2008年10月

2008年10月31日

意思決定の基準と意志管理〜其の四〜5


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の四〜『目標』と『行動計画』》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。
*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目標を

具体化すれば

計画に

数字を決める

行動計画


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


『目標』とは『いつまでに』『どれだけ』やるのかを表したものですから、必ず数量化されていなければなりません。

例えば「〇〇が出来るようになりたい!」といった自己成長目標の場合には、「〇〇が出来るようになる」ために必要な『何か』を明確にして、『いつまでに』『どれだけ』やるのかを決定します。


ビジネスにおける最も大切で、最も明確な『目標』は『お金』です。

『お金』はお客様が汗水垂らして一生懸命働いて稼いだ大切なものであり、提供された商品やサービスを『ありがたい』と思うからこそお支払いいただいた『ありがとうの対価』です。


『売上目標』は、お客様から『どれだけ』『ありがたい』と思っていただきたいのかを表し、『販売数量目標』は延べ人数として『どれだけ』のお客様から『ありがたい』と思っていただきたいのかを表します。

これが地域別になれば『どこの』『どれだけ』のお客様から『どれだけ』『ありがたい』と思っていただきたいのかがわかりますし、それが年齢別であったり性別になれば、より具体的なお客様像が浮かび上がります。


ただし『ありがたい』と思われたか否かは誰でも同じように客観的判断ができる単位ではないので、『ありがとうの対価』である『お金の単位』で計ります。


あっ、すみません、『お金』が『ありがとうの対価』だなんて言うと全く意味がわからないとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。

そんな方は、あなた自身が『お金』を払う時に『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、たくさん『お金』を払ってもいいか?ちょっと考えてみてください。

『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、『お金』を払い続けてもいいか?ちょっと考えてみてください。




『目標』を単純に『お金』と『販売個数』で設定したとしても、『ありがたい』と思っていただきたいお客様像が具体的に絞り込まれていれば、何をすれば良いのかについても具体化してきます。


「どこ」の「誰」に「何」を「いつまで」に「何個」お買い上げいただいて「いくら」稼ぐのか?

ex.1.)
丸の内のOLにM5001-C型のバッグを12月末までに500個お買い上げいただいて2,500万円稼ぐ。


これが「誰」でもいい、「何」でもいい、『ありがたい』かどうかなんてどうでもいい、「とにかく年末までに、何としても2,500万円稼いで来い!」というトップダウンの指示・命令であれば、

ex.2.)
年末までに2,500万円稼ぐ。



どうですか?

どちらが具体的に行動計画につなげやすいか、明白でしょ。


『本来の価値観』による『経営理念』を持っていれば《その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事によって、お客様にこんな風に喜んでいただきたい》という事が明確に定められていますので、ex.1.)のように具体的なイメージが湧きやすいでしょう。


一方、お飾りだけの『経営理念』しか持っていない会社や、『お金基準の価値観』が蔓延している会社ではex.2.)のようになりがちです。

ex.2.)しか全社的な取り決めがなければ、その他の明確になっていない項目に気づいたセクションでは売上が上がるかも知れませんが、気づいていないセクションでは

「どこ」の「誰」に「何」を「何個」お買い上げいただいて稼ぐのか?

が明確になるまでは、稼げるか否かは運任せになってしまうともいえるでしょう。


実は、売上が減少して資金繰りも悪化してきてしまっている中小企業ほど、ex.2.)になりやすいので注意が必要です。



売上計画を具体的な行動計画に落とし込むためには、

・まず『お金』ベースの目標総額を大分類レベルの商品群やサービス群毎の目標に分割します。

・次に中分類、小分類、品種、品目、個別まで分割します。
(中分類・小分類まで必要なければ、飛ばしてください)

・最後に個別の商品やサービスの単価で金額を割って、目標販売個数を算出してください。


目標販売個数まで落とし込むと、全体の計画が1年であれば1年間で「何個」お買い上げいただく必要があるかが明らかになりますので、その数をお買い上げいただくための行動計画が立てやすくなりますよね。


この時あまりにも膨大な数で、とても現実的とは思えないようであれば、過去に策定してきた売上計画もほとんど使い物になっていなかったといえるでしょう。


そんな現実的ではない数字をいくら並べても、ラッキーがない限り達成率は低いでしょうから、モチベーションを下げる効果しかありません。


売上計画を行動量に落とし込んだ時に、どう考えても無理な量となってしまった場合には、必ず修正しましょう。



『本来の価値観』に基づいた『経営理念』による『売上計画』だけで、社員やメンバーが「何をすれば良いのか?」をまとめる『行動計画』の精度は飛躍的に高まります。


そして、精度の高い『行動計画』や悩んだ時に意思決定の基準となり、社員やメンバーの意志と共鳴しあう『経営理念』があるからこそ、社員やメンバーは自分らしさを遺憾無く発揮して自由奔放に振る舞う事が出来るのです。


そこから発揮される組織力こそ、本当に大きく強いものとなるでしょう。


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2008年10月29日

意思決定の基準と意志管理〜其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の参〜『目的』と『経営理念』》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。

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目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目的が

統一される

理念にて

自分らしさが

力を合わす


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


迷ったら

何のためにと

問答し

正しき道を

導く理念


*******************************************************


意思決定

金の魅力に

迷ったら

何のためにと

経営理念


*******************************************************


メンバーの

意志が横道

それたなら

確認するは

経営理念


*******************************************************


自らの

意志が理念に

共鳴し

自己革新を

促す組織


*******************************************************


みなさんは普段、『目的』と『目標』の意味をしっかりと認識して使っていらっしゃいますか?


『目的』は「何のために」、『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?を表す言葉です。


近頃崩壊が著しい20世紀型の過度な資本主義社会における企業では、『目的』も『目標』も共に『お金』でしたので特に気にする必要は無かったかも知れません。


しかし、過度な資本主義社会が崩壊し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』が求められる現代社会において『目的』と『目標』を混同していてはビジネスが成立しなくなる可能性もあるでしょう。


企業における『目的』が利潤の最大化で、『目標』が5年後までにいくら、3年後までにいくら、今期末までにいくらといった『お金基準』だけの経営計画を策定し、経営計画とは別にマーケティングをして戦略を立て、顧客向けの宣伝も別途セクションやプロジェクトに分けて実施していく方法では、経営上の根本となる『目的』は『お金』なのに、対顧客向けには『宣伝用に作られた価値を提供する事』となります。


『宣伝用に作られた価値を提供しよう!』っと社員やメンバー全員が一丸となってくれれば問題はありませんが、一人でも「とはいっても金のためだから、いいっしょ!」なんて思ったら手抜きや偽装が始まります。
(あっ、すみません。最近は社員やメンバー全員はが一丸となっていても、経営者がそうでない場合の方が多いのでした)


『目的』に『その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事によって、お客様にこんな風に喜んでいただきたい』という事が明確に定められていれば、社員やメンバーひとり一人がやるべき事も自ずと決まってきます。

どんなお客様に喜んでいただきたいかを明確に打ち出すことは、そのままターゲットセグメンテーションをしているといえるでしょう。

喜んでいただけたか否かをお客様からお聴きする事が出来れば、とても濃い内容のマーケットリサーチが出来たといえるでしょう。


つまり、

《ビジネスモデル》+《お客様の感情》=《事業目的=経営理念》

となっていれば、社員やメンバー全員がやるべき事が明確になり、ひとり一人の意思決定の基準も統一されるのです。


さらに『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が社員やメンバーとなっていれば、『やりたい事』と『やるべき事』も一致して、モチベーションが湧いて来るでしょう。


『事業目的』と本人の『やりたい事』が統一されていれば、行動管理はほとんど不要のものとなります。

自分自身が『やりたい事』ですから、自らが自発的・能動的に行動しますので、各個人の『自分らしさ』を遺憾無く発揮する事が出来るでしょう。

社員やメンバーが『自分らしさ』をフルに発揮してこそ、本当の組織力につながりますよね。


しかし『経営理念』と自分自身の『やりたい事』にズレが生じて来ると、モチベーションは上がらなくなり、仕事にも集中しなくなってきます。

ですから、管理職の方々は社員やメンバーひとり一人の『意』『志』が『経営理念』に副っているか、外れてきているのかについて、しっかりと管理する必要があります。

日頃の行動管理や売上管理は、本来ひとり一人の社員やメンバーが自ら行うべきものであり、管理職者はひとり一人の社員旅行やメンバーの『意志』を管理するべきでしょう。


社員やメンバーの『意志』を管理するという事は、役職が上席になるほど『経営理念』をより深く広く理解して、的確な意思決定が出来なければなりません。


部下が意思決定に迷ったり、悩んだりした時には適切なアドバイスが出来て、部下が意思決定を誤った時には、その結果に対して確実に責任を持てなければなりません。


そうして『目的』が明確に表された『経営理念』を基軸とした経営を実践していけば、部下は不安なく自分に与えられた範囲での意思決定が出来るようになり、上司はいちいち細かい事まで指示・命令をしなくてもよくなります。


より重要な難しい課題に対する意思決定をする権利を与えられた人が上司であり、最も重要で難しい課題に対する意思決定をする権利を持っている人が経営者なのです。


社員やメンバーの細かい行動管理や売上管理をすればするほど、部下の意思決定能力は低下するでしょう。

自分で考えずに上司の指示通りに動くようになってきますので、意思決定能力が低下するばかりか、失敗は指示をした上司の責任だと言い出すなぁ〜んて事もあるでしょう。


上司は部下の『意志』が『経営理念』に副っているか否かを管理し、行動管理や売上管理を部下に任せる事によって、部下は自ら自発的・能動的に頭を使って考えるようになり、結果として意思決定能力も高くなり、売上も上がるようになるのです。

是非、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした経営を実践し、組織力を思う存分発揮しましょう。


〜続く〜


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2008年10月27日

意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜『目的』と『目標』の再確認》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。

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目的は

何のためにと

定められ


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目標は

どれだけやるか

いつまでに


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みなさんは普段、『目的』と『目標』の意味をしっかりと認識して使っていらっしゃいますか?


『目的』は「何のために」、『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?を表す言葉です。


近頃崩壊が著しい20世紀型の過度な資本主義社会における企業では、『目的』も『目標』も共に『お金』でしたので特に気にする必要は無かったかも知れません。


『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?ですから、『お金』だけでも最低限は事足りるでしょう。


ですが『目的』は「何のために」という事ですから、意思決定のための大切な基準となります。


『目的』が『お金』を儲ける事であれば、多少の手抜きや多少の偽装が悪い事かどうかの判断基準はひとり一人の意思に委ねられます。

『目的』が『お客様に喜んでいただくため』であれば、たとえ『お金』が儲かるとしても手抜きや偽装は悪い事であるという判断基準を組織として共有する事が出来ます。


『目的』に『その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける』事が明示されていれば、何によって『お金』を儲けるのかが明確になります。

『目的』が『お金を儲ける』事だけであれば、『お金』を儲ける手段に対する判断基準がありません。


普段はあまり氣にしない事かも知れませんが、とってもとっても大切な事なんです。


〜続く〜


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2008年10月24日

意思決定の基準と意志管理〜其の壱〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は経営における意思決定の基準となり、社員やメンバーの意志管理に必要な『経営理念』をいつもの川柳風にお送りします。





参ります。


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目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目標を

具体化すれば

計画に

数字を決める

行動計画


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目的が

統一される

理念にて

自分らしさが

力を合わす


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理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


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迷ったら

何のためにと

問答し

正しき道を

導く理念


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意思決定

金の魅力に

迷ったら

何のためにと

経営理念


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メンバーの

意志が横道

それたなら

確認するは

経営理念


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自らの

意志が理念に

共鳴し

自己革新を

促す組織


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毎度お越しくださいまして、誠にありがとうございます。


次回《意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜》にて解説をお送りする予定ですので、またどうぞお越しくださいませ。


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2008年10月22日

『お金』の意味5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今宵は、より多く儲け続けるための『お金』の位置づけについて考えてみましょう。



お仕事・ビジネスというものは、

,△訖佑ビジネスモデルを考えて

△修離咼献優好皀妊襪鮗汰するために起業し

事業規模に応じて、一緒に働いてくれる別の人を集めたり、減らしたりしながら

い金を稼ぐ


っというものです。


お金・通貨という道具が無ければ、い

《事業を続けるために必要なモノと交換する》という事になります。

事業を続けるために必要なモノには、メーカーなら材料や電気、水、ガスなども入りますし、働いている人が生活していくために必要な住居や食料や衣服なども含まれます。



さてさて。

現代社会には『お金』という価値を交換するための便利な道具がありますので、ビジネスモデルにおいて稼ぎ出すべきものは『お金』ですね。


でも、“起業したある人”と“一緒に働いてくれる別の人”と“お金を払ってくれるお客様”における『お金』の意味まで考えていらっしゃる“起業したある人”は少ないようです。



“起業したある人”は、大豪邸とフェラーリを手に入れるための『お金』と考え、

“一緒に働いてくれる別の人”は将来起業するための資金づくりのための『お金』と考え、

“お金を払ってくれるお客様”は『ありがたい』ものを手に入れるための『お金』と考えているかも知れません。


あっそうそう、わかりづらいでしょうから言い換えましょう。“起業したある人”は経営者、“一緒に働いてくれる別の人”は社員やメンバー、“お金を払ってくれるお客様”はそのままお客様です。


それでは、より多く儲け続けるためには、どの『お金』だという認識に統一すればいいでしょうか?



経営者が大豪邸とフェラーリを手に入れるための『お金』と社員やメンバーが将来起業するための資金づくりのための『お金』では、経営者と社員やメンバーの能力に大きな差がなければ、『お金』の取り合いになるでしょう。

経営者は「これしかやれん!」っと言い、社員やメンバーは「もっと出せ!」っと言うでしょう。
それが労使抗争です。



“お金を払ってくれるお客様”は『ありがたい』ものを手に入れるために『お金』を払ってくれているのに、経営者と社員やメンバーが自分自身の生活のためだけを思って『お金』を稼ごうとしていれば、お客様は蔑ろ(ないがしろ)にされちゃいますよね。


蔑ろにされた上に、競合他社に勝つために品質を落としてまで低価格戦略を採られたり、コストを下げて利益率を上げるために偽装をされたりしたのでは、お客様としてはたまったもんじゃぁ、ありません。



そう、より多く儲け続けるためには、“お金を払ってくれるお客様”に『お金』を払い続けていただく事が大切ですよね。

お客様が『ありがたい』ものを手に入れるための『お金』とか、必要なものを手に入れるための『お金』とか、不足しているものを手に入れるための『お金』と考えていらっしゃるのであれば、供給する側の経営者、社員やメンバーも同じように考える事が大切でしょう。


さらに必要なものを手に入れるにしろ、不足しているものを手に入れるにしろ、『お金』をお支払いいただいた後で、お客様の感情として『ありがたい』っと思っていただいたのか、「金払ってんだから当たり前だろ。」程度に思われてしまうのかでは、結果としては雲泥の差となってしまいます。

もっと酷いケースとしては、「せっかく高い金払って手に入れたのに、まったく期待はずれにもほどがあるよ!」っと憤慨されてしまう事が挙げられます。

お客様の感情は『お金』を払った後からもじわじわと湧いてきますので、湧き出した感情は外に出したくなります。

期待はずれの度合いが大きければ大きいほど、たくさんの人に文句を聞いて欲しくなります。

期待よりも素晴らしければ素晴らしいほど、たくさんの人に言ってまわりたくなります。

実はこの“聞いて欲しい”と“言ってまわりたい”にも大きな意味があります。

“聞いて欲しい”という事は、相手がしっかりと問題点を認識して、共感もしくは同調してしてくれるまで話したいという事です。

“言ってまわりたい”には、そこまで強い意思はありません。


つまり、プラスの口コミよりもマイナスの口コミの方が強烈だという事です。


よく、信頼を築き上げるには時間がかかっても失う時は一瞬だと言われますが、まさにその通りですね。


難しい経営理論や戦略で武装して戦い抜くのがビジネスの世界だとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。


でも、それによってお客様に喜んでいただけなければ、『ありがたい』と思っていただけなければ、結果としては儲け続ける事は出来ないでしょう。



さてさて、先ほどの「それが労使抗争です。」という部分で違和感を感じた方がいらっしゃるかも知れませんね。

経営者と社員やメンバーの能力に大きな差がなければ、『お金』の取り合いになると申し上げましたが、普通は経営者と社員やメンバーには大きな能力差がありますからねぇ。

しかし、私がここで言いたかったのは《お客様に『ありがとう!』と言っていただける能力》《お客様から『ありがたい』と感謝していただける能力》の事です。


お客様に対してベクトルが統一されていなければ、ちょっとした細かいたった一つのスキルやノウハウが上回っているだけでも、「俺の方が上だ!」とか何だとか始めてしまう人が現れます。


しっかりとお客様に対してベクトルが統一されていれば、自ずと組織全体の目的に対する意思決定能力が高い人が上席の役職に就きますので、『お金』の取り合いにはなりませんし、『お金』に対する認識も統一されるでしょう。



その

・ベクトルを統一するもの

・組織全体の目的を定めるもの

・意思決定の基準となるもの

・『お金』の認識を統一するもの

が、

『経営理念』です。



そこで一句。

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お金にも

意味を与える

理念なり


*******************************************************


お後がよろしいようで。



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2008年10月20日

権限委譲〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週末の組織における『権限委譲』についての解説をお送りいたします。


っと、その前に先週末のおさらいで一句。

******************************************************


権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


******************************************************



世界経済が大揺れの動乱の時代には、組織力を活かしてスピード感をもった経営が不可欠でしょう。

そうはわかっていても、仕事を部下に任せきれなくて自分で抱え込んでしまっている上司や経営者の方々も多くいらっしゃるようです。


部下に任せきれなくて悩んでいらっしゃる方々の多くは、「指示・命令している暇があったら自分でやった方が早い。」とか、「ちゃんと出来るかどうか不安だ!」なぁ〜んておっしゃいます。


確かにそんな方々が指示・命令したって、部下は思い通りに動いてくれないでしょう。

部下の方々もまた、上司と同じように「ちゃんと出来るかどうか不安!」ですからねぇ。


『不安』と来れば、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』です。


わからない物事

不安

逃避

脅威

攻撃


っとなり、部下は「できれば他の人に任せてくれないかなぁ〜」っと“逃避”したり「なんで俺にばっかりやらせるんだよ!」っと腹の中では“攻撃”的な感情を抱いてしまったりします。

つまり、部下が能動的・自発的に行動してくれないケースが多くなるのです。


上司が部下に任せるよりも自分でやってしまった方が早いからと言って、部下に任せないのも

任せる事

不安

逃避

自分でやる

っとなり、“逃避”行動として捉える事が出来ます。

そうして《組織全体の限界が“逃避”癖のある上司の限界に左右される組織》となってしまうのです。

(こんなにズバッと言ってしまうと“攻撃”されちゃうかも知れませんが‥‥‥)



さてさて、それではどうすれば上司から部下へ上手に『権限委譲』する事が出来るでしょうか?

これまでは、先に職務権限を与えれば、その職務権限なりの人間に成長するから大丈夫だとおっしゃる方が多かったように思います。

ですが、メンタルケアが大切な現代組織においては、先に重圧を与えて、その重圧に耐えきれず心の病を持たれてしまうような事が無いように気をつけなければなりません。

現代組織において上手に『権限委譲』をするためには、自らが能動的・自発的に重い職責や職務権限を受け入れられるベースを作ってあげる事が大切でしょう。


そのためには、最も単純に部下自身が「やりたい!」っと思い、その仕事に『心・気持ち・情熱』を込められるか否かが鍵となります。


【その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事により、どんなお客様に、どんな風に喜んでいただきたいのか?】っという事が、社員にも取引先にも、そして一番大事なお客様に明確に伝わる『経営理念』を基軸とした経営を実践していれば、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員ばかりが組織に残っていくようになります。


『経営理念』に『共感・共鳴』している社員やメンバーは、その組織で自ら能動的・自発的に仕事がしたいからこそ、その組織に所属し続いているのです。


どうしてその組織なのか?

どうしてその仕事なのか?

どうしてそのお客様なのか?

という事が明確になっていて、その理解度が深まっていれば『権限委譲』を上手に行う事が出来ます。


なぜなら権限を委譲された部下は、その職責に応じた『意思決定』をしなければならないからです。


実は『権限委譲』における『不安』の根本は、「意思決定が正しく出来るか否か?わからない。」ところにあります。

それはそうでしょう。

“意思決定をする基準”が明確になっていなければ、「わからない」→「不安」ですからねぇ。

いくら業務分掌や事務処理細則を完璧に作っても、いくら内部統制やBCPを書面で完璧に仕上げても、それに沿って行動する社員やメンバーひとり一人が意思決定をするための基準がバラバラでは上手く運営する事は出来ませんよねぇ。


ですから『経営理念』って、本当に大切なんです。


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権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


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お後がよろしいようで。



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2008年10月17日

権限委譲5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜はとっても短く、組織における『権限委譲』について一句。


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権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


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詳細・解説はまた後日お送りいたしますので、お楽しみに。



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ryozy_akkiy at 23:32|PermalinkComments(0)TrackBack(0)経営理論 | 組織論

2008年10月16日

先生型上司とリーダー型上司5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨日は綺麗な満月でしたねぇ。

「円満」とか「丸く収まる」とか、まん丸なものには良いイメージがありますね。

そんな今夜は、人間関係に角が立たない組織を構築するための上司像について考えてみましょう。



【先生型上司とリーダー型上司】

今回はわかりやすくするために、2つの型に分けて考えてみましょう。


まずは前提条件です。


『先生型上司』は、トップダウンで部下を指導するタイプの人とします。

序列を重んじて「上司とは部下の上に立って、指示・命令・指導をする者である」といった信念をもっています。



『リーダー型上司』は、トップダウンやボトムアップにこだわらず、時には部下の相談に乗り、時には厳しく忠告するタイプの人とします。

序列は重んじておりませんので、部下に気づかせてもらったり、部下から教えてもらう事もあります。



『先生型上司』は自らが全てにおいて優れている事が大切です。

全員の部下から尊敬される存在であれば、多少厳しすぎる指示・命令や、多少乱暴な言動であっても、部下は上司のようになる事を目標として頑張って従ってくれるでしょう。

『先生型上司』を目指すのであれば、ご自身が人格者として立派であるように、常日頃から努力し続ける事が大切です。



『リーダー型上司』は全員・全体が幸せになる決断を、考え込まなくても実践できる判断力が大切です。

組織全体が向かうべき方向性を指し示しながら、部下のひとり一人の能力をまとめ上げ、強力な組織力を発揮させるには、自らの能力だけに頼らず全体適正を図る必要があります。

『リーダー型上司』を目指すのであれば、自分自身の技術力を伸ばしていくだけではなく、人を見る目や話を聴く能力、ファシリテーション力やロジカルシンキング力などが必要になります。



『先生型上司』はトップダウンで一方的に指示・命令、指導をしますので、自らの能力の限界が組織全体の能力の限界になりがちです。


『リーダー型上司』は組織が向かうべき方向性は指し示しますが、個々の能力を尊重して受け入れますので、組織全体の限界は組織全体が協力して発揮される組織力が限界値という事になります。

勿論、素晴らしいアイデアがどんどん湧き上がってくれば、組織力も無限大になるでしょう。



『リーダー型上司』は多少知らない事や出来ない事があっても、上手く部下に助けてもらう事が出来ますが、『先生型上司』は部下の上に立つ者としてプライドが許しません。


『先生型上司』が人として尊敬されていないと、必ず指示・命令、指導に従わない部下が現れますが、『リーダー型上司』はわからないと不安な組織全体の進むべき方向性を指し示してくれますので、上司が指し示した方向に向かって良い結果が出れば出るほど、信頼度が増していきます。


また、部下から見れば『リーダー型上司』は部下の意見を聴いてくれますが、『先生型上司』は部下の意見をなかなか受け入れてくれません。


強烈なリーダーシップと言われると『先生型上司』を思い浮かべる人が多いでしょう。


『リーダー型上司』を「そんな甘いこと言ってたら、この大恐慌時代を乗り切れないんだよ。」っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。


あなたはどちらのタイプの上司を目指しますか?

あなたはどちらのタイプの上司を求めますか?



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2008年10月14日

続・あなたには、大恐慌を切り抜ける力があると思います。5

こんばんは、アキバです。


大変お待たせいたしました。

それでは、私があなたには大恐慌を切り抜ける力があると思った理由をご説明させていただきます。



その前に前回の質問のおさらいです。

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あなたは、

プライベートの時には、仕事の時とは逆の性格が出たりしませんか?


自分自身にも投資をされていらっしゃるようですし、読まなきゃいけないと思っていながら、まだ手をつけずにいる本もありそうですねぇ?


それでいてちょっと、本当は自分に厳しかったりして‥‥‥‥


******************************************************


仕事とプライベートをきっちりと分け、働く時は集中して働き、お休みの時には思い切って休む事が出来ていらっしゃるあなたにも、仕事もプライベートと同じくらい集中して楽しむ事が出来るあなたにも、大恐慌を切り抜ける力があると思います。


私のブログをお忙しい中わざわざお読みいただいているあなたは、多分ご自身の成長のために様々な自己投資をしていらっしゃるでしょうし、そんなあなただからこそ読まなきゃいけないと思っていながら、まだ手をつけられずにいる本があるのではないでしょうか。


読もう読もうとは思っているんだけど、つい読まずに時が過ぎてしまっているなんておっしゃるかも知れませんが、本当は自分に厳しい事から少々疲れてしまって読む機会を逸してしまっているのだと思います。



「うんうん、そうかも知れないなぁ〜」

っと思われた方。


ぜひ《コールドリーディング・石井裕之様著・フォレスト出版》を読んでみてください。

コールドリーディング~ニセ占い師に学ぶ! 信頼させる「話し方」の技術 (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK)
コールドリーディング~ニセ占い師に学ぶ! 信頼させる「話し方」の技術 (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK)


私はこれまで《コールドリーディング》というものは人の心理につけ込んで、巧いこと話に乗せちゃうテクニックだと思っていました。

このブログの中でも何度か同様の表現をしてしまっておりました。

誠に申し訳ございません。

《コールドリーディング》はこの本の帯に書かれているように、初めから疑って掛かってくるような人に対してでも、強い信頼関係を築くために必要な技術でした。


普段の話の切り出し方や進め方が「いかに自分本位になってしまっていたか?」っという事にも気づく事が出来るでしょう。


ポイントとして、『コールドリーダーのための4つの心得』だけ、ご紹介いたします。

心得その1:当てているのではなく、解釈しているのだという姿勢を保つ

心得その2:相手がしゃべりたがっていることをしゃべっていただく

心得その3:相手が聞きたがっていることを話す

心得その4:ただひとりの特別な存在としての相手に、驚きをもって接する



《コールドリーディング》をマスターすれば、あなたの知識や知恵、スキル、テクニック、ノウハウが、もっともっと活かされる場が増えること間違いなしでしょう。


よって、あなたの持っている力は人と人との相互支援によって、もっともっと強いものになり、みんながお互いに自分らしい長所を活かして支援しあう事で大恐慌を切り抜ける事が出来ると思ったのです。



最近はいきなり相手を疑って掛かる事がほとんどの社会になってしまいました。

過度な資本主義と過度な競争社会において、不安に満ち溢れた昨今では致し方ない事かも知れません。

だからこそ、人と人とのコミュニケーションスキルとしての《コールドリーディング》は有効なものなんだと思います。


秋の夜長に是非どうぞ。


コールドリーディング~ニセ占い師に学ぶ! 信頼させる「話し方」の技術 (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK)
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2008年10月11日

あなたには、大恐慌を切り抜ける力があると思います。1

こんばんは、アキバです。

突然ですが、あなたには大恐慌を切り抜ける力があると思います。



それではちょっと教えてください。




あなたは、

プライベートの時には、仕事の時とは逆の性格が出たりしませんか?


自分自身にも投資をされていらっしゃるようですし、読まなきゃいけないと思っていながら、まだ手をつけずにいる本もありそうですねぇ?


それでいてちょっと、本当は自分に厳しかったりして‥‥‥‥






〜続きは、また後ほど〜





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2008年10月09日

納期とお金5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今日は手短に納期とお金のお話です。


あるメーカーさんでのお話。


受注した部品の納期が遅れてしまい、売上が目標に達していない月が2ヵ月続きました。


税理士さんも社長さんも、目標通りの売上を回復するためには、「何としても頑張るしかない!」っと気合いを入れ直しております。


だけども、だけど。


従業員さんに

「売上を回復しなけりゃならんのよ!わかっとんのかぃ?」

っと激を飛ばしたところで、

わかってる従業員さんは
「言われなくても、わかっとるわい!」

っと反発する事もありますし、

わかっていない従業員さんは、

「また怒ってるよ」

とか

「はい!わかりました!」

っと言って右から左へ受け流してしまうかも知れません。



そんな時に思い出していただきたいのが

『儲け続ける』

っていう事です。


お客様から『お金』をいただき続けなければ、『儲け続ける』事は出来ませんよねぇ。


お客様は『ありがたい』と思わなければ、大切な『お金』を払いたくありませんよねぇ。



それでは、その『ありがたい』という観点から“納期”を観てみましょう。


あなたは、いつまでに手に入るかを指定して商品を買ったと仮定します。
その商品はプレゼント等の特別な日に必要なものではありません。


さて、あなたが指定した日を待ち望んでいて、


〕縦蠅茲蠅眩瓩手に入った。

⇒縦蠶未蠅房蠅貌った。

M縦蠅茲蠅眞戮譴銅蠅貌った。


場合を想像してみてください。



予定よりも早く手に入った時は、嬉しいですよね。

予定通りに手に入った時には、当たり前と思うか、ちょっと嬉しいかな?

予定よりも遅れれば、がっかりするでしょう。


先に払うべき『お金』=金額が決まっていますから、予定通りに手に入れば『満足』するか、『損得なし』と感じるでしょう。


それでは予定よりも早く手に入ったら、満足度はどうですか?

予定よりも遅れて手に入ったら、不満を感じませんか?



実はこの『満足』『損得なし』『不満』に、買う側の金額が隠されているのです。



お客様は10万円の見積もりで購入したとします。

『損得なし』なら10万円だったなぁって、後から思います。

『満足』すれば10万円はお買い得だったなぁって、後から思います。

『不満』であれば10万円は高くついたなぁって、後から思います。


でも売る側からすれば〈10万円の商品が売れた〉という事実が残ります。


遅かれ早かれ〈10万円の商品が売れた〉という実績に浸っている、正にその時に、お客様の感情や思いの中の金額は変化しているのです。


『嬉しい』は、プラスの『付加価値』です。

『がっかり』はマイナスの『付加価値』です。



『満足』『感動』『感激』『感謝』というエモーショナルなプラスの『付加価値』の大切さを、改めて考えてみましょう。



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2008年10月07日

『きょうそう』をしましょう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は手短に『きょうそう』のお話です。


みなさんは『きょうそう』と聞くと、どんな漢字を思い浮かべますか?


時期的には運動会シーズンでもありますので、

『競走』とか『競争』

っと思われた方が多いでしょう。


AIGの日本国内保険3社の競売もあれば、凱旋門賞に挑戦したメイショウサムソンの競馬もあれば、活気付いてきた次世代太陽光発電パネル製造メーカーの競合も、ニュースとしてはみんな《競う事》ですからねぇ。



世界的金融不安に見まわれて、

鬼の『形相』(点々がついちゃいましたが‥‥)

の方もいらっしゃるかも知れません。



マスコミの煽り方を観て

『狂騒』

だと感じている方もいらっしゃるでしょう。



大勢の人が恐れて慌てる大恐慌時代を生き抜くためにも、

滋養・『強壮』

には気をつけたいものですね。




さてさて。

大恐慌によってぶっ壊れた後に必要な事は、勿論、創り上げる事でしょう。


これまで鬼の『形相』で『競争』してきた人達も、もっともっと地球規模でビジネスを捉えれば、『共創』する事が大切になってきますね。

一人で考えるよりも、みんなで英知を持ち寄れば、次世代のスピード感を持ったビジネスにつながるでしょう。

21世紀に入り、これまでは表面化しなかった様々な不正や不祥事、偽装といった問題が浮き彫りになってきました。

私利私欲のためのビジネスが通用する時代ではなくなっているんですねぇ。


お互いが貢献的に、お互いに支援しあう事によって、地球規模での仕事の“最適化”をしていく時代の入り口に辿り着いたように思います。


未来の子ども達が安心・安全に暮らす事が出来る地球に戻すためには、“自立型相互支援社会”が必要なのです。



自分らしさをフルに発揮しながら『協奏曲』を奏でるが如く、共に創り上げる『共創』のビジネスモデル。

お互いに相手を思いやるまごころがあれば、『狂想曲』もやがて『協奏曲』のように落ち着いて、まとまって行くことでしょう。



そこで一句

********************************************************


競争を

相互支援と

まごころで

共創にする

新時代かな


********************************************************



お後がよろしいようで。




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2008年10月04日

伝える言葉、伝わる言葉5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


先日ご紹介させていただきました「だれかに話したくなる小さな会社(かんき出版)」にもありますように、テクニックやスキル、センスも含めて『伝える』事がとっても大切な時代になりました。

高度情報化社会の到来により、お客様が見聞きする情報は量もスピードも飛躍的に増えてきています。

そんな現代社会であっても、《その会社だからこそ》《その会社らしさ》によって《どんなお客様に喜んでいただきたいか》が伝われば、その会社は注目されます。

そして、その会社が提供する商品やサービスに対してお客様が期待した価値よりもはるかに上回る価値を実感していただいた時、お客様はその会社の存在自体に『感謝』して、その会社のファンになってくれるのです。


ですが、高度情報化社会の到来により、スピードも飛躍的に増えてしまった様々な情報の中で、まず注目していただくためには『伝える』ための言葉、テクニックやスキル、センスが必要不可欠だといえます。



ある「銀イオン」の技術に長けた会社が千葉県にあります。

通販市場がメインの会社です。

「銀イオン」というと、みなさんは「Ag+」で除菌・消臭のイメージがあると思いますが、実は水のクラスターを小さく(分子同士の結合をより細かく)する作用もあるようです。

私はこの会社の「銀イオン」商品の大ファンで、ブリタで浄水した水を銀イオン水にして飲んだり、料理に使ったりしています。

特にご飯を炊く時に、この「銀イオン水」を使うと、その浸透力に驚かされます。いつも通りの水量で炊いたら、ご飯がやわやわになっちゃいました。煮物に使うと味が染み込みやすくなりますよ。

(水の浸透力で言えば、ファイテンに「アクアミルムG」という水があり、そちらの方が凄いんですが、そちらにつきましては、また別の機会にご紹介させてくださいね)

その他にも洗濯機に入れるタイプのものや、スプレータイプのものなどを使わせていただいております。


私自身は今でも愛用させていただいているのですが、実は、「効果があるようです」という言葉の意味によって、「銀イオン」関連商品による売上が激減する事態が発生しました。


みなさんもご承知のように、通販市場では「怪しい商品」も多く存在しています。

テレビショッピングにおいては、そんな「怪しい商品」によって信用を失う事のないように、検査データを非常に重視するようになっています。

実は「銀イオン」によって確かに水のクラスターは小さくなるのですが、水温による影響が大きかったり、とにかく不安定なデータしか取れないようなのです。

そんな中、他社の扱う商品に「銀イオン」ではなく「イオン化していない銀の微粒子」を使って「銀イオン」と見せかけたものが発見されました。

データが不安定な上に、「イオン」か「微粒子」かもわかりにくいとなると、『アキバの動物からカリマス理論』で「わからない事」→「不安」→「脅威」→「逃避」となり、市場から締め出されてしまう結果となったのです。

それはそうですよねぇ〜、「イオン化した銀」と「イオン化していない銀」では効果も安全性も違いますからねぇ〜。


そんな話がある人に伝わると、俗に言う「風評」が生まれます。



「なんか銀イオンがダメになったみたいですよ」

「なんかって、何がダメなんですか?」

「なんか、効果がないらしいですよ。」



勿論、最後の「なんか、効果がないらしいですよ。」は、尾鰭(おひれ)・は鰭(はひれ)であって、事実からは遠ざかっています。

ですが、それを聞いた人が


「銀イオン、ダメになっちゃったんですか?」

っと確認した時に、しっかりと全ての過程を説明しないで、

「そうなんだよ〜。」

っと伝えてしまうと、

「やっぱりダメなんだ〜‥‥」

っという事となり、「なんか、効果がないらしいですよ。」っという事実とは異なる部分まで成立してしまう事になるのです。


私の場合には「銀イオン水」の効果を体感している、すなわち銀イオンが有効であるという『存在価値』を感じていて、銀イオン水を使うとご飯や煮物が美味しく炊けるとか、銀イオン水で口をゆすぐだけでも口がさっぱりするとか、洗濯物を部屋干ししても匂わなくなるといった『付加価値』も、その会社の社長の研究熱心さやわくわくする商品説明といった『付加価値』も含めて、しっかりと伝わっていますし、何よりも実感していますから氣持ちは揺るぎません。


しかし、しっかりと「銀イオン」の『存在価値』+『付加価値』まで伝わっていない人からすれば、

「なんか、効果がないらしいですよ。」

「そうなんだ。」

で終わりです。


一度ダメだと思われてしまったら、忘れられるまでの時間とそこからもう一度注目してもらうまでの相当な時間が必要になってしまいます。




「伝える言葉」は

確実に「伝わる言葉」でなければ、

「間違って伝わる言葉」に変化してしまうんですねぇ。



そうでなくても、高度情報化社会の到来によって、様々な言葉や情報が溢れています。

その中から確実に見つけていただくには、「誰」に対して「どんなモノ」で「どんな風に」「喜んでいただきたい」のかを、確実に伝える必要があります。


注目していただくためにも「伝える」事が大切ですし、注目していただいてからも「伝え続ける」事が大切なんですねぇ〜。


それでは、具体的にどうやって伝えていけばいいのでしょうか?


伝えるスキルやテクニックをお求めの方は、是非こちらをお買い求めください。

おすすめです。


だれかに話したくなる小さな会社


あっ、そうそう、勿論その千葉の会社は研究熱心ですから、他の技術ですっごく元気に経営されていますよ!


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2008年10月01日

極意〜其の四〜5

金のために仕事をするときのベクトルは全方向

お客様のために仕事をするときのベクトルは1方向



お客様のためであれば、お客様のためになる仕事しか出来ないが、お金のためであれば、そうとは限らない。



さぁ、あなたはどちらの会社のお客様になりたいですか?



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ryozy_akkiy at 23:00|PermalinkComments(0)TrackBack(0)極意