マインドセットの教科書

2008年12月11日

コミュニケーションを阻害する要素の抽出5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨日、とある会計事務所の所長と打ち合わせがあったのですが、その事務所内の経営会議が長引いていたため、1時間ほど経営会議に同席させていただく事になりました。


会計事務所や税理士事務所って、“経営のプロフェッショナル”なぁ〜んてイメージを持っていらっしゃる方が多いようですが、組織的要因で経営に悩んでいらっしゃる事務所が結構多いんですよねぇ。


アキバの提唱する組織論といえば、《機能分離したフラットな組織》と《新しいピラミッド型組織》の融合です。


《機能分離したフラットな組織》

社員やメンバーひとり一人の自分らしさをフルに発揮しながら、お互いに支援しあう事においては、上下の序列は業務遂行上の阻害要因となります。

自分らしさをフルに発揮した上で強い組織力を生み出すためには、機能分離したセクションを設け、適才適所に配置したフラットな組織が理想的です。


《新しいピラミッド型組織》

経営理念(事業目的)に基づいた意思決定能力の高さによって、役職を振り分けるのが新しいピラミッド型組織です。

上席者ほど重要な意思決定をする権利があり、上席者ほど難しい問題に取り組む権利があり、意思決定が重要なほど責任も重大になってきます。



さてさて、その経営会議では、

「所長の指示・命令がボトムの所員まで行き届かない」

「ボトムの所員への指示・命令は突発的でスケジュール性に乏しく、一方的である」

「指示・命令に目的や手段、具体的なやり方のレクチャーはない」

「発生した問題がスピーディーに所長まで伝わって来ない」

「発生した問題が的確に所長まで伝わって来ない」

「全体で共有すべき情報が止まる」

などの問題点が所員からの声として、挙げられていました。

発表しているのは‥‥‥‥‥…所長です。


「あれれ?何かおかしいなぁ?」っとお気づきの方もいらっしゃるでしょう。



一般的な会社組織において、ボトムの社員やメンバーの声を集めて経営会議で発表するのは、中間管理職の社員やメンバーでしょう。

経営トップが直接ボトムの社員やメンバーから本音の声をヒアリングして発表する事が出来るのは素晴らしい事だと思います。

経営トップに対してボトムの社員やメンバーは、“本音”よりも“建前”を語りやすいものですからねぇ。


それが、ある意味的確に組織上の問題点をついたクレーム(主張)が吸い上げられているのですから、さぞかし風通しが良くフランクな人間関係の組織なんだろうなぁ〜っとも感じます。(ほんの一瞬だけ‥‥‥)


ですが、風通しが良くフランクな人間関係の組織であれば、経営トップからの発表よりも、中間管理職に集まってきた意見が発表されるでしょうし、クレームの内容が違うでしょう。



そう、この事務所は組織構造としてトップとボトムの間にコミュニケーションと情報伝達を阻害する要因がある事がわかりますね。



トップとボトムの間にいるのは管理職の方々です。

管理職者は、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認し、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が経営理念に同調させてあげる調律師のような存在です。


『経営理念』=事業目的=やる事が、社員やメンバーひとり一人の『意・志』=やりたい事と同調しているか?


モチベーションを上げるためには、自発的な『やる氣』が大切ですよねぇ。



難しく考えず、簡単に考えてみてください。

『やる氣』が起きるのは“やりたい事”だからでしょう。

“やりたくない事”をやらされていれば、当然、気が閉じて『やりたくない気』が増加してしまいます。



『経営理念』と社員やメンバーの『意・志』を同調させる調律師としての管理職者は、組織力を最大限に発揮して素晴らしい協奏曲を奏でるために重要な役割だと言えるでしょう。



そんな重要な役割の管理職の方々が、“やりたい事”として『やる氣』をもって仕事に取り組んでいなかったら。。。。。。。。。。。。。

そもそも『経営理念』を大切なものだと思っていなかったら。。。。。。。。。。。



恐ろしいお話しです。


大勢が恐れて慌ててしまうと、“大恐慌”になってしまいます。


意思決定能力を高めるためには、基準となるものをしっかりと心に刻む事が大切でしょう。



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