2010年08月

2010年08月31日

他人の痛み

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


誰かを守ってあげたり、助けてあげたい時には、相手の痛みを知る事が重要です。



例えば、

「ただ痛そうだから助けたい」

「ただ苦しそうだから守ってあげたい」

ただそれだけの医師なんて、いませんよね。



医師が患者を助けるために治療する際には、重大な医師の責任がついて回ります。


重大な責任を背負って治療をするためには、怪我や病気の知識は勿論、様々な治療法、薬の効果や副作用等をベースとして、診察(=現状分析)をし、治療法を検討(=計画)し、治療を施し(=実行)、回復状態を検証(=検証)し、回復の具合が悪ければ他の治療法を検討(=改善)するでしょう。



これはコンサルタントや支援者の方々も同じ事ですよね。


お客様がどんな状態なのか?

どんな処置を施すと、どのような効果が期待できるのか?


支援者が導くべきゴールを想定し、ゴールと処置の説明をした上で支援する事が必要でしょう。



ところが、一部の支援者の方々は、根本的な問題点を分析もせずに、「ただ痛そうだから助けたい」「ただ苦しそうだから守ってあげたい」っという思いだけで、それなりの報酬を得て、支援らしい事をしてしまっているケースが見受けられます。



本当は教育制度の拡充が必要なのに、金銭的な支援ばかりしていたり‥‥‥

本当は稼ぐ力や考える力をつけなければならないのに、安易に稼ぎ方や考え自体を押し付けたり‥‥‥

本当は稼ぐ力を養わなければならないのに、借金をさせて表面上の資金繰り改善をしてみたり‥‥‥

本当は内部統制の改善のためにリストラをしなければならないのに、安易に仲良くやりましょうと言ってみたり‥‥‥

売上が伸び悩んでいるのに、ただ誉めて励ますだけだったり‥‥‥

売価の見直し等による収益性の改善が必要なのに、コストカットばかりを勧めたり‥‥‥

目的も明確に出来ず、ただ金銭的な目標だけの経営計画が重要だと押し付けたり‥‥‥

「頑張って!」という言葉が病状を悪化させてしまうのに、「頑張れ!頑張れ!」と励ましたり‥‥‥



本当は支援のほとんどが、相手の自立を促し、相手の自立をサポートする事です。


それには、相手が本当に病んでいたり、怪我をしている部分を間違いなく特定し、病や怪我に合った治療を施す必要がありますよね。




もし、あなたが今、誰かに支援をお願いしているとしたら・・・・・・・・



今一度、その支援者の方が、あなたが今おかれている現状をしっかりと把握しようとしているか否か、確かめてみてくださいね。







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他人の痛み

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


誰かを守ってあげたり、助けてあげたい時には、相手の痛みを知る事が重要です。



例えば、

「ただ痛そうだから助けたい」

「ただ苦しそうだから守ってあげたい」

ただそれだけの医師なんて、いませんよね。



医師が患者を助けるために治療する際には、重大な医師の責任がついて回ります。


重大な責任を背負って治療をするためには、怪我や病気の知識は勿論、様々な治療法、薬の効果や副作用等をベースとして、診察(=現状分析)をし、治療法を検討(=計画)し、治療を施し(=実行)、回復状態を検証(=検証)し、回復の具合が悪ければ他の治療法を検討(=改善)するでしょう。



これはコンサルタントや支援者の方々も同じ事ですよね。


お客様がどんな状態なのか?

どんな処置を施すと、どのような効果が期待できるのか?


支援者が導くべきゴールを想定し、ゴールと処置の説明をした上で支援する事が必要でしょう。



ところが、一部の支援者の方々は、根本的な問題点を分析もせずに、「ただ痛そうだから助けたい」「ただ苦しそうだから守ってあげたい」っという思いだけで、それなりの報酬を得て、支援らしい事をしてしまっているケースが見受けられます。



本当は教育制度の拡充が必要なのに、金銭的な支援ばかりしていたり‥‥‥

本当は稼ぐ力や考える力をつけなければならないのに、安易に稼ぎ方や考え自体を押し付けたり‥‥‥

本当は稼ぐ力を養わなければならないのに、借金をさせて表面上の資金繰り改善をしてみたり‥‥‥

本当は内部統制の改善のためにリストラをしなければならないのに、安易に仲良くやりましょうと言ってみたり‥‥‥

売上が伸び悩んでいるのに、ただ誉めて励ますだけだったり‥‥‥

売価の見直し等による収益性の改善が必要なのに、コストカットばかりを勧めたり‥‥‥

目的も明確に出来ず、ただ金銭的な目標だけの経営計画が重要だと押し付けたり‥‥‥

「頑張って!」という言葉が病状を悪化させてしまうのに、「頑張れ!頑張れ!」と励ましたり‥‥‥



本当は支援のほとんどが、相手の自立を促し、相手の自立をサポートする事です。


それには、相手が本当に病んでいたり、怪我をしている部分を間違いなく特定し、病や怪我に合った治療を施す必要がありますよね。




もし、あなたが今、誰かに支援をお願いしているとしたら・・・・・・・・



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2010年08月28日

敵を作らないという事

自分が弱いと

敵を作りやすい


自分が強いと

味方を作りやすい



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


突然ですが、あなたは敵を作りやすいタイプですか?


自分が精神的に弱い、もしくは一時的にでも弱くなっている人は、


・自分の発言が相手にどう伝わるかわからない

・相手は自分の事をわかってくれない

・相手がどんな人かわからない

・相手の発言は何を言いたいのかわからない


こんな小さな4つの問題から、敵を作りやすい体質になってしまいます。


この小さな4つの問題は、軽視すればくだらない事のようですが、コミュニケーション能力に深く関わっている重要なキーワードです。



4つの問題の総ての語尾に付く“わからない”という言葉。


『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』に当てはめますと、


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


となりますから、精神的に弱い人ほど、すぐに「わからない」事に追い込まれて攻撃的な言動や行動が無意識に出てしまうんですねぇ。

(動物からカリマス理論につきましては、こちらをご覧くださいませ)




・相手がどんな人かわからない

・相手の発言は何を言いたいのかわからない

という事から、相手を小馬鹿にするような態度(相手に聞こえないように、小声で鼻で笑いながら相手を否定するなど‥)も、

・逃避〈関わらないようにしながら‥〉

・攻撃〈相手を小馬鹿にする〉

という言動や行動の現れです。



会議などにおいて、単に相手と関わらないように黙ってしまう逃避行動も、相手から見れば、


・どんな人かわからない

・何を言いたいのかわからない


という状況を作り出してしまいますので、お互いが精神的に弱い状態であれば、ギクシャクするどころか、


「何で何も発言しねぇんだよ!」

「何考えてんだよ!」

っと、冷戦状態で敵対してしまう事もあるんですねぇ。



相手を目の前にした時には口にしないような、他人を小馬鹿にするような発言が多い人も、要注意です。

例えば相手を目の前にした時には、敬語で相手への心遣いがあるように振る舞っていても、相手がいないところでは平気で小馬鹿にしたり、口撃するような癖のある人は、敵を作りやすいだけではなく、境界性パーソナリティ障害に発展してしまう要素を持っていると言えるでしょう。

(境界性パーソナリティ障害につきましては、こちらをご覧ください)




いずれにしても、厄介なのは、自分自身は“無意識”だという事です。


普段から他人を小馬鹿にしたり、目の前にいなければ悪口(もしくは、イヤミなど)を口にしてしまう人は、ほとんど自分自身では自覚しておらず、周りの人達もわざわざ教えてくれません。


会議や職場において“逃避”や“攻撃”の反応が現れるのも無意識ですから、仮にお互いに“攻撃”の反応が出てしまえば、顔つきだけでも一瞬にして敵対関係が出来上がってしまいます。


しかも、弱い人ほど感情的になり、弱い人ほど自分自身の頭の中でも“不安”を増大させ、その“不安”から発生する“脅威”から“逃避”するために、自分勝手な思い込みや決め付けを『わからないモノゴト』に当てはめる事によって、“不安”を払拭しようと試みます。


「アイツは、こう考えてるに違いない。いや、こう考えてる筈だ。許せない。」





解決策はただひとつ。


《 真実を知ること 》


ただ、それだけです。



・自分の発言が相手にどう伝わるかわからない

・相手は自分の事をわかってくれない

・相手がどんな人かわからない

・相手の発言は何を言いたいのかわからない


始めは無意識だとしても、相手を敵と認識するのは自分自身の意思決定です。


相手を無意識に敵視してしまう前に、自ら意識的に相手の『わからない部分』を知るようにする事で、4つの問題は解消されてしまいます。


・どんな人かわからない

・何を言いたいのかわからない


相手がどんな人なのか、本当は何を伝えたいのか‥‥‥

それは、自らが「知ろう」「理解しよう」「わかろう」と意思決定しない限り、わからないでしょう。


それを、すぐに“思い込みや決め付け”によって、「どんな人かわからない」「何を言いたいのかわからない」と解決しない方向で結論付けてしまっているのは、自分自身です。




組織内における問題児は、どう対処すれば良いか?

同じような犯罪が起きないようにするためには、どうすれば良いか?


このような問題を解決するためには、問題児や犯罪者が何を思い、何をきっかけとして、何故その行動に至ったのかを知る必要があります。



理解出来ないから罰する、攻撃するという事では、根本的な問題解決には至りません。



普段の何気ない対人関係、コミュニケーションに置き換えても同じ事。


自分自身が相手を理解しようともしていないのに、相手に対して「わかってくれない」「理解してくれない」では、対立するだけですよね。




人間関係でいちいちイライラする前に、ちょっと立ち止まって考えてみて下さいね。



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2010年08月26日

グローバリゼーションとデフレ

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



いやぁ、円高も株安もダメージ大きいですねぇ。

少し前までは

「ハイパーインフレに気をつけろ!」

とか

「グローバル社会の中の日本のデフレは………」

とかおっしゃる方々がたくさんいらっしゃいましたが、冷静に考えてみたら可笑しな部分がありますよねぇ。




“グローバリゼーション”

なんですから、市場は“世界”ですよね。


もちろん為替の問題はありますが、今の日本における

《 製造業の本当の大空洞化 》

は教えてくれます。

大企業が自己の利益のためにコストカットに励むが挙げ句、製造業は安い労働力を求めて海外を転々とするでしょう。

国内の下請け、孫請け企業は、安い海外価格に合わせ、その下をくぐらなければ見積りすら回って来なくなります。


そうして日本の底辺を支えてきた中小零細製造業は、かつてないスピードで数を減らし、その結果として待っているものが、

《 日本市場の萎縮=日本人の購買力低下 》

でしょう。



そこに、

“売れないから値下げ”

という安易な考えがデフレと共に

《 日本市場の萎縮=日本人の購買力低下 》

をさらに加速させます。


日本の技術力の進歩に対する付加価値は、海外の安価な労働力と生産技術の無償提供によって、相殺されるどころか、むしろグローバリゼーションによるデフレ効果のスピードが勝っていると言えるでしょう。



本来であれば、国として「生産技術や管理運営コンテンツ」を海外に販売して外貨を稼ぐ事が出来たかも知れないのに…………



これからの時代、

“市場は世界”

“労働力は労働力の安い新興国を潤す、新興国の経済発展のきっかけ”

“インフレ傾向に向かうのは、自然破壊に影響を受ける食物と、限りある資源”

という図式が、しばらく続くものと考えられます。




そんなグローバリゼーションの中でも、日本が生き抜いて行くためには…………



【 努力と根性!!! 】



じゃなくて、



『 アイデアとコンテンツ 』


を、ちゃんとお金に変える事でしょうね。






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2010年08月23日

存在価値と承認欲求とナレッジマネジメントと・・・・・

自分自身の存在価値を

認めて欲しいという承認欲求が

ナレッジマネジメントを阻害する



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


あなたの所属する組織では、情報や知識の共有化がしっかりと出来ていらっしゃいますか?


組織やチームにおいて、社員やメンバー同士が、お互いにお互いの存在価値を認め合い、お互いに支援し合える関係が築かれていれば、ナレッジマネジメントも上手く行っているものと思います。


しかし、一般的な組織やチームでは、悪い意味での社員やメンバー同士の競争が発生し、お互いが磨きあって成長する“切磋琢磨”ではなく、お互いに精神を削りあって勝負する“切磋企み”となってしまう事があります。



何か良いアイデアや上手く行く方法、ノウハウ、スキルがあっても、いち早くみんなに伝えて組織力を高めるのではなく、組織やチームにおける自分自身の存在価値を高めるために、あえて公表しないなんて事が起こります。


「すごいなぁ。あんな事は彼にしか出来ないよなぁ。」

っという言葉が、組織やチームの成長スピードを鈍化させているとは思わず、

「自分自身が認められ、自分自身が誉められて嬉しい。」

という思いにつながってしまうのです。


このような組織文化の中で『勝ち組・負け組』意識が高まると、上司は部下の手柄を自分の手柄とするようになりますし、同僚同士も敵味方の派閥争いを始め、足の引っ張り合いとなってしまいます……………。


あれっ?

それこそ、最近よくある会社ですねぇ。

残念。



残念ですが、現実です。



そこで一句


*********************************************

改善は

とある小さな

気づきから

*********************************************

もう一丁

*********************************************


気づきから

大きく育つ

自己革新

*********************************************


お後がよろしいようで





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ryozy_akkiy at 23:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)自己革新 | 組織論

2010年08月21日

守破離

【 守 】とは師について師の教えをしっかりと身につける事

何事も基本が大切であり、基本や道理を理解し、身につける事


【 破 】とは師のみの教えから一歩踏み出し、他の様々な師の教えも取り込み、しっかりと身につけるという事

何事にも様々な捉え方や考え方が存在している事を理解し、固定観念や既成概念に囚われず、善いものは取り入れ、悪いものは捨て去る事で、応用力や可能性を広げて行く事


【 離 】とは師の教えをしっかりと身につけ、他の様々な師の教えもしっかりと身につけ、いよいよ自分自身、独自の境地に踏み込み、独自の境地を創り上げ、独自の境地を広めて行く事

基本をマスターし、世の中の広さや様々な人々の価値観・世界観を理解した上で、何事にも動じない自己理念が確立され、独自の哲学や理論、スキル、ノウハウ、技などを生み出し、活かして行く事



こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


あなたは【 守破離 】という言葉を実際に使われたり、見聞きした事がございますか?

TKCの税務会計関係のお仕事をしていらっしゃる方や、武道をしていらっしゃる方には、割と身近な言葉でしょう。



簡単すぎて怒られちゃうほど簡単に言うと、


【 守 】 基本を身につける

【 破 】 応用力を身につける

【 離 】 独自の哲学や理論、スキル、ノウハウ、技などを生み出し、使う


っという事です。



別の表現にしてみると、

【 離 】 ナンバー1やオンリー1を目指すためには

【 破 】 より広い視野と応用力が必要であり

【 守 】 それらは、しっかりとした基本の上に成り立つ


っという事です。




ところが、より早く、より効率的にナンバー1やオンリー1になりたいと思うが挙げ句、ついつい【 守 】を忘れてしまう方々が多いんですよねぇ。



基本がしっかりと身についていないのに、立場的にトップまたはリーダーになってしまった方々も、【 破 】にばかり目がいってしまい、しっかりと軸が固定されていない【 離 】の状態に陥ってしまうケースも多いようです。



スポーツや趣味の世界でも同じですよね。

基本をマスターしていないのに、あれこれ試して崩れてしまう事って、よくありますよね。


まぁ、まれに“天才”と呼ばれる人もいらっしゃいますが、“天才”だからといって基本や道理を無視している訳ではありませんよね。

“天才”と一般人との違いは、その成長スピード、自己革新スピードの違いです。

【 守 】→【 破 】→【 離 】の成長スピード、自己革新スピードがとっても早い人が“天才”であって、基本や道理に関係なく独自のスタイルを確立する訳ではありません。

まぁ、基本や道理を自覚する暇もなく自己革新してしまう“天才”も、中にはいらっしゃるかも知れませんが………




「抜本的改革」とか「ゼロベースで出直す」なんて事を何度も繰り返して口にするような事が無いように、初めからしっかりと基本や道理を身につけましょう。


既にトップやリーダーの立場の方々は、今一度、本当にブレない基本や道理が身についているかを、改めて確認してみましょう。




そこで一句

***************************************************************

守破離とは

基本を守り

視野広げ

自分の道を

切り拓くこと

***************************************************************

お後がよろしいようで



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ryozy_akkiy at 12:41|PermalinkComments(0)TrackBack(0)自己革新 | 基本

2010年08月17日

実質経済成長率の“実質”を説明してみてください

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今朝のニュースから。

日本のGDPが世界2位から、中国に抜かれて3位に転落するというニュースが入りました。

内閣府が16日発表した10年4〜6月期の国内総生産(GDP)の速報値は、物価変動の影響を除いた『 実質GDP 』(季節調整値)が前期比0・1%増、年率換算では0・4%増となりました。



っと・・・・・


あなたは、『 実質GDP 』とか『 実質経済成長率 』を簡単に説明できますか?




今日は、そんな『 実質GDP 』と『 実質経済成長率 』のお話です。





まずは、GDPの計算方法から・・・・・


今日はわかりやすいように、在庫や輸出入等を考慮せず、1つの製品に絞って考えてみましょう。



そうですねぇ〜、それでは、薄型テレビでいってみましょう。


2005年には1インチ1万円程度であった薄型テレビですが、最近では1インチ2,500円を切るようなものも出てきています。




例えば40インチの薄型テレビでは、


40インチ×1万円=40万円

40インチ×2,500円=10万円


という事になりますね。




この価格下落が3年間で起こったとします。

わかりやすいように、売れた数は100台で統一してみましょう。



【 名目GDPの計算 】

その年の売価 × その年の販売数量 = その年の名目GDP
(在庫や輸出入等は考慮せずに、純粋に要素としてみてくださいね)

1年目:40万円 × 100台 = 4,000万円

2年目:20万円 × 100台 = 2,000万円

3年目:10万円 × 100台 = 1,000万円



【 実質GDPの計算 】

基準となる年の売価 × その年の販売数量 =その年の実質GDP
(在庫や輸出入等は考慮せずに、純粋に要素としてみてくださいね)

1年目:40万円 × 100台 = 4,000万円

2年目:40万円 × 100台 = 4,000万円

3年目:40万円 × 100台 = 4,000万円



【 GDPデフレータ 】

名目GDP ÷ 実質GDP = GDPデフレータ

1年目:4,000万円 ÷ 4,000万円 = 1.0000

2年目:2,000万円 ÷ 4,000万円 = 0.5000

3年目:1,000万円 ÷ 4,000万円 = 0.2500



【 実質GDPの計算2 】


名目GDP ÷ GDPデフレータ = 実質GDP

1年目:4,000万円 ÷ 1.0000 = 4,000万円

2年目:2,000万円 ÷ 0.5000 = 4,000万円

3年目:1,000万円 ÷ 0.2500 = 4,000万円



【 名目GDPの計算2 】

実質GDP × GDPデフレータ = 名目GDP

1年目:4,000万円 × 1.0000 = 4,000万円

2年目:4,000万円 × 0.5000 = 2,000万円

3年目:4,000万円 × 0.2500 = 1,000万円



【 実質経済成長率 】

(今年の実質GDP−昨年の実質GDP)÷昨年の実質GDP×100=○○%

(4,000万円−4,000万円)÷4,000万円×100=0%




いかがでしょうか?



単純に販売数量が同じであれば、実質経済成長率は0%で推移した事となりました。



ところが、実際は複雑に価格と数量が変化したものを総合計した、

『 金額ベース 』

の数値がGDPとなりますので、何の数量が減少し、何の数量が増加し、何の単価が上昇して、何の単価が下落したのか、全くわかりませんよね。




しかも、もっと注目して頂きたいのは、

『 金額ベース 』

に現れない

『 本来の付加価値 』

です。




2005年には1インチあたり1万円程度であった薄型テレビですが、その当時はフルハイビジョンTVが本格的に市場に出回り始めた頃で、最近のようにCELLの技術や、3D技術、4原色技術のTVなどはありませんでしたよね。




ところが、最近では

「5年前にはお金を出しても買う事が出来なかったかも知れない技術」

を搭載したものが、5年前の1/4程度の金額で手にする事が出来ますよねぇ。





『 金額ベース 』の経済成長率では現れない生活の豊かさが、

『 本来の価値 』における『 本来の付加価値 』の中に潜んでいます。






技術革新・イノベーションがなければ、たくさんのお金を積んでも手に入れる事が出来なかったと思われる技術、便利さ、格好良さが、より安く手に入ってしまうのです。


この技術革新・イノベーションは、一般的なニュースや、過去の経済学における指標には現れませんよね。





『 お金 』を価値基準として世の中を見ていると、見落としてしまう事があります。


『 本来の価値 』を価値基準として世の中を見てみると、デフレを助長する価値観でお送り致しました通り、便利さや楽しさ、美しさといったエモーショナルな価値や、その恩恵を受けた豊かさに気づく事が出来ます。




今夜はどなたにもわかりやすいように、極端に単純化したGDPの算式を用いました。




これからテレビやネットで、「実質経済成長率」や「GDP」のニュースを見聞きした時に思い出して頂き、その裏側にあるイノベーションに気づいて頂ければ幸いです。




本当の豊かさが、『 お金 』基準ではなく、人の手や頭、努力によるイノベーションの結果だという事に気づき、そのイノベーションを実現してくださった皆様への感謝の氣持ちが生まれる事でしょう。






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2010年08月15日

「もっと戦略的に!」っという人

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お盆休みも今日で終わりの方が多いようですが、お休み最終日と言えば、高速道路の渋滞ですねぇ。


明日から仕事で大変なのに、

「もっと空いてる裏道を予め調べておくとか、戦略的に準備しといてよ!」

なぁ〜んて、家族から野次られちゃってる方も多いのでは無いでしょうか?

あっ、ちょっと強引でしたね。


そう、今夜は“戦略” について考えてみましょう。




「経営戦略」「販売戦略」「マーケティング戦略」・・・・

「戦略」は、一般的に格好の良い言葉として頻繁に利用されますよね。


しかし、「戦略」を総称して、中学生にもわかるように、ブレずに説明できる人は結構少ないものです。




例えば「マーケティング戦略」における「ドミナント戦略」のように、

『ある特定の地域を定め、その中にある競合他店を取り巻くように多店舗展開する。』

(目的:地域支配力を高め、地域内の競合他社の勢力を弱めるため)



・地域を特定する

・出店する

・競合他店を取り囲む



といった

「何をやるか?」を組み合わせたものに名前を付けると、

「戦略」になります。



これを中学生にもわかるように、

要素に分解すると、



「戦略」=やる?やらない?

「戦術」=どんな方法?


となります。




結局のところ、最も簡単な表現にまで要素分解をすると、

「何と何をやるか?」
「何のために、何と何を、どのようにやるか?」

っといった、極々シンプルな内容となります。


それを「何のために、何と何と何を、どのようにやるか?それは、・・・・」

といった長い文章としてツリーに埋め込む事は出来ないため、

「○○戦略」とか、

「○△□作戦」と名前をつけて、

セットものにします。




ちょうど、アメフトの1つ1つのプレーに名前が付いているのと同じ事です。

ラインの誰がどこをブロックして、バックスの誰がフェイクして・・・・・

といったプレーのセットを作り、ワンプレー毎の戦略とします。


その戦略を総称すると、「パスで稼ぐ戦略」であったり、「ランで相手を消耗させる戦略」であったりと、まとまってきます。


チーム全体では「豊富な運動量で相手を消耗させる戦略のチーム」であったり、「頭を使って相手を翻弄する戦略のチーム」であったり、包括的、イメージ的なものになってきます。

(わかりやすいようにオフェンスだけの簡単な表現にしてみました)




経営においても、アメフトのように個々の能力や個性を活かした配置(人事)と戦略を取り入れたいですねぇ。





“戦略”=やる?やらない?=意思決定

 ⇒“戦術”の中から、目的に対して「やる?」「やらない?」を選定して「やる?」「やらない?」を決めます

 ⇒“戦術”を組み合わせる事により、具体的な行動のセットが出来上がります

 ⇒“戦略”と結果を仮説として計画を策定します





“戦術”=どんな方法?=やれること総て

 ⇒個々人のやれる事(スキル、ノウハウ、能力、個性)を総て出し切るのが“戦術”会議です

 ⇒テーマ(細かいチャンクの目的)毎に、個々人のやれる事を総て出し切るように“戦術”会議を進行します

 ⇒“戦術”会議自体の目的や、テーマが明確でないと面倒臭くなり、アイデアや意見が出なくなります

 ⇒メンバーひとり一人の“戦術”がチーム全体の成功や成長につながるものと喜んで受け入れながら、楽しい戦術会議を行なう事が大切です

 ⇒楽しい戦術会議から、望んだ結果を生み出すために“戦術”を“戦略”に組み上げ、机上の仮説として検証する作業が計画策定会議です

 ⇒“戦術”として不足している部分を「個人が努力して補う」事と「チームで協力し合って補う」事によって、メンバーとチームのイノベーションは相乗的に加速します







また、“目的”にも大小のチャンクがあり、企業経営における最も大きなチャンクの“目的”が、“経営理念”です。(チャンク=塊)


以前、成功のための四要素とRPDCIサイクルにてお送り致しました通り、「移動」をベースにした行動心理との対比をご参考として頂ければ、会議中に「・・・・戦略」という言葉が出て来ても、みなさんが「わからない」ままで会議を進行するのではなく、納得した上で会議を進める事が出来るでしょう。





さぁ、みなさんも、明日からはカッコいいから『もっと戦略的に・・・・』なんて言葉だけではなくて、ちゃんと“戦略”をもって行動してみませんか?







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2010年08月13日

〜信用と疑念〜

信じたいけど

信じたいけど

用心してる



信じたいけど

信じたいけど

用心してる



用心してるから

悪い結果も想定する


信じたいけど

悪い結果も想定する



自分を守るために

悪い結果を想定する



その想定は疑念となり

疑いを念ずれば念ずるほど

疑念は増幅する



“わからない”ことから逃避するために

疑念は深く掘り下げられ


“わからない”ことが耐えられなくなると

疑念に対して攻撃する



疑念自体は脳内にしか存在しないため

疑念をもたらした人間を攻撃する



その疑念は

周りの人々に不安を与え

同じように疑念として伝播する



疑念をもたらした人間に対する攻撃も

同じように伝播する



そう

群衆の心理を伝い

パニックとして

魔女狩りのムーヴメントにもなり得る



本当に必要なのは

真実を知ること



疑念に対する本当の攻撃は

真実を追求すること




〜信用と疑念〜


秋葉 拝







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2010年08月11日

多数決の弊害〜改〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


蒸し暑さにバテバテになってませんか?

あっ、お盆休みの方もたくさんいらっしゃいますよね。


最近では減ってきたかも知れませんが、お盆やお正月には親戚のみなさんが集まるものです。


「たくさんの人が平等に物事を決める」といえば、多数決ですが、みなさんの会社やマンション管理組合などでは、何かを決める際に《多数決》を用いる事は多いですか?


管理組合や議会ではごくごく普通に用いられる《多数決》ですが、実はよく弊害が発生します。


今夜は、その《多数決》の弊害と弊害を避けるために必要な事を、改めて考えてみましょう。




まずは、発生しやすい弊害を3つほど挙げてみましょう。


・会議での発言は苦手だけれども、センスが良く的確な考えを持っている人の意見を吸い上げる事が出来ない

・本当は経営理念から考えるとA案の方が望ましくても、派閥などの圧力によりB案が採択されてしまう

・とりあえず周りの挙手を見ながら、無難な「多数派」に賛同してしまう




会社でも、管理組合でも、国会や市議会でもそうですが、会議や議会の参加者がしっかりと共通の理念や意志を持っていない場合には、

『心理的に《自分自身にメリットがある》意見』

に賛成しがちです。



『お金基準の価値観』や『序列の価値観』により、長い物に巻かれる形で賛成票を投じたり、出来るだけ自分に責任や実作業が降りかからないような意見を選んだりしてしまいます。


ですから、「我が党のために」とか「政権交代」ばかり言っている議員の先生方が増えてしまうと、「国民のための政治」や「世界平和のための政治」や「地球環境を守り抜くための政治」が疎かになってしまうのです。



組織やチーム、会社においても同じです。


「我が社のために」とか「競合他社に勝つために」という考え方が先に立ってしまうと、

『大切なお客様のための仕事』

について考えるよりも、競合他社に勝つ事や自社の売上や利益の事ばかりを考えるようになってしまいます。


そこに《自分自身にメリットがある》=昇進や昇給への影響力が強い上司の意見があれば、特に深く考える事もなく賛成するようになってしまう事が多いんですねぇ。


つまり、上司としては

「部下にも考えさせた上で《多数決》により決定」

しているつもりでも、実際には一部の社員しか会議に参加して(考えたり意見を述べて)いないも同然な状態になってしまう事だってあるのです。


そんな状態では、会議の時間も無駄になりますし、社員やメンバーも育ちませんよね。



ブレインストーミングやワークアウト(付箋紙に参加者全員でどんどん書き込んで意見をまとめる手法)においても、《多数決》同様、似通ったものが多い意見ばかりが注目されやすく、多くの意見やプランから

『キラリと光る意見やプランを抽出する事』

が案外難しかったりします。



そこで大切なのが、『経営理念』や『意志』の浸透と、それを実践する事が出来るリーダーの存在です。


組織やチームにおいて、トップから新人まで全員が同じレベルで『経営理念』に対する思い入れを持っていれば良いのですが、そんな理想的な組織やチームはほぼ存在していないと言っても、過言ではないでしょう。


トップが一人で『経営理念』を組織やチーム全体に浸透させようとしても限界があります。


ですから、管理職者(リーダー)は社員やメンバーの『意志』が間違った方向に向いていないかを管理し、正しい方向へと導いてあげる必要があるのです。


管理職とは、お金の管理や部下の行動管理をする事が仕事なのではありません。

行動管理とは、自らが能動的・自発的に行うものであり、他人がコントロール出来るものではありません。



管理職者は、

【 部下の『意志』が間違った方向に向いていないかをチェックするため 】

に、部下の行動計画と行動実績のズレを確認するのです。



そうして『経営理念』や『意志』が浸透した組織やチームが生まれれば、社員やメンバーひとり一人が同じ《最も大切な事》に『心・気持ち・情熱』を込めて会議に参加するようになり、結果として《多数決》にも、その『心・気持ち・情熱』がこもった一票を投じるようになりますし、ブレインストーミングやワークアウトでもキラリと光る少数意見をピックアップする事が出来るようになります。



せっかくみんなで決める《多数決》ですから、間違いなく良い方向に進めるようにしたいですよね。



さぁ、とりあえず会議を終わらせるための多数決ではなく、イノベーションのための多数決を実践しましょう。







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2010年08月09日

夏休みスペシャル〜ONE PIECE 五十七巻 からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


巷はお盆休みに突入したようですねぇ〜。


っということで、今宵はONE PIECE(ワンピース)の五十七巻 を教科書と致しまして、〜ONE PIESE 五十七巻からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜をお送りいたします。



それでは、ワンピース(ONE PIECE)五十七巻の182ページをご覧ください。


ONE PIECE 巻57 (ジャンプコミックス)
ONE PIECE 巻57 (ジャンプコミックス)
クチコミを見る



超冷静沈着な実力者、“鷹の目のミホーク”が、主人公のモンキー・D・ルフィーを戦いの中で分析しています。



ミホークは言います。



「能力や技じゃない---------------その場にいる者達を、次々に自分の味方につける」

「この海において、あの男は、最も恐るべき力を持っている・・・・・!!」





ビジネスにおいて、ミホークの冷静な分析力も大切なのですが、

最も強い力とは、自らの周りにムーヴメントを引き起こして、次々に仲間を増やしていってしまうルフィーの能力(性格?)でしょう。





金脈はいつか尽きるものですが、

人脈は尽きる事がない。




自分の能力の限界を、仲間を増やしていく事によって、着実に突破していってしまう能力。





どうですか?



あなたには、

【その場にいる人達を、次々に自分の味方につけてしまうリーダーシップ】

ありますか?





夏休みスペシャル〜ONE PIECE 五十七巻 からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜




総てを学ぶには・・・・・・


全部お読み頂かないと、お分かり頂けないかも知れませんねぇ・・・・。




お金とお時間に余裕がおありの方は、

是非、ご高覧くださいませ。






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2010年08月04日

心のブレーキ

過去の様々な経験が

固定観念や既成概念を生み出し




固定観念や既成概念が

不可能な領域を広げると

心のブレーキ

となる





「どうせ無理」

「成功事例に則った方が良い」

「上手くいく筈がない」




子供の頃は

大きな夢を描き

大きな夢に向かって

突き進む事が出来たのに




いつしか

不可能と決めつけた領域が

自分の周りに広がってくる





動物からカリマス理論に当てはめれば

成功するか?

失敗するか?

わからない事に対する不安を

不可能領域へ逃げ込む事によって

チャレンジする前から

諦めたり

無理だと決めつけたりする事で

不安を解消している事がわかる





わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃




チャレンジする前から

諦めたり

無理だと決めつけたりする事が

逃避であり




それでもチャレンジする事を

強要されたときに

「そんなの無理に決まってるじゃないか!」っと

キレてしまう事が

攻撃である




可能性を潰してしまう

心のブレーキは

成功と失敗の可能性を予想する

固定観念や既成概念が

不可能領域を生み出し

チャレンジする前から

不可能領域へ逃げ込む事によって

わからないモノゴトに対する

不安心理を払拭しようとする

無意識の自己防衛本能





その無意識に気づく事が出来れば

心のブレーキは

掛からないだろう

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2010年08月03日

目標と目的の違いを説明してください〜再放送〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は最近人気の記事『目標と目的の違いを説明してください』を、改めまして、再放送させていただきます。



それでは質問です。

「目標と目的の違いを説明してください。」



あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、

「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。




ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。



【目的】

実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。

(目的を成し遂げる)



【目標】

そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。

(目標を達成する)




あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。

失礼しました。



【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと

《何のために?》

っという意味になります。

その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。



【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。

「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか?」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、

《いつまでに?》

《どれだけ?》

を表す《数字》が、【目標】という事になります。





【 目的 】=何のために?


【 目標 】=いつまでに?どれだけ?




「何のために、そのビジネスをやるのか?」

という問いに対して

「お金のため」

という答えであれば、

「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ!」

という甘い言葉に流されやすくなったり、

「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」

っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、

「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか!」

っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、

他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。




もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。


社員やメンバーであれば、会社(経営者)からいただきますよねぇ。

その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。

つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って(うるおって)いるんですよねぇ。





ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。


ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。




そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。





そこで一句

*************************************************************

目的が

あるからこその

目標さ

*************************************************************



お後がよろしいようで








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ryozy_akkiy at 22:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)基本 | 経営理論

2010年08月01日

東京マラソン2011〜エントリー開始記念・スタミナの源〜

こんにちは、アキバです。

昨日・今日は、経営や成功哲学に関する内容はお休みして、柔らかい内容でお送りいたします。


さぁ、今日から『 東京マラソン2011 』のエントリーがスタートしましたねぇ。

東京マラソン2011


申し込みは本日8月1日(日)〜8月31日(火)までの1ヶ月間。

先着順ではなく抽選なのですが、大人気ですから、なかなか当たらないんですよねぇ〜。


さてさて、東京マラソンのエントリー終了期日近くの28日(土)〜29日(日)には、恒例の日本テレビの24時間テレビ・チャリティーマラソンがありますね。

24hTV.33thT



今年は、はるな愛さんが「おそらく100km」くらいを走るようです。

日本テレビ・24時間テレビ


24時間テレビの約1ヶ月前、先週にはフジテレビの26時間テレビにて24時間200km駅伝が行なわれました。

フジテレビ・26時間テレビ


この200km駅伝で2区・25kmを2時間6分で完走した後、三輪車耐久レースのドライバーとして合流したのは、小島よしおさん。

この《 凄いスタミナの源 》となったのが、『イミダペプチド』という栄養素だそうです。

日本予防医薬様・イミダペプチド


小島よしおさんは、「渡り鳥の脇の下から抽出されるエキス」とテレビでおっしゃっていましたが、正確には「長距離を飛び続ける翼を動かし続ける胸肉」に、“イミダゾールジペプチド”という成分が多く含まれるそうです。


ちょっと前は、長距離を猛スピードで飛び続けるスズメバチの幼虫の唾液「ヴェスパ・アミノアシッド・ミクスチャー(スズメバチのアミノ酸混合剤)」が注目されましたよねぇ。

あっ、「Vヴェスパ、Aアミノ、Aアシッド(酸)、Mミクスチャー」で、VAAM=ヴァームです。

VAAM.jp


さてさて、ちょっと脱線しましたが、イミダゾールジペプチドは気になりますよねぇ。

実際に、小島よしおさんは、『イミダペプチド』を飲み始めたところ、本当に疲れを感じなくなってきたそうです。

おそらく、ろくに睡眠も取らず、25km走った後で炎天下の中の三輪車耐久レースをこなし、翌日の笑っていいとも!の放送時にはケロっと元気に登場していらっしゃいましたので、相当な効果があるものと思いますね。


しかし、『イミダペプチド』ドリンクは、効果は素晴らしいでしょうけれども、結構高価な商品です。

「1本飲めば、効果覿面!」という栄養素ならば良いのですが、どうやら二週間以上継続して摂取し続ける事で、徐々に効果が出始めるようでして・・・・・

選手の方々や、ある程度お金に余裕のある方々でしたら、本物を購入した方がいいと思いますが、高いからといって類似品を買ってしまうと、「安物買いの銭失い」になりかねないですよねぇ。



そこで、ちょいと調べてみました。


日本予防医薬様のサイト


『イミダゾールジペプチド』は、200mg〜400mgを毎日摂取するのが理想的だそうです。

しかも、『イミダゾールジペプチド』は安くて身近な「鶏胸肉」に豊富に含まれているそうで、60g〜100gの鶏胸肉に約400mgも含まれていると言いますから、これは一般人には朗報ですよね。


ボディビルをやっている方々にはお馴染みの鶏胸肉ですし、「ビールに焼き鳥」っというお父様方にもお馴染みですし、ボリュームがあって安く上がる主婦の味方でもある「鶏胸肉」。

COOKPAD・鶏むね肉レシピ


“さっぱり”も“こってり”もいける鶏胸肉で、いまからスタミナをつけて参りましょう!




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ryozy_akkiy at 13:11|PermalinkComments(0)TrackBack(0)