2010年03月

2010年03月29日

交流分析と動物からカリマス理論〜気づき〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


季節の変わり目とはいえ、変わりやすい天候に翻弄(ほんろう)されてしまいますねぇ。


翻弄されるといえば、心理学の交流分析における4つのタイプをご存知でしょうか?


1.I'm Not OK. You're Not OK.
自己否定+他者否定


2.I'm OK. You're Not OK.

自己肯定+他者否定


3.I'm Not OK. You're OK.

自己否定+他者肯定


4.I'm OK. You're OK.

自己肯定+他者肯定




序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の四・相関関係〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜(再)



I'm OK. You're Not OK.とI'm Not OK. You're OK.は、知らず知らずのうちに固定観念や既成概念を膨らませ、自らの可能性を狭めてしまいます。


自分を卑下するI'm Not OK.=自分の序列が下の状態は、主に自分の成長阻害要因となります。

他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、主に他人の成長阻害要因となります。

さらに、他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、同じ組織のメンバーの能力を認めないため、組織力を引き出す事に対しても阻害要因となってしまいます。



これらの《否定》=ネガティブな感情は無意識のうちに自らの意思決定や行動に作用して、結果を変えてしまいます。

心理学の交流分析でいうところの“ゲーム”や“脚本”に陥ってしまうのも、このネガティブな力が作用しているようです。



ところが、この《無意識のうちに作用するネガティブな力》

私、アキバの動物からカリマス(借ります)理論に当てはめてみると、その発生原因を探り当てる大きなヒントを得る事が出来ました。


“気づき”の素となったのは‥‥‥

“否定”です。




〜つづく〜






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2010年03月27日

変化を恐れる心理〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・7〜

変化

結果がわからない

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃



自分が発言する事によって

相手がどう受け止めるかわからない事から

攻撃的な発言しか出来ない人




改善を図るべきだとは思っていても

改善をした結果がどうなるのかわからない事から

何も行動も意見もしない人




仲の良くない人(本当はどんな人なのかを知らない人)を排除し

仲の良い人(おそらくどんな人なのかを知っている人)としか話さず

小さなグループにまとまろうとする人




好きだけどよくわからない人を攻撃し

嫌いだけどわかりやすい人を擁護し

一人になった時に悩みが膨らんでしまう人




自分がすぐに理解できない意見を言われると

馬鹿にしたり

口撃したり

陰口を言ってしまう人





“わからないモノゴト”と戦ってみると

意外と世界が広がりますよ!





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2010年03月26日

組織やチームの成長過程におけるジレンマ〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・6〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は、《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》を通じて、“承認欲求”ではなく、能動的に承認“要求”をしていく事によって、他人の不安を解消し、課題解決スピードを高める方法について考えてみたいと思います。



まぁ、初めに申し上げますが、強制的に承認するように要求するような力技ではありませんし、心理的に騙して承認させるような怪しいモノでもありませんので、ご安心くださいね。



それでは参ります。


あなたが、新しい問題点にいち早く気づいたと仮定します。


他の方々は、まだ新しい問題点に気づいていません。


この時、あなたには問題点を“問題”として認識する能力や知識、経験、知恵などが備わっていますよね。


しかし、他の方々には問題点を“問題”として認識する能力や知識、経験、知恵などが備わっていないかも知れません。




つまり、他の方々から見ると、

「なんで、そんな事にこだわるのか、わからない。」

「なんで、そこを問題視するのか、わからない。」


っという状況に陥る可能性があるという事です。





そこで、自分だけが気づいた問題を課題化し、解決に導こうと努力すると、そもそも“問題”として認識する事が出来ていない方々からは、

「あの人は何を考えているのか、わからない。」

「あの人のやる事は、わからない。」

と見られてしまいます。




結果として、

「あの人には着いて行けない……」

っという結果に至ってしまう事もあるのです。



同じ方向を向いて組織やチームを導こうとしているのに、一人だけ最先端を切り拓くリーダーは、このように《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》に陥りやすいのです。


*****************************************

《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》

リーダーもメンバーも間違いなく同じベクトルなのにも関わらず、意見や考え方が対立してしまう事

*****************************************



それでは、どうすれば、この《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》から抜け出す事が出来るでしょうか?


それは、

《 動物からカリマス(借ります)理論 》における

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

の流れを遡り(さかのぼり)、他のメンバーがわからない部分を突き止め、わからない部分をわかっていただく事で、解決する事が出来ます。



先程の設例では、問題点を“問題”として認識する事が出来なかった訳ですから、

「何故、問題として認識する事が出来ないのか?」

「何がわからなくて、問題と認識する事が出来ないのか?」

を探ります。


そして、わからないモノゴトをわかっていただき、スタートラインを合わせた上で、改めて、その“新しい問題点”について、説明をします。



相手の“わからないモノゴト”を積極的・自発的・能動的に、自らが探り、その“モノゴト”について相手が承認していただけるように要求=わかりやすく、根気強く説明する事によって、相手のポテンシャルをも引き上げてしまう事が出来るのです。



ですから、積極的・自発的・能動的に他人の“わからないモノゴト”を探り、承認要求していくと、《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》から抜け出す事が出来るだけでなく、組織やチームのメンバーひとり一人の自己革新スピードの向上と組織やチーム全体の革新スピードの向上にも繋がる(つながる)のです。



承認欲求”ではなく、能動的に承認“要求”をしていく事によって、他人の不安を解消し、課題解決スピードを高める方法について。



ぜひ、今一度、お考えいただければと思います。






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ryozy_akkiy at 00:15|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年03月23日

全肯定問答〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・5〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は“全肯定問答”と題しまして、「私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由」パート5をお送りいたします。


前回お伝えいたしましたように、【強い心】を持っていれば、自分とは異なる意見=初めは理解する事が出来ない意見に対して、否定をするのではなく、興味を湧き上がらせる事が出来ます。


自分とは異なる意見=初めは理解する事が出来ない意見は、

『なんで、そのような考え方をするのか、わからない』

意見ですから、《 動物からカリマス(借ります)理論 》における

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の“逃避”と“攻撃”の行動に繋がり(つながり)ます。


“逃避”の行動は、わからない意見を否定する事によって、自らの思考から排除しようというものです。

“攻撃”の行動は、自らの主張を押し通し、相手を論破しようとしたり、場合によっては意見とは別の部分で相手を傷つける、もしくは相手が傷つくような言動に至り、酷い(ひどい)場合には、本当に相手を傷つける行動に至る事もあります。



しかし、【強い心】を持っていれば、自分とは異なる意見に“脅威”ではなく、“興味”が湧いてきます。


自分とは異なる意見を、興味を持って理解しようと試みるのです。


それは、結果として、

『なんで、そのような考え方をするのか、わからない』

相手を理解する事に繋がります。


要するに、自分とは異なる意見に

1.何故辿り着いたのか?⇒プロセス

2.何故主張するのか?⇒目的

を知る事が出来るのです。



自分だけの経験では思い付かないような意見も、違う角度から目的を成し遂げようとする戦略的な部分も、

『相手の意見を否定せずに、一旦総て受け入れる“全肯定問答”』

によって、自分のものにする事が出来るのです。




また、

・残虐な犯罪が何故発生してしまったのか?

・仕事もせずにゲームに没頭するだけ青年が何故増加しているのか?

等という問題についても、相手の人格を総て否定していたのでは、到底理解する事はできません。


当事者がその行動や言動に至った原因を掘り下げるには、肯定して受け入れた上で、過ちを犯したポイントを探る必要があります。



頭ごなしに相手の意見を否定する事は、本質的な問題の解決に至らないばかりか、問題点そのものの存在まで闇や霧の中に落し込んでしまいます。




“全肯定問答”

【強い心】を育て、是非、実践してみてくださいませ。





そこで一句

*****************************************


受け入れて

自己も成長

全肯定


*****************************************


お後がよろしいようで。





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2010年03月21日

HULK〜春休みスペシャル・春だけにハルク〜

我が家にはハルク(♂2歳)と琥珀(♀2歳)という猫がいます。

千葉県柏市にあるライフボート様から、譲っていただいた2匹のにゃんこです。

ライフボート様は、保健所で処分されてしまうわんこやにゃんこを保護してくださっています。


ハルクと琥珀に出逢った時には、まだ生まれて1ヶ月程度のちっちゃい頃で、施設ではインフルエンザが流行っていました。

特にハルクの方は、右目の瞬膜の一部が眼球に癒着してしまう程、風邪の治りも悪く、「ちょっと元気がないかなぁ・・・・」っと心配になるような子でした。


そこで、【 優しく・強く・元氣 】になって欲しいという思いから、HULK(ハルク)という名前にしました。


hulk


ハルク1


ハルク2


ハルク3


ハルク4


ハルク5


ハルク6




ちっちゃい頃は、よ〜く食べて、よ〜く寝ている子でした。


ハルク7


ハルク8



おかげさまで、すっかり【 優しく・強く・元氣 】なハルクに成長しました。


ライフボート様、素敵な出逢いをありがとうございます。



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ryozy_akkiy at 16:42|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年03月20日

サイフォン組織論

水は低い方に流れる

人も低い方に流れる




水を高い方に流すには

熱い炎が必要




人を高い方に流すには

熱い思いが必要




水にも

人にも

熱さが伝わらなければ

高い方には導く事が出来ない




水にも

人にも

熱さが伝わりさえすれば

自然と高い方に流れる



〜サイフォン組織論〜




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ryozy_akkiy at 21:20|PermalinkComments(0)TrackBack(0)組織論 | 自己革新

2010年03月19日

強い心と弱い心〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・4〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は【強い心と弱い心】と題しまして、「私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由」パート4をお送りいたします。


まずは前回のおさらいです。

【不安スパイラル】

“わからないモノゴト”をどのように解決すれば良いかわからない状態で、時間の経過に比例して“不安”が増加。

さらに、その“不安”の原因となる“わからないモノゴト”を穴埋めするために、“思い込み”や“決め付け”をして、本来の問題解決から遠ざかる。

さらに、その“不安”の原因を与えた人を決め付け、“わからないモノゴト”から対象を置き換える事により、愚痴やパワーハラスメント、イジメなどの様々な人間関係破壊行為に至り、結果として問題解決から遠ざかるばかりではなく、不要な問題まで抱える事になる。




不安の根源となる「わからないモノゴト」を穴埋めする“思い込み”や“決め付け”は、その“不安”の原因を与えた人を“逃避”や“攻撃”の対象として置き換える事がほとんどです。


最も頻繁に起きている“決め付け”は、自分と異なる者を排除しようとする行動です。


例えば、会議で自分が理解出来ない意見を発言した人がいた場合、自分の周りの人に

「あの人、いつもあんな訳のわからない事ばっかり言ってるよね!へへへ。」

っと小馬鹿にするような発言をしたり、鼻で笑ったりする行為は、理解出来ない自分の存在を正当化し、周囲の人達に同意を得る事によって、穴埋めをするといった行動です。


この“わからないモノゴト”を持っている人に対して、“わからないモノゴト”自体をわかろうとするのではなく、直接的に“逃避”や“攻撃”の行動に出てしまうのは、【弱い心】が発する防衛本能でしょう。


【強い心】を持っていれば、“わからないモノゴト”に対する“脅威”よりも“ワクワク”の方が大きくなります。


“わからないモノゴト”を“不安”に思い、“脅威”を感じると、無意識のうちに防衛本能が働き、“逃避”や“攻撃”に移るのです。



《 アキバの動物からカリマス(借ります)理論 》から考えれば、


・イジメ

・他人を馬鹿にする

・すぐにキレる

・喧嘩っ早い

・イライラ

・目つきが睨み気味

・怒りやすい

・議論と戦いの区別がつかない

・異なる考え方は総て否定する

・戦争

etc.......



総て、【弱い心】が発する防衛本能として位置付ける事が出来ます。


私も弱いので、まぁ、戦った方が早いと思う事や、善悪のために戦った方が良いと思う事もありますが、大きなチャンクで見て「本当の善悪とは何ぞや?」っと考えれば、やっぱり相手のわからない思想や考え方が何処から来ているのかを知る必要があると思うのです。



強い心を手に入れるために、私は、“わからないモノゴト”と戦う事を決意したのです。



〜つづく〜




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2010年03月17日

サイレント・イノベーション

新しい成長の過程



いまは見えず、わからなくても、

やり続ける事によって見えてくるもの、

わかる事がある。




“潜在的成長”、サイレント・イノベーション

“潜在的成長”、静かなる成長、受動イノベーション、他発的イノベーション




成功者の方々が辿る華やかな成長ライン、自らが望み、自らがゴールを設定して目指す“顕在的成長”、能動イノベーション、自発的イノベーションとは違う、




“サイレント・イノベーション”



わからない事に“ワクワク”するか?

わからない事を“ワクワク”させるか?



目的や理由が明確ではないのにもかかわらず、イノベーションを引き起こす
トリガーは、“ワクワク”する期待感。



何だかわからなくても、進んだ先に何かを感じて突き進む、

“ワクワク”からの“サイレント・イノベーション”





成功者の方々は、決して語らないであろう「サイレント・イノベーション」



それは、不確かでも確実にそこにあるもの。





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2010年03月15日

不安スパイラル〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・3〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は《動物からカリマス理論》のループ【不安スパイラル】と題しまして、「私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由」パート3をお送りいたします。


まずは、ちょいとおさらいです。


人を不安にさせるのは、

・どうしたら解決する事が出来るのかがわからない状況

・「ダメだったらどうする?」っと不安を煽る(あおる)、他人の声

・「ダメだったらどうしよう?」っと不安を煽る、自分自身の心の声

大まかには、この3つです。



他人が不安を煽る理由や、自分自身の心の声が不安を煽る理由は、

様々な『わからないモノゴト』が、潜在的な障害となり、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

という《動物からカリマス(借ります)理論》に陥ってしまうからです。



《動物からカリマス理論》を逆の流れで見てみると、

攻撃的な言動や行動に出る

その原因は、脅威の対象から逃げ切れないから

逃避的な言動や行動に出る

その原因は、脅威の対象が近づいてくるから

脅威を感じる

不安に包まれるから

不安を感じる

わからないモノゴトに囲まれるから


人の心理のように不明瞭な問題や、スキルやノウハウのようにわかってしまえば明確な問題など、様々ではありますが、

【“わからないモノゴト”をわかるようにする事】

に対して戦いを挑んで行く事によって、潜在的な障害となる“不安感”を

・自発的

・積極的

・能動的

に払拭する事が出来るのです。


逆に言うと、

【“わからないモノゴト”をわかるようにする事】

を他人に任せていると、

《わかるようになるか、わからない》

状態となりますので、結局は

《動物からカリマス理論》のループ【不安スパイラル】

から抜け出せなくなってしまいます。



*****************************************


【不安スパイラル】

“わからないモノゴト”をどのように解決すれば良いかわからない状態で、時間の経過に比例して“不安”が増加。

さらに、その“不安”の原因となる“わからないモノゴト”を穴埋めするために、“思い込み”や“決め付け”をして、本来の問題解決から遠ざかる。

さらに、その“不安”の原因を与えた人を決め付け、“わからないモノゴト”から対象を置き換える事により、愚痴やパワーハラスメント、イジメなどの様々な人間関係破壊行為に至り、結果として問題解決から遠ざかるばかりではなく、不要な問題まで抱える事になる。


*****************************************




そこで一句



不安には

積極的に

自分から

挑んでみれば

拓ける(ひらける)未来



お後がよろしいようで。


〜つづく〜






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2010年03月10日

私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


それでは早速、おとといの続きから・・・・・




そんなある日。

私が提唱する

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》について改めて考えていると、ある事に氣づきました。


《動物からカリマス理論》は、

1.わからないモノゴトが、不安の原因となる。

2.不安に脅威を感じる。

3.脅威からは逃げようとする。

4.脅威から逃げ切れないと、脅威の対象を攻撃する事により、脅威を自分から遠避けようとする。


という動物と同じような行動を、人間も無意識のうちに取ってしまうというものです。



4つの過程のうち、4番目の攻撃行動に注目してみますと、攻撃の対象として認識できる相手に対して、攻撃を加えます。


認識できる相手に攻撃を加えますから、不安になるような事を指示・命令する上司は、部下から見れば攻撃をする相手となってしまいます。


でも、実際に上司を攻撃してしまうと自分自身の立場が危うくなるために、結果として上司のいないところで“愚痴”を言う(=口撃する)事により、心のバランスを保っているのです。


まぁ、最近では上司が部下の愚痴をこぼす事も増えているようですが‥‥‥



ところで、自分自身を不安にさせる人から逃げたり、自分自身を不安にさせる人を攻撃する事は、本当にその不安材料の解消に繋がるでしょうか?


おそらく答えは、“NO”でしょう。


例えば、来週までに、ひとつの重要な問題を解決する必要があるとしましょう。


不安にさせるのは、

・どうしたら解決する事が出来るのかがわからない状況

・「ダメだったらどうする?」っと不安を煽る(あおる)、他人の声

・「ダメだったらどうしよう?」っと不安を煽る、自分自身の心の声


大まかには、この3つではないでしょうか?



それでは、他人が不安を煽る理由や自分自身の心の声が不安を煽る理由は、わかりますか?


「あの人は何を考えているのか、わからない。」

「あの時なぜそんな事をしてしまったのか、わからない。」



どうしたら解決する事が出来るのかが『わからない』、なぜあの人は他人の不安を煽りたがるのかが『わからない』、なぜ自分自身を「失敗したらどうしよう??」などと行動する前から抑制する心理が働くのかが『わからない』・・・・・・・・・・・・・・・


そう、その『わからないモノゴト』自体こそが、様々な潜在的問題点として障害となってしまうのです。


人の心理のように不明瞭な問題であったり、スキルやノウハウのようにわかってしまえば明確な問題であったり、様々ではありますが、




「“わからないモノゴト”を無くして行く事に対して戦いを挑んでいけば、成功に近づく事が出来る!」


っと、ようやく氣づく事が出来たのです。



〜つづく〜




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2010年03月08日

私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


私が若かりし頃、テレビCMで時任三郎さんが歌う

「24時間♪戦えますか?♪ビジネスマーン♪ビジネスマーン♪ジャパニーズ♪ビジネスマーン♪」

っという歌が流行っていました。


最近では、栄養補給ドリンク飲んで24時間戦いなさいなんて言おうものなら、

「CMのせいで過労死した!」
なんて訴えられてしまうかも知れませんねぇ。



さてさて、「戦う」といえば、私はかつて、感動プロデューサーの平野秀典様に習って(書籍からですが‥‥)、

「経営に戦争用語を使うのは止めよう!」

っと決めていました。


過去のブログを遡ると、「戦い」を経営に持ち込まないと、しっかり書いてしまってます。


私自身、若かりし頃、仕事や経営は、競合他社と戦い、同僚や上司と戦い、会社と戦い、弱音を吐く自分自身とも戦い、勝ち抜く事で成功を手にする事が出来ると思っていました。


しかし、もっと広く深く、経営のみではなく、行動心理までいろんな先生方に教えて頂くにつれて、考え方が間違っていた事に氣づきました。



競合他社との戦いは、市場縮小に繋がります。


同僚や上司、部下との戦いは、組織力を失わせます。


会社との戦いは、ある意味では自分自身の提供するサービスを買って頂いているお客様としての経営者(もしくは株主)に対する反抗行為です。


弱音を吐く自分自身との戦いは、インナーチャイルドを痛め付け、抑鬱症状の原因となります。


そんな事に氣づき、私は経営に「戦い」を持ち込まないようにしようと決めました。



そんなある日。

私が提唱する

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》について改めて考えていると、ある事に氣づきました。

動物からカリマス理論・2nd



〜つづく〜

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ryozy_akkiy at 23:54|PermalinkComments(0)TrackBack(0)経営理論 | MAS監査

形だけ経営理念を導入していると‥(ちょいとつぶやき)

形式上だけで《経営理念》を導入している組織では、

結局、《お金》が儲からなければモチベーションが上がらない事が、

とっても多い。



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ryozy_akkiy at 08:25|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年03月06日

LOHASなお話〜ホンモノの豊かさを求めて〜(再放送)

あったかいご飯が主食だった日本には、山から下りてくる「水」とそこにある「土」を共に利用する文化がありました。


自然の力によって水が運ばれるからこそ、そこに住む人々は暮らすことができる。


日本人は、二千年以上も昔から、豊かな自然の恵みである「水」と「土」を村のみんなで共同利用して、「水田」を作り、「水田」に集まる様々な生き物と共に米づくりを実践してきました。

現代ではLOHAS(Lifestyles of Health and Sustainability・健康も環境も持続可能な社会生活を心掛ける生活スタイル)として位置づけられる『衣』『食』『住』『遊』『学』『働』も、かつての日本では米づくりを通じた自然と人との「共生」として実践されていたのですね。



それが、戦後の高度成長期を経て『働』を中心としたライフスタイルが一般化して、いつしか個人的な『衣』『食』『住』『遊』=すなわち個人の生活を豊かにするための『働』となり、「共生」から「競争」の時代に変化していきました。

個人の生活を豊かにする事を目的とした『働』は、『衣』『食』『住』『遊』とは分離され、生活と仕事を切り離して考える人がだんだんと増えてきました。

それでも勤勉だった日本人は、一生懸命がんばって競争に勝てば、「経済的な豊かさ」を実現できる社会を創りあげました。


生活と仕事が切り離されてしまうと、「私たちは、犠牲を払うことなくしては、何の進歩も成功も望めません。」というジェームズ・アレン様の「原因と結果の法則」に陥ります。

一生懸命がんばって競争に勝ち、個人の生活を豊かにするための「経済的な豊かさ」を手にすることができたとしても、それは「自己犠牲」の上に成り立っているという矛盾にぶつかります。

《豊かな生活のために自らの生活を犠牲にする》といった矛盾が、現代のストレス社会を生みだしてしまったのでしょう。

そんなストレスを回避するために、「和」を重んじていた日本人は次第に「個」へと分離していったのですね。



豊かな『衣』『食』『住』『遊』を実現するための『働』、そして『働』で効率的に稼ぐための『学』。

『遊』、『働』、『学』も、こうして分離していったのでしょう。

昔は『衣』『食』『住』『遊』『学』『働』、人と人、人と自然が一体となって「共生」していたからこそ、現代のようなストレス社会ではなかったのだと思います。



そして今。
リーマンショックからの世界的な金融不安により、過度な資本主義社会が崩壊し、21世紀型の新しい「共生」を改めて創造するための絶好のチャンスが到来しました。


「競争」から「共生」へ。

バラバラになってしまった『働』、『学』、『遊』を再び結びつけることで『衣』『食』『住』『遊』『学』『働』、人と人、人と自然が一体となった「共生」を目指し、『お金基準の価値観』による「経済的な豊かさ」だけではなく、「人脈の豊かさ」や「心の豊かさ」、「自然環境の豊かさ」や「感受性の豊かさ」など、様々なホンモノの豊かさを再び取り戻す絶好のチャンスです。



さぁ、ホンモノの豊かさを探しに参りましょう。



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2010年03月04日

動物からカリマス理論と経営計画の関係

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


暖かくなったと思ったら、またまた寒さが振り返してきて、なかなか読みづらいお天気ですね。


読みづらいといえば、中小企業における景気の先行きも、先行き不透明でわからない状況でしょう。


わからないモノゴトは、人を不安にさせ、その不安を脅威に感じ、その脅威から逃れるためにわからないモノゴトから逃避する、もしくは、わからないモノゴトを自分から遠避けるために攻撃をするようになります。

ご参考:動物からカリマス理論


ただ忙しそうに日々の業務や作業に没頭し、

「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ!」

っとおっしゃる方がよくいらっしゃいます。



ここ最近の小さな会社、特に町工場のような製造業においては、受注依存型のビジネスモデルに凝り固まってしまい、計画も立てず、営業もせず、場合によっては開発もせずに、日々の業務や作業に没頭してきた会社が、しばしば見受けられます。



受注依存型が慣習化した体質の組織では、受注が減少しても打つ手が二つくらいしかありません。



ひとつは

“努力と根性”


もうひとつは

“値引き”


です。



そうなると、

値引き

利幅が減る

金額が不足する

さらに値下げして数量を増やそうとする

忙しくなっても儲からない

先の事を考えている余裕が無くなる

「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ!」

っとなってしまうんですねぇ。



わからない方向に、先行きもわからないまま、とりあえずお金を回すだけの自転車操業に陥ってしまうのは、

《 動物からカリマス理論 》の

先行きがわからない

不安

脅威

逃避


つまり、日常業務や作業に没頭する事により、先行き不安という脅威から逃避している状態、という状態です。


そして、ズバリ指摘されると、その脅威から逃れられなくなり、

「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ!」

っと、攻撃に転じます。



単純明快な人間心理だからこそ、多くの方々が当てはまるんですねぇ。




さてさて、ここ最近の現状からすれば、値下げをしたからといって案件数は増えてこないはず。


日常業務や作業に逃避する事も出来ずに、イライラしている方々もいらっしゃるでしょう。


それでは、

《 動物からカリマス理論 》から、どうすれば良いか考えてみましょう。



イライラと何かに八つ当たりしたくなるのは、“攻撃”の心理です。


日常業務や作業に没頭するのは、不安材料を考える事から“逃避”する心理です。


“不安”は“脅威”となり、“逃避”や“攻撃”の心理を芽生えさせ、無意識の行動に移させます。


ですから“不安”の元となる“わからないモノゴト”を何かに置き換えてあげれば良いのです。



この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動も、人間は日常茶飯事に行っています。

よく、

「あの人は、こう思っているに違いない。」

とか、

「こんな事をしたら、その人はこう言ってくる筈だ。」

って、勝手に決め付けてしまう事、一度や二度はありますよねぇ。


それを勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げるものが、

【 経営計画 】

です。




何のために

誰が

誰に

どのようにして

何を

いつまでに

どうすれば

《 こうなる筈だ 》


という事を、論理的に仮説立て、

“やる事”と“やらない事”

を決めておく。



とってもとっても簡単に表現すると、そういうものです。



初デートの前には頭の中でシミュレーションするのに、経営においてはシミュレーションしないなんて、可笑しいですが同じ事です。

しかも、危機的な状態に近づくほど、“逃避”や“攻撃”に転じてシミュレーションしない方々が増加します。



スポーツ選手が一流になれば必ず行う《イメージトレーニング》も、“不安”という“脅威”を払拭するために、予め戦術のセットを頭に叩き込んでいるんです。


っで、実戦(実践)ではどうか?

仮説通りの結果が出るかどうかは、やっぱり“わからない”ですよね。

それでもイメージトレーニングやシミュレーションが大切なのは、


“可能性が上がる”

“確率が高まる”


からです。



素早い意思決定が必要な時に、いちいち迷い悩むのか?

はたまた、“目的と仮説”に従って迷わずに判断を下す事が出来るか?



自らの意思決定による行動は、自発的・積極的・能動的に未来を引き寄せます。



ただ

「この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動を、勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げる。」

だけでいいのです。





動物からカリマス理論・2nd

現在(いま)を大切にするという事

成功のための四要素とRPDCIサイクル




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2010年03月01日

マラソンに見るリーダーの役目

人は何のために走るのか?


目的が無ければ、走る意味がない



ただ、走り抜いたからこそ見つかる意味もある

走りながら気付く目的もある


目的の見つからない人をゴールに導き

走り抜いた先にある意味を気づかせてあげるのも

リーダーの役目である



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