2008年07月

2008年07月30日

見返してやんなさいよ5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は言葉のリスクマネジメントです。


誰かに打ち負かされたり、恋愛が上手くいかなくて悩んでる人に

「見返してやんなさいよ」

っと言った事はありませんか?


例えば、何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、その競技で勝つための努力をしなければ、ず〜っと打ち負かされっぱなしになり、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。

恋愛が上手くいかない人は、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力しなければ、ず〜っと上手くいかず、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。


「見返してやる」という言葉は、

負かされた相手を憎んだり、自分の恋愛感情を受け入れてくれなかった相手を怨んだりしてしまう、

憎悪怨念を生み出してしまう事もある言葉です。



普段何気なく使ってしまう言葉ですが、『心』に棘が刺さって悩んでいる相手に対して安易に、

「見返してやんなさいよ」

っと言ってしまうと、別の方法で「仕返し」をしてしまうかも知れません。



最近の悍ましい(おぞましい)残虐な事件を見ていても、コミュニケーション障害やコミュニケーション不足による逆怨みの感情の暴走がトリガーとなっている事件がほとんどでしょう。



例えば、何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、勝った相手を見返す努力ではなく、その競技で勝つための努力をするべきなのです。

恋愛が上手くいかない人は、自分の恋愛感情を受け入れてくれなかった相手を見返す努力ではなく、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力をするべきなのです。


たぶん

「見返してやんなさいよ」

っと言っている人は、「勝って見返してやんなさいよ」とか「魅力的な人間になって見返してやんなさいよ」っと言っているものと思いますが、言われた人の感情としては「見返す」=「仕返す」=「敵対心」が生まれてしまう事もあるのです。


仮に打ち負かされた競技が総合格闘技だとしても、「敵対心」をもって感情的で怒り心頭の選手よりも、冷静沈着なヒョードル選手やノゲイラ選手、ヒクソン・グレイシー様の方が結局は強いでしょ。



ですから、『心』が弱っている相手に対して、

「見返してやんなさいよ」

っと安易に言わずに、

「見返してやんなさいよ→みかえしてやんなさいよ→みかえしてやんなさいよみかえしてやんなさいよみかえしてやんなさい→よみかえしてやんなさい……」

「読み返してやんなさい」

「読み返して」、「やりましょう!」

をお勧めします。



『心』が弱っている相手は冷静さを欠いてしまっているでしょうから、

「何故負けたのか?」

「何故上手くいかなかったのか?」

を冷静かつ的確に、相手と一緒になって見つけてあげましょう。

そして、その「何故?」を明確にして書き出して見ましょう。

「何故?」を書き出せば、何度も「読み返す」事が出来るようになります。

何度も「読み返す」事が出来れば忘れないでしょう。

「何故?」は「潜在的な問題点」です。

「潜在的な問題点」に気づけば、それは改善するための「課題」となります。

改善するための「課題」が明確になっていれば、いろんな対策が考えられます。

いろんな対策の中から良さそうなものを、計画を立てて「やりましょう!」という事です。



「何故?」をわからないままにしていると、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』にはまってしまいます。

「何故?」か「わからない」状態は「不安」を呼び、その「不安」から「逃避」しようとしたり、その「不安」の対象を「攻撃」する事により、「不安」を解消しようとしてしまいます。

**********************************************************************************

『心』が弱っている相手には『私はそばにいるよ』ってそばにいてあげる。

でも「潜在的な問題」を解決しなければならないのは、その問題を抱えている本人でしかない。

**********************************************************************************

問題を解決する事が出来るのは、あくまでも本人でしかありません。
相手の問題と自分の問題の区別がつかなくなってしまうと、『共依存』になってしまいますからねぇ。

そばにいると言っても、ず〜っと横に座っている必要はありません。
「見放さずに支援し続ける」という事が、「そばにいてあげる」という事です。

「見放さず支援し続ける」事により『心』のケアをしながら、「不安」と「改善」の種である「潜在的な問題点」を書き出して、忘れないように「読み返せる」ようにしてあげましょう。

何度も「読み返せる」「潜在的な問題点」をクリアーするために、具体的な対策を計画性をもって「やりましょう!」っと支援してあげましょう。

「潜在的な問題点」をクリアーすれば、「見返す」必要も無いくらい成長している筈ですし、「見返す」事が目的や目標ではない事に気づくでしょう。




「見返してやんなさいよ」っと言いたくなったら、「よ」を前に出しましょう!

「よみかえしてやんなさい」⇒「読み返して」「やりなさい」

「読み返して」、「やりましょう!」です。



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2008年07月29日

小さいチャンクのスペシャリストと全体適正の弊害5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


突然ですが、あなたは専門職ですか?総合職ですか?


スペシャリストとゼネラリストというと社内組織では当たり前の言葉ですが、実は外部コンサルタントにも当てはまる概念です。


21世紀に入り、高度情報化の波が一気にやってきました。

昔なら専門家でなければ知ることが出来なかったような情報でも、ネットを介して入手する事が出来るようになりました。

高度情報化社会の到来により、専門家はより深い知識を求められるようになりました。


より高度な専門知識を身に付けなければなりませんから、多少守備範囲が狭くなっても仕方ないでしょう。


自立型相互支援の観点で見れば、素晴らしいスペシャリストが高度な専門知識を活かしてコンサルティングしてくれるのですから、素晴らしい結果が期待されるでしょう。

しかし『相互支援』の気持ちを持たず、『お金基準の価値観』を強く持っているような専門特化したコンサルタントに依頼すると、経営全体から見た『全体適正』が保てなくなってしまう事があります。


例えばコストカッター系のコンサルタントが、小規模の会社に対してコスト削減策をコスト削減の観点からのみで見て実施してしまうと、事業規模の縮小を招き、会社存続の危機にさらされてしまう場合もあります。

マイナスリスクの専門家である(筈の)保険会社や保険代理店が、多額の借金のために資金繰りが悪化している会社に対して、安価な保険料の保障型の保険をではなく、「いざとなったら解約返戻金から契約者貸付を受ける事も出来ますし、減額してCVの一部を会社に入れる事も出来ますし、何より内部留保資金が増えますからお勧めです。」なぁ〜んて言われて役員退職金準備型の高額な保険料の保険に加入させられてしまう事もあります。

仮に組織論だけをとってみても、小規模零細企業に対する組織論と大企業に対する組織論では異なるでしょう。

経営のスペシャリストとは言い難い会計のスペシャリストの方々もたくさんいらっしゃいます。

多忙な小規模零細企業に別途実務を伴う改善策を導入させてしまえば、たとえその改善策が素晴らしいものだとしても、本業も改善策もどちらも中途半端になるでしょう。

外部コンサルタントに何かを依頼する時には、必ず貴社の『経営理念』を先に説明しましょう。

小さいチャンクの専門特化された部分的な改善策や対策は、全体的・中長期的に見た場合に逆効果になってしまう事もあります。

まずは、現状の問題点を明確化した上で『経営理念』を基にした『全体適正』を確認し、対策を実行するようにしましょう。


『全体適正』を図れない、もしくは『全体適正』を気にしないような外部コンサルタントは、『金儲け』が第一の目的で貴社の安定や発展は二の次と思っているかも知れません。

あなたの知らない専門用語を羅列して、あなたが『わからない事』をたくさん増やして『不安』にして受注するような「煽り系」のコンサルタントは特に要注意です。



ここまでお読みいただけばお気づきかも知れませんが、社内のスペシャリストも同様に、『経営理念』によって結束していなければ社内で相互支援しあう事による強い組織力を望む事は出来ません。

自分の仕事を自分の給与や報酬を稼ぐためだけでやっていると、会社全体として進むべき方向性からズレてしまう事もあります。

もし上司よりも部下の方が専門知識がある場合には、部下が上司に従わなくなってしまったり、出来る部下ほど転職してしまったり、ラジバンダリー。。。。。。



ズレが生じた時に軌道を修正するように導いてくれるのが『経営理念』であり、『経営理念』を十分理解しているリーダーの役割です。


外部でも内部でも、その組織が同じ方向に向かって一丸となるためには、『全体適正』に導いてくれる『経営理念』が大切です。


ぜひ惑わされたり、迷ったりしないためにも、全体的な方向性を決める『経営理念』をしっかりと決めておきましょう!



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2008年07月28日

組織なのか?集団なのか?5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


流石に夏だけあって、暑い日が続きますねぇ〜。

昨日は暑い中、朝からお昼まで近所の人達とビオトープと植え込みのお掃除をしていました。


一つの『目的』の下に集まった人達が上手く結束して、お互いが得意な事をやりながら連携すると、「思ったよりも早く」とか「思ったよりも上手く」といった「思いの外」効果が発揮される事がありますよね。


そこで今宵は《組織なのか?集団なのか?》と題しまして、あなたの会社や事務所が本当に組織力を発揮出来る組織なのか、組織を装った単なる集団なのかを考えてみましょう。



【組織なのか?集団なのか?】


あなたが所属しているチームや団体、事務所、会社は次の項目に当てはまりますか?

,劼箸螳貎涌曚覆辰震魍笋鮖っている。

∪嫻い糧楼呂篏斗彭戮録佑砲茲辰動曚覆襦

A完一致する『目的』がある。




3つとも当てはまれば、立派な組織でしょう。


ですが、2つしか当てはまらない場合は、必ずしも組織であるとは言い切れません。


ひとり一人異なった役割を持っていて、責任の範囲や重要度が人によって異なっていれば、一見組織っぽく見えるでしょう。

組織っぽくは見えますが、組織としてまとまる求心力は役割と責任だけでは生まれません。


全員一致する『目的』が欠如しているチームや団体、事務所、会社は、人が集まっているとは言えますが、組織として強く結合して組織力を発揮する事が出来るとは言えません。


バラバラの個人が集団になっているだけですから、向いている方向はバラバラです。


そんなバラバラな筈のチームや団体、事務所、会社がまとまって見えるのは、そのチームや団体、事務所、会社にステータスやカリスマ性があるからか、経営者にカリスマ性があるからでしょう。

何とか会社のステータスにぶら下がっていたいとか、経営者のカリスマ性に惚れ込んでいる事で、社員やメンバーの気持ちが一致している場合には、内向きにまとまっていると言えるでしょう。

内向きにねっ。

「会社(上司)や経営者に認められるために仕事をする。」のが、このタイプです。


まぁ、経営者にカリスマ性がある場合には、経営者がしっかりと『目的』を浸透させてくれるでしょうから、一概に「内向き」とは言い切れませんが、いずれにしても「A完一致する『目的』がある。」に当てはまらない場合には、組織として強く結合して組織力を発揮する事が出来るとは言えません。


仮にカリスマ経営者が『金儲け』を『目的』とした場合には、《永久に絶対真似されず、かつ廃れないビジネスモデル》を持っている、もしくは《常に新しい儲かるビジネスモデル》を生み出し続ける事が出来なければ、いずれ求心力を失う事になります。

ですから、『金儲け』を『目的』にした会社を長続きさせる事は、凄〜く難しいのです。



『お金』をたくさん稼ぐ事が集団の『目的』であれば、その集団の社員やメンバーの『目的』もまた『お金』をたくさん稼ぐ事でしょう。

『お金』をたくさん稼ぎたい人が集まって出来た集団に入金された限りある『お金』は、誰よりも『自分』がたくさん欲しいと思って当然です。

社員やメンバー同士の利害関係も、経営者と社員やメンバーの利害関係も対立します。


『お金』をたくさん稼ぐ事が集団の『目的』であれば、何をやって『お金』を稼ぐのか決められていません。

そもそも営んでいる事業があるから、その事業を『やればいい』と思うでしょうが、『儲かる』事であれば何でも良くなってきてしまうのです。


ちょいと前にいらっしゃいましたよねぇ〜、「多角化戦略で増収増益を図る!」なぁ〜んて方々。

『金儲け』だけを『目的』とした多角化は、職を転々としていつまで経っても一人前になれない個人と同じ様になってしまいます。



個人の集団を組織として結束し、組織力を存分に発揮させたければ、みなさんが常日頃おっしゃっている通り『ベクトル』を合わせる事です。


集まった個人、ひとり一人が同じ方向を向いて、自分に出来る事でお互いが支援しあいながら、強力な組織力を発揮させるためには、『何のために』『何をするのか?』について全員が同意し、それについて『共感・共鳴』する事が必要です。


『本来の価値観』による『経営理念』は、単なる集団から組織へと変革する第一歩です。


ひとつでも多く見た目や口先ばかりの組織ではない、本物の組織が生まれ育ってくれれば嬉しいなぁ〜っとの願いを込めて。


ありがとうございます。



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ryozy_akkiy at 21:06|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 経営理論

2008年07月26日

事業承継や相続の準備をなかなか始められない中小企業の経営者様へ5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


近ごろでは団塊の世代が退職時期を迎えてきたのと同様に、多くの中小企業の経営者が事業承継や相続を真剣に考えるべき時期となって参りました。


ですが、「事業承継や相続について真剣に考えなければならないのは重々承知だけれども、まだ先の話だし、今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃる経営者の方も多いようです。


「今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃるうちに、一年、また一年と時は過ぎてしまうと、気がついた時には自分が病気で動けなくなってしまったとか、後継者が育っていなかったとか、自分の奥さんがやっている経理事務を任せる後継者の事を考えていなかったとか、債務の引き継ぎをどうしようとか、様々な問題が「発生した」と慌ててしまう事になりかねません。


「発生した」と慌てますが、そのリスクは既に会社の中に潜在していたリスクであり、「発生した」と思った時になってやっと気づいただけの事です。


予め準備しておけばソフトランディング出来るものを、目をつぶって先延ばしにした結果、「発生した、どうしよう……」っと慌ててしまうのです。


では何故、目をつぶって先延ばしにしてしまうのでしょう。



中小企業において事業承継と大きなチャンク(塊・階層)で言うと、後継者の問題も株の問題も、債務の問題も経営者個人の相続の問題も、すべてが一体となってしまいます。


ただでさえ本業で忙しいところに、そんな大問題を「すべてクリアーにした方がいいですよ」っと言われても、「そうですね」っと言いながら目をつぶって先延ばしにしたくなるでしょう。


しかも、事業承継に掛かるすべての問題をクリアーにする方法なんて、どうしたら良いのか『わからない事』でしょうから、『アキバの動物からカリマス理論』に当てはまってしまいます。


『事業承継・相続問題』

『わからない事』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』


っといった具合に『事業承継・相続問題』が確かに存在しているのを認知はするものの、その解決方法が『わからない』ため、『不安』に思い、『逃避』してしまうのです。


何に『逃避』するかと言えば、勿論、忙しさでは事欠かない中小企業ですから、日々の業務に『逃避』して忘れようとするのです。



何となく潜在的な問題に気づきながら、気づいていない振りをして、日々の業務で紛らわしているうちに、ある日突然問題が発生したかのように慌ててしまう。


まさにメタボリック症候群と同じですね。


悪いのはわかっていながら、自己管理から『逃避』してしまって、病気になってしまったから慌ててしまうのです。



そんな事にならないために、ぜひ事前に準備をしておきましょう。


事前の準備は、まず現状分析から始めましょう。

承継すべき実務には何があるか?

誰に承継させたいか?

承継させたい人は、継承出来る実力を身に付けているか?

承継すべき資産はどのくらいあるか?

承継すべき株式(出資金)はどのくらいの価格か?

個人の相続税はどのくらい掛かりそうか?

個人の相続財産をどのように分割したいか?

などなど………


自社株評価や相続税額のシミュレーションは、顧問税理士や会計事務所にお願いすれば、計算してくれる筈です。

(計算してくれない場合は、何のために顧問料を払っているのか?その顧問料は『ありがたい』と思って払っているか?もう一度考えてみましょう。)


現状分析がひと通り揃ったら、『目標』(=いつまでに、どのくらい)を立てましょう。


『目標』が決まったら、シミュレーションと計画を立てましょう。

実施シミュレーションは、将来のリスク計算です。

どうすればプラスを大きく、マイナスを小さくする事が出来るかをシミュレーションして、最善の方法を模索しましょう。

廉価な税理士や会計事務所でない限り、このようなシミュレーションもお手伝いしてくれる筈です。


あとは、計画通り実施しながら環境等の変化に合わせて計画を修正し、修正した計画通り実施をしていく、PDCAサイクルを回して行けば良いでしょう。


細かい部分は1社1社それぞれ異なりますから、ここでは流れだけのイメージしかお伝え出来ませんが、ぜひ顧問税理士や会計事務所に相談してみて下さい。



あっ、そうそう、「相談出来るところが無いよ〜!」っという方は、このブログの横にあるプロフィールのところからメールをいただければ、何かお力になれるかと思いますよ。



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2008年07月24日

『心』でリスクマネジメント5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


私が子供の頃はほとんどなかった物事が、21世紀の今ではとても多く見受けられるようになってしまいました。

何がとても多く見受けられるようになってしまったかと言うと、残虐な事件です。


経済的発展と便利さを優先し過ぎた代償なのかも知れませんが、とっても大切な『心』や『自然界』を育む事が疎かになったまま、随分と時が経ってしまったようです。


企業のリスクマネジメントも、地球規模でのリスクマネジメントも、考えて実践するのは“人間”です。


“人間”ひとり一人が自ら『自発的・能動的』に実践しなければ、実践しない人間のところから綻びが生まれます。


BCPにしろ、J‐SOXにしろ、机上で素晴らしいものにまとめられていたとしても、それを実践する“人間”が正しい方向に向いていなければ、使いものになりません。


だからといって、「正しい方向に向いていない“人間”や事件を起こしてしまう“人間”が悪いんだ!」ってな事を言っていたら、リスクマネージャーとは言えませんよねぇ。


そこは人的リスクの根本とも言えますから、しっかりと押さえたいと思います。


人的リスクの根本をマネジメントするために最も大切なのが『心』をまぁるく育てる事です。

最近では、抑圧されて『心』が潰れてしまっていたり、傷ついて『心』が尖ってしまっていたり、トゲトゲの『心』になってしまっている人が多くなっています。


そんな『心』を『まごころ』にまぁるく育てる気づきを与えてくれるのが、
《小さな幸せに気づく24の物語(中山和義様著・フォレスト出版》です。

小さな幸せに気づく24の物語~読むだけで成長できる「心のサプリ」~



小さな幸せに気づく24の物語を、押切もえさんの朗読でお聴き下さい。


真のリスクマネジメントのためには、『心』の成長は不可欠です。

ぜひ、ご購入ください。


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2008年07月23日

劇的に成功へのスピードが加速する方法5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今宵は《劇的に成功へのスピードが加速する方法》と題しまして、伸び悩み解消への大きなヒントをお届けしたいと思います。



《劇的に成功へのスピードが加速する方法》って聞くと、引っ掛かりやすい情報商材のように思われるかも知れませんが、大丈夫ですよ。

経営パワーブロガー アキバは無料ですし、メールアドレスを集めている訳でもありませんから、ご心配なく。


さてさて、《劇的に成功へのスピードが加速する方法》ですから、自分の努力だけでは不可能ですよね。

かと言って、他力本願ではもっと無理です。


《劇的に成功へのスピードが加速する》ためには、“自力”も“他力”もフル活用する必要があります。


自力で難しい事は“他力を使ってでも実行する”必要があるのです。

考えているだけでは前に進めませんからね。



そもそも人間ですから、得手不得手がある筈です。

自分が得意ではない事まで全部自分だけでやろうと努力するよりも、得意な人に任せてしまった方が、自分は得意な事に集中する事が出来ます。


自分がわからない事を自分一人で1から勉強するよりも、知っている人から教えてもらった方がよっぽど早く覚えられます。


自分自身の努力により、自己革新する事は確かに大事ですが、その前に

《自分が得意ではない事は、得意な人に任せてしまう》

《自分がわからない事は、知っている人から教えてもらう》

事がストレスなく出来るようになると、《劇的に成功へのスピードが加速》し始めます。



逆に言うと、

《自分が得意ではない事は、得意な人に任せてしまう》

《自分がわからない事は、知っている人から教えてもらう》

事がストレスなく出来るようになると、自己革新のスピードも劇的に早くなるのです。



それは何故か?


なかなか成功する事が出来ない人は、成功者の真似をしながら、「自分よりも上手くいっていない人」を探してしまいます。

そして、「自分の方が上だ!」という優越感に酔いしれる事がゴールになってしまうのです。

そこには常に他人と自分を比較する自分が存在し、肝心要の「何のために=目的」「何をする=行動計画」という事よりも、自分の『序列』が高いか低いかという事が気掛かりになってしまいます。

自分と他人の『序列』を常に意識するようになると、「負けてたまるか〜!」っと人間関係を勝ち負けで見るようになってきます。

人間関係を常に勝ち負けで見るようになると、自分が100%尊敬する人以外の人を、ほぼ全て勝ち負けの対象として見るようになってしまいます。

ほぼ全ての人を勝ち負けの対象として見るようになると、ほぼ全ての人に対して多少の敵対心を持つようになります。

ほぼ全ての人に対して敵対心を持つようになると、謙虚な気持ちが無くなって、ほぼ全ての人から大切な気づきをいただけなくなります。

ほぼ全ての人から大切な気づきをいただけなくなると、既に自分の頭の中に出来上がった思考の枠組みの中でしか物事を考えられなくなります。

既に自分の頭の中に出来上がった思考の枠組みの中でしか物事を考えられなければ、“自己革新”は遠退きますし、成功への道のりも長く険しいものになるでしょう。

ただし、みんながみんな同じとは申しません。

世の中には一握りの“天才”がいらっしゃいますから、天才の方々は自らの努力だけでも十分に成功するでしょう。

しかし、あなたが天才でないのであれば、自分と他人を『上下』や『勝ち負け』で常に比べてしまう『序列の価値観』を捨てるように努力しましょう。


『序列の価値観』は多少なりとも相手に対して敵対心を持つようになりますので、心理学の交流分析における「私(の考えや存在)はOKだけれども、相手(の考えや存在)はOKではない〈I'm OK‐You'er not OK〉」のステージに止まる事を助長します。



そうなると

『序列の価値観』で自分よりも相手が確実に上であり、

かつ相手は人として尊敬出来る人で、

完全に相手の考えや存在を認める事が出来る

場合にしか相手を信じる事が出来ません。


信じていなければ、物事を正面から見なくなります。

相手がせっかくいろんな気づきを発信してくれていても、自分の『心・気持ち・情熱』が閉じて冷めてしまっていますから、素直に謙虚に受け入れなくなってしまうのです。

酷い場合には、せっかくお金や時間を掛けてセミナーに参加したり、書籍で勉強したとしても、全く身に付かない場合だってあるのです。

(特にいきなり「先生」と呼ばれるような業界の方々はお気をつけ下さい)



『序列の価値観』を捨て、自分の良いところも相手の良いところも認められるようになれば、『心・氣持ち・情熱』は開いて熱く湧き上がります。

すると、いろんな人や自然界から発信されるいろんな気づきを、あらゆる角度から吸収する事が出来るようになるでしょう。

『心・気持ち・情熱』が閉じて冷めてしまっているときは他人事のように感じていた物事が、『心・氣持ち・情熱』を熱く開いていると“自他が統合”して「なるほど!」っと腑に落ちるようになるのです。


そうなれば、スキルやノウハウを身に付けるスピードも飛躍的に早くなるでしょう。

他の人の方が得意な分野は思い切って任せる事も出来るようになりますし、自分の方が得意な分野は思い切って「任せて!」っと言えるようになるでしょう。

そうしてお互いが支援し合う事が当たり前になれば、余計な『上下』や『勝ち負け』にこだわる必要も無くなってしまうのです。



《劇的に成功へのスピードを加速》させるためには、その障害となっている自分と他人を『上下』や『勝ち負け』で見てしまう『序列の価値観』を捨て、『心・氣持ち・情熱』を熱く開放してみましょう。



『上下』や『勝ち負け』といった感覚から、少しずつ敵対しながら、自分に出来ない事は他人に依存するような社会では、真の豊さを手に入れる事なんて出来ません。



自立型相互支援社会を目指し、真の豊さを手に入れるために、ひとりでも多くの方が《劇的に成功へのスピードを加速》させていただければ幸いです。



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2008年07月22日

規格サイズとPOSの弊害5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


夏休みと三連休と梅雨明けが同時に来るなんて、子供達には素晴らしいプレゼントでしたね。



さてさて、原油の高騰(NY原油相場はかなり下げましたが…)により出漁を取り止めたり、調整を余儀なくされている漁業ですが、連休中のニュースで原油価格とは別の問題が取り上げられていました。


その問題とは《規格外は売れない》っというものでした。



「規格外の魚ってなんだろう?」っと興味が湧いて来ませんか?



取材されたスーパーでは、POSで集計して「売れ筋」をたくさん仕入れるようにして、「死に筋」は仕入れないようにしていました。

さらに《トレー》の大きさに合わせて魚を捌いていました。


そう、あの《トレー》の大きさが規格となっているので、《トレー》よりも大きすぎる魚は仕入れないというのです。


POSシステムではどうしても認知度の高い魚が上位を占めてきますので、変わった魚は消費者の目に触れなくなってきます。

さらに、皿として使われる《トレー》のサイズに合わない魚は流通量が少なくなってしまうため、養殖魚の餌などに利用される他は破棄されてしまう事も多いそうです。


POSシステムによって、消費者に認知度が高いアジ、サバ、マグロ、カツオ、イワシといった種類に絞り込まれ、売り場を充たすだけの数が揃わなければ仕入れず、《トレー》のサイズに合わない魚も仕入れないとなると、漁師さん達に降りかかっている問題は何も原油高だけではない事がわかります。

「規格外」の魚を調べてみると、大きさが不揃いであったり、一定量の数が揃わない魚はみんな“雑魚”扱いされて、競りでは安値で叩かれてしまうため、燃料費を稼ぐことも出来ないという事から捨てられてしまうのだそうです。

人間が食べるために捕獲しておきながら、お金にならないからといって捨てられてしまう魚の命は人間のエゴの犠牲となっているようです。

とても悲しい現実です。



しかし、消費者から見ればどうでしょう?

港町に行って地元の漁師さんから、地元の美味しい魚と料理方法を教わったり、地元の変わった魚を出してくれる料理屋さんがあったら食べてみたくなりませんか?



「規格品」ばかりを取扱うという事は、すなわち「説明をしなくても売れる商品」を仕入れて売っているという事でしょう。

町の商店街はスーパーや量販店の勢力に圧されて、激減してしまいました。

効率よく儲けたいスーパーや量販店は、顧客への説明を極力無くす努力をしてきました。


POSシステムにより、顧客とのコミュニケーションを直接取らなくても「売れ筋」データを管理する事が可能になり、ある意味では効率よく儲けられるようになりました。

しかし、POSシステムの代表であるコンビニでも潰れてしまうところって、結構ありますよねぇ。



そうです。

消費者から見れば、「わからない魚」を買うよりも、「知っている魚」を選んでいるだけでしょう。

大きさだって、売る側の(《トレー》の)都合で決められているようですが、魚屋さんなら「大きいの持ってきなぁ〜。」とか、「ひとりものだから、小さいのちょうだい。」なんてコミュニケーションがあるでしょう。

「規格サイズ」のものをPOSシステムを使って効率よく売りたいスーパーは、

魚の『存在価値』だけで売っているようなものでしょう。

お客様から見れば、「その魚は知ってる」から買うのであって、あまり感動する事もなく『譲ってくれてありがとう』程度の対価として『お金』を払っているものと言えます。



一方、昔ながらの魚屋さんであれば、珍しい魚の紹介や美味しい料理方法といった『付加価値』がプラスされますよね。

子供達がおつかいに行って魚屋さんとお話しすると、いろんな魚の種類を覚える事が出来るかも知れません。

本当に旬の魚を、旬の時期に食べたいという願望にも魚屋さんなら応えてくれるでしょう。

場合によっては、魚以外のお話しが面白いからといって、ついついその魚屋さんに行ってしまうなんて事もあるかも知れません。

それらはぜ〜んぶ、『付加価値』です。

スーパーでは気づく事が出来ない珍しい魚の『存在価値』に気づかせてくれて、いろんな『付加価値』を提供してくれるのが、対面販売である魚屋さんの良いところでしょう。


自宅で料理をしない人であれば、小料理屋さんでも同じです。

珍しい魚を美味しく料理して提供してもらえれば、「規格品」ばかりを口にしているのとは違った感動があるでしょう。

その感動に対して、『ありがとう』の対価である『お金』を払うからこそ、低価格競争ではなくなるのです。

野菜にしても、肉にしても同じことです。

人間が生きていくためにいただく自然の恵みを、儲からないからといって粗末に扱ったり、儲けるために大量に生産して大量に破棄するようなビジネスモデルは、もう辞めるべきでしょう。

CO2を大量に消費してくれる筈のアマゾンの森林は、食肉用家畜の餌となる大豆畑を増やすために伐採されています。

その大豆は牛(や豚)の餌となり、食肉はファストフードやコンビニ弁当となって売れ残りは捨てられます。

自然の恵みを大量に流通させて儲けるようなビジネスモデルが、今後の地球環境を大きく左右する事は間違いないと思います。



「規格品」が当たり前になってしまうと、感動はなくなります。

どこの店でも「規格品」しか売っていなく、商品説明もなければ、どこで買っても一緒です。

それでは安い店にお客様は流れて行きますし、商品を譲ってもらえる他には何の恩も『ありがたみ』も感じられませんので、何かあればすぐに「クレーム」をつけたくなるのも当然でしょう。



「規格品」が当たり前になってしまうと、消費者としてもいろんな『存在価値』に気がつくことが出来なくなってしまうので、「物知り」ではなく「物知らず」になっていってしまうでしょう。

本物の『本来の価値』がわからなくなったところに、ズル賢い人が儲けるために「偽装品」を持ってきたら引っ掛かってしまうのも無理ないでしょう。

消費者側のリスクマネジメントとしても、本物の『本来の価値』を身につけておく事が大切だといえます。



確かに、より多くの庶民が「規格品」を安心・安全に購入する事が出来るスーパーのビジネスモデルも良いものだと思います。


ですが、それだけではないでしょう。

商品そのものの『存在価値』だけではなく、それに付随したり、『存在価値』自体を高める作用のある『付加価値』は、とっても大切なものです。

『本来の価値観』=『存在価値』+『付加価値』を大切にする事によって、今は衰退してしまったかのように見えるビジネスモデルも、新しく生まれ変わる可能性が十分にあるのです。



例えばこちら。

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もったいない食堂

あらゆる「いのち」を大切にし「食に感謝」する「場」。

【もったいない食堂】は、団塊(だんかい)世代の人たちと、若い人たちが力を合わせて、

明るく、元気に、次世代へつながる『食は命』をめざします

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素晴らしい理念を持ったお店だと思いませんか?


地球環境が危ぶまれている今だからこそ、もう一度『自然の恵み』に心から感謝する事が出来るようなビジネスモデルを考え、実践していきたいですね。



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2008年07月20日

夏休みスタートスペシャル〜筑波8時間耐久レース2008・其の四〜5

こんにちは、アキバです。

筑波8時間耐久レース2008、感動のウィニング・ランです。(動画)




火災じゃないですよm(._.)m

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ryozy_akkiy at 12:28|PermalinkComments(2)TrackBack(0)スポーツ 

夏休みスタートスペシャル〜筑波8時間耐久レース2008・其の参〜5

こんにちは、アキバです。

それでは、筑波8時間耐久レース2008の模様をご覧下さい。(動画)



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夏休みスタートスペシャル〜筑波8時間耐久レース2008・其の弐〜5

こんにちは、アキバです。


昨日の筑波サーキットは夏らしい日差し満天の一日でした。



筑波8耐2008.13
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最新モデルのかっこいいバイクが多い中、おいらの1世紀前のバイクは20世紀ものです。

筑波8耐2008.11
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筑波8耐2008.18
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カンカン照りの代償が痛い、二色刷りになりました。

筑波8耐2008.20
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夏休みスタートスペシャル〜筑波8時間耐久レース2008・其の壱〜5

こんにちは、経営理念コンサルタントのアキバです。

昨日は茨城県の筑波サーキットで、
自転車の祭典・筑波サーキット8時間耐久レース2008に参加してきました。

筑波8耐2008.9
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筑波8耐2008.14
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普段は自転車で走る事が出来ないサーキットでのレースは、とっても爽快です。


筑波8耐2008.15
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筑波8耐2008.10
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表彰台に乗れるレベルの方々は凄く早くて、勉強になりました。


筑波8耐2008.12
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来年はもっと上を目指そうと、反省の思い出街道です。


筑波8耐2008.19
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2008年07月17日

アキバの最新キーワード5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜は『人間力』を養うのに有効な、「アキバの最新キーワード」をお送りします。


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【交流分析】

心理学で自分が他人と交流する際に、自分と相手をどう受け止めているかを分析するもの。


自分もOK・相手もOK

自分はダメ・相手はOK

自分はOK・相手はダメ

自分もダメ・相手もダメ

の4つのステージがある。

子供の頃から受験戦争等で競わされ、心が丸〜く育っていないと一番上の自分も相手もOKのステージに留まる事が出来ない。

交流分析において一番上のステージに長く留まる事が出来るようになる努力は、素晴らしい自己革新に繋がる。



【アキバの赤ちゃん理論】

言葉を話すことが出来ない赤ちゃんは、笑顔だけで自分の親ではない周囲の人々まで和やかにする。

不安で泣いていると、近くにいる他の赤ちゃんにも伝播して、みんなで泣いて助けを呼ぶ。

大人も同様に笑顔を心掛けていれば、その笑顔を見た相手も笑顔になり、不安そうな表情ばかりしていれば、周りにいる人々も不安になってくる。
『交流分析』によって《自分はダメ・相手はOK》の傾向が強いと、不安げな顔つきになりがち。

『交流分析』によって《自分はOK・相手はダメ》の傾向が強いと、いつもコワい顔つきになりがち。

『交流分析』によって《自分もダメ・相手もダメ》の傾向が強いと、表情が無くなりがち。



【アキバのブーメラン理論】

人にしてあげた事は、必ず自分に帰って来る。

たとえそれが自分の望まざる物事でも、帰って来る。


人に対してだけではなく、動物に対しても、植物に対しても、自然界に対しても、同じように帰って来る。


自然の恵みを望んでいても、自然界に対して悪い事ばかりしていれば、望まざる形で帰って来る。


怒りを持って怒りを制しようとしても、また別の怒りが帰って来る。


人を陥れるような事をしていれば、いつかは自分が陥れられる。


『交流分析』によって《自分もOK・相手もOK》の傾向が強いと、お互いがお互いを認め合い、お互いが自分らしいやり方で相互支援をしあう事が出来る。

《アキバの赤ちゃん理論》で笑顔で「ありがとう」と言っていれば、相手も笑顔で「こちらこそ、ありがとう」と帰って来る。

『交流分析』によって《自分はOK・相手はダメ》の傾向が強いと、いつもコワい顔つきになりがちだから、人間関係がギスギスして来る。

相手をコワい顔で睨んでいれば、当然コワい顔で睨み返される。

競争心から、自分より優れた者を憎んだり、悪い事が起こればよいなどと思っていれば、いずれ自分が悪い事に巻き込まれる。



【アキバの動物からカリマス理論】

動物はわからない何かが近づいてくると不安になる。

不安になると、不安な何かに脅威を感じる。

脅威を感じる何かから逃避しようとする。

逃避しようとしても逃げ切れず、追い込まれると脅威を感じる何かを攻撃する。

脅威を感じる何かを攻撃する事によって、脅威を感じる何かが自分から遠ざけようとする。


人間も同様に


わからない何か

不安

脅威

逃避

攻撃


といった一連の流れに従って行動する。


『交流分析』によって《自分はOK・相手はダメ》の傾向が強い人は、わからない何かに対して、すぐに苛立ったり、攻撃的な態度を取りやすい傾向がある。


『交流分析』によって《自分はダメ・相手はOK》の傾向が強い人は、わからない何かから逃避しようとする傾向がある。


『交流分析』によって《自分もOK・相手もOK》の人は、わからない何かをすぐに調べたり、聞いたりして不安になりにくい傾向がある。


『交流分析』によって《自分もダメ・相手もダメ》の傾向が強い人が、抑圧された心が悲鳴をあげて《自分はOK・相手はダメ》のステージにあがると、攻撃性が暴走する傾向が見受けられる。


*******************************************************



『交流分析』は、自己分析によって自己革新へと導く、とても有効な手段です。


自分で自分を分析して、大切な気づきを得ることが出来ます。


アキバのおすすめです。



あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて



カウンセリング―交流分析を中心に



交流分析療法(エゴグラムを中心に)



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2008年07月15日

『お金基準の価値観』と『矛盾』5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


以前、《『矛盾』チェック力を高めよう!の巻き》でもお伝えいたしました通り、『矛盾』はたとえ小さなものでも大きな綻びのきっかけとなる事があります。

そこで今夜は、『お金基準の価値観』から派生する経営上の『矛盾』を考えてみましょう。



【利益を上げる事とお客様本位】

『お金』を基準として「利益を上げる事」と「お客様に喜んでいただく事」を考えると、『矛盾』が生じます。

『お金』が基準であれば、お客様は「安い」方が喜びますし、提供する側は「高い」方が嬉しいでしょう。


『お金基準の価値観』において、一番発生しやすく大きな綻びの基となる『矛盾』とは、「利益を上げる事」と「お客様に喜んでいただく事」のベクトルが逆に向いてしまっているにも拘わらず、蔑ろ(ないがしろ)にしてしまう事です。


「お客様は安い方が嬉しい」と『お金基準の価値観』で思っていながら、一方でより大きな利益を生み出したいと考えた場合、次にどのような行動として現れると思われますか?



売価を出来るだけ安く抑えると、お客様は喜ぶ。(っと思っている)

より大きな利益を上げたい。(っと考えている)


安く売って大きな利益を生み出すには、2つの方法しかありませんよね。



たくさん売る



安く作る(安く仕入れる)

の2つだけです。



さらに金額ベースではなく利益率で考えると、選択肢は1つになってしまいますね。


「お客様本位」で良いものを安く売り続けようと思ったら、最終的には薄利多売しか手段が無くなってしまいます。

勿論、技術革新や大量生産によって安く作る事が可能になったとしても、『お金基準の価値観』で「お客様本位」を貫いていれば安く売るしかないでしょう。


「安い方が喜ぶ」と思っているんですから。


しかし、技術革新で安く作る事が出来るようになったとしても、いきなり安く売ると技術の開発コストを回収する事が出来ません。

大量生産によって安く作って売価を抑えようとした場合には、需要がついて来るか否かによって利益は大きく左右してしまいますよね。

需要が少ない商品(やサービス)であれば、売りたくても売れません。


結果として『お金基準の価値観』で「お客様本位」を貫く事が出来るのは、需要が大量にあり続ける生活必需品もしくは生活する上で必要であり続けるサービスだけでしょう。


大量に需要があり続ける商品やサービス以外を取り扱っているにもかかわらず、「お客様本位」で「安さ」を追求していると、回収する事が出来ない開発コストを掛けてしまったり、売りたくても売れない数を作ってしまったりと、経営上の無理が生じます。

経営上の努力はプラスに働きますが、無理はマイナスに働いてしまいます。


本当に「お客様本位」であれば、お客様に商品やサービスを提供し続ける事が大事な筈です。

お客様に商品やサービスを提供し続けるためには、正当な対価である利益が必要なのです。



それでも『お金基準の価値観』によって「利益を上げる事」と「お客様に喜んでいただく事」を追求しようとすると、次の2つの選択肢を選ぼうとするでしょう。




下請業者や問屋等を叩いて安く仕入れる。

もしくは、

安い材料を高い材料と偽って、本当は安いモノを高く売りつける。


この2つです。





下請業者や問屋等を叩き続ければ、体力を失って倒産してしまうか、高飛車な態度に嫌気を差して取引を止めてしまうかも知れません。

下請業者さんや問屋さんが潰れてしまっては、商品やサービスを提供し続ける事が出来なくなりますから、「お客様本位」とは『矛盾』してしまいますね。


安い材料を高い材料と偽って、本当は安いモノを高く売りつけるのは、残念ながら最近よく耳にする「偽装」です。

食肉卸のMホープ社の社長が会見で「安いもの、安いものを選んで買う、お客が悪いんだ」っと言っていたのを覚えていらっしゃいますか?

『お金基準の価値観』で「利益を上げる事」と「お客様に喜んでいただく事」を追求しているうちに、『本来の価値観』やまごころが消えていってしまう事もあるのです。


勿論、『お金基準の価値観』で「利益第一主義」であれば、「偽装」なんて当たり前になってしまいますよね。

私はかつて、仕事は「仕組んで」「仕掛けて」「落とし込む」ものだと教えられた事がありました。

あっ、教えていただいた方の名誉のためにひと言、良い意味で「しっかりと準備して、わかりやすい段取りで、納得していただきなさい」っていう事ですよね‥‥‥‥‥。

ですが、悪い意味で使うと「客にバレないように仕組んで」「客が乗ってくるように仕掛けて」「客が『お金』を払うように落とし込む」っていう事になっちゃいます。

「利益第一主義」で『お金基準の価値観』であれば、「客にバレないように安い鰻を仕組んで」「客が乗ってくるように鰻の産地や卸売り業者のシールを仕掛けて」「客が高い『お金』を払うように落とし込む」なんて、とんでもない事を実践するようになっちゃいます。

たいして有益ではない情報商材を、あたかも素晴らしいモノと見せる事によって利益につなげるとか、たいして成果の上がらないコンサルテーションを高額で受けるのも、結果的には似たようなものです。




どうですか?

ずいぶん大きな綻びになっちゃいますよねぇ。




お客様と会社の関係以外でも、『お金基準の価値観』で「利益第一主義」であれば、従業員に安い給与・報酬で働いて欲しい経営者サイドと、高い給与・報酬をもらいたい従業員サイドで対立してしまいます。

『お金基準の価値観』で直接利益を上げる従業員から見れば、直接利益を上げない従業員が自分より高い給与・報酬を得る事に納得がいかないでしょう。

自分が給与・報酬をたくさんもらいたければ、他の従業員は敵にもなります。


つまり『お金基準の価値観』が強すぎると、お客様と会社も、経営者と従業員も、従業員同士も利害関係が一致しないという『矛盾』が生じる可能性が高くなるのです。


お客様からの信用を失うリスクと、従業員の離職率が高まるリスク、常に従業員を募集しなければならない事から採用に係るコスト、従業員同士のわだかまりから派生する社内風紀の乱れ、社内風紀の乱れから派生するモチベーションの低下、モチベーションの低下から派生する手抜き仕事、手抜き仕事から派生する不祥事etc.......


『お金基準の価値観』が強い場合、よっぽど人間的に優れた社内やメンバーで構成された会社でなければ、おそらく何かしらの『矛盾』は生じるでしょう。


初めは小さな綻びで、蔑ろ(ないがしろ)にしてしまうかも知れません。

ですが、静かに蔓延して気がついたら「破綻」にまで追い込まれる危険性もあるのです。


必ずしもそうとは言いませんが、危険性はあります。


そんな危険性を回避するためにも、『本来の価値観』による『経営理念』の導入と実践をお勧めします。




そこで、一句。


***************************************************************************


本来の

価値を追求

する事で

危険を回避し

安心経営


***************************************************************************


お後がよろしいようで。



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2008年07月11日

極意〜其の参〜5

本当に『ありがたい』と思えば

『感動』する


もっと『ありがたい』と思えば

『感激』する


もっともっと『ありがたい』と思えば

『感謝』する




本物の『感動・感激・感謝』を感じたければ

『本気』で『心・気持ち・情熱』をもって

『ありがたい』と思うこと




本物の『ありがとう』をもらいたければ

『本気』で『心・気持ち・情熱』を込めて

本物の『感動・感激・感謝』を与えてあげること



だってあなた自身、『ありがたい』と思わないモノに『お金』を払いたくないでしょ?

だってあなた自身、『ありがたい』と思わないモノに『時間』を割かれたくないでしょ?



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2008年07月10日

ポエム〜魔心と真心〜5

人間って

悪いことは教えられなくても努力しなくても

やってしまうのに


善いことは教えられても努力しても

簡単にはできないね





好きな人にはまごころを込められても

嫌いな人には魔心がすぐに顔を出す





魔が差す隙間は心の隙間

心の隙間は魔の好き間?






それなら隙間が無くなるように

まぁるく、おおきく、
まぁるく、おおきく、

心をふくらませばいいのかなぁ?



心に魔物が住まないように

心を賜物(たまもの)でふくらまそう!



でも、何にもしないで「賜物ちょうだい!」ってお願いしても

賜物を恵んでもらうことはできないよねぇ



自分が賜物を恵んで欲しければ

相手にも賜物を恵んであげないとねっ





大地の恵みが欲しければ

大地に感謝して
大地を大切にしよう



海の恵みが欲しければ

海に感謝して
海を大切にしよう



きれいな空気を吸いたければ

森や珊瑚や空に感謝して
森や珊瑚や空を大切にしよう



動物に癒されたければ

動物に感謝して
動物を大切にしよう



誰かに優しくされたければ

みんなに優しくしてみよう



明るく楽しく生きていきたければ

みんなに明るく楽しく接しよう



あの人の笑顔が見たければ

いつも笑顔で過ごしてみよう






いつの日か

心の隙間の魔が取れて

真の心にふくらむように

おいらは今日から、そうしよう




ポエム〜魔心と真心〜

経営理念コンサルタント・アキバ





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2008年07月09日

金儲けの比率と割合5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


北海道洞爺湖サミットではCO2削減比率を巡って議論が繰り広げられました。

私は「発展途上国も一律に50%削減というのは受け入れられない。」っという発言が印象的でした。


「比率」による不公平感を表面化する事なく議論が展開していくと、収集がつかなくなってしまいますよね。

1事業所当たりの削減比率であれば不公平感は少なくなりますが、国単位で一律何パーセントと決めてしまうと、経済活動の制約に繋がってしまいます。

発展途上国は事業所の数がまだまだ増加する可能性がある訳ですから、1事業所当たり50%削減したとしても、事業所自体の数が倍に増えれば、国としてはプラスマイナスゼロとなってしまいます。

ですから、「先進国には80%〜90%の削減を要求する。」っという事になるんですねぇ。


言葉の壁もありますから、微妙なニュアンスが伝わりにくいという事もあるでしょう。



いずれにしても、比率や割合に重点を置き過ぎると本質が見えなくなる事がありますから、注意が必要です。



『金儲け』で誰でも思いつく比率といえば、『利益率』でしょう。

『利益率』を上げるために原価を出来るだけ安く抑えたり、コストを削減したり、外注していたものを内製化したり、それらを勧めるコンサルタントの先生がいらっしゃったり。。。



確かに原材料費や仕入れ価格が安くなれば、『利益率』は上がります。

確かに人件費や家賃、こまめな消灯、無駄なコピーの廃止、裏紙の利用など会社全体のコストを削減すれば『利益率』は上がります。

確かに外注していたものを内製化すれば、『利益率』は上がります。



確かに『利益率』は上がりますが、同時に弊害が発生する可能性もありますよね。

商品やサービスの『本来の価値』を蔑ろ(ないがしろ)にして原材料費や仕入れ価格を安く抑えようとすると、確実に『品質』の低下つながります。

人件費を削減すると社員やメンバーのモチベーションも削減されますし、過度な節約は創造力や独創力の低下にもつながります。

外注費は確かに『利益率』を圧迫するかも知れませんが、発注先が仕事をしている時間に他の仕事をする事が出来ます。



仮に売価が1,000円で原価が900円の商品A、売価が1,000円で原価が500円の商品B、売価が1,000円で原価が300円の商品Cを製造しているメーカーがあったとしましょう。


とても薄っぺらく言うと「『利益率』が70%もある商品Cに注力して、『利益率』が1割しかない商品Aの取り扱いは縮小しながら、コスト削減しましょう!」なぁ〜んて事になるでしょう。

借入が多く資金繰りに困っている会社だとしたら、「人権費削減も検討しましょう!」なぁ〜んて事にもなるでしょう。


しかし、商品Cはその会社に数人しかいない職人さんだからこそ作れる商品で、商品Aの製造はすべて外注なので電話と書類のやり取りだけしか業務が発生しないとなると、いかがでしょう。


また、販売実績数量が下記のような場合にはいかがでしょう。

商品A : 7,000個/月(限界月産個数・7,500個まで)
商品B : 1,500個/月(限界月産個数・2,000個まで)
商品C : 1,000個/月(限界月産個数・1,000個まで)

仮に1人のお客様が1ヶ月に1つ買ってくれるとしたら、

商品Aは7,000人のお客様から『ありがたい』と思っていただいています。
商品Bは1,500人のお客様から『ありがたい』と思っていただいています。
商品Cは1,000人のお客様から『ありがたい』と思っていただいています。

こうなると、商品Aは一番ファンを増やしていて、商品Bは一番儲かる商品という事になりますね。


さて、数人しかいない職人さんだからこそ作る事が出来る商品Cに注力して、さらに資金繰りが厳しいからといって人件費や外注費を削ると何が起きるでしょう?

外注先の業者に無理を言って商品Aの外注費を安くさせようとしたり、商品Bの製造ラインを縮小して商品Cを増産しようとしたり、そんな中で職人さんの人権費を削ったりするでしょうから、

「商品Cに頼らざるを得ない体質の会社に生まれ変わったと思いきや、大切な職人さんが辞めていってしまった」

なんて事にもなりかねませんよねぇ。



比率や割合に重点を置き過ぎると本質が見えなくなる事がありますから、注意が必要なんです。


一番儲かる商品は

(1,000円−500円)×1,500個=750,000円 の商品Bです。


数人しかいない職人さんだからこそ作る事が出来る商品Cと、電話と書類のやり取りだけで済む商品Aは、

商品A (1,000円−900円)×7,000個=700,000円

商品C (1,000円−300円)×1,000個=700,000円

という事で、浅〜く見ると同じです。

しかし、商品Cは数人しかいない職人さんが作っていて、商品Aは電話と書類のやり取りだけです。
しかも、商品Aは月に7,000人ものお客様から『ありがたい』と思われている商品です。




それでは、この会社が今後どのような対策を講じるともっと儲かるようになるか考えてみましょう。

まず、一番儲かる商品Bは現状で月産2,000個まで作る事が出来ますから、商品Bの売上アップ策を考えて実行すると良さそうです。

次に会社の顔とも言える商品Aをさらに拡販してファンを増やすために、外注先の業者さんと協力し合って月産個数を増やしながら売価少し下げてあげる努力をしてみると面白そうです。

商品Bと商品Aのテコ入れによって資金繰りの改善を図りながら、商品Cを作る事が出来る職人さんの後継者を育てていく事が大切です。

「数人しかいない職人さん」という事は、おそらく天才的な能力の持ち主か年配で熟練した職人さんでしょう。

多くの場合は年配で熟練した職人さんでしょうから、退職される前に技術を継承しておく必要がありますね。

十分に技術を継承していなければ、中長期的には商品Cをお客様に提供する事すら出来なくなってしまいますからね。



たったこれだけの情報では、「これが正解!」っという結論には至りませんが、

比率や割合に重点を置き過ぎると本質が見えなくなる事がありますから、注意が必要だという事だけは事実です。



CO2の削減目標も、チャンクを細分化して「比率や割合」ではなく「量」で把握していければわかりやすくなるでしょうね。

燃費/CO2排出量けいさんき(by JAF)



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2008年07月07日

大切なのは「あそこ」を決めておく事です。5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


先日、ジャズシンガーの綾戸智恵さんが、こんな事をおっしゃってました。


「溺れてる時に悩むか?」

「ただ行くやろ!陸はあそこかあ〜って!」

「だから、悩んだり、考えたりしてる間はまだ余裕があるんや!」


私には、目の覚めるようなお話でした。


なるほど、人間はすぐに格好良く見せようとしたり、やってもいないくせに「失敗したらどうしょう?」と考えたり、やってもいないくせに「それじゃ成功しない、これでも成功出来ない」と悩んだりしてしまうんですねぇ。

勿論、みんながみんなそうではありませんが、やはり『心・気持ち・情熱』を集中させ続ける事はなかなか難しいようです。


綾戸智絵さんのおっしゃっていた言葉をビジネスに置き換える場合のキーワードは、

「ただ行くやろ!陸はあそこかあ〜って!」

という部分でしょう。


どれだけ泳げば「あそこ」に辿り着けるのか見えているから頑張って泳げるのです。

「あそこ」に陸が見えていなければ、空気がある上に向かってバシャバシャと暴れるしかありません。

仮に泳ぎが上手な人だとしても、陸が「あそこ」にあるのが見えなければ、体力を温存してプカプカ浮かびながら助けを待つしかないでしょう。



それでは、ビジネスにおける「あそこ」とは何でしょう。


『「あそこ」に陸があるから『お金』かなぁ?』っと思われる方や、「アキバが言ってるんだからいつものアレだろ?」っと思われる方や、「なんだかわからないよ〜」っとおっしゃる方など、いろいろな方々がいらっしゃると思います。



今日はちょっと角度を変えて考えてみましょう。


「溺れてる時に悩むか?」

っというのが、ヒントです。



溺れて必死な状況なら、考えたり悩んだりせずに、生きようとしますよね。

生きるために必要なのは「空気」です。

泳げない人や溺れている人は、「空気」を吸ったり吐いたりし続けるために、何とかして頭を上に上げようとします。


陸が「あそこ」に見えてくれば、「あそこ」を目指して必死に泳ごうとします。

でも、「あそこ」は陸であって「空気」の塊ではありません。

「あそこ」に辿り着けば、思う存分「空気」を吸ったり吐いたりし続ける事が出来ますが、「空気」そのものではありません。



さぁて、そろそろお気づきですね。


ビジネスにおける「空気」が『お金』です。

利益が出ている(出ていた)会社でも、いま使う『お金』が無くなると「黒字倒産」してしまいます。

タンクとレギュレータをどんどん渡してあげても、辿り着くべき「あそこ」に向かっていなければ、いずれ疲れ果てて溺れてしまうでしょう。


そう、ビジネスにおける「あそこ」とは、向かうべき場所や方向性を示すものです。

「アキバが言ってるんだからいつものアレだろ?」っと思われた方、おめでとうございます、当たりです。


ビジネスにおける「あそこ」とは『事業目的』であり、一番大きなチャンクでいうと『経営理念』です。

「どんなお客様に対して、その組織やチームだからこそ提供し続ける事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事によって、そのお客様にどんな風に喜んでいただきたいのか?」をまとめて、誰が聞いてもわかりやすいように宣言するものが『経営理念』です。

その『経営理念』に『共感・共鳴』して、一生懸命努力するからこそ、お客様から『ありがとう』の対価として『お金』をいただく事が出来るのです。

勿論、一番大きなチャンクの『経営理念』が完全に達成出来なければ『お金』をいただけない訳ではございません。

『経営理念』をひとつ一つの『事業目的』に細分化し、それぞれの『事業目的』に対する長期計画、中期計画、年度計画、半期計画、四半期計画、単月計画、週時計画と、一番大きな安定した陸へ辿り着くための中継地点となる小島を『目標』として設定する事により、『空気』を吸いながら『目的地』である「あそこ」にどれだけ近づけたのかを確認するのです。

その中継地点である小島をしっかりと決めておくのが、経営計画です。


「あそこ」が決まっていないのに、とりあえず「儲けたい!」からといって『金儲け』に走っても、確かに「空気」を吸ったり吐いたりする事は出来ますが、ずーっと泳いでいなければなりません。

体力が無くなると沈んでしまいます。


最大の『目的地』である『経営理念』=「あそこ」に辿り着くためには、一生懸命努力する事=一生懸命泳ぐ事が大切です。


泳がないで「悩んだり、考えたりしてる間はまだ余裕があるんや!」っという事です。



中には割と短期間で「あそこ」まで辿り着いてしまう方もいらっしゃるでしょう。


新しいビジネスモデルを考えて、そのビジネスが大成功して巨万の富を得た方々は、確かにいらっしゃいます。

《仕事は5年で辞めなさい。》という本を出版されていらっしゃるタリーズの松田公太様のような方もいらっしゃいます。

仕事は5年でやめなさい。


松田公太 様



でも、彼らにしても何の努力もせずに、そこまで辿り着いたのではありません。

ラッキーや才能もあるでしょうが、ちゃ〜んとお客様から喜ばれる事に大成功してるんです。

お客様から『ありがたい』と思われ続けなければ、その対価である『お金』をいただき続ける事は出来ません。

お客様から『ありがたい』と思い続けていただけるようになれば、事業自体は後継者に任せて株主として配当で『お金』をもらい続ける事も出来るでしょう。


ですから、儲け続けたければ、「あそこ」をちゃ〜んと決めて、「あそこ」に向かって「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか。」っと努力し続ける事が大切なのです。


こんなに素晴らしい事に気づかせていただいた、綾戸智絵さんには本当に感謝いたします。

ありがとうございます。

もし綾戸智絵さんがお許しいただけるのであれば、《アキバの綾戸智絵さん理論》として煮詰めていきたいくらいです。

(それまでは《アキバの「あそこ」理論》としておきます。)

本当にありがとうございます。




ですが、この世の中の『お金』には、もう一つの側面があります。

それは「投機資金」です。


『お金』をたくさん持っている人が「投機」や「投資」によって、さらに『お金』を増やしています。


私も「投資」もギャンブルもしますから、「投資」や「投機」やギャンブルが全て悪いなんて事は申しません。

過度な「投機」によって巨万の富をさらに増大させようとすると、末端の人々に『お金』が回らなくなってしまうという事を危惧しているのです。

いまの御時世、努力して働いても収入は伸び悩み、そんな中、物価は鰻登りの様相です。

一般の人々から見れば、平穏な湾内のきれいな海ではなく、辿り着くべき「あそこ」を確認する事すら難しい荒波に揉まれていると言えるでしょう。

荒波を乗り越えて泳ぎ続けるには、たくさんの「空気」が必要です。

ですが、過度な「投機」によって海は荒れ、「空気」は薄くなっているようです。


人間は自然界から「空気」(に含まれる酸素)を吸わせていただいて、生きています。

水も食べ物も、自然界から恵んでいただいて生きています。

その自然界はいま、本当の危機に直面しているんです。


そんな状況を逆手にとって、CO2排出権を売買したり、先物相場のある穀物から代替エネルギーを作る事にして儲けようとしたりする事は、自然界に対して「ちゃ〜んと環境対策やってますよ〜」っと偽装しているようなものです。


環境対策も一番大きなチャンクである《地球全体を守る事》のために、『矛盾』しない方法を実践しましょう。


人と人とは支え合って生きていますし、自然界からたくさんの恵みを受けて生きています。


過度な「投機」によって人々が暮らしにくくならないように、自分が楽しく生きるために必要な『お金』以上に『お金』が集まってきたら、ぜひ自然界や恵まれない人々のために愛の手を差し伸べていただければと思います。


愛は地球を救う。

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2008年07月04日

良い見本と悪い見本5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は見本やお手本のお話です。



突然ですが、あなたが欲しいと思う《見本やお手本》は、次のうちどちらですか?



・「成功する秘訣が書かれている良い見本やお手本」


「成功するためにやってはいけない事がまとめられている悪い見本やお手本」



如何ですか?


多くの方は「これでバッチリ!〇〇の儲け方」とか、「〇〇マニュアル」といった良い見本やお手本をお選びになるでしょう。

マニュアル本や対策本が売れるのは、「何かいい方法ないかなぁ〜」とか「どうしたら上手くいくかなぁ?」といった欲求にピタッとはまりますからねぇ。

上手くいくノウハウであればポジティブですから、読んでいてもワクワクして心地良いですからねぇ。


しかし、大成功を収めた人のサクセスストーリーをそのまま自分に当てはめて実行しようとした時に、ピタッとはまらない事に気がつきます。


税制や法律に準拠した実務マニュアルでしたらピタッとはまりますが、経営全般とか成功人生論といった人の『心・気持ち・情熱』といったものが影響する事になるとピタッとはまらなくなってしまうのです。


これだけ多くのノウハウ本やマニュアル本が発行され、多くの人達が読まれているのにもかかわらず、「同じように成功した!」っていう人がほとんどいない事が裏付けていますよね。


法人も個人もそれぞれ個性がありますから、著者の成功例をそのまま真似る事は、なかなか難しいでしょう。

セミナーなどで成功者の方々からお話を聴かせていただくと、

「多くの人達は、10あるうちの10をちゃんとやらない。」

「同じようにやれば出来るのにやらない。」

「ちゃんとやってくださいね。」

っとおっしゃいます。


最近は本でもライヴでも「成功の秘訣のタネ明かし」を惜しみなく披露していただける成功者の方々が増えてきています。

それでも「同じように成功した!」っていう人がほとんどいないのは、成功者の成功例をそのまま真似るのではなく、理解した上で「自分らしいやり方」に変換しないといけないからでしょう。


また《良い見本やお手本》ばかりを読みあさってノウハウ本漬け・マニュアル本漬けになってしまうと、思考回路が《良いものを見つけてきてマネたりパクる》ようになってしまいます。

《マネたり、パクったり》ばかりをしていると、自分で考える能力、最近よく見聞きするようになった「地頭力」が失われてしまいます。



その結果はおわかりですよね。



『依存症』です。



何でもかんでも教えてくれないと出来なくなり、教えてくれるレベルの人=成功者のみを尊敬し、頑張っていても成功していない人を見下すようになってしまいます。


《良い見本やお手本》に依存すると、《良い見本やお手本》と同じようにやるしかなくなってしまい、自分らしい選択肢を選べなくなってしまうのです。


例えば「絶対儲かる投資術」という本があったとしましょう。

読者が少ないうちは、ちゃんと10あるうちの10をそのまま実践すれば儲かるかも知れません。

しかし、多くの市場参加者(=投資家)が同じタイミングで売買したら、儲かりますか?

しかも、相場を張るには『心』や『気持ち』が影響しますから、本に書いてある通り成功者と全く同じ事をして、同じように成功するのは難しいのです。


マーケティングも同様です。

同業他社がみんな同じようなマーケティング手法を取った場合、生き残る事が出来るのは、商品やサービスの『本来の価値』が優れている会社、もしくは『本来の価値』が優れている商品やサービスだけでしょう。


ですから《良い見本やお手本》に頼り過ぎると危険なのです。



一方、《悪い見本やお手本》は成功するためにやってはいけない事がまとめられています。

「コレをやったら確実に失敗する」

とか

「あの人に教わったアレで失敗したから、別の人にソレを教わってやってみたけど、結局ダメだった」

とか

「あのタイミングで気持ちが定まらなくて失敗した」

とか

「不安な事をたくさん抱えて仕事をしていると、ミスやトラブルが多くなる」

なぁ〜んて感じで『心・気持ち・情熱』が影響するような事でも、ほとんどの場合、ピタッとはまります。

ピタッとはまらない事があっても《やらない方が良い事》ですから、自分が選べる選択肢は少なくなりません。


《悪い見本やお手本》を示していただける方がいらっしゃいましたら、ぜひ参考にさせていただきましょう。

(本やセミナーでなくても、身近にいらっしゃったりしますよね)


また、「バカにされるから嫌だなぁ〜」っと思われるかも知れませんが、あなたの失敗談がとても役に立つ人が必ずいらっしゃいます。

「この人のためなら!」っという方がいらっしゃれば、ぜひ教えてあげましょう。



【本日の一句】


良い見本

真似るときには

自分流

悪い見本は

反面教師



お後がよろしいようで。



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ryozy_akkiy at 19:04|PermalinkComments(0)TrackBack(0)自己革新 | 基本

2008年07月02日

信じる?三段活用5

こんばんは、久しぶりにカリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


今日は先日、ある方から教えていただいた『信用』と『信頼』の違いのお話をお借りして、「信・三段活用」をお送りします。

*******************************************************

【信・三段活用】

『不信』

『信用』

『信頼』

*******************************************************


『不信』とは、信じられない状態。

『信用』とは、信じてはいるけど用心している状態。

『信頼』とは、信じて頼りにしている状態。


*******************************************************


「えっ?『信用』ってそういう意味だっけ?」

っておっしゃる方。

鋭いですねぇ〜。



『信用』を辞書で引くと、

「それまでの言動や業績から、信頼できるものと認めること。また、そのような評価。」

っと書いてあります。

そう、意味の中に『信頼』が含まれていて、「用心」なんてどこにも書かれてませんよね。



それでは、組合か金庫をつけてみてください。


『不信』組合
『不信』金庫

『信用』組合
『信用』金庫

『信頼』組合
『信頼』金庫


そうです。お金を貸す側からみれば、なんとなく見えてきます。


お金を借りるときは、「与信」に掛けますよねぇ。

おおざっぱですが、会社なら決算書、個人なら源泉徴収票、中小企業の社長さんなら両方を見て、ちゃんと返済出来そうだと信じられればお金を貸します。

でも念のため返してもらえなくなった時のために、「用心」して担保を取ります。

信用格付が低い会社には「用心」して金利を高めに設定します。


『信頼』していれば、格付が低い会社ほど金利を安くしてあげるべきでしょう。

格付が低ければ、返済能力も低い訳ですからねぇ。

いっそのこと「御社を完全に『信頼』して、無金利で貸しましょう!」っていう『信頼』金庫が出てくればいいんですがねぇ。

でも、少しでも返済が滞ったら「御社を『信頼』したからこそ貸してやったのに!裏切りやがって!」って来そうですね。


冗談はさておき、『お金』の貸し借りですから「用心」して当たり前です。



【信・三段活用】の本当の意味は、人と人の関係やお客様と会社の関係を指しています。


お互いに『不信』に思っていては、お互いに支援し合う事は出来ません。

お互いに『信用』していても、「用心」している分100%相手に任せる事が出来ないので、いろんな人に相談をするようになり、結局、良い結論に辿り着けないなぁ〜んて事になりがちです。

お互いに『信頼』し合っていれば、自分が不得意で相手が得意な事は任せてしまい、相手が不得意で自分が得意な事で返してあげる事が出来ます。
『信頼』し合っていると言っても、ただ単に何でも相手に頼ってしまうのではありません。

一方が相手に頼り過ぎる状態が続くと、頼られている方は「用心」し始めます。

自分は何のメリットもなく、相手に尽くしきるなんて、なかなか普通の人間に出来る事ではないでしょう。

一方的に頼るのは、依存症です。

あくまでも、お互いが自立して、お互いを認めた上で、信じて頼るのが『信頼』です。



もし『信頼』関係を築けたと思っても、依存型で頼り過ぎると、頼られた相手は「用心」して『信用』に格下げされます。

「用心」している相手にさらに一方的に頼ると、頼られた相手は「この人は何のメリットも与えてくれないのに、無理な要求ばかりしてくる」っと、『不信』に思われるようになってしまいます。

また『信頼』し合っているからといって、ついつい慣れから「このくらいでいいだろう」っと手抜きをしたり、偽装をしたりすると、一気に『信頼』から『不信』に変わってしまいます。



「とりあえず話だけでも聞いてみよう。」っと『信用』して下さった見込みのお客様に、ガンガン営業を仕掛けて『不信』に思われてしまう営業マンとか‥‥‥‥

「用心」している社員にバンバン要求を押し付けて『不信』に思われてしまう上司とか‥‥‥‥

「用心」している会社にバンバン要求を押し付けて『不信』に思われてしまう社員とか‥‥‥‥

自治会に無理難題を要求して『不信』に思われてしまう住民とか‥‥‥‥


いろんなケースが考えられますね。



『信頼』関係を築き上げるには、まず自立してお互いに認め合い、貢献的に相互支援していく事が大切です。


「自分は依存型かなぁ〜?」っと思われる方は、依存型体質を治さなければ、せっかく築き上げた『信頼』関係が崩れてしまうかも知れませんよ。


【信・三段活用】

『不信』

『信用』

『信頼』


ぜひご活用くださいませ。


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2008年07月01日

会社における『不安』の作用5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週の《モンスターペアレント〜全章〜》でお伝えしました『不安』の作用を会社に当てはめて考えてみましょう。


会社における『不安』というと、どんなものが思い付きますか?


一番大きなチャンク(塊・分類)で見ると、「マネジメントされていないリスク」が挙げられるでしょう。

「マネジメントされていないリスク」が実際に発生すると、どうなりますか?

マネジメントされていなければ、答えは「どうなるか『わからない』」でしょう。


『アキバの動物からカリマス理論』では、


『わからない物事』
『理解出来ない物事』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』


の流れで、『わからない物事』は『不安』を生み、『不安』から逃げられない状況では『攻撃』に転じる事で『不安』を自分から遠避けようとします。


また、『アキバの赤ちゃん理論』を当てはめてみると、泣いている赤ちゃんが近くにいると他の赤ちゃんも泣き出すように、強く『不安』を感じている人の表情や言動から周りにいる他の人達にも『不安』は伝播します。

会社組織を形成するのは人間ですから、「マネジメントされていないリスク」が社内に多く存在すればする程、組織全体も不安定であると言えるでしょう。



それでは、御社における「マネジメントされていないリスク」を書き出してみましょう。



どうですか?

「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」がたくさんあって、「モノにまつわるリスク」は割と少なくありませんか?


一般的に“リスクマネジメント”というと、「悪い物事」とか「悪影響」を連想しがちです。

中には「保険屋さんが売り込むために難しい事言ってるだけでしょ?」っという方もいらっしゃるかも知れません。


しかし、広義の“リスクマネジメント”もしくは“ビジネス・リスクマネジメント”は投資におけるリスクマネジメントと同様です。


物凄く簡単に言うと、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」っという事です。

その「いくらになるか?」は、お客様にどれだけ『ありがたい』と思っていただけるかに掛かっています。

お客様に『ありがたい』と思っていただけていないのに『お金』だけはたくさん欲しいなんて、理不尽な話しでしょう。

なぜなら、あなたが手に入れて『ありがたい』と思えないモノに対して『お金』を払いたくないように、お客様も『ありがたい』と思えないモノには『お金』を払いたくないからです。

しかも、お客様から『ありがたい』と思っていただく事に『心・気持ち・情熱』を込めていない社員やメンバーが『儲け』る事に走ると、「効率化」の名の下に「手抜き」や「偽装」をするようになります。


リスクマネジメント業界ではお馴染みのBCP(事業継続計画)にしても、地震や落雷などの大きな災害からの復旧がフォーカスされがちですが、最近のニュースをご覧になっておわかりの通り、「偽装問題」の方が事業を継続する事への影響は大きいと言えるでしょう。

「偽装問題」はお客様に対する裏切り行為ですから、お客様からの『信頼』『信用』『ありがとう』の気持ちを踏みにじった事になります。

お客様から『ありがたい』と思っていただけるように一生懸命頑張った社員やメンバーの『心・気持ち・情熱』も踏みにじった事になります。

そんな組織が「ごめんなさい、心を入れ替えて頑張ります!」って言ったって、踏みにじられた『信頼』や『気持ち』はそう簡単に取り返す事は出来ないでしょう。


また、事業を継続していくためには『適正な利益』も必要です。

お客様に対して商品やサービスを提供し続けていくには、組織として有事を乗り切る体力が必要です。

無理に薄利で頑張っても、マイナスのリスクが発生した時にカバーしきれなければ、事業を継続する事が出来なくなります。

無理に薄利で頑張っても、社員やメンバーが安心して暮らしていく事が出来ないような給与しか支払えない状態では、社員やメンバーは個人的にも「先行き不透明」という『不安』を感じる事になります。


さらに社内人事の基準が曖昧だったり、いわゆる「好き嫌い人事」だったりすると、社員やメンバーは自分自身の将来のビジョンを描く事が出来ず、『不安』になります。
社内のコミュニケーションが上手くいっていなければ、「あいつは何をやっているのか『わからない』」っていう『不安』が生まれます。

上司と部下のコミュニケーションが良好でなければ、「有能な部下が社内における自分の立場を揺るがすのではないか?」っと上司も『不安』になり、「パワーハラスメント」という形で『攻撃』する事によって『不安』を解消しようとするかも知れません。



「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」は、連鎖的に作用して、社内に『不安』を増幅していってしまうのです。

チャンク・ダウンして(細かく噛み砕いて)みれば、もっと『不安』に繋がる「わからない物事」がたくさんあるでしょう。


ですから“リスクマネジメント”って大切なのです。

アキバが推奨する広義のリスクマネジメントには、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』が不可欠です。

勿論、チャンク・ダウンしてマイナスのリスクのみをリスクマップに落とし込み、それぞれのリスクに応じた対策を策定・実行したりもしますが、「わからない物事」や「理解出来ない物事」の大本は「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」です。

軸がしっかりとしていなければ、ブレ幅の見当はつきません。

“ブレ幅”はすなわち“リスク”です。


あっ、そうそう、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」の前に「何のために、その組織で、その事業をしたいのか?」を決めておくのが、『本来の価値観』による『経営理念』ですから、いきなり『金儲け』計画から考えないでくださいね。

『お金』を稼ぐだけであれば、その事業である理由も、その組織である理由も「わからない」ですから。


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