2009年05月

2009年05月30日

金で組織を統治出来るか?〜後編〜5

シトシトと

雨と汗みず

滴って(したたって)

梅雨の気配に

剛ももどる



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



そんな今夜も、引き続きまして、

「金で組織を統治出来るか?」

の後編をお送りいたします。



会社が利益を最優先しようとすれば、

「出来るだけ安いものを、出来るだけ高く売り続ける」

事が最も効率的だと言えます。


仕事をしても、仕事をしなくても給料をもらえる大企業の従業員は、スキルやノウハウを伸ばすよりも、労働組合を通じて労使抗争によって昇給を狙う方が楽でしょう。

あっ、すっ、すみません。
ちょいと言い過ぎました。



いずれにしても、本当にクォリティの高い商品やサービスを安く準備(仕入れや製造)したり、本当にとっても便利な機能が満載の商品を簡単にわかりやすく丁寧に説明するためには、

「これでもかぁ〜、これでもか」

「これでもかぁ〜、これでもか」

っと、相当な努力が必要になります。



ですから『お金』を最大目的にして手っ取り早く金儲けをしようとすると、

“安いものを”

“高く見せつけて”

“売りつ続ける”

そう、“偽装”問題が発生しやすいのです。



あなたは、食肉加工会社のミー〇〇ープ社の社長が、偽装発覚後の記者会見で

「安いものばかり求める消費者だって悪い!」

っと言い放ったのを覚えていらっしゃいますか?


船場○兆の女将さんが、一生懸命言い訳を耳打ちして謝罪会見を行った後に、懲りずに残り物の料理を使いまわしていましたよね。


日本における現在の不況のきっかけとも言える“耐震偽装問題”に関わった様々な人々にしても、当の本人達はまったく「悪気」を感じられなくなってしまっていたのでしょう。



迅速(手っ取り早く)かつ、効率的に(楽に)、利益を確保(金儲け)する事を最優先すると、必ず「善悪」「道徳心と欲・エゴ」「まごころと下心」「自己と自我」の問題にぶつかってしまいます。



会社<出来れば高く売りたい>←→<出来れば安く買いたい>お客様

会社<内部留保を確保したい>←→<高い役員報酬を得たい>経営者

経営者<安い人件費で人材を確保したい>←→<高い給与・賞与を得たい>従業員

従業員A<高い給与・賞与を得たい>←→<いやいや、俺の方が高い給与・賞与を得る権利がある>従業員B

という相反する矛盾を《本音と建前》という分離した状態で両立させようとするために、一生懸命手に入れた『お金』を使って《思想教育》などを改めて受けるのです。



でも、《思想教育》を受けたからと言って従業員ひとり一人の《本音と建前》が矛盾せずに統合される訳ではないでしょう。



ですから、『お金』を目的にする前に、《誰のために、何をするか?》を目的にする事が必要なのです。





ご参考:意思決定の基準と意志管理〜其の参〜





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ryozy_akkiy at 22:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 社会問題

2009年05月28日

金で組織を統治出来るか?〜前編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨夜に引き続きまして、

「金で組織を統治出来るか?」

の前編をお送りいたします。



企業における“最大目的”を利潤の最大化とした時、従業員が働く理由(=目的)も「金を稼ぐため」となり、企業内部での“目的”は表面的には一致します。


経営者の目的⇒「お金」

会社の目的⇒「お金」

従業員の目的⇒「お金」


しかし、経営者が自分自身の取り分を最優先させると、会社には「お金」が残りませんし、従業員は出来るだけ安い賃金で雇うでしょう。

従業員が自分自身の取り分を最優先したい考えであれば、従業員同士は競合として敵対し、高い役員報酬をもらっている経営者に対しても、雇ってもらっているにも関わらず、敵視することまであります。


仮にカリスマ性の強いワンマン経営者が上手く組織をまとめあげていたとしても、今度はお客様に対して矛盾が生じます。


利益率を高めたければ、

「安い偽物を仕入れてきて、いかにも高級品だと思わせるような演出を考え、高く売り付け続ける」

事が最も効率的でしょう。


もしくは

「何もしないで、お金だけをもらい続ける」

事でしょう。




そんな「善悪の悪の部分」「人としておかしい行為」「道徳に反する行為」を未然に防止したり、「俺の方が頑張ってるんだから、あいつより高い給料やボーナスをもらうのは当たり前だ」と言いながら「ナレッジマネジメントを実践しよう!」とか「報・連・相を徹底して社内コミュニケーションを活発にしよう!」という矛盾を回避するために、多くの企業で思想教育や「人のためになる清掃活動」などといった社員教育を導入します。


勿論、大切な「お金」を払って。。。



〜後編につづく〜




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2009年05月27日

怒りで組織を統治出来るか?〜後編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は昨夜に引き続きまして、

「怒りで組織を統治出来るか?」

の後編をお送りいたします。




人は自分自身の“何のため?”に対して、“どんな方法”を“やるか?やらないか?”とし、“いつまでに?どれだけ?”を定めて行動します。


言い換えますと、人は“目的”に対して“戦術”を組み合わせて“戦略”とし、“目標”を定めて行動します。



“怒り”による統治はとても原始的で、しばしば個人の意思決定における“目的”の部分に多大な影響を与えてしまいます。


それは、“目的”=“何のため?”=「怒られないため」というエラーです。



「怒られないため」という“目的”が発生し始めると、意思決定における選択肢は「指示・命令に従う」というように、とても限定的になりますので、表面的に従業員は業務に集中しやすくなります。



しかし、裏側で起こっている現実は、

“目的1”=楽しい個人ライフを送るため

“目的2”=お金のため

“目的3”=怒られないため


と“目的”が複数に分離します。

“目的2”は“目的1”を叶えるためのもの(下のチャンク)ですから良いとしても、“目的3”と“目的2”は同時に成立させなければなりません。



このように“ポジティブな目的”と“ネガティブな目的”が分離して共存するとき、「生贄(いけにえ)の法則」は発動されます。



ジェームズ・アレン様がおっしゃる

「私たちは、犠牲を払うことなくしては、いかなる進歩も成功も望めません。」

といった「自己犠牲」、一般的に《「原因」と「結果」の法則》とか《自己犠牲の法則》とか《生贄の法則》と言われるものです。



“目的1”のための“目的2”を成し遂げるには、自らの考え方と相反していても我慢して“目的3”を成し遂げなければなりません。


となると、自分自身が納得した意思決定の下で行動するのではなく、自分自身の考え方を犠牲にて“目的1”のための“目的2”を成し遂げようとする瞬間が訪れます。


上司から部下が怒られる事は「脅威」ですから、

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こりますから、「逃避」的な意思決定、つまり、自分自身の考え方を犠牲にした方が楽に“目的1”のための“目的2”を成し遂げる事が出来ます。


こうして《自己犠牲の法則》《生贄の法則》による意思決定を継続していると、自分自身の考え方が欠如し始め、行く末は他人の価値基準の中でしか生きられない《共依存》体質になってしまいます。




これは会社組織にだけ当てはまるのではなく、家庭、特に子育てにおいては、もっと強い影響力があります。



子供は大人から教えてもらわなければ「わからない」事だらけです。


そのような環境下において、一番大好きな親から“怒られる”事と“誉められる”事が強調した教育がなされると、

「わからない」

「不安」

「脅威」

「逃避」

という連鎖で「わからないモノゴト」による「不安」と“怒られる”事の「脅威」から「逃避」するために、


《自ら考えて問題を解決するよりも、親から誉められる事をやっている方が良い》


という意識が芽生えます。


そこに我が子可愛さで、子供が自らの力で乗り越えるべき問題を取り除いてくれる親がいれば、どうなるでしょう?


そんな子供達がさらに、「ゆとり教育」を受けたら、どうなるでしょう?



こんなところにも、現代社会が抱える心理的もしくは脳科学的な問題点はあると思います。




ただ、もうひとつ忘れてはいけない大切な事があります。


それは“怒れるトップ”(大統領や首相、党首、社長、校長、親など)もまた、

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こり、「逃避」する事が不可能なトップとしては、「攻撃」をしなければ気持ちが収まらなくなってしまっているという事です。




解決の鍵は

こちらをご覧下さいませ。

「今夜は自己革新を加速させる武器をあげちゃいますの巻き」




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ryozy_akkiy at 22:53|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 経営理論

2009年05月26日

怒りで組織を統治出来るか?〜前編〜5

夏の暑さから徐々に湿度が増してきて、梅雨の気配を感じる今日この頃。

みなさん、いかがお過ごしでしょうか?


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は

「怒りで組織を統治出来るか?」

っと題しまして、トップダウン型の組織について考えてみたいと思います。



トップダウン型の組織では、トップの指示・命令が最重要意思決定要因となります。

よって、組織内の権限委譲には逆のベクトルが働きます。

発生頻度の高いリスクのうち、約8割はヒューマンエラーだと言われていますから、すべてトップの指示・命令通りに上手くいく確率は0%に近く、トップの指示・命令通りにはいかない事が発生する可能性は100%に近いと言えるでしょう。


トップの指示・命令通りに業務を遂行する事が出来る可能性が高いのは、指示・命令の内容=要求される業務が簡単な下層階級従業員であり、トップの指示・命令通りに業務を遂行する事が出来ない可能性が高いのは、指示・命令の内容=要求される業務が難しい上層階級従業員という構図が自然と見えてきます。



トップは、より期待をしている上層階級従業員が自分の指示・命令通りに動かない事の“理由”がわかりません。

トップは、あまり期待をしていない下層階級従業員が自分の指示・命令以上の働きを見せてくれる事を嬉しく思います。

すると、指示・命令通りに動かない上層階級従業員に対して

「いったい、何を考えているのか“わからない”!」

っという思いから、

「わからない」

「不安」

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こり、「逃避」する事が不可能なトップとしては、「攻撃」をしなければ気持ちが収まらなくなってしまいます。



まぁ、そこまでは「怒り≒攻撃」発生のメカニズムとして置いておきましょう。




問題は《怒りで組織を統治出来るか?》ですから、統治される側の問題です。


人は自分自身の“何のため?”に対して、“どんな方法”を“やるか?やらないか?”とし、“いつまでに?どれだけ?”を定めて行動します。


言い換えますと、人は“目的”に対して“戦術”を組み合わせて“戦略”とし、“目標”を定めて行動します。



“怒り”による統治はとても原始的で、しばしば個人の意思決定における“目的”の部分に多大な影響を与えてしまいます。


それは、“目的”=“何のため?”=「怒られないため」というエラーです。



「怒られないため」という“目的”が発生し始めると、意思決定における選択肢は「指示・命令に従う」というように、とても限定的になりますので、表面的に従業員は業務に集中しやすくなります。


しかし、裏側で起こっている現実は、

“目的1”=楽しい個人ライフを送るため

“目的2”=お金のため

“目的3”=怒られないため


と“目的”が複数に分離します。

“目的2”は“目的1”を叶えるためのもの(下のチャンク)ですから良いとしても、“目的3”と“目的2”は同時に成立させなければなりません。



このようにポジティブな目的とネガティブな目的が分離して共存するとき、「いけにえの法則」は発動されます。




後編につづく




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ryozy_akkiy at 20:34|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 経営理論

2009年05月24日

オンリーワン戦略5

どん平さん



今日も都電荒川線。


「やってますの」が大好きです。




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2009年05月23日

MR.BRAIN5

こんばんは、アキバです。


ビジネスにおける行動心理学のお勉強として、画期的に面白い番組が始まりました。


TBSで土曜夜7:56から放送を開始した「MR.BRAIN」です。


人は指示・命令で動くのではなく、自分自身の意思決定でのみ動く。


単純明快。


脳は嘘をつけない。


心理学は“心”と表現しますが、脳科学では“脳”。



部下をお持ちの上司の方々は、是非ご覧下さい。


《意思決定のメカニズム》のとても良いお勉強になりますよ。




あっ、そうそう、目先のスキルやノウハウが欲しい方には、面白さがわからないかも知れませんけどねぇ〜。

へへへ。



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2009年05月21日

アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.15

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先日お伝えいたしました『アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.1』について、まとめてみましょう。





《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.1》


第一印象で【嫌】という気持ちが生まれる

欲求不満の状態が続いて【嫌】という気持ちが生まれる



何らかの要因により【嫌】な状況から逃れられない



【憎悪】



【敵視】



【篭る(こもる)=逃避】

もしくは

【キレる=攻撃】




《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1st》


「わからないモノゴト」

「不安」

「脅威」

「逃避」

「攻撃」




例えば、相手に理解して欲しいという欲求が満たされない状態が長く続くと、理解してくれない相手に対して【憎悪】の気持ちが生まれ、憎い相手を【敵視】し始めると、

相手との関係を遮断したり⇒【篭る(こもる)=逃避】、

相手を打ち負かさなければ気が済まなくなります⇒【キレる=攻撃】




第一印象で【嫌】だと思われた人が、長々と理解してもらうために相手を説得しようとすると、

【嫌】な状態から逃れられない時間が続いた相手には【爆発的な不満】が生まれ、

その原因となる【嫌】な人(もしくはモノゴト)に対して【憎悪】の気持ちが生まれ、

【嫌】な人(もしくはモノゴト)を【敵視】し始めると、

【嫌】な人(もしくはモノゴト)との関係を遮断したり⇒【篭る(こもる)=逃避】、

【嫌】な人(もしくはモノゴト)を打ち負かさなければ気が済まなくなります⇒【キレる=攻撃】





わかりづらい商品やサービスをお取り扱いの方は、特に第一印象にはご注意くださいませ。




《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.1》

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1st》



今晩は、ここまで。





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2009年05月19日

単純明快なもの4

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



新型インフルエンザの感染力と感染スピードは脅威ですね。


渋谷のマツキヨさんも朝から長蛇の列が出来ていました。
みなさんマスクを買い求めていらっしゃったのでしょう。

マスクを買いに並んでいます。



ブロガー仲間の中野さんの情報では、昨日の時点で札幌でもマスクが売り切れ状態だったそうです。


リスクマネジメント協会からも、新型インフルエンザに対応するための書面がPDFで送られて来ました。





さてさて、脅威といえば『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』です。


「わからないモノゴト」

「不安」

「脅威」

「逃避」

「攻撃」


っと、人間も動物と同じように「わからないモノゴト」に「不安」を抱き、その「不安」を「脅威」に思い、「脅威」が自分に近づかないように「逃避」し、逃げ場が無いところまで追い込まれたり、突然目の前に「脅威」が現れたりすると、「脅威」を自分から遠避けるために「攻撃」をする。

これが『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』です。



ところが、今日、もっともっと単純明快なものを見逃している事に氣づきました。



それは「脅威」を感じる「不安」よりも、「嫌い」の方が強い事です。



当たり前ですよねぇ。



当たり前なのですが、見落としていました。



「嫌」という感情が先に立ってしまえば、「不安」を与えないように努力しても無駄です。

「不安」の元となる「わからないモノゴト」をわかっていただくように説明をすればするほど、相手からみれば「嫌」から離れられない時間が続くため、「逃避」したい感情や「攻撃」したい感情がもっともっと高まってしまうのです。


「逃避」したい感情や「攻撃」したい感情がもっともっと高まってしまうという事は、「逃避」出来ない状況下に長時間おかれてしまいますから、「逃避」したくてしたくてたまらない「欲求」や、「攻撃」をしたくてしたくてたまらない「欲求」へと変化します。


その「逃避」や「攻撃」をしたい「欲求」が満たされない状態は《欲求不満》=《フラストレーション》が溜まりに溜まってきますから、「篭る(こもる)」もしくは「キレる」のどちらかの行動を引き起こしてしまうのです。




つまり、「キレる」まで行ってしまうと、相手を「攻撃」しなければ自分自身の感情のダメージを埋める事が出来ないのです。


「篭る(こもる)」まで行ってしまうと、相手には絶対わかってもらえないという決め付けを自分自身に課してしまうのです。



いずれにしても、逃げ切れないところまで追い込まれていますから、「攻撃」したい「欲求」が満たされない状態におかれている事には変わりありません。

ただ、自分自身が攻撃型ではない人が「篭り」、攻撃性が多少ある人「攻撃」に至るのでしょう。



それじゃあ、一般的にはどうなるか?



「キレる」です。


「キレる」にもレベルがありますが、相手を「攻撃」しなければ自分自身の感情のダメージを埋める事が出来ない状態になるようです。



ですから、第一印象や身嗜み、ファーストプレゼンテーションが重要なのですね。



「敵味方」じゃなくって‥‥‥‥‥‥なんていうものは、きれいごとになってしまいます。



初めから「嫌」という感情を抱かせてしまったら、「敵」でしか無くなってしまうのです。





『アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd』


〜発見・単純明快なもの〜



こんばんは、ここまで。








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2009年05月18日

理不尽なチームと薄れゆく情熱

情熱さえ燃えていれば


採るべき戦略は他にもある




情熱が薄れるのなら


燃やす事が出来る場所を探せばいい




冷静に考えれば“やる”事は同じさ





それよりも、誰かがチームに理不尽さを感じているなら

恐らく他のメンバーは、その誰かに対して理不尽さを感じているはず




誰かが情熱を燃やすのに比例して

他のメンバーの情熱は薄れてしまうかも知れない




人間誰しも“全肯定”の中で自分自身の意志を貫ける訳ではない

“全肯定”には共通のデッカイ“目的”=“夢”に対して『心・氣持ち・情熱』を本氣で注ぎ込む必要があるからね





総てを上手く成立させるためには

分離もまた戦略だろう





未来のもっともっとデッカイ統合に向けて

情熱を燃やす事が出来る場所を

今一度、探してみよう





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ryozy_akkiy at 21:15|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年05月16日

イノベーションスパイラル5

全肯定問答】



否定をすると戦う問答となり


肯定をするとわかりあう問答となる




総てを正しい意見として肯定すると、対案の総てがイノベーションとなる




稚拙な考えを受け入れて対案を返すと、相手がイノベーションし


崇高な考えを受け入れて対案を返すと、自分も相手もイノベーションする




イノベーションスパイラル



全肯定問答



秋葉 拝





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2009年05月14日

否定と肯定と成長と好き嫌い5

否定して成長するには

理解しなくてもいい


肯定して成長するには

理解しなければならない





否定して成長するには

一人でも出来る


肯定して成長するには

仲間にならなければならない






否定して成長するには

打ち負かせばいい


肯定して成長するには

協力しなければならない






否定して成長するには

相手に勝てばいい


肯定して成長するには

相手に感謝しなければならない









ただ私は、

相手を理解せずに、一人で、打ち負かして、勝つよりも

相手を理解して、仲間になり、協力して、感謝する方が

好き。



好き嫌い。

ただそれだけ。






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2009年05月13日

5

ぎょうにんべんに恵と書いて





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恵を振りまいて行けば

自ずと人に恵まれ



人に恵まれれば

自ずと豊かさに恵まれる



そんな道を行けば

自ずと徳が身につき



徳が身についた人の歩む道を学べば

自ずと道徳が身につく



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大地の恵


海の恵


山の恵


森の恵


空の恵


太陽の恵


自然の恵



このままでは、人間はたくさんの恵を失ってしまうかも知れない



豊かな海

豊かな大地

豊かな自然




大自然の恵を失ったら、人工的に作り出す事は出来ないだろう


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振りまく恵が無くなれば

自ずと恵を奪い合い



恵を奪い合えば

自ずと貧困が訪れる



そんな道を行けば

自ずと争いが身につき



争いが身についた人の歩む道を学べば

自ずと戦争が起こる



大自然の恵が無くなれば

争いを水に流す事も出来ない



大自然の恵があれば

そんな人の心も浄化する事が出来る



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恵を振りまいて行けば

自ずと人に恵まれ



人に恵まれれば

自ずと豊かさに恵まれる



そんな道を行けば

自ずと徳が身につき



徳が身についた人の歩む道を学べば

自ずと道徳が身につく





〜徳〜


秋葉 拝



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ryozy_akkiy at 22:44|PermalinkComments(0)TrackBack(0)ロハス | 社会問題

2009年05月12日

ためしてバッテン5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日、新しい会計事務所向けのセミナーを試してみました。


参加型で和んでいただこうとするあまり、支離滅裂でとても恥ずかしい結果となってしまいました。


試させていただいた会計事務所の皆様、申し訳ございませんでした。ごめんなさい。



本来であればしっかりと準備をして望むのが当たり前なのに、参加型の部分の資料だけしか準備せず‥‥‥‥‥‥


《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》はホワイトボードを使用して、レジュメもなしで行こう!っと意気込んでいたのに、本番では緊張してすっ飛ばすは、脈絡が無くなるはで‥‥‥‥

もう、その泥沼にはまり込んだら、抜けられませんでした。


本当に申し訳ございませんでした。




ただし、今日は《ためしてバッテン》です。


試させていただいたからこそ、バッテンなところを抽出する事が出来ました。


本当にありがとうございます。


試させていただけなければ、“氣づく”事が出来ません。



セミナーアンケートの結果から、プログラムの部品は「まぁ合格点に近いところ」までの評価をいただきましたが、やはり肝心要の《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》がまるっきり抜け落ちていて、今日の私は《バラバラのまぁ使えそうな部品展示会》をしてしまったようです。


今日は予定時間よりも45分も短く終わらせてしまったため、リカバリーする時間は十分にあります。


あとは、今日使わなかった⇒というよりも、緊張と準備不足で使えなかった45分という大切な時間を《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》の説明にしっかり使えばいいのです。

勿論、私自身が“逃げ道”にしてしまった感のある“参加型”の部分についても、見直します。


もの凄く恥ずかしく、もの凄く惨めな感覚に襲われながら、一方でとってもありがたく、とっても励みになる一日でした。


ありがとうございます。


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《ためしてバッテン》


失敗を恐れて「やらない」よりも、「やって」失敗した方が、早く潜在的な問題点を抽出する事が出来ます。

よって問題解決も早まり、成長も早まり、目標達成も早くなります。

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2009年05月11日

長距離走と経営5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は30℃を超える晴天の中、EKIDENカーニバル2009東東京大会に参加して参りました。

第一走者10km
第二走者5km
第三走者3km
アンカー5km

という、全長23kmのコースです。

EKIDENカーニバル2009其の壱


EKIDENカーニバル2009其の弐



最近では経営者の方々の中に、長距離走を始める方が増えてきているそうです。


みなさんは長距離走と経営がどんな風に関連していると思われますか?


最近は景気も悪いので「根気と持久力が必要」っというところが長距離走と経営の共通点だと思われる方が多いかも知れません。

勿論、「根気と持久力が必要」なのは間違いありません。


しかし、高度情報化社会の到来した現在では、「アイデアと瞬発力」も重要です。




長距離走と経営に共通している一番のポイントは、


《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》


という事です。


EKIDENカーニバル2009其の参




いいですかぁ〜?“目標”じゃぁ、ありませんよ〜。


あくまでも“目的”を成し遂げる事が出来るか?出来ないか?という事です。



「マラソンを走り切るんだから、目標も目的も同じだろう!」っとおっしゃる方。

ちょっと考えてみてください。

「東京マラソンを完走して、彼女にプロポーズしたい!」という人がいらっしゃれば、走る“目的”は「彼女へのプロポーズを盛り上げる演出」と「彼女への思いの強さを伝える」事を合わせた【彼女にプロポーズするため】っという事が“目的”になります。


“目的”を成し遂げるためには、各関門のゲートを閉められる前に通過出来るように、〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕といった“目標”を持って走る必要があります。


勿論、選手レベルであれば【他の選手に勝つため】とか、【世界で一番になるため】といった“目的”があるでしょう。



しかし、マイナスのリスクに対する“目標”〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕を上回れば完走する事ができる訳ではありませんし、プラスのリスクに対する“目標”〔40km通過タイムを世界新記録に設定〕したとしても、一緒に走った他の選手に勝てる訳ではありません。



辛くても、苦しくても、歩いてでも、多少休んででも、

《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》

のです。




“目標”=「いつまで?どれだけ?」

“目的”=「何のために?」



“目的”がなければ走る“理由”もありません。

“目標”はあくまでも、「何分までに、どれだけ走るか?」という“数字”です。



途中で諦め(あきらめ)れば、レースも経営も終わりです。


“目標”を上回ったからといって時間やお金を無駄遣いしてしまえば、すぐにピンチがやって来ます。


“目標”を下回ったとしても、継続して努力していれば、自力で立ち直る事が出来ます。


他人から教えてもらったテクニックは、しっかりと練習して自分のものにしておかなければ、いきなり使って成果を上げる事なんて出来ません。


ましてや、他人に依存してゴールする事なんて、初めから有り得ないのです。



♪走り出したら止まらないぜ土曜の夜の何とやら♪


長距離走と経営


本日は、ここまで。




追伸:昨日のEKIDENカーニバルでは、熱中症で8人ものランナーが病院に搬送されてしまいました。


無事、回復される事、そして、ランナーとして復帰される事をお祈り申し上げます。


また、救護にご協力頂きましたボランティアの皆様並びに救急隊の皆様、本当にありがとうございました。




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ryozy_akkiy at 22:30|PermalinkComments(0)経営計画 | 経営理論

2009年05月08日

だから夢は大きい方がいいんだね〜ポエム風味〜5

みんな“目的”を成し遂げるために、“目標”を達成し続けるんだねぇ。


でも、“目的”を成し遂げてしまうと「何のため?」という理由が無くなっちゃうんだね。


「何のため?」かわからない事じゃぁ、やってもやらなくても同じだね。



だったら初めからワクワクするようなデッカイ“目的”を持っちゃえばいいんだね。



ワクワクするようなデッカイ“目的”なら、ずっと本氣でがんばれるよね。



あれ?


ワクワクするようなデッカイものって、“夢”の事だよねぇ?


だから“夢”は大きい方がいいんだね!




っていう事は、社員やメンバー全員がワクワクするようなデッカイ“夢”が『経営理念』ならいいんだね!




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2009年05月07日

答えはYesとNoだけじゃない5

GW連休明けの方も、まだ連休中の方も、こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



あなたは何か物事を決める際に、二分法的に考えがちではないですか?


特に“暗病反(あんびょうたん)”言葉・否定的な言葉を多用しがちな方は、おそらくYesかNoの2つの選択肢に、自ら絞り込みをかけていると言えます。


例えば、「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げなければならない。」っと思った途端に、


・組み上げる事が出来る

・組み上げる事は出来ない


の二つに一つの選択肢に絞り込まれてしまいます。


特に責任感が強い人ほど、自らの責任において二者択一に陥りがち‥‥‥

というよりも、初めから「出来る・出来ないじゃなくて、やる!」っと限定的になってしまうでしょう。



ところが、肯定的な言葉で、多少、楽観視してみると

「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げればいい。」

っと、ニュアンスが変わってきます。



組み上がっていればいいのですから、自分でやらなくても、一番効率の良い方法を選択して「組み上げればいい。」のです。




それでは、ちょいと次のクイズに挑戦してみてください。


【問題】

あなたは暴風雨の中、車を運転しています。

とあるバスの停留所に差し掛かったとき、三人の人がバスを待っているのが見えました。


1.危篤(きとく)らしい老婦人
2.かつてあなたの命を救ってくれた親友

3.あなたが夢にまで見た完璧なパートナー


二人しか乗れないあなたの車。

さて、あなたは誰を乗せますか?





そんな質問から始まるのが、この本です。


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この本でも、大切なのは“目的”と『意志』です。

勿論、チャンクアップして『目的の完全一致による統合』を目指す方法についても著者の堀内浩二様の視点で丁寧に教えてくださっています。



経営にも人生にも、本当にためになる一冊です。



※【問題】の答えを知りたい方は、コメントくださいね。
 勿論、コメントはeditaでもOKです!





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2009年05月05日

こどもの日スペシャル〜仮面ライダー電王に学ぶ現代人〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。


今日はこどもの日でしたが、あいにくのお天気でしたねぇ。

みなさんはお天気に気分を左右されることってありませんか?

自分としては“明るく”“元気に”“強く”“やさしく”“たくましく”“かわいらしく”していたいと思っているつもりなのに、ついついまわりからのいろいろなモノゴトに影響(えいきょう)されてしまうことってありませんか?


自分の中にある「コレはきれいだなぁ〜」とか、「アレすばらしいなぁ〜」とか、「ソレはおいしいなぁ〜」っという思いや気持ちは、ホントに自分が心から感じているものですか?




平成仮面ライダーシリーズの中に、本編(ほんぺん)の放送が終了したにもかかわらず、いまだに人気がつづいている《仮面ライダー 電王》というシリーズがあります。


気弱なリョウタロウという青年と、実体(じったい)のない《イマジン》という精神(せいしん)が擬人化(ぎじんか)したものが主人公(しゅじんこう)です。


《イマジン》には暴れん坊(あばれんぼう)だけど人情(にんじょう)とやさしさにあふれるモモタロス、クールで女の子好きで人たらしのウラタロス、力持ち(ちからもち)であかぬけないけど仁義(じんぎ)ある熱血漢(ねっけつかん)のキンタロス、飛び抜けた(とびぬけた)才能(さいのう)があるみたいだけど協調性(きょうちょうせい)に欠けた(かけた)リュウタロスがいます。

(他にも敵味方双方にイマジンがいますが、ここでは省略させていただきます)



実体(じったい)のない《イマジン》は、リョウタロウくんに乗り移る(のりうつる)ことによって、自分の存在(そんざい)を具現化(ぐげんか)することができます。


はじめのうちは、気弱なリョウタロウくんは、自分のからだを乗っ取られて(のっとられて)しまい、自分を自分でコントロールすることができなくなってしまいます。


でも、話が進む(すすむ)うちに、だんだん自分に気づき、自分が“強く”“やさしく”“たくましく”成長(せいちょう)していきます。


最後(さいご)には、自分がモモタロス・ウラタロス・キンタロス・リュウタロスのチームをまとめ、リーダーシップを発揮(はっき)して戦う(たたかう)ところまで成長(せいちょう)します。




さてさて、現代人(げんだいじん)と電王になんのつながりがあるのかですが、おわかりになりますでしょうか?



心理学(しんりがく)や心理(しんり)カウンセラーをやっていらっしゃる方々(かたがた)は、ピン!っときたかもしれませんね。



現代人(げんだいじん)は、「他人(たにん)からどう見られているか?」「他人にどう思われるか?」を気にしすぎて、自分を見失(みうしな)ってしまう人が多い(おおい)ようです。


自分の問題(もんだい)か他人の問題かの区別(くべつ)がつけられなくなってしまい、他人が「コレはきれいだなぁ〜」とか、「アレすばらしいなぁ〜」とか、「ソレはおいしいなぁ〜」っというものを、自分でも「コレはきれいだなぁ〜」とか、「アレすばらしいなぁ〜」とか、「ソレはおいしいなぁ〜」っと思うようになってしまう。


そうなると、なんでも「他人に認め(みとめ)られるため」や「他人にほめられるため」に何かをするようになってしまいます。


ホントは「自分がどうしたいか?」が大切(たいせつ)なのに、他人の価値観(かちかん)によって、自分の考え方(かんがえかた)や行動(こうどう)を決める(きめる)ようになってしまいます。


確かに(たしかに)、スゴイ人に影響(えいきょう)を受けるのは、当たり前(あたりまえ)でしょうけど、ずぅ〜っと他人の価値観の中で生きて行くのはおかしな話ですよねぇ。



ちなみに他人の価値観の中でしか生きられないかわいそうな症状(しょうじょう)を共依存(きょういぞん)と言います。



ホントに「コレはきれいだなぁ〜」とか、「アレすばらしいなぁ〜」とか、「ソレはおいしいなぁ〜」っと、自分自身(じぶんじしん)が心から感じるようにしていると、自分の価値観が育ちます。



現代人=いまのひと=今の人=イマジン


他人の価値観の中で生きてしまうのは、自分自身の実体を無くしてしまった《イマジン》と同じかもしれませんし、他人の価値観に自分が乗っ取られてしまうのもまた、現代(いま)人(じん)=イマジンの特徴なのかもしれませんねぇ〜〜〜。




それでも大丈夫です。



たとえ、いまがそうだとしても、気がつけばいいんです。

自分に気がつけばいいんです。

自分らしさを発揮(はっき)して、自分の価値観を取り戻すこと。



その自分らしさは絶対(ぜったい)に、みんなのためになりますよ!!!


だって、自分らしさは真似(まね)できませんからね。





大切(たいせつ)なのは。“本氣”です。



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2009年05月04日

ゴールデンウィークスペシャル〜2009年筑波8時間耐久レース・春〜5

こんにちは、アキバです。

昨日は昨年に引き続き、茨城県の筑波サーキットにて8時間耐久自転車レースに参加して参りました。

昨年は7月に開催された夏の大会に参加させていただきましたが、今年は“あの暑さ”を回避して、春の大会への参加となりました。


20番


バイシコ


みなさん、相変わらずの素晴らしいスピードですが、今大会より規則違反に対する監視とペナルティーを厳しくされたようで、昨年の夏の大会よりも落車が大幅に減ったようでした。

大会を運営してくださっている方々のおかげで、私のような遅い選手にも参加しやすい大会となりました。

平均速度が30km/h未満の選手の方は、もう少し右側車線を意識した方がいいですね。

早い選手に良いタイムを出していただけるようにするのも、参加選手のマナーですからね。


300組出場


ちなみに今回はアンカーをお任せいただいたので、少しは面白いところを見せようと、ゴールゲート付近だけごぼう抜きを何度かやらせていただきました。
(そのあと、すぐにみんなにごぼう抜きちゃいますが。。。。。ピット付近は目立ちますからねぇ〜。そこだけです、そこだけ。)



参加された選手の方々、お疲れさまでした。

大会を運営していただいた方々、本当にありがとうございました。



さぁてっと、終わったあとは腹ごしらえです。

本当はスカーっとビールを飲みたいところですが、車なのでお食事だけ。

でも、普通じゃ面白くないっていう事で、こんなものを食べちゃいました。


トリプルハンバーグ

ガストのトリプルハンバーグ


Over 1,500kcal !!

ダイエットをされる方の1日分の摂取カロリーとほぼ同じ。


朝4時前に起床して、おにぎり3つ+ヒレカツ1枚+アイスコーヒー1杯+あんばん1個+カロリーメイト1箱+ゼリータイプ栄養剤1袋+スポーツドリンク5本+お茶1本+玉子焼き+カレーライス1杯+...........etc.

レースが終わるまでにこんなに食べているのに、最後にガツンといっちゃって、確実に摂取カロリーオーバーな1日でした。

(勿論、帰宅後はビールとハイボールもグイっといただきました)

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ryozy_akkiy at 14:12|PermalinkComments(2)TrackBack(0)スポーツ | 健康

2009年05月01日

チャンクアップと『目的の完全一致による統合』5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先日お送りいたしました《利潤追求》と《顧客満足》のお話を通じて、食い違う意見をまとめる方法をお伝えいたします。




《利潤追求》と《顧客満足》という一見、相反するように見える事柄でも、チャンク(塊)の大きさを変えてみると、同じベクトルに収まります。


《利潤追求》のために《顧客満足》を追求しようとすると、『お金』の面ではどうしても相反してしまいます。


しかし、《顧客満足》を追求した結果として得る事が出来る《利潤追求》は、『お金』の面でも矛盾なく同じベクトルを表します。





これと同様に、成果報酬制度による社員間での対立や奪い合いも、『お金』よりもチャンクアップ(大きな塊にシフト)した“目的”があれば、社員同士も労使間もベクトルが一致してしまうのです。


経営における“最大目的”が『お客様に喜んでいただく事』(わかりやすいように省略して簡素化しております)であれば、経営者は『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

社員やメンバーも『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

『お客様に喜んでいただく』事に全員が本氣で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいれば、労使間も社員同士もベクトルは一致してますよね。



勿論、お客様も商品やサービスを購入して喜んでいただければ、労使間も社員同士もお客様と会社の間でも、すべてベクトルは一致しますね。


この状態であれば、たくさん売上が上がっている社員は『お客様からたくさん喜ばれている』事となりますので、成果報酬制度を導入しても納得する理由も成立するのです。



ところが《利潤追求》を“最大目的”とすると、経営者サイドとしては出来るだけ安価な労働力を手に入れようとし、労働者サイドとしては報酬をより多く勝ち取ろうとし、お客様は囲い込まれた上に売り込まれる“市場”と化してしまいます。


《顧客満足》を“最大目的”とすると、実際に『お金』をお支払いいただける人=お客様との“目的”の一致が一番大きな効果として現れます。




その理由は、あなたが


1.自社の繁栄のために商品やサービスを売る会社

2.社員の夢のような生活のために商品やサービスを売る会社

3.お客様に喜んでいただくために商品やサービスを売る会社


のどこを選ぶか?をお考えいただければ、すぐにおわかりいただけるでしょう。





高度情報化社会の到来した21世紀の現代は、「自社の利益追求のため」とか「社員の幸せのため」なんて言うあまちゃんな考えでモノが売れるような時代じゃあございません。


ましてや、経営の“最大目的”である『経営理念』はきれいなものとして置いといて、売上・利益のためには《利益最優先》の“最大目的”を持って来て、「社員諸君!自分の夢の実現のために頑張れ!!」なぁ〜んて事を言ってたら、“最大目的”が3つもあって支離滅裂になってしまいますね。





このように、

目先の“目標”(=いつまで?どれだけ?)

に対する

目先の“目的”(=何のため?)から、

もっと先の、もっと大きな“目的”に

チャンクアップ(=小さな塊をまとめて、大きな塊にする事)すると、

相反していたり、バラバラに見えている意見や考え方も、実は同じベクトルの中に収まっている事がかなり多い事に氣づきます。



経営者と労働者と客という一見利害関係が分離している間でも、大きなチャンクの“目的”が一致していれば利害関係も統合されます。




これを『目的の完全一致による統合』と言います。




『目的の完全一致による統合』は、事業承継の際の現社長と次期社長の事業に対する考え方の不一致や、家族喧嘩の仲裁にも有効です。


意見が対立していて、なかなか進捗しない問題を解決するためには、問題の視点をチャンクアップしていく事により、共通項を見出だすようにすると良いのです。


勿論、なんでもかんでもチャンクアップすれば同じ考え方に辿り着ける訳ではありませんが、「平和」とか「幸せ」とか「楽しい」といったレベルまでチャンクアップしてあげれば、ほとんどの人間は同じような考えや思いを持っているでしょう。


共通項を見出だしてから、改めてチャンクダウンして考えるのと、細かいチャンク同士で意見を対立させ、同道巡りに陥るのでは、雲泥の差が開くでしょう。





チャンクアップによる『目的の完全一致による統合』


是非、お試しくださいませ。




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