2008年01月

2008年01月30日

『戦略』を捨ててみよう!5

こんばんは、アキバです。


今日は国語のお話です。(ちょいと屁理屈かも知れませんが。。。)



みなさんはどのような『戦略』をもってお仕事をされていますか?




その『戦略』という言葉を紐解いてみましょう。



【戦略】

戦略とは、戦争もしくは政治活動や企業競争において勝つための長期的な計画です。


【戦】

戦とは、〔武器を持って戦う〕もしくは、〔勝敗を競う〕という意味です。


【略】

略とは、〔あらまし〕もしくは、〔はかりごと(謀)〕もしくは、〔かすめとる〕という意味です。

長期計画という意味で〔あらまし〕なら良いのですが、『戦略』の場合の『略』は、はかりごと(謀)という意味になります。


【謀(はかりごと)】

謀とは、物事がうまく運ぶように前もって考えた計画。または、人をだますための計略やたくらみという意味です。



単純につなぎ合わせるのはおかしいかも知れませんが、つなぎ合わせてみるとこんな感じになります。

《『戦略』とは、企業競争に勝つための長期計画であり、その長期計画とは勝敗を競って勝つための謀(はかりごと)であり、その謀とは物事がうまく運ぶように前もって考えた計画、または人をだますための計略やたくらみを意味しています。》




どうですか?


まず第一に、『戦略』とは《お客様のため》のものではなさそうですね。

次に、良く解釈すると《物事がうまく運ぶように前もって考えた長期計画》ですが、悪く解釈すると《人をだましてでも勝ち残るための長期計画もしくは、たくらみ》という事になります。



この『戦略』という言葉。

見た目が格好いいのか、響きがいいのか、実にいろんな使われ方をしています。


丸の内オアゾ・丸善の経営やマーケティングに関する棚に並んでいる本のタイトルを見てみると、マーケティングから人事、営業……etc.…《何かを取り決めておく事》が全て『戦略』と呼ばれるほど乱用されています。

戦うビジネスマンは、実に社内外様々なところで勝負しているんだなぁ〜っと感心する限りです。


しかし、最も大切な事は何でしょう。

お客様と勝負したり戦う事ではありませんし、社員と経営陣が勝負したり戦う事でもありませんし、競合他社と勝負したり戦う事でもないでしょう。


確かに『戦略』という言葉は、多くの場合、競合他社と勝負して、戦いに勝つために用いられています。

それでは、あなた自身が美味しいチョコレートを買う時に《競合他社と勝負したり戦う事を第一に考えている会社の商品》を選びますか?

あなたの大切なお子さんが毎日食べるお弁当のおかずやお菓子を《競合他社と勝負したり戦う事を第一に考えているお店》で買い続けますか?



仕事をする上で最も大切な事は、その人やその組織、そのチーム、その会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を追求し続け、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気分になっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事です。

《その人やその組織、そのチーム、その会社だからこそ》を追求する事が、結果として差別化につながるのです。



「それじゃあ何かい?アキバは『戦略』ってぇのを全部否定するって事かい?」

「いえいえ、そんな事はありません。『戦略』という言葉を捨ててみましょう!という事です。」



商品戦略にしろ、人事戦略にしろ、『戦略』とは《何かしらの取り決めの下に行動を起こした場合、将来的にどのようなリスク(+と−の両方のリスク)が想定されるのかを綿密にリスク計算し、計画立てて、その取り決め通りに実行する》事です。


何をするのか、どれにするのか、どのようにするのか、といった決断・決定を含む行動をひとまとめにして名前を付けたものが、《〇〇戦略》と呼ばれるものです。


ですから、格好をつけずに誰にでもわかりやすく説明しようとすると、すべて《何をするのか》という行動レベルに分解する事が出来ます。


経営理念の下にロジカル(論理的)に考えられた行動計画を策定し、その行動計画を実行したものと仮定してリスク計算をして検証する。
検証した結果が経営理念にマッチしたものであれば、その行動計画を実行すれば良いのです。



『戦略』という言葉が《お客様第一》ではなく、《競合他社に勝つための経営》を意識させてしまうくらいなら、いっそのこと『戦略』なんていう言葉は捨ててしまった方がいいのです。


戦うための言葉を格好よく使わなくても、お客様から選ばれる組織やチーム、会社になることは出来ます。


成果を生み出すのは行動ですから、むしろ社員やメンバーが誰でもわかりやすい行動計画の策定に注力した方が、結果的には早く成果にたどり着く事が出来るのです。

机上で『戦略』のお勉強をしている間は、成果は上がりません。


勿論、《〇〇戦略》といわれるものを容易に取り入れられるのであれば真似してみるのもいいですが、他の社員やメンバーが『戦略』という言葉から《競合他社に勝つためのもの》という先入観を持たないように、行動計画レベルに落とし込んでから使いましょう。


『差別化』についてのロジックは、まず『差別化』ありきではありません。

常に競合他社に勝とうと思って仕事をしていたり、常に他の社員やメンバーに勝とうと思って仕事をしていると、まず『差別化』ありきと考えがちです。

そして、ノウハウやテクニックとして《〇〇戦略》を勉強して成果を勝ち取ってやろうと思ってしまいます。

しかし、その人だからこそ、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』が抜け落ちていては、初めから勝負にすらなりません。

他の人や競合他社が提供する『本来の価値』をどんなに真似しても、そこに《あなたらしさ》や《その組織やチームらしさ》が『付加価値』として加わっていなければ、勝つか負けるか、たぶん勝てないでしょう。


っという事は、《あなたらしさ》や《その組織やチームらしさ》が『付加価値』として加わっていれば、そこには競合がいない事になるのです。


一生懸命考えるのは、売るためのテクニックやノウハウではなく、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事です。


『戦略』に困ったら、是非一度『戦略』という言葉を捨ててみましょう。


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2008年01月28日

チャンクの魔術師25

こんばんは、アキバです。

今晩は『チャンクの魔術師2〜専門家の罠〜』をお送りします。



『チャンクの魔術師』でもお伝えしましたように、チャンクとは塊(かたまり)の事です。

お店で商品を扱っていらっしゃる方は、大分類→中分類→小分類→品種→品目といった階層をイメージしていただくと、わかりやすいと思います。

物事をより大きな塊=大きなチャンクで捉えるか、細分化して小さな塊=小さなチャンクで捉えるかという事です。



さて、みなさんはコンサルタントや士業の先生方からいろんなアドバイスを受けている時や、保険や不動産などの専門家から説明を受けている時に、とても専門的な内容が多くてポイントがよくわからなくなってしまった事がありませんか?


専門的な内容のお話しを長々と聞いた挙げ句、よく理解していない状態で契約してしまったり、任せてしまったりして。。。


専門家から様々な説明を受ける時に大切なのが、自分が理解する事が出来るレベルまでチャンクを大きくして説明し直してもらう事です。


専門用語に対して「もっとわかりやすい言葉で説明して下さい。」っとお願いしても、相手は専門家ですから十分にわかりやすい言葉で話しているつもりでいる事が多いのです。


その専門家が本当にお客様のために仕事をしていて、とても気の利く人であれば、いろいろと言葉を探してきてわかりやすく説明してくれるでしょう。


しかし、専門家は専門用語が好きで、人によっては専門用語を並べて説明する事が格好いい事だと思っていたり、「専門的な部分がわからないのだから、もっと細かく説明してあげよう!」っと、より小さなチャンクで説明し始めてしまう人もいます。


こうなってしまうと、〔わからない時間〕を長々と過ごさなければならなくなります。


これが『チャンクの魔術師〜専門家の罠〜』です。


その専門家が『お金基準の価値観』で「ひと儲けしてやろう。」なぁ〜んて思って説明してきたら、わざと細かいチャンクの説明をしながら、大きなチャンクの話で危機感を煽ったりしてくるかも知れません。


その専門家がお客様のためにと思っていても、細かいチャンクの説明に長い時間を割いて、大切なポイントの説明がぼやけてしまったり、抜け落ちてしまっては意味がありません。


ですから、もしあなたが専門家から何らかの説明を受けている時、わからない事が多いと感じたら「少し枠組みを大きくして説明してください」っとお願いしてみましょう。


もしあなたが専門家であれば、お客様が最も知りたい内容よりもひとつ大きなチャンクから説明してあげましょう。



大局を掴んだ上で、詳細を確認しましょう。


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2008年01月27日

目次〜其の壱〜5

接客や営業をされている方へ

儲け続けるために必要な事

サザンオールスターズの活動休止と『本来の価値感』

短編〜どこに向かってますか?〜

仕事はね〜ポエム風〜

短編〜費用対効果〜

短編〜経営者とお客様〜

短編〜管理職と管理人〜

おもてなし

その組織である理由

セールスポイント

共依存なお医者さんと、自立型相互支援的なお医者さん

戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!

値段に理念がありますか?

金持ちに 買い占められる くらいなら 辞めてしまおう ホトトギスかな

ESが先か?CSが先か?

20世紀は上に立つ者、では21世紀はどこに立つ?

時間のご利用も計画的に

こんな『金儲け』への執着はありですね。

『経営理念』をよ〜く読んでみましょう。

ブーメラン理論 〜ポエム風〜

お金が先か?理念が先か?

『金勘定』の大切さ

挨拶からはじめましょう!

飛躍的に成長したい新入社員の皆さんへ

ライラの冒険〜黄金の羅針盤〜に見る人材の可能性

小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜

心の障害と裁判員制度

リスクマネジメント業界の現状

組織の花を咲かせましょう!

陥りやすい目標と行動計画の罠

儲けのお話

『序列の価値感』と議論放棄

《不安》と《難しい》の分析

『決め付け』による効果

事業計画策定の順序

ネガティブキャンペーン

パンとコーヒーの朝食を3年続けると。。。

「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ」という言葉

『No.1』の売上で勝負

会社における『お金』の使い方

攻撃的なあなた

隙間産業

『序列の価値感』が組織に与える影響

お金基準の価値感

多数決の弊害

完全に勝ち負けの戦う仕事

嗚呼、素晴らしきお客様思い

自分だけで仕事を抱え込む事が罪になる時代が来ました。

勝ち負け

小さな会社の方が有利な理由

『戦略』を捨ててみよう!

チャンクの魔術師2

理論武装

クレーム処理

人を育てるという事

価格にも経営理念が反映されていますか?

競合他社との差別化SWOT分析の本当の理由

クラフトマンシップ

チャンクの魔術師

業務上境界性パーソナリティ障害〜其の弐〜

新しいピラミッド型組織〜総集編〜

新種降臨

ねずみ男

否定的・批判的な発言ばかりしてしまう人

革新する組み合わせ

計画を立てる本当の理由

いまここ

『経営理念』を機軸とする理由〜其の伍〜

『経営理念』を機軸とする理由〜其の四〜

『経営理念』を機軸とする理由〜其の参〜

『経営理念』を機軸とする理由〜其の弐〜

『経営理念』を機軸とする理由〜其の壱〜

会議で「マーケティング」や「戦略」を多用する人

売上を上げたいなら、コレです!

『序列の価値感』の亜種

小さな会社の経営計画書〜其の伍〜

小さな会社の経営計画書〜其の四〜

小さな会社の経営計画書〜其の参〜

小さな会社の経営計画書〜其の弐〜

小さな会社の経営計画書〜其の壱〜

価値を交換する道具〜其の弐〜

価値を交換する道具〜其の壱〜

答えようがない質問をする人

ぶら下がる部下に悩む上司

部下を潰す上司の悩み

『共依存』が広がっている重要な手掛かり

成功するMAS監査

成功するMAS監査

無意識な怒りをコントロールしましょう。

成功するMAS監査

『新しいピラミッド型組織』〜其の弐〜

『新しいピラミッド型組織』

本気

脳幹(爬虫類脳)とアイデンティティと『序列の価値感』

シリーズ『共依存』

シリーズ『共依存』

シリーズ『共依存』

BSC

経営計画書とBSC

『序列の価値感』と『共依存』の補足

『共感』と『共依存』と『序列の価値感』

『序列の価値感』と『不安』

すべてお客様本位で考えてみましょう!

仮説がその通りに実証される確立?

『お金基準の価値感』と『序列の価値感』

夏休み特別企画〜子供も一緒に組織論〜

地球貢献〜其の参・ブーメラン理論〜

地球貢献〜其の弐・戦う?〜

地球貢献〜其の壱・組織のサイズ〜

価値で見る成果

謙虚

目的と目標

『感動』を買って、『ありがとう』でお支払い

自立型相互支援社会

勝とうとしても無駄

フラットな組織〜其の五〜

フラットな組織〜其の四〜

フラットな組織〜其の三〜

フラットな組織〜其の二〜

フラットな組織〜其の一〜

赤ちゃん理論リターンズ&動物からもカリマス!!

人材が人財に変わる?

壁を越える方法

口コミのテクニック?

価値を交換する道具

不祥事回避の自動化

自己革新 〜みんなでかくしん〜

自己革新 〜悪魔の章〜

自己革新 〜ロハスな方程式の章〜

自己革新 〜革新する言葉◆

自己革新 〜革新する言葉 

自己革新 〜謙虚の章・其の弐〜

自己革新 〜謙虚の章〜

自己革新 〜序章〜

経営理念における社会貢献の方程式

組織論 〜其の参〜

組織論 〜其の弐〜

組織論 〜其の壱〜

赤ちゃん理論

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ryozy_akkiy at 20:25|PermalinkComments(0)TrackBack(0)目次 

2008年01月26日

理論武装5

こんばんは、アキバです。


突然ですが、みなさんは《理論武装》をしていますか?


「はーい、勿論ちゃんと理論武装してますよー。」っというあなたは、誰に対して《武装》していますか?


一般的に《理論武装》とは、売るためのノウハウとして用いられますね。


っという事は、《武装》して相対するのはお客様です。


確かに高度情報化社会の到来により、お客様も以前より専門的な知識を持っているケースが増えてきました。


仕事としている以上、お客様よりも知識が無いなぁ〜んて事では、お客様に迷惑が掛かってしまいます。


ですから、「これでもか〜、これでもか。これでもか〜、これでもか。」っと日々、専門知識を増やす努力をするべきです。


しかし、一部のコンサルタントや保険営業マンに見受けられる《応酬話法》と同様に、《理論武装》はお客様に「Yes」と言わせるために覚え込むものです。


お客様に「Yes」と言わせる事が『目的』ですから、その上のチャンクには〔自分の売上を上げる〕という『目的』があり、その上のチャンクには〔自社の売上を上げる〕という『目的』があるものと想定されます。

そうです。
『お金基準の価値観』で〔利潤を追求する事こそが企業価値を高める〕という考え方の下に成り立っているのです。

『お金基準の価値観』ですから、社員やメンバーの仕事をする時の最大の『目的』は、〔自分の給料を上げる〕になりがちでしょう。



『本来の価値観』による『経営理念』を機軸とした場合には、専門知識をより多く身に付けたり、様々な理論を使いこなせるようにする『目的』は、より貢献的なものになります。

その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供する事により、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事が最大の『目的』である『経営理念』です。


ですから、『目的』の方向性は常にお客様に向いています。

ところが、一般的な《理論武装》や《応酬話法》といった手法は、〔売上を上げる〕事が『目的』ですから、方向性としては自社か自分に向いています。


社員やメンバーに愛社精神があれば自社に向くでしょうが、『お金基準の価値観』ですから最終的には自分の取り分=給料や報酬のために《理論武装》をして《応酬話法》を覚え込んで仕事をするようになります。


お客様のために仕事をする人と、組織と会社のために仕事をする人と、自分のために仕事をする人にベクトルが分かれてしまっていますね。


『本来の価値観』による『経営理念』を機軸とした経営においては、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供する事により、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事を最大の『目的』である『経営理念』に盛り込みます。


社員やメンバーは、その『経営理念』に『共感・共鳴』したからこそ集まり、組織やチームを形成します。

ですから、社員と役員と会社全体の『目的』は、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事として一致しています。

また、お客様自身も喜んだり、幸せな気持ちになったり、豊かな気持ちになりたいという事では、方向性が一致します。


お客様もハッピー!
会社もハッピー!
社員もハッピー!


オールハッピー経営です。



《理論武装》をして戦略と戦術を持って自分に対応してくる営業マンや店員さん、コンサルタントに対して、あなたは『心』から信頼感を持つことが出来ますか?


《理論武装》をして戦略と戦術を持って自分に対応してくる営業マンや店員さん、コンサルタントは、あなたが商品やサービスを購入した後もあなたの事を《心から大切なお客様》として見守っていてくれますか?


売る側は〔売るまで〕に注力し、買う側は〔買ってから〕本当の価値を確認します。


『お金基準の価値観』が強い営業マンは売れるまでがお客様であると認識してしまいますが、お客様は買ってからが本当の意味でのお客様になるのです。



「《理論武装》や《応酬話法》、心理的テクニックで客を口説き落とそう!」なんて考えは今すぐ捨てて、本当にお客様のためになる経営を追求しましょう。


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2008年01月23日

クレーム処理5

こんばんは、アキバです。


突然ですが、あなたはお客様から商品やサービスに対するご意見をいただいた時に、「またクレームだよ。」なぁ〜んて思った事がありませんか?

「接客の従業員の態度が悪かった。」とか「もっとわかりやすく説明してくれ!」っというお客様の声を嫌な思いをしながら、クレームとして処理なんかしてませんか?


私には、この『クレーム処理』という言葉がどうしてもしっくりきません。


私の場合は『言いがかり』は『処理』しますが、『クレーム』は『処理』するのではなく、『心して応対する』ようにしています。


そもそも『クレーム』とは売買契約違反に対する買い手から売り手への損害賠償請求であったり、苦情を意味する言葉です。


『本来の価値観』における『経営理念』を機軸とした経営を実践していれば、『クレーム』が『処理』するものではなく、『心して応対する』ものである事はおわかりでしょう。


『お金基準の価値観』で、ただお金を稼ぐため経営をしているような場合には、『クレーム』対応は非効率的な行動と分類されてしまうかも知れません。



一般的な『クレーム』は苦情でしょう。

お客様が、お客様が受けた害悪や迷惑、不満を、わざわざ教えていただけるのが苦情=『クレーム』です。


お客様に『満足→感動→感激→感謝』していただくために提供した商品やサービスに対して、逆に『不満→迷惑→害悪』を受けた事をわざわざ教えに来てくれるのです。


たとえそれが、電話であろうとメールであろうと、お客様の大切な時間を割いてまで教えていただいているのです。


《教えていただいている》と思えない人は、つなげてみて下さい。

《害悪→迷惑→不満→どちらでもない→満足→感動→感激→感謝》


お客様は《将来売れなくなる理由》もしくは《いま売れていない理由》をわざわざ教えてくれるのです。


時には尋常じゃない怒り方のお客様もいらっしゃるでしょう。

でも、人が怒る時にはとっても体力を使うのです。


お客様は、わざわざ自分の大切な時間を使って、体力を使って《成長阻害要因》や《改善すべきポイント》を教えに来てくださるのです。


それを、『クレーム』は面倒くさいし、謝るのは嫌だからといって、『処理』という言葉を当てはめてしまう時点で間違いでしょう。


確かに理不尽な『言いがかり』をつけてくる《クレーマー》も、中にはいるでしょう。


しかし、《クレーマー》なのかお客様の貴重なご忠告であるのかは、『心して応対』していなければ判断出来ないのではないでしょうか。


お客様は家族や友人・知人に悪い噂を流して売れなくなる事を望んでいる訳ではありません。

『クレーム』の段階では、本来であれば社員やメンバーが自ら気づかなければならない事を、教えに来ていただいているのです。



大切なお客様からの声である『クレーム』は、是非『処理』するのではなく『心して応対』し、《成長阻害要因》や《改善すべきポイント》を教えていただいた事に感謝しましょう。



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2008年01月21日

人を育てるという事5

こんばんは、アキバです。

今日は、人材教育のお話です。


以前、Mr.メンターの福島先生(株式会社アントレプレナーセンター代表取締役)のセミナーで、こんなお話を聴かせていただきました。

◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇

福島先生が小学校に講演に行かれた時のこと。

生徒ひとり一人に「将来の夢」を聞いたところ、ある生徒からは「ティッシュ配りをやりたい!」っと言われ、またある生徒からは「スーパーのレジをやりたい!」と言われ、福島先生は《嗚呼、最近の子供達は、なんて夢の無い子が増えてしまったんだ》っと愕然としてしまいました。

その場では、「もっと大きな夢を持たなければダメだ」っというような終わり方をした後、福島先生は校長先生から、こんなお話を聞いたそうです。

「子供達はねっ、その仕事をしている人の表情をちゃんと見てるんですよ。」「そのティッシュ配りの人も、スーパーのレジの人も、きっと素晴らしい笑顔で仕事をしていたんでしょう。」


これを聞いた福島先生は、ハッと目が覚めたような気がしたそうです。

そして、校長先生にお詫びをして反省し、たとえ小さな事にでも夢を持つことが出来るという事を子供達から教えてもらい、子供達に感謝されたそうです。

◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇



職人気質の親方にお弟子さんが付いて、そのお弟子さんが成長するのは、親方の『匠の技』と『志』が素晴らしい事に、お弟子さんが尊敬の念を抱いているからでしょう。

子供達から見れば、楽しそうに一生懸命仕事をしている姿に憧れを抱いて、「あんな仕事をしたいなぁ。」っと純粋に感じているのでしょう。


人はそもそも、特に意識していなくても自分が尊敬している人の意見は謙虚に受け入れ、尊敬出来ないような人の意見は右から左へ受け流すか反発する事がほとんどです。

子供達にとっては、尊敬よりも『楽しそう』とか『かっこいい』といった憧れが優先されますが、「あんな大人にはなりたくないなぁ〜。」っという人の意見は右から左へ受け流すか反発するでしょう。


それを、会社であれば役職・階級、学校であれば先生と生徒といった『序列』によってコントロールする事が可能でしょうか。

自らが日々努力して謙虚に成長しようとせず、利権の上にどっかりと腰を下ろして指示・命令をしているようでは、人は育てられません。


人を育てようと思ったら、自分自身が成長しようと思うことです。

自分自身が尊敬される人になるように、日々努力する事です。


先ほども申し上げましたが、尊敬出来ない人から何を言われても、ほとんど聞く耳を持ちません。


何故なら、あなたが尊敬していない第三者から「こうしなさい。」といきなり言われても、謙虚に「はい。」とは言わないでしょう。

あなたが「あんな人にはなりたくない。」っと思っている人から、「俺の言うとおりにしていれば間違いないから。」っと言われても、「わかりました。」っと謙虚に言えないでしょう。
(面倒くさいから、その場しのぎでの「わかりました。。。。」はあるかも知れませんが。)


『序列の価値観』により、自分は「上司だから偉いんだ。」なんて思っていたら、部下は育ちませんよ。
同じように、「自分は《先生》だから偉いんだ。」なんて思っていたら、人は育てられません。


ノウハウやテクニックだけで人を育てる事なんて出来ないのです。


ですから、私達は日々「これでもか〜、これでもか。これでもか〜、これでもか。」っと自己革新の努力をするべきなのです。


勿論、無理をする必要はありません。

自分らしいやり方で、自分らしいペースで努力すれば良いのです。


人を無意識のうちに『序列の価値観』で上下に分類したり、何でも勝ち負けで判断したり、業務上境界性パーソナリティ障害の特性のように常に人を敵・味方に分類してしまう事が人を育てる上での障害になります。


人と人とは、まずお互いを認め合う事から始まります。



相手を認め、自分を認めてもらう事。



人を育てる事とは、すなわち自分自身を育てる事。



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2008年01月18日

価格にも経営理念が反映されてますか?5

こんばんは、アキバです。

突然ですが、みなさんの会社や組織は、商品やサービスの価格を経営理念に基づいて設定していらっしゃいますか?


売価はお客様にご提供する価格であり、“売る側から見た”商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』+『利益』を表しています。


“買う側から見た”価格も『お金基準の価値観』で見れば同じ価格ですが、『本来の価値観』で見れば単純に商品やサービスの『存在価値+付加価値』でしかありません。

“買う側”のお客様が『存在価値』を感じない商品やサービスは不要です。

お客様が期待したものと同等以上に『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『満足』していただけます。


お客様が期待したレベルを超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感動』していただけます。


お客様が期待したレベルを随分超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感激』していただけます。


お客様が期待したレベルを遥かに超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感謝』していただけます。


お客様に『感動』していただければ、その商品やサービスの『リピーター』になっていただけます。


お客様に『感激』していただければ、その商品やサービスの『口コミ』をしていただけます。


お客様に『感謝』していただければ、その会社や組織の『サポーター』になっていただけます。『サポーター』にまでなっていただければ、社員やメンバーの代わりに営業活動までしていただいているのと同然です。


『満足』で『ありがとう』、『感動』で『ありがとう』+『リピーター』、『感激』で『ありがとう』+『口コミ』、『感謝』で『ありがとう』+『サポーター』です。


そして、それらの商品やサービスをお客様に提供し続けるために必要な正当な対価が『利益』です。


その会社や組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事により、お客様にどのようになっていただきたいのかを宣言するのが『経営理念』です。

CSなくしてESなんてありません。

特に、『お金基準の価値観』の会社や組織がES重視の経営理念を掲げていたら要注意です。


あなたの会社の商品やサービスの価格には、理念が反映されてますか?


今夜は最近のお気に入りの本『会社の絞め殺し学〜ダメな組織を救う本』の162ページにあります、「価格や利益に理念を持たないような人間は、やがて会社を絞め殺す。」をアキバ風にお伝えしてみました。


会社の絞め殺し学 ダメな組織を救う本 (祥伝社黄金文庫 ひ 9-1)


絶賛発売中!!


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2008年01月16日

競合他社との差別化SWOT分析の本当の理由5

こんばんは、アキバです。


今日は、競合他社との差別化とSWOT分析について考えてみましょう。

みなさんは売上が伸び悩んできた時や、もっと売上を伸ばしだいと思った時に、誰かに相談した事がありますか?


そんな相談を受けた時、あるいは相談をする時に安直に使われる言葉が《差別化》です。


確かに競合他社がいなかったり、競合する商品やサービスが市場に存在しなければ、勝ち負けで見れば「負けない」でしょう。


では「負けない」としても「勝てる」でしょうか?


競合他社との《差別化》を図り、SWOT分析で自社の強み・弱みをしっかりと分析すると、「勝てる」のでしょうか?


仮に「勝てる」として、誰に勝つのかというと、競合他社に勝つという事ですね。当たり前ですが。


それでは、モノの価格を決める需要供給曲線を想像してください。

ある価格の商品を「いくらだったら買おうかな?」っと決めるのは、誰ですか?



お客様ですよね。



『経営理念』を機軸とした経営を実践していらっしゃる会社や組織であれば、勝ち負けや戦いに時間を費やすのが無駄である事を十分にご理解いただいているものと思います。


事業の目的は競合他社に勝つ事ではありません。

その会社や組織ならではの商品やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』をお客様に提供し続ける事により、お客様方にどのようになっていただきたいのかを、簡潔にまとめて宣言するものが『経営理念』です。


その『経営理念』を遂行するために“やるべき事”をまとめたものがミッション=使命です。


『本来の価値観』における『経営理念』の下にある目的に競合他社との戦いは含まれません。


そもそも、その会社や組織《ならでは》の商品やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』をお客様に提供し続ける事が一番大きなチャンクであり、その会社や組織自体の社会的『存在価値』でもあるのです。

それでは、競合他社との差別化やSWOT分析はなぜ必要なのでしょうか?


それは、《本当に》自分らしい商品やサービスを提供する事が出来ているのか否かを《確認するため》です。

本当にその会社や組織ならではの商品やサービスをこれまで提供する事が出来ていたのかを確認するとともに、その会社や組織なら提供する事が出来そうなのに、その商品やサービスの市場がぽっかり空いているような事がないかを確認するのです。


その商品やサービスの市場について深い専門知識を持っていなければ、本当にその会社や組織ならではの商品やサービスなのかもわかりません。

その会社や組織が「そうだ」と言い張っても、お客様が「そうだね」っと言ってくれなければ、単なる『ひとりよがり』になってしまいます。


ですから、「既存の商品やサービスがお客様にとって本当に役立っているのか?」、「新しい商品やサービスがお客様にとって本当に役立ちそうなのか?」を確認するのです。

確認した結果、自社の商品やサービスの『付加価値』が競合他社の商品やサービスの『付加価値』と明らかに違っていれば《差別化》は出来ていますし、それが強みとなります。

自社の商品やサービスの『存在価値』が競合他社の商品やサービスの『存在価値』と明らかに違っていれば、新しい市場を創造する事になるため、完全に《差別化》が出来るという事です。


本当に《差別化》を図りたいのであれば、あなただからこそ、あなたの会社や組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値観』を追求すればよいのです。

売れないのは他人や競合他社やお客様や環境のせいだと、安易に責任を外部に求めてしまうと本質を見失ってしまいます。


SWOT分析における外的要因の機会と脅威に目を向ける前に、あなたの会社や組織だからこそ提供する事が出来る『本来の価値感』を追求しましょう。



安易に差別化に逃げようとするような人を「後天性常道失調症候群」として紹介している本があります。

【会社の絞め殺し学<ダメな組織を救う本>・M&C研究所 代表 弘中 勝 氏 著】

会社の絞め殺し学 ダメな組織を救う本 (祥伝社黄金文庫 ひ 9-1)


わずか600円で《うまく仕事をしていそうで実は危険な症状》を学ぶ事が出来ます。

おすすめです。

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2008年01月12日

クラフトマンシップ5

こんばんは、アキバです。

昨年の漢字一文字は『偽』でしたね。
中国や韓国のブランド模倣品を問題視していた足元で、生活の基本となる衣食住の部分を同じ日本国内の会社が偽装して騙していた事は、非常に悲しく、腹立たしく、恥ずべき問題です。


比べるのはおかしな話しですが、安心・安全に関わる食品や住宅の偽装は、直接的には生活に影響のないブランド品の模倣よりも、よっぽど悪い事でしょう。


中国のダンボール肉まんに「とんでもない!」と怒っていた日本人が、昨年末には「これでもか〜、これでもか〜」っと言わんばかりに偽装が発覚していきました。


東国原知事が就任直後から一生懸命守り、伝えてきた「宮崎地鶏は安心・安全です!」っという言葉が頭の中でリフレインします。


東国原知事はメーカーの立場ではありませんが、お客様に対して『美味しい』+『本物』+『安心・安全』という価値を提供したいという『心・気持ち・情熱』は伝わって来ましたね。


やはり、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を宣言して、それを提供し続ける事が大切ですね。



先日、ある会社に決算前検討会でお伺いした時に、その会社に脈々と流れるクラフトマンシップを感じさせていただきました。


都内某所にある袋物のメーカーさんなのですが、今では有名なあるブランドのハンドバッグが、三流ブランドとして日本に初めて入ってきた時のお話や、中国で生産していたブランドが最近になってその会社に生産をシフトし始めてきたお話など、本当は実名で詳細にお伝え出来れば他業種のメーカーさんにも参考になるような事をたくさんお聞かせいただきました。

中国で生産していたものが日本国内に一部戻って来ているのは他業種でもあるようですが、発注する側はまだまだ中国価格での発注がほとんどのようです。

ですが、その会社の場合は『クラフトマンシップ』が最優先ですから、安い仕事は受けません。


私は、その“安い仕事は受けない”ところに『クラフトマンシップ』を感じたのではなく、社長がおっしゃった“守ってきたこだわり”に『クラフトマンシップ』を感じました。


「職人というのは自分がわかってるから、つい『このくらいでいっか』なんて思ってしまいがちだけど、絶対それをやっちゃあいかん。常に100%、120%納得のいく仕事をしているからこそ、お客様から選んでいただけるんだよ。‥‥‥‥‥」
【社長談】



「あれれ?当たり前の事ですか?」なぁ〜んて思った方もいらっしゃるかもしれませんが、ついつい『このくらいでいっか』とちょこっと手抜きをしてしまう事ってありませんか?

また、自分が思う品質の『もう少し上』を常に求め続ける姿勢が、社歴50年以上、年商10億円、ちゃんと経営者をやっていらっしゃる社長から直接お聞きする事が出来たので感動したのです。


バブル後の日本企業は、戦略だとか効率化だとか、提供する価値よりも、いかに儲けるかという事ばかりを追求し過ぎたのでしょう。

それがエスカレートして、心理的に騙してでも売りまくる方法を求めたり、品質よりも利益重視の経営体質となってしまった結果が『偽』です。


その『偽』の謝罪会見でママから謝罪の台本を読んでもらう社長も現れるほど暗雲立ち込める日本社会にも、まだまだこうして歴史もあり堅実にお客様のために理念を持って頑張っている会社があるんだと実感させていただきました。


ありがとうございます。
年初からとても嬉しい限りです。



経営に一番大切なものは、戦略やマーケティングなどのテクニックではなく、『お客様に何を提供する事により、そのお客様にどうなって欲しいのか?』っという事です。


『お金基準の価値観』で金儲けが一番の目的であれば、何をしても同じです。戦略やテクニックで一時的に儲けられても、本質的な価値のない商品やサービスはお客様から選ばれ続けません。




自分だからこそ出来る事。


その組織やチームだからこそ出来る事。


『本来の価値観』=『存在価値』+『付加価値』




『経営理念』を機軸とした経営計画をしっかりと立て、本当にお客様のためになる経営を目指しましょう。


安売りはお客様のためではありません。『本来の価値』をしっかりと伝える努力をして、その価値を提供し続ける事が出来るだけの利益は必ずいただかなければなりません。

その価値を提供し続ける事が出来なければ、お客様のために組織やチームが存続し続ける事も出来なくなってしまうのです。

組織やチームが存続し続ける事が出来なければ、大切な社員やメンバーの豊かさを守る事も出来なくなってしまうのです。


だからこそ、経営計画における一番大きなチャンクである『経営理念』を社内外に浸透させる事が大切なのです。


『経営理念』は《会社の壁に貼ってあるもの》ではありません。

お客様や取引先、これから社員やメンバーになるかも知れない人に対する《自己紹介》のようなものです。

社内においては、組織が向かおうとしている方向を常に示してくれる《黄金の羅針盤》です。

そして、その《黄金の羅針盤》の示す方向に社員やメンバーを導いてあげるのがリーダーの役割であり、舵取りの責任を取るのが役員です。


最近、この一番大切な『経営理念』について、「わからなければ他社の真似をすればいい。」などと安直に教えていらっしゃる方々が目立つようになって来ました。


とても悲しい事です。


是非とも、最後までお読みいただきました皆様には、『経営理念』の大切さを実感していただきまして、平成20年不況に備えていただければと思います。



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2008年01月10日

チャンクの魔術師5

こんばんは、アキバです。


今夜は会議のお話。


みなさん、こんな経験をされた事はありませんか?


「会議中は随分言いくるめられたけど、よくよく考えてみれば、別に大した内容でもないのに何でだろう?」

「なぜだか堂々巡りで同じ意見や質問合戦が繰り広げられるけど、大した結論に辿り着けない。」


ピンっ!ときた方は、『チャンクの魔術師』に気をつけましょう。


以前に何度かお伝えしておりますように、チャンクとは塊(かたまり)の事です。

お店で商品を扱っていらっしゃる方は、大分類→中分類→小分類→品種→品目といった階層をイメージしていただくと、わかりやすいと思います。

物事をより大きな塊=大きなチャンクで捉えるか、細分化して小さな塊=小さなチャンクで捉えるかという事です。


会議やディスカッションで『チャンクの魔術師』を上手く使いこなす人は、自分と異なる意見や反論に対してチャンクを少しずらしながら、自分の意見に近づけるように話を展開していく事により、あれよあれよと言う間に会議やディスカッションの『場の流れ』を自分に引き寄せてしまいます。


逆に『チャンクの魔術師』に会議やディスカッションの『場』を遊ばれてしまうと、ある人は大局的な部分から議論を展開させようとしても、またある人はとても細かなチャンクの部分に固執してしまい、結果として議論が堂々巡りになってしまったりもします。


例えば、こんな感じです。

A社の売上が伸び悩んでいるので営業会議を開く事にしました。

〈Hさん〉
「行動量が全体的に少ないので、とにかく行動量を増やすべきだ。」

〈Tさん〉
「そんな事よりも、市場をもっと分析して、行くべきところを絞り込むべきだ。」

〈Yさん〉
「行くだけなら誰でも出来るんだから、行って何をどうやってプレゼンするか、戦略を練った方がいいだろう。」

〈Hさん〉
「そんなこと言ってたら、結局考えてるだけで動かないんだから、結果も出ないだろ!」

〈Tさん、Yさん〉
「・・・・・。」

〈Aさん(会議後に〉
「でも、結局ダメなところに何度行ってもダメはダメなんだよねぇ〜。」


すみません、例えが稚拙過ぎました。

ですが、わかりやすく言うとこんな感じです。


要するに、みんな正しいポイントを指摘しているんです。


ネットショップ等の仕組みで売る商売の方はピンっ!と来ないと思いますが、人に会って何かをする商売の方であればフィーリングは掴んでいただけたのではないでしょうか。


BSC(バランススコアカード)を導入していらっしゃる方や、感覚的にBSCの考え方が身についている方にはポイントが見えていらっしゃると思います。


行動量が少ない

闇雲に行っても結果が出ないから、だんだん行かなくなる

行っても何をプレゼンすれば良い結果がでるかわからないから行き辛い


たったこれだけの事です。

各自バラバラの意見のように、対立しているように見えますが、大きなチャンクで見れば全員の意見は一致しています。


Hさんがみんなに行動量を増やしてもらいたいという事は、Hさん自身は行動量が多い筈です。

Hさん自身の行動量が多いのであれば、「Hさん自身がどこに行って、何をプレゼンしているのかを、みんなで共有して真似しましょう!」っと言うのが、社労士さん達が人財化コンサルでよく使うコンピテンシーです。

まぁ、Hさんの行動量が少なければお話になりませんが。。。。。。



要するに、組織全体として平均的に行動量が少なくなってしまっている原因の部分を意見しているYさんと、効率的に行動しましょうというTさんとAさん、そして具体的な行動無くして結果は求められないという根本的な意見を述べているHさんがいるだけです。


答えは「全部やる」です。


本来、全く対立する必要もなく、チーム一丸となって前進する事が出来る筈なのです。
にもかかわらず、意見を対立させ組織力を活かすことが出来ないような会議を何度も繰り返すのは、大切な時間をみんなで捨てているようなものです。
もし、そのような会議の開催と運営を仕切っている上席者がいらっしゃれば、その方は会議に参加している社員やメンバーの大切な時間を奪っているようなものです。


リーダーシップを取られる方は、是非とも冷静に『場の流れ』と意見のチャンクに気をつけて会議やディスカッションを進めましょう。

チーム・ビルディング―人と人を「つなぐ」技法 (ファシリテーション・スキルズ)



このチャンクを巧みにずらしながら、違う話にすり替えてしまう人がたまにいます。

本人は気づいていないかも知れませんが、《言い訳》が得意な人がこのタイプです。

対立するような意見があって自分の思い通りにならないとき、あえてチャンクの異なる話で切り出して言葉が途切れないように他の切り口にすり替えてしまいます。

他の切り口となると相手の視点も変わり、そもそも《言い訳》においては長けているため、相手は知らず知らずのうちにその人のペースに巻き込まれてしまいます。

しかし、後でよくよく考えてみると《言い訳》と同様に中身の薄っぺらい話であった事に気づいたり、その人がはじめに言っていた事と途中で言っていた事、終わりの方で言っていた事が矛盾している事に気づいたりします。


そうならないためには、冷静に議論の流れとポイントをメモに取り、チャンク別に振り分けながら、自分の頭の中を整理するようにしましょう。



いずれにしても、同じ組織やチームとして行動し、組織力を活かすために会議やディスカッションは開かれるものです。

組織の単位が《日本国》となれば、《日本国》としての組織力を活かすために国会が開かれるのです。

対立して勝ち負けを決める事が目的ではありません。

上司が部下に対して、もっと上司の言うとおりに動くように圧力を加える場でもありません。


もし会議やディスカッションにおいて意見が対立して議論が進まなくなってしまったり、一人で長々と意見して方向性がおかしくなってきたように思ったら、是非、一番大きなチャンクに戻ってみて下さい。

一番大きなチャンクで眺めれば、ほとんどの場合、感情的に対立する必要がなかった事に気がつくでしょう。


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2008年01月07日

業務上境界性パーソナリティ障害〜其の弐〜1

こんばんは、アキバです。


本日から仕事始めとなります。
改めまして、本年も何卒よろしくお願い申し上げます。

今日は年末にお伝えいたしました業務上境界性パーソナリティ障害の補足をお送りいたします。


日常生活においては特に問題のない人でも、仕事上、特に会社組織において強い不安感や寄る辺なさを感じ、様々な問題行動を引き起こすのが、業務上境界性パーソナリティ障害です。


この業務上境界性パーソナリティ障害は、会社組織内において「見捨てられ不安」を強く感じている、もしくは以前にとても強く感じて悩んでいた時期がある人に見受けられる症状です。


「見捨てられ不安」から生まれる絶望感、抑うつ感、孤独感といった強い感情の渦に襲われる事により、周囲を巻き込む問題行動を起こしてしまいます。

会社組織における問題行動は、境界性パーソナリティ障害の特性である分裂(スプリット)に基づいたものが多く見受けられます。

前回もお伝えいたしました通り、一般的には大人になる過程で「白もあるけど黒もある」っと「グレー」の存在を認めて融合していきますが、境界性パーソナリティ障害の方は「グレー」に融合せずに、「白」と「黒」の二人の自分が同居した状態が普通になってしまいます。

「白」と「黒」の二人の自分が同居した状態が普通になっていますから、コロコロと入れ替わって矛盾した発言や行動をしていても本人はなんら不思議に思いません。

また、「見捨てられ不安」を常に持っているため、100%他人を信用をする事が出来ず、他人に対して部分的にしか関われません。

他人に対して部分的にしか関われなく、他人に対しても「白」か「黒」かでしか見ることが出来ず、言動がコロコロと入れ替わっても自分自身は矛盾を感じませんから、さらに周りの人達は振り回されてしまいます。

「白」か「黒」かでしか他人を捉える事が出来ませんので、「白」=自分の味方に対して、「黒」=自分の敵を悪者に仕立て上げるように相談を持ちかけ、周囲の人間関係を破壊する問題行動を起こします。


周囲の人は振り回されるだけ振り回されますが、本人にとっては一時しのぎに過ぎず、根本的な問題解決には至っていないため「見捨てられ不安」からは解放されません。

境界性パーソナリティ障害におけるその他の問題行動を業務上境界性パーソナリティ障害に置き換えると、次のようになります。


【リストカット等の自分を傷つける行動】

業務上境界性パーソナリティ障害における自分を傷つける行動として「全ての責任は自分にある」と考えたり、そのような発言をする事により自分を必要以上に追い込んでしまう事が挙げられます。


【薬物依存等の依存的な行動】

業務上境界性パーソナリティ障害における依存的な行動としては、『共依存』における他人支配的な発言や行動と、責任の大きな問題に対する決断を他人に依存する傾向といった、一見相反する行動が挙げられます。


【暴力行為等の破壊的な行動】

暴力行為に走るといった破壊的な行動としては、直接暴力行為に及ぶのではなく、権力や言葉を使ったパワーハラスメント的なものが挙げられます。


業務上境界性パーソナリティ障害に陥りやすい人は、責任感は強いのですが精神的ストレスには弱いようです。

ですから、業務上境界性パーソナリティ障害の傾向を持たれている方が中間管理職者の場合には、部下が振り回される事になってしまいます。

もともと責任感が強いため、《必要以上に社内の問題を自分の問題として》背負い込んでしまいます。

しかしながら、敵視して(『黒』だと思って)いる社員やメンバーには相談もお願いも出来ません。そもそも敵視していますので、相談などする必要はないとさえ思っています。

そこで、自分の味方(『白』)だと思っている社員やメンバーにのみ相談やお願いをしますが、その社員やメンバーが当該問題解決に最適だとは限りません。

よって、問題解決には至らず、追い込まれたその中間管理職者は、その権力を持って理不尽な指示・命令をしたり、その指示・命令自体がコロコロと変わったり、最終的には部下に責任を転嫁する事すら発生します。


業務上境界性パーソナリティ障害は、まだまだ私が個人的に発見し、分析しているに過ぎませんが、上司・部下を問わず、「多少その傾向があるかなぁ?」という人は意外と身近なところにもいらっしゃるのではないでしょうか。


もし身近にいらっしゃった時は、是非その方が抱えている問題を一緒に紐解いてあげて下さい。


その方自身で解決すべき問題なのか、他人の問題なのか、みんなで協力しあって解決すべき問題なのか。


それだけでも、「見捨てられ不安」もしくは「見捨てられ不安」のトラウマから少しは解放される筈です。


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2008年01月01日

新しいピラミッド型組織〜総集編〜5

あけましておめでとうございます。

旧年中は大変お世話になりまして、誠にありがとうございました。

本年も何卒よろしくお願い申し上げます。

お正月恒例のニューイヤー駅伝を観戦中のアキバから、新年第一回目の本日は『 新しいピラミッド型組織 』の総集編をお送りいたします。



高度情報化社会となった現代において『より専門性の高い』『機能分離した』『フラットな』組織が理想的になって参りました。


深い専門性を持った者がネットワークで結ばれた形がフラットであり、それは単に社内のみならず、直面する課題に合わせて有機体的に集合・分散する組織を意味します。


さて、ところが『フラットな組織』には問題点もあります。


『共依存化』が進んでいる場合はなおさらですが、『責任』を誰が取るかという問題です。


株式会社アントレプレナーセンターの福島先生は、「上司は部下よりも、もっと難しい問題に挑戦する権利を持っている」っと教えてくれました。

そう、難しい問題に挑戦する権利=すなわち責任を取ることが出来るという事です。


ですから、例えフラットな組織であっても、業務分掌を明確化し、責任の所在と個々の社員やメンバーの業務領域を決めておく必要があります。


逆に言うと、個々の社員やメンバーの業務領域を明確化する事により、イレギュラーな業務による時間の消費が減少し、結果として業務スピードは早くなるという事です。

責任の所在を明確化すれば、決済権の所在も明確になり、結果として意思決定スピードは早くなります。


そうして出来上がった責任の所在=難しい意思決定をする権利による階層がピラミッド型となり、結果として従来と同じように見える『新しいピラミッド型組織』となります。


この『新しいピラミッド型組織』にも『管理職』は重要な役職です。


『意思決定』をする権利を階層としていますので、部下の行動管理が主要業務ではなく、組織における『意思決定』が『管理職』の主要業務となります。


従来のような『お金=売上、利益』や『行動』管理は、『フラットな組織』においては個々の社員やメンバーが自立して能動的に行う事が前提です。


『新しいピラミッド型組織』における管理は、『意・思』です。

他の社員やメンバーの意見や意識、思いがしっかりと経営理念に向かっていられるようにリードし続ける事が、『新しいピラミッド型組織』の管理です。

『管理』というと『指示・命令』による強制的なイメージがありますので、もしかすると『管理』という言葉は正しくないかも知れません。




ここで改めて『フラットな組織』と『新しいピラミッド型組織』を整理してみましょう。



『フラットな組織』

・その組織やチームならではの『本来の価値=存在価値+付加価値』をお客様に提供する事により、お客様にどのような貢献をしていきたいかを宣言する『経営理念』があり

・その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まり

・その『経営理念』に基づいた『ミッション=使命』を遂行する為にそれぞれの社員やメンバーがどのように貢献出来るかを自発的に宣言し

・社員やメンバー同士はお互いに認め合い、信頼し合って

・お互いに支援し合いながら

・課題に応じて集まったり分散したりする事が出来る

・有機体的組織



『新しいピラミッド型組織』

・『フラットな組織』における意思決定を円滑に行うために

・より重要な課題に取り組む権利を持っている者=責任を取る事が出来る者を

・業務分掌により明確化し

・『意思決定』のスピードを早め

・組織内の『意・思』統一が図られた組織



先ほどは、社員やメンバーの『意・思』が経営理念からブレないようにリーディングする事が出来るリーダーが大切だという事でまとめました。

管理をするのではなく、リードする事が大切だという事です。



しかし、『経営理念』そのものを時代やトレンドに応じて変化させる事は、必ずしも間違いではありません。


そうなると、《『意・思』が経営理念からブレていないか》も《『経営理念』自体が全員の『意・思』からズレていないか》も共に正しくなります。



勿論、本質的なところから外れてしまうのは悪い事ですが、何も「一度決めたものは絶対変えてはならない」訳ではないでしょう。


大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。


そこに『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まっているのですから、『その組織やチームでなくても出来る』のであれば、他の組織やチームでも良い事になります。


他の組織やチームでも良いのであれば、比較する対象として『お金』か『居心地』といった部分が注目されるでしょう。

そうなると、「給料をあげろ!」「ボーナスをあげろ!」「もっと仕事をしやすい環境にしろ!」「あの会社はこんなに福利厚生が充実してるんだから、うちもそうしろ!」っといった声が自信のない社員からあがり、自信のある社員は給与・報酬・福利厚生の条件の良い会社に転職してしまうでしょう。



大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。


そう、社員やメンバーの『意・思』=意見や意識、思いといったものをリーダーが集計して管理する事も『新しいピラミッド型組織』における管理なのです。


『フラットな組織』で成長した個々の社員やメンバーからの意見や意識・思いを、管理職であるリーダーが取りまとめ経営に活かす事により、個人も組織も共に成長する事が出来る『新しいピラミッド型組織』。




『新しいピラミッド型組織』における管理職者が管理すべきもの。

それは、社員やメンバーの『意・思』


『成長するピラミッド型組織』の誕生です。


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