2008年03月

2008年03月31日

ライラの冒険〜黄金の羅針盤〜に見る人材の可能性5

こんばんは、アキバです。

今夜は春休みエンドロール企画『ライラの冒険〜黄金の羅針盤〜に見る、人材の可能性』をお送りします。


あっ、そうそう、ライラを映画館で観ようと思っていて、まだ観ていない人は、劇場鑑賞後に読んでくださいね。




はじめに、『人材』のお話を少ししますね。



『人材』を携帯の辞書で調べると、

《才能があって、役に立つ人。有能な人物。人才。》

っと書いてありました。


勿論、辞書によって表現が多少異なりますが、この最後に書かれている

『人才』

という表記。



中国では《人の才能と書いて、『人才』》っと表記するそうです。

日本では『人材』もしくは、少し前に流行った『人財』と表記しますね。

それでは、『才』と『材』と『財』を辞書で引いてみましょう。



『才』=(1)生まれつきの能力。才能。

(2)尺貫法で、容積を表す単位。一才は一勺の一〇分の一で、約一・八(ミリリットル)。



『材』=(1)建築などの原料となる木。

(2)もととなるもの。原料。

(3)才能。また、才能のある人。



『財』=(1)富。資産。

(2)経済学で、人間の欲望を満たすもの。財貨。




漢字一文字の意味から受ける印象を会社や組織における社員やメンバーに置き換えると、『材』はやはり会社の材料、つまりパーツであり昔で言うところの《会社の歯車》的な印象を受けますね。

『財』は会社の欲望を満たすものとか、会社に経済的利益をもたらすための《モノ》という印象があります。


『才』はストレートに生まれつきの能力を表す言葉ですから、《モノ》ではなく《人》《個性》を感じさせてくれます。


漢字一文字だけでも、こんなに印象が違うものですね。



さてさて、漢字のお話が長くなっても仕方ないので、早速本編に入るとしましょう。

あっ『人才』については最後の方でまた触れますので、頭の片隅にでも置いておいてくださいね。





ライラの冒険は三部作で、〜黄金の羅針盤〜は三部作の中でもよりファンタジックな物語だそうです。


何よりファンタジー性を引き出しているのが、人間ひとり一人についている守護精霊のダイモンでしょう。



このダイモン。

大人になると一種類の生き物に定められるようですが、ライラのように子供の頃はシチュエーションに応じて様々な生き物に変化します。


また、物語のキーワードとなる『ダスト』は、ダイモンを通じて人間に降り注ぎ、人間に溜まっていくようです。


国家の枠組みを超え、圧倒的な権力を持つ『教権』=マジステリアは、ゴブラーを組織して子ども達を集め、北の地スバールバルのさらに北にあるボルバンガーの秘密基地で子ども達からダイモンを切り離す実験を行っています。


凝り固まった大人ではなく、自由で柔軟な子ども達からダイモンを切り離そうとする『教権』の狙いは何なのでしょう。


私はこのダイモンが『心』と『可能性』を表しているように思いました。

『教権』としては、『無限の可能性』を秘めた『心』や『想像力』『魂』『個性』のようなダイモンを子ども達から切り離す事によって、自分達『教権』に絶対服従する人間達を作り上げようとしているように感じました。



子どもは親や先生から「立派な大人になりなさい」とか「勉強しなさい」とか「いい大学に入って、一流企業に入りなさい」とか、様々な大人の決め付けを受信しながら、自分の存在を確立していきます。


そうして大人になると、チャレンジする前から諦める事が多くなったり、経済的利益を得ることが出来ないようなものに対しては興味がなくなってしまったり、人を勝ち負けや上下の序列で見るようになったりしながら、特定の思考の枠組みの中に自分自身を納めていこうという力が働きます。

TA(交流分析)における禁止令や脚本は、自分自身を無意識のうちに特定の枠組みに納めようとしてしまう典型的な例でしょう。



また資本主義が全盛期であった前世紀(20世紀)において確立された『お金基準の価値観』は、金儲けを優先させる事により、時に大切な『心』を見失わせるような社会を形成してしまいまったように思います。



子どもの頃の思考の枠組みでは、はじめから魔女や魔神の存在を否定したり、はじめから《出来ない》とか《無理》と思うような事は無かった筈です。


それが、親や先生からの教えや学校や地域社会における経験、マスメディアやネットからの情報などにより外堀を固められ、固定観念や既成概念に囚われた自らの思考の枠組みが形成されてしまいます。


そうして一種類に定められたダイモンに降り注ぐ『ダスト』は、人間の『エゴ』を表しているのかも知れません。


『エゴ』は『教権』に完全に従わせるのに邪魔になり、子ども達には無いものです。

『エゴ』が蓄積しないうちに『心』と『可能性』『魂』のようなものを奪い去り、完全服従の人間を増やす事により、統治しようとする。


それがマジステリア=『教権』の目論見だとするとどうでしょうか?


似たような事が身近にもあると思いませんか?



会社や組織における『管理』ってやつです。


私が知っている、ある組織のトップの方は、「組織を統治したい」っとおっしゃられていた時期がありました。


自らはTAにおける脚本で無意識にコントロールされながら、《自分が成長して自分の指示命令により、組織を統治する事で、強い組織を作る!》っと強く思っていたようです。


しかし、本当に強い組織って、そんなものでしょうか?


トップの指示命令に従うだけであれば、組織の限界はトップを張っている個人の限界となります。

もし組織の中に明日の予言が出来る人が本当にいたとしても、トップが「あり得ない」と思えばあり得ない事になってしまうのです。


『エゴ』の凝り固まった人が私利私欲のために多くの人を従わせようとすれば、大切な環境も破壊され続けるでしょう。


そんな大きなチャンクで捉えると、なんとなぁ〜く「ライラの世界もリアルだなぁ〜‥‥」なんて思えてきます。


皆さんも自分や子ども達のダイモンを大切にして、ひとり一人の『人才』を認め合い、お互いに支援し合いながら、この世の中の全ての可能性を正しい方向へ導いて行きましょう。


全ては正しく平和な共存のために。


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ryozy_akkiy at 22:54|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 自己革新

2008年03月27日

小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。


いゃ〜、今日は仕事中に電車移動が多かったので間に合いました。

それでは早速【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜】をお届けします。


小さな会社の場合には、リスクマネジメントに人も時間もお金もたくさん注ぎ込む事が出来ませんよね。

ですが、意外に簡単な方法でマイナス面だけではないリスクマネジメントを実践する事が出来るのです。



準備していただくのは、

 慄寨茲硫礎祐僉戮砲茲襦愀弍塚念』に基づく『経営計画書』もしくは『事業計画書』

大きめの模造紙

マジック

ぢ腓めのポストイット

ゥ汽ぅ鵐撻

です。



基本的な考え方としては、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」を念頭に置いて作業を進めてくださいね。




それでは始めましょう。



【リスクマップを作りましょう!】


まず、模造紙を半分に折ります。

半分に折った模造紙をそのまた半分に折ります。


半分の半分に折った模造紙を広げて、縦横についた折り目の上にマジックで線を引きます。


これで模造紙が4分割になりました。


模造紙を縦軸と横軸のシートに見立ててください。


縦軸は金額、横軸は発生頻度です。


さぁ、あとは思う存分ポストイットにサインペンで「考えられる全てのマイナスのリスク」を書き込んでください。


BCP(事業継続計画)の話をすると必ず出てくる大地震でもいいですし、日常の連絡ミスや受発注の曖昧さから発生するロスでも何でもかんでも書いてください。

金銭的損失も時間的損失も、社員やメンバーの精神的損失も、お客様からの信用を失う恐れがあるような事も、取引先からの信用を失う恐れがあるような事も、全てマイナスの影響がありそうな事を書き込んでください。


書き込みが終わりましたら、模造紙にポストイットを貼り付けていきましょう。


左下には損失金額が小さく、発生頻度も少ないものが入ります。


右下には損失金額が小さく、発生頻度の多いものが入ります。


左上には損失金額が大きく、発生頻度の少ないものが入ります。


右上には損失金額が大きく、発生頻度の多いものが入ります。




っん?


「金銭的損失以外の時間や信用、精神的損失などはどこに貼るの?」って思いましたか?



正解!



金銭的損失以外のリスクについては、そのリスクが発生したと仮定して、その後に予測される金銭的損失にまで落とし込んでください。


例えば、時間をロスした場合には、ロスしなかったと仮定して得ることが出来る売上分の機会損失が生じたものとして金額に換算します。


社員やメンバーの精神的損失が発生すると失われるであろう労働時間や効率を機会損失として金額に換算してください。


お客様や取引先からの信用を失うような事象についても、賠償責任費用や、信用を失った事に起因する売上の機会損失、信用回復に掛かる費用も全て金額に換算してください。




はい、これだけで成長しちゃった会社もあります。


今まで直接出費を伴う損害以外の潜在的な問題点に気づいていなかった会社の場合には、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点に気づきます。

ムリ・ムダ・ムラが経済的損失につながっている事にも気づきます。





話をシートに戻しましょう。



シートの左下のリスクが発生した場合には、現金で対処します。



シートの右下のリスクについては、業務の見直しをしたり、事務処理細則を作ったり、業務研修を行ったりする事により、発生頻度を低下させるようにします。

要するに、社員やメンバーが成長する事によって発生頻度を少なくすべきリスクです。



左上のリスクについては、損害保険でのカバーを検討します。

損保でカバーする事が出来ないものについては、発生してしまった時を想定して「いつまでに、誰が、どのようにして、回復させるか」を出来る限り具体的に決めましょう。

発生頻度は少ないものの、発生してしまった時の経済的損失がとても大きなリスクが現実化すると、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」が出来なくなってしまう事も考えられます。

「お客様に提供し続ける事」が出来なくなったら、「具体的にどのくらいの時間で、具体的に誰が、具体的に何をして提供する事が出来る状態まで復旧させるのか?具体的に何をして提供し続けられるところまで復旧させるのか?」を予め決めて書面にまとめておきましょう。


はい!これで簡易版BCPも策定する事が出来ました。


取引先が一社に偏っている場合には、取引先倒産リスク等を回避するために、別の複数社との取引を検討する事も良いでしょう。



右上のリスクについては、損害が大きく発生頻度も多いのですから、その原因となる事業領域からの撤退やアウトソーシングを検討しましょう。




模造紙にポストイットを貼り付ける際には、4分割したそれぞれのブロックに固めて貼り付けるのではなく、金額と頻度によって各ブロックの中でも左下・右下・左上・右上・真ん中と、メリハリをつけて貼り付けてみましょう。


単純かも知れませんが、事業全体のリスクを学びながら改善したり(右下の領域)、回避したり(右上の領域)、転嫁したり(左上の領域)といったリスク対応力を身につけながら、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点も浮かび上がってきます。


浮かび上がった成長阻害要因の対処方法も基本的にはリスク対応と同じですから、問題解決力も同時に育ちます。



仮に組織がいくつかの部門に別れている場合には、各セクション毎にリスクマップを作成し、各セクション毎のリスクマップを持ち寄って組織全体のものを作り上げても良いでしょう。


リスクマップの作成に携わった社員やメンバーは、リスク対応力や問題解決力がつきますし、自ら見つけた改善すべき業務については、自らが自立的・能動的に改善策を考えて実行したくなるものです。



「よし、良さそうだから早速やってみよう!」っという方。

ありがとうございます。

ですが、初めてリスクマップを作る時は、完璧なものを求めないでください。


リスクマップによるリスクの洗い出しは、あくまでもリスクマネジメントの一つの方法ですから、強いストレスを感じて一度きりで止めてしまっては意味がありません。


「こんなやり方があるんだなぁ〜。」っという程度で構いませんので、ぜひ継続的に行ってくださいね。


そして、洗い出したリスクについて対処方法を検討したら、必ず実行してみてください。

実行してみると、新たなリスクに化けてしまう事もありますし、予想以上の改善につながる事もありますから。



リスクマップによるリスクマネジメントには、難しい専門用語やテクニックは要りません。


失敗しても模造紙とポストイットとインク代と人件費×時間程度で済みます。


迷ったら『経営理念』を眺めれば良いのです。


そして、リスクマップから導き出された改善策については、必ず年次の行動計画に落とし込んで実践してくださいね。




マイナスから生まれるプラスもある。


リスクマップによるリスクマネジメント。


【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜の巻き】‐完‐


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2008年03月26日

心の障害と裁判員制度2

こんばんは、アキバです。


本日は予定を変更して【心の障害と裁判員制度】について、手短にお伝えします。

【小さな会社のためのリスクマネジメントの巻き】は、次回以降にお送りします。



最近は、心の障害が原因と思われる残虐な事件が多発するようになってしまいました。


今朝のニュースでは、2006年12月に発生してしまった2つの猟奇的殺人事件の裁判について、精神鑑定医の鑑定結果と今後の判決に向けたコメントが報道されていました。


渋谷の妹殺害事件では、アスペルガー症候群と解離性障害などの3つの障害により「責任能力なし」。

同じく渋谷のマンションで起こった夫バラバラ殺人事件では、短期的精神障害であり心的外傷後ストレス障害(PTSD)とは無関係だが「心神喪失」で刑事責任は問えないとの鑑定結果。


これとは別に、静岡県内で2004年、2005年に職場の同僚と自分の妻を殺害した元生協職員の東京高裁の判決では、弁護側が「うつ病により責任能力なし」としたものの、「文献を根拠としているだけで薄弱」として被告側の控訴棄却を決めました。


23日に起きてしまった土浦の8人殺傷事件の犯人も、自らが所有する2台の携帯電話で「おれがやることがすべてだ」「おれが神だ」などといったメールを送っていたという報道もあり、2つ以上の人格が存在していた事が推測されます。



ここで非常に危険な事に気づいた方もたくさんいらっしゃるでしょう。


要するに、精神鑑定医からの非常に難しく専門用語が飛び交うような鑑定結果を受けて、裁判官はすべてを理解した上で的確な判決を下す事が必要になってきたという事です。


そんな裁判の現場に導入されようとしているのが『裁判員制度』です。


心に障害を持ってしまっている日本人が増加傾向にあるという事は、このような事件が多くなってきた事からも、地域や職場、学校などにおける人と人とのコミュニケーションの問題からも推定されるでしょう。


裁判員として心に障害を持ってしまっている人が選ばれてしまう事も、十分に考えられるのです。

共依存の傾向が見受けられる人や、境界性パーソナリティ障害の傾向が出始めている人、抑うつ症状にお悩みの人等々、一見普通の人だけれども心理カウンセラーから見れば「危険かなぁ?」っと思われる人は増えてきているようです。



最近は企業経営においてもメンタルケアに強いブレーンが必要になってきました。


一般的にはメタボリック症候群対策の方が注目されているようですから、どちらかというとメンタル面よりもメディカル面に対する話題が多くなっています。


しかし、このブログでも何度かお伝えしています通り、メンタル面を疎かにしていると組織全体に影響が及ぼされてしまいます。




心の障害が原因と考えられる事件は、残虐な事件以外の小さなものまで含めれば、それこそ山のように膨れ上がっている事でしょう。


日本人はバブル後の失われた10年を経て、20世紀に『心』を忘れてきてしまったのかも知れません。


それに気がついた一部の人達が、「オールウェイズ 三丁目の夕日」などといった昭和レトロを復活させて、『心』の大切さに気づかせてくれようとしているのかも知れません。


『お金基準の豊さ』を効率的に追い求めてきた事による代償として『心の豊さ』を忘れてしまったのであれば、その代償はとっても大きなものです。


一人でも多くの人が『真の豊さ』に気づき、ひとり一人が自立してお互いに支援しあい、明るく楽しく平和な世の中にしていきたいですね。


私も微力ではありますが、メンタルについてもっと学び、みなさまのお役に立てますよう努力して参ります。


(とりあえずメンタル心理士の資格を取るための資料が昨日届きました)



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2008年03月24日

リスクマネジメント業界の現状2

こんばんは、アキバです。


一昨日の冒頭でお伝えいたしました通り、土曜日はリスクマネジメント協会の第8回年次大会でした。


いやはやしかし、業界としてはまだまだ育っていないのが現実のようです。


リスクファイナンス分野を中心としてより細かいマネジメント手法を発展させ、徐々に裾野も広げている欧米に比べ、日本におけるリスクマネジメントは、一部の大企業(平たく言うとお金をたくさん持っている会社)が一部の本質を理解している専門家からコンサルティングサービスを受けているだけで、大部分のコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店とそのサービスを受けている中小企業には本質的なリスクマネジメントが伝わっていないようです。


なぜ本質的なリスクマネジメントが中小企業に広がらないのか?


それは、コンサルタントが《何のためにサービスを提供しているか?》に掛かっています。


リスクマネジメント業界において、多くのコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店は、たぶん『お金基準の価値観』、つまり金儲けの手段として《リスクマネジメントという言葉》を使っているのでしょう。


あるいは『序列の価値観』によって、難しい専門用語や横文字を駆使して、《どうですか?すごいでしょう?私って。》なぁ〜んて事をしているのかも知れません。



確かに利益を上げていかなければ、リスクマネジメント支援サービスを継続し続ける事が出来なくなりますので、ある程度の規模(ある程度まとまったお金を払える規模)の会社にしか、現状ではサービスを提供する事が出来ないのはわかります。

システム系の会社に代表されるような、本質的にリスクマネジメントを理解して実践されているコンサルタントの数はまだまだ少ないですからね。

単純に需要と供給で、供給側が少ないのですから、価格は上がってしまうのは当然と言えば当然です。


しかし、圧倒的に多いと思われるのは、例えばコンサルタントのような保険代理店がリスクマネジメント支援サービスをしようとすると、保険を売りたいがための《リスクマネジメントという格好いい言葉》を使うだけになってしまうという事です。


本質的に理解しているコンサルタントの方々も、自分が儲けるためにリスクマネジメント支援を行っていれば、当然難しい専門用語や横文字をわかりやすい言葉に変換してあげる必要はなく、むしろより難しい言葉を並べる事によって「この人にお願いしなきゃ、難しくってわからないやぁ。」っと、あえてお客様が依存型で発注してくるようなプレゼンをするでしょう。


リスクマネジメントやBCP、J‐SOXといったものをコンサルタントに依存する形で依頼をすると、どうなると思いますか?


結果としては《教科書のようなマニュアル》が残るだけで、一番大切な《自社で運営していく》部分が疎かになるか、場合によっては欠如してしまうのです。


RMにしてもBCPにしてもJ‐SOXにしても、自立して自社で運営していく事が大切であり、高いお金を払って《教科書のようなマニュアル》を作ってもらう事が目的ではないでしょう。



実は広義にリスクマネジメントを捉えると、BCPもJ‐SOXも広義のリスクマネジメントに含まれます。


もっと広く見ると、事業を営む上で将来発生する可能性がある損失や収益を想定・計算・管理する事により経営判断の基準とする事もリスクマネジメントであるといえます。


ただし、あまりチャンクを大きくし過ぎると焦点が定まりませんので、それぞれの目的別に適切な単位に分けて考えます。

その目的別に分けたものが、経営計画であったり、J‐SOXであったり、BCPであったり、狭義のRM(リスクマネジメント)であったり、ISOであったりするのです。



リスクマネジメント協会の第8回年次大会の分科会の中でも、リスクマネジメントの本質的な部分を十分に理解して実際にコンサルテーションをされているシステム系の会社の方が発言していらっしゃいました。


「リスクマネジメントはある意味で経営そのものです。」



潜在的なリスクを洗い出してリスク計算し、PDCAサイクルを回していくと言えば、税理士・会計士業界ではMAS監査であったり、巡回MASであったり、経営計画などを思い浮かべるでしょう。


リスクマネジメントは大きなチャンクで捉えると、間違いなく経営そのものでしょう。


経営そのものですから、他人に依存してはいけないのです。


自らが自立して能動的・自発的にマネジメントをするために、細かい分析資料が必要であれば、外部ネットワークを活用すれば良いでしょう。

マネジメント手法がよく理解出来なければ、外部ネットワークを活用して、教えてもらえば良いでしょう。


しかし、実際にマネジメントを行う主体が自社になければ、経営に活かすことが出来ません。


経営に活かすことが出来なければ、無駄なことになってしまいます。


無駄なことであれば、はじめからやらない方が良いという事になってしまいます。


ですから、リスクマネジメント業を本業として仕事をしたいと思っている方々は、もっと本気で《経営支援をするんだ!》《お客様の経営改善をしてあげるんだ!》っと大きなチャンクでの理念をもって取り組むべきです。


なぁ〜んて、自分自身も戒めつつ、次回以降の【小さな会社のためのリスクマネジメントの巻き】に続けます。


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2008年03月22日

組織の花を咲かせましょう!5

おはようございます、アキバです。


一昨日は日比谷のよみうりホールで、メンタルセラピストの溝口耕児先生や、税理士の見田村先生が講師を務める《盲導犬チャリティーセミナー》に行ってきました。


いや〜、チャリティーセミナーとはいえ、格安でとてもためになるお話をお聴かせいただいちゃいました。

講師の先生方、ありがとうございました。


本日はこれから、Risk and Insuarance Management Society,Inc. NIPPON 及び Association of Risk Management Japan の2008年年次大会に行ってきます。



さてさて、セミナーやRIMSとは直接関係ありませんが、今日は桜が咲くかの如く組織力を開花させるための入り口になる『交流分析(Transaction Analysis)』の、そのまた入り口である『基本的構えと交流様式』について、ちょこっとだけお伝えします。



詳しくは『序列の価値観』と議論放棄の巻きで紹介させていただきました《あなたが演じるゲームと脚本(交流分析で探る心のうら・おもて)・杉田峰康先生著・(株)チーム医療発行・1,680円》をご覧ください。

あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて




人間には、対人関係の基本的な構えとして4つのタイプがあります。


ー分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ

⊆分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

B梢佑論気靴肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

ぜ分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ




,亮分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。


△亮分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。

また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。


の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。

自信家の△離織ぅ廚凌佑苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。

従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。


い亮分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。



この4つのタイプは、実は1つのタイプに限定されるのではなく、自分がおかれているシチュエーションによって変化をしますので、4つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。


自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラム等の自己分析で確認する事が出来ます。

(私の場合は提携している心理カウンセラーの会社にお願いしています)


今回、この4つのポジションについてお伝えしたかったのは、まず「こういうものがあるんだ!」っという事に気づいていただきたかったからです。


4つのポジションを知った上で自分や他人を見るのと、知らないで見るのとでは、全く展開が違って来るからです。


本格的にエゴグラム等を使って自己分析するのは大変かも知れませんが、無意識レベルで4つのポジションのいずれかに分かれてしまうという事だけでも知っていると、自分の中に潜んでいた大きな成長阻害要因が外れます。


あくまでも、《無意識レベル》ですから、どのポジションにいるから悪いという事ではありません。


自分はどのポジションに長くいる傾向があるかを確認して、い亮分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるポジションに近づく努力や、い離櫂献轡腑鵑膨垢いられるようにする努力をすれば良いのです。

(早く効果を得たい方は専門の心理カウンセラーやメンタルセラピストにご相談ください。)



ただし、部下を抱える上司の方が《⊆分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ》の傾向が強い場合には要注意です。

△離櫂献轡腑鵑凌佑蓮∋拉枦で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。

また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向がありますから、部下が育たないばかりか、組織全体に悪影響をもたらしてしまう事も考えられます。

さらに、以前お伝えいたしました《業務上境界性パーソナリティ障害》の傾向がある人が△離櫂献轡腑鵑任△譴弌∩反テ發北棲里陛味方を作り上げ、部下もそれに従わせるか、従わなければ敵としてパワーハラスメントに出る可能性も考えられます。


ご紹介した本には書かれていませんが、私の所属する会社が提携している心理カウンセラーの先生がおっしゃるには、、□→い肇櫂献轡腑鵑変化するように人生のステージを変えながら自己革新・自己成長をするそうです。


あるお客様は、「自分は確かに△も知れないけど、次に本当にに行くとは思えない!」っと強く言い切っていました。

しかし、現実として自分が本当に△離織ぅ廚任燭さんの所員さんを抱えている事を認識し、腑に落ちた時にはどうなると思いますか?





そう、凹みます。


凹むという事は、自分を否定的に捉える、つまり「心理カウンセラーの先生が言っていた事は正しくて、自分が言っていた事や考え方は間違っていたんだ!」っと気づくでしょう。


その状態は既にのポジションですね。



のポジションで凹んでいる時にとても役立つのがメンターの存在です。

△離櫂献轡腑鵑任蓮埃分が正しく、他人は正しくない》という基本的な構えですから、自己革新・自己成長する上で大切な『謙虚さ』が希薄な状態です。
中には全く『謙虚』じゃない人もいらっしゃるでしょう。

『気づき』によってのポジションに来たときには、《自分は正しくないが、他人は正しい》という基本的な構えになりますので、人間的に素晴らしいと思えるメンターを見つけることが出来れば『謙虚』に吸収し、自己革新・自己成長するのにとても役立つでしょう。



あっ、そうそう、どうしてもメンターが見つからない人はこちらへどうぞ。

株式会社アントレプレナーセンター 代表取締役 ミスターメンター 福島 正伸 先生

あっ、ちなみに私は関連会社の者でもなんでもなく、私のメンターのひとりが福島先生なので《いつも》紹介させていただいているだけですよ。(福島先生、勝手に申し訳ございません)




4つのポジションを理解し、い離櫂献轡腑鵑膨垢いられるように自己革新・自己成長して、自分らしい自分の花を咲かせましょう。

そして、自立型相互支援組織、自立型相互支援社会を創造し、組織やチーム全体の花も咲かせましょう。


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2008年03月18日

陥りやすい目標と行動計画の罠5

こんばんは、アキバです。


暖かな春を迎え、新年度の経営計画に伴って組織変更や配置転換が行われる時期になりました。


そう言えば、「配置転換」って言葉。

あんまり良い言葉じゃないですね。

物じゃないんですからね。



さてさて、新年度の新たなるスタートに向けて行われるのが、キックオフの飲み会と組織やチーム毎の売上計画・行動計画に対する打ち合わせや会議です。


年度予算に対して、どのような行動により売上を上げて予算を達成するかを《意気込んで》決められるのが、この時期です。


どうやら日本人には、1年周期で軽くリセットボタンを押される機能があるようで、年度始めは社員やメンバーのモチベーションを高めるのに効果的な時期と言えるようです。


そんな時期だからこそ、勢いのある売上計画・行動計画を策定したいところですが、実はこの目標設定に罠が潜んで(ひそんで)いますので注意しましょう。


部課レベルの組織やチームにおける売上計画・行動計画は、皆さんもご承知の通り、より具体的に数値化した計画を立てた方が望ましいですよね。


会社全体としての経営理念の下にミッションがあり、ミッションがどれだけ進捗すれば提供したい価値を提供し続ける事が出来るのかを勘案してはじき出したものが、目標数値です。


そのはじき出された数値目標を《より具体的に》《もっと具体的に》実現しようと思い悩みながら組織やチーム毎の売上計画・行動計画会議を行うと、《見込み案件》という罠にはまりやすいのです。


《見込み案件の罠》とは、簡単に言うと「未来の数値目標に対して、過去に実現した数値を持ってきて、話の中心がその案件の収束に対する短期的な行動予定に終始してしまう。」っというものです。


その結果として、組織全体の成長力が低下してくる恐れがあります。



『目標』は未来のものであり、《見込み案件》は見込みとして既に発生しているもの、つまり過去のものです。


未来の『目標』に対して過去の《見込み案件》を並べて収束する方法ばかりを話し合っていると、《見込み案件》の現金化は進むものの、新たなる《見込み案件》の獲得が疎かになってしまう場合があります。


新たなる《見込み案件》の獲得を疎かにしてしまうと、《見込み案件》の収束と共に先行き不透明感が漂い始め、営業会議の場において「どうするんだよ!」っという依存的な発言と責任のなすりつけ合いをしている間に、《見込み案件》も枯渇して事業継続の危機に直面してしまう、なぁ〜んて少し言い過ぎかも知れませんが、そんな状況に陥ってしまう事もあるのです。



『目標』を達成するためには、どのような行動により《見込み案件》を発生させるか⇒すなわち、「買おうかなぁ?」とか「お願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただける未来のお客様を増やしたり、「また買おうかなぁ?」とか「またお願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただけるリピーターのお客様を増やすために、どのような行動を取ると良さそうかを単年度の売上計画とリンクした行動計画として策定すると良いでしょう。


その行動計画のパターンを仕組みとしたものが、一般的に言われる『戦略』です。


《どのような行動を取るべきか?》ではなく、《どのような行動を取ると良さそうか》としているのは、決め付けによる硬直化を防ぐ効果があるからです。


これも日本人の気質かも知れませんが、「一度決めたことは最後までやり通さなければならない。」という決め付けによって、方向修正⇒計画の見直しが遅れてしまい、結果として経営状態が悪化してしまう事がありますので、「〇〇すべき」ではなく「〇〇した方が良さそう」といった表現にしています。


激動の時代だからこそ、環境の変化にも柔軟に対応する事が大切ですから、言葉ひとつでも気をつけて表現した方がいいでしょう。



売上計画・行動計画を取り決めようとする際に《見込み案件》を並べようとしたり、実際に並べて金勘定をするのは、実は《不安を解消したい》とか《安心したい》といったマイナスのリスク回避に対応した行動パターンです。


達成する事が出来るか否か不安な状況を打破するために、《見込み案件》を列挙し、《見込み案件》の収束についての会議に時間を割く事は効率的とは言えません。


なぜなら、《見込み案件》が収束するか否かは、担当者のノウハウやスキルもしくは、ネットワークを介して自社に不足しているスキルやノウハウを補うのかに掛かっているからです。


会議や打ち合わせに時間を割いても、その担当者が瞬時にノウハウやスキルを身に付ける事は出来ません。


《見込み案件》は、獲得したら公開する仕組みを作り、公開された《見込み案件》に対して社員やメンバーが能動的に相互支援する形が望ましいでしょう。(自分が知っているネットワークを紹介するだけでも効果が上がるケースもあります)


《見込み案件》に対する進捗を見るのは、予算に対して実績がどの位上がっているかをチェックして、上手く行っている理由や上手く行っていない理由についての共有化を図り、短期的な行動計画の修正を行うためです。


売上計画を達成するための行動計画は、《見込み案件》を引き出すために《何をすると良さそうか》という事をより具体的に決めていくと良いでしょう。


《見込み案件》が次から次へと湧き出てくる仕組みが、『儲かる仕組み』です。


その《見込み案件》をきっちりと収束させるためには、社員やメンバーひとり一人の努力や組織力、優良なビジネスパートナーのネットワークによってノウハウやスキルを磨き上げ、お客様に『満足→感動→感激→感謝』していただく事が必要になります。



《見込み案件の罠》は、過去に発生している売上見込み金額を売上計画に当てはめる事により、達成しなければならないプレッシャーと不安から逃避しようとしてしまうというものです。


過去に発生したものを羅列するだけで、それが少なくなってきた時に「どうするんだよ!」なぁ〜んて言っているようでは、成長が止まってしまいます。


未来の《見込み案件》を如何に発生させるかを計画し続ける事により、『儲かる仕組み』も成長し続けます。



そして、その『儲かる仕組み』を本当の意味で使い続ける事が出来るのは、たゆまぬ努力によりお客様に対して『本来の価値観』による『本物』を提供し続ける事が出来る会社や組織、チームなのです。


『お金基準の価値観』による儲け主義の会社や、自社の社員やメンバー第一主義の会社の場合には、社員やメンバーひとり一人がそれぞれしっかりとお客様に対して『本来の価値観』による『本物』をご提供したいと『心・気持ち・情熱』をもって仕事に取り組んでいなければ、『儲かる仕組み』を使い続ける事は出来ないでしょう。


誰か一人でも、儲けを優先して《偽装》をしたり《手抜き》をしてしまえば、そこから組織は綻んでしまいますからね。



『本来の価値観』による『経営理念』をしっかりと持ち、『儲かる仕組み』になっている『売上計画にリンクした行動計画』を策定しましょう。


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2008年03月16日

儲けのお話5

こんばんは、アキバです。


今夜は『儲け』について、アキバの作り話をお届けします。


あっ、くだらないかも知れませんが、ためになるかも知れませんよ。


『儲』という字を分解して説明してくれた先輩がいました。


「『儲け』とは、信じる者と書いて『儲け』だから、自分のやるべき事を信じてやり通す事が大事なんだよ。」


なるほど、流石にうんちく王の先輩だけあって、いい事いうなぁ〜っと感心しました。



でも、後からよく考えてみると、

「信じる」+「者」=「信者?」

それじゃあ何だかなぁ〜。

宗教っぽくなってしまうので、私にはしっくりきません。


そこで、いつもの通りにチャンクを一段下げてみました。


「人」+「言」+「者」=「儲」


このままだと、意味がわかりませんので、少し変化を加えます。


「人」+「言」=「信」
「人」+「言」⇒「信」+「者」=「儲」


「人の言うことを信じる者は儲かる」

なるほど、謙虚に他人から教わる事が出来れば、自分の成長も早いから、結果として儲けられるようになるよなぁ。。。


でも、聴いている自分だけ儲かるのはおかしいですよね。

言っている人、つまり教えてあげた人も儲かる筈ですよね。



ですから、


「人に教えてあげたり、人から教わったりしながら、お互いに信頼関係を築き上げていくと、お互いにメリットを得る事が出来る、すなわち儲かる」

っという事なのです。



人と人が、お互いに支援しあい、信頼関係が強くなれば強くなるほど、儲かるようになるのです。


そこで言う『儲け』は、お金だけではありません。

スキルやノウハウ、テクニックが手に入ったり、何より愛情や幸福や安心感まで手に入るのです。


その『儲け』を手にするためには、自立して貢献的な気持ちで日々努力する事が大切です。


勿論、楽にお金だけ稼ぐ方法を知っている方も、中にはいらっしゃるでしょう。


お金がたくさんあるだけで幸せなのでしたら、それは効率的な素晴らしい方法でしょう。


でも、愛情や安心感といった幸せも手に入れたいと思ったら、自立型相互支援の理念が大切になります。



『儲け』とは、

人と人との支え愛

人と人との助け愛


そして、

人と人とが和気あいあい



あっそうそう、だからって共依存にはならないでくださいね。

あくまでも、自立、自立型ですから。



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2008年03月14日

『序列の価値観』と議論放棄5

こんばんは、アキバです。


どなたとは申しませんが、最近、議論をして組織全体を導いていく事を仕事として、その仕事に対する『ありがとう』の対価である『お金』をいただいているにも関わらず、議論を放棄している人達が目立ちますね。


組織のサイズはいろいろありますが、結論を導き出そうとするのではなく、敵対する相手を見つけてTA(心理学でいう交流分析)上のゲームを仕掛け、『序列の価値観』により自分が優位に立つ事ばかりを優先する、つまり、問題解決よりも相手に勝つ事ばかりを優先する人が増えてきました。


議論を放棄するのも『序列の価値観』により、「自分達の方が上だから、話し合う必要はない!」なぁ〜んて、無意識レベルでも思ってしまっているのでしょう。


TA(心理学でいう交流分析)上のゲームは、クレーマーも頻繁に使う言葉のキャッチボールや行動パターンです。

ゲームの中にもいくつか種類がありますが、今回のように議論を放棄して『序列の価値観』で自分達が勝つ事を優先する人には、


人のあら探しばかりをする【ヒステリー糾弾】

何でも人のせいにする【責任転嫁】

いつも自分のことを棚に上げる【思い込み】


のゲームを仕掛ける傾向があります。


〈詳しくは《あなたが演じるゲームと脚本(交流分析で探る心のうら・おもて)・杉田峰康先生著・(株)チーム医療発行・1,680円》をご覧ください〉

あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて




ダラダラと長引く会議や、何故か発言が少ない会議の参加者をよ〜く観察してみると、かなりの確率でゲームを仕掛ける人が見つかります。


以前お伝えいたしました《業務上境界性パーソナリティ障害》(※学術的に認められた呼称ではありません)の人が会議に参加していれば、必ず敵と味方に分けて、敵を口撃(攻撃)するような発言に変換してきますから、すぐに見つける事が出来ます。


しかし、会議や議会においてもっと気をつけなければならないのは、細かいチャンクに陥りやすく、かつ「はい」「でも」っとゲームとして水掛け論ばかりしてしまう人です。


ゲームは本来、無意識レベルで行なってしまうので、自分としては一生懸命、問題を解決しようと努力しているつもりでいます。


ですが、無意識レベルで細かいチャンクにはまって行きながら、水掛け論に突入してしまうため、結論が出ません。


たまに見かけますが、コンサルタント的なお仕事をされている方でも、このような傾向をお持ちの方がいらっしゃいますので注意しましょう。



いずれにしても、『序列の価値観』によって結論を導き出すよりも自分達が勝つ事を優先したり、ゲームに突入して会議や議会が長引いてしまうと、その時間分の逸失利益が生じます。


他人の大切な時間と、自らの給料に対する仕事の両方を勝手に捨てている事になるのです。


逆に言うと、やるべき仕事をせずに給料をもらいながら、他人の大切な時間まで奪っている事になってしまうのです。



自分がそうならないためには、まず『対案』です。

必ず問題解決の先にあるゴールを見極め、そこに到達するためのプランを提案する事です。


心理学的に『気づき』を得る事は、そうそう簡単ではありません。
(関東近郊の方にはご紹介する事が出来ますが。。。)




「いまこの瞬間(とき)」を大切に。


議論を放棄するなら、その仕事に向いていないのでしょう。

それでもその仕事をし続けたいのであれば、ちゃんとゴールを見据えて、プランにはプランで競い合ってくださいね。


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2008年03月13日

《不安》と《難しい》の分析5

こんばんは、アキバです。


今夜は《不安》と《難しい》を分析してみましょう。


「おぃおぃ、藪からスティックになんだょ〜。《不安》と《難しい》を分析するなんてさぁ〜。」なんて声も聞こえてきそうですが、まぁ、そこは気持ちをフリーにして始めてみましょう。




《不安》と《難しい》という思いは、未来を左右する思いです。


《不安》や《難しい》という思いからは、回避もしくは逃避したいという思いか、克服もしくは解決・解消したいという思いが生まれます。



自立して成長しようとしている人は、克服もしくは解決・解消したいと思います。


依存してぶら下がる人は、回避もしくは逃避したいと思います。


どんな事に対しても一律にそう思うのではなく、目の前にある事象や案件毎に、思いは揺れ動きます。


ですから、自立心の強い人ほど、克服もしくは解決・解消したいという思いが強く出ます。



しかし、その事象や案件に関わる人の数が多くなると、本来ならば克服もしくは解決・解消しようと思うような事でも、それ以上に《不安》になったり《難しい》と思ったりして、強いプレッシャーを感じてしまうケースがあるのです。



そのプレッシャーは、他人から《不安》という思いや《難しい》という思いを伝えられた時に発生します。


自分の過去の記憶と照合して、自分が経験してきた事であれば、克服もしくは解決・解消する事が可能だと思う事が出来ますが、過去の記憶と照合するための根拠(原因となる数値や経過の詳細)について具体的な提示がなく、ただ《不安》な思いや《難しい》という思いをとくとくと話されて(聴いて)しまうと、話して(相談して)いる方も聴いている方も克服もしくは解決・解消の糸口が見えてこないため、結果として《不安》や《難しい》という思いが時間と共に増幅してしまいます。


また、《不安》や《難しい》という思いを抱えている時間が長くなれば長くなるほど、その思いが増幅してしまいます。


他人に相談を持ちかけている時には、相談相手から「《不安》だねぇ」とか「《難しい》ねぇ」と言われてしまうと、克服もしくは解決・解消したいという思いが弱くなり、諦めて回避もしくは逃避しようとするようになります。



頑張って《不安》や《難しい》事を克服もしくは解決・解消しようとしている人に、《頑張れ》っと言ったところで、克服もしくは解決・解消する方法に気づいていなければ思考が停止します。


頑張って《不安》や《難しい》事を克服もしくは解決・解消しようとしている人に、《難しいよ》っと言えばやる気が無くなります。



ですから、《不安》と《難しい》については、分解してあげる事が大切なのです。



《不安》も《難しい》も、大きいチャンクで話したり考えたりするのではなく、どんどん細かいチャンクに砕いていって、《不安要素》と《難しい要素》に分解してあげるのです。


自分自身で克服もしくは解決・解消するときは勿論ですが、自分以外の誰かに話したり相談するときには、特に気をつけましょう。


「不安なんです」

「心配なんです」


《不安》や《心配》、《難しい事》は、解決の糸口が見つからないから《不安》だったり、《心配》だったり、《難しい》と思ったりするのです。

それを一緒になって《不安》がったり《心配》したり、《難しいよねぇ》っと同情していても、克服もしくは解決・解消する事は出来ません。


むしろ増幅してしまう事の方が多いでしょう。



勿論、特定の人間関係のように時間が解決してくれるような事もあるでしょう。


しかし、それ以外の場合や、特にコンサルタントが受ける相談事の場合には、時間と共に《不安要素》や《難しい要素》が問題として大きく増幅してしまう事がほとんどです。


特に専門特化した部門や会社、組織が連携して仕事をする際には、くれぐれも注意しましょう。


守るべきお客様を守りきる事が出来るか否かは、あなたの伝え方ひとつに関わっている場合もあるのですから。


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2008年03月11日

『決め付け』による効果3

こんばんは、アキバです。


今朝は濃霧の影響による電車遅延で、久しぶりに超満員電車で疲れる通勤でした。

同じ満員電車でも、最近は他人に寄りかかる人が多くなったのか、A3サイズのデカイ鞄に片手を塞がれた状態の私にはキツかったです。


今日は私募債発行支援で大事な契約があるのに、電車が遅れた上に寄りかかられてキツい思いをさせられるなんて、

「最近のサラリーマンは全く自立心が無いし、他人に依存してばかりだ!」

なぁ〜んていう、それが『決め付け』です。


「近頃の若いもんは、全くなっちゃいない!」

なんていうのも『決め付け』です。


「最近のサラリーマンは全く自立心が無いし、他人に依存してばかりだ!」っという事は、「自立心のあるサラリーマンはひとりとして存在しない」っと言い切っている事になりますし、「近頃の若いもんは、全くなっちゃいない!」っという事は、「素晴らしい若者はひとりとして存在しない」と言い切っている事になります。


言っている本人には、そんなつもりは無くっても、聞いている方にはそう聞こえてしまいます。



リスクマネジメントの視点では、将来発生する可能性があるプラスのリスクとマイナスのリスクを『想定』もしくは『仮定』し、どのようにしてマイナスのリスクを回避するか、マイナスのリスクを抑制するか、マイナスのリスクが発生した場合にどのようにしてカバーするか、どの程度のプラスのリスク(=リターン)を狙うのが安全か、安全なプラスのリスクを取りにいくためにはどのような活動が理想的か、などといった事を見ていきます。


しかし、『想定』や『仮定』が『決め付け』となってしまうと、答えはひとつしか導き出せませんよね。


よ〜く読み込むと心理学と通じている【超シンプルなさとり方(5次元文庫・徳間書店)にもあるように、自分の思考に自分が飲み込まれている時に『決め付け』が起こります。


人生が楽になる 超シンプルなさとり方 (5次元文庫 ト 1-1)



この『決め付け』による効果とは、可能性の幅を極端に狭め、自分や他人の成長を阻害する効果です。


朝礼などで上司が複数の部下に対して、

「ちゃんと自分でスケジュールを立てて、積極的に営業しなさい!」

っと『決め付け』た発言をした場合には、ちゃんと自分でスケジュールを立てて積極的に営業をしている社員までちゃんとしていないと『決め付け』られたと感じて傷つきます。

パレートの法則で上位の2割に当たる牽引役の社員やメンバーに悪い影響こそありますが、普通の社員やメンバーには思ったような効果はなく、ぶら下がりの社員やメンバーに至っては全く効果が無いに近いでしょう。

なぜなら、「ちゃんと自分でスケジュールを立てて、積極的に営業なさい!」って言ったことのある方であればお気づきだと思いますが、一度や二度じゃないでしょ?その言葉を口にしたのは。



このように、複数の人に対して総じて『決め付け』をすると、良い効果よりも悪い効果の方が。


また、上司から一人の部下に対してトップダウンで命令をしていると、部下の成長は止まり、上司の限界が組織全体の限界になってしまいます。

「ああしなさい」
「こうしなさい」
「そうしちゃダメだ」
「こうしなきゃダメだ」

とトップダウンで命令もしくは指導していると、部下は上司の限界までしか成長出来なくなるばかりか、上司の限界まで成長出来ない可能性は残されているので、結果として組織全体の弱体化につながってしまうのです。

このようなケースは、派閥による勢力争いがある組織において、それまで実権を握ることが出来ていなかった上司が、勢力争いに勝って実権を握るようになると発生しやすいので要注意です。

突然重責を担わなくてはならなくなり、虚勢を張って耐えている上席者にも、しばしば見受けられる症状です。


なお、上司を《親》や《先生》、《先生と呼ばれるお仕事の方》に置き換えても同様の結果となります。




実はこの『決め付け』ですが、心理学における交流分析でいうところの『禁止令』や『拮抗禁止令(ドライバー)』調べる、により無意識レベルの心に刻まれたトラウマのようなものが引き金となっている可能性があります。

(ある意味『決め付け』による過度な命令は、命令を受けた者の『禁止令』や『拮抗禁止令』の種になってしまうとも言えますが。。。。。。)



残念ながら、今日の時点では検証が出来ていませんので、検証が出来次第続編をお届けしたいと思います。


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2008年03月09日

事業計画策定の順序5

こんばんは、アキバです。


だいぶ暖かい日が増えてきましたね。

春ですねぇ〜。




春といえば年度の始まり。

期末と期首といえば、経営計画、事業計画の策定シーズンですね。
(もっと早い時期にしっかりと策定されている会社さんもありますが。。。)




さて、みなさんの会社や組織では事業計画をどこから策定していますか?





比較的に多いのが『予算』でしょう。


来年度予算を全体で決めて各部門に落とし込み、各部門の予算を組んで個人別予算に落とし込み、それで………………


「終わり!」


なぁ〜んていう会社もあるでしょう。


少し進んで、個人別予算を達成するために《何をするべきか?》を考えて行動計画に落とし込む会社もあるでしょう。

最も簡単に言うと、《何を×何個売ったら=いくらの売上》ですから、具体的にどうやって《何を×何個売る》かを決めるのが、行動計画です。


マーケティングを加えて、提供する商品やサービス毎にターゲットを絞り込んで戦略的な行動計画を策定している会社もあるでしょう。


いずれにしても、より具体的な行動計画は社員やメンバーひとり一人の個人別計画にまで落とし込む事が理想でしょう。

個人別まで作るのが大変であっても、セクション毎の行動計画は必須です。


セクション毎にしても、個人別にしても、具体的な行動計画を考える場合には《バラバラになって》考えますよね。


会社や組織全体をバラバラにしてセクションに分けて、セクションをバラバラにして個人別に分けて、それぞれバラバラになった状態でバラバラに考えます。


売上予算を達成するために、《どのようにして》何を×何個売るかをバラバラに決める事になりますね。


それを持ち寄って、一体にまとめ上げれば、会社全体の予算組と行動計画をまとめた事業計画書が完成します。


っと簡単にいきたいところですが、そうは問屋が卸しません。


あっそうそう、「事業計画書は問屋さんで売ってませんから、ちゃんと作って下さいね。」っという意味も後ほど盛り込みますよ。






話が少しばかり飛びますが、先日ある金型メーカーさんで、こんなお話を聞きました。


「複雑な金型の図面にはパーツが組まれた状態のアッシー図とバラバラにした部品図があって、アッシー図を基に部品図を3D‐CADで設計していくと、最終的にバラバラで設計した部品図を、改めてアッシー図に組み直して設計者以外の誰かに確認してもらわないと、思わぬミスを見過ごしてしまう事があるんです。」



なるほどそうですね。

どんな仕事でも本人は完璧だと思って完成したつもりになってしまいますから、「ミスを見過ごさない」(すみませんオヤジのダジャレじゃないですよ)ためには、第三者の目が有効でしょう。



しかし、それ以外にも大切な事があります。


アッシー図の状態のモノは《何のため》のモノなのかを、チェックする第三者も設計者も十分に理解しておく事が大切なのです。


バラバラの部品が組上がったモノは、《何のため》のモノなのかを理解して確認する事により、チェックの精度も上がりますし、設計者が気がつかなかった改善ポイントに気づく事もあるのです。


さぁ、それでは今のお話を事業計画策定に置き換えてみましょう。


個人別やセクション毎の行動計画では、売上予算を達成するために、《どのようにして》何を×何個売るかをバラバラに決めますよね。


会社や組織全体が《何のため》に事業を営んでいるのかを共有していなければ、《どのようにして》の部分は何をしても良い事になります。

《何のため》の部分が『お金基準の価値観』によって売上至上主義、利益の向上と規模の拡大となっていれば、《どのようにして》の部分は《より早く売り、より多く売り、より広く売り、より高く売る》方法であれば良い事になります。


《何のため》の部分が『本来の価値観』によって商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を追求し、お客様に喜んでいただきたいという事であれば、《どんなお客様》に対して《どの商品やサービス》を《どのように》提供して《どんな気持ち》になっていただきたいか?《お客様がどんな気持ち》になるのであれば《いくらで売れそうか》、《その想定される売上》で事業を継続し続けられるか?といった事まで統一されている必要性があります。


あれれ?「『本来の価値観』だと面倒くさいだけじゃん!」なぁ〜んて思ってませんか?




「『お金基準の価値観』の方が手っ取り早く儲けられるからいいじゃん!」と思われた方、

正解です。




ただし、

《社員やメンバーひとり一人が『心・気持ち・情熱』を込めてお客様のために仕事をし続けられるのであれば》

っという前提条件付きです。




『お金基準の価値観』だけでは、お客様に偽物を売りつけても、中途半端なモノを売りつけても、良いか悪いかの判断は個々の社員やメンバーに委ねられるからです。

そして、もし偽物や中途半端なモノを売りつけてクレームになった場合、依存型ぶら下がり社員がいれば必ず他の社員やメンバーに責任を押し付けます。

また、成績の良い社員やメンバーから見ると、成績の悪い社員やメンバーが給料やボーナスをもらっていることに不満を感じるようになり、結果として組織力が発揮できない上に、組織としてまとまっている理由すらなくなってきてしまうのです。


それを管理職者が権力を持って統治しようとして、部下ひとり一人の行動計画に対して

「結果はどうなんだ!」

「なんで決めた通りに出来ないんだ!」

「言われた事ぐらいやってくれよ!」

っと、余計なパワーを消費して、せっかくバリバリ仕事が出来る筈のベテラン社員が部下の行動管理人に成り下がってしまう事だってあるんです。



ですから、会社や組織全体が《何のため》に事業を営むのかを司る『経営理念』が大切であり、『本来の価値観』による『経営理念』を組織全体に浸透させる事によって、バラバラになっても向かうべき方向性を合わせておく必要性があるのです。


実際に『経営理念』を組織全体に浸透させてしまえば、《何のため》の部分が『本来の価値観』によって商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を追求し、お客様に喜んでいただきたいという事で統一されます。


すると社員やメンバーひとり一人をバラバラにしても、《どんなお客様》に対して《どの商品やサービス》を《どのように》提供して《どんな気持ち》になっていただきたいか?《お客様がどんな気持ち》になるのであれば《いくらで売れそうか》、《その想定される売上》で事業を継続し続けられるか?といった事まで、社員やメンバーひとり一人が考えるようになります。


社員やメンバーひとり一人が自立して相互支援しながら、組織力を活かす事が出来るようになるのです。




それは何故か?




社員やメンバーひとり一人も、経営者も、組織全体も、大きなチャンクではやりたい事が同じになるからです。


やりたい事が統一されていれば、成績の良い者に高い報酬を与え、成績が悪いものは報酬が低くなったとしても納得しますし、お互いに協力していこうと思うでしょう。


ですから、『本来の価値観』による『経営理念』が大切なのです。





ここまでくれば、「事業計画書は問屋さんで売ってませんから、ちゃんと作って下さいね。」っという意味にもお気づきでしょう。


数字の羅列だけの事業計画書・経営計画書であれば、フォームを見やすくするだけですから、本屋さんで売っているようなものでも会計事務所がサービスで作ってくれるものでもいいでしょう。


しかし、『本来の価値観』による《お客様に対してその会社や組織ならではの商品やサービスを提供し続けたい》という意思表明である『経営理念』は、どこにも売っていないからです。


他社の『経営理念』をパクっていたら、社員やメンバーは自社で働いても他社で働いてもどちらでも良くなってしまいます。

どちらでも良ければ、その他の条件(給与・賞与・福利厚生・経営者のカリスマ性・立地・美男美女揃いなどなど)に目が向きます。


特に経営状態が悪化してくれば、なおさら安全な方に移りたくなるでしょう。





事業計画策定の順序。

それは、まず『経営理念』から。


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2008年03月06日

ネガティブキャンペーン4

こんばんは、アキバです。


みなさんの会社では、ネガティブキャンペーンを行ったりしてますか?


米国大統領選のクリントンさんとオバマさんの『戦い』の報道でよく使われているので、聞いた事がある方はたくさんいらっしゃるでしょう。


このネガティブキャンペーン。

本来は選挙活動において、相手候補に不利な情報を流す事によって、投票者に「相手候補を選ぶよりは自分もしくは自分達の方が良いだろう。」と心理的に思わせる『戦術』だそうです。


それが、最近では《ネガキャン》なんて略されて、ビジネスの世界にも入り込んできています。


私としては、『戦う』ための『戦術』で、かつ《相手に不利な情報を流す》という非常に嫌いな手法だと思っていました。


良い点や強い点を追求し、悪い点や弱い点を改善するために、ライバルと切磋琢磨からこそ成長がある筈です。

それが、相手が不利な情報をわざと流して、不利な状況に陥れる事により自分をクローズアップさせるという事ですから、相手が落ちるだけで自分は成長しませんし、市場や業界全体としても成長しないため嫌いだったのです。




しかし、このネガティブキャンペーンには、


マイナス×マイナス=プラス


の効果もある事がわかりました。




政治であれば国民や市民に、ビジネスであればお客様に悪影響があると思われるライバルの《誤った理念やビジョン》に対して、ネガティブキャンペーンを仕掛けるのです。


この場合のポイントは、あくまで《誤った理念やビジョン》に対して仕掛けるという事です。

直接的に相手に誹謗中傷を与えてはいけません。

あくまでも《誤った理念やビジョン》に対して仕掛けるのです。


たとえライバルが不利な状況に追い込まれるとしても、大切な国民や市民、大切なお客様をお守りする事が出来るのであれば、立派な社会貢献といえるでしょう。


そして、相手自身は全く攻撃の対象になっていないため、相手を支持している国民や市民、相手の親戚や友人・知人、相手をご贔屓にしているお客様に対して、直接的に嫌な思いをさせる事もありません。



例えば、「戦争をしてでも自国の権力を固持する」っと受け取れる発言をしている候補者に対して、「戦争によって子ども達の将来が真っ暗闇になってしまうか、平和的解決を常に選択する事によって子ども達の未来を守るのか、選択するのは『あなた』です。〇月〇日には〇〇〇に投票を!」っというコマーシャルを展開する事によって、間接的に相手を不利に追い込み、自分を有利な状態にします。


ここで間違ってはいけないのが、「相手が〇〇と言っているのはおかしい!」といった言い回しをしない事です。

相手が言おうが、誰が言おうが国民や市民、お客様に悪影響があると思われる理念やビジョン、方針、政策をターゲットとして『戦術』を実行します。


ビジネスに応用すれば、例えば最近であれば「偽装や粗雑な管理をしてでも儲けようとする会社の商品」を選ぶのか、「お客様に喜んで欲しい、安心して堪能して欲しいから厳選した本物しか扱わない会社の商品」を選ぶのかをアピールするのもひとつでしょう。

(勿論、本当に『本来の価値観』を持って本物を追求していなければ、言っている事が偽装になっちゃいますが。。。。。)


他にも、お客様に対して悪影響がありそうな事に気づいたら、大切なお客様をお守りするためにも、積極的にネガティブキャンペーンを展開すべきだと思いました。



経営に『戦い』を用いるのは嫌いなアキバですが、大切なお客様をお守りするための手法で、それが直接的に相手を攻撃するものではなく、あくまで悪影響があると思われる考え方に対するものであれば、積極的に使うべきですね。


正義のためには『戦術』もアリです。



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2008年03月04日

パンとコーヒーの朝食を3年続けると。。。5

こんばんは、アキバです。


今朝、日本テレビのおはよん(朝4時からやっている情報番組)で、本日発売の雑誌から注目記事を紹介するコーナーを見ていると、


「パンとコーヒーの朝食を3年続けると、心筋梗塞になる!(可能性が高い)」


っと言うじゃありませんか。


私は休日の朝食はご飯を炊いていますが、平日は時間もないのでパンと卵料理とアイスコーヒーにしています。


「3年どころの話じゃないぞ!」っという事で、よく見ていると、



.僖

▲魁璽辧



が悪いのではなく、



パンに塗るマーガリン

ぅ魁璽辧爾貌れるコーヒーフレッシュ



に含まれる



ゥ肇薀鵐校號短



が悪いという事でした。




これを見て、最初は

「なぁんだよ、そんなもん知ってるし、マーガリンもコーヒーフレッシュも使ってないよ!」

っとだけ思いましたが、後からこの紹介の仕方がマスコミの悪いところだなぁ〜と思いました。



ビジネス上、簡潔に間違いなく伝えるには、

「ゥ肇薀鵐校號短世魴兮嚇に摂取し過ぎると、心筋梗塞になる危険性が高い。」

っと結論付けた上で、

「ゥ肇薀鵐校號短世蓮↓マーガリンやぅ魁璽辧璽侫譽奪轡紊紡燭含まれているので、『朝食はほとんど.僖鵑鉢▲魁璽辧爾任后』という人は特に注意が必要です。」

と補足説明をする方が良いでしょう。


さらに、

「マーガリンにもゥ肇薀鵐校號短栖淪量が多いものと少ないものがあり、同様にぅ魁璽辧璽侫譽奪轡紊砲皚ゥ肇薀鵐校號短栖淪量が多いものと少ないものがあります。」

「例えば日本食品分析センターの調べによると、マーガリンでは明治コーンソフトが100gあたり9.04gに対して、小岩井マーガリンは100gあたり1.47gと大きく異なります。」

「一般的に『ミルク』と呼ばれているぅ魁璽辧璽侫譽奪轡紊蓮◆愼製品』を主原料としているものと『植物性油』を主原料としているものに分けられ、日本食品分析センターの調べでは、『乳製品』の森永クリープ ポーションが100gあたり0.29gなのに対して、『植物性油』のスジャータP 褐色の恋人は100gあたり6.47gと、こちらも大きく異なります。」


っと、分析データを添付する事により、改善策の糸口を見いだしたり、


「ゥ肇薀鵐校號短世呂修里曚にも、免疫力が低下したり、発ガンリスクを高めたり、痴呆の引き金になる可能性もあると言われています。」

っと、あまり知られていない研究結果も付け加える事によって、改善を促すと効果的でしょう。




なんて、ちょこっと調べた事も書いてしまいましたが、要するに、必要以上に危機意識を煽る発言は、本来の姿を見えなくしてしまうので良くないという事です。




今回の雑誌の記事は、

「パンとコーヒーの朝食を3年続けると、心筋梗塞になる!(可能性が高い)」

という見出しです。


ここを強調すると、より広い範囲の人に対して危機意識を煽る事が出来ます。


しかし、実際には

.僖

▲魁璽辧

が悪いのではなく、

パンに塗るマーガリン

ぅ魁璽辧爾貌れるコーヒーフレッシュ

に含まれる

ゥ肇薀鵐校號短


が悪いのですから、煽られた人は嫌な思いをするかも知れません。




これが営業トークであれば、煽られたお客様(見込み客)は、嫌な印象を与えられた事を誰かに言いたくてしょうがなくなるでしょう。


それだけでも、マイナスの口コミが発生する可能性はあるのです。


また、結局、.僖鵑鉢▲魁璽辧室体は悪くないのですから、関係ない業界にも悪影響をもたらしてしまう可能性があります。




今回のケースでは、ゥ肇薀鵐校號短世砲茲覦影響を理解せず、

「パンとコーヒーの朝食を3年続けると、心筋梗塞になる!(可能性が高い)」

っという言葉だけがひとり歩きしてしまう事によって、パン業界やコーヒー業界にも悪影響が及ぼされてしまう危険性は十分考えられるでしょう。




会社における業務報告や、お客様に対する商品やサービスの説明の際には、話の筋道をきちんと整理して、誤解を生まないように注意しましょう。



自分が注目されたいがために、他の人や他の業界に迷惑を掛けてしまったり、本当の事をお伝えする前にお客様を慌てさせるような事がないように心掛けましょう。





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2008年03月03日

「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ」という言葉5

こんばんは、アキバです。


突然ですが、
仕事、忙しいですか?



「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」って言ったり言われたりしますが、この言葉は気をつけて使わなければいけません。


自分や同僚以上の人には、言葉づかいにだけ気をつければ問題ないでしょう。


しかし、マネジメントをする立場の人が部下に対して安易に使ったり、人事のお仕事をされている方が使ってしまうと、自分の仕事は棚に上げて、部下に圧力をかけているのも同然になってしまいます。


「お金は寂しがり屋さんだから、お金がいっぱいあるところに集まるんだよね。」っという言葉と同様に、ついつい忙しそうにしている部下に「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」っと言ってしまいがちです。


しかし、仕事量を上手く配分して最適化を図りながら、部下の成長を促しながらと業務スピードを保てるようにするのがマネジメントでしょう。



スペックにもよりますが、パソコンにあれもこれも同時にやらせるとフリーズしてしまうのと同じように、人間もあまりに忙しくなり過ぎると動きが鈍くなったり、注意力が散漫になったりします。


「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ」なぁ〜んて上司から言われると、一生懸命頑張るタイプの部下ほど上司に期待されていると思って頑張りますが、限界を超えないように少しずつ手を抜くようになるか、過労で倒れるまで頑張るか、いずれにしても無理をしてしまうでしょう。


手を抜けばお客様に提供する商品やサービスの『本来の価値』が低下しますし、過労で倒れてしまったら大切な社員やメンバーが減ってしまう上に、他の社員やメンバーの負担が増えたり、結果としてお客様に提供する商品やサービスの『本来の価値』の低下につながりますね。


頑張った分だけ人が成長するのは確かですが、物理的にこなす事が出来る仕事量には限界がありますし、それをコントロールするのがマネジメントであり、管理職のお仕事です。


部下のモチベーションや意志を高い位置でキープ出来るように、能力的にも成長するように、仕事の量や質をコントロールして最適化するのがマネジメントでしょう。


人事セクションの方も同様に、仕事の量と質を見極めた上で、採用と人員配置をしていかなければなりません。


「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」っという言葉は、自分自身に言い聞かせる事により自らのモチベーションを上げたり、同僚同士で励まし合う時には効果的ですが、管理職の方や人事セクションの方が使う場合には、必ず仕事の量と質を見極めて仕事量の最適化を実践した上で使いましょう。


もし、きちんとマネジメントをせずに、この言葉を使うと、言ってもいない尾ひれがついてしまうでしょう。



「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」

「だから、文句を言ってないでやればいいんだよ。」

「やれば限界なんて突破出来るんだからさ。」


ついた尾ひれの言葉を見ても、何ら悪いようには見えないかも知れません。


ですから、深く考えずに使ってしまいがちなのですが、仕事が滞ったり、手抜きが発生して悪影響を受けてしまうのは、他でもない《お客様》です。



たとえ言葉ひとつだとしても、先を見て計画的に使いましょう。


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2008年03月01日

『No.1』の売上で『勝負』5

こんばんは、アキバです。


最近は日本映画界に活気が戻ってきましたが、洋物の映画といえば、「全米No.1!」っですね。


この「No.1」戦略は、日本人の心理をついた広告戦略です。


行列を見ると並びたくなったり、みんなが使っているものを使っていないと不安になったり、周りと同じ意見だと安心したり、流行りものはとりあえず手に入れておきたくなるような傾向が強いとみて、広告代理店の方としては「No.1」戦略を使いたくなるのでしょう。


さてさて、これまでのブログでも申し上げている通り、『戦略』という言葉を使わない私が何故あえて「No.1」戦略と呼んでいるかというと、「No.1」戦略はお客様のために使っているように見えて、実は「うちの方が競合よりも上ですよ〜。」っという意味合いの方が強いからです。

「うちの方がシェアが上ですよ〜。」っという事から、確かにお客様から選ばれている事はわかります。


しかし、CMでよく耳にする「売上No.1!」は売上金額ですから、本当にお客様から一番支持されているか否かはわかりませんよね。


少し屁理屈かも知れませんが、より多くのお客様に支持されているのであれば売上金額ではなく、売上数量で見ます。


例えば、高いモノが何個か売れただけの会社と売上金額は一緒でも数多く売り上げた会社では、支持率は違いますよね。


売り上げた地域分布も合わせて見ると、売り上げた地域がある特定の場所に限られている会社と、まんべんなく散らばっている会社では支持してくれているお客様の数が違う筈です。


これらのケースをちょこっとだけマーケティング的に見てみると、高いモノが何個か売れただけの会社の商品は富裕者層に限定した商品のようですし、売り上げた地域がある特定の場所に限られている会社の商品はリピート率が高い商品のようですし、売り上げた地域がまんべんなく散らばっている会社の商品は値段もお手頃で大衆に支持されている商品のようですよね。


そんな会社同士が「うちが売上No.1だ!」、「いや、うちの方が売上No.1だ!」、「来年は何とかして売上No.1を獲得するから、よろしくお願いします!」なぁ〜んて言われても、お客様が受けたいと思っている『付加価値』は見当たりません。


「売上金額No.1」を競っている業界は、お客様を引き寄せる力が弱くなってきます。


お客様が求めているものは、商品やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』です。


商品やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』を追求して、ライバル会社同士が競い合っている業界は、お客様を引き寄せる力が強くなってきます。


せっかく高いモノが何個か売れただけの会社の商品は富裕者層に限定した商品といった特長があったり、売り上げた地域がある特定の場所に限られている会社の商品はリピート率が高い商品といった特長があったり、売り上げた地域がまんべんなく散らばっている会社の商品は値段もお手頃で大衆に支持されている商品といった特長があるのであれば、それぞれの会社はそれぞれの特長を伸ばし、それぞれの特長を《伝えるべき人に向けて》伝えた方が良いのです。


そうして、業界内でライバル会社同士が切磋琢磨する事によって、業界全体が盛り上がっていくのです。



最近では、かなり具体的に絞り込んだお客様層を対象とした広告宣伝活動が増えて参りました。


消費者にとっても、とてもわかりやすく、非常に良いことですね。


でも「売上No.1」では、どこがどう良いのか、自分に本当に合っているものなのかわかりにくいですね。


例えば、偽装によるぼったくりが巧くいって「売上No.1」でも、『売上No.1』って言われたら。。。。。。


ねぇ。


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