2007年11月

2007年11月29日

売り上げを上げたいなら、コレです!5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


今日は「売り上げを上げたいなら、コレです!」っという本を紹介させていただきます。


皆様の中にもすでにお読みになった方がたくさんいらっしゃるかも知れません。



11月19日放送の「小さな会社のための経営計画〜其の四〜」でもお送りいたしました通り、売り上げ金額を左右するのは、単純明快、具体的行動です。


『目標金額』=単価×『目標数量』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』

『行動計画』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


この『行動方法(一般的には戦略)』は、その会社の『経営理念』に基づいて策定されます。

『経営理念』が全社員に浸透し、全社員が『経営理念』に『共感・共鳴』していれば、本来は自発的、能動的に『行動量』が増え、『行動量』が増えても結果が伴わない場合には自発的、能動的に『行動方法(一般的には戦略)』の修正や見直しがなされる筈です。


しかしながら、「そうやって簡単に言う事は出来ても、実際にはそう上手くいかないよ〜」っとおっしゃる方も多いと思います。


そこで、行動を科学的、心理的にマネジメントしながら成果も上げ、その行動を通じて『経営理念』を徐々に浸透させる事も出来る方法を、詳しくわかりやすく教えくれる本をご紹介させていただきます。


短期間で組織が変わる 行動科学マネジメント



『短期間で組織が変わる行動科学マネジメント』

行動科学マネジメント研究所 所長 石田 淳 先生著・ダイヤモンド社



この本に書かれている『人が動く条件・PST分析』と、『明日からパフォーマンスが上がる5つのステップ』は、この本を読み終えたらすぐに使う事が出来るマネジメント手法です。

難しいスキルやノウハウではありませんし、組織のサイズの大小も問いません。


また、従来型の「部下の行動を細かく分刻みで管理する」手法は、『マイクロマネジメント』といって逆に部下の自発的、能動的な行動を妨げるものであるといった間違いやすい行動マネジメントの手法も説明されています。



組織を活性化して、売り上げを上げたいなら、コレです!

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ryozy_akkiy at 22:50|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 経営理論

2007年11月27日

『序列の価値観』の亜種5

こんばんは、ご無沙汰いたしましたアキバです。

久しぶりに、たっぷりと休暇をいただき、風邪を治しつつ体を鍛え直してきました。


さて、今夜は最近発見いたしました『序列の価値観』の亜種についてご紹介いたします。


最近では、いろいろなところで縦社会の序列ではなく、『フラットな組織』が有効である事を見聞きするようになりました。

高度情報化社会において、より専門性が求められるようになった結果、組織の形態はフラットかつ広いネットワークである事が望ましくなってきたのです。

(念のため補足しますと、インターネットやデジタル放送など情報のインフラが素晴らしく発展したため、世の中には情報が溢れ、多少の事であれば一般の人でも調べがつくようになった結果、専門家はより専門性を求められ、かつ一般の人がにわかに覚えてしまった部分的な専門知識が有効か否かを指摘してあげつつ、正しい方向に導いてあげる必要性が出てきたという事です。)


その『フラットな組織』を構築する時に阻害要因となるのが、『序列の価値観』です。


『序列の価値観』につきましては、これまで何度かご説明しております通り、「自分の方が序列が上」という事を「地位」「知識」「ノウハウ」「スキル」「容姿」「お金」など様々な事で他人と比較して、「自分の方が序列が上」だと安心したり嬉しかったりする『価値観』です。

このように表現すると、特に悪いものには見えませんが、『序列の価値観』が強くなってくると《勝ち組と負け組》のように公然と差別化するようになり、しまいには家族や友達関係においても、一部の動物のように『完全序列』的な見方をするようになってしまいます。


実はこの『序列の価値観』、子供の頃は強めに出てしまっている子がよく見受けられます。

「俺の方が、俺の方が‥‥」とか、「俺だって、俺だって‥‥」という子です。

10代、20代くらいまでは一生懸命頑張るために、負けず嫌いで「俺の方が、俺の方が‥‥」とか、「俺だって、俺だって‥‥」と言うのも悪い事ではありませんし、逆に有効な動機付け要因にもなります。


しかし、30代を過ぎて徐々に世間全体を視野に入れてまとめる必要が出てきた時に、まだ「俺の方が、俺の方が‥‥」とやっていると、次第に《人の上に立たないと気が済まない》ようになってきてしまいます。


ですから、専門性を持った社員やメンバーによる『フラットな組織』を組もうとした時に、『序列の価値観』を持った社員やメンバーは他の社員やメンバーを100%信頼して仕事を任せる事に無意識の抵抗感を感じたり、フラットではなく序列を付けたくなってしまいます。



実は最近の観察で新たな問題が浮上してきました。


それは、私が考えていた『序列の価値観』とは別の『序列』を強烈に求めている人に出逢った事がきっかけでした。


幼少の頃から受験戦争で人の上に這い上がるための教育を受け、同時に大人は出世のために同僚を蹴落としてでも這い上がっていた時代が残した結果が、『序列の価値観』です。

先にも紹介いたしましたが、負けじ根性で一生懸命頑張ったりする事もあるので、一概に悪い事ではなく良い部分もあります。


ですが、そこに『共依存』が同居し始めた事により、表面上は『序列の価値観』は持っていないように見えても、実は《最も強烈な『序列』》を心に持っている人が増えてきたようなのです。


「自分の方が序列が上」という事を「地位」「知識」「ノウハウ」「スキル」「容姿」「お金」など様々な事で他人と比較して、「自分の方が序列が上」だと安心したり嬉しかったりする『価値観』を、私は『序列の価値観』と名付けました。


しかし、《最も強烈な『序列』》は、人間性そのものを判断するものでした。


「地位」「知識」「ノウハウ」「スキル」「容姿」「お金」といったものについては、万人紙一重でさほど変わるものではなく、あくまで《その人自身の人間性》が素晴らしければ、世の中の事が全て上手く行くという考え方です。


さっと読まれた方は、「ごもっとも!」とか「その通り!」っと思われたのではないでしょうか?
表面上はその通り、正しい事ですし、「人間性が素晴らしい」という事は間違いなく、最も追求すべき事です。


それでは何が問題かと言うと、実はその裏側もしくは深部に《人間性が素晴らしくない人》と《人間性が素晴らしい人》を自分の尺度で計り、『序列』もしくはゼロサムで分類している影が見えてきたのです。


これは『共依存症』までいかないにしても、正しく強く優しい誰かに頼りたい自分の現れだと思います。


高度情報化社会の到来は、入手する事が出来る情報の質と量のみならず、スピード=時間まで変化させてしまいました。
二次元が平面、三次元が立体、四次元は時間も含めた空間だと仮定すると、時間の変化は四次元にまで影響を及ぼしている事になります。

最近は激動の時代と言われ、思考の枠組みが変化するパラダイム・シフトが起こるとも、実際にパラダイム・シフトが起き始めているとも言われています。


世の中に大きな変化の予兆があり、それが何なのかがわからない環境にさらされていれば、誰しも不安です。


幼少期から真面目に《教えられて》育ち、親からは《必要以上に大切にされて》育った結果、自立性に欠ける『共依存』が芽吹きます。

そんな『共依存』傾向を持った人に、世の中の環境という逃れられない『不安』が押し寄せて来れば、当然のごとく正しく強く優しい誰かに頼りたくもなるでしょう。


ところが、世の中の環境という逃れられない『不安』をより強く感じるようになってくると、《アキバの動物からカリマス理論》により、無意識に他を排除しようとし始めるのです。

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《アキバの動物からカリマス理論》

『知らないモノ』は『不安』を生み、『不安』を解消するために、『不安』から『逃避』したり、『逃避』しきれない場合には『不安』要因を『攻撃』する事により解消しようとする事。

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この場合に排除しようと無意識に思ってしまう対象が、《人間性が素晴らしくない人》と自分の尺度で判断した人です。

自分を世の中の環境という逃れられない『不安』から守るためには、自分の尺度で《人間性が素晴らしい人》が一番、『安心・安全』です。

ですから、まず当然のごとく『安心・安全』を選ぶでしょう。


しかし、それでも『不安』な状況が続けば、『不安』から『逃避』したり、『不安』を『攻撃』したりし始めます。

その対象が、自分の尺度で計った《人間性が素晴らしくない人》となってしまうのです。


こうなってしまうと、自分の周りに厚い殻が出来て、他人の意見を何でもナチュラルに聞いてみる事が出来なくなってしまいます。

自分が認めた人でない限り素直に意見を聞いてみる事が出来なくなり、せっかくのチャンスを逃してしまう事も多くなります。

それ以上に、《人間性が素晴らしくない人》はダメな人、《人間性が素晴らしい人》は良い人と自分の尺度で決め付けるようになるため、《関係ない人》や《敵》も当然のごとく増えてしまう事さえあるのです。



世の中は激動の時代だからこそ、強いリーダーが必要だというのもわかりますし、正しい方向に導いて欲しいという欲求があるのもわかりますが、《自分にも強いリーダーになったり、他の人達を正しい方向に導いてあげる事だって出来るんだ》という事を忘れないでください。

そして、そのチャンスを広げる自己革新の入り口が、『謙虚な心』です。
他人の意見を素直に謙虚に受け止め、良いところは吸収させていただき、悪いところは指摘させていただけば、お互いが成長する事が出来ます。


しかも、もっとナチュラルに、自然体の自分でいられるようになるのです。


勿論、『謙虚な心』を持つには同時に『強い心』や『暖かい心』も兼ね備えていなければなりません。


それでも『人』ですから、金八先生がおっしゃる通り「人と人とは支えあってこそ人」なのですから、例え完璧ではなくても「そうしてみよう!」っという決断が、その一歩を刻むのです。


勇気を持って、自分らしい自分のやり方を見つけるために、さぁ一歩踏み出しましょう。


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2007年11月20日

小さな会社の経営計画書〜其の伍〜5

こんばんは、アキバです。


今宵は『予算実績会議』を通じて具体的に『経営計画書』を使う方法をお届けいたします。



〜其の伍・経営計画書は作るものではなく、使うもの〜



まずは前回までのおさらいです。

【経営理念】の下、会社としてのミッションを継続し続けるために必要な対価=『利益』を含めて、各部門毎の『事業目的』にどれだけ近づけば良いかを示す『事業目標』(予算)を策定します。
『事業目標』が金額ベースで決まりましたら、前回お伝えいたしました『行動計画』に落とし込みます。


『目標金額』=単価×『目標数量』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


さあ、これで《準備完了》です。

あくまでも《準備完了》ですよ。


『経営計画書』は作るものではなく、使うものですからね。


それでは皆様、『経営計画書』を持って会議室にお集まりくださいませ。

策定した予算(金額ベース、数量ベース、行動量)と実績を照らし合わせる『予算実績会議』を開催いたします。



ほとんどの会社は、月単位や週単位で売上金額ベースの『予算実績会議』を行っていらっしゃる事と思います。

会議とまではいかなくても、数字を見るくらいの事はしていらっしゃると思います。


その売上金額ベースの『予算実績会議』を『行動計画』にまで落とし込んだ『経営計画書』を使って行います。


まず、予算ですが全て『経営計画書』に書いてありますね。
必要に応じて、それぞれの見たい期間=週単位や月単位、四半期毎、半期毎の『目標』に細分化して、実績と対比しましょう。


全社の『売上金額目標』が達成していないのは、各部門の『売上金額目標』が全て達成していないか、一部達成していないかのいずれかです。

一部達成していない場合には、達成している部門もあるので、【経営理念】の下における会社全体としてのミッションに反しないのであれば、達成している部門に特化しても良いでしょう。


各部門の『売上金額目標』が達成していないのは、各部門が取り扱う商品やサービスの『目標数量』が達成していないか、値引きにより単価を低下させてしまった結果でしょう。

『目標数量』は予定通り達成していて、値引きによる売上減少を招いているという事は、【経営理念】の下にミッションを遂行し続けるための『利益』を減少させているという事です。
値引きが始まっている商品やサービスについては、改めて下がってしまった平均単価における損益分岐点=何個以上売れば採算があうのか?=『修正目標数量』を必ず再計算しましょう。
場合によっては、その商品やサービスから早めに撤退しておいた方が良かったなんて事も想定されますので。


商品やサービスの単価は変わらず、『目標数量』が達成していない場合には、『行動計画』の予算実績を比較します。

『行動方法(一般的には戦略)』がマッチしていないのか、『行動量』が少ないのかが問題となりますね。


『経営計画書』の『行動計画』において予定した『行動量』が予定通り、もしくは予定以上に実行されている場合は、『行動方法(一般的には戦略)』に何らかの問題があるという事になります。

逆に『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られる場合には、『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるか、『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいる事になります。


『行動方法(一般的には戦略)』に何らかの問題がある場合には、もう一度マーケットを見直してみましょう。
お客様から見れば同じような『本来の価値=存在価値+付加価値』の商品やサービスを提供している会社はが他にないか?、お客様に伝えたい商品やサービスの『存在価値+付加価値』はちゃんと伝わっているか?、そもそもお客様はその商品やサービスに『存在価値+付加価値』を感じなくなってはいないか?等々。
(※普通は個別の商品やサービスについては商品戦略を策定しますが、《小さな会社》では、あれもこれもいろいろとやっている時間は無いものと仮定して、『行動方法(一般的には戦略)』に織り交ぜております。)


一般的には新規事業でない限り、『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られる事から、『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるか、『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいるという問題があるケースがほとんどでしょう。


『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいる場合には、【経営理念】→ミッション→『事業目的』が浸透していない社員やメンバーがいるという事です。

自分の給料やボーナスが増える事が仕事の『目的』で、商品やサービスの『価値』も『原価+利益』でしか見ませんので、『利益』を減らさないために安い原材料を使って品質が低下したり、『利益』を増やすために安い原材料を高いモノと偽装して価格を吊り上げたり、一番大切なお客様の信頼を損なってしまうような事もしかねません。


ただ、間違っても、【経営理念】→ミッション→『事業目的』は浸透しているけれども『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題がある時に、トップダウンで「結果を残せていない奴は、自分の金目当てで仕事してるんだろう!」とか、「ミッションに情熱を込めていないから結果出ないんだ!」などと頭ごなしに決め付けるような事をしてはいけません。

部下がどんな考えや思いの下で仕事をしているか確認する前に決め付ける上司は『共依存』傾向が強いという事が言えますので、それでは別の問題が発覚した事になってしまいますよ。


ですから、まずは『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるのではないか?という仮定の下、『行動のプロセス(手順や工程)』の検証からはじめましょう。



『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られるという事ですから、『行動のプロセス(手順や工程)』の中にプロセスが滞る《ボトルネック》になっている部分を探しましょう。

その《ボトルネック》前後のプロセスに、潜在的問題点があります。

潜在的問題点を見つけたら、その都度修正を加えるか、いつまでに修正するかを決めて『修正行動計画』に加えていきましょう。




さてさて、いかがですか?

『経営計画書』は作っておしまいではなくて、使うものだという事をおわかりいただけましたでしょうか。


【経営理念】がお客様に対してその会社でこそ提供する事が出来る『本来の価値感』により、お客様にどうなって欲しいか?を『宣言』するものであれば、全社員で【経営理念】→ミッション→『事業目的』をいつも確認しあう事で不祥事を未然に防止し、法令を遵守し、ミッションを遂行し続けるための『利益』も意識し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』を持って成長するための教科書にもなります。


『予算実績会議』においては、実績データさえあれば他にいろいろと分析データを作成しなくても良くなります。


『経営計画書』は社員やメンバー全員が参加して作る事も出来ますし、【経営理念】にしても会社の成長や環境の変化に応じて変える事も出来るのです。

という事は、『経営計画書』を社員やメンバーで役割分担をして作り込めば、作成に参加した社員やメンバーの成長にも寄与します。

また、社員やメンバーで役割分担をして作成すると、整合性に欠ける部分が発見出来たり、全く別の部分でやろうとして出来なかったナレッジマネジメントのきっかけになったりもします。

『予算実績会議』を経て、修正を加えながら『経営計画書』も会社や社員と共に成長するのです。




そろそろ毎年作成する理由にもお気づきいただけましたでしょうか?


そう、社員教育(役員・経営者も含む)にも使い、『予算実績会議』で使い、修正を加えてまた使い、『経営計画書』は様々な場面で使い倒すものですから、事業年度毎に新しく作り直すのです。

あっ、そうそう、古くなった『経営計画書』を保管しておけば、成長の過程を確認する事も出来ますし、場合によってはそれをコンテンツにしてセミナーを打ったり、出版したりする事も夢ではありませんよ。


是非みなさまも、小さな会社のための『使える経営計画書』を作ってみてください。


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そうそう、もっと詳細かつ具体的に『経営計画』を使えるものにするために、BSC(バランススコアカード)という手法もあります。
詳しくは、また後日改めますが、ちょっとネットで検索して見てください。
すぐに必要な方には情報を直接ご提供させていただきますので、コメントをお願いします。

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ryozy_akkiy at 22:20|PermalinkComments(0)TrackBack(0)経営理論 | MAS監査

2007年11月19日

小さな会社の経営計画書〜其の四〜5

こんばんは、アキバです。


本日は、経営計画の中に加えていただきたい、行動計画についてお伝えいたします。



〜其の四・結果は行動から生まれ、行動により変わる〜



経営計画書を作る場合、形式として単年度の売上金額ベースの計画まではごく普通に作られるものと思います。


その売上金額総額を各部門毎に分けて、さらに分類し、最終的に各商品やサービス毎にまで細分化すると、その売上金額を作り出すためにそれぞれの商品やサービスをどれだけ提供すれば良いのかがわかります。


売上金額=単価×数量

『目標金額』=(単価×数量)+(単価×数量)+‥‥‥



ここで、金額ベースの計画に無理がないかを確認する事が出来ます。


会社として「今年は何としてもこれだけの売上金額が欲しいんだ!」っと意気込んで計画を立てても、買う側からすればあまり関係ない事か、悪く見れば売り付けられるのでは?っと警戒するかも知れません。

計画した数量が需要に対して妥当性があるか?、需要が過小に見受けられる場合には、どのような需要喚起策を講じるかを確認したり策定するチャンスです。


そうして最終的に、需要に対して計画した数量に妥当性があるか、策定した需要喚起策により妥当性を見いだせるようであれば、机上の見通しは立ったと言えるでしょう。



机上の見通しが立てば、後はそれをいかに実行するかという事になりますね。




そうです。


経営計画を策定したら、それを実現させる事が出来るか否かは『行動』に掛かっています。


『目標金額』=単価×『目標数量』で、その『目標数量』は社員やメンバーの『具体的な行動』があってこそ実現するものです。


『目標金額』=単価×『目標数量を実現しうる行動』


『目標数量を実現しうる行動』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


巷ではよく、「まず、当たり前の事を当たり前にやるべきなんだよ。」なんて言われますが、ある人からすれば「当たり前」だと思う事も、別の人は見落としてしまったり飛び越えてしまう場合もありますので、具体的に書面に残しておきましょう。

これも「当たり前」ですが、書いておけば忙しくて忘れてしまっても思い出す事が出来ます。



『行動計画』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


小さな会社においては、いろいろと計画書類を作成するために割くことが出来る時間は、あまり無いでしょう。
ですから、まずは式に当てはめて簡単に策定してみてください。


『目標金額』=単価×『目標数量』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』

『行動計画』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


『行動方法(一般的には戦略)』につきましては、はじめは難しく考えず、まずは従来通りの方法で策定してみてください。

「一度決めた計画だから、最後まで貫かなければならない。」などという事はありません。

定期的な予算実績会議で改善修正を加えれば良いのです。ですから、あまり考え過ぎずにサクッと策定しましょう。



実は『行動計画』を策定しておけば、予算実績会議は『行動』の予算実績が中心となります。


そこで次回は、『行動計画』を中心とした『予算実績会議』を通して『使える経営計画書』についてお送りいたします。


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ryozy_akkiy at 23:33|PermalinkComments(0)TrackBack(0)経営理論 | MAS監査

2007年11月18日

あるコンサルタントのお話(コメントを頂きましたので、お答えします)・本日限り

あるコンサルタントがセミナーで話してくれました。

「経営が危機的な状況に追い込まれそうであったある会社を私がコンサルに入った時の事です。売上の落ち込みを、取り急ぎ自助努力で改善するために、今のコストをとりあえず何とかして10%下げるアイデアを出して欲しい。っとお願いしたら、全400人の社員から約10万件ものアイデアをいただきました。そのアイデアを精査して実行する事により、何とか危機的な状況から脱する事が出来ました。チャンチャン。」


おやおや?


一番問題なのは、社外のコンサルタントから指摘されればアイデアや意見を言えるけど、普段は何も言わない『そんなの関係ねぇ〜』といった体質や文化がその会社に根付いてしまっている事ですね。

**************************************************************************


という記事を昨日掲載致しましたところ、下記のようなコメントを頂きました。


**************************************************************************


Posted by へえ〜〜
email:
URL :

あるきっかけで、良くなった会社の話なのだから
素直に喜んで良いのでは。

何か上手くいった話に、素直に喜べない方なのか
一寸、そちらの方が心配な気もする。


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『へえ〜〜』さんのコメントで「素直に喜べない方なのか一寸、そちらの方が心配な気もする。」と頂きました。

それよりも、セミナーにて事例を発表して下さった先生に失礼な内容の記事であった事を、まず心よりお詫び申し上げます。
大変失礼な例として利用してしまいました事は、コンサルタントとして恥ずべき事だと思いました。
誠に申し訳ございませんでした。

ただ、私が申し上げたかったのは、

※コンサルタントに問題を解決してもらう事を依存してしまっていると、次に同じような問題が発生した時にも、同様にコンサルタントに依存しなければならなくなる。※

という事です。

私が求めているのは、自立型相互支援社会です。

コンサルタントは、安易にクライアントの問題を解決してあげるだけで満足していてはいけないのです。

コンサルタントは、クライアントが自らの力や知恵や努力により、困難を乗り越える力をつけてあげる事が仕事です。

コンサルタントがクライアントの問題を解決してあげてしまえば、次の困難にぶつかったクライアントは、「また同じコンサルタントの力を借りればいい」っと思ってしまい、結果としてコンサルタントが儲かる仕組みにしかならなくなってしまいます。

昨日は非常に短い文章にて詳細をお伝えする事が出来なかった事を心から反省し、お詫び申し上げます。

申し訳ございませんでした。



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ryozy_akkiy at 22:22|PermalinkComments(2)TrackBack(0)

小さな会社の経営計画書〜其の参〜5

こんばんは、アキバです。


シリーズでお送りします『小さな会社の経営計画書』、今宵は『経営計画の肝』である【経営理念】についてお送りいたします。



《経営計画書において最も大切に策定していただきたい【経営理念】のお話》


【経営理念】というと、比較的多くの人が『社会貢献』という言葉を連想するようです。


【経営理念】を考えるは時、はじめに『社会貢献』という言葉が頭に浮かび、【経営理念】とは世のため人のためになるような崇高なものであるべきだといった枠組みを決めて掛かってしまうようです。


中には『お金基準の価値観』が強く、『右脳的な要素』である【経営理念】が、『左脳的な要素』である数値に対して影響力があるものとは思えない人もいらっしゃるでしょう。


いずれにしても、【経営理念】が会社の方向性を決めるものであり、お客様にどんな会社かを宣言するものであり、社員やメンバーと一緒に向かいたい方向性を示すものであり、提携業者の方々とも一緒に向かいたい方向性を示すものであり、経営者のが迷った時に立ち戻って方向性を確認する事が出来る、とっても大切なものなのです。


そんな【経営理念】を「難しい崇高な表現の言葉」+「社会貢献」で響かないものにしてしまっては意味がなくなってしまいます。


よく「……………社会に貢献できる企業へ。」などといった【経営理念】にそのまま『社会貢献』という言葉が登場するケースが見受けられます。

お客様、提携業者、社員やメンバーは、その「社会に貢献する」という言葉で感情が動くでしょうか?


若い社員やメンバーを想定してみてください。
彼らは「社会に貢献したい」と思って入社してきましたか?


お客様を想定してみてください。
お客様は「社会」とは自分達の事だと思ってくれるでしょうか?


お客様も社員やメンバーも、「社会に貢献する」という言葉から、具体的に何をする会社なのかイメージ出来るでしょうか?


【経営理念】は格好良く考えるのではなく、出来るだけ具体的にイメージをする事が出来て、出来るだけ大きく感情を動かされる言葉でまとめられている事が望ましいですね。


商品やサービスを提供して「ありがとう」や「感動」の対価である『お金』をいただく相手は、お客様です。


最近では、お客様に対する思いが込められておらず、社員に対する気持ちを全面に押し出した【経営理念】を拝見する事も多くなって参りました。

社員に対して「大切にしますよ〜」というのは、経営者の気持ちです。
このような【経営理念】の会社は、強烈なトップダウンの組織を「社員を大切にしているような雰囲気」を作り込む事によって、オブラートに包んでいる可能性があります。

そのような会社の場合には、マニュアル的に決められた全員で一律に行う業務(清掃や朝礼等での行事など)が比較的に多いといった傾向があります。

『依存型』の傾向が強まってきた日本において、会社にぶら下がらせて、行動はマニュアルで厳しく律するといったマネジメント手法です。


しかし、マニュアルに従おうと考えても、『大切なお客様に対する思い』は込められていませんので、結果として《自分の稼ぎのために仕事をする》=『お金基準の価値観』となり、『仮面社員』化が進行する事となります。

トップダウンに従い、マニュアルに従っている振りをして、《自分の稼ぎのために仕事をする》→『仮面社員』化が進行するのです。


【経営理念】は会社の方向性を決めるものであり、お客様にどんな会社かを宣言するものであり、社員やメンバーと一緒に向かいたい方向性を示すものであり、提携業者の方々とも一緒に向かいたい方向性を示すものであり、経営者のが迷った時に立ち戻って方向性を確認する事が出来る、とっても大切なものなのです。


商品やサービスを提供して「ありがとう」や「感動」の対価である『お金』をいただく相手は、お客様です。


【経営理念】は格好良く考えるのではなく、出来るだけ具体的にイメージをする事が出来て、出来るだけ大きく感情を動かされる言葉でまとめられている事が望ましいです。


【経営理念】

その会社出なければ提供する事が出来ない『本来の価値』を提供し続ける事に『心・気持ち・情熱』を込めて、『お客様』にどうなって欲しいか?をわかりやすく《宣言する》事からはじめましょう。


お客様に『感動』していただき、喜んでいただければ、世界規模の社会ではなくても立派な社会貢献なのです。

小さな会社が大きな会社と同じ規模の社会貢献を目指す必要はありませんし、『儲けたお金』で慈善活動や募金活動をする事が社会貢献という事ではないのです。


【経営理念】により、経営者は「お客様にこうなってもらいたい」と思い、社員も「お客様にこうなってもらいたい」と同様に思い、お客様が「本当にこうなった」と『感動』し、喜んでくれた時、三者のの欲求は同時に満たされ、『共感・共鳴』が巻き起こります。


まさに『トリプルH経営=All Happy(オールハッピー)経営』です。


経営者もHappy

お客様もHappy

社員もHappy

HHH


All Happy
(オールハッピー)


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2007年11月16日

小さな会社の経営計画書〜其の弐〜5

こんばんは、アキバです。


シリーズでお送りします『小さな会社の経営計画書』、今宵は小さな会社のための経営計画の骨子についてご説明させていただきます。



〜其の弐・安易にパクった経営計画は役に立たない〜


まずは、《すべてお客様本位で考えてみましたの巻き》でお伝え致しました骨格部分です。


【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

経営理念の下、組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略も可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要かつ正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。

上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。

ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。



実は経営計画は、右脳的な要素と左脳的な要素から構成されています。


【経営理念】

【ミッション(使命)】

【信条】

【事業目的(=目的)】
までは、右脳的要素です。

自分(自分達)が何かをする事により、必ず影響を受ける相手がいて、それらをイメージする必要があります。



【利益(≠売上)】や【事業目標(=目標)】は、客観的に誰がみてもわかりやすい数字である必要があります。

例えば、右脳的要素として「お客様に当社のやわらかな中にしっかりとしたコクのある、チーズ好きにはたまらない極上のフロマージュブランをお召し上がりいただき、仕事で疲れた身体も心も癒される至福のひとときを味わっていただきたい」とフロマージュブランの部門目的を策定したとします。

他の部門から見た場合に、「フロマージュブランがどれだけ売れているのか?」とか「そんなこと言って、高い原材料使って採算割れしてるんじゃないか?」っという事は、客観的な数字でなければわかりませんよね。


ですから、個数・人数・金額といった数字で表す必要があるのです。



さてさて、いきなり「えぇっ?」っと眉間にシワの人もいらっしゃるのではないでしょうか?


そう、『目的』と『目標』を明確に区分して『右脳的なイメージ』と『左脳的な数字』で表現せずに、両方とも『数字』の人が多く見受けられます。


もっと極端に言うと、売上至上主義で『経営理念なんてただのお飾り』なぁんて人もいるでしょう。


『お金基準の価値観』の人は、「『右脳的な要素』なんて屁理屈で、要するに利益伸ばして沢山給料貰えなければ、やる気も起きないし、モチベーションも上がらないし、そもそもビジネスって儲けてなんぼだろ。」ってごく普通に思っています。


しかし『お金を稼ぐ事』が『目的』で『その金額』が『目標』であれば、それを具体的に達成するために『何をするか?』が曖昧になります。

極端に言うと、「何か簡単に儲かる事」とか「凄く効率良く儲かる事」を探してきて、やってみて、ダメならまた別のモノを探してきて、またやってみての繰り返しになります。こんな状態なのにも関わらず、格好良く「我が社は事業の多角化戦略を推進しております!」なんておっしゃられるケースもあります。

まぁ、通常は主たる事業内容は決まっておりますので、『お金基準の価値観』における売上増加には単価の高いものに特化して売り込むか、行動量を増やして売上数量を増やすしかありません。
そこで、効率良く『売り込む』ために『コールドリーディング』などの心理テクニックを使って、『客が「はい」と言ってしまうように導く』ような事に走り始めます。

利益を上げるためには、徹底的なコストカットを実施します。『目的』も『お金』ですから、うわべだけの品質管理となります。対外的には「万全の品質管理」とか「安心の品質管理」なんて言ってみたり、場合によっては紙に書いて貼り出してまでいても、『お金』のためなら偽装もあっけなく実行してしまうでしょう。


少し極端な表現でしたが、『お金基準の価値観』で数字のみに偏った経営計画には、そのような問題が潜在化しているという事です。



《安易にパクった経営計画は役に立たない》

経営計画には『右脳的なイメージ』と『左脳的な数字』があって、数字だけに偏ると『行動計画』の方向性が欠落したり、不正に繋がる危険性もあります。

それでは「『右脳的な要素』の【経営理念】【ミッション(使命)】【信条】【事業目的(=目的)】を策定すればいいんだけど、とりあえず時間がないからどこかの経営計画書を借りてきてパクった方が早いかな?」なぁんてお思いの方、大きな間違いです。


私の知っている「先生」と呼ばれるような立場の方で、「パクってでもとりあえず経営計画書を作ればいいのよ」って教えている方がいらっしゃいますが、パクって良いのは今回お伝えしている骨格部分だけです。

どんな順番で策定していって、どのようにまとめるかは、むしろパクっていただいた方が良い部分です。


しかし、最も大切な【経営理念】は絶対にパクってはいけません。

【経営理念】をパクってはいけないのですから、【ミッション(使命)】【信条】【事業目的(=目的)】も同様にパクってはいけません。


すなわち、安易にパクれる部分はほとんど無いのです。

【経営理念】

【ミッション(使命)】

【信条】

【事業目的(=目的)】
によって、その会社の向かうべき方向性は決まってしまいます。

特に【経営理念】は、お客様をはじめ、取引先や社員、将来お客様になっていただける方、将来取引先になっていただける業者、将来社員になっていただける方といった社内外の様々な人々に「うちはこんな会社ですよ〜!」っと宣言するものなのです。

単なる社内の貼り紙ではありません。

とっても大切なものなのです。


その会社でこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を、『心・気持ち・情熱』を込めてご提供する事により、お客様にどうなっていただきたいか?が伝わるように、まとめて見ましょう。


格好つけるのではなく、わかりやすい表現で。



さぁ!【経営理念】から策定してみましょう!


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2007年11月13日

小さな会社の経営計画書〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。

私は税理士・会計士の先生方とお仕事をさせていただく事が多いのですが、新規の先生方のうち半数くらいには「うちにはそんなコンサルティング受けるような会社はないからさ。もっと大きな会社の顧問をしている事務所に行った方がいいよ。」なんて事を言われます。


失礼な話じゃないですか?

コンサルティング・フィーだって何百万もかかる訳ではないですし、何より「大きな会社じゃないから、コンサルティングなんて受けなくていい。」って言ってるようなものです。


なので私は、そんな事をおっしゃる先生方には、「それは、失礼ですよねぇ?」ってストレートに聞いてしまいます。


さてさて、そんな事で本日から『小さな会社の経営計画書』と題しまして、《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという会社のために、経営計画の策定から運営までシリーズでお届け致します。



〜其の壱・マーケティング理論を学んでいる時間は無い〜


中小企業診断士や税理士の先生方がよく使うの言葉に「御社の強み弱みを知った上で計画を立てるべきです。」なんて言いながら、SWOT分析を勧めてきます。

勧めてきた先生がよほど「御社」の業界に詳しく市場が見えていれば別ですが、そうでなければマーケティング・データの収集から始めなければなりません。


また、ターゲット・セグメンティションにしても、プロダクトライフサイクルにしても、広義においては机上で仮定してリスク管理を行うものですから、経営計画を策定する上で大切な「仮定とリスク管理」という部分には該当しますが、それをやらなければ売上高も利益も上がらないという訳ではありません。


それでも、大切な経営計画を策定するにはマーケティング分析が必要だと思っていたり、外部から言われたりしている経営者や幹部のみなさま。


マーケティング分析方法を学んで、マーケティングデータを集めて、分析結果を出して経営計画に反映する時間はありますか?

それは、誰が責任を持って担当しますか?


マーケティングをにわかにお勉強して使おうとすると、競合他社に注目し始めます。

競合他社に勝とうとするあまり、革新的な難しい方法よりも安易な値引きを選んだりするケースも多く見受けられます。


「強み弱み」に対する計画は、《強いところを伸ばし、弱いところを改善する》といった一見当たり前のような方向に向かいがちです。


しかし、小さな会社の場合には、実は「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましく、「弱い部分」は外注に出すか撤退してしまう方が望ましいのです。

そんな「弱い部分」に注力する人も時間も無い筈です。


格好良く『戦略』を持ってなんて言いますが、戦って攻略する相手は誰でしょうか?

お客様の信頼は攻め落とすものではありませんし、競合他社と戦って勝つことに注力するよりも、もっと大切なことがありますよね。


《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという小さな会社の場合には、先程も申し上げました通り、「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましいのです。


「強い部分」とは、すなわちその会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』の事です。


その会社で取り扱っている商品やサービスが、複数の他社も扱っているモノであれば、その会社でしか提供する事が出来ない『付加価値』を追求する事です。

『付加価値』を追求する中で新しい『存在価値』のある商品やサービスが開発されれば、それも非常に良い事でしょう。


そして、お客様にもわかりやすいように、その会社がどのような商品やサービスの『本来の価値』をお客様に提供し続ける事により、お客様にどのようになってもらいたいかを『宣言』しましょう。


「うちの会社は一言で言うと、こんな会社ですよ〜。」っと『宣言』している会社と、無言の会社では、それだけでも会社の『存在価値』を左右します。


どんな会社かもわからない会社は、知り合いや友人に紹介する事も出来ませんよね。


「そんな会社なんだ!」っとビビッとくれば、その会社で働きたくなったりもしますよね。


そうです。

その『宣言』するものが、『経営理念』なのです。


残念な事に、『経営理念』が内向きな会社も多く見受けられます。
確かにESを考えて社員が働きやすい環境を整えてあげたいのはわかりますが、よっぽど効率の良い仕事をして儲けていない限り、小さな会社には時間的にも資金的にも、そんな余裕は無いのではないでしょうか。

また、法人を個人に置き換えてみて下さい。
内向きな事しか『宣言』していないという事は、極端に言うと、私利私欲ばかり考えている人と同様でしょう。

社員を第一に考える『社員第一主義』は、経営者が社員に対して考える事であり、社員を最も大切にする理由は、経営者が考えたビジネスモデルを実現し、『経営理念』の下にその会社のミッションを継続し続けるために欠かせない存在だからです。


社員は会社から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいていて、会社はお客様から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいたり、他のお客様をご紹介いただいたり、社員の代わりに宣伝してくれたりしている事を忘れてはいけません。


ですから、『お客様第一主義』に徹底する事が望ましいのです。


『お客様第一』で考えれば、その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を高めるか、努力によりお求めやすくするかが最優先課題となります。

勿論、お求めやすくする場合には、その後も当該事業を継続する事が出来るだけの利益は当然確保しなければなりません。それが無理なら、別の新しい商品やサービスを開発し育てながら、計画立ててうまくシフトする必要があります。


また、その会社でなければ提供する事が出来ないか否かを判断するためには、市場を見ていなければなりませんが、あえて改めてマーケティングデータ収集のために見なくても、その商品やサービスを提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、自ずと市場は見ている筈です。

見えていなければ、『本気』ではないという事でしょう。


その会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事で、お客様の視点と会社の視点、さらに経営者の視点と従業員の視点も一致してきます。

《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》という会社でも、『本気』でその会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事であれば、みなさん目を輝かせて楽しくやり続ける事が出来る筈です。



『本気』になれないのであれば、違う『価値』を見つけに行くべきです。



その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求し、それをお客様に提供し続ける事を『宣言』し、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、お客様は『感動』して商品やサービスのリピーターにもなってくれますし、『感激』して商品やサービスの『口コミ』もしてくれますし、『感謝』して会社自体のファンにもなってくれます。

こうなると、マーケティングを必死にお勉強してもかなわない、ネット上のファンによるファンのためのコミュニティーが誕生する事だって十分に考えられるのです。


『本来の価値観』をもって仕事をする事は、とっても簡単な事です。
勉強しなくてもすぐに始められますし、必ず様々な効果が上がります。


少しずつでも結構ですので、是非お試し下さいませ。


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2007年11月09日

価値を交換する道具〜其の弐〜5

こんばんは、アキバです。


今宵は昨夜に引き続き、『価値を交換する道具〜其の弐〜』をお送りします。


商品やサービスの『本来の価値』は不足しているから必要だという『存在価値』と、安心感や使いやすさ、高級感、優越感、可愛らしさ、かっこよさなどといった感情を動かす『付加価値』が合わさったものです。


『付加価値』は、ちょうど良い→提供するタイミングや、大きさ、重さ、長さ、濃さ、硬さといったものも全て含みますし、『付加価値』の説明に感動すれば、それまで『存在価値』をあまり感じていなかった人も『付加価値』に感動する事によって、必要性を感じ始める事もあります。


その『本来の価値=存在価値+付加価値』に対して、



【供給者側が決める供給量と価値の高さ】



【需要者側が決める価値の高さと需要者数】



をグラフにしたものが、IS/LM曲線(需要供給曲線)です。




そう、【価値の高さ】に対して手に入れたいと思い決定するのは、【需要者=お客様】です。


お客様が購入したい価格は、お客様が決める問題で、供給者側が決める問題ではありません。


他人の問題と自分の問題を分類する事が出来なければ、『共依存』の傾向があると言えます。


供給者側の決めるのは損益計算によってミッションを継続し続ける事が出来る価格です。


お客様がその値段で買いたいか否かは、お客様が勝手に決めるものです。

ですから、アンケート等により、お客様が欲しいと思うような『付加価値』や、ある特定の『存在価値+付加価値』であった場合に買いたいと思う金額を確かめるのです。

お客様が本当に【欲しい!】と思った時に、【買いたい】と思う値段で手に入れる事が出来れば、お客様は『満足』します。

お客様が実際に食べてみたり、使ってみたり、体験してみて『感動』した時に、リピーターになってくれます。


お客様が実際に食べてみたり、使ってみたり、体験してみて『感激』した時に、人に言いたくてしょうがなくなり、【口コミ】をしてくれます。


お客様が実際に食べてみたり、使ってみたり、体験してみて『感謝』までしてくれた時には、提供した商品やサービスのみならず、提供する組織やチーム=会社のファンにまでなってくれます。


そして、『満足させてくれる価値』を基準にその価値と交換するための共通の道具として、『お金』を使うのです。


『満足させてくれてる価値』の基準はひとり一人違いますから、全く同じ商品の値段でも、ある人は高く感じたり、またある人は安く感じたりします。


『満足』する値段で買ったモノを実際に食べてみたり、使ってみたり、体験してみて『感動→感激→感謝』した時には、買った値段以上の価値の恩恵を受けた事になりますね。


その買った値段以上の価値が大きいほど、供給者側に返ってくる【リピーター】【口コミ】【ファン】といった恩恵も大きくなるのです。



『お金』は大昔は、貝殻や石でした。



その『お金』も金貨になれば、当然『お金』自体に『GOLD』という素材の価値が付きますが、商品やサービスの『本来の価値』は、その商品やサービス自体の『存在価値』と『付加価値』です。



値段が高くて「地鶏」や「牛肉」と書いてあるから良いものだという訳ではありません。

消費者としても、しっかりと『本来の付加価値』を感じるようにする必要があります。


高度情報化社会の現代では、消費者の行動心理を読んで言葉巧みに、買わせようとする業者も多くなってきました。


所詮、そのような業者は『マイナスの付加価値』を提供する事が多いため、『マイナスの口コミ=悪評』が流れて長続きはしませんが、また違う業態に変化しながら騙し続けたりもします。



特に供給者側の企業においては『本来の価値観』を大切にして、それをお客様に提供し続ける事に『心・気持ち・情熱』を込めて、『お金』や『人』に仕えるのではなく、提供し続ける事に仕えて欲しいものです。




事に仕えて、仕事





『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』を追求する事により、地球環境改善にも繋がる筈です。


温暖化ガスは排出権を売買するのではなく、温暖化ガス排出量を減らす事こそ、大切なのです。


是非、一緒に『本来の価値観』を追求しましょう。

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2007年11月08日

価値を交換する道具〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。

今日は『価値を交換する道具〜其の壱〜』です。


みなさんは「藁蘂長者」をやってみた事がありますか?



えっ?読めない?

すっ、すみません。
変換したら漢字で出ました。おまけに「しべ」の字が「雌しべの蘂」になっちゃってます。


「わらしべ長者」です。


簡単に言うと「物々交換を繰り返しながら、より価値の高いモノを手に入れて裕福になる」事ですね。


例えば、あなたが〔先のとんがった小さな小枝〕を拾ったけれども「自分では使い道がないなぁ〜」っと思っているところに、大事な商談前の営業マンがニコニコ笑いながらやって来たとします。
ニコニコ笑顔のその前歯には、お昼に食べたと思われるトウモロコシがガッチリ挟まってます。
営業マンは、ビルに入る前に鏡面仕上げのビルの壁を鏡代わりにして身だしなみを整え始めたところ顔色が変わります。
スーツの内ポケットに刺さっているお気に入りのウォーターマンのボールペンでトウモロコシを突っつき始めます。

「やべっ!取れねぇ!」
そんな営業マンにとって〔先のとんがった小さな小枝〕は、『存在価値』のあるモノでしょう。
しかも、欲しいと思った時に〔すぐに手には入る〕事に対する感動と、〔先の尖り具合と硬さが絶妙〕といった感動も同時に手に入れる事が出来ます。

そんな姿を見たあなたは、いてもたってもいられなくなり、営業マンにそっと〔先のとんがった小さな小枝〕を差し出します。

「これ、使ってみてください。ちょうどいい硬さと弾力がありますよ。」

営業マンは目を輝かせ、藁をも掴む勢いで〔先のとんがった小さな小枝〕を手に取り、何とも綺麗な白い歯の笑顔に戻る事が出来ました。

営業マンは「これからとっても大事な商談に向かうところだったんです。歯にモロコシ挟んで話し始めたら、いきなり、もろ腰砕けになるところでした。ありがとうございました。」っと言った後、「お礼の印ではないですが、良かったらコレ、使ってください。」っと持っていたウォーターマンのボールペンをくれました。


いやはやなんとも、〔先のとんがった小さな小枝〕がウォーターマンのボールペンになってしまったのです。



注1:文中の「藁をも掴む」は「わらしべ長者」とは関係ありません。

注2:ウォーターマンのボールペンは「歯をシーシー」した後のものです。

注3:この営業マンが大事な商談中にメモを取ることが出来たか否かは定かではありません。



こんなに簡単に〔より価値の高いモノ〕と交換出来る事は稀ですが、よーくお読みいただくと、〔そんなモノもらいたくない〕と思う人もいる事に気づきます。


そう、ウォーターマンのボールペンは〔先のとんがった小さな小枝〕よりは一般的には価値が高いモノと思われますが、見ず知らずの人が「歯をシーシー」したようなモノは触りたくもないという人もいますよねぇ。


逆に、「ちょうどいい硬さと弾力がありますよ。」っという〔先のとんがった小さな小枝〕は、「いかにもすぐに折れそうな」〔先のとんがった小さな小枝〕よりも、その営業マンにとって価値があるものだったのでしょう。

しかも、大事な商談に間に合わせる為にはこの上ないタイミングで手に入ったのですから、〔欲しい時に手には入る〕という価値も同時に手にしています。


その営業マンにとっては、〔役に立たなかった〕〔ウォーターマンのボールペン〕と〔役に立った〕〔先のとんがった小さな小枝〕の価値は同じくらいだと感じたのです。


そんな事、平気で言っちゃっていいのかなぁ?っという声も聞こえます。

そう、〔その営業マン〕をお客様に見立てたら、〔先のとんがった小さな小枝〕すなわち爪楊枝は口に入れるものですから、拾ったままの不衛生なものをお客様に提供するような事はしてはいけませんね。



さてさて、モノの価値を高めるには、様々なシチュエーションも影響する事はおわかりいただけたでしょう。


〔書くもの〕というボールペンの『存在価値』に〔ステータスや高級感〕を感じるウォーターマンというブランドの『付加価値』が付き、さらに〔不快感〕という営業マンがシーシーした『マイナスの付加価値』が付いたものが、その取引におけるボールペンの『本来の価値=存在価値+付加価値+マイナスの付加価値』です。


〔歯の隙間を掻き出せるもの〕という先のとんがった小さな小枝の『存在価値』に、〔ちょうどいい硬さ〕という『付加価値』と〔弾力がある〕という『付加価値』と〔欲しい時に手には入る〕という『付加価値』が付いたものが、その取引における小枝の『本来の価値=存在価値+付加価値+付加価値+付加価値』です。


いずれにしても、『付加価値』については人それぞれの感じ方で価値の高さが判断されます。

もっと言うと、見ず知らずの営業マンが〔歯をシーシーした〕ボールペンは『マイナスの付加価値』でしょうが、リア・ディゾンが〔歯をシーシーした〕ボールペンや先のとんがった小さな小枝とか、キムタクが〔歯をシーシーした〕ボールペンや先のとんがった小さな小枝であれば、〔歯をシーシーした〕が『凄くプラスの付加価値』と感じる人もいらっしゃるでしょう。

(あっ、キムタクやリア・ディゾンはそんな事しませんよね。すみません。)



『本来の価値』は、値段じゃありません。


「またそんな当たり前の事を長々と屁理屈こねくり回して書きやがって!」っとおっしゃる方、長々とお付き合いいただきましてありがとうございます。


それでも、『お金基準の価値観』は、『本来の価値観』を見失わせてしまうため、あえて書かせていただきます。



お金は『価値を交換する道具』です。


『付加価値』は『感動の素』です。


『価値を交換する道具〜其の壱〜』


今夜はここまで



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2007年11月06日

答えようがない質問をする人5

こんばんは、アキバです。

今日は、会議をしていて気が付いた『いつも相手が答え難い質問を投げ掛ける人』についてお話しします。


自分の考えを相手に確かめる時に、自分の考えを予め説明や表明する事もなく、いきなり『何だと思いますか?』とか、『どうしてだと思いますか?』とか、『私がどんな思いで、こう書いたと思いますか?』とか質問されたら、あなたはどんな気持ちになりますか?

勿論、相手が家族や友人、恋人の場合と、仕事関係の場合とでは違う感情や気持ちを抱くでしょう。



それでは、例題です。


あなたは今、あなたの昇進や昇給が掛かっている大事な面談の場にいます。

上司が一人で作成した経営計画書について、あなたに質問をしてきました。


「経営計画書の6ページに『〇〇〇〇〇をしなければならない。』っと書いてありますが、どんな思いで書いたと思いますか?」


あなたは、その質問に的確に答えなければ、昇進も昇給もありえない状況までは察知しています。

ゼロサムの状況です。





さぁ、どんな気持ちになりましたか?





【上司が一人で作成したもの】に対して、【上司はどんな思いで書いたのか?】っと聞いています。

こんな質問を受けていると、やるせない憤りを感じたり、相手に嫌悪感を感じたりしませんか?


たぶん、あなたに超能力が無い限り、正解する確率は非常に少ないでしょう。

上司の思いは上司のものであって、自分は違う思いを抱く事がほとんどでしょうから。



たぶん、そんな質問が多い人は自分と他人の線引きが苦手なのでしょう。
そのまま突き進むと『共依存』が悪化します。


例題は上司から部下への質問ですが、逆でも同じ事です。


質問をした本人は全く気にしていませんが、相手は困惑し、不快感や嫌悪感、憤りといった感情を抱く場合があるのです。

そして、質問をした本人は【相手は何でわかってくれないんだ】っと思い、質問された相手は【何を考えてるんだ】っと思い、お互いが『わからない存在』となってきます。


人間も動物と同様に、【わからない】ものが近づいてくると【不安】になります。

いつもお読みいただいている方にはおわかりのように、【不安】から逃れようとする【逃避】の反応が起こり、逃げてもなお近づいてくれば【脅威】を感じ、いよいよ逃げられなくなると【不安】の対象を【攻撃】して、【不安】を解消しようとします。


社内の人間関係も【わからない】という、ありふれた気持ちや意見のスレ違いから大きな火種に発展する事があるのです。


そんな些細な事からも、組織に亀裂や不協和音をもたらしてしまう事があるのです。



そんな些細な事ですから、未然に防止する事も難しくありません。


まずは、組織やチームから少しでも【わからない事】がなくなるように努力しましょう。

それには節度を持って公私共にコミュニケーションを取る事が大切です。

度が過ぎると逆効果ですし、トップダウンで従わせる事でもありません。

『人と人』という事を忘れずにコミュニケーションを取りましょう。



もう一つ。

『いつも相手が答え難い質問を投げ掛ける人』につきましては、2つあります。


一つは、経営理念→ミッションが社員やメンバーに完全に浸透している事。

経営理念→ミッションに『共感・共鳴』していれば、多少のズレはあってもハズレにはならない筈です。


もう一つは、質問をする人が質問をする前に、よーく考える事です。

「察してくれよ」っといった発想から、思わぬ亀裂を生むよりも、相手に伝えたい事はしっかりと伝える事です。

ただし、すでに『共依存』の症状として、そのような質問ばかりになってしまっている場合には、10月11日の【シリーズ『共依存』◆曚鬚翰いただければ、お役に立てるものと思います。



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2007年11月05日

ぶら下がる部下に悩む上司5

こんばんは、アキバです。


今日は、ぶら下がる部下に悩む上司のお話です。


パレートの法則や2:8の法則から「部下の2割、よくても3割しか期待以上の働きをする事が出来ない」なんて、はじめから諦めている上司の方はいらっしゃいませんか?


もしかすると、そんな事を考える時に、「どうせ…」なんて言葉を頭に付けちゃったりしてません?

そのうち、せっかくあなたが思い付いたアイデアを実現しようとしても、「どうせ彼奴らじゃあ出来ないか。。。」って諦めるようになったりしてませんか?


「それでも成績を上げるためにはどうにかしないと。。。」って考えた結果、ダメな社員に辞めてもらって、新しい社員を雇えばいいなんて、思いはじめたりして。


それで、意を決して社員の入れ替えをしてみたけれど、出来る社員はより高い給与・報酬を求めて辞めていき、結局ジリ貧な組織に成り下がっちゃったりして。


『お金基準の価値観』の社員は、自分が得る事が出来る『お金』を会社が支払えるように、一生懸命頑張ってお客から『お金』をいただいて来ます。


一生懸命頑張っているのに《ぶら下がっている社員》がいれば、自分の取り分が減るので邪魔です。

一生懸命頑張っているのに《買ってくれないお客》がいれば、腹立たしく思います。

そんなお客から意見されれば、すべて《面倒なクレーム》として、《処理》しようとします。

一生懸命頑張っているのに《給与を上げてくれない会社》であれば、腹立たしく思います。


そうです。

『お金基準の価値観』では、利害関係が対立してしまうのです。



金のために働く『お金基準の価値観』の人は、商品やサービスに対する価値観も『お金基準』です。

最近、「高級な食材を贅沢に使っているから美味しい」の「高級」が値段だと勘違いされている方が増えているようです。

テレビを見ていると、ワインは特にその傾向が強いようです。

自分の舌で、鼻で、目で「これは美味い!」っと『感じる』よりも、値段からして美味しいと『考える』人が多くなってきたのでしょう。

ですから、残念ながら地鶏とブロイラーを食感や味で見分ける事が出来なかった人もいらっしゃったのでしょう。


食べ物や飲み物としての『存在価値』+『付加価値=価格差』と『考える』ようになってしまったのです。


これは、「よく考えなさい!」と言われて育つ事ばかりで、「よく感じなさい。」なんて言われて育つ事はほとんど無いからでしょう。

(音楽や美術、芸術、スポーツなどをやっていれば、だいぶ「感じなさい」も耳にしていると思いますが)



本来、『付加価値』は『感じる』ものです。

高級感は『考える』のではなく『感じる』ものです。


商品やサービスの『本来の価値=補充する必要があるか否かを表す《存在価値》+感動をもたらす《付加価値》』を基準とする事により、全ての利害関係が一致します。


『本来の価値観=存在価値+付加価値』の社員は、自分が提供する事が出来る『商品やサービス』をお客様が喜び、感動してもらえるように、一生懸命頑張って会社からお客様に『商品やサービス』を提供して来ます。

その組織やチームでしか提供する事が出来ない『商品やサービス』を提供されたお客様は喜び、『ありがとうの対価としてのお金』をその組織やチームに支払い、その組織やチームは『商品やサービス』を提供する事によりお客様に喜んでいただきたいという欲求と『売上・利益』が同時に満たされ、社員やメンバーも『商品やサービス』を提供する事によりお客様に喜んでいただきたいという欲求と『給料・ボーナス』が同時に満たされ、全ての利害関係が一致するのです。


「おやっ?」

っとお気づきの方、鋭いですねぇ。


『お金基準の価値観』では《自分がもらう》事を基準に仕事を捉え、『本来の価値観』では《お客様に提供する》事を基準に仕事を捉えています。

受動的なのか能動的なのかは、この時点でほぼ決められてしまっているのです。


『お金基準の価値観』では、儲かりそうなら一生懸命頑張りますが、儲かりそうもなければ頑張りません。

頑張らなくてもある程度儲かるなら、手を抜きます。

頑張らなくても決まった収入なら、ぶら下がるのも当たり前なのです。

『共依存』とは違いますが、自立型と依存型で言えば『依存型』の人間になっていきます。



『本来の価値観』を基準としていれば、お客様が不足感を感じていて『欲しいなぁ〜』と思うものを探し、それに自分達でなければ加えられないエッセンスを加えて、提供しようとします。

自然と『お客様』の方向を向いて仕事をするようになりますし、マーケティングもしますし、商品開発もします。

そうして努力した仕事の結果としての『商品やサービス』がお客様に選ばれれば、『お金』ではなく『仕事自体』に喜びを感じられるのです。



ぶら下がりの依存型社員も、思考の枠組を『お金基準の価値観』から『本来の価値観』にシフトするだけで、一瞬にして自立型の能動的な社員に生まれ変わります。


難しいスキルやノウハウ、テクニックではありません。


思考の枠組ですから、練習や勉強は必要ありません。


ぶら下がる部下に対する上司の悩みを一瞬にして解決する方法があるとすれば、その一つとして『本来の価値観』の追求が挙げられるかも知れません。


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ryozy_akkiy at 23:19|PermalinkComments(0)TrackBack(0)経営理論 | 組織論

2007年11月02日

緊急号外!やりますねぇ、福田首相!5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


今日は予定を変更して時事ネタでお楽しみいただきます。


実は私のブログは、長〜い通勤時間を利用して、携帯で打ち込んでいます。

今日は何にしようかな?っと考えていたところ、私の携帯に日経新聞号外ニュースが飛び込んで参りました。


……日経ニュース………………………………………………………………………………

福田首相、小沢氏に連立参加を呼びかけ

福田康夫首相は2日、民主党の小沢一郎代表との2回目の党首会談で、民主党の連立政権参加を呼びかけた。小沢代表は回答を保留し、党内に持ち帰った。

……日経ニュース………………………………………………………………………………

やりますねぇ!福田首相!


以前からこのブログでは、政治家は話し合いをして国民や世界に『安心・安全、豊かな暮らしを提供』する事により、国民からの『ありがとうの対価としてのお金』をいただく仕事だと申し上げて参りました。


政治と言えば、与野党の戦いや勝ち負けばかりが目立ちますが、他の政党を打ち負かす事が目的ならば、その負かされる政党を支持している国民も同様に負ければ良いと言う事になってしまいます。


ですから、『戦って勝つ』事を目的としないで、ちゃんと政治家として『提供すべき本来の価値』を追求して欲しいなぁ〜っと申し上げておりました。



そしたらですよ。

何日か前から連立の噂が聞こえて来て、いよいよ対話路線の確立に向けて貴重な第一歩が踏み出されたじゃないですか!

議会=会議で結果を出すのがお仕事ですからね。


ロハスなコンサルタントとしては、嬉しい限りです。



自立型相互支援社会に向けて。。。


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ryozy_akkiy at 23:01|PermalinkComments(0)TrackBack(0)政治 | 社会問題

2007年11月01日

部下を潰す上司の悩み5

こんばんは、アキバです。


今日は『序列の価値観』と『共依存』により、会社の大切な『お金』を使ってせっかく育てた部下を潰してしまう上司のお話です。


「自分の手柄を上司に横取りされた」なんて耳にした事はありませんか?

そんな上司の方は『共依存症』かも知れません。
部下の功績を評価すべき立場なのにも関わらず、自分と他人の境界線がわからなくなっているために、《手柄は自分の指導力の賜物だから自分のもの》《問題や失敗はその案件に関わった人のもの》と無意識に思ってしまうのです。


無意識ですから、本人に悪気はありません。


そこに『序列の価値観』が加わると、結果として部下に対する攻撃が始まってしまう事があります。


『共依存』と『序列の価値観』により《部下の思考》を《自分の思考》と同様のものになるようにコントロールしようと無意識に思います。


そのコントロールが効かなくなるほど部下が成長し、自分の地位や権威が脅かされると感じ始めると《攻撃》が始まるのです。


また、『共依存』の傾向が強く現れると、部下の失敗や成績不振を自分の『序列=地位や権力』を揺るがす原因であると思いはじめ、『地位や権力』を失ってしまうかも知れないという不安から、不安→逃避→脅威→攻撃の動物的反応を起こし、パワーハラスメントなどの《攻撃》となって現れるのです。

その上司本人には、一切悪気はありません。

無意識にそうしてしまっているのです。


『経営理念(における社会貢献)』に『共感・共鳴』して集まった社員やメンバーであれば、その組織の誰かが成功し、成長する事は、組織全体も成功し、成長する事となります。

その成功と成長による『感動』は、お客様もまた同様に『感動』していただけるものとなるのです。


それが、『共依存』と『序列の価値観』により、大切な会社の『お金』を使って育てた部下を《攻撃》し始めてしまうとは、本末転倒です。


お客様から『ありがとうの対価』としていただいた大切な『お金』を捨てているようなものです。

さらに、自分の指示・命令に従う従業員だけを可愛がっていれば、指示・命令に従うだけの『従人員』だけが残るようになる、すなわち組織全体の『依存化』が始まります。

仮に上司にカリスマ性があり、すべての指示・命令が的確であれば、『依存型』の組織でも成功するでしょう。
業務の内容が単純であれば、なおさら成功する可能性は高くなります。


しかし、高度情報化により、より専門性の高い社員やメンバーが連携して組織力を発揮する必要が出てきました。

社員やメンバーは、それぞれ自立してお互いに支援しあう必要があるのです。


無意識のうちにそうなってしまうのが、この問題の一番の悩みどころですが、もし「自分は共依存ではないか?」っとお思いの方がいらっしゃいましたら、是非、下記の事を実践してみてください。


ー分に一番近い人から
△修凌佑離察璽襯好櫂ぅ鵐箸筌船磧璽爛櫂ぅ鵐箸鮓つけて

自分はその人のセールスポイントやチャームポイントによって、どんなメリットを受ける事が出来るか?


この´↓を恥ずかしがらず、実践してみてください。


自分の家族から社内の全員まで終わりましたら、今度は逆です。


ー分が相手に対して、
⊆分のセールスポイントやチャームポイントにより

A蠎蠅砲匹鵑淵瓮螢奪箸鰺燭┐觧が出来るか?

そして今度は、

ー分からメリットを与えた相手と

∩蠎蠅らメリットを受けている自分の

お互いの関係を《全くの第三者》に成り代わって冷静に観察してみてください。


きっと、何かの気付きがありますよ。


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