経営理論

2016年03月11日

景気拡大に必要なもの

経済関係のお話ではよく出てくる「景気拡大のための二大要素」

1.人口の増加

2.教育


実はこれ、会社でも同じ事が言えます。


例えば営業。

見込のお客様を増やす⇒人口の増加

見込のお客様を教育する⇒教育

見込のお客様を教育するとは、的確かつタイムリーな情報提供を繰り返す事によって、お客様ご自身が必要性を感じ、その感情を膨らませて頂く営業プロセスを言います。

インサイドセールスのプロセスにおいて、この教育が上手く行われていれば、フィールドセールス(訪問営業)の効率化に繋がり、個々の訪問営業担当者のアイデアやセンス、力量等に頼り過ぎない営業プロセスを構築する事が出来ます。



社員の増加と教育も同様。

社員が増加し、教育が行き届けば売上・利益を伸ばせる可能性は増えますね。

ところが、この「教育」を予算消化のためのアウトソースで済ませてしまったり、計画性のない社外セミナー参加で済ませていたり、あるいは教育自体がほとんど行われず、個々の自己投資と自己学習に完全に委ねているケースも多いようです。



人口増加と教育。

景気拡大を見据え、国際的な投資戦略を練る際には必ず考慮すると思いますが、経営計画や営業計画を策定する際にも、ぜひ考慮してみてくださいませ。

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2015年03月12日

ボリュームゾーン不況の真実

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。

今日は「ボリュームゾーン不況」について考えてみたいと思います。



商品やサービスが最も売れる価格帯や普及価格帯をボリュームゾーンと言います。

ボリュームゾーンにある商品をボリュームゾーン商品と呼びます。

要するに、ターゲットとなるお客様層が分厚いゾーンをボリュームゾーンと呼ぶんですね。

近頃はボリュームゾーン不況だなんて言われています。

特にそのボリュームゾーン不況に陥っている大手2社として、マクドナルドとイオンが挙げられています。

ボリュームゾーン不況に関する記事を読みますと、ほとんどが「お客様のせいで売り上げ不振に陥った」と言わんばかりの書き方です。

例えば、マクドナルドではボリュームゾーンの客にチーズバーガー等の主力商品が飽きられているからと仰っているようです。

パナソニックでは電化製品で高機能商品にニーズがあるという事で開発を進めれば、今度は機能は少なくてもいいからコンパクトなものが欲しいと言われ、機能の少ないコンパクトな商品を開発すれば、今度は機能や大きさよりデザイン性が求められるようになるといったように、消費者の求めるものが次々に変わっていくため、アレもコレもやらなければいけないし、消費者の目は以前よりずっと肥えているからまったく手も抜けないし、開発コストはかさむ一方、ヒット商品の寿命は短いから、利幅は小さくなるし、採算が合わないものも出てくるから、巨大工場を作って大量生産して大儲けできるような時代はもうありえないと仰っているようです。

イオンは、コンビニ業界の細かい商品戦略とは対照的に、低価格を売りに勝負を仕掛けるデフレ型モデルから脱しきれなかったことに原因があると仰っているようです。



そうですかね。

私の考えですが、原因や責任をお客様に求めている時点で、成長は止まっていると思います。

マクドナルドの不況は、飽きられているのではなく、危ながられているだけでしょう。
多少の落ち込みはあるにせよ、安全で安心して食べられるファストフード店であれば、お客様は減らない筈です。
それだけの地位を築いた事に胡坐をかき、お客様に飽きられたから飽きの来ない新しいメニュー作りが必要だとか、新しいキャンペーンで客を呼び戻そうとか、そういった理由・原因を外に求める企業体質こそ、治すべき部分だと思います。
まずは誠心誠意、これまでの危険な部分を解消し、お客様に謝罪し、本氣で心を入れ替え、真正面から主力商品で巻き返しを図って頂ければと思います。


パナソニックの不況は、そのまま答えが書いてありますが、大量生産で大儲けをしようとばかりしていた部分が仇となっているのでしょう。
デザインで韓国製品に追い抜かれ、機能を追求すれば専門的になり過ぎて、コンパクトなものは他メーカーが強い。
お客様を見て開発をしているのではなく、お金を見て開発を進めた結果、後手後手に回ってしまったように思います。
もともと日本製品はデザインも素敵でした。機能をしっかり保ちながらもコンパクトな家に合わせたコンパクトな設計でした。それでいて機能性も十分にありました。
ところが、グローバル戦略を推し進める中で、一時期の日本車と同じように効率化や低コスト化を優先し、面白みのある商品が姿を消していきました。
消費者としての私の目からは、そのように見えております。
それを、「客の考えや嗜好、ニードなんてコロコロ変わるからやってらんねぇよっ!」っとお客様のせいにした時点で終了です。
そこから成長はあり得ません。
ぜひ、今一度お客様としっかりと向き合い、素晴らしい商品を開発して頂きたいと思います。


イオンの不況は、PB不況の一言でしょう。
何でもかんでもプライベートブランドで真似をして、ナショナルブランド(NB)のフェイス(棚割)が減らされて来ました。
ボリュームゾーンの所得が低く、家計が緊縮財政となっている時期には少しでも安いPB商品を求めるご家庭も多いでしょうけど、これだけいろんなメーカーさんが鎬を削って商品を発売してくれているにも関わらず、同じパッケージのPBばかりが並んでいれば、変化もないし魅力もない、結果、「安かろう、悪くはないが、良くもない」といった商品ばかりが並んだお店となってしまいます。
そこへきてローソンが買収した成城石井のようなお店が出店数を増やしていけば、お客様が流れてしまうのも当然でしょう。
世の中に多少お金が回り始めたここ数年、PBを中心としたこのままの戦略では所得層としてボリュームゾーンを下に外したゾーンだけがターゲットとして残っていくでしょう。
他にも、良い商品を激安で売っている地元スーパー等もございますので、利益重視と価格競争に持ち込んだ戦略は、より厳しい選択となるでしょう。
ぜひ、今一度世間を見渡して頂き、購買者層、ターゲットを見直してみて頂ければと思います。



ボリュームゾーン不況、例に出されている三社に共通している事は、マーケティング戦略のエラーです。
ターゲットをしっかりと見つめ、対話し、コミュニケーションを図り、戦略に活かす。


ぜひ、本来持っていらっしゃるポテンシャルを、今一度発揮し、日本の景気を再び先導するような復活を成し遂げて頂きたいと願っております。


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2014年08月08日

超基本的なお話でございます。

【 超基本的なお話 】


ビジネスにおいて唯一お金を頂けるのは、お客様です。



ですから、繁栄させたいと思いましたら、お客様が喜んでお金を払い続けたくなるような仕組みが必要です。



その仕組みを自然と生み出してくれるのが、想いや志です。

想いや志があれば、無理に勉強したり、モノマネをしたり、格好をつけたり…っと言った事をやり続ける必要がありません。



継続は力なりと申しますが、想いや志が無い方々がが継続し続けるためには、必ず何かしらの犠牲を伴います。

ですから、提供したいと想う相手、こんな人達に喜んで頂きたいという想いや志が大切なのです。



その「こんな人達」というのが、マーケティングでいうところのターゲットセグメンテーションです。

人間ですから誰しも、「こんな人達」に喜んで頂きたいと思う反面、「あんな人達」は出来れば相手にしたくないと思うでしょう。

想いや志がブレたり折れたりしないためにも、万人受けを狙って荒稼ぎするのではなく、しっかりとターゲットを定めたいですね。



そしてこのターゲットとは、一般サラリーマンからすれば、正にその方が働いていらっしゃる会社の経営者、経営陣の方々です。

この人( この人達 )に自身の提供する事が出来るサービス( 労働 )を提供し続けたいか?否か?



ですから、またまた経営者、経営陣の方々の想いや志が大切になって参ります。

その想いや志に共感・共鳴した社員やメンバーが集まってくれば、想いや志で絆が出来ます。



作り物や字ズラだけの想いや志であれば、騙された社員やメンバーだけが想いや志で絆を感じます。

想いや志が無ければ、金の切れ目が縁の切れ目、金だけの繋がりとなります。



ですから、想いや志に共感・共鳴していないような社員やメンバーを採用( 仲間に )してはいけないのです。

想いや志に共感・共鳴していない社員やメンバーは、金の切れ目が縁の切れ目、金だけに魅力を感じて近づいて来る様なものです。



これをさらに変換致しますと、貴方自身の考えや想いを聴こうともせず、物を売り込もうとする営業マンや会社、お店もまた、金の切れ目が縁の切れ目、金だけに魅力を感じて近づいて来る様なものなのでございます。



ビジネスにおいて唯一お金を頂けるのはお客様。

お客様からお金を頂き続けるための仕組みは、お客様に選ばれ続ける商品とサービスを提供するビジネスモデル。

提供し続けたいと思うお客様を選定する事が、ターゲットセグメンテーション。

その事業を営み続ける目的が、『 想い・夢・意志 』の詰まった経営理念。



お盆休みにもう一度、あなたの会社やお店、チームを振り返ってみませんか?



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2011年08月11日

マネジメント〜短編シリーズ〜

少しだけ考えている人は

時間を管理しようとする



もう少し考えている人は

行動を管理しようとする



更にもう少し考えている人は

考え方を管理しようとする




最も考えている人は

意志を管理しようとする



たとえ行動心理学を学んだとしても

相手を自分の思うように行動させようとしたり

相手を自分の考え方と同じようにさせようとしたり

相手自身のアイデンティティを認めない限り

同じベクトルを生み出す事は出来ない




最も考えている人は

意志を管理しようとする



たとえいま現在

成功していなくても

意志を合わせようとする努力は

必ず成果に結びつく




最も考えている人は

意志を管理しようとする










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2011年08月09日

心構えと理念

心構えは挑み方

理念は挑む理由




理念が本氣を生み出し

心構えが本氣を熱くする




心構えが理念を成し遂げる基となり

理念が心構えをより強いものにする




心構えがモチベーションとなり

理念が行動へと変化する




願い

思い



希望




明日のための

その一歩










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2011年07月01日

心構えと理念

【 心構え 】とはモノゴトに対処する心の準備

【 理念 】とはモノゴトについての根本の考え



【 心構え 】とは挑み方

【 理念 】とは挑む理由





【 心構え 】とは

そのモノゴトに取り組む際の理想的な氣持ち



【 理念 】とは

そのモノゴト自体の理想的なあり方




【 理念 】を成し遂げるためには

【 心構え 】をもって

真剣に考動すること

※考動=考えながら行動する事




何のためにその商品やサービスを提供したいのか?

何のためにそのお客様なのか?

何のためにそのビジネスモデルなのか?

何のためにその業態なのか?

何のためにその社員やメンバーなのか?

・・・・・・etc.............

それらが詰まった『 経営理念 』を成し遂げるためには

『 経営理念 』を成し遂げる事に

“ 本氣 ” で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて

考動すること




その『 経営理念 』がその会社や組織、チームらしいものであり

その『 心構え 』がその会社や組織、チームらしいものであれば

自ずと成功への道が開けるだろう



ご参考:個人理念と経営理念〜 Vol.2 〜

ご参考:守破離








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2011年06月29日

目的の階層

目的にも階層がある

経営上の最大の目的は『 経営理念 』

その『 経営理念 』に則り、各事業毎に細分化したものが『 事業目的 』

その『 事業目的 』をターゲットや顧客層、商品・サービス等に細分化して目的別の “ 戦略 ” を策定し

その細分化された目的を成し遂げるための各セクション毎に細分化された目的があり

最終的にはひとつ一つの行動や言動にも

それぞれの目的がある



目的とは「何のため・・・・」

「何のため・・・」とは理由



それぞれの細かな目的は

一見、相反するようにも見える事がある



しかし

一つ上の階層にある目的

もう一つ上の階層にある目的

そうして俯瞰(ふかん)して行く事によって総てが共通の大きな目的の下にある事がわかる



包括してみれば共通の目的

小さなチャンクの行動や言動も

一つ大きなチャンクの行動や言動

もっと大きなチャンクの戦略

もっと大きなチャンクの事業全体

もっと大きなチャンクの経営



これらの目的が一気通貫していてこそ

ブレない経営



これらの目的が決まっていなければ・・・・・・・・・・

さぁ、どうでしょう








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2011年05月27日

ガッポガッポ儲ける事は悪い事だと思っていませんか?

遠い遠い昔、『 お金 』は石や貝でした。

漫画「はじめ人間ギャートルズ」(園山俊二様原作)に出てくるような、真ん中に穴の開いた大きな石が昔の『 お金 』です。


今でもグァム島の南に位置するミクロネシア連邦のヤップ島では、今でも石のお金が使われているそうです。



紀元前16世紀頃、殷(いん)の時代の中国では、子安貝(こやすがい)などの宝貝(たからがい)の“貝殻”が『 お金 』として使われていたそうです。


一方、西洋では古代ローマ時代、兵士に支給された給料は“塩”だったそうです。

ラテン語で“塩”を意味する「Salarium(サラリウム)」が訛って(なまって)、「salary(サラリー)」、「サラリーマン」の「サラリー」は、生きるために必要な“塩”だったんですねぇ。


ちなみに、貝が化けると書いて、貨幣の「貨」。

漢字発祥の地・中国で“貝”が『 お金 』として使われていた事は、しっかりと漢字に残されているんですねぇ。



貝や塩、鏃(矢じり)、家畜、布、農具、穀物などは、誰にとっても“そのモノ自体に価値があり”、持ち運べて、モノによっては保存が可能である事から、「物々交換」から発展して『 価値を交換する道具 』として利用されるようになりました。


貝や塩といった『 価値を交換する道具 』の事を、「物品貨幣(ぶっぴんかへい)」と言います。




『 お金 』が石や貝だった時代から、さらに遡る(さかのぼる)と「物々交換」となります。




海に近いところに暮らしている人々は「海の幸」を、山に近いところに暮らしている人々は「山の幸」を、それぞれ交換する事によって、人々は豊かな暮らしを手に入れる事が出来ました。


山間部では「海の幸」は『 有り難い 』モノですし、沿岸部では「山の幸」は『 有り難い 』モノです。


《 簡単には手に入らないモノ=有り難いモノ 》を交換し合う事が「物々交換」であり、その「物々交換」をする場所が、後(のち)に「市(いち)」「市場」と呼ばれるようになりました。



その『 ありがたい 』モノを広い世界中で交換するための便利な道具が、「金属貨幣や紙幣」という『 お金 』です。

現在では、《 道具としての『 お金 』 》から《 尺度としての『 お金 』 》に変化して、「金属貨幣や紙幣」を持たなくても「電子マネー」で価値を交換する事が出来るようになりました。



『 金儲け 』は本来、汚いものではありません。

『 お金 』はとっても便利な『 ありがとう 』を伝える道具なのです。

為替相場があれば、世界共通の『 ありがとうの対価 』となります。

人からたくさん『 ありがたい 』と思われていれば、自ずと『 ありがとうの対価 』である『 お金 』は増える事でしょう。

(あっ、金融派生商品等は別ですが・・・・・・・)


なぜなら、あなた自身が喜んで『 お金 』を払ってもよいと思う商品やサービルを思い浮かべて頂ければ、ご納得頂けるものと思います。



『 ありがたいモノ 』だからこそ、喜んで『 お金 』を払います。


『 お金 』は『 ありがとうの対価 』です。


『 お金 』はありがたい『 価値を交換する道具 』です。


ガッポガッポ儲けるという事は、より多くの『 ありがとう 』を頂いているという事です。


しっかりとお客様に感動を提供して、ガッポガッポ儲けましょう。





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2011年05月13日

なぜ名選手は、名コーチや名監督になれないのか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

ゴールデンウィーク後から、なんだかハッキリとしないお天気が続いていますねぇ。

ハッキリしないと言えば、

「名選手は必ずしも名コーチや名監督になれない。」

っと、決めつけたような言い回しがありますよねぇ。

名監督が名選手だったかというと、結構、名選手が多かったりします。

ですが、逆に見てみると、名選手だからと言ってコーチングも上手い訳ではなく、名選手だからといってチームをまとめたり、戦術の中からチョイスして戦略を立て実践しながら改善を図る事が得意な訳でもありません。

ですので、結果として専門分野で飛び抜けた才能があるからといって、部下の教育や経営が上手くできるとは限らないという事です。



例えば、凄く成績優秀なコンサルティング営業マンがいらっしゃったとしましょう。

いろいろな経験値やノウハウを活用し、独自の営業ツールを用いて、成績も3年連続No.1。

「そうだ!社会保険労務士の先生もおっしゃってたから、コンピテンシーだ!みんなで真似しよう!」

なぁ〜んていう事は、よくありますよねぇ。

素晴らしい成果を上げている人を見ると、ついつい真似をすれば同じように上手くいく・・・・・っと思ってしまう事は、よくある話です。



それでは、この“ 凄く成績優秀なコンサルティング営業マン ”が他のメンバーに研修という形でノウハウを教える事になったとしましょう。


【 成績優秀な営業マンが、他者の良いところを見つけ、認められる人物だった場合 】

その営業マン=名選手が、他者の良いところを見つける能力に長けていて、それを認める器を持っていて、協調性やリーダーシップがある人物であれば、

1.自分のやり方を教えて

2.相手の良いところを伸ばし

3.自分にない、相手の良いところを取り込んで

4.共に成長していく

という未来が見えてきます。


【 成績優秀な営業マンが、自分のやり方が一番だと強く思い、自分の尺度で考える人物だった場合 】

その営業マン=名選手が、他者の能力を確認する事なく、まず自分と同じように出来るまで徹底的に教え込もうとする人物であれば、

1.自分のやり方を教えて

2.相手が自分と同じように出来るまで教えるか

3.出来の悪い相手は見放し

4.出来の良い相手を新たに探す

という未来が見えてきます。


前者は『 全肯定的 』なスタンスの人物、後者は『 否定的 』なスタンスの人物といえますね。

わかりやすく申し上げますと、前者は自分の良い部分を肯定し、他人の良い部分も肯定し、より良い方向へ進んで行きます。

後者は自分の良い部分を肯定し、他人の良い部分は無視するか否定して、まず自分の基準をすべて満たす事を目標として進んで行きます。

っと、ここまで参りますと、いつもお読みいただいている方々からは、「あぁ〜、いつもの『全肯定的な考え方がイノベーションをもたらす』ってやつね!」なぁ〜んて声が聞こえて来そうです。


ところが、本日はそれだけでは終わりません。

〈 教える 〉っという事は、そんなに簡単なスキルではありません。

士業の先生方や、美容師さん、大工さん、シェフといった《 自己完結型 》の職人の方々に見られがちな教え方って、どんなものを想像されますか?


そう、職人さんと言えば、

「俺の背中を見て覚えろ!」

なぁ〜んていう、昔ながらの教え方ですよねぇ。

《 やってみて、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かぬ 》

山本五十六様は、こんな言葉で表現していらっしゃいます。


実は、先ほどの『 全肯定的 』なスタンスの営業マンも、『 否定的 』なスタンスの営業マンも、自分のやっているようにやってみて、自分のやっている事を言って聞かせて、自分のやっている事をやらせてみるという方法で教えていれば、

《 多くのメンバーを育てる事は出来ない 》

のです。


所謂、マンツーマン体制による教育というスタイルですね。

さらに、自分のやっている通りに出来ないと褒める事がない『 否定的 』なスタンスの営業マンであれば、さらに成長させられる人数は少なくなり、結果としてダメな人材は切り捨てて、優秀そうな人材を採用し続けるといった組織が形成されて参ります。

勿論、そういった組織の場合には、人の出入りも激しく、優秀な人材は独立や転職、切り捨てられる人材と合わせて社外流出が止まらず、結果として真ん中くらいの成績のメンバーしか残らないのが実情でしょう。



それでは《 多くのメンバーを育てる 》ためには、何が必要でしょう?

人は皆、最終的には自らの意思決定によって行動します。

その意思決定をするために必要なのは『 目的 』です。

まず、『 目的 』を明確に伝え、『 目的 』をしっかりと理解しているかを確認し、相手が本氣で同じ『 目的 』のために行動しようとしているかについて、常に確認し続ける事が必要です。



次に《 細分化とグルーピング 》です。

自分がやっている事を誰かに教えようとする時に、「論理的に順序立ててお教えしますね。」なぁ〜んて言いながら、蓋を開けてみれば自分がやっている順番をそのまんま教える、要するに自分がやっている順序を間違えないように教える方がいらっしゃいます。

そこに付随してくるのは、一つ一つの行動や言葉に対する、その人の熱い熱い思い・・・・・だったり。。。。。

これでは全く同じようにものまねを出来る人が優秀だという事になりますよね。

ロールプレイングによる“ 演技指導 ”は、正に典型的な例です。

例えば、筑前煮の作り方を教えるとしましょう。

《 細分化とグルーピング 》が出来ない人の場合には、
******************************************************************************************
1本のごぼうの皮をたわしで擦ってから包丁で一口大に切って、1節のレンコンの皮をピーラーで剥いてから包丁で一口大に切って、1本のにんじんをピーラーで皮を剥いてから包丁で一口大に切って、1枚の鶏のもも肉を包丁で一口大に切って、1枚のこんにゃくにフォークで穴をあけてから手で一口大にちぎった後に沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせ、ボールに移しておきます。
鍋に油をしき鶏が白くなるまで炒めたら、野菜を入れて少し透き通るくらいまで炒め、砂糖を大さじ2杯入れたら2〜3分炒め、醤油を大さじ1杯入れたら5分ほど炒め、しっかり味が回ったら出汁300mlを入れて、中火にし、落し蓋をして10分ほど煮ます。
汁がほどんどなくなったら、大さじ1/2の醤油を回し入れ、大さじ1杯のみりんを回し入れ、少し照りが出たら出来上がりです。
******************************************************************************************
っという感じになります。

《 細分化とグルーピング 》が出来る人の場合には、
******************************************************************************************
〈 材料 〉
ごぼう・・・・・・・・・・・1本
レンコン・・・・・・・・・1節
にんじん・・・・・・・・・1本
鶏のもも肉・・・・・・・1枚
こんにゃく・・・・・・・・1枚

(炒める際の調味料)
砂糖・・・・・・・・・・・・・大さじ2杯
醤油・・・・・・・・・・・・・大さじ1杯

(煮込む際の調味料)
出汁・・・・・・・・・・・・・300ml

(仕上げの調味料)
醤油・・・・・・・・・・・・・大さじ1/2
みりん・・・・・・・・・・・大さじ1杯

〈 下ごしらえ 〉
◎材料はすべて一口大に切り揃えます。
  ・ごぼうは、皮をたわしで擦ってから切ります。
  ・レンコンとにんじんは、皮をピーラーで剥いてから切ります。
 
※こんにゃくの下ごしらえ
 1.フォークで全体に穴をあけます。
 2.手で一口大にちぎります。
 3.沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせた後、ボールに移しておきます。

〈 炒める 〉
 1.鍋に軽く油をしきます。
 2.鶏が白くなるまで炒めます。
 3.野菜を入れ、少し透き通るくらいまで炒めます。
 4.砂糖を入れ2〜3分炒めます。
 5.醤油を入れ5分ほど炒めます。

〈 煮る 〉
 1.出汁を入れます。
 2.落し蓋をして、10分ほど煮ます。

〈 仕上げ 〉
 1.汁がほとんどなくなっている事を確認します。
 2.仕上げ用の醤油を回し入れます。
 3.みりんを回し入れます。

少し照りが出たら出来上がりです。
******************************************************************************************
っという感じになります。


いかがですか?

《 細分化とグルーピング 》が出来る人の教え方では、後の工程も見えていて、工程ごとのつながりもわかりますので、次を考えながら作る事が出来ますよね。

《 細分化とグルーピング 》が出来ない人の教え方では、言われた通りにどんどん作って行くしかありませんので、
取りあえずボールにごぼうを入れて、レンコン入れて、にんじん入れて、鶏のもも肉を入れて、その上にこんにゃくを入れて、こんにゃくの下から鶏のもも肉をほじくりだして炒めて・・・・・なぁ〜んて事にもなりかねませんし、これが口頭であれば、切ったらどんどん鍋に入れてしまい、こんにゃくと一緒に下ごしらえ・・・・・なんて事もあるかも知れません。


もうお分かり頂けたかと思いますが、《 細分化とグルーピング 》が出来る人には

《 マニュアル作成能力 》

も備わっているのです。


そして、

・材料の調達が苦手なのか? 得意なのか?
・下ごしらえが苦手なのか? 得意なのか?
・炒めるのが苦手なのか? 得意なのか?
・煮るのが苦手なのか? 得意なのか?
・仕上げが苦手なのか? 得意なのか?
・時間配分が苦手なのか? 得意なのか?

といった事も見えてきますので、教えるポイントも右往左往する事はありませんし、教えられる側も何が得意で、何が苦手なのか確認しやすいですから、自分で考えて注意したり練習したりする事が出来るようになります。

また、「なんでこれをやらなければならないのか?」といった疑問も、ポイントが整理されていますので質問しやすくなっているのも特徴です。

例えば、こんにゃくの下ごしらえだけ強調されていますが、これは、沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせるのは加工の際に使われる水酸化カルシウムの独特の臭みを消すためだとか、フォークで刺したり手でちぎったりするのは味が浸み込みやすくするためといった“ 意味 ”や” 理由 ”を教えやすくするためです。


《 細分化とグルーピング 》が出来ない人の教え方で、例えばロールプレイングを何度も何度も繰り返したとしても、横から言われた事をどんどん熟して(こなして)行くのに精一杯で、とりあえず終わってホッとしたのも束の間、「何回も同じこと言わせるな!!!」っとか、「なんで出来ないんだよ!!!」っとか、「だ〜か〜ら〜っ!貸してみろ!こうすんだよ!こう!」なぁ〜んて言われていれば、大器晩成型の人なんてまず育たないですよね。

そこですぐに成績を求めたとすれば、

“ 適当に熟せる人 ”

だけが残り、凄く優秀に育った人は独立等で離れて行ってしまうでしょう。

唯一、「俺の背中を見て育て・・・」っというタイプでもメンバーがついてきてくれるのは、その親方の人徳や人柄が素晴らしいからです。

人徳や人柄まで真似する事なんて出来ませんし、出来たとしても自分ではなくなってしまいますよね。




ズバ抜けた優秀な成績を残す人(名選手)が、素晴らしいコーチ(名コーチ)や素晴らしい経営者(名監督)になれないのは、

1.名選手には独特の個性や癖があるからではなく

2.コーチングやマネジメントのスキルやノウハウは別のところにあって

3.コーチングやマネジメントが不得意

かも知れないからです。


勿論、初めはコーチングやマネジメントのスキルやノウハウを知らず、不得意なところから始めたとしても、素晴らしいコーチ(名コーチ)や素晴らしい経営者(名監督)になれない訳ではありません。

すぐに結果を求め、結果が出ないからといってすぐに諦めてしまえば無理です。

ですが、本氣で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて諦めずにやり続ければ、不可能な事はありません。

向き不向きは、どれだけ時間が掛かるかで表されますから、そこは我慢と根性で乗り切る“ 努力 ”によって克服する事が出来るでしょう。


(あっ、現実問題と致しましては、現代のビジネススピードは加速してきていますので、個人差により成長スピードが追いつかない場合もございますので、くれぐれもご注意くださいませ。)





ここで一句

******************************************************************************************

名選手

マネジメントを

勉強し

人を好めば

名監督に

******************************************************************************************

お後がよろしいようで。。。。。







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2011年03月17日

日本の経営

“経”=筋道を通した

“営”=営み

“経営”とは、筋道を通した営み



人生も経営も、根本を突き詰めると共通している事ばかりなんですねぇ。


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


本日のニュースを読みまして、少しコメントさせて頂きます。



まずは、海江田万里経済産業相の《 緊急 》記者会見。

2011年3月17日木曜日の夕方から夜にかけて「予測不能な大規模停電が発生する恐れがある」と警告しました。


《 緊急 》記者会見での事です。



続きまして、笹森清内閣特別顧問の昨晩の発言。


マスコミに対して、『菅首相が「最悪の事態になったときは東日本がつぶれることも想定しなければならない。」っと語った。』というコメントを公開しました。



今は、東日本に住む多くの国民が、不安に追い詰められ、精神的に非常に不安定な状態にあるのが現状でしょう。


そこに、マスコミだけでなく、国の行く末を左右する日本政府からさえも不安心理を煽るような発言。



とても残念です。



不安に追い込まれて非常に緊迫した状態にありながら、

「本当に危険な状態に陥るから・・・・」っと注意喚起され、

実際のところは、明日18日の鉄道各社運行予定が増えていたり、

決死の思いで福島第一原子力発電所の沈静化に着手している方々がいらしゃったり・・・・・・・・・・・・・・



このような状況を一般の会社経営に喩えれば、

「どいつも、こいつも、どうすんだよ!このままじゃ、潰れちまうじゃねぇか!」

っと言いながら、一方では

「大丈夫ですから、協力してください。」

っと言っているのと同じようなものです。



お願いですから、もっと国民の力を使ってください。


政府だけで解決する事が出来るような事態ではないでしょう。


このような状況において、不安を煽るような注意喚起をしても暴動が起きないのは、日本人の国民性の賜物です。



これだけの大惨事を切り抜ける必要があるのですから、

本当に不安でしかたない事でしょう。



ですが、

『 事実 』『 真実 』ではなく、

最悪のシナリオを想定した注意喚起を、

不安で居た堪れない人々に対して繰り返してしまうと、

イソップ寓話の“狼と羊飼い”“オオカミ少年”のように、

「また言ってるよ・・・・・」

っと、あらゆる発言が信じてもらえなくなってしまう恐れがあります。




『 真実 』『 事実 』から外れた最悪のシナリオばかりを想定してしまうのは、

“ わからないモノゴト ⇒ 不安 ⇒ 脅威 ”

の状況から抜け出したいがために、

“わからないモノゴト”を埋めようとする

無意識な思考です。



このような無意識な思考は、

「デマ」ツィートや、

「デマ」チェーンメールの発生にも、

起因しています。




〜 つづく 〜





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2011年02月23日

上司を演じる無意識な自我

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


ここのところ何かと忙しく・・・・
(申し訳ございません、単なる言い訳です)

なかなか記事を書けず、申し訳ございません。


本日は「上司を演じる無意識な自我」と題しまして、ビジネス心理学を少々お届けいたしましょう。


あなたは

『 役割演技 』

という言葉を耳にされた事がありますか?


人は役割を与えられると無意識のうちに

「そうしなけらば、ならない」

っと心に決まり事を作り、その決まり事を意思決定の基軸としてしまうというものです。


社会的な役割に対するイメージが、交流分析における“禁止令”のような働きをしてしまうんですねぇ。



問題は、その“イメージ”の部分にあります。


イメージは自らが追及しているか、もしくは経験したモノゴトから生まれます。


ですから、


・社会経験が少ない

・人間的に素晴らしいメンターを持っていない

・経営や行動心理学を学んだ事がない


といった人が、急に上司としての役割(場合によっては経営者としての役割)をイメージしてしまうと、


1.上司とは人の上に立って、指示命令をする者なり

1.上司とは自らが仕事をするのではなく、何でも部下に任せるものなり

1.上司とは部下から常に尊敬されている存在なり


などといった部分だけがイメージ化され、自分自身の人格を磨き上げる事よりも、

「役に徹しなければならない」

といった「役割演技」の法則が強く働き、心理学上の交流分析における「禁止令」のように


「イメージ通りにしなければならない」

っという見えない圧力によって、意思決定を支配されるようになってしまうのです。



勿論、無意識な状態での事ですから、自分自身では意思決定を「役割演技の法則」に支配されているとは思いもしませんので、誤った方向に向った場合には収拾がつかなくなってしまう事もあるようです。


ここで『 役割演技の法則 』の恐ろしさをお知り頂くために、有名な「スタンフォード監獄実験(Stanford Prison Experiment)」をご紹介しましょう。


1971年にアメリカのスタンフォード大学の地下に本物とそっくりの模擬監獄を作って行なわれた実験です。

新聞広告で任意に集めた人達を看守役と囚人役に割り当て、模擬監獄に入れて実験は開始されました。

その結果、看守役の一部から囚人役に対しての虐待や暴力が始まり、次第にほとんどの看守役が囚人役に対して虐待や暴力を振るうようにエスカレートしていったそうです。

約2週間の予定で始められたこの実験は、囚人役の人達が精神的に危機状態に陥ってしまったため、6日間で打ち切られる事となったそうです。

たった6日間で、こんなにも人は変ってしまうんですねぇ。

本当に恐ろしいものです。


ご参考までに、この実験がベースとなった映画もご紹介致します。

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っと、このような非常に興味深い「 法則 」を盛りだくさんでご紹介頂いているのが、こちらの本です。

『 知っているようで知らない「 法則 」のトリセツ 』

知っているようで知らない 法則のトリセツ
知っているようで知らない 法則のトリセツ
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※上記の“「役割演技」の法則”は、こちらの本から引用させて頂きました。


とっても面白く、ためになる逸冊です。


ぜひ、ご覧くださいませ。





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2011年02月06日

遊ばない社員はいらない

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は素晴らしい本を1冊ご紹介いたします。



あのFrancfrancを運営する株式会社バルス様の代表取締役社長・高島郁夫様の著書、

『 遊ばない社員はいらない 』

です。

遊ばない社員はいらない
遊ばない社員はいらない
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・コミュニケーションの第一歩である挨拶

・気配りの第一歩であるゴミ拾い

・ルールを守る第一歩である遅刻をしないこと

・プロセスを楽しむために先ず一歩踏み出し、そして走る

・得意不得意よりも、好きか嫌いかの方が将来を左右する

・遊びも仕事も本気になれてこそ、本物に近づける

・大きなイメージは大きな仕事に繋がり、小さなイメージは小さな仕事に繋がる

・TPOを含めたセンスが世の中に通じる

・素晴らしい体験は、素晴らしいアイデアに通じる

・カッコ良く生きる事で内面も洗練される

・誰もが消費者なのに、作り手・売り手になると見えなくなるものがある

・お客様は攻略するのではなく、共に歩み続ける仲間

・作り手の苦労話でお客様を釣ろうとするのはカッコ悪い

・お客様には説明なし、インスピレーションで伝える

・出来る人はブレない。しかも凝り固まっていない。

etc.........




っといった、とってもためになる事を教えて頂けます。


ちょっと間違いやすい部分は、


『 マネジメントを磨く前に、好かれなきゃ始まらない 』

っという部分と

『 叱ろうが罵倒しようが、愛情があれば部下はついてくる 』

っというところ・・・・・。



一見、表面だけを見れば、矛盾しているかに聞こえてしまうかも知れませんが、

人と人ですから、初めから嫌われてしまうような人にマネジメントは出来ないという事をおっしゃっていらっしゃるのであり、好かれるために褒める事に徹するような事を勧めていらっしゃる訳ではございません。

大切なのは、本気でひとり一人と情熱をもってぶつかり合う事だという意味です。(っと、私は思います)



また、185ページには、


“何のために働くのかは

考えなくていい。

必死に働くことによって、

見えてくる。

そして、仕事が楽しくなってくる。”


っというメッセージがありますが、これにつきましても、


「細々といちいち理由や目的を考えて立ち止まるのではなく、お客様の喜ぶ顔を見るために働いてみよう!」

「そうすれば、その先にある楽しさに気がつく筈だ!」


っという事をおっしゃっていらっしゃるのです。(っと、私は思います)





遊ばない社員はいらない
遊ばない社員はいらない
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後半には、もっとためになる事がたくさん書かれていますが、その先は是非、
本を実際にお手に取っていただいた上で、じっくりとお読み頂ければと思います。



おすすめです。





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2011年01月30日

建て前・・・偽善・・・経営理念

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


突然ですが、あなたの周りにこんな方はいらっしゃいませんか?




・建て前=お客様のために奉仕したい

・本音=楽してガンガン儲けたい



・偽善=常に貢献的なマインドを持ち、お客様に喜んで頂くための努力を惜しまずに日々考動する

・本心=とは言っても、自分が安心して生活する事が出来ていなければ、他人に貢献する気持ちなんかになれない



・経営理念=私たちは、お客様にまごころを込めて〇〇〇を提供し続ける事により、〇〇〇な社会の発展に貢献します

・裏側=もっと効率的に、良い意味で手を抜くっていうか、ちゃんとお金をもらえる客を囲い込んで、儲かる客を育てなきゃダメだ




儲からない時代になりますと、どうしても《 経営理念 》にすがってみるといった風潮が出てくるものです。

本当は効率的に上手く儲ける事ばかりを考えているにも関わらず、表向きは「お客様のために‥‥」とか「社会貢献云々‥‥」というものをアピールする事によって、

〈 儲ける道具としての経営理念 〉

を使うようになるんですねぇ。



個人理念と経営理念 ~ Vol.2 ~の回にもお伝え致しました通り、そもそも個人理念として持ち得ない《 想い・イメージ・ヴィジョン 》が、経営理念として湧き出てくる筈がありません。



そこで、

「どうしたら、多くの人から素晴らしい企業と認識してもらえるか?」

っという観点から、

〈 儲ける道具としての経営理念 〉

が作られるんですねぇ。





「 自社を素晴らしい企業だと認めてもらいたいが故の理念 」

「 自分を素晴らしい人だと認めてもらいたいが故の理念 」


“感謝”や“ありがとう”を同様のテクニックとして利用するケースも目にするようになりましたが、そんな《 建前社会 》は嫌なものですね。




せめて、素晴らしい理念をつぶやき続ける事によって、

「 心からそう想う 」

っという状態になって頂きたいものですね。





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2011年01月12日

ES(社員満足度)とCS(顧客満足度)に関する問題です。Part2

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



今年は本物だけが残る事が出来る年。



年末年始から、儲けるためのテクニックやノウハウを駆使しようとしたネットビジネスが、全国的な問題となっていますねぇ。




twitterで流れている情報を基にご説明させて頂きますと・・・・


1.例えば通常価格3,000円の商品やサービス

2.「定価は9,000円という事にしましょう。」という営業

3.ネット上では15,000円という定価表示にする事も・・・・・

4.「○○件以上のオーダーが入れば、半額の4,500円となります」というネット上での営業

5.「4,500円で売れれば、御社の粗利は1,500円も増えますよ。」というリアル上の営業





まぁ、そんな事がありながら、一番の問題となっている「おせち料理」を出品されていた会社のホームページや、当の「おせち料理」を作っている風景としてネット上に流されている画像を拝見致しますと、とっても和気あいあいな写真の数々がアップされています。




そこで問題です。



ES(社員満足度)の優先順位を、CS(顧客満足度)よりも上とした場合、
次の3つのリスクマネジメントはどのように考えれば良いでしょうか?


・お客様の意見と従業員の意見が対立した時に、どちらの意見を優先しますか?

・「お客様のために難しい問題でも果敢にチャレンジする」という事と、「従業員が楽しく仕事をする」という事の、どちらを優先しますか?

・「客を囲い込む戦略」と「お客様に選ばれる戦略」のどちらが儲かり続ける事が出来ると思いますか?




ES(社員満足度)を最優先するという事は、当然、従業員の意見を優先します。

厳しくてもお客様のために難しい問題にチャレンジするというよりは、従業員の大多数が「楽しい」と感じられる事を優先します。

お客様に選んで頂くための努力はCS(顧客満足度)を優先する事になりますから、当然、自分達のやりやすい方法、やりたい方法で「囲い込み戦略」を展開するでしょう。





その場合のリスクとは、

・お客様の意見よりも従業員の意見を優先するために、偽装や偽造、虚偽といった不正行為に気づかない恐れがある。

・お客様の意見よりも従業員の意見を優先するために、成長ポイントに気づかず現状に満足してしまう。

・辛くても努力して伸ばさなければならない状況において、最も出来の悪い社員を基準として、楽しく仕事が出来る環境を作る努力をしてしまう。

・価値でお客様に選んで頂くよりも、仕組みやテクニックで囲い込もうとする。




このようなリスクが考えられます。




成功している多くES(社員満足度)を最優先していらっしゃる会社の場合には、経営者の方が社内のベクトルをCS(顧客満足度)に振り替えるための策を講じていらっしゃいますので、社員の方々はのびのびと働く事が出来ています。


ですが、社員がやりたいと思うものの中からCS(顧客満足度)に繋がるものだけをチョイスして自然に実行する事が出来るのは、トップがそこに導いている事実があるからこそです。


お客様よりも自らの利益を優先しているトップの下、自らの利益を優先する社員が集まった組織であれば、当然、前述のリスクをリスクとは思わないでしょう。




ES(社員満足度)を最優先とする場合には、くれぐれもご注意くださいませ。







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2011年01月10日

ES(社員満足度)とCS(顧客満足度)に関する問題です。

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



今年は本物だけが残る事が出来る年。



年末年始から、儲けるためのテクニックやノウハウを駆使しようとしたネットビジネスが、全国的な問題となっていますねぇ。




twitterで流れている情報を基にご説明させて頂きますと・・・・


1.例えば通常価格3,000円の商品やサービス

2.「定価は9,000円という事にしましょう。」という営業

3.ネット上では15,000円という定価表示にする事も・・・・・

4.「○○件以上のオーダーが入れば、半額の4,500円となります」というネット上での営業

5.「4,500円で売れれば、御社の粗利は1,500円も増えますよ。」というリアル上の営業





まぁ、そんな事がありながら、一番の問題となっている「おせち料理」を出品されていた会社のホームページや、当の「おせち料理」を作っている風景としてネット上に流されている画像を拝見致しますと、とっても和気あいあいな写真の数々がアップされています。




そこで問題です。



ES(社員満足度)の優先順位を、CS(顧客満足度)よりも上とした場合、
次の3つのリスクマネジメントはどのように考えれば良いでしょうか?


・お客様の意見と従業員の意見が対立した時に、どちらの意見を優先しますか?

・「お客様のために難しい問題でも果敢にチャレンジする」という事と、「従業員が楽しく仕事をする」という事の、どちらを優先しますか?

・「客を囲い込む戦略」と「お客様に選ばれる戦略」のどちらが儲かり続ける事が出来ると思いますか?





さぁ、じっくりと考えてみましょう!









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2011年01月02日

兎を見て犬を放て

あけましておめでとうございます。

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

旧年は大変お世話になり、誠にありがとうございました。



2010年は冬のボーナスが前年比3.76%増の776,949円(日本経団連・ボーナス調査)となり、大手企業は景気回復感を感じさせましたが、製造業を中心とした中小零細企業は、まだまだ非常に厳しい経営実態であったと思います。


2011年は兎年。


厳しい経営状態が続きますと

『亀毛兎角(きもうとかく)』

な儲け話に乗ってしまったり、

『兎の角論(うさぎのかくろん)』

を会議で重ね、結局のところ

『二兎を追う者は一兎をも得ず(にとをおうものはいっとをもえず)』

で、やる事なす事

『兎の糞(うさぎのふん)』

という事にもなりかねません。




時の流れは

『烏兎怱怱(うとそうそう)』



『守株待兎(しゅしゅたいと)』

で立ち止まっていても、時は過ぎ去るばかりです。



『兎を見て犬を放つ(うさぎをみていぬをはなつ)』と喩えられる通り、

状況を観て諦めればそれまでですが、諦めなければ何とかなるものです。




『兎の毛で突いたほど(うのけでついたほど)』

の情報も

『兎の耳(うさぎのみみ)』

でしっかりとキャッチし

『狡兎三窟(こうとさんくつ)』

も忘れずに

『兎を得て罠を忘れる(うさぎをえてわなをわすれる』

事なく、初心も戦術も忘るべからず

『脱兎の如し(だっとのごとし)』

でスタートダッシュを決め

『兎の上り坂(うさぎののぼりざか)』

で、グングン邁進して行きましょう。





それでは

本年も引き続きまして、どうぞよろしくお願い申し上げます。





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[ 訳文 ]



2011年は兎年。

厳しい経営状態が続きますと

あり得ない儲け話に乗ってしまったり、

根拠のない計画についての議論を会議で重ね、

結局のところ、あれやこれやと手をつけて成果を得る事も出来ず、

やる事なす事長続きしないという事にもなりかねません。


時の流れは本当に早いものです。


偶然の幸運を当てにしたり、古い習慣やしきたり囚われて立ち止まっていても、

時は過ぎ去るばかりです。


物事は、状況を観て諦めてしまえばそれまでですが、状況をよく観てから対策を立てても、

諦めなければ十分に間に合う事が多いものです。


ほんの少しの情報も、よ〜く耳を澄ましてしっかりとキャッチし、

万一の事に対するリスクマネジメントも忘れずに、

目標や目的を達成したからといって、そのための手段を忘れる事なく、

初心も戦術も忘るべからず、素早いスタートダッシュを決め

自分の得意分野で能力を遺憾なく発揮して、

グングン邁進して行きましょう。





[ おまけ ]

まぁ『序列の価値観』が染み付いてしまっているような方には、何を申し上げても『兎に祭文』かも知れませんね。



[ おまけ2 ]

『亀毛兎角(きもうとかく)』と申しましても、

『角の生えたうさぎ』



『毛の生えた亀』

がいないとは限りませんから、

“夢”と“可能性”を信じて、しっかりと《 仮説⇒実行⇒検証 》を繰り返して行きましょう(^笑^)

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2010年12月19日

失客商売

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今年も残すところ、あと半月となりました。

年の瀬を迎えますと、忘年会にクリスマス、大掃除に大晦日と、消費が活発になるイベントが盛りだくさんですね。


ところが、今年は街中に、あまりクリスマス感を感じられません。

テレビでもクリスマス感があまりなく、スーパーでは年始の鏡餅が並んでいて、せっかく消費を活発化するイベントが盛り上がっていないように感じられます。


こんな感覚的なところからも、消費が落ち込む原因は見つけられるんですねぇ。



さてさて、消費が落ち込むと言えば、ここ数年は「値下げ」によるニード喚起がトレンドのようになっています。



売れないから値下げする、他社が値下げするから、その下をくぐるように値下げするといった流れが、市場に蔓延しましたねぇ。



仕入れが50円で売価が100円の商品を80円に値下げすれば、1コあたり20円の粗利が減少します。


100万個売れれば、2000万円の粗利が減少します。


そこで何が起こるかと申しますと、力のある大手様は、仕入れも20円下げるように強く依頼をして来るのです。


下請けの業者さんをたくさん抱える大手メーカー様も、値下がりしてるのに利益が上がっているのは、下請けの業者さん達の血も滲むような努力の結果だったりするんですねぇ。

あっ、業者さんとは言いましても、れっきとした中小企業がほとんどですが‥‥。



一方、町の飲食店などの場合には、仕入れを安くするにも限界がありますよねぇ。

どちらかと言えば、野菜価格の高騰や、鳥インフルエンザによる卵価格の上昇など、材料費は上昇傾向にあるでしょう。


ここで問題です。

そんな環境の中で利益を確保していくために採ってはいけない戦略は、次のうちどれでしょうか?

A.値上げをする

B.単価据え置きで利益が出るようにする

C.単価据え置きで売上が増えるようにする




ちょいと引っ掛け問題なので、裏読みをしてみてくださいね。





それでは、お客様の感覚を商品やサービスのクォリティーと価格とに分けて考えてみましょう。



まず〈A.値上げをする〉です。

クォリティー面:変化なし

価格面:上がった


クォリティーが同じなのに、値段が上がったのは確かに損をした気分になるでしょう。

ですが、マスコミから頻繁に入ってくる情報から、値上げをしなければやっていけない社会情勢、経営環境である事は、お客様にも伝わっている事でしょう。

何より、その美味しさを気に入っているお客様からすれば、


《 今までの価格が許容範囲の上限 》


だったとは限りません。


本当に美味しいものであれば、お店がすべてのお客様の期待を裏切った事にはならないでしょう。






続きまして〈C.単価据え置きで売上が増えるようにする〉です。

クォリティー面:変化なし〜上がった

価格面:変化なし


単価を据え置いても売上が上がるのは、例えば商品の組み合わせによって、


『 お客様がお得だと感じたから 』


こその結果です。

無理なセット商品化は、お客様数の減少を招いてしまうため、結果として売上を伸ばす事は出来ないでしょう。

ですから、単価据え置きで売上が増えるようにするのは、セットにする事によってお客様に喜んで頂けるメニューを考え、提供し続けるといった努力が必要になるのです。





最後に〈B.単価据え置きで利益が出るようにする〉です。

クォリティー面:下がった

価格面:変化なし



お客様単価を据え置いて、これまでと同じ利益を得るためには、以下のような策が考えられます。

1.仕入れ価格を下げる

2.素材の質を下げる

3.提供する量を少なくする

etc.....


仕入れ価格を下げると、仕入先業者から見たお店のクォリティーが下がります。

素材の質を下げると、お客様から見たお店のクォリティーが下がります。

提供する量を少なくしても、お客様から見たお店のクォリティーは下がります。




ほとんどの場合、お客様はお金を払った後、もしくは払う金額が確定した後に、
〈 変わらない 〉っと思っていたクォリティーが〈 変わった 〉事に気づきます。



購入した後に、

「あれっ?思ったよりも良かった」

「あれれっ?なにこれ???」

っという感情が、満足度や感動、感激、感謝に繋がります。




経営の為に良かれと思って策を講じたとしても、それがお客様の数を減らす原因となってしまっては、どうしようもありませんよね。


最近ではそんな間違ったアドヴァイスを平気でしていながら、責任も取らないアドバイザーがいらっしゃいますので、くれぐれもご注意くださいね。




そこで、一句

************************************************************************

せっかくの

策が裏目で

失客じゃ

意味も無ければ

実も無い事実

************************************************************************


お後がよろしいようで






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2010年11月23日

アメフト組織論 〜 序章 〜

雨も上がり、比較的過ごしやすい勤労感謝の日。


働く事が出来る喜びを噛み締め、感謝されましたか?



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



働くとは言っても、様々な個性の社員やメンバーが集まり、様々な能力を持ち寄って組織を形成しているのが現実です。


確かに基本をマスターしないうちは、応用を追い求めても上手く行かない事も、間違えの無い事実です。


しかしながら、社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような、機能分離・専門特化した組織を運営していらっしゃる会社やチームは、意外と少ないものです。



特に、

「うちの会社は少数精鋭で頑張るんだ!」

「みんな、一枚岩になって(一丸となって)頑張るんだ!」

っとおっしゃるような会社やチームが、本当に組織力を発揮出来ている事は少ないものです。





それでは、本当に社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような組織とは、どのような組織でしょうか?





あなたは、アメリカンフットボールの試合をご覧になった事がございますか?


少々簡略化致しますが、監督やヘッドコーチがいて、オフェンスチーム、ディフェンスチーム、スペシャルチーム(キックオフ、フィールドゴール、パント等)があります。

さらに、オフェンスチームには、プレーの現場指揮官であるクォーターバック、基本的にボールを持って走って距離を稼ぐランニングバック、基本的に走ってパスを受けて距離を稼ぐレシーバーやエンド、相手のディフェンスをブロックするライン、その中でクォーターバックにボールを渡す事によってプレースタートを司るセンターといった面々が揃っています。

ディフェンスチームにも、ランプレーやパスを投げられるのを最前線で阻止するライン、ラインから漏れたランプレーやショートパスを抑えるラインバッカー、パスプレーやロングランを防ぐためのコーナーバックやセーフティといった面々が揃っています。

勿論、スペシャルチームにもキックの上手い選手や足が速くアタックの強い選手等、様々なポジションに応じた選手が揃っています。




それでは、これを単純に、そのままビジネスに置き換えてみましょう。


身体が大きく相手にぶつかって動きを封じる事が向いているメンバーや、足が速く長身でパスキャッチに向いているメンバー、足が速く当りにも強いためランプ
レーに向いているメンバー、冷静沈着で目の前の敵の動きを的確に捉えてプレーを展開する事が出来るメンバー等、様々なメンバーが揃っています。



そんな社員やメンバーが揃っているにも関わらず、とりあえず一通りすべてのポジションをこなせるようになるまでは、ポジションを決めずにローテーションさせるといった組織やチームって、結構多いものなんですよね。


オーケストラで言えば、ヴァイオリンに向いている人も、チューバに向いている人も、木管楽器も打楽器も一通りこなせるようになってから、改めて自分のやりたい楽器をやらせるような、そんなイメージです。



場合によっては、指令系統まで麻痺しているケースもあります。

業務分掌や事務処理細則、意思決定のための稟議の流れについても組織内で決まっておらず、現場を良く知っているパートのおばちゃんが指示・命令してしまっているなんてケースまで、小さな会社では見受けられる事があるのです。



このような組織運営上のエラーが発生してしまうのは、そもそもの組織デザインが上手く出来ていない場合や、トップの思い描くビジネスモデルが自ら考え抜いて生み出されたものではなく、過去の制度等から生まれる固定観念や既成概念に則った古い体質から抜けられていないといった要因があるようです。




もし、機能分離・専門特化した組織を創り、さらなる組織力向上を目指したいと思われた方がいらっしゃいましたら、

まずは、今の仕事を役割り毎に細分化してみるところから初めてみましょう。


そして、社員やメンバーひとり一人の適性や能力をしっかりと見分けられる能力を磨いてみましょう。


指示命令系統を整備する事も、内部統制や法令順守等を含めた広義のリスクマネジメントのために必要です。



少しでも気になる部分がございましたら、是非一度、今のビジネスモデルを役割り毎に細分化して、細分化された役割り毎の理想的な社員やメンバー像を思い描いてみてくださいませ。






〜 つづく 〜


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2010年11月12日

戦略の範囲を左右する資質

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今日の関東地方は、カラリと晴れた洗濯日和でしたねぇ。


世間は「SENGOKU」がキーワードになっておりますが、本日のお題は「洗濯」でも「センゴク」でもなく、

“選択”と“戦略”

で参りましょう。




“戦略”とは、

1.その組織やチームがやれる事を総て並べ(=“戦術”)

2.“目的”に見合った“戦術”を“選択”し

3.“目的”に見合った“戦術”を組み合わせて

4.実行する

といった“意思決定”のセットです。



曖昧な行動計画しか立てられなかったり、数値計画はあっても具体的な裏付けが無いような組織やチームには、


「戦略が立てられない‥‥」

「戦略の幅が狭い‥‥」
「個々がそれぞれ頑張ってくれれば、それでいい」

(最初もないのに)「結局最後は“人間力”なんだよねぇ」

「あぁだ、こうだ考えてないで、先ず動く」


といった言葉と共に、根性論もしくは妄想的な夢を追い掛ける姿勢が見受けられます。


リーダーにやる気がない組織やチームは別ですが、やる気があって、夢を追い掛けているにも関わらず、なかなか前に進む事が出来ないのは、とても残念な事ですよね。



論理的かつ具体的に夢を追い掛けるためには、“戦略”と仮説、仮説を検証するためのPDCAサイクルが必要だと‥‥‥一般的には言われます。

しかしながら、その“戦略”を構成する“戦術”の部分を、予めしっかりと現状分析していなければ、いざ“戦略”を組み上げる段階で選択肢が少なくなってしまいます。

ですから、RPDCIサイクルを回して、しっかりと現状〈=この場合には、自己評価〉を把握した上で、実行可能な“戦略”を立ててくださいね。





ただし最近の研究で、実際に最終的な意思決定をするリーダーやトップの資質によっても、選択肢の範囲が狭められてしまう事が、明らかになって参りました。

ご参考:共依存と『客観性の欠落』〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜




もし、あなたのリーダーやトップが

戦術A=100%

戦術B=100%

戦術C=100%

戦術D=100%

という素晴らしい実力の持ち主だったとしましょう。




チーム(組織)のメンバーは下記のようになっているとします。

メンバー1:戦術D=130%

メンバー2:戦術B=180%

メンバー3:戦術C=110%

メンバー4:戦術E=200%

メンバー5:戦術F=50%

メンバー6:戦術G=45%




あなたのリーダーやトップが『客観性の欠落』した状態の方だった場合には、



・総てがリーダーやトップの『主観』によって判断される

・メンバー1の30%の能力、メンバー2の80%の能力、メンバー3の10%の能力は、リーダーやトップの主観によって見落とされる可能性がある

・メンバー4〜6の能力は異質なものとして排除されてしまう恐れがある



といったリスクを抱えています。




特に、

《“上の立場”としての威厳を保っていなければならない 》

っという思いを持っていらっしゃるトップやリーダーの場合には、『客観性の欠落』した状態になると、自分の能力の限界を固定観念化し、

【 自分自身が実際に出来る領域、もしくは創造する事が出来る領域 】

を組織の限界としてしまう傾向があります。




このリスクにつきましては、今後さらに研究を重ね、追って詳細をお伝えしたいと思います。



〜つづく〜





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2010年11月01日

改めて経営理念

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


台風一過の関東地方、多少寒さは緩み、午後は多少日差しもありましたが、愚図ついたお天気の1日でしたね。


愚図ついて冷え込んでいると言えば、下請け製造業を中心とする中小零細企業の景気は、まだまだ愚図ついて冷え込んでいるのが現状です。


中でも、数年前に一念発起してステップアップするために、多額の設備投資を借入によって実行してしまった会社は、本当に厳しい状況に追い込まれています。


このような状況においては、

「生き残るためには、理念なんて言ってる場合じゃない!」

「粗利を稼ぐ事こそ、最大の目的だ!」

っとおっしゃる指導者、アドバイザー、コンサルタントの方々が後を絶ちません。


確かに、収益性向上を無くして現状を打破する事は出来ないのですが、

「理念よりも利益」

という考え方には、大きなリスクが潜んでいます。


不二家様
ミートホープ様
石屋製菓様(白い恋人)
赤福様
秋田比内地鶏様
船場吉兆様
丸明様(飛騨牛)
魚秀様・神戸魚類様(うなぎ)
青森県果工様(リンゴジュース)

etc...............


これらの会社は、自社の利益を優先し過ぎた結果として、食品偽装という社会問題のムーヴメントを築き上げ、大切なお客様からの信頼を失う事となりました。


利益を優先する余り、お客様を騙す結果となってしまった実例です。


これらの会社の経営理念は調べておりませんが、結果としてお客様を大切にしていなかった事は明らかですよねぇ。





問題となる『経営理念』のほとんどは、


《 唯一、お金を頂く事が出来るお客様 》


に対して


《 自社らしいビジネスモデル 》


を通じて


《 何をしたいのか? 》


といった、明確な目的に繋がっていないという特徴があります。




『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。





その『経営理念』が、



・社員第一主義

・儲けたお金で社会貢献

・いくつもあって、どれが軸だかわからない



っといった内容にも関わらず、売上UP、粗利UPが必要な状況において、

「経営理念こそ、最も大切なもの」

っとおっしゃる方々がいらっしゃるために、

「理念」or「利益」

という二分法的思考に陥ってしまうのでしょう。





もう一度申し上げますが、『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。




簡単に申し上げますと、

「私は、あなたのために、こんな事をして、あなたに、こんな風に喜んで頂きたいのです。」

っという想いが詰まったものこそが、理想的な経営理念です。



“儲かる経営理念”とは、信頼して頂きたい者(=信者=儲)に対して、しっかりとメッセージを届ける事が出来るものです。



しっかりとお客様にメッセージを伝える事が出来る経営理念が定まっていると、ターゲットのお客様も絞り込まれますし、やるべき事も自然と見えてくるものです。



是非、厳しい時にこそ、改めて『経営理念』を見直してみてください。






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2010年10月20日

リーダーの持つジリョク

【自力・ジリョク】

・その人が持つ力

・その人らしい仕事力




【時力・ジリョク】

・時間管理能力

・多岐にわたる様々な案件のスケジュール管理能力




【慈力・ジリョク】

・他人をいつくしむ心

・思いやり




【示力・ジリョク】

・人に知らせる能力




【磁力・ジリョク】

・進むべき方向を指し示す、方位磁針の役割

・社員やメンバーを引き寄せる能力

・人間的な魅力






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2010年09月11日

『お金』は『価値を交換する道具』であり、『ありがとうの対価』です。

遠い遠い昔、『お金』は石や貝でした。

漫画「はじめ人間ギャートルズ」(園山俊二様原作)に出てくるような、真ん中に穴の開いた大きな石が昔の『お金』です。


今でもグァム島の南に位置するミクロネシア連邦のヤップ島では、今でも石のお金が使われているそうです。



紀元前16世紀頃、殷(いん)の時代の中国では、子安貝(こやすがい)などの宝貝(たからがい)の“貝殻”が『お金』として使われていたそうです。


一方、西洋では古代ローマ時代、兵士に支給された給料は“塩”だったそうです。
ラテン語で“塩”を意味する「Salarium(サラリウム)」が訛って(なまって)、「salary(サラリー)」、「サラリーマン」の「サラリー」は、生きるために必要な“塩”だったんですねぇ。


ちなみに、貝が化けると書いて、貨幣の「貨」。

漢字発祥の地・中国で“貝”が『お金』として使われていた事は、しっかりと漢字に残されているんですねぇ。



貝や塩、鏃(矢じり)、家畜、布、農具、穀物などは、誰にとっても“そのモノ自体に価値があり”、持ち運べて、モノによっては保存が可能である事から、「物々交換」から発展して『価値を交換する道具』として利用されるようになりました。


貝や塩といった『価値を交換する道具』の事を、「物品貨幣(ぶっぴんかへい)」と言います。




『お金』が石や貝だった時代から、さらに遡る(さかのぼる)と「物々交換」となります。

(近頃はネット上でも物々交換が復活しております。ご参考:モノチェン URL : http://webr.jp/



海に近いところに暮らしている人々は「海の幸」を、山に近いところに暮らしている人々は「山の幸」を、それぞれ交換する事によって、人々は豊かな暮らしを手に入れる事が出来ました。


山間部では「海の幸」は『有り難い』モノですし、沿岸部では「山の幸」は『有り難い』モノです。


《 簡単には手に入らないモノ=有り難いモノ 》を交換し合う事が「物々交換」であり、その「物々交換」をする場所が、後(のち)に「市(いち)」「市場」と呼ばれるようになりました。



その『ありがたい』モノを広い世界中で交換するための便利な道具が、「金属貨幣や紙幣」という『お金』です。

現在では、《 道具としての『お金』 》から《 尺度としての『お金』 》に変化して、「金属貨幣や紙幣」を持たなくても「電子マネー」で価値を交換する事が出来るようになりました。



『金儲け』は本来、汚いものではありません。

『お金』はとっても便利な『ありがとう』を伝える道具なのです。

為替相場があれば、世界共通の『ありがとうの対価』となります。

人からたくさん『ありがたい』と思われていれば、自ずと『ありがとうの対価』である『お金』は増える事でしょう。

(あっ、金融派生商品等は別ですが・・・・・・・)


なぜなら、あなた自身が喜んで『お金』を払ってもよいと思う商品やサービルを思い浮かべて頂ければ、ご納得頂けるものと思います。



『ありがたいモノ』だからこそ、喜んで『お金』を払います。


『お金』は『ありがとうの対価』です。


『お金』はありがたい『価値を交換する道具』です。






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2010年08月15日

「もっと戦略的に!」っという人

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お盆休みも今日で終わりの方が多いようですが、お休み最終日と言えば、高速道路の渋滞ですねぇ。


明日から仕事で大変なのに、

「もっと空いてる裏道を予め調べておくとか、戦略的に準備しといてよ!」

なぁ〜んて、家族から野次られちゃってる方も多いのでは無いでしょうか?

あっ、ちょっと強引でしたね。


そう、今夜は“戦略” について考えてみましょう。




「経営戦略」「販売戦略」「マーケティング戦略」・・・・

「戦略」は、一般的に格好の良い言葉として頻繁に利用されますよね。


しかし、「戦略」を総称して、中学生にもわかるように、ブレずに説明できる人は結構少ないものです。




例えば「マーケティング戦略」における「ドミナント戦略」のように、

『ある特定の地域を定め、その中にある競合他店を取り巻くように多店舗展開する。』

(目的:地域支配力を高め、地域内の競合他社の勢力を弱めるため)



・地域を特定する

・出店する

・競合他店を取り囲む



といった

「何をやるか?」を組み合わせたものに名前を付けると、

「戦略」になります。



これを中学生にもわかるように、

要素に分解すると、



「戦略」=やる?やらない?

「戦術」=どんな方法?


となります。




結局のところ、最も簡単な表現にまで要素分解をすると、

「何と何をやるか?」
「何のために、何と何を、どのようにやるか?」

っといった、極々シンプルな内容となります。


それを「何のために、何と何と何を、どのようにやるか?それは、・・・・」

といった長い文章としてツリーに埋め込む事は出来ないため、

「○○戦略」とか、

「○△□作戦」と名前をつけて、

セットものにします。




ちょうど、アメフトの1つ1つのプレーに名前が付いているのと同じ事です。

ラインの誰がどこをブロックして、バックスの誰がフェイクして・・・・・

といったプレーのセットを作り、ワンプレー毎の戦略とします。


その戦略を総称すると、「パスで稼ぐ戦略」であったり、「ランで相手を消耗させる戦略」であったりと、まとまってきます。


チーム全体では「豊富な運動量で相手を消耗させる戦略のチーム」であったり、「頭を使って相手を翻弄する戦略のチーム」であったり、包括的、イメージ的なものになってきます。

(わかりやすいようにオフェンスだけの簡単な表現にしてみました)




経営においても、アメフトのように個々の能力や個性を活かした配置(人事)と戦略を取り入れたいですねぇ。





“戦略”=やる?やらない?=意思決定

 ⇒“戦術”の中から、目的に対して「やる?」「やらない?」を選定して「やる?」「やらない?」を決めます

 ⇒“戦術”を組み合わせる事により、具体的な行動のセットが出来上がります

 ⇒“戦略”と結果を仮説として計画を策定します





“戦術”=どんな方法?=やれること総て

 ⇒個々人のやれる事(スキル、ノウハウ、能力、個性)を総て出し切るのが“戦術”会議です

 ⇒テーマ(細かいチャンクの目的)毎に、個々人のやれる事を総て出し切るように“戦術”会議を進行します

 ⇒“戦術”会議自体の目的や、テーマが明確でないと面倒臭くなり、アイデアや意見が出なくなります

 ⇒メンバーひとり一人の“戦術”がチーム全体の成功や成長につながるものと喜んで受け入れながら、楽しい戦術会議を行なう事が大切です

 ⇒楽しい戦術会議から、望んだ結果を生み出すために“戦術”を“戦略”に組み上げ、机上の仮説として検証する作業が計画策定会議です

 ⇒“戦術”として不足している部分を「個人が努力して補う」事と「チームで協力し合って補う」事によって、メンバーとチームのイノベーションは相乗的に加速します







また、“目的”にも大小のチャンクがあり、企業経営における最も大きなチャンクの“目的”が、“経営理念”です。(チャンク=塊)


以前、成功のための四要素とRPDCIサイクルにてお送り致しました通り、「移動」をベースにした行動心理との対比をご参考として頂ければ、会議中に「・・・・戦略」という言葉が出て来ても、みなさんが「わからない」ままで会議を進行するのではなく、納得した上で会議を進める事が出来るでしょう。





さぁ、みなさんも、明日からはカッコいいから『もっと戦略的に・・・・』なんて言葉だけではなくて、ちゃんと“戦略”をもって行動してみませんか?







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2010年08月03日

目標と目的の違いを説明してください〜再放送〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は最近人気の記事『目標と目的の違いを説明してください』を、改めまして、再放送させていただきます。



それでは質問です。

「目標と目的の違いを説明してください。」



あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、

「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。




ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。



【目的】

実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。

(目的を成し遂げる)



【目標】

そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。

(目標を達成する)




あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。

失礼しました。



【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと

《何のために?》

っという意味になります。

その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。



【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。

「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか?」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、

《いつまでに?》

《どれだけ?》

を表す《数字》が、【目標】という事になります。





【 目的 】=何のために?


【 目標 】=いつまでに?どれだけ?




「何のために、そのビジネスをやるのか?」

という問いに対して

「お金のため」

という答えであれば、

「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ!」

という甘い言葉に流されやすくなったり、

「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」

っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、

「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか!」

っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、

他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。




もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。


社員やメンバーであれば、会社(経営者)からいただきますよねぇ。

その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。

つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って(うるおって)いるんですよねぇ。





ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。


ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。




そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。





そこで一句

*************************************************************

目的が

あるからこその

目標さ

*************************************************************



お後がよろしいようで








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2010年07月30日

リーダーの資質、ありますか?

【 リーダーの資質 】


〈 問題 〉

部下や仲間が締め切りに間に合わないピンチに陥っています。

実際にあなたは

どのような対応をしてると思いますか?

次の4つの中から

一番近いと思うものを

お選びください。




1.「〇〇さん、大丈夫かなぁ?」っと心配するような発言をしてると思う



2.「そんな事してないで、早くやらなきゃ終わらないじゃないか」っと敵視するような発言をしてると思う



3.的確に状況を把握してバックアップする行動を取っていると思う



4.間に合わなければ部下の責任だから、敢えて何もしないと思う




さて、如何ですか?




最近では、結構、1とか2の方々が多くいらっしゃって、古い体質の成果主義の組織や自己完結型のお仕事が中心の組織では4が多かったりしますよね。

4で育てるという事もわかりますが、お客様にはくれぐれもご迷惑の掛からないようにお願いしますね。



ついつい〈2〉になってしまう方。

「別に敵視してる訳じゃないよ」っとおっしゃるでしょうけど、リーダーとしては、

・約定通り、締め切りに間に合わせる事

・部下を成長させる事

の両立を『実行』しなければなりません。


特に、本人にではなく第三者に

「そんな事してないで、早くやらなきゃ終わらないじゃないか」

といった発言をしていたら、その発言は単なる“愚痴”ですよね。




〈2〉もしくは〈1〉を選んでしまった方々は、もう一度、しっかりとご自身のマインドセットをしましょう。





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2010年07月20日

自ら首を絞める大企業のリスク

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今日も暑い一日となりました。

こう暑いと、電車のエアコンもフル回転となり、寒がりな方々には厳しい冷え込みとなりますよね。


冷え込みと言えば、日本経済の原動力と言われる製造業ですね。


一般的なニュースでは、大手メーカーの業績回復が話題となっておりますが、その大手メーカーの利益を生み出している下請け、孫請けメーカーは本当に大変なんです。



大手メーカーは利益を生み出すために、下請け企業に毎年のように値下げ要求をして来ます。

同じ型の部品でも、毎年のように値下げ要求をして来ます。



大手メーカーが利益を上げるために厳しく行っている原価管理は、3つの原則から成り立っています。



原価維持

原価改善

原価企画



まずは、原価の企画です。

仮説をもって原価シミュレーションを重ね、設計に入る前段階で完全に利益が見えるようにして、設計開始後は原材料の世界的な高騰といった外部要因に対応するというものです。


この段階で、下請け企業に要求する部品単価は決められます。




次に、原価の維持です。

仮説をもってデザインした原価シミュレーション通りに原価管理をします。

とはいえ、原材料の世界的な高騰や、突発的な事故による部品供給量の減少が発生すれば、下請け企業は値上げ依頼せざるを得ないでしょう。

そこで泣きを見るのは、勿論、下請け企業です。

『顧客満足度の向上』『顧客志向』の名の下に、値上げをすれば売れなくなると、大義名分を振りかざして年度計画通りの原価を維持しようとします。


勿論、表向きは『取引先関係企業の協力・協業』という形ですから、下請け企業は泣きを見ているのではなく、あくまでも一丸となって『顧客満足度の向上』『顧客志向』を実践している事になります。




最後に、原価の改善です。

大手メーカーにおいては、大量生産による単価の低減と、リコール発生頻度の低下を目論んで、複数モデルにおける部品の共有化が進められました。

大きな欠陥が見つかった場合は別ですが、いくつかのモデルで品質が検証されている部品を他のモデルにも流用する事は、流用したモデルのリコールリスクを減少させます。


この結果、モデルチェンジがあっても必要な新しい部品点数が少なくなりました。


さらに複数モデルで共通化した部品の原価を改善する事は、すなわち複数モデルの粗利を増やす事に繋がります。


この事が表面的にもたらす影響は、大手メーカーの原価・利益マネジメントによる体質改善です。

しかし、その裏側では、
・新しい部品点数の減少による金型需要の低下

・共有化した同じ型の部品の毎年度毎の原価改善要請による下請け企業の利益の減少

・共有化した同じ型の部品をさらに安く仕入れるための海外調達化

・海外調達でも品質を保ち、数量も安定供給するための日本人技術者の海外流出

etc......


によって、日本の金型産業の衰退と儲からない下請け企業の増加が起こっているのです。



表面的には

企画→維持→改善


ですが


事実上

企画→イジメ→改善

と感じていらっしゃる下請け企業様も多いのではないでしょうか。




数では9割以上を占める中小零細企業。

そこで働く方々は、人口でも間違いなく多いですよね。

そんな中小零細企業が儲からないという事は、すなわち《 需要 》が減少するという事です。

国内需要は、中小零細企業の経営悪化と共に落ち込みます。



さらに、海外に求めた部品供給も、中国の人件費高騰や品質の問題で、この先どこへ向かうのか微妙な状況になって参りました。


しかし、力のあった下請け企業も、海外流出の波をモロに受けてしまい、倒産や清算を余儀なくされ、跡形も無くなってしまった企業まで出てきているのが現実です。


このままでは、もう一度、部品の国内調達にシフトし直そうとしても、国内製造業の空洞化によって、

「遅かりし後の祭り」

っとなってしまう可能性が高まっているのです。




信頼して部品供給をお願い出来るビジネスパートナーが不在となるリスクと、国内需要の減少リスク。



一方で原価・利益マネジメントによる体質改善を進めながら、もっと大きなリスクを膨らましているかも知れない大企業。




政治だけではなく、経済においても、日本全体のバランスを考えてマスコミの報道を捉えていきたいですね。






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2010年07月03日

経費削減は、ホントに効果的なの?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お暑うございます。


今宵は「経費削減は、ホントに効果的なの?」っという、素朴な疑問をズバッと斬っちゃいましょう。



あっ、ちょいと計算しますので、紙と鉛筆をご用意くださいませ。



まずは【 現状 】から。



商品1つあたりの単価 = 30万円

商品1つあたりのコスト = 20万円

商品1つあたりの粗利 = 10万円

売上数量 = 10個

人件費を含む固定費 = 80万円


だったと仮定します。



売上高 = 30万円 × 10個 = 300万円

売上原価 = 20万円 × 10個 = 200万円

粗利 = 10万円 × 10個 = 100万円

営業利益 = 粗利 − 固定費 = 100万円 − 80万円 = 20万円


と、簡単に計算する事が出来ますよね。


このとき、人件費を売上原価に配附したくなる方も多いでしょうけれども、完全歩合制でない限り固定費の方に入れてください。


売上原価は、あくまでも売上数量に完全比例するものだけを入れてみてくださいね。



ザックリとした仕組みをご理解いただくためですから、制度会計のイメージや先入観は捨てて、単純に計算してみてくださいね。




それでは、もう一度上記の“要素”をご確認くださいませ。



商品1つあたりの単価 = 30万円

商品1つあたりのコスト = 20万円

商品1つあたりの粗利 = 10万円

売上数量 = 10個

人件費を含む固定費 = 80万円


この商いの計算は言葉にすると下記のようになります。


@単価 = 1つあたりのコスト + 1つあたりの粗利

売上高 = @単価 × 売上数量

粗利 = 1つあたりの粗利 × 売上数量

売上原価 = 1つあたりのコスト × 売上数量 

売上高 = 売上原価 + 粗利

粗利 = 固定費 + 営業利益


本当は絵に描くとわかりやすいのですが、今日は言葉だけでごめんなさい。



それでは、これから『 営業利益が0円となる 』ケースを4つほどお出しします。


1.固定費が上昇したケース
   固定費 80万円 ⇒ 100万円


2.売上数量が減少ケース
   売上数量 10個 ⇒ 8個


3.1つあたりのコストが上昇したケース
   1つあたりコスト 20万円 ⇒ 22万円


4.@単価が減少したケース
   @単価 30万円 ⇒ 28万円




それでは、参ります。

****************************************************************************

1.固定費が上昇したケース


@単価 30万円 × 数量 10個 = 売上高 300万円

1つあたりコスト 20万円 × 数量 10個 = 売上原価 200万円

1つあたり粗利 10万円 × 数量 10個 = 粗利 100万円

固定費 80万円 ⇒ 100万円

粗利 100万円 − 固定費 100万円 = 営業利益 0円

固定費 100万円 ÷ 80万円 = 125%

よって、固定費が25%上昇すれば営業利益は0円


****************************************************************************

2.売上数量が減少したケース


売上数量 10個 ⇒ 8個

@単価 30万円 × 数量 8個 = 売上高 240万円

1つあたりコスト 20万円 × 数量 8個 = 売上原価 160万円

1つあたり粗利 10万円 × 数量 8個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

売上数量 8個 ÷ 10個 = 80%

よって、売上数量が20%減少すれば営業利益は0円


****************************************************************************

3.1つあたりのコストが上昇したケース


@単価 30万円 × 数量 10個 = 売上高 300万円

1つあたりコスト 20万円 ⇒ 22万円

1つあたりコスト 22万円 × 数量 10個 = 売上原価 220万円

1つあたり粗利 8万円 × 数量 10個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

1つあたりコスト 22万円 ÷ 20万円 = 110%

よって、1つあたりコストが10%上昇すれば営業利益は0円


****************************************************************************

4.@単価が減少したケース


@単価 30万円 ⇒ 28万円

@単価 28万円 × 数量 10個 = 売上高 280万円

1つあたりコスト 30万円 × 数量 10個 = 売上原価 300万円

1つあたり粗利 8万円 × 数量 10個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

@単価 28万円 ÷ 30万円 = 93%

よって、@単価を7%“値引き”すれば営業利益は0円


****************************************************************************



どうですか?

「経費削減は、ホントに効果的なの?」っと思いませんか?



順番をつけると・・・・・・・・

1.固定費が25%上昇すれば営業利益は0円

2.売上数量が20%減少すれば営業利益は0円

3.1つあたりコストが10%上昇すれば営業利益は0円

4.@単価を7%“値引き”すれば営業利益は0円



簡単に言うと・・・・・

固定費が25%上下する事と・・・

売上数量が20%上下する事と・・・・

1つあたりコストが10%上下する事と・・・・・

@単価が7%上下する事が・・・・・・

このケースの上では《 一緒 》という事です。




もっと簡単に言うと・・・・・

@単価を7%上げる努力をする事と、固定費を25%削減する事が、このケースでは同じ事です。

一生懸命、固定費を25%削減しても、安い方が売れるからといって@単価を7%値引きしてしまえば、このケースでは無駄な努力となってしまいます。




どうですか?

何度か計算してみてくださいね。



単純明快。



中学生でもわかる、単純明快なこの計算方法を、しっかりと学びたい方々は、


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西 順一郎 先生、株式会社ITSの宇野 寛 先生の『 利益が見える戦略MQ会計 』を、是非お読みくださいませ。



それでは、今宵はこの辺で。

いつもお読みいただきまして、本当にありがとうございます。




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2010年06月30日

なぜ経営理念は浸透しないのか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今宵は短めに。


「経営理念を浸透させるって、結構難しいよね。」

よく耳にするご意見です。

それでは、なぜ経営理念は浸透しないのでしょうか?


経営理念を壁に掲げても、毎朝みんなで唱和しても、クレドとして肌身離さず携帯させても、一向に上手く浸透しない会社や組織は、山ほどあるでしょう。



経営理念とは、そもそも“目的”であり、組織やチームにおける《意思決定の基軸》です。


実は、理念の中に含まれる《意思決定の要素》をひとつ一つ丁寧に教えるという事が、経営理念を浸透させるという事に繋がるのです。


社員やメンバーひとり一人が何かを思考し、意思決定をする際に、理念に含まれる《意思決定の要素》を理由として決められるように、リーダーは理念を噛み砕いて根気よく教え続ける必要があります。


経営理念を壁に掲げたり、毎朝みんなで唱和したり、クレドとして肌身離さず携帯させても、いざひとり一人が意思決定をするシチュエーションでバラバラの解釈であれば、努力が無駄になってしまいます。



大きなチャンクの理念だからこそ、しっかり噛み砕いて、根気よく伝えていきましょう。


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2010年06月08日

ババ抜きマネジメントにご注意を

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


前回の続きはちょっとお休みさせて頂いて、今宵はマネジメント系のお話をさせて頂きます。



私は仕事柄、いろんな組織を拝見させて頂いておりますが、そんな中で、仕事の内容詳細や道理、ノウハウなどを教えられず、スキルチェックも無しに、新しい仕事の指示・命令がなされている組織がありました。



指示・命令の仕方はこうです。

上司:『〇〇〇〇をやっておいてくれ。』

部下:「どうやって、やるんですか?」

上司:『あっ、“誰か”に聞いてやってみて。』

部下:「あっいや〜‥‥‥」

上司:『大丈夫だよ!』

部下:「あっ、はい。やってみます。」



しっかりと内容詳細や道理、ノウハウなどを教えられる“誰か”がいれば、まだ良いのですが、


・“誰か”を探す時間

・やり方を学ぶ時間

・発生するミス

・ミスをリカバリーする時間

‥‥‥etc.


は、総てお客様に対して降りかかってきます。


その仕事に対して求められるスピードにもよりますが、だんだん期限が近づいてくると、指示・命令した上司にも焦りが出て来るのでしょう。



上司:『大丈夫?』

部下:「あっ、はい。あっ、いやぁ‥‥‥。」

上司:『大丈夫?』

上司:『間に合わなかったら、どうすんの?』

部下:「頑張ります!」

上司:『いやいや、頑張って間に合うんだったら、始めから頑張れよ。』



ジョブローテーションや、配置転換によって、担当セクションや、担当するお客様が頻繁に変わるような組織では、案外ありがちなやり取りかも知れません。


問題も残したままジョブローテーションが行われ、問題が発生した時の担当者がババを引く。


しかも、大切な事柄や業務自体の引き継ぎが、ろくに行われず、結果として問題が発生するか?問題が発生しないか?が、評価の分かれ道。


こんな組織の場合には、上司ではない他のメンバーやスタッフ同士も同様に、

『すべてではないにしても、担当者の責任だ。』

っという認識になりがちです。




大きな組織や理念の浸透していない組織にありがちな、

《ババ抜きマネジメント》



本当は、

〈スキルアップ及びスキルチェックの仕組み〉

〈引き継ぎの仕組み〉

等を、組織における仕組みとして整備すれば、そんなギスギスした組織にならないで済むんですけどねぇ。




そこで一句

************************************************

ババ抜きで

負けたスタッフ

辞めていく

************************************************


お後がよろしいようで‥‥‥






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2010年05月30日

目的

“目的”に『心・氣持ち・情熱』を込めると

マインドが生まれ

ヴィジョンが開き

“目標”が明確化して

“戦略”を考え

具体的に動き出すための

原動力となる



秋葉 拝


《 あわせてお読みください 》

成功のための四要素






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2010年05月19日

組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事

組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事


それは、メンバーのひとり一人が


“心からの思いやり”


を本音ベースでしっかりと持つ事



ほとんどの組織においては

【本音と建て前】

が必ず存在し

メンバー同士が味方であったり

メンバー同士が無関心であったり

メンバー同士が敵であったり




本氣で組織力を飛躍的にアップさせたければ

メンバーひとり一人

メンバー全員の

“心からの思いやり”

を育て続ける事




経営理念コンサルタント

秋葉 拝


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2010年05月02日

組織がレベルダウンする仕組みが解りました!

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


関東では、穏やかな晴天に恵まれたゴールデンウィークとなりました。

みなさま、如何お過ごしでしょうか?



さてさて、先日、とあるミーティングの現場で、組織がレベルダウンする仕組みが解りましたので、ご報告させていただきます。



チームや組織において、影響力の強い(もしくは影響力のある)メンバーが、議題の内容を上手く理解出来ない場面を想像してみてください。


前提条件としては、想像しやすいように、弁が達者で穏やかではない気質のメンバーとしましょう。


「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」


そのメンバーは、自分がどうしても理解出来ない事を、強気に主張し続けます。


他のメンバーはいろいろな角度から説明をし続けます。


しかし、議題として挙げられている問題は根深く、背景等を割愛して簡単に説明出来るようなものではありません。



モノゴトを理解するには道理や基本的な知識レベル等が必要なのは、誰でもわかっていらっしゃる事だと思います。



根深く、大きなテーマの場合には、それなりに最低限知っていなければ理解する事が出来ない道理や知識も多くなりますよねぇ。



例えば、必要な知識レベルが10だとして、8まで知っている人には不足している2の部分をわかりやすく説明して、理解していただいてから、本題に入れば「わかりやすく」説明する事は出来ますが、2の部分を「説明する時間」は必要ですよね。


それでも「簡潔に!」っと強調されると、2の部分を割愛しなければならなくなります。


さらに、そのメンバーが5までの知識レベルしかなかったら‥‥‥‥

3までの知識レベルしかなかったら‥‥‥‥‥‥‥




もはや、本質から掛け離れたとしても、そのメンバーが「わかった!!」っというであろう表現を探して、「簡潔に!」説明するしかなくなってしまいます。



その組織やチームの中で高い知識レベルのメンバーが提案した議題でも、組織やチームの中で影響力の高いメンバー、場合によってはリーダーが

「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」

っと言い出したら‥‥‥‥



実際に組織やチームを導く実権を握っているリーダーや、方向性を変えてしまうような影響力を持つメンバーが自分の知識レベルが不足しているにも関わらず、


「他のメンバーの知識や能力に敬意を払わずに」


「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」

っと言い出したら‥‥‥‥





結果はもう、おわかりですよね。


「簡潔に!!」って、よく使われる言葉ですが、その一言によって、組織やチームのレベルがどんどん下がって行く事があるのです。





その原因は、影響力の高いメンバーやリーダーの中にある

『序列の価値観』

もしくは

“思いやり”の欠如



他のメンバーの知識や能力に敬意を払う事が出来ないのは、自分の方が【 上の立場 】と思っているか、「他人よりも、まず自分」っと思っているからです。




暴力的な力が強かったり、

権利が強かったり、

口が達者だったり、

社会的地位が高かったり‥‥‥‥


そんな方々が自分自身の知識レベルや理解している道理が欠如もしくは不足しているにも関わらず、


「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」


なぁ〜んて言っていたら、チームや組織は疎か(おろか)、国や世界単位でも、

『お馬鹿化』

が進んでしまう事になります。




上司の方々

リーダークラスの方々

経営幹部の方々



是非、是非、お氣をつけくださいませ。




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2010年04月30日

辞める事も大切な選択肢

もしその組織やチームに

情熱が感じられなくなり

自分自身の熱い思いとのギャップがあまりにも大きくなってしまったら

辞める事も大切な選択肢




いまこれからの時代

大局を捉えて

スピード感をもった革新が期待出来ないのであれば

自らを高いレベルに置きつづけ

お客様に高いレベルの価値を提供し続ける事は

出来なくなるでしょう




平等・公平の名のもとに

多数決によって

その組織やチームの低いレベルに合わせざるを得なくなる事は

パレートの法則(2:8:2の法則、7:3の法則、働き蟻の法則)から勘案しても

容易に推測する事が出来ます




多くの“成功者”と呼ばれる方々が

起業する事を薦めている事も

熱い情熱を持つ者同士によるチーム編成が

いかに大切なものなのかを

気づかせてくれます




いまこれからの時代のスピードに乗り

本氣で熱い情熱をお客様にお届けしたければ

事業全体のリストラクチャリング

辞める事もまた

大切な選択肢です


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2010年04月23日

社員満足度を一番大切にして成功する組織

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日に引き続き、今日も寒〜い一日、お疲れ様でした。


今宵も昨日に引き続き、社員満足度を最も大切にする組織について考えてみましょう。



社員満足度を最も大切にする組織が成功するためには、何が必要でしょうか?


組織として一丸となった時に向かい合う相手は、紛れも無く《 お客様 》ですよね。


組織として最も大切な事が社員満足度の向上ですから、《 お客様 》に対する思いは、別のところで一致させておく必要があります。


そうです、社員やメンバーが集まる際に、

『《 お客様 》に対する思いは一緒だよね?』

っと確認しておけばいいのです。


多少細かい部分は違っていても、大きなチャンクで捉えた時に、

・どんな《 お客様 》に対して商品やサービスを提供し、

・どんな風に喜んで頂きたいか?

・どんな風に役立ちたいか?

っという事に共通点があれば、ひとり一人の熱い意志が連携する組織を創る事が出来ますね。


あくまでも社員やメンバーひとり一人が、同じように《 お客様 》に対して商品やサービスを提供する事を通じて、《 お客様 》に喜んで頂きたい、《 お客様 》のお役に立ちたいと『心・氣持ち・情熱』を燃やしている事が、前提条件です。



そうであれば、集まった社員やメンバーひとり一人は、《 お客様 》が喜べば自分自身も嬉しいし、誰かが《 お客様 》のお役に立てば自分自身も嬉しいという状態になります。


結果として、自分らしい発想やアイデアが組織全体に気づきを与えたり、組織自体の成長を促す事に繋がるのです。



ところが、一般的に異業種のコラボレーションなんかでは見かけますが、社員を雇用する際にしっかりと《 お客様 》に対する熱い意志を確認してから雇用契約を結んでいらっしゃる会社が、どれだけあるでしょうか?


なかなか難しいですよね。


そこまで仮説と計画をイメージして採用活動をしていないですよね、一般的には‥‥‥




それから、もうひとつ。


最近は、

「自分自身の収入や生活が安定していなければ、他人(客)の事なんて考えられないですよね?」

なぁ〜んていう質問を受ける事が多くなりました。


そんな方々が増えていらっしゃるからこそ、社員満足度追求型の会社が増えてきてるのでしょう。


ですが、戦後の日本の復興を思い出してください。


みんな貧しく、今のように何でもある時代ではないけれど、ひとり一人が自立して、お互いに支援し合って、日本を強くしてくれましたよね。


「そもそも、起業する時にお金も潤沢にあって、安定した生活を送り、順風満帆で会社を成長させてきた!」

なぁ〜んて話、聞いたことありませんよね?


自分に対する見返りを優先しがちなのは、精神的に裕福で甘えん坊に育ってしまった結果として、ある意味しかたないかも知れません。


歴史に学ぶ事をオススメしている方はたくさんいらっしゃいますが、カッコイイところばかりではなく、忍耐や努力も学びましょうね。




そこで一句

*********************************************

強い意志

集まりし時

開かれる

相互支援の

未来の扉

*********************************************


お後がよろしいようで




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2010年04月22日

トップが社員満足度を一番に考えたがる理由

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


暖かな昨日とは打って変わって、今日は寒〜い一日、お疲れ様でした。


社員やメンバーのみんなが冷え切らないように、熱い情熱でリードし続けるのが経営トップの役目ですが、一方で、ビジネスとはお金を儲ける活動です。


当たり前の事ですが、唯一お金をくれるのは、紛れも無く《 お客様 》です。


お金を儲ける活動をするのですから、最大最高の“目的”は

【 お金をくれるお客様が、お金をくれ続ける 】

ようなものであるべきです。



ですから、《 経営理念 》には、商品やサービスを提供し続けたいお客様像や、ビジネスモデル、商品やサービスを提供した時に起こるお客様の感情の変化等のイメージや思いが盛り込まれていた方が良いのです。



ところが、どうしてもES=社員満足度の追求を最大最高の“目的”に置いていらっしゃる経営トップの方々が後を絶たず、逆に最近では増加傾向にあるようです。



社員が1番、お客は2番、3時のおやつは何でしょう?

(失礼いたしました)



管理職以上の役職になると、自分自身が現場で実務をバリバリとこなすのではなく、社員やメンバーに現場で実務をバリバリとこなしてもらう事が仕事になります。



ヒト・モノ・カネの3つの経営資源のうち、最も扱う事が難しい「人」の問題です。



管理職や経営トップの方々が、自分自身の仕事を全う(まっとう)するためには、

【 自分自身の代わりに現場で実務をバリバリとこなしてくれる社員やメンバーが、働き続けてくれる 】

必要がありますよね。



でも、ビジネスとはお金を儲ける活動をするのですから、最大最高の“目的”は

【 お金をくれるお客様が、お金をくれ続ける 】

ようなものであるべきです。




その

【 お金をくれるお客様が、お金をくれ続ける 】

事を差し置いて

【 自分自身の代わりに現場で実務をバリバリとこなしてくれる社員やメンバーが、働き続けてくれる 】

事を最大最高の“目的”に据え置いてしまう事は、

管理職や経営トップの方々が本来実践するべきである

《 社員やメンバーの『意・志』の管理 》

《 社員やメンバーのモチベーションの管理 》

《 社員やメンバーの精神的なバックアップ 》

を、社員やメンバーの自己責任に置き換えてしまう効果があります。




よろしいですかぁ〜?


社員満足度の向上を最大最高の“目的”である《 経営理念 》に据え置いたとします。


社員やメンバーは、自分自身の満足度向上のためにも働きますが、他の社員やメンバーの満足度向上のためにも働く事になります。


その組織やチームで働くための理由は、社員やメンバーが満足して働き続ける事になりますから、職場環境や給料・ボーナス、職場の人間関係などに不満があれば、それを改善する権利と努力と責任は、社員やメンバーひとり一人に与えられます。


結果として、

《 社員やメンバー同士で『意・志』を管理 》

《 社員やメンバー同士でモチベーションを管理 》

《 社員やメンバー同士で精神的なバックアップ 》

をする事が社員やメンバーひとり一人に与えられた重要な仕事となり、管理職や経営トップの方々からは、それらの仕事が無くなる、もしくは激減します。



その先にあるのは‥‥‥


・《 お客様 》に対する活動も、総て自分達の満足度向上のためだとするケース


・《 お客様 》に対する活動は経営幹部が決めて、指示・命令に従うだけになるケース


・《 お客様 》に対する活動は、社員やメンバーひとり一人の別の夢を叶えるための金稼ぎになってゆくケース


・《 お客様 》に対する活動も社員やメンバー全員で自発的・積極的・能動的に考え、総てが上手く行くケース


などなど‥‥が考えられます。


まぁ、確率の問題ですが、上手く行かないケースが結構ありますよね。


一見、上手く行っているように見えても、経営トップや管理職の方々の成果ではなく、明らかに現場の成果だといった雰囲気になり、労使間の不協和音に発展してしまう事もあります。




まぁ、もっとシンプルに考えれば、お金を儲ける活動をするのですから、

【 お金をくれるお客様が、お金をくれ続ける 】

事を最大最高の“目的”に据え置くのが当たり前、かつ、わかりやすいんですよね。





そこで一句


*********************************************

強さとは

怒らずめげず

諦めず

引っ張り支えて

導く力

*********************************************


お後がよろしいようで




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ryozy_akkiy at 22:28|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年04月12日

“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか?

あなたは

“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか?



壮大な夢を成し遂げるために

デッカイ目的を成就するために


遠い未来から遡って

長期計画から中期計画

単年度計画から四半期計画

1ヶ月のスケジュール

1週間のスケジュール

1日のスケジュール


と短期的な“目標”(=いつまでに・どれだけ)を

出来る限り明確に決めて取り組むと

なんだか成功するような気がしませんか?




しかし

難しい課題に取り組むほど

予定や計画通りに行かないものです



計画通りに行かないだけなら

未だ良いのですが


『計画通りの結果を求める事』


が“目的”とすり替わってしまう事もあります




特に

「決まり事だから守らなくてはならない」

っといった真面目な方々ほど

壮大な夢やデッカイ目的

に対する優先順位よりも

短期的な取り決め事に

縛られてしまいがちです




自らの策定した短期“目標”のために

壮大な夢やデッカイ目的から

遠ざかってしまう




“目標”によって成長を抑制しないように

意思決定の基軸を

しっかりと“理念”に置きましょう



そして

『心・氣持ち・情熱』

を注ぎ込みましょう



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2010年04月06日

旬〜其の参〜

“ 旬 ”には


“ 走り ”

“ 盛り ”

“ なごり ”


がありやして




ビジネスにも


“ 走り ”

“ 盛り ”

“ なごり ”


があるんでございやす




“ 走り ”

創業期に必要なものや、注意すべき指標



“ 盛り ”

成長期に必要なものや、注意すべき指標

安定期に必要なものや、注意すべき指標



“ なごり ”

衰退期に必要なものや、注意すべき指標




“ 走り ”の前には金を借り



“ 盛り ”のうちに金を返し



“ なごり ”までに金を貯めておく



まずは“ 走り ”の前に金を借りられるだけの

ビジネスモデルとマーケティング

そして何より『心・氣持ち・情熱』が

大切なんでさぁ






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旬〜其の弐〜

“ 旬 ”には


“ 走り ”

“ 盛り ”

“ なごり ”


がある




ビジネスにも


“ 走り ”

“ 盛り ”

“ なごり ”


がある




“ 走り ”

創業期に必要なものや、注意すべき指標



“ 盛り ”

成長期に必要なものや、注意すべき指標

安定期に必要なものや、注意すべき指標



“ なごり ”

衰退期に必要なものや、注意すべき指標




もし

あなたのビジネスが“ 盛り ”の時期でなければ

コストカットや売上債権回収サイトの見直し

仕入債務支払いサイトの見直しよりも

まず《 売上と共に利益の“ 額 ”》を増やし

お金を残す方策を

考えて、実行しましょう




そうする事により

旨い脂がのり

“ 盛り ”

がやって来ます


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“ 旬 ”には


“ 走り ”

“ 盛り ”

“ なごり ”


がある




ビジネスにも


“ 走り ”

“ 盛り ”

“ なごり ”


がある




“ 走り ”

創業期に必要なものや、注意すべき指標



“ 盛り ”

成長期に必要なものや、注意すべき指標

安定期に必要なものや、注意すべき指標



“ なごり ”

衰退期に必要なものや、注意すべき指標




もし

あなたのビジネスが伸び悩み

値下げとコストカットしか道が無くなっていたら

既に“ なごり ”の時期を迎えていらっしゃるでしょう



お早めに

パラダイムシフトの

ご準備を

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2010年03月19日

強い心と弱い心〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・4〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は【強い心と弱い心】と題しまして、「私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由」パート4をお送りいたします。


まずは前回のおさらいです。

【不安スパイラル】

“わからないモノゴト”をどのように解決すれば良いかわからない状態で、時間の経過に比例して“不安”が増加。

さらに、その“不安”の原因となる“わからないモノゴト”を穴埋めするために、“思い込み”や“決め付け”をして、本来の問題解決から遠ざかる。

さらに、その“不安”の原因を与えた人を決め付け、“わからないモノゴト”から対象を置き換える事により、愚痴やパワーハラスメント、イジメなどの様々な人間関係破壊行為に至り、結果として問題解決から遠ざかるばかりではなく、不要な問題まで抱える事になる。




不安の根源となる「わからないモノゴト」を穴埋めする“思い込み”や“決め付け”は、その“不安”の原因を与えた人を“逃避”や“攻撃”の対象として置き換える事がほとんどです。


最も頻繁に起きている“決め付け”は、自分と異なる者を排除しようとする行動です。


例えば、会議で自分が理解出来ない意見を発言した人がいた場合、自分の周りの人に

「あの人、いつもあんな訳のわからない事ばっかり言ってるよね!へへへ。」

っと小馬鹿にするような発言をしたり、鼻で笑ったりする行為は、理解出来ない自分の存在を正当化し、周囲の人達に同意を得る事によって、穴埋めをするといった行動です。


この“わからないモノゴト”を持っている人に対して、“わからないモノゴト”自体をわかろうとするのではなく、直接的に“逃避”や“攻撃”の行動に出てしまうのは、【弱い心】が発する防衛本能でしょう。


【強い心】を持っていれば、“わからないモノゴト”に対する“脅威”よりも“ワクワク”の方が大きくなります。


“わからないモノゴト”を“不安”に思い、“脅威”を感じると、無意識のうちに防衛本能が働き、“逃避”や“攻撃”に移るのです。



《 アキバの動物からカリマス(借ります)理論 》から考えれば、


・イジメ

・他人を馬鹿にする

・すぐにキレる

・喧嘩っ早い

・イライラ

・目つきが睨み気味

・怒りやすい

・議論と戦いの区別がつかない

・異なる考え方は総て否定する

・戦争

etc.......



総て、【弱い心】が発する防衛本能として位置付ける事が出来ます。


私も弱いので、まぁ、戦った方が早いと思う事や、善悪のために戦った方が良いと思う事もありますが、大きなチャンクで見て「本当の善悪とは何ぞや?」っと考えれば、やっぱり相手のわからない思想や考え方が何処から来ているのかを知る必要があると思うのです。



強い心を手に入れるために、私は、“わからないモノゴト”と戦う事を決意したのです。



〜つづく〜




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2010年03月08日

私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


私が若かりし頃、テレビCMで時任三郎さんが歌う

「24時間♪戦えますか?♪ビジネスマーン♪ビジネスマーン♪ジャパニーズ♪ビジネスマーン♪」

っという歌が流行っていました。


最近では、栄養補給ドリンク飲んで24時間戦いなさいなんて言おうものなら、

「CMのせいで過労死した!」
なんて訴えられてしまうかも知れませんねぇ。



さてさて、「戦う」といえば、私はかつて、感動プロデューサーの平野秀典様に習って(書籍からですが‥‥)、

「経営に戦争用語を使うのは止めよう!」

っと決めていました。


過去のブログを遡ると、「戦い」を経営に持ち込まないと、しっかり書いてしまってます。


私自身、若かりし頃、仕事や経営は、競合他社と戦い、同僚や上司と戦い、会社と戦い、弱音を吐く自分自身とも戦い、勝ち抜く事で成功を手にする事が出来ると思っていました。


しかし、もっと広く深く、経営のみではなく、行動心理までいろんな先生方に教えて頂くにつれて、考え方が間違っていた事に氣づきました。



競合他社との戦いは、市場縮小に繋がります。


同僚や上司、部下との戦いは、組織力を失わせます。


会社との戦いは、ある意味では自分自身の提供するサービスを買って頂いているお客様としての経営者(もしくは株主)に対する反抗行為です。


弱音を吐く自分自身との戦いは、インナーチャイルドを痛め付け、抑鬱症状の原因となります。


そんな事に氣づき、私は経営に「戦い」を持ち込まないようにしようと決めました。



そんなある日。

私が提唱する

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》について改めて考えていると、ある事に氣づきました。

動物からカリマス理論・2nd



〜つづく〜

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2010年02月04日

トヨタの本質的な失敗

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


暦の上では立春で春を迎えましたが、今朝はこの冬一番の寒〜い朝となりました。

道路は凍結し、キラキラと輝いていました。

お車で移動される方は、急ブレーキによるスリップ事故には、くれぐれもお気をつけくださいね。


車のブレーキといえば、トヨタ自動車様が、今度はプリウスのブレーキ不具合が発覚致しました。


悪い言い方をすれば、マスコミの使い方が悪いのかも知れませんが、トヨタ様の発言や行動に誠実さや謙虚さが感じられませんね。


アクセルのリコールについては、3年も前から不具合に気づいていながら公表せず、トヨタ自動車ファンの方々をたくさん傷つけてしまいました。

そして今回もブレーキの不具合が“外部から”発覚したのですが、お客様への謝罪よりも先にマスコミに流れているのが、

「ブレーキを制御しているコンピュータを治せば不具合は無くなる」

旨の発言です。


要するに、乱暴な言い方をすれば、

『治せばいいんでしょ』

っとしか聞こえてこないのです。


残念ですねぇ。


トヨタ様クラスの会社ならば、たとえ誠実に、そして謙虚に謝罪会見を行うのが遅れてしまったとしても、リスクマネジメントとして真っ先に広報から謝意をマスコミに流す等の対策は採れた筈。


ニュースを見聞きしているだけでも、いかに利益第一主義に偏ってしまったかがわかりますね。


そんなニュースの裏でホンダ様が93%の増益。

今年からは電気自動車へのシフトも加速し始めます。


自動車業界は、マシーンからエレクトロニクスへ。


もしかすると、今回のトヨタ様の問題は、自動車業界再編の歴史的なトリガーになってしまったかも知れませんね。


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2010年01月03日

〜年越しクイズ・答え〜利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度5

繋いでく ひとつの意志を 襷にて


こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今年の箱根駅伝も素晴らしい戦いが繰り広げられましたねぇ。

繋いでいく事⇒継続する事は、本当に素晴らしい力を生み出しますね。


さてさて。

それでは、お約束通り、年越しクイズの答え合わせと参りましょう。



【社会貢献度方程式】

利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度



これが、社会貢献度方程式です。


式だけではよくわからないでしょうから、実際にひとつ一つ解説して参りましょう。



1.利潤追求型

利潤を追求するためには、


“どれだけ楽に稼ぐか?”

“どれだけ効率よく儲けるか”


を追求する必要があります。


勿論、手抜きをしてでも効率を追い求めるという事ではありません。

高い品質を保持した上で、もしくは品質をさらに向上させながら、効率を上げていく必要があるのです。

なぜなら、効率が良くなればなるほど、同じ作業に掛かる時間が短くなりますので、他の事をする時間が生まれるからです。

そして、その生み出された時間によって、さらに品質を向上させる事も可能になりますし、同じ品質のものをもっと多く提供する事も可能になってくるのです。

よって、《 楽に要領よく稼ぐ 》事は悪い事ではなく、《 品質を保持もしくは向上させながら 》という条件の下においては、追求すべき事となります。



2.CS型

Customer satisfaction:顧客満足度とくれば、感動プロデューサー・平野秀典様の『感動の方程式TM』ですね。

満足<感動<感激<感謝


お客様が期待した以上の価値を感じていただけた時に、
お客様に“満足”していただく事が出来ます。

お客様が期待したよりも、もっと素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感動”していただく事が出来ます。

お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感激”していただく事が出来ます。

お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じ続けていただけた時に、
お客様に“感謝”していただく事が出来ます。


お客様に“満足”していただけた時に、その商品やサービスのリピーターになっていただく事が出来ます。

お客様に“感動”していただけた時に、その商品やサービスのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。

お客様に“感激”していただけた時に、その組織やチームのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。

お客様に“感謝”していただけた時に、その組織やチームのファンになっていただく事が出来ます。



ところが、“満足度”にも“クチコミ”にも《 マイナスの満足度 》や《 マイナスのクチコミ 》があります。


感謝>感激>感動>満足>無関心>不満>無視



“満足”の下には“どちらでもない”という“無関心”な状態があります。

“無関心”の下には“不満”があります。

“不満”のしたには“無視”があります。


“無関心”な状態では、値段が安いだけで商品やサービスを買ったり買わなかったりする程度で、特に銘柄やメーカーは意識されていません。

“不満”な状態では、お客様が商品やサービスに期待した価値よりも劣っていた部分について、マイナスのクチコミが発生します。

お客様の“不満”の声=クレーム=『改善ポイントのご指摘』に対して、真摯に受け止める事なく、お客様の不満が伝わらない状態が続くと、お客様の“不満”は増幅し、その組織やチームのマイナスのクチコミが発生します。

お客様の“不満”の声=クレーム=『改善ポイントのご指摘』が組織やチームに届かない事がわかると、お客様はその組織やチームを“無視”するようになります。

ここで注意しなければならないのは、無意識な状態の“無関心”と意識をしている“無視”の状態は異なるという事です。

“無視”している状態では、その組織やチームに対して大きなマイナスの感情を持っていて、“無関心”な状態では、特にプラスの感情もマイナスの感情も持っていません。



3.継続

利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度

《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、より多くのお客様に《 満足・感動・感激・感謝 》していただけます。

《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、もっと《 満足・感動・感激・感謝 》していただく価値を創造する時間が生まれます。


そして、それを継続し続ける事は、お客様の期待に応え続ける事となり、結果として、(延べ人数で)より多くのお客様に対して貢献している事となります。

お客様に期待していただいているにも係わらず、お客様に価値を提供し続ける事が出来なければ、お客様に対して貢献する事が出来なかったという事となります。



その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事。

それが、本来の社会貢献です。



「余計に儲けたお金があるから、それを社会貢献に使おう!」っという事は、お客様から余計にお金をいただいている事なりますよね。

Volvic(ボルビック)の「1LITER For 10LITER」のように、予め消費者に告知されているものであれば、【価格=商品代+使途の明確な募金】となりますから、お客様は『共感』した上でお金を払いますよね。

ですが、一般的に社会貢献活動をしている大企業は、お客様から得た利益を、ほとんどの場合本業とは別の社会貢献活動に使っているようです。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事こそが、その組織やチームの社会的存在価値を示し、社会的な責任とも直結する、社会貢献活動でしょう。



ただし、逆に言うと、

《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”×継続 = 社会に不利益を与えている

という事になります。


《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”につながる行為といえば、

“虚偽・偽装”

ですね。




社会貢献度を大きくするか?

社会貢献度を小さくするか?

に関わる《 効率化 》



プラスにするか?

マイナスにするか?

に関わる《 顧客満足度 》


そして、《 継続性 》





【社会貢献度方程式】

利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度



2010年の経営指標として、ご活用いただければ幸いです。




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ビジネスブログ100選

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ryozy_akkiy at 16:31|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年12月29日

事実、リスクや満足度やクチコミにまでマイナスがあるのか!?〜年越しクイズ・其の弍〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

いよいよ今年も残すところ、あと3日となりました。

昨日で仕事納めをされた方々も、明日までビッシリ仕事の方々も、年末年始が稼ぎ時の方々も、今年も一年間おつかれさまでした。

さてさて。

今年までの反省や経験を来年にしっかりと活かしていくために、昨晩から問題を出させていただいております。

答えは新年のお年玉として、お正月に、ある方程式を差し上げます。

これまでチャンクが異なるところで議論していたために、交わる事のなかった利潤追求型の経営と理念重視型の経営をひとつの式でまとめちゃいます。

それでは今宵は、第2問。

リスクというとマイナスのリスクばかりに注目しがちですが、いろんな投資を経験もしくは勉強されている方々であれば、プラスのリスクも十分にご存知ですよね。

ボラティリティが高いハイリスク・ハイリターン商品のように、大きくマイナスに振れる可能性と大きくプラスに振れる可能性の両方を取りに行く事を、広義では「リスクを取りに行く」と言います。


さてさて。

それでは、お客様の満足度やクチコミには、どのようなマイナスの効果が存在するでしょうか?

ビジネスをよく研究されていらっしゃる方々には簡単な事かも知れませんが、ぜひ改めて考えてみてくださいませ。


マイナスからプラスまで、羅列してみるとわかりやすいですよ。


それでは、また明日。


いつもありがとうございます。


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ryozy_akkiy at 22:22|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年12月28日

衝撃!楽に要領よく稼ぐ方が社会貢献度が高くなる!?〜年越しクイズ・其の壱〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

いよいよ今年も残すところ、あと4日となりました。

先週で仕事納めをされた方々も、明後日までビッシリ仕事の方々も、年末年始が稼ぎ時の方々も、今年も一年間おつかれさまでした。


さてさて。

今年までの反省や経験を来年にしっかりと活かしていくために、今夜から問題を出させていただきます。

答えは新年のお年玉として、お正月に、ある方程式を差し上げます。

これまでチャンクが異なるところで議論していたために、交わる事のなかった利潤追求型の経営と理念重視型の経営をひとつの式でまとめてしまいます。



それでは早速、第1問。


利潤追求型の経営において、最も大切なのは、効率よく稼ぐ事です。


効率よく稼ぐという事は、

どれだけ楽に儲けられるか?

どれだけ要領よく儲けられるか?

という事ですが、

楽に要領よく儲ける事で社会貢献度も高くするためには、どうすれば良いでしょうか?


最終的な答えは方程式になりますので、要領が良ければ良いほど社会貢献度も高くなります。

さぁ、如何ですか?

答えは、お年始に。


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ryozy_akkiy at 22:22|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年12月02日

序列の価値観と思考の枠組み

いつも自分と他人を

上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより

無意識に比較していませんか?


無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。



『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。



特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。



「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」

といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析(観て、知って、活かす)する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。


一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。



本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する(成長させる)方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。



まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に押し付けてしまうケースよりは良いのですが・・・・・・



限界を突破し、メンバーひとり一人が持つポテンシャルをしっかりと引き出すためには、しっかりと“分析”(観て、知って、活かす)をするためのコミュニケーションをとりましょう。

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ryozy_akkiy at 08:27|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

序列の価値観と思考の枠組み

いつも自分と他人を

上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより

無意識に比較していませんか?


無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。



『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。



特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。



「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」

といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析(観て、知って、活かす)する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。


一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。



本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する(成長させる)方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。



まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に取らせるようなケースよりはいいですが‥‥‥‥



〜つづく〜


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ryozy_akkiy at 08:26|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年11月27日

2位じゃだめなんですか?

「2位じゃだめなんですか?」

みなさんのお耳にも新しい言葉だと思います。


民主党による事業仕分におけるスーパーコンピュータ開発にかかる予算を、なんとか削減しようという思いから、つい勢い余って出てしまった言葉なのでしょう。



でも、2位じゃだめなんです。

最先端技術により新しい価値を創造しようと試みるという事は、最先端だからこそ高い価値を提供する事が出来る事業になるのです。


しかも、特許社会の中で、最先端技術における1位と2位以下の差は、思った以上に大きなものといえます。



「日本で一番高い山は何ですか?」

っと聞かれて答えられない日本人はほとんどいらっしゃらないでしょう。

でも

「日本で二番目に高い山は何ですか?」

っと聞かれたら、如何でしょうか?




大きなチャンク、大きなカテゴリーでなくても、ビジネスに必要なのは常にトップを目指す事。



たとえ小さな事業でも、小さなチャンク、小さなカテゴリーで見ればトップに立てる事もありますよね。

ニッチャーとは、そういうものです。




さぁ今日も、自分らしさ、そのチームだからこそ出来る事、その会社だからこそ出来る事を追求し続けましょう。


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ryozy_akkiy at 08:10|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年11月13日

宝くじで6億円当たったら‥‥‥5

宝くじで6億円当たったら

事業の更なる発展のために

使いたくなるようなお仕事

してますか?


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ryozy_akkiy at 07:51|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年11月08日

数字に支配された組織

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵も昨晩に引き続きまして、組織について考えてみましょう。


突然ですが‥‥‥‥

あなたの所属する組織は、目標を明確にして、目標達成のために業務の進捗管理をしていますか?



はい、ありがとうございます。

精度の高さにもよりますが、一般的には、どんな組織でもやっていらっしゃる事ですよね。



それでは、その“目的”は?

その“目的”は何ですか?



「月商 1,000万円が“目標”なんだから、それを達成するためにやってるんだ。」

「だから、進捗管理をする“目的”は、『“目標”を達成するため』という事だ。」



なぁ〜んておっしゃる方々も、結構いらっしゃるでしょう。



それでは、仮に月商 1,000万円を稼ぐのに、そのビジネスである必要性はありますか?

その組織なければならない必要性はありますか?

いまのお客様に対して、商品やサービスを提供し続ける必要性はありますか?



月商 1,000万円=“お金”が“目的”となれば、そのビジネスでなければならない理由も、その組織でなければならない理由も、そのお客様でなければならない理由もありませんよね。




そんな事から、組織におけるマネジメント力の低下を招いてしまうケースもあるんです。


よくあるケースは、営業力No.1社員が上司のマネジメント力を低下させてしまうケースです。

組織の“目的”が“目標達成”となってしまうと、その組織に対して最も貢献しているのは、

《数字をたたき出す力のある人》

つまり《営業力No.1社員》という事になります。


管理職で現場の仕事が少ない上司は、会社の“目標”と“目的”に対する貢献度が《営業力No.1社員》より低いと見られてしまいます。


「いちいち指示・命令されるけど、〇〇さん《営業力No.1社員》の方が会社のために働いてるよな〜。」

なぁ〜んて他の社員からも言われたり思われたりするようになり、《営業力No.1社員》が頑張れば頑張るほど、上司のマネジメント力や信頼度が低下するようになります。



酷い場合には、上司は心から

「自分には能力が無いんだ‥‥‥」

っと深く落ち込むようになり、抑鬱症状に陥ってしまうケースまであります。




“目標”を掲げて頑張れば、頑張るほど管理職と営業マンの対立構造が悪化したり、直接売上につながらない仕事が多い管理職者の、社内の人間関係における悩み事が増えるような組織を、


《数字に支配された組織》


といいます。



たとえ一発屋でも、期末にガツンと大口の売上を上げればヒーローになってしまうようであれば、末期症状かも知れません。



《数字に支配された組織》か否かを確認するためには、いま現在のビジネスを続けている理由を、改めて見つめなおしてみましょう。


「たまたま自分は、これが出来たから‥‥‥」

とか、

「たまたま親から引き継いだから‥‥‥」

っという理由であれば、数字に支配されているか、されやすい組織であるといえます。




数字の支配下から脱却し、経営者や上司にマネジメント力を取り戻すには、

《成功の四要素》

をもう一度見直しましょう。



目的=何のため?

戦略=やる?やらない?

目標=いつまでに?どれだけ?

戦術=どんな方法で?




目的は経営理念に込められます。

戦略は目的に基づく意思決定です。

目標は計画です。

戦術はやれる事の総てです。



秋の夜長とはいえ、あまり長すぎるのも何ですから、続きは

↓こちらからどうぞ。↓

目的とチャンク



いつもお付き合いいただきまして、ありがとうございます。


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ryozy_akkiy at 15:45|PermalinkComments(0)TrackBack(0)