、『戦略』という言葉は使わない事にしておりますので、すべて『行動』と読み換えたいと思います。



財務的には、例えば単価と利益率が高い商品やサービスを売ることに集中していれば、期末には結果的に《良い数字》が残るかも知れません。


しかしながら、それでは少数のお客様に対してしか『価値』を提供しておりませんし、提供する事が出来なかった商品やサービスは無駄になってしまいます。

しかも、期末に一発逆転で売上が立ったとすれば、期首からそれまでの期間は資金繰りがカツカツになります。

そんな時に賠償事故や災害にでも遭ったら、最悪の場合、倒産してしまう事も想定されます。



顧客の視点からの目標設定と予実管理をする事により、経営理念に基づいた事業目的に向かっているか?否か?を評価する事が出来ます。

顧客の視点による目標設定は、考えてみれば当たり前の事です。
ですが、一般的な管理職の方が自信を持っておっしゃる「当たり前の事を、当たり前にやればいいんだ」っという言葉に象徴されるように、わかったような振りをして、実は非常に抽象的な言葉のため、わかっているのか?否か?も、伝えるべき部下に伝わっているのか?否か?も明確ではありません。

『顧客の視点』を明確にする為には、自社の提供する商品やサービスの一番のファンになる事、すなわち、自社の商品やサービスの『本来の価値』を『本気』で良いモノに仕上げ、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込める事が大切です。

『本来の価値』における『付加価値』は、お客様にとって感情を動かされる『エモーショナルな価値』ですから、提供する側が感情を込めずにマーケティング手法やテクニックだけで売り込んでも伝わりません。

手法やテクニックだけでも非常に短期的には売れるかも知れませんが、結果としてお客様が受ける感動は無いに等しいため、口コミによる市場拡大は望めないでしょう。

ですから、顧客の視点からの目標設定と予実管理がシステマティックに出来ることは、素晴らしい事なのです。



業務プロセスの視点で目標管理をすると、機能分離したフラットな組織が連携して組織力を遺憾なく発揮しているか、社員やメンバーの個々の能力の限界が組織の能力の限界となってしまっているかがわかります。

一部のセクションや一部の社員に負担が集中するような目標設定では、継続性が失われます。

業務プロセスを第三者が見てもわかるように詳細に文書化し、周知徹底させて、実際にそのプロセスに則って業務を遂行出来るかを確認し、無理のない業務プロセスを確立すると、ざっくりではありますがJ‐SOX法対応の組織に近づきます。


学習と成長の視点の目標設定はスキルやノウハウを伸ばすのみならず、社員やメンバーが能動的に成長する経営者の視点でも育つようになります。

こうして設定した、

〆睫海了訶
顧客の視点
6般灰廛蹈札垢了訶
こ惱と成長の視点



の4つの視点の目標に対して、


機ソ斗彑功要因の設定
供ザ叛喇床岨愽犬寮瀋
掘タ値設定
検ゥ▲ションプランの策定


と、目標達成のための最重要課題を決め、業績評価指標を決め、より細分化した目標数量をはじき出し、その数量を具体的にこなすための細分化したアクションプラン(行動計画)を策定して、予実管理を行う事が出来てしまう優れものが、バランススコアカードなのです。


バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、いつの時点でも、社員やメンバーが全員参加型で行う事が出来ます。

バランススコアカードを利用した行動&目標管理には、経営理念に基づいた全員参加型の管理が可能ですので、機能分離したフラットな組織には最適です。

バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、全員参加型が可能ですから、管理システムそのものが社員やメンバーを成長させます。



残念ながら、実際にバランススコアカードを利用したコンサルティングをした訳ではなく、自社で利用した訳でもないため、説得力に欠けているかも知れませんが、いろいろな先生方の理論をお借りしている経験上、とても有効な手法だと実感しております。



『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』を大切にした目標&行動管理システム。


BSC。


今後、もっと深くBSCについて学び、続編をお伝えしたいと思います。


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ryozy_akkiy at 23:36|PermalinkComments(0)TrackBack(0)MAS監査 | 経営理論

2007年10月02日

経営計画書とBSC5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

昨日は、青森の株式会社 若山経営 代表取締役の若山様と株式会社BSC経営 取締役の淡路様に遠路はるばる青山までお越し頂き、BSC(バランスド・スコアカード)の活用法について教えて頂きました。

青森と青山。同じ青、森と山ですが、遠いですねぇ。

そんなこんなで、今日は株式会社BSC経営様にお借りして、経営計画書とBSCについてお伝えします。



まずは、『すべてお客様本位で……の巻き』でお伝え致しました《経営計画書の作り方》をおさらいしましょう。


【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略も可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。
上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。
ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。




1【経営理念】
2【ミッション(使命)】
3【信条】
4【事業目的(=目的)】
5【利益(≠売上)】
6【事業目標(=目標)】


中身はそれぞれの会社や組織、チームによって異なりますので、それぞれの会社や組織、チームが考えるべきです。

「自分は自立した起業家精神(アントレプレナーシップ)を持っているぞ〜!」っと思って考えると、素晴らしい経営計画書が出来ます。


そして、組織をまとめる一番の原動力は、【経営理念】における社会貢献=その組織やチームだからこそお客様に提供する事が出来る『本来の価値=存在価値+付加価値』に対して、『心・気持ち・情熱』を込められる社員やメンバーで組織やチームが成り立っている事です。


お客様に提供する『本来の価値=存在価値+付加価値』に『心・気持ち・情熱』を込めているという事は、お客様が喜ぶポイントと自分が喜ぶポイント、他の社員やメンバーが喜ぶポイント、法人が喜ぶポイントが同じになると言う事です。
お客様はあくまでも需要者側の人間で、自分は供給者側の人間と明確に線引きをしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。
法人(もしくは経営者)は雇う側で、社員やメンバーは雇われる側だと明確に線引きしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。

価値観が『お金基準の価値観』であれば、お客様と法人、お客様と自分、法人と自分、他の社員やメンバーと自分、同業他者と自社、いずれにしても利害関係が相反しますので、潜在的敵対関係になります。
『お金基準の価値観』で、自分が儲からないのは「他人や会社のせいだ」っと外部に責任を転嫁するのは《共依存》です。

『本来の価値観』に『心・気持ち・情熱』を込めて提供する事を第一に考えていれば、自ずと自立型となり、相互支援社会に一歩近づきます。


逆に『売上・利益』を最優先に考えると、利害関係を隠しながら本音と建て前で議論が展開し、組織をまとめる為には上席者のカリスマ性と権力による統治しかなくなります。


しかしながら、お客様にその経営理念、事業目的が伝わり、その組織やチームならではの『本来の価値』を《どれだけ》提供する事が出来たか?っという結果は、客観的な数字でなければわかりません。

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価が利益であり、利益を上げなければミッションを遂行し続けられないのです。
ですので、目標を数量化する事により、目的に向かっているのか?軌道修正が必要なのか?を確認する事が大切です。


最近では、MAS監査を代表とする『経営計画』を用いて企業経営のための税務会計を機軸にした税理士事務所・会計事務所が増えてきました。

MAS監査における月次のサービスは、この数量化した目標と、事業を営む上でのリスク計算、目標値からの乖離を第三者の目で客観的に見ながら、その企業におけるマネジメントのアドバイスをするものです。

(MAS監査=マネジメント・アドバイザリー・サービスを行っている会計事務所をお探しの方は、コメントをお願いします)






さぁ、経営計画書も出来たし、数量化した目標と実績の管理も出来そうだから、OK!



っとなれば良いですが、その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?

数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところが気になります。

そこを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。


詳しくは後ほど。


一旦、CM。


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ryozy_akkiy at 22:06|PermalinkComments(0)TrackBack(0)経営理論 | MAS監査