『経営理念』を機軸とする理由〜其の弐〜『経営理念』を機軸とする理由〜其の四〜

2007年12月06日

『経営理念』を機軸とする理由〜其の参〜5

こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》第三夜目の今夜は、〜其の参・組織をまとめる求心力〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言するものです。

『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。
実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは『経営理念』が、なぜ組織をまとめる求心力となるのかというところに入りましょう。


すでにある会社ほど忘れがちな事があります。


起業時点をイメージしてください。

起業家が自分らしい『ビジネスモデル』を考え、その『ビジネスモデル』を遂行するために必要な人材を『人の市場』から買ってくるのが『採用』です。

かなり言い方が乱暴かも知れませんが、経営者が必要だと思う人を選んで、働いてもらう対価として『お金=給料』を払いますので、あえて「買ってくる」と表現しました。


それでは、社員はどうでしょう。

経営者が考えた『ビジネスモデル』に感銘を受けて入社するか、給料が良さそうだから入社するといったところでしょう。

いずれにしても、『価値の基準』が経営者が考えた「何をどうして、どう稼ぐ」という仕組みの『ビジネスモデル』と『お金』だけであれば、『ビジネスモデル』が上手くいって達成感を感じるか、頑張ればたくさん給料やボーナスをもらえる事が社員やメンバーを組織やチームに結び付ける要因となります。

あっ、あともう一つ。経営者自身のカリスマ性が求心力となっている事もありますね。


それでは、『ビジネスモデル』や『お金』、『経営者のカリスマ性』で成り立っている組織やチームの業績が悪化してきたらどうでしょう?
社員やメンバーが『新しいビジネスモデル』を思いついたらどうでしょう?

『お金基準の価値観』で集まった社員やメンバーが専門性が高く、機能分離したフラット組織でお互いに協力しあえるでしょうか?



『経営理念』を機軸とする事により、採用時の判断基準は『本来の価値観』となります。


『お金基準の価値観』や『序列の価値観』では、学歴やスキル、ノウハウといった表面上の能力が選考の基準になるでしょう。


しかし、『経営理念』を機軸とする場合には、お客様に提供する『本来の価値観』が判断基準となります。
『本来の価値観』に『心・気持ち・情熱』を込められると『共感・共鳴』した者同士が引き寄せられる事により、組織やチームが組成されるのです。

それでも経営者が人材を『人の市場』から買ってくるのが『採用』という事には変わりはありません。

面接時に相手を100%見抜く事なんて出来ませんから、採用の失敗もあるでしょう。

逆に、社員やメンバーは『自分を買っていただいている』事を忘れてはいけません。

『心・気持ち・情熱』を込めて業務を遂行し、自分のスキルやノウハウを磨き上げ、組織やチーム全体で共に成長する事が出来る人材として、たくさんの『人の市場』から選んでいただいたのですから。自分が提供する事が出来る『価値』の対価として給料をいただいている事を忘れてはいけません。


経営者サイドも、『お金基準の価値観』かつ『序列の価値観』によりトップダウンで社員やメンバーをコントロールしようとしてはいけません。

仕事をする目的が『お金を稼ぐこと』で目標が『金額』であれば、極端な話し、何で売上を立てようと関係なくなりますし、いずれ『お金を稼ぐこと』が会社の売上ではなく自分の給料となり、社員やメンバー同士で足の引っ張り合いになってしまう事もよくあります。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事により、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただきたいのかという事に『心・気持ち・情熱』を込められる社員やメンバー同士であれば、会議等でたとえ意見が食い違っても、向かっている方向は一緒です。

お客様が喜べば自分も喜びますし、他の社員やメンバーも、組織やチーム全体としても喜びます。
業績が悪化してくると『ミッション』を遂行し続けられなくなりますので、組織やチーム全体として対策を考え、実行するようになります。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供していきたいと思って入社し、提供していく事をお互いに協力し合える仲間がいて、提供した事により喜んでいただけるお客様がいて、提供する事が出来た喜びとお客様に喜んでいただけた喜びを共に分かち合う仲間がいて‥‥‥‥‥


『経営理念』を機軸としていれば、心からWin‐Winの関係を築く事が出来ます。


組織やチームの求心力は、事業承継によって失われてしまうような事もなく、また社員やメンバーに留まらず、お客様にまで影響力のあるものとなるのです。


お客様が想像していた『価値』を少し超えていれば、お客様は『満足』します。

お客様が想像していた『価値』を明らかに超えていれば、お客様は『感動』します。

お客様が想像していた『価値』をだいぶ超えていれば、お客様は『感激』します。

お客様が想像していた『価値』を凄く超えていれば、お客様は『感謝』します。

(でも、お客様が全く想像出来ないほどの『価値』では響きませんのでご注意を‥)



お客様が『感動』してくれれば、その商品やサービスのリピーターになってくれます。

お客様が『感激』してくれれば、その商品やサービスの口コミをしてくれます。

お客様が『感謝』してくれれば、その組織やチーム自体のファンとなって、様々なところでアピール活動をしてくれるようになるのです。



勿論、最も難しいのは既存の社員やメンバー全員に、ある日突然『経営理念』に『共感・共鳴』してもらう事ですが、ひとつヒントをお出ししましょう。

『経営理念』に対する思いはトップが一番強くなくてはいけませんが、『経営理念』を考えたり修正を加えたり、見直したりする事は、必ずしもトップだけの課題ではないのです。



《『経営理念』を機軸とする理由》第三夜〜其の参・組織をまとめる求心力〜の巻きでした。


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ryozy_akkiy at 23:09│Comments(0)TrackBack(0)経営理論 | 組織論

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