2009年02月

2009年02月28日

指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由、第三夜目の今夜は、《指示がなくてもやる理由》について考えてみましょう。



はじめに、人の行動を分析する際の4つの要素について、おさらいです。


・目的=何のため?

・戦略=やる?やらない?

・目標=いつまでに?どれだけ?

・戦術=どんな方法で?



もう既にお氣づきの方もいらっしゃると思いますが、“戦う”という文字が付く“戦略”と“戦術”に対する意思決定は、“目的”によってコントロールされます。


“目的”に対して、とても強く『心・氣持ち・情熱』を込められる物事であれば、自ずと“戦術”が次から次へと閃いて(ひらめいて)、いろんな“戦術”を組み合わせた“戦略”を採り続ける事が出来ます。


“目的”が何かの決まり事により「仕方ない」物事であれば、手っ取り早く一番楽な“戦術”で、仕方なくやる(=“戦略”)ようになります。


例えば、《生きていくためには『お金』を稼がないと仕方がないから、働く》《遊ぶ金欲しさに、働く》っと聞けば、その危険性に氣づかれると思います。

そうです、《仕方なく》の後に来るのは《やってしまいました》ですよね。


小さな失敗も、大きな犯罪も、こんなに単純な動機付けから生まれてしまうのですねぇ。




おっとっと。

今夜は《指示がなくてもやる理由》について考えるのでした。
ごめんなさい。



“目的”に対して、とても強く『心・氣持ち・情熱』を込められる物事であれば、自ずと“戦術”が次から次へと閃いて(ひらめいて)、いろんな“戦術”を組み合わせた“戦略”を採り続ける事が出来ます。


では自ら『心・氣持ち・情熱』を強く込められる“目的”って、どんな“目的”でしょうか?

これもイソップ寓話の《北風と太陽》で説明する事が出来ます。


“目的”も、外部から与えられるものではなく、自分自身の中から浮かび上がるものだからこそ、『心・氣持ち・情熱』を強く込められるのです。


つまり、能動的・自発的・自立的な“目的”であれば、『心・氣持ち・情熱』を強く込め続ける事が出来ますが、受動的・突発的・依存的な“目的”であれば、『心・氣持ち・情熱』にブレが生じやすいのです。



それではここで、仕事に対する“目的”について考えてみましょう。


簡単にするために、チョコレートを作って売る仕事と仮定します。


“目的”は次の4つのパターンを仮定します。

・お金のため

・出世のため

・上司に認められるため

・お客様に本当に美味しいチョコレートを提供して、喜んでいただくため



これだけで、もうおわかりですよね。



お金のためであれば、出来るだけ安い材料で作ったチョコレートを、出来るだけ高く売り付けるでしょう。


出世のためであれば、買いたくない人にも強引にどんどん売り付けるでしょう。


上司に認められるためであれば、同僚や先輩の足を引っ張り、自分だけが認められるように仕組む事が仕事になるでしょう。

ですが、「そんな汚い仕事はしちゃいけません!」って言われますよねぇ。

自分でも、そんな汚い仕事はしたくないですよねぇ。

でも“目的”が「お金のため」だったり「出世のため」だったり「上司に認められるため」であれば、それらの“戦術”と“戦略”が最適なのです。


そのような最適な方法を、さも偽善的に変換して「汚い仕事じゃないよねっ‥‥‥」って自分に暗示をかけている人々が、実はたくさんいらっしゃるのです。


あなたは「金儲け」とか「ひと儲けしよう!」っという言葉に、何か悪いイメージを持っていらっしゃいませんか?


もし少しでも悪いイメージをお持ちなら、「汚い仕事じゃないよねっ‥‥‥」って自分に暗示をかけている可能性が強いでしょう。


“目的”の中に商品やサービスを提供する相手=お客様に対する貢献性が入っていなければ、仕事の結果としての売上と、お客様からの『ありがとう』は分離してしまいます。



「お客様に本当に美味しいチョコレートを提供して、喜んでいただきたい!」っと、『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に取り組んでいる場合には、お客様からの『ありがとう』と売上が統合されます。


その会社の『経営理念』が、「お客様に本当に美味しいチョコレートを提供して、喜んでいただきたい!」っという事を包括するものであれば、事業目的と社員やメンバーが働く“目的”とお客様からの『ありがとう』は統合され、結果としてお客様からの『ありがとう』の対価である『お金』が売上として会社に入り、会社から売上に貢献してくれた社員やメンバーへの『ありがとう』の対価である『お金』が給与や賞与として社員やメンバーに入るのです。


お客様の喜びが、会社の喜びとなり、社員やメンバーの喜びとなって統合されます。


この状態を【“目的”の完全一致による統合】と言います。


【“目的”の完全一致による統合】の状態においては、「金儲け」も「ひと儲け」も、素晴らしい事となります。

【“目的”の完全一致による統合】の状態においては、お客様も会社も社員やメンバーも信頼関係で結ばれますから、「金儲け」にしても「ひと儲け」にしても《信頼しあう者》がどんどん増えていく事を意味するのです。


“儲ける”という字は、よく「信じる者と書いて、儲け」なぁ〜んて言われますが、用心しながら信じている“信用”の状態では、まだまだ安定したファンによる口コミを獲得するまでには至っておりません。


【“目的”の完全一致による統合】によって《信頼しあう者》となった時に、初めてお客様が安定したファンとなり、口コミによる社外営業の自動化に繋がる(繋がる)のです。



《指示がなくてもやる理由》

それは、商品やサービスを提供する相手=お客様に対する貢献性が入った“目的”を、能動的・自発的・自立的に持つ事です。

その『お金』をくれるお客様に貢献する“目的”、お客様が喜んで『お金』をくれるためには何を(=戦術)すれば良いのか(=戦略)、何を(=戦術)してはいけない(=戦略)のかを踏まえた“目的=何のために仕事をするか?”を、能動的・自発的・自立的に持ち続ける事。

その“目的”に『心・氣持ち・情熱』を込めて、思考や行動をする事。


たったそれだけです。



たったそれだけで、【“目的”の完全一致による統合】に近づく事が出来ます。





指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の参〜

今晩は、ここまで。


長〜い時間お付き合いいただきまして、誠にありがとうございます。



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2009年02月25日

指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今宵も昨晩に引き続き、人の行動を司る(つかさどる)“理由”について考えてみましょう。



はじめに、人の行動を分析する際の4つの要素について、おさらいしましょう。


・目的=何のため?

・戦略=やる?やらない?

・目標=いつまでに?どれだけ?

・戦術=どんな方法で?



昨晩は、指示・命令を受けて仕事をする状態について、

指示・命令に従う事によって報酬を得る=報酬を得るために指示・命令に従う

(目的:報酬を得る)+(戦略:指示・命令に従う)+(目標:指示・命令通り)+(戦術:指示・命令通り)

(目的:指示・命令に従って報酬を得る)+(戦略:やる)+(目標:マニュアル通り)+(戦術:マニュアル通り)

という式にあてはめて考えてみました。


これは、仕事をする最大の目的が《報酬を得るため》というケースを、部下の視点から捉えたものです。


人の行動に直結する“戦略”(=やる?やらない?)は、“目的”(=何のため?)に基づいて意思決定されます。


よって、《報酬》が予め(あらかじめ)貰える(もらえる)ものとわかっていれば、《やらない》という“戦略”も選択の範囲内に自然と入って来てしまうのです。


そうして《やらない》という“戦略”を選択しても《報酬を得る》という“目的”が果たされる事に気づいてしまうと、自然と《やらない》という“戦略”を選択する習慣が生まれます。

上司としては、「部下は上司の指示・命令に従う事が当たり前」だという固定観念がありますので、《やらない》事を選択する意味や理由がわかりません。

「わからない」事が出てくれば、いつもの『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』です。

「わからない物事」⇒「不安」⇒「脅威」⇒「逃避」⇒「攻撃」の流れです。


部下の《やらない》=「わからない」選択から「逃避」する上司は、放置プレイもしくは制度として完全成果主義を取り入れる事によって、自らのリーダーとしての責任から「逃避」します。


部下の《やらない》=「わからない」選択を「攻撃」する上司は、良くて直接の叱責、悪い場合にはパワーハラスメントに陥ります。


さらに、常に上司からの叱責を受けている部下にも『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』が働きます。


部下としては「怒られたくない」という強い意思が働くため、叱責からの「逃避」が“目的”とすり替えられ、

(目的:怒られないため)+(戦略:指示・命令に従う)+(目標:指示・命令通り)+(戦術:指示・命令通り)


となり、見事に“指示待ち社員”を育て上げる結果に繋がって(つながって)しまうのです。



指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の弐〜

今夜はここまで。



次回は指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の参〜をお送りします。


お楽しみにぃ〜。




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2009年02月24日

指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の壱〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


暖かくなったと思ったら、また冬の寒さに逆戻り。

近頃なんだか、季節が1ヶ月ほど前倒しになっているような氣がしております。

税理士の先生方は「確定申告をなんとか前倒しで終わらせよう!」っという、とってもお忙しい時期ですね。(もっとも、最近では法人に特化していらっしゃる税理士の先生もいらっしゃいますので、一概には言えませんが‥‥)



さてさて、仕事は前倒しでやるに越したことはございませんが、「前倒しで来週までに終わらせてください。」っと指示しても、実際には出来る人と出来ない人に分かれてしまいますよねぇ。


実は私、“指示通り出来ない理由”と、“指示がなくてもやる理由”を発見してしまいました。



っという事で、雨上がりの今宵は、人の行動を司る(つかさどる)“理由”について考えてみましょう。



人の行動を分析する時には、次の4つの要素から考えます。


目的=何のため?

戦略=やる?やらない?

目標=いつまでに?どれだけ?

戦術=どんな方法で?



指示・命令を受けて仕事をする状態は、次の式にあてはめる事が出来ます。

指示・命令に従う事によって報酬を得る=報酬を得るために指示・命令に従う

(目的:報酬を得る)+(戦略:指示・命令に従う)+(目標:指示・命令通り)+(戦術:指示・命令通り)

(目的:指示・命令に従って報酬を得る)+(戦略:やる)+(目標:マニュアル通り)+(戦術:マニュアル通り)


一般的に人間は、100%失敗しない事なんて有り得ないと言えるでしょう。

全く失敗をしない確率よりも、多少なりとも何らかの失敗をする確率の方が多いでしょう。


っとなると、(指示・命令通り)を100%クリアする事が不可能に近い事は、はじめからわかっているようなものです。


仮に“目標”と“戦術”を自分らしく自由に決めても良いという前提条件を与えたとしても、“目的”が(報酬のために従う事)であれば、よほど大きな金額の成果報酬がなければ、自発的・能動的な行動や思考には結び付かないでしょう。


さらに、お笑いコンビ《フジワラ》の原西さんのギャグのように、

「死ね!」(っと言われても)

「生きる!!」

っと返すのが個人の“戦略”です。



イソップ寓話の『北風と太陽』のように、無理やり服を脱がせようとしても逆効果で、自分本人の意思決定によってのみ、人は行動や思考をするのです。


ですから、上司よりももっと親しい自分の両親からの言い付けにさえ、何の躊躇い(ためらい)もなく逆らう事があるのです。




《指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の壱〜》

今晩は、ここまで。


明日は《〜其の弐〜》をお送りいたします。

お楽しみに〜!



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2009年02月22日

目次〜其の四〜5

思考と行動の算数化

おとなのお子様ランチ〜長崎珍道中Vol.3〜

長崎珍道中〜Vol.2〜

長崎珍道中〜Vol.1〜

掛け算組織論

愛しさと切なさと心強さと

攻撃と言い訳を繰り返す人々

イノベーションを引き寄せる読書法

信じて頼る信頼と信じないで頼る共依存

大きくなり続けなければいけない大企業

地殻変動に気をつけて

序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜

アンラッキーを選びますか?ラッキー券を選びますか?

新型インフルエンザによるパンデミックを防げそうです。

緊急!パンデミックに備えましょう。

序列の価値観と交流分析〜其の六・自立型相互支援〜

理詰めの人に気をつけてね!

痩せたい人へ〜再放送・メタボリック・リスクマネジメント〜

序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜

序列の価値観と交流分析〜其の四・相関関係〜

劇的に成功へのスピードが加速する方法

規格サイズとPOSの弊害

アキバの最新キーワード

リーダーのいないブレーンストーミング

序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜

序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜

2009年のキーワード

大恐慌突破の極意

序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜

有事のリーダーは勇士のリーダー

K-20〜明日は仕事始めスペシャル〜

Aloha



ありがとうございました。

『難しい』と『わからない』の違いに氣つきましょう!

資金繰りを逆転させるカード

『お金基準の価値観』と雇用問題

お金をいただく時に大切なこと



コミュニケーションを阻害する要素の抽出

マインドセットの教科書

コミュニケーションとコントロール

リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜

お客様の視点とこれまでの常識〜3〜

お客様の視点とこれまでの常識〜2〜

お客様の視点とこれまでの常識〜1〜

メタボリック・リスクマネジメント〜ホリデースペシャル〜

嘘つきな経営者と恐慌突破

ぜひ読んで欲しい本があります。

G-20第1回緊急首脳会議の気になるポイント

リスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜

リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜


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ryozy_akkiy at 15:32|PermalinkComments(2)TrackBack(0)目次 

2009年02月21日

思考と行動の算数化5

こんにちは、経営理念コンサルタントのアキバです。


新規ビジネスのための長崎一週間研修が終わり、昨日の深夜、ようやく我が家に戻って参りました。


さてさて、本日は研修を通じて私の頭に浮かんで参りました《思考と行動の算数化》について、お伝えいたします。



《 思考と行動の算数化 》

まずは、思考と行動に不可欠な4要素のご説明です。


・目的=何のために?

・戦略=やる?やらない?

・目標=いつまでに?どれだけ?

・戦術=どんな方法で?


この4要素を足し算する事によって、意思決定のパターンが見えてきちゃいます。

おもしろいですよぉ〜。





それでは、参ります。





【 目的+戦略+目標+戦術=企業家思考、自立思考、統合思考、全体最適 】

〔 何のために+やる+いつまでに+どれだけ+どんな方法で 〕という要素をすべて大切にしている人、特に明確な目的(=何のために)をしっかりと持っている人は、常に自らの意思決定により思考や行動をする事が出来ます。

また、目的が一致する他人とは、たとえ戦術や目標値が異なっていても同一の方向性を見出すことが出来ますので、自分と他人がお互いに自立していながらも統合の思考を持つ事が出来ます。




【 戦略+目標+戦術=依存思考、奴隷思考、分離思考、部分最適 】

〔 何のために 〕という事が決められていない事から、最適な指示・命令に従っているうちは良い結果をもたらす事が出来ますが、指示・命令が上手く伝わらなかったり、自分の中に「やりたくない」「面倒臭い」という気持ちがあると、たちまち良い結果を出せなくなってしまいます。

他人からの指示・命令に依存しているにも拘らず(かかわらず)、自分の気分次第では「やらない」(=戦略)という意思決定をしますので、しばしば“罰”を与えなければ動かない事から奴隷思考とも言います。

奴隷思考に陥ってしまうのは、“罰”から『逃避』するための手段として「やる」(=戦略)という意思決定をするようになるからであり、これが習慣化するとさらに奴隷思考から抜けられなくなってしまいます。




【 目標+戦術=使えない行動計画、使えない経営計画 】

〔 いつまでに+どれだけ+どんな方法で 〕を羅列しただけの行動計画や経営計画には、目的がないために戦略が決まらない計画、つまり『やるのか?やらないのか?』もわからない計画となってしまいます。




【 目的+目標+戦術=机上論思考、評論家思考 】

〔 何のために+いつまでに+どれだけ+どんな方法で 〕という事は明確なのに、具体的な最初の一歩を踏み出すことが出来ない思考パターンです。

しばしば自己啓発型のセミナーにいつも参加しているような人に見受けられます。

素晴らしい事をたくさん学んではいるものの、“目的”が自らの“理念”と一致しない事により、戦略が抜け落ちてしまいます。




【 目的+戦略+目標=ダメ上司思考、お金基準の価値観 】

〔 何のために 〕=『お金』のためという『お金基準の価値観』を持っていると“お客様の視点”が分離されてしまいます。

“お客様の視点”が無くなると、具体的な戦術(=どんな方法)なんてどうでも良くなってしまいます。

お客様を度外視して金稼ぎだけに集中するのであれば、出来るだけ低い価値のものを如何に高く売りつけるか?出来るだけ低い価値のものを如何に大量に売りつけるか?という、虚偽・偽装商売の原因となってしまいます。

「とにかく稼いでくれば文句言わないんだから、言われた事くらいやってくれよ!」っというダメ上司的な思考です。




どうですかぁ?




さらに、“目的”が有るのか無いのか「わからない」状態にしておくと、結果として【 目的+戦略+目標=ダメ上司思考、お金基準の価値観 】になってしまいますので、注意が必要です。


“目的”が「わからない」状態は、『アキバの動物からカリマス理論』によって「わからない」⇒「不安」⇒「脅威」⇒「逃避」となります。


“目的”が「わからない」状態から「逃避」する場合には、その他の見て確認する事が出来るものにすり替えようとしますので、見て確認することが出来る目先の“目標”を“目的”とすり替えてしまう事になります。

そうなると、『お金』が目的となってしまいますので、結果として【 目的+戦略+目標=ダメ上司思考、お金基準の価値観 】になってしまうのです。



結果として“目的”が共有化されていれば、たとえ組織を形成するひとり一人の戦略・目標・戦術がバラバラであったとしても、向かうべき方向性は“統合”されるため自立型相互支援組織を形成する事が可能になります。

“目的”が共有化されていなければ、ひとり一人の思考や意思決定もバラバラになりますので、トップのカリスマ性や支配力によって組織を統治するしかなくなってしまいます。

そのようなトップの統治下における部下は【 戦略+目標+戦術=依存思考、奴隷思考、分離思考、部分最適 】となりがちですので、自己革新スピードが極端に低下してしまうのです。




どうですか?

“目的=何のために”って、大切ですよねぇ〜。


勿論、会社における最大目的を表わすものが『経営理念』です。


『経営理念』に“お客様の視点”が入っていない場合には、結果として“目的”=“お金”に繋がり(つながり)やすいので、ご注意を。




そこで一句。

*****************************************************************************

目的が

皆をまとめる

理念なり

*****************************************************************************


お後がよろしいようで。


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ryozy_akkiy at 16:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 経営理論

2009年02月19日

おとなのお子様ランチ〜長崎珍道中Vol.3〜5

トルコライス1


おとなのお子様ランチが今日の晩御飯です。

トルコライス2



お目当てのお店が突然休業になってしまっておりまして、急遽近くのお店でスペシャルを頼みました。
ハンバーグ、カツカレーのご飯はピラフ、スパゲッティー、サラダのセットです。


トルコライス3



トルコライスと言います。


長崎にいらっしゃった際には、是非どうぞ。



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2009年02月18日

長崎珍道中〜Vol.2〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今宵は長崎珍道中〜Vol.2〜をお送りいたします。

将軍の日準備



中小企業のために“本氣”で頑張っていらっしゃる岩永会計グループ様にて、昨日・本日と中小企業向けの中期5ヵ年計画策定会にオブザーバーとして参加させていただきました。



将軍の日会場


トップが将来を見据え方向性を定める観点から、「将軍の日」とも呼びます。



将軍の日


昨日は8社、今日は9社、熱意の込められた熱い2日間でした。



出島


ちなみに会場は、出島のすぐ近くです。



文明堂本店


写真の真ん中あたりに見える古い建物が、カステラ一番・電話は二番・三時のおやつに文明堂総本店さんです。


いろいろな“氣づき”をいただいた2日間でした。
ありがとうございます。




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2009年02月16日

長崎珍道中〜Vol.1〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今週は1週間、長崎に出張に来ております。

長崎には、日本の会社の9割超を占める中小企業のために、納税のための2ヵ月後以降の会計ではなくて、中小企業経営支援のための会計を一生懸命、日本全国の税理士事務所・会計事務所に広めていこうとして下さっている“アイジータックス税理士法人”様という会計コンサルティングのグループ会社があります。

そこで今週は、「経営理念コンサルタント in 長崎」という事で、アイジータックス税理士法人様のコンサルティング手法や極意をお教えいただくために、1週間の武者修行の。。。。。。。。。。。。間に撮った写真だけ(ごめんなさい)、アップさせていただきます。

勿論、“気づき”につきましては、改めてご報告させていただきますので、お楽しみに!!


CA390001


昨日(2月15日)の羽田空港です。


CA390002


意外と人がいなそうですが、機内は凄く混んでおりました。


CA390003


久しぶりのJALです。


長崎珍道中「ごんあじ」


昨日の夜に到着したので、とりあえずブログ友達の宮崎のてるさんに教えていただいた通り、さかなの旨い店を探して晩飯です。(『ごんあじ』っていうらしいです。)


長崎珍道中ハンバーグ串



そんなお店に「ハンバーグ串」なるものを発見!!

食べてみると、本格的な「お袋の味」系のハンバーグでびっくり!!

東京なら「ハクション大魔王のハンバーグ」って言って、

5個 1,000円

10個 2,000円

20個 4,000円

なんていう商売も出来そうです。


長崎珍道中「本物の価値」


今日、16日は「本膳」さんという焼き鳥屋さんです。

穴場って、足で稼ぐものなんですねぇ〜。


ご馳走様でした。




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2009年02月13日

掛け算組織論5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今宵は役割分担の無いトップダウン支配型組織が、いかに組織力を発揮出来ない組織なのかを、掛け算で検証してみたいと思います。


ちなみに、役割分担の無いトップダウン支配型組織とは、トップが全てにおいて指示・命令をして支配的にコントロールしようとする事により、個性を失ったメンバーによって構成される組織です。



参ります。


【役割分担がない集団】
1+1=2


【最適な役割分担がある組織】
1+1=2


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×1=1






【役割分担がない集団】
1+1+1=3


【最適な役割分担がある組織】
1+1+1=3


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1)=2






【役割分担がない集団】
1+1+1+1=4


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)=4


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1)=3






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1=5


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1+1)=6


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1)=4






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1=6


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)=9


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1)=5






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1=7


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1+1)=12


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1)=6






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1=8


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=16


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1)=7






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1=9


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=24


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1)=8






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=10


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1+1)×(1+1)=36


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1)=9






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=12


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1)=11





どうですか?

機能分離・業務分掌・権限委譲がどれだけ大切か、一目瞭然ですよね。



組織が11の結果しか生み出せない形のに、計画だけは81を目指しても、無理なお話なのです。


しかも、組織の中に“依存型ぶら下がりメンバー”がいると、
括弧の中まで掛け算になってしまいます。


1×(1+1+1+1+1+1+1+1×1×1×1)=8


やがて、メンバー全員がトップの指示待ち、命令待ちとなってしまい、依存症組織になると、
1×(1×1×1×1×1×1×1×1×1×1×1)=1


すなわち、経営トップたった一人の限界が組織の限界となってしまうのです。


恐ろしいですねぇ。




最適な役割分担がある組織においても、社内の組織同士で対立をしてしまうと、割り算で打ち消しあってしまいます。

(1+1+1)×(1+1+1)÷(1+1+1)×(1+1+1)=9

対立が二極化したら、括弧が増えて

{(1+1+1)×(1+1+1)}÷{(1+1+1)×(1+1+1)}=1


打ち消しあって組織力が失われてしまいますね。

これではまるで、どこかの政党のようですね。

あっ、失礼。口が滑りました。





組織においてパレートの法則(2‐8の法則)はかなりの確率で当てはまると思います。

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)+(1+1+1)=30

そのうち下の三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1=27

依存型ぶら下がりメンバーにやる氣を削がれて、新たに三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1×1×1×1=9





どうですか?

本当に恐ろしいですよねぇ。





機能分離・業務分掌・権限委譲をしっかりと行い、最適な役割分担がある組織を目指すのならば、ひとり一人の仕事に対する“意志”と“意思決定”の基準となる『経営理念』が必要不可欠です。


逆に言うと、明確な“意思決定”の判断基準が無いにも係わらず、機能分離・業務分掌・権限委譲だけを形式的に行ってしまうと、組織内に−や÷が発生して、組織力が失われてしまうのです。




『経営理念』から組織にパワーを与えます。


経営パワーブロガー アキバ。


@リアル。


Coming soon.




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ryozy_akkiy at 23:54|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 経営理論

2009年02月12日

愛しさと切なさと心強さと5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《♪愛しさと〜♪切なさと〜♪心強さと〜♪》って歌じゃなくて、『戦術』と『目標』と『戦略』と『目的』について、《愛しさと切なさと心強さ》を通して考えてみましょう。



いきなりですが、次の質問にお答えいただけますでしょうか?

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?


制限時間は1分です。


用〜意、スタート!





はい、いかがですか?

簡単にすらすらと答えられた方、素晴らしいです!


簡単にすらすらと答えられなかった方、普通です。





世の中にはいろいろな戦略本が発行されていますし、社会的地位の高い方々でも『目標』と『目的』の違いをしっかりと認識せずに、混同した表現でお話しされるケースが多く見受けられますので、改めて

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?

っと聞かれても、あれもこれもと思いが巡って、「一言では言い表せないよ〜」っとおっしゃる方が多いようです。

勿論、「何となく、こんなイメージかなぁ?」っとお答えいただける方々もいらっしゃるでしょう。




それでは、まず順番に一言で表現していきます。


・『戦術』とは何ですか?
  『戦術』とは、「方法」です。

・『目標』とは何ですか?
  『目標』とは、「何時(いつ)までに」「どれだけ」です。

・『戦略』とは何ですか?
  『戦略』とは、「やる」か「やらない」かです。

・『目的』とは何ですか?
  『目的』とは、「何のために」です。




次に順番を並べ替えてみます。

『目的』=「何のために」
『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」
『戦術』=どんな「方法」で




いかがですか?

だんだん、はっきりと見えて来ましたねぇ。



戦略論を語られる方々においては、最高戦略もしくは最上位戦略、最上級戦略といわれるものが、『目的』となります。


経営において『目的』を表すものは『経営理念』です。

ですから、戦略論を語られる方々における最高戦略、最上位戦略、最上級戦略も、『経営理念』を指しています。


「何のためにその業種業態で」

「何のためにそのお客様に対して」

「何のためにその商品やサービスを提供」

し続けたいのか?

矛盾なく明確化したものが、『経営理念』となります。



『経営理念』によって「やる」べき事と「やらない」事の判断基準が明確化されるため、自ずと取るべき『戦略』と取らざるべき『戦略』は振り分けられるようになります。





「あれっ?」っと思われた方、鋭いですねぇ。





実は

『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」

っという事ですから、簡単に言ってしまうと『行動計画』です。



ただし、通常は『目的』の中に「提供し続ける」という事が含まれていますので、『広義の事業継続計画』も含まれます。

事業を継続させるためには、『儲け』が不可欠ですから、損害が発生した場合のための『狭義の事業継続計画(=一般に言うBCP)』よりも先に、『儲け』を生み出す『利益計画』が必要になります。



よって、

『戦略』と『目標』



『利益計画』と『行動計画』

に置き換える事が出来ます。

(勿論、BCPがあれば、損害が発生した場合にも、計画と結果の乖離(かいり)を小さくする事が可能です)




そして、『戦略』と『目標』とは別に『目的』に背かない範囲であれば無限に可能性を広げる事が出来るのが、『戦術』=「方法」です。


『目標』や『外的要因』の制限を受けない状態であれば、「方法=やり方」はいくらでもあると言う事が出来ます。


ただし、『目標』が予め決まっていると、「何時までに、どれだけ」出来る「方法」にしか頭が働かなくなりますので、より多くの『戦術』をラインアップするためには、『目標』や『外的要因』の制限が無い状態での『戦術』会議が有効です。



そうは言っても、「『戦術』って具体的にどんなものなのか、イマイチわからん」っとおっしゃる方々もいらっしゃるでしょう。


それでは、簡単にご説明させていただきます。



*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

*******************************************


この場合、

“友達に会う”事が『目的』、
“東京から青森に行く”が『戦略』

ですね。


この『戦略』を実行するために取る事が出来る全ての「方法」が『戦術』です。


歩いて行く、竹馬、ローラースケート、スケボー、一輪車、自転車、三輪車、ローラースルーゴーゴー、バイク、自家用車、タクシー、路線バス、高速バス、ヒッチハイク、人力車、宅配便の荷物に化ける、普通電車、特急列車、新幹線、飛行機、自家用ジェット機、ヘリコプター、ウィンドサーフィン、ヨット、カヌー、モーターボート、クルーザー、フェリー、漁船、戦闘機、戦車などなど‥‥‥‥‥

固定観念や既成概念の少ない子供達の方が、より多くの「方法」を思いつくでしょう。



しかし、ここに『目標』の制限が加わると、次のようになります。


*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

今の時刻は午前11時で、待ち合わせの時間は17時です。

*******************************************



どうですか?


一気に取る事が出来る『戦術』が限られて来ましたねぇ。



普通に考えれば、11時に出て17時に到着するには、飛行機か新幹線を利用しないと到着しないと思いませんか?
(高速バスの時間はわかりませんが‥‥)



『目標』=時間的制約が無ければ、自転車や徒歩、マラソンで目指す事も考えられるかも知れませんが、『外的要因』として“真冬”であれば、積雪により自転車は無理かも知れませんね。



ですから、『戦術』=「方法」を考える時には、まず『目標』や『外的要因』を度外視して、より多くの『戦術』をテーブルに乗せていただく事をお勧めいたします。





より多くの「方法」があれば、心強いですよねぇ。


「ここまで」に「これだけ」しか出来ていなければ、切なさを感じてしまうかも知れませんが、

「誰のために、どんな仕事をする」っという事を愛おしく思い続けていれば、自ずとモチベーション=やる氣が湧いて来るでしょう。





『経営理念』=『目的』に『愛しさを』もって、


『戦略』と『目標』に対する実績に『切なさ』を感じたとしても、


『戦術』がたくさんあれば、『心強い』でしょう。




《愛しさと切なさと心強さと》を心掛ける事によって、間違いなく臨機応変な『経営』を実践する事が出来るでしょう。




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2009年02月09日

攻撃と言い訳を繰り返す人々5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は満月ですねぇ〜。

我が家のにゃんこ〜ず《ハルク♂と琥珀♀、共に1歳半、猫》の琥珀ちゃんは、満月が近くなると落ち着きがなくなって、ちょいと攻撃的になります。


そこで、今宵は《攻撃と言い訳を繰り返してしまう人》にフォーカスを当てて、《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》を考えてみましょう。




国会を観ていると、異なる意見の人には敵視して口撃(攻撃)を繰り返し、自分が都合の悪い立場に追い込まれると言い訳をして回避したり、逆ギレで口撃を仕返したりしている風景をよく見かけます。

国会にしても地方自治体における議会にしても、そもそも“代表して議論する権利を有する方”が「代議士」先生や「議員」先生ですから、国民や県民、市民の代表として議論する事に対して、少ない所得の中から税金として納められた『ありがとうの対価』である『お金』を給与や報酬としていただいている筈です。

口撃や言い訳ばかりで、しっかりと議論が出来ない代議士先生や議員先生は、仕事をしているように見せ掛けている、言わば偽装のようなものです。


自分と対立する考え方の人に対して常に敵視していると、議論にならないのは勿論の事、他人を敵味方に分け隔てる境界性パーソナリティ障害に陥ってしまう恐れもあります。



代議士先生や議員先生は、国民や県民、市民の代表として議論する事により、国民や県民、市民を善い方向へ導く権利と責任があります。


同様に会社におけるリーダーにも社員やメンバーの代表として、社員やメンバーを善い方向へ導く責任があります。



議会や会議において議論をする際に最も重要なのは、善い結論に辿り着く事です。


結論を度外視して相手を口撃するという事は、単なる時間の無駄遣いとエゴでしょう。


相手を口撃した結果として残るものは、ダメ出しの共感だけであり、ダメ出しポイントで自分を認めてもらう「あいつより俺の方が‥‥‥」っといった中身の無いものです。

そんな事では「どっちもどっちだな‥‥‥」っと、社員やメンバー、市民、県民、国民から、誰も支持されなくなってしまうでしょう。



議論ひとつでも、リーダーとしての求心力を急激に低下させてしまうリスクがあるのですねぇ。



さてさて、議論の最中にいつも攻撃的な発言になってしまう人は、「こいつはなんでわかってくれないんだ!」っと思ったり、相手をやり込める事で自分を認めてもらおうとしているようです。


自分の立場が悪くなってくると、自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事に不安を感じ、ついつい言い訳に走ってしまうようです。


攻撃的になってしまう人の「相手をやり込める事で自分を認めてもらおうとする行動」も「自分の立場が悪くなって言い訳に走ってしまう行動」も、共に自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事に『不安』を感じていると言う事が出来ます。

【アキバの動物からカリマス理論】


わからない物事

不安

脅威

逃避

攻撃


動物がわからない物事に追い詰められた時に、逃避や攻撃といった行動を取るように、人間も逃避や攻撃といった行動を取ってしまうのです。



わかってくれない人

不安


自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事

不安


不安

脅威

逃避=言い訳

攻撃=口撃





原因がわかってしまえば、あとは原因となる問題点を解決するだけですよね。


原因は「わからない物事」は何なのか?、「不安」を引き起こしているのは何なのか?っという事ですよね。






人間は原因を究明しやすいのですが、琥珀ちゃんの攻撃性はどうするといいんでしょうかねぇ〜。





いずれにしても、“攻撃”も“言い訳”も原因の究明が大切ですね。




「わからない事」と「不安な事」

解消すべきは、上記2点です。




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2009年02月07日

麻生首相!是非!タッグを組んで下さい!〜休日スペシャル〜5

麻生首相の漢字の読み間違いリスクを回避する方法に辿り着きました!!!!!


船○吉兆の元女将の湯○○○子氏を、黒子として雇われては如何でしょうか?






「未曾有」・・・・・・・・・・・
  ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・「みぞう」

「見地」・・・・・・・・・・・・
  ・・・・・・・・・・・・・・・・・・・「けんち」




って、囁いて(ささやいて)いただけますよ!!!





どう?




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2009年02月06日

イノベーションを引き寄せる読書法5

良い本は六回読みましょう!





一回目は、いま持っている知識の範囲での気づき



二回目は、一回目に気づき・実践して身についた知恵をベースにした気づき



三回目は、二回目に気づき・実践して身についた知恵をベースにした気づき



四回目は、三回目に忘れていた知識と、三回目に気づき・実践して身についた知恵をベースにした気づき



五回目は、四回目までに気づかなかった部分に気づき



六回目は、本に書いてあるほとんどの事が実践して知恵と自信として身についた事に気づき







そうやって、段階を経てイノベーションしていく


継続は力なり







そして、七回目に謙虚になって振り返ると、「まだまだだなぁ〜」っという事にも気づき


次のイノベーションのための原動力に火がついた事に気づくでしょう!


情熱は力なり




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ryozy_akkiy at 23:34|PermalinkComments(1)TrackBack(0)自己革新 

2009年02月05日

信じて頼る信頼と信じないで頼る共依存3

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今宵は家族という小さな単位の組織から、世界という大きな単位の組織まで対応する事が出来る、ビジネス心理学をお送りします。


【信じて頼る信頼と信じないで頼る共依存】


突然ですが、質問です。



・あなたは、どんな時でも上手に自己紹介をする事が出来ますか?


・あなたは、自分自身の長所やセールスポイント、自分らしさを上手に伝える事が出来ますか?


・あなたは、誰でもひとり一人、その人らしい素晴らしい部分があると思いますか?


・その人らしい素晴らしい部分を、なんの抵抗もなく認めてる事が出来ますか?


・あなたは、部下や後輩、年下の人などに気持ち良く仕事を任せる事が出来ますか?


・あなたは、自分がもし世の中でたった一人になってしまった時に、自分自身の価値をしっかりと見出だす事が出来ますか?



全部「はい」「Yes」「〇」のあなたは、全く問題ありません。

是非、自立型相互支援社会のリーダーになっていただきたい素晴らしい方でしょう。



さてさて、ひとり一人が自立してお互いに支援しあうためには、まず相手の存在を認め、相手の人間性を認める必要があります。

その上で、自分自身の存在を見つめ直し、自分自身の人間性を見つめ直す必要があります。


勿論、人間関係に序列を持ち込まず、フラットな状態でI'm OK. You're OK.であれば、相手の良いところも自分の良いところも自然に認め合う事が出来ます。


しかし、自分自身を過小評価してしまい、自分の存在意義に疑問を感じていると、他人から評価されなければ自分が何のために生きているのかわからなくなって来ます。

特に子供の頃から学校教育や受験戦争を通じて、他人からの評価ばかりを気にしながら大人へと成長していく日本人は、他人から認められる事自体が人生の目的になりやすいのでしょう。


ちなみに、他人に認められる事でしか満足感を得られなくなると、一生懸命に誰かから認められ続けようとするようになります。


誰かから認められ続けようと一生懸命になり過ぎて、その誰かの考え方や行動をコントロールしてでも認められようとし始めます。


勿論、当の本人はそんな事をしようと企んで(たくらんで)いる訳でもなんでもなく、ごく自然に、そのような思考をし、行動をするようになります。


他人をコントロールしようとする思考や行動が増加すると、自己の目的=他人から認められたり、良い評価をされる事のために、余計なおせっかいのような世話を焼いたりするようになります。


その余計なおせっかいのような世話=余計なお世話は、世話をしている自分を認めてもらうための行動ですから、相手の事なんて関係ありません。


つまり、“KY”で“自己中”です。


自分のために相手に何かをしてあげると、相手から感謝されない時には、手の平を反した(かえした)ようにその相手を敵視するようにもなります。


相手が自分を認めてくれるように、身勝手でも相手の感情や思考や行動をコントロールしようとする、つまり相手を自分に依存させようとするのは、『共依存』です。


相手を自分に依存させようとしますので、自分自身もまた、自分を認めてくれる人に依存しているのが『共依存』です。


そして、自分を認めてくれない人を敵視し始めると、境界性パーソナリティ障害に陥ってしまいます。


《誰かに認められなければ、まるで自分自身が空っぽであるかの如く虚しさを感じる》または、《誰かを見返してやるためだけに一生懸命になっている》っという方がいらっしゃいましたら、特にお氣をつけください。

「ちょっと気になるなぁ〜」っという方は、早めにカウンセラーの先生に相談してみましょう。




金八先生が教えて下さったとおり、

《人と人とが支え合って人》

です。



20世紀の過度な資本主義社会によって失われつつある《まごころ=心の豊かさ》をみんなが取り戻し、まごころをもって信じ合い、支え合っていくためには、他人も自分もしっかりと認め合い、依存するのではなく、お互いが自立する事が大切です。



《信じて頼る信頼》と《信じないで頼る共依存》


今宵はここまで。


ありがとうございます。



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2009年02月04日

大きくなり続けなければならない大企業3

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今夜は手短に組織の規模と『お金』のお話です。


いゃぁ、それにしても景気が悪いですねぇ。


ニュースでは「リストラ」と表現されている大企業の『人員削減』は、まだまだ続いてしまいそうです。


ところが、中小企業の中には社員やメンバーのお給料は減っても、ワークシェアという形で社員やメンバーという大切な仲間を守っている会社もあります。


あれれ?

ちょいと不思議だと思いませんか?


体力の有りそうな大企業は、すぐにリストラという名目の『人員削減』に踏み切って、体力の無さそうな中小企業が頑張って社員やメンバーを守っているのですから。



実は固定観念や既成概念が染み付いていない子供達の方が早く気づいてしまう、簡単な理由があります。




【矛盾を探そう!】


・大企業の従業員さん達は、労働組合を結成して賃上げ要求をします。

・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。

・市場規模が全世界規模に拡大すると、全世界規模の市場に対応した従業員数が必要になります。

・従業員数が拡大すると、管理職数も拡大します。

・多少でも年功序列の賃金テーブルを採用していれば、ほぼ間違いなく賃金は増加し続けます。

・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。

・上席者の方々ほど、自らの賃金は下げたくありません。

・世の中が不景気になれば、売上も減少するでしょう。
(勿論、取り扱い商品やビジネスモデルにもよりますが……)

・全世界的な市場規模の大企業は、全世界の景気の影響を受けます。

・全世界的に景気が拡大してきたすぐ後に、全世界的な不況が到来しました。

・全世界的な景気拡大に合わせて組織を拡大してきた大企業は、全世界的な不況によってリストラという名目の『人員削減』に踏み切りました。

・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。

・上席者の方々ほど、自らの賃金は下げたくありません。





いかがですか?


しっかりとした『経営理念』に基づいたリスクマネジメントを行っていれば、正社員まで『人員削減』をするような事態には至らないのではないでしょうか。


しかし、大企業の中には『経営理念』と『お金儲け』と『リスクマネジメント』と『労使交渉』と『マーケティング』と『お客様サービス』が一気通貫していない会社もたくさんあるのです。


そもそも、お客様のために一丸となって組織力を発揮して、お客様から『ありがとう』の対価である『お金』をちょうだいするのが組織としての『金儲け』ですが、『労使交渉』で闘っている時点で、すでに経営者と労働者という敵味方の関係になってしまいます。


社内が敵味方の関係で、《『経営理念』は『金儲け』のために会社の見栄えを良くするもの》程度にしか考えていなければ、当然の事ながら売上が減少しても=お金が少なくなっても自分の取り分を多くしたいと思いますし、お金が少なくなったからこそ自分が取りっぱぐれないように争うようになります。


つまり、労使間も抗争、労働者間も抗争になってしまうのですね。


そんな組織が巨大化したらどうなるでしょう。


毎年確実に上がる給料に、業績不信でも支払われるボーナス。

必然的に権力の弱い労働者からリストラという名の『人員削減』が始まるでしょう。


大きな会社ほど必要な『お金』が増え続ける体質になりやすいのですねぇ。




お客様からちょうだいした大事な大事な『ありがとうの対価』である『お金』を大切にして、しっかりとお客様に商品やサービスを提供し続けようと努力していれば、同じ『志』を持つ大事な仲間を守るためのリスクマネジメントを怠らない筈でしょう。


小さな会社には『経営理念』と『お金儲け』と『リスクマネジメント』と『労使交渉』と『マーケティング』と『お客様サービス』を一気通貫しやすいというメリットがあります。


大きな会社には大きくなり続けなければならない理由が…………生まれやすいのですね。





そこで一句

*********************************************

いまだから

経営理念

しっかりと

見つめ治して

明るい未来

*********************************************


お後がよろしいようで。




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2009年02月03日

地殻変動に気をつけて1

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



2月2日午前1時51分頃、群馬県と長野県の県境に位置する浅間山が噴火し、鹿児島県の桜島も、2月1日から2日にかけて小規模な噴火が数回観測されているそうです。

気象庁のホームページでも確認する事が出来ますが、身体に感じる地震は結構頻繁に発生しているようです。


気象庁・最近の有感地震(震度1以上)



来週、2月9日は満月です。

サーフィンや釣りをする方はご存知だと思いますが、満月の時は大潮、つまり月の引力で海水も引き寄せられるんですね。


という事は、地殻やマグマも影響されるという事です。


満月の夜に、大地が動く(建築&住宅ジャーナリスト 細野 透氏のコラム)



今週末から来週の建国記念日、その後には13日の金曜日も控えております。


地震や噴火にはくれぐれもご注意下さい。




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序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は《序列の価値観と交流分析》の最終回、〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜をお送りいたします。



残念ながら他人との比較による評価を長年受けながら、受験戦争を経て大勢の中から勝ち抜くための教育を受けてきた日本人には、他人と自分を比べる事が染み付いて染み付いてしまっているのかも知れません。


自分の優れた部分を他人に認めてもらえれば、親や先生、親戚などから誉めてもらえますので、誉められたいという思いがとても強く現れると、過度な承認欲求が生まれてしまいます。


これは交流分析における『禁止令』のように子供の頃から染み付いてしまったものですので、自分では特に氣がつかないようです。

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そして、その過度な承認欲求によって、相手の事を深く理解もしていないうちから、自分の方が上だとか、自分の方が優っているとか、自分の方が経験値があるといった『決めつけ』が発生し、常に自分と他人を上下、勝ち負け、優劣で観てしまう『序列の価値観』が生まれてしまうのです。


『序列の価値観』を持って、常勝の勝ち組路線を歩んで来れば、当然の事ながら

I'm OK.  You're Not OK.

っとなるでしょう。


そんな風に頑張って来たリーダーが形成する組織であれば、間違いなく《1世紀前のトップダウン型組織》になりがちでしょう。


リーダーは汽車〜汽車〜シュッポ〜シュッポ〜♪で、自分が全部牽引しなければならず、自分のやり方を部下に指示・命令しますので、部下達は自分らしいやり方を発揮するのではなく、標準化・マニュアル化されたスタンダードなやり方(勿論、リーダーの限界の中でリーダーが考えたもの)をいかに間違いなく熟して(こなして)いくかが問われるようになります。


熟していく訳ですから、そのうち熟練の専門職は育つでしょう。


しかし、現在のように世の中の枠組みが大きく変化しようとしている時や、リーダーがリーダーの座を承継しようとする時になってから、組織の限界を強く感じるようになるでしょう。


そう、つまり、《標準化・マニュアル化された指示・命令》を《間違いなく熟す能力》を追求するがために、部下は自分で考えなくなってしまうのです。


そんな風に育ってしまった中間管理職の人々は、大人であるにも係わらず、さらに《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまうのです。



物事の大局を捉えて自ら考える事が上手く出来なくなり、《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまったら、現在のような未曾有の事態を乗り切る事が、本当に困難になってしまいます。


そもそも、幼少期から持つ《失敗してはいけない!》っという『禁止令』を抱えていれば、なおさらの事です。

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是非、『序列の価値観』を捨て、他人を観るときにには『決めつけ』をせずに、しっかりとコミュニケーションをとって、まず相手の良いところを認めた上で、自分の良いところを見直してみましょう。


そのためには一昨日お伝えいたしました、楽喜健(ラッキーケン)と明元素(メイゲンソ)を心掛ける事が大切です。


アンラッキーを選びますか?ラッキー券を選びますか?


序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜


これにて、おしまい。


ありがとうございます。



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