2008年12月

2008年12月31日

ありがとうございました。5

経営パワーブロガーをご愛読いただいております皆様へ。


こんばんは、経営パワーブロガー アキバです。

本年も一年、大変お世話になりまして、誠にありがとうございました。

来年は厳しい年明けとなりますが、よりパワーアップしてお送り致しますので、

皆様、今後とも何卒末永く御贔屓によろしくお願い申し上げます。


今年も残すところ、あと4時間程となりました。

今年は三の酉まであり、火事の多い年でもございますので、
皆様におかれましても、どうぞ火の用心で新しい年をお迎え下さいませ。


来年も、何卒よろしくお願い申し上げます。



それでは、みなさま。

良いお年をお迎え下さいませ。



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2008年12月27日

『難しい』と『わからない』の違いに氣づきましょう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨日のお昼、粗挽きグリルバーガーを食べに有楽町のガード下にあるBecker'sに行ったのですが、少し離れた席から気になる言葉が耳に入ってきました。


「うんうん、それは難しいよねぇ〜。」

「いや、それは難しいよ。」

「いやぁ〜、難しいと思うよ。」



あなたの周りにも、すぐに『難しい』と言ったり、『難しい』を連発する人がいらっしゃいませんか?



この『難しい』という言葉を間違って使っていると、自己革新や成長の妨げになってしまったり、判断を誤ってしまいますので注意しましょう。



例えば、判断を誤るケースには次のようなものがあります。



あなたが、今週中にやってもらいたい仕事を誰かに依頼する時を想像してみてください。

《あなた》
「これ、今週末までにやっておいてくれる。」

《相手》
「う〜ん。それはちょっと難しいです。」

《あなた》
「それじゃあ、いつまでなら出来るのか考えて、答えをちょうだい。」

《相手》
「わかりました。少し考えてみます。」


こんなやり取りって、よくありますよねぇ。


あなたは「いつまでなら出来るかなぁ‥‥‥」っと、相手からの回答を心待ちにしています。

心待ちにしていた相手からの回答が、


《相手》
「よ〜く考えてみたのですが、やっぱり難しいです。」

《あなた》
「難しいって何が?」

《相手》
「このお仕事をお引き受けする事自体が、難しいんです。」

《あなた》
「えっ、どういう事?」
「だって、いつまでなら出来るのか考えてって言ったら、『はい、わかりました。』って言ってたじゃない。」

《相手》
「えっ?『考えてみます。』とは申し上げましたが、それは出来るか出来ないか考えるという意味ですよ。」
「お引き受け出来るとは申し上げておりません。」


こんな回答だったら、待っていた時間を丸々無駄にしてしまった事になるでしょう。



『難しい』という言葉は、『無理』とか『出来ない』とか『不可能』という意味で使われる事がありますので、「難しいです。」っと言われたら相手の真意をしっかりと確認するようにしましょう。

勿論、ごまかさずにしっかりと伝える必要性がある時には、“可能だけど難しい”のか“不可能”なのかを明確にしましょう。



続いて自己革新や成長の妨げになるケースです。


《相手》
「中小企業診断士の資格を取ろうと思うんだぁ。」

《あなた》
「それって難しいでしょ。」


確かに一般的に『難しい』とされている資格試験や学校の入学試験は、『難しい』という表現でも間違っていないのですが、挑戦する前からモチベーションを下げてしまったり、やる氣を失わせる効果もあるのです。

しかも、『難しい』と言っているのは、言っている自分自身の能力と比較して『難しい』だけで、言われている相手の能力や可能性を十分に分析もしないで『難しい』と一般論で安易に言ってしまう事が多いのです。



さらに、こんなケースもよくあります。

《相手》
「『難しい』って、具体的にどこが難しいのですか?」

《あなた》
「どこがって言われると、具体的にはわからないけど、普通に考えて『難しい』でしょ。」


このようなケースでは、

『難しい』のではなく、

『知らない』とか『わからない』が適正な表現でしょう。


どこが『難しい』のか『わからない』訳ですから、問題を解決する事は出来ませんよね。


それを『不可能』なものを『難しい』と表現してしまうように、『難しい』の一言で安易に片付ける癖がついてしまうと、自分自身の成長はもちろん、周りのたくさんの人の成長や可能性まで阻害してしまう事になります。




本当に『難しい』事とは、やるべき事とやり方はわかっているけれど、なかなか上手くいかない事です。


やるべき事がわからない時や、やり方がわからない時には、格好をつけずに『わからない』と言うべきなのです。


成長や革新は『わからない事』=潜在的問題点に氣づき、解決策=やるべき事とやり方を見出だして、見出だしたやり方でやるべき事を“やる”=“行動する”からこそ、達成されるのです。



『難しい』の渦に巻き込まれそうになったら、とにかく調べる癖をつけましょう。


『難しい』理由を探しだし、『難しい』理由をつきとめるのです。


そうする事によって、安易に使ってしまっていた『難しい』という言葉によるマイナス効果とサヨナラする事が出来ます。




さぁ、あなたも探究心を持って『難しい』事を克服しましょう!



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2008年12月24日

資金繰りを逆転させるカード5

こんばんは、アキバです。

一昨日、近所のサティで700人先着順限定のギフトカードを買いました。

家を出たのが少し遅くなり、開店後の到着となりましたが、何とか553人目と554人目の整理券をGetして、購入する事が出来ました。

なんで日曜日の朝から並んでも“そのギフトカード”がお買い得なのかと言いますと、10,000円で買って11,000円分使えるからです。

最近のプリペイドカードでそんなに“おまけ”が付くのは、都電荒川線にも使えるバス共通カードくらいですからねぇ。

1割もお得なので、思わずポスターを見て買いに行ってしまいました。



でもでも、ちょいと考えてみてください。


一般的な商取引(特にBtoB)において、商品やサービスが売れるのと、実際にお金が入って来るのでは、お金が入って来る方が後でしょう。


特に中小企業の場合には、売掛と現金化のサイトによって、資金繰りが厳しくなったりしますよねぇ。


ところが、プリペイドカードの場合には、先にお金が入って、商品やサービスは後から出る事になります。

そう、資金繰りが逆転するのです。


今回のギフトカードで考えると、

1,000円×700枚=70万円

のコストで

10,000円×700枚=700万円

の売上を先取りで確定させた事になります。

※カード自体の製造コスト等は含んでおりませんは。



70万円のコストと言っても、それは将来発生する可能性が高いだけで、プリペイドカード販売時には700万円の現金収入だけが発生します。


今回のカードには使用期限がありますので、使用期限内に全員が平均して1,000円程度の残高を残してしまったら、単に10,000円を先にいただいただけとなります。


金融商品のように厳密に言うと、実際に商品やサービスをプリペイドカードで購入するまでの期間分の金利相当額は販売サイドに落ちる事となります。


資金繰りが逆転した上に、金利面でもメリットがあるのが、プリペイド式なんですねぇ。


しかも、消費者サイドの心理面から観ると、先にお金を払っているにも関わらず、カードを使って商品やサービスを購入する時には

「財布の中の現金が減らない。」

事から、

「少しだけ無駄遣いしてもいいかなぁ〜」

っという氣持ちも生まれやすいでしょう。



おまけ付きプリペイド式が消費者の購買意欲を活性化させる事がいまひとつ理解出来ないとおっしゃる方々は、ぜひ次の例を想像してみてください。



《例.1》

本日は10,000円お買い上げ毎に、来月末までお使いいただける1,000円分の商品券をプレゼントします。

お買い求めはお早めに!


《例.2》

本日、全品1割引!


《例.3》

本日、全品10%OFF


《例.4》

明日、朝9時より、11,000円分お使いいただける「がんばろう日本!カード」を10,000円で販売します。

お一人様1枚限りで、限定700枚です。

カードの有効期限は即日〜来月末まで有効です。



どうですか?

おまけ付きプリペイドカードが一番お得感がありますよねぇ。


おまけ付きではないですが、資金繰りが逆転するプリペイド式のカードは最近急増しています。


SuicaやPASMO、Edy、nanaco、wAonなど様々なプリペイドカードがありますが、オートチャージ対応のカードに至っては、設定しておけば自動的にお金がチャージされてしまうので、お金を使っている感覚を忘れてしまう方も多いでしょう。



小銭いらずの電子マネーから、キャッシュレス社会へ。


とっても便利な電子マネーを上手く利用すれば、内需の活性化につながるような気がします。





如何でしょう?


政治に携わっていらっしゃる皆様。
続きを読む

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2008年12月21日

『お金基準の価値観』と雇用問題5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


大変ご無沙汰してしまいまして、申し訳ございません。




ここのところ“派遣切り”などの雇用問題が毎日のようにニュースとして取り沙汰されていますねぇ。

世間は確実に未曾有のスピードで冷え込んでいるようです。


そんな市場環境にも拘わらず、“賃上げ要求”を訴えるような方々もいらっしゃいます。


そこで今夜は『お金基準の価値観』と雇用問題について考えてみましょう。



まず初めは、会社組織が生まれるまでの流れです。


ビジネスモデルを思い付いた人が、そのビジネスをやりたいと思って、そのビジネスを始めます。


そのビジネスが順調に成功して、規模の拡大が必要になった時に、社員やメンバーを募集します。

(勿論、はじめからある程度の人数が揃わなければスタート出来ないビジネスもありますが、起業家と起業後の社員やメンバーという位置付けをわかりやすく表現するために〔社員やメンバーは後から募集〕としております)


この時、社員やメンバーは《経営者が考えたビジネスモデル》上の役割に対して《自分が提供する事が出来るサービス》を会社に対して提供し、《自分が提供するサービス》の対価として《そのビジネスモデルを遂行する組織》から『お金』をいただく契約を結びます。


会社組織とは、

社員やメンバーひとり一人が《自分が提供するサービス》を提供しあう事によって組織力を生み出し、

《会社が提供するサービス》をお客様に提供する事によって《会社が提供するサービス》の対価としてお客様から『お金』をいただき、

お客様からいただいた『お金』によって、お客様にサービスを提供し続けるための組織的な準備をし、

お客様からいただいた『お金』によって、組織から契約上の『お金』をいただく仕組みです。

そもそもの雇用契約とは社員やメンバーひとり一人が『自分だからこそ提供する事が出来るサービス』を組織に提供する事によって、その対価として『お金』をいただける訳ですから、会社(小さな会社では経営者)は社員やメンバーにとって“お客様”であると言えるでしょう。



それでは、ここでサービスの提供(商品の提供を含む)と『お金』の流れを整理してみましょう。


【サービスの流れ】
社員やメンバー⇒会社⇒お客様

【お金の流れ】
お客様⇒会社⇒社員やメンバー

となります。



実際には直接BtoC(会社からお客様へ)の取引が発生するビジネスの場合、お客様と直接お会いするのも、お客様に直接商品やサービスをお届けするのも、お客様から直接『お金』をお預かりするのも、社員やメンバーです。

ですが、それはあくまでも《そのビジネスモデルを遂行する組織》の一員としての行動となりますので、自分自身だけの能力だけで実績が上がっている訳ではありません。


そこを読み間違って同業で独立、起業してしまうと失敗する恐れがありますので、くれぐれもお氣をつけください。



成功する起業家の方々は、自分らしい発想のビジネスモデル、経営理念、経営計画を持っています。

簡単に言うと、自分だからこそ出来る事に氣づき、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めてやりたいと強く思っています。



本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めてやりたいと強く思っていなければ、ちょいと失敗したら次の事業、また失敗したら次の事業と儲かりそうだと思った仕事にコロコロと『心変わり・気移り』してしまいます。



それでは、あなたが大好きになった商品を提供してくれる会社が、ちょいと失敗したら次の事業、また失敗したら次の事業と儲かりそうだと思った事業にコロコロと『心変わり・気移り』してしまったら、どう思いますか?



あなたがそのような会社に対して持たれる感情を、労働を買う側の会社(経営者)も同じように持つでしょう。



お客様は『ありがたい』と思ったモノに『ありがとうの対価』として『お金』を払い続けてくれます。


自分自身の能力や本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めてやりたいと強く思っている事を『ありがたい』と思っていただける会社を探しましょう。


お客様を選択して絞り込む事はマーケティングですから、何も悪い事ではありません。


お客様としての会社が見つからなければ、会社ではなく直接エンドユーザーをお客様としてもいいでしょう。

そう、つまり起業です。



麻生総理が渋谷のハローワークで数人の求職されている方々と面談されていましたが、ある求職者の方が麻生さんの

「どんな仕事に就きたいんですか?」

っという問いに

「何でもいいから仕事が欲しい。」

っと答えていました。


その答えに麻生さんは、

「仕事というのは、『何をしたい』という事を明確にしなければ〜、云々………」

っと返していました。



求職者の方々は、現実的には明日の生活費を賄うために切実な問題ですから、

「あれこれ選んでいられない。」

「とにかく何でもいいから、お金を稼がせて欲しい。」

っという事でしょう。



ですが、あなたの能力や『心・氣持ち・情熱』をしっかりと評価してくれる会社に対して、あなた自身のサービスを提供していただいた方が、会社のためにも、あなた自身のためにも、そして社会貢献としても力を発揮する事が出来るでしょう。


もし自分が本当にやりたい事ではなかったとしても、「どうしたら自分らしく出来るか?」をとことん追求してください。(ただし、謙虚にね。)




お仕事とは『お金基準の価値観』で『お金』を稼ぐための手段ではありません。

お仕事とは『本来の価値観』で、商品やサービスを提供されたお客様から『ありがとう』っていう『氣持ち』と、その対価である『お金』を頂戴する事です。



厳しい世の中ではございますが、何とかもう一度、お考えいただければと思います。



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2008年12月15日

お金をいただく時に大切なこと3

他人さまからお金をいただくのには、三つの方法がある。



ひとつは、他人さまから強引に奪い取る方法。

もちろん、そんなやり方は御法度。



もうひとつは、他人さまを一時でも上手く納得させて、お金をいただく方法。

こいつも「一時だけ」しか納得していなければ騙し取り。

酷い騙しなら、もちろん御法度。

悪気はなくても、お金を払った方としては「騙された感」が残る。



もうひとつは、他人さまにちゃんと満足していただいた結果として、お金をいただく方法。

他人さまにちゃんと満足していただくという事は、他人さまに貢献するという事。

お金をいただく側の「決めつけ」だけでは、他人さまに本当に満足していただけるとは限らない。

だから、他人さまとのコミュニケーションによって、本当に満足していただけたのかを、いつも確認する癖が必要。




いずれにしても、他人さまからお金をいただいた後で、他人さまに「騙された感」が残っていたらおしまい。

騙された人に「どうしても更正して欲しい」なんて思って騙され続けてくれる人なんて、そうそういない。

他人さまとコミュニケーションを取らず、本当に満足していただけたのか確認していなければ、「満足していただいてるつもり」で実は「騙し続けている」かも知れない。



そんな事が全て網羅されている『経営理念』が、とっても大事。

どんなに格好いい事を言ったり、やったりしてても、それだけですぐにわかる。



それが『理念』。



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2008年12月12日

5

***************************************

激変の

金融不安に

見舞われて

恐れて慌てる

大恐慌

***************************************

変形や

変色・変質

偽装して

謝る社長の

横には女将

***************************************

激動の

時代に求む

Change(変革)かな

***************************************

政変に

新興国も

変貌し

***************************************

変化球

プロ野球にも

女子選手

***************************************

“変人”は

承継できた?

麻生さん

***************************************

大麻草

キャンパスライフも

異変あり

善悪学んで

いただきたいね

***************************************

激動の

時代を生きる

企業には

普遍の原理

経営理念

***************************************

Change(変化)にも

innovation(革新)で

対応し

伝統繋ぐ

経営理念

***************************************

お後がよろしいようで。。。

経営パワーブロガー アキバ



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ryozy_akkiy at 19:19|PermalinkComments(0)TrackBack(0)川柳 | 社会問題

2008年12月11日

コミュニケーションを阻害する要素の抽出5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨日、とある会計事務所の所長と打ち合わせがあったのですが、その事務所内の経営会議が長引いていたため、1時間ほど経営会議に同席させていただく事になりました。


会計事務所や税理士事務所って、“経営のプロフェッショナル”なぁ〜んてイメージを持っていらっしゃる方が多いようですが、組織的要因で経営に悩んでいらっしゃる事務所が結構多いんですよねぇ。


アキバの提唱する組織論といえば、《機能分離したフラットな組織》と《新しいピラミッド型組織》の融合です。


《機能分離したフラットな組織》

社員やメンバーひとり一人の自分らしさをフルに発揮しながら、お互いに支援しあう事においては、上下の序列は業務遂行上の阻害要因となります。

自分らしさをフルに発揮した上で強い組織力を生み出すためには、機能分離したセクションを設け、適才適所に配置したフラットな組織が理想的です。


《新しいピラミッド型組織》

経営理念(事業目的)に基づいた意思決定能力の高さによって、役職を振り分けるのが新しいピラミッド型組織です。

上席者ほど重要な意思決定をする権利があり、上席者ほど難しい問題に取り組む権利があり、意思決定が重要なほど責任も重大になってきます。



さてさて、その経営会議では、

「所長の指示・命令がボトムの所員まで行き届かない」

「ボトムの所員への指示・命令は突発的でスケジュール性に乏しく、一方的である」

「指示・命令に目的や手段、具体的なやり方のレクチャーはない」

「発生した問題がスピーディーに所長まで伝わって来ない」

「発生した問題が的確に所長まで伝わって来ない」

「全体で共有すべき情報が止まる」

などの問題点が所員からの声として、挙げられていました。

発表しているのは‥‥‥‥‥…所長です。


「あれれ?何かおかしいなぁ?」っとお気づきの方もいらっしゃるでしょう。



一般的な会社組織において、ボトムの社員やメンバーの声を集めて経営会議で発表するのは、中間管理職の社員やメンバーでしょう。

経営トップが直接ボトムの社員やメンバーから本音の声をヒアリングして発表する事が出来るのは素晴らしい事だと思います。

経営トップに対してボトムの社員やメンバーは、“本音”よりも“建前”を語りやすいものですからねぇ。


それが、ある意味的確に組織上の問題点をついたクレーム(主張)が吸い上げられているのですから、さぞかし風通しが良くフランクな人間関係の組織なんだろうなぁ〜っとも感じます。(ほんの一瞬だけ‥‥‥)


ですが、風通しが良くフランクな人間関係の組織であれば、経営トップからの発表よりも、中間管理職に集まってきた意見が発表されるでしょうし、クレームの内容が違うでしょう。



そう、この事務所は組織構造としてトップとボトムの間にコミュニケーションと情報伝達を阻害する要因がある事がわかりますね。



トップとボトムの間にいるのは管理職の方々です。

管理職者は、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認し、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が経営理念に同調させてあげる調律師のような存在です。


『経営理念』=事業目的=やる事が、社員やメンバーひとり一人の『意・志』=やりたい事と同調しているか?


モチベーションを上げるためには、自発的な『やる氣』が大切ですよねぇ。



難しく考えず、簡単に考えてみてください。

『やる氣』が起きるのは“やりたい事”だからでしょう。

“やりたくない事”をやらされていれば、当然、気が閉じて『やりたくない気』が増加してしまいます。



『経営理念』と社員やメンバーの『意・志』を同調させる調律師としての管理職者は、組織力を最大限に発揮して素晴らしい協奏曲を奏でるために重要な役割だと言えるでしょう。



そんな重要な役割の管理職の方々が、“やりたい事”として『やる氣』をもって仕事に取り組んでいなかったら。。。。。。。。。。。。。

そもそも『経営理念』を大切なものだと思っていなかったら。。。。。。。。。。。



恐ろしいお話しです。


大勢が恐れて慌ててしまうと、“大恐慌”になってしまいます。


意思決定能力を高めるためには、基準となるものをしっかりと心に刻む事が大切でしょう。



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2008年12月08日

マインドセットの教科書5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今年8月にお送りいたしました《なぜSEやシステムコンサルタントは、素晴らしい経営コンサルタントの素質を持っているのか?の巻き》でも少し触れましたが、仕事を早く確実に行なうためには次の9つの能力が必要だそうです。


論理的思考力

理解力

構造化力

目的達成行動力

説明力

説得力

断る力

意見通し力

文書力


株式会社ネクストエデュケーションシンク・パートナーIT教育コンサルタントの芦屋広太様の著書『ITエンジニアのための仕事を速くする 9の基礎力と7のエクササイズ/日経BP社』参照
ITエンジニアのための仕事を速くする9の基礎力と7のエクササイズ(ITproBOOKS) (ITpro BOOKs)



この本では、どんな業種にも通じるスキルセット(技能)を磨き上げるための7つのエクササイズが紹介されています。

スキルセットは技能ですから、一生懸命「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか。」っと努力して磨き上げる事によって、ある時お客様と共に自らも感動する事が出来る『感動分岐点』に到達します。



スキルセットは努力して磨き上げる事が出来るのですが、マインドセット(概念、思想的なもの)を磨くのはなかなか難しいものですよねぇ。

マインドセットを磨くために、経営者の方々はしばしば仏門に入られる事もあります。

しかし、全社員、全メンバー、クライアント、取引先....etc.

より多くの人が同じようにマインドセットを磨く事って、なかなか難しいものですよねぇ。



そこで今夜は、どなたにも自信を持っておすすめ出来る《マインドセットの教科書》をご紹介いたします。




「夢」が「現実」に変わる言葉
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私の大切なメンターの一人、Mr.メンターの福島正伸先生が、ある経営者を励ますために10年間にわたって送り続けている“言葉”を厳選して、1冊の本にまとめて出版してくださいました。

難しい概念や思想ではなく、ただ一言の言霊が魂に響き、マインドセットの基礎を磨き上げてくれます。


ぜひ、ご一読くださいませ。

「夢」が「現実」に変わる言葉「夢」が「現実」に変わる言葉
著者:福島 正伸
販売元:三笠書房
発売日:2008-11-18
おすすめ度:4.5
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2008年12月03日

コミュニケーションとコントロール5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

昨日の朝、テレビ東京のモーニングサテライトで「部下の扱いは馬から学べ」という特集が組まれていました。

なんでも、「上司にとって部下とのコミュニケーションというのは重要なので、管理職向けの研修に馬の調教を取り入れる企業が増えている。」との事だそうです。

勿論、アメリカのお話なんですが。。。。。


上司と部下のコミュニケーションを改善するのに、なんで“馬”で“調教”なんでしょう?


朝からすごく気になる内容でした。


人間と違い、強い言葉や態度で無理に動かそうと思っても、馬は動いてくれません。

その部分では多少「なるほどね。」っと思うところもありましたが、後半に「やっぱり、そうきたか。」っとがっかりする結果が待っていました。


「うまくコントロールするには、にんじん(=報酬)を上手く使う事ね。」っと、テロップが流れました。


今回の金融大恐慌において、あれだけ『お金基準の価値観』と契約社会で痛い目に遇っておきながら、『お金』です。

しかも、上司と部下のコミュニケーションが大事だと言っておきながら、教えている事はコントロールです。


私自身もバブル直後の1991年に証券会社に入社しましたので、よく「鼻の前ににんじんぶら下げて走らせる。」ってな事を言われてました。


しかし、馬はにんじんをぶら下げても早く走れるようになりませんし、人間は『お金』だけでは動かないのです。


あなたは“どう考えても人間性が疑わしい”上司から「やったらやっただけ金やるから、ガンバレ。」っと激励された場合、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に打ち込む事が出来ますか?


確かに『お金』のために今は頑張らなきゃいけない方々もいらっしゃるでしょう。

ですが、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に打ち込む事が出来ますか?



人は『心・氣持ち・情熱』からモチベーションが沸き上がり、積極的・自発的・能動的な行動へとつながります。




・コミュニケーション=意思や感情、思考の伝達

・コントロール=統制・管理・制御

・コーオペレーション=協力

・コラボレーション=共同・協力



『お金基準の価値観』で従う者を契約して、『お金』をコントロールする事により、従う者の行動をコントロールしようと思うと、強い組織にはなれません。

部下をコントロールしようとすればするほど、上司としてやらなくてはならない仕事は増え続け、重要な意思決定のための時間がどんどん失われます。

なぜなら、『お金』だけでコントロールしようとしても、大半は受動的な行動にしかつながらないため、結果として「言われなきゃ出来ないのか!」タイプの部下や「言われたこともろくに出来ないのか!!」タイプの部下が増えてしまうからです。

受動的な行動という事は、いちいち指示・命令をしなければなりません。

そうして、部下の行動管理と売上管理しかやらない、管理職ならぬ“管理人”上司が生まれてしまうのです。
(あっ、馬だけに“生ま”れてなんて事じゃないですよ(-。-;))


仮に、もし運良く、積極的・自発的・能動的に行動する部下ばかりだったとしても、にんじん=報酬金額をどんどん吊り上げていかないといけなくなってしまいますし、組織の全体適正を考えない部下が増えてしまう可能性が高まるでしょう。

勿論、“金の切れ目が縁の切れ目”となりますので、有能な社員ほど転職リスクが高まります。



ひとり一人の社員やメンバーの『意・志』が、経営者をはじめとした上司の『意・志』とちゃんと同調出来るように管理するのが、21世紀型の管理職だと思います。


それはオーケストラにおける調律師のように、様々な楽器の演奏家ひとり一人がコーオペレーション(協力)しあい、様々な楽器の個性がコラボレーション(共同)した時に、素晴らしいハーモニーを奏でる事が出来るように、チューニングをする役割に似ています。


社員やメンバーひとり一人コーオペレーション(協力)しあい、社員やメンバーひとり一人の個性がコラボレーション(共同)した時に、素晴らしい組織力を発揮する事が出来るように、『意・志』をチューニングをするのです。


勿論、チューニングをするためには“基となる音”が必要ですよね。


楽器の場合には音叉(おんさ)やチューナー、もしくは予め調律されたピアノやバンドマスターの音が“基となる音”です。


企業組織における“基となる音”、それは『経営理念』です。

社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』と同調出来ていれば、ひとり一人がそれぞれ自分らしい個性をフルに発揮し、お互いに支援しあう事が出来るでしょう。


『意・志』をチューニングしてベクトルのぴったり合った組織を目指すために、わかりやすく揺るぎない『経営理念』を持ちましょう。


そして、重要な意思決定をする必要がある人ほど、しっかりと『経営理念』を心に刻み、経営における“絶対音感”を持ちましょう。


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2008年12月01日

リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


師走1発目の今夜は、リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜をお送りします。


ビジネスにおけるリスクには、投資のリスク同様にプラスのリスクとマイナスのリスクがあります。


マインドが冷え込む不況の時期には、投資と同様に“積極的にプラスのリスクを取りに行く”事を控えようとするでしょう。

逆にバブル期のように社会全体が好調だと感じる時には、“積極的にマイナスのリスクに備える”事に目が行かなくなるでしょう。


経営も投資と同じように、市場心理に左右されやすいものです。


心理的に左右されやすいからといって、経営責任を外部環境になすりつける事は出来ませんよねぇ。


心理的に左右されやすいからこそ、客観的な数値に裏付けられた経営計画が必要なのです。


予期せぬ事態か起きてしまっても、事業目的から外れないための経営理念が必要なのです。


そして、今回の大恐慌のようにブレ幅が大きければ大きいほど、想定した計画との差異の確認と今後の想定、計画数値の修正を間隔を詰めて実行する必要があるでしょう。


事業を恒久的に継続していくためには、余裕のあるうちにマイナスリスクに備え、市場全体が冷え込んだ時=競合他社が積極的にプラスのリスクを取りに来れない時に積極投資する事によって、効率的な成長を目論みたいですよね。


マイナスのリスクに備える事も、プラスのリスクを取りに行く事も、すべて経営理念に基づいて経営計画にまとめ上げる事によって、大勢で恐れたり慌てたりして方向の定まらないバタバタ経営ではなく、安心・安定した経営を目指しましょう。



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