経営理論

2009年10月17日

安くないと売れない?3

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


巷では「安くないと売れない」という言葉を至る所で耳にします。

先日も、ジーユー様が490円のフリース(ユニクロ様の半額だそうです)を発売するというニュースがありました。


でも、あなたは本当に安くないと買わないですか?

というよりも、安ければ買いますか?


あまり安すぎると、不安で買わない方も多いでしょう。


ディスカウントストア等に勤めた経験がある方々でしたら、感覚的におわかりだと思いますが、実際にはあまり安すぎると売れません。

特売日に普段の半額になっているのであれば安心して飛びつきますが、初めから安すぎる値決めをしてしまうと、場合によっては同じ棚の他の商品まで売れなくなる事さえあります。


それでは、“安さ”とは何でしょうか?

“安さ”とは、期待する値段に対する実際の値段ですね。


期待する値段<<実際の値段=高すぎる

期待する値段<実際の値段=高い

期待する値段>実際の値段=安い

期待する値段>>実際の値段=安すぎる


それでは、その期待する値段は何を基に考えられているでしょう。


それは、商品やサービスの

『本来の価値+付加価値』

です。


その商品やサービスの『本来の価値+付加価値』に対して、期待する価値を“値段に換算して”値決めをしているのです。



期待する価値≦商品やサービスの価値→満足

期待する価値<商品やサービスの価値→感動

期待する価値<<商品やサービスの価値→感激

期待する価値<<<商品やサービスの価値→感謝

(感動プロデューサー・平野秀典様の感動方程式をベースにさせて頂いております)



安くても、買った後に期待した価値を感じなければ、不満となってマイナスのクチコミにつながります。

安くても、買った後に期待した以上の価値を感じれば、満足してくれます。

安くても、買った後に期待したよりも素晴らしい価値を感じれば、感動してリピーターになってくれます。

安くても、買った後に期待したよりももっと素晴らしい価値を感じれば、感激してプラスのクチコミにつながります。

安くても、買った後に想定外のとっても素晴らしい価値を感じれば、感謝してその会社のファンになってくれます。



すべてにおいて共通するのは、《買った後》という事です。

お金を払って、売り手と買い手の接点が途切れた後に、感情が動くのです。

飲食店であれば、お客様の食べ残し具合で多少判断が出来ますが、店員さんが提供するサービスについては、なかなか確認する事が出来ませんよね。



付加価値とは、後から感情を動かす価値。

付加価値とは、“エモーショナルな価値”です。


「安すぎる=なんか怪しい」とか、「安いけど=デザインがなぁ・・・・」っというものを、あなたは買わないですよね。

ですから、一番に考えるべきものは、提供する価値:『本来の価値+付加価値』
なのです。


『本来の価値+付加価値』が蔑ろ(ないがしろ)にされがちな今だからこそ、しっかりと商品やサービスの『本来の価値+付加価値』を大切にしていればチャンスがやってくるでしょう。


だって、安くて売れているユニクロ様だって、デザイン性が増してきて、さらにH&M様やFOREVER 21様の上陸によって、

『本来の価値+付加価値』×価格=満足<感動<感激<感謝

の競争になっていますでしょ?



そこで一句

***********************************************

付加価値と

本来の価値

大切に

伝えることが

成功の鍵

***********************************************

お後がよろしいようで



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2009年10月14日

テンセグリティな組織

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は21世紀型の組織に相応しい、テンセグリティな組織の“テンセグリティ”につきまして、ご紹介をさせていただきました。


本日は経営面から考察した“テンセグリティな組織”について、考えてみたいと思います。



まずは、おさらいです。


テンセグリティとは、引っ張る力と圧縮する力によって均衡を保たれる構造の建築用語で、テンション(張力)とインテグリティ(統合)から成る造語です。


この圧縮する力を組織における共通の“目的”と仮定します。

引っ張る力は組織内のひとり一人の個人の能力と仮定します。


ひとり一人の個人的な能力が、様々な方向へと働いていても、共通の“目的”によってまとめられていれば、たとえ外圧が掛かったとしても組織力によって弾き返す弾力が生まれます。


そして、その組織が均衡を保ちながら、大きくなれば(人数が増えれば)大きくなるほど、より強い構造体になります。


その組織が均衡を保ちながら、大きくなれば大きくなるほど、個人的な能力は様々な方向へ発揮する事が出来ます。



ただひとつ問題なのは、組織を設計するマネジメント能力が必要だという事。


実際には様々な個性、様々な能力を持った個人が集まって集団となり、共通の“目的”によってまとまりが生まれて、やっと組織になります。


集団における最大“目的”がひとり一人の個人的な“目的”と一致していれば、最も強い組織となります。


ところが、ひとり一人の個性と個人的な能力を見極めた上で、機能分離して専門特化されたセクションにピタっ、ピタっと配置する人事能力と、より強力になった組織を時に牽引し、時に後押しし、時に軌道修正をしていくリーダーとしての能力を併せ持ったマネジメント能力がなければ、テンセグリティな組織を創り上げる事は出来ないでしょう。



逆に言えば、そのような人事力とリーダーシップを併せ持ったマネジメント力があれば、テンセグリティな組織を創り上げる事が出来るという事です。



いま、地球環境を考えれば、地球規模でのテンセグリティな組織が必要です。


利権を守るための会議ではなく、地球を守るための行動が必要な時、それが“いま”です。


あなたも、あなたのお子さん達が安心安全快適に過ごす事が出来ない地球なんて、望まないでしょう。




それでは、その考え方をダウンサイジングしてみてください。

地球規模をあなたの会社規模に。


あなたの会社がとても厳しい経済環境におかれているとしたら、あなたの利権を守るための会議ではなく、会社を守るための行動が必要な時、それが“いま”なのです。




ひとり一人の個性や能力を思う存分に発揮しながら、共通の“目的”によってまとまっている強い組織。



さぁ、あなたもテンセグリティな組織を創り上げて、力強い組織力を手に入れましょう。





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2009年09月29日

走りながら考える

今は立ち止まって考えている余裕がないかも知れません



走りながら考えるためには意思決定のための基準が必要です



走りながら考えるためには見ればわかる記録が必要です



走りながら考えるためには出来ない理由を考えるのではなく出来る要因見つける事が必要です



走りながら考えるためには諦めずに走り続ける事が必要です



今は立ち止まって考えている余裕がないかも知れません




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2009年09月17日

改めて、経営理念〜其の伍〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先週〜昨日に引き続きまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”のまとめをお送りします。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



どんなに格好いいビジネスモデルでも、凄く難しい経営理論をもってしても、自社の商品やサービスをお金に変えてくれるのは、お客様です。


お客様から観れば、

《どんな事をしてくれる会社なのか?》

わからない会社であれば、近づかれると不安になります。


会社名も含めて、自分に対してどんな事をしてくれる会社か、わからない状況で提案や売り込みをされれば、

わからない

不安

脅威

逃避

攻撃

っとなり、

「いいからもう帰ってくれ!」
とか、

「二度と顔出すな!」

っという罵声に繋がります。


社員やメンバーから観ても、

《どんな事が出来る会社なのか?》

わからない状態であれば、とりあえずお金を貰えるから仕事をしているだけとなり、受動的・強制的・消極的な“ぶら下がり社員”が生まれやすい企業体質に陥りやすくなります。

しかし、指示・命令待ちの“ぶら下がり社員”は、指示・命令された理由(=何のためにその業務を行うのか?)がわからないため、

わからない

不安

脅威

逃避=やらない→無視する

攻撃=愚痴る→従わない→反抗する


っという悪循環にも陥りやすくなります。




唯一、自社の商品やサービスをお金と交換してくださるお客様が、

《自分に対してどんな事をしてくれる会社なのか?》

が明確になっていて、そこに《期待》をしていただけると、お客様は会社の方を向いてくれます。


社員やメンバーも、

《お客様に対してどんな事をしようとしている会社なのか?》

がはっきりとわかり、

社員やメンバー自身がその会社を通じて《こんな事が出来る!》っと感じたときに、会社と社員やメンバーのヴィジョンが一致します。


ヴィジョンが一致すると、“目的”が一致します。

人が能動的・自発的・積極的に行動するために最も重要な“目的”が一致しますので、会社=組織やチームと社員やメンバーのベクトルも一致してきます。


改めて、経営理念〜其の伍〜の巻き


次回は“ちゃんとお金に結び付く経営理念”の作り方をお送りします。

お楽しみに。





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2009年09月15日

改めて、経営理念〜其の四〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


先週は「また明日」なんて言いながら、間を空けてしまって申し訳ございません。


今夜も先週に引き続きまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”を考えてみましょう。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



前回の宿題は、


【 人は何に不安を感じる? 】

でした。



さてさて、「不安」っと来れば、《アキバの動物からカリマス理論》です。


動物は「わからないモノゴト」が自分に迫ってくると「不安」になり、「わからないモノゴト」に対して「脅威」を感じます。

その「脅威」である「わからないモノゴト」が近づいてくると遠ざかろうとしたり(=逃避)、その「脅威」である「わからないモノゴト」がもっと近づいてきて逃げ場がなくなると「攻撃」によって「わからないモノゴト」を遠避けようとします。

人間も同じように、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の段階を経て《わからないモノゴト=不安要素》を自分から遠避けようとします。



もうだいたいお分かりいただけたかと思いますが、要するに『経営理念』を読んだときに、

「何を言いたいのかわからないなぁ〜?」

とか、

「よくあるパターンですよねぇ。」

っというものでは、ダメなのです。



これは、社員やメンバーは勿論のこと、お客様や取引先の業者の方々にお読みいただいた時に、明確に“意”“志”が伝わらなければ、所詮《わからないもの》という事になってしまいます。



『経営理念』は、とてもわかりやすく言えば《その会社の自己紹介》でもあります。


とっても簡単に言えば、


《どんな事をする会社なのか?》


が【相手に伝わらなければ】ダメなのです。


お客様から観れば、

《どんな事をしてくれる会社なのか?》


社員やメンバー、取引先から観れば、

《どんな事が出来る会社なのか?》


それらの総てを総括して、

【伝わる言葉】で表現したものが、

『経営理念』です。



特にお金をいただけるお客様に伝わらない『経営理念』は、致命的でしょう。




改めて、経営理念〜其の四〜の巻き

本日もお読みいただきまして、誠にありがとうございます。


次回は【まとめ】をお送りいたします。

お楽しみに。






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2009年09月10日

改めて、経営理念〜其の参〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


湿度も下がり、スーツ族には過ごしやすい季節になって来ましたねぇ。


今夜も引き続き「改めて、経営理念」と題しまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”を考えてみましょう。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



昨晩の宿題は、


【 人は何があれば能動的に動く? 】


でした。


さてさて、何でしょうねぇ。


人が能動的、自発的、積極的に動くために必要なもの‥‥‥


そう、

「“やる氣”とか“モチベーション”!」


って思った人が多いでしょう。


ところが、“やる氣”とか“モチベーション”の前に必要なものがあるのです。


何だと思いますか?


ネガポジを反転させて、


【 人は何がなければ能動的に動かない? 】


を考えてみると、少し近づく事が出来るかも知れません。



簡単なのに忘れてしまう「“やる氣”とか“モチベーション”の前に必要なもの」




部下を持つ上司の方は、

〔部下が能動的に動かない状況〕を、


お子様がいらっしゃるパパさんは、

〔お子様が能動的に動かない状況〕を、


動かない旦那様をお持ちの奥様は、

〔旦那が能動的に動かない状況〕を、


それぞれ思い浮かべてみてください。



あなたが言って聴かせているのにも関わらず、全く能動的、自発的、積極的に動いてくれません。

そんな時、あなたは、どう思いますか?

もしくは、思わず何と言ってしまいますか?



おそらく多くの人が、

「なんで、やらないんだ!」

っとか、「なんで?」という言葉が出てきたのではないでしょうか?



そう、その「なんで?」がわかっていないから、能動的に動かないのです。



その「なんで?」とは、

“理由”であり“目的”です。


“目的”=何のために?

“理由”=何で?



人が能動的、自発的、積極的に動くためには、自分自身がその“目的”もしくは“理由”を腑に落とす事が大切です。


腑に落ちているからこそ、その“目的”に対して『心・氣持ち・情熱』を込める事が出来るのです。


『心・氣持ち・情熱』を込められるからこそ、“やる気”や“モチベーション”が湧き上がって来るのです。




逆に“目的”も“理由”も無ければ、受動的、消極的だとしても、

「やる意味がわからない」

ですから、動きません。


そんな相手に

「頑張って、やる気を出せよ!」

なぁ〜んて言葉を掛けてしまうと、意味の無い精神論者と言われてしまうでしょう。



ひとり一人、いろんな個性の人達が集まって、同じ意志の下で何かを成し遂げるためには、


共通の“目的”


が必要不可欠なんですねぇ。



それでは、今宵の宿題です。


【 人は何に不安を感じる? 】


これはもう、簡単ですね。

今夜もヒントがたくさん出てましたからね。



改めて、経営理念〜其の参〜の巻き



それでは、また明日お会いしましょう。



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2009年09月03日

序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜は《序列の価値観と交流分析》の最終回、〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜をお送りいたします。



残念ながら他人との比較による評価を長年受けながら、受験戦争を経て大勢の中から勝ち抜くための教育を受けてきた日本人には、他人と自分を比べる事が染み付いて染み付いてしまっているのかも知れません。


自分の優れた部分を他人に認めてもらえれば、親や先生、親戚などから誉めてもらえますので、誉められたいという思いがとても強く現れると、過度な承認欲求が生まれてしまいます。


これは交流分析における『禁止令』のように子供の頃から染み付いてしまったものですので、自分では特に氣がつかないようです。

あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて
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そして、その過度な承認欲求によって、相手の事を深く理解もしていないうちから、自分の方が上だとか、自分の方が優っているとか、自分の方が経験値があるといった『決めつけ』が発生し、常に自分と他人を上下、勝ち負け、優劣で観てしまう『序列の価値観』が生まれてしまうのです。


『序列の価値観』を持って、常勝の勝ち組路線を歩んで来れば、当然の事ながら

I'm OK.  You're Not OK.

っとなるでしょう。


そんな風に頑張って来たリーダーが形成する組織であれば、間違いなく《1世紀前のトップダウン型組織》になりがちでしょう。


リーダーは汽車〜汽車〜シュッポ〜シュッポ〜♪で、自分が全部牽引しなければならず、自分のやり方を部下に指示・命令しますので、部下達は自分らしいやり方を発揮するのではなく、標準化・マニュアル化されたスタンダードなやり方(勿論、リーダーの限界の中でリーダーが考えたもの)をいかに間違いなく熟して(こなして)いくかが問われるようになります。


熟していく訳ですから、そのうち熟練の専門職は育つでしょう。


しかし、現在のように世の中の枠組みが大きく変化しようとしている時や、リーダーがリーダーの座を承継しようとする時になってから、組織の限界を強く感じるようになるでしょう。


そう、つまり、《標準化・マニュアル化された指示・命令》を《間違いなく熟す能力》を追求するがために、部下は自分で考えなくなってしまうのです。


そんな風に育ってしまった中間管理職の人々は、大人であるにも係わらず、さらに《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまうのです。



物事の大局を捉えて自ら考える事が上手く出来なくなり、《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまったら、現在のような未曾有の事態を乗り切る事が、本当に困難になってしまいます。


そもそも、幼少期から持つ《失敗してはいけない!》っという『禁止令』を抱えていれば、なおさらの事です。

あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて
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是非、『序列の価値観』を捨て、他人を観るときにには『決めつけ』をせずに、しっかりとコミュニケーションをとって、まず相手の良いところを認めた上で、自分の良いところを見直してみましょう。


そのためには一昨日お伝えいたしました、楽喜健(ラッキーケン)と明元素(メイゲンソ)を心掛ける事が大切です。


アンラッキーを選びますか?ラッキー券を選びますか?


序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜


これにて、おしまい。


ありがとうございます。



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2009年08月22日

今日の仕事は・・・・5

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。

先日、とあるラーメン屋さんに入った時に、こんな言葉に出逢いました。

とあるラーメン屋さんの理念



今日の仕事は
     (岡田徹様・著?)


あなたの今日の仕事は

タッタ一人でよい

この店へ買いにきて よかったと

満足して下さる お客さまを

作ることです


あなたの店があるおかげで

一人のお客さまが

人生は愉しいと

知って下さることです


平成十三年九月十六日  吾聞


とあるラーメン屋さんの理念



各チェーン店にコピペされているとしても、

ためになる言葉ですねぇ〜。



あっ、「序列の価値観と自己革新」の続きは、また後ほど。。。



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2009年08月17日

テクニックやスキル、ノウハウとは違うもの5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


世の中、テクニックやスキル、ノウハウばかりを手に入れだがる人達が多いですねぇ。



“道”


が付くものを思い浮かべて頂ければ、お分かり頂けると思いますが、

「経営もまた“道”なり」

です。



柔道、剣道、合気道。


書道、華道、茶道。



確かに“型”から学びますが、

“精神”が成長しなければ、

どれも極める事は出来ないでしょう。



なのに、

「手っ取り早く儲けよう」

としたり、

「表面上、お金に直結しそうなところしか見えない」

状態だったり。



案外、先にマインドセットのポイントに着目した方が、スキルセットの飲み込みも早くなりますよ。



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2009年08月07日

唯一、お金をくれる人5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵も『お金』にまつわるお話です。



金利や運用益、助成金等は別として、会社が商取引をする中で、

《唯一、『お金』をくれる人》

って誰ですか?



実は、そんな当たり前の事を平気で忘れてしまう人が、たくさんいらっしゃいます。



「自分達が一番を取りたい!」

とか

「自分達の売上を伸ばしたい!」

とか

「自分達の利益を伸ばしたい!」

とか

「自分達が幸せに暮らしたい!」

なぁ〜んていう事ばかり考えていて、

《唯一、『お金』をくれる人》

の事を平気で呼び捨てにしたり、ややもすると陰口を叩いたりする人さえいらっしゃいます。



《唯一、『お金』をくれる人》

から『お金』を頂く事が出来なければ、会社は給料も払えません。



お取り引き先の、そのまたお取り引き先の、そのまたお取り引き先の最終的な、

《唯一、『お金』をくれる人》

から『お金』を頂く事が出来なければ、みんな『お金』が入って来ません。





さてさて。


あなたは、

《唯一、『お金』をくれる人》

の事を、あなたのまごころに誓って、

大切にしていますか?





「勿論、それはそれで大事だけど、金が無きゃやっていけないんだから‥‥‥」

とか、

「わかります。そう、だから『経営理念』って大事なんですよねぇ。でも、自分の生活とか夢のためには、お給料も大事ですよね。」

なぁ〜んて言っちゃったりしてませんか?






理念を軽んじる者は

理念を語るなかれ


『経営理念』とは意思決定の基軸なり



経営理念コンサルタント

秋葉亮爾 拝




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2009年08月04日

お金が目的5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今日、『お金』が“目的”でも成功している社長に会いました。


そこで、わかりました。



『お金』が“目的”でも成功している人は、


・誰をお客様にしたいのかが、見えている

・そのお客様が喜びそうなモノゴトをいつも探している

・そのモノゴトが『お金』に結び付く事を知っている

・結果、「『お金』のためさ」っと言っても、お客様が喜ぶモノゴトをやっている




そもそも貢献心や道徳心がなく、勝ち負けばかりを意識している人達には有り得ない感覚ですね。


今日は、とっても勉強になりました。


ありがとうございます。



秋葉 拝





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2009年08月03日

掛け算組織論〜再〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今宵は、以前お送り致しました《掛け算組織論》の再放送をお送りします。



それでは、役割分担の無いトップダウン支配型組織が、いかに組織力を発揮出来ない組織なのかを、掛け算で検証してみたいと思います。


ちなみに、役割分担の無いトップダウン支配型組織とは、トップが全てにおいて指示・命令をして支配的にコントロールしようとする事により、個性を失ったメンバーによって構成される組織です。



参ります。


【役割分担がない集団】
1+1=2


【最適な役割分担がある組織】
1+1=2


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×1=1




【役割分担がない集団】
1+1+1=3


【最適な役割分担がある組織】
1+1+1=3


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1)=2




【役割分担がない集団】
1+1+1+1=4


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)=4


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1)=3




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1=5


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1+1)=6


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1)=4




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1=6


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)=9


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1)=5




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1=7


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1+1)=12


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1)=6




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1=8


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=16


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1)=7




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1=9


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=24


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1)=8




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=10


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1+1)×(1+1)=36


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1)=9




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=12


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1)=11




どうですか?

機能分離・業務分掌・権限委譲がどれだけ大切か、一目瞭然ですよね。



組織が11の結果しか生み出せない形のに、計画だけは81を目指しても、無理なお話なのです。


しかも、組織の中に“依存型ぶら下がりメンバー”がいると、
括弧の中まで掛け算になってしまいます。


1×(1+1+1+1+1+1+1+1×1×1×1)=8


やがて、メンバー全員がトップの指示待ち、命令待ちとなってしまい、依存症組織になると、
1×(1×1×1×1×1×1×1×1×1×1×1)=1


すなわち、経営トップたった一人の限界が組織の限界となってしまうのです。


恐ろしいですねぇ。




最適な役割分担がある組織においても、社内の組織同士で対立をしてしまうと、割り算で打ち消しあってしまいます。

(1+1+1)×(1+1+1)÷(1+1+1)×(1+1+1)=9

対立が二極化したら、括弧が増えて

{(1+1+1)×(1+1+1)}÷{(1+1+1)×(1+1+1)}=1


打ち消しあって組織力が失われてしまいますね。



組織においてパレートの法則(2‐8の法則)はかなりの確率で当てはまると思います。

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)+(1+1+1)=30

そのうち下の三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1=27

依存型ぶら下がりメンバーにやる氣を削がれて、新たに三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1×1×1×1=9



どうですか?

本当に恐ろしいですよねぇ。



機能分離・業務分掌・権限委譲をしっかりと行い、最適な役割分担がある組織を目指すのならば、ひとり一人の仕事に対する“意志”と“意思決定”の基準となる『経営理念』が必要不可欠です。


逆に言うと、明確な“意思決定”の判断基準が無いにも係わらず、機能分離・業務分掌・権限委譲だけを形式的に行ってしまうと、組織内に−や÷が発生して、組織力が失われてしまうのです。


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


のうち、力のあるリーダーが『経営理念』を無視して利益至上主義に走り、反社会的な偽装問題でも起こそうものなら、


(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(-1-1-1)=‐81


なぁ〜んて事も、あり得るのです。




社員やメンバーひとり一人が、プラスの方向性を確認する事が出来る判断基準。


それが、『経営理念』です。








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2009年07月30日

目的とチャンク5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は昨日お伝えいたしました通り、《目的とチャンク》について考えてみましょう。



まずは【成功のための四要素】を再確認しておきましょう。


目的:何のため?⇒経営理念

戦略:やる?やらない?⇒意思決定

目標:いつまで?どれだけ?⇒計画

戦術:どんな方法?⇒やれる事総て



【成功のための四要素】における“目的”は、『経営理念』とさせていただいておりますが、実際には各事業毎の“目的”もありますし、各事業内における戦略毎の“目的”もありますし、各戦略を構成する戦術にも“目的”はありますし、各商品やサービス毎の“目的”もあります。


それらの様々な“目的”が、一気通貫して一本の柱を形成する事が大切です。




販売系のお仕事をしていらっしゃる方はわかりやすいかも知れませんが、


商品<品目<品種→
<小分類<中分類<大分類


の各階層をひとつの塊(かたまり)だと思ってください。



そこにはお店全体のコンセプト、各商品群毎のコンセプト、シーズンに合わせた棚割コンセプトなど、塊毎のコンセプトがあると思います。



その塊をチャンクと呼びます。


小さいチャンクの“目的”をまとめて、中くらいのチャンクにした時に、矛盾が生じないようにする。

中くらいのチャンクの“目的”をまとめて、大きなチャンクにした時に、矛盾が生じないようにする。

しかし、例えば〔音楽CD〕と〔植木〕と〔線香〕は全く違うものですが、《リラクゼーション》という観点で観れば〔ヒーリング音楽CD〕〔観葉植物〕〔お香〕というように、関連性が見えてきます。

“目的”を決める際にも同様に、小さいチャンクをまとめ上げていくのではなく、一番大きなチャンクから決めてチャンクを崩す⇒チャンクダウンしていくと、上手くまとまります。



【“目的”のチャンクダウン】
経営理念

事業目的

戦略目的

戦術目的


総てにおいて、一気通貫した“目的”というと、『お金』にするのが一番簡単だと思われるかも知れません。


しかし、“目的”を『お金』にした途端に、お客様の視点は分離されてしまいます。



そもそも貢献的な社員やメンバーばかりが集まっていれば別ですが、効率的に経済的な豊かさのみを狙った経営を目指せば、当然、「低い原価」「高い利益率」を追い求めますから、社員やメンバーが提供するサービスを含めた“品質”に《手抜き》や《あきらめ》が発生しやすいのです。


そして、その《手抜き》や《あきらめ》は、直接、売上・利益を生まないセクションから発生します。


・電話が繋がらないサポートセンター

・延々と説明を聞かされた上に、プッシュダイヤルで選ばなければ繋がらないお客様サービスセンター

・とにかくメールで問い合わせをさせようとするサポート体制
などなど‥‥‥‥



利益のためにお客様サービスを簡略化している会社は、たくさんありますね。


「低い原価」「高い利益率」の追求が悪い方向にエスカレートすると、安い偽物を騙して高く売り付ける《偽装》に繋がります。



ですから、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』が大切なのですねぇ。




経営における最大目的である『経営理念』をしっかりともって、お客様方々=社会に“本業”で貢献する事が出来る会社を実現しましょう。








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2009年07月29日

経営理念とビジネスモデル〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵も昨夜に引き続き『経営理念』とビジネスモデルの関係について考えてみましょう。



『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を定める際には、必ず次の要素が入ってきます。


【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】

・どんなお客様に対して

・どんな商品やサービスを提供し続ける事により

・どうなって頂きたいか?



これは【成功のための四要素】を再確認すると、納得できるでしょう。

目的:何のため?⇒経営理念

戦略:やる?やらない?⇒意思決定

目標:いつまで?どれだけ?⇒計画

戦術:どんな方法?⇒やれる事総て




そのビジネスである“理由”も、その組織でなければならない“理由”も、裏を返せば“目的”に総て含まれています。



一番大きなチャンク(=塊)の“目的”が『経営理念』として定められている事により、様々な“戦術”を組み合わせて“戦略”を立てる時の基軸が1本通ります。


逆に言うと、それぞれの“戦略”における“目的”も、まとめて大きく捉えれば、

“同じ目的”

に辿り着くのです。




【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】

・どんなお客様に対して

・どんな商品やサービスを提供し続ける事により

・どうなって頂きたいか?



“どんな”+“お客様”は、市場ですから、

・どの市場に対して

・どんな商品やサービスを投入し続ける事により

・どう儲けるか?


というビジネスモデルと『経営理念』は別物ではなく、むしろ
《『経営理念』からビジネスモデルが生まれ続ける》

といった方が良いでしょう。



勿論、大きな会社ほど多角的な事業領域がありますから、その総ての“事業目的”を包括した『経営理念』が必要になります。


儲かりそうな新規事業にどんどん手を出して、どんどん失敗しているような会社は、ぜひ改めて『経営理念』から見直してみてください。


大きな会社の『経営理念』が総ての“事業目的”を包括している必要があるのと同様に、総ての新規事業の“目的”を包括した『経営理念』が必要です。


そうでなければ、新しい事業に取り掛かるたびに、会社全体の進むべき方向が変わってしまいますので、組織を形成する社員やメンバーの意志もバラバラになりやすいのです。



そこで次回は“目的”とチャンクについて考えてみましょう。


お楽しみに。





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2009年07月28日

経営理念とビジネスモデル〜其の壱〜5

じめじめと

梅雨の戻りし

関東に

お祭りシーズン

やって来るなり



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は『経営理念』とビジネスモデルの関係について、考えてみましょう。



あっ、そうそう、長〜くなってしまいますので、『経営理念』につきましては、予め下記をご覧くださいませ。


金目当ての仕事に及んだ

経済成長率と真の豊かさ

クレームの価値



『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を定める際には、必ず次の要素が入ってきます。




【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】

・どんなお客様に対して

・どんな商品やサービスを提供し続ける事により

・どうなって頂きたいか?



これは【成功のための四要素】を再確認すると、納得できるでしょう。

目的:何のため?⇒経営理念

戦略:やる?やらない?⇒意思決定

目標:いつまで?どれだけ?⇒計画

戦術:どんな方法?⇒やれる事総て




そのビジネスである“理由”も、その組織でなければならない“理由”も、裏を返せば“目的”に総て含まれています。




これが『本来の価値観』ではなく『お金基準の価値観』に基づいた『経営理念』であれば、

《売上・利益の向上》

以外の条件はフリーになりますし、

『本来の価値観』ではなく『序列の価値観』に基づいた『経営理念』であれば、

《業界No.1》

以外の条件はフリーになります。



これに対し『本来の価値観』に基づく『経営理念』は、【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】という制約条件がありますから、一見、焦点が定まりにくいように感じるかも知れません。


ですが、予め【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】を“目的”として定める事によって、ブレないビジネスモデル、ブレない経営につながるのです。



〜つづく〜





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2009年07月23日

ゲーム理論と経営5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵はゲーム理論と経営のお話を短めにお送りします。


「ビジネスはマネーゲームだ!」

とか

「ゲーム理論で勝ち続ける経営」

なんていう言葉、よく見聞きしますよねぇ。



確かに「市場参加者の中で勝ち残る」事も、「他の市場参加者の出方をみて、戦略的な意思決定をする」事も、とても大切ではあります。



しかしながら、利益は売上が上がらなければ発生しません。

売上は商品をお客様にお買い上げいただかなければ発生しません。

製品はお客様にお買い上げいただかなければ、商品とは言えません。

商品が“お客様”に売れなければ、お金は入って来ません。

でも、在庫製品は税務上のみ利益を生みます。

ライフサイクルが過ぎ去った売れない在庫は、“お金”は入って来ないのに、税金として“お金”が出て行きます。

ライフサイクルが過ぎ去った売れない在庫は、叩き売っても売れなければ“お金”を払って捨てなければなりません。




どうですか?


これでもやっぱり市場における競合他社とのゲームと言えますか?



利益は売上の中にある“お金”です。

売上は“お金”です。

その“お金”は市場に落ちている訳ではありません。

お客様に製品とサービスを合わせた“商品”をお買い上げ頂けるからこそ、“お金”は会社に入って来るのです。



まぁ、最近ではゲーム理論を用いた経営においても、“協業”や“共創”という言葉が登場するようになりましたので、ゲーム理論自体が悪いとは申しません。



ですが、ビジネスや経営を、市場における“金取り合戦”のように考える事は、

《お客様に対して、とっても失礼な事》

です。



お客様をないがしろにして、“金取り合戦ゲーム”だと思っていらっしゃる方は、是非もう一度考えてみてください。



《あなた自身が、そのような会社の商品を喜んで買い続けたいか?》


という事を。






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2009年07月22日

やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨日に引き続き、やる氣があるか?やる氣が無いか?を簡単に見抜く方法をお送りします。




《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》


1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。



たったこれだけで、本当にやる氣があるか?やる氣が無いか?を見抜く事が出来ます。




「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う事によって、社員やメンバーひとり一人の中に“理由”が生まれます。

その仕事や業務、作業を行う“理由”です。



“理由”=何で、その仕事や業務、作業を行うのか?

“目的”=何のために、その仕事や業務、作業を行うのか?



多くの人は“目的”が不明瞭なモノゴトに対して、後込み(しりごみ)します。

これは《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》で考えるとわかりやすいでしょう。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃



詳しくは、こちらをご覧くださいませ。



新しい事にチャレンジせずに安定を求めてしまうのも、

新しい領域=わからない

という事が出来ますので、元はと言えば防衛本能なんですね。


「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う事によって、“目的”≒“理由”を明確にしてあげる事によって、心の中に生じる抵抗を外してあげる効果があります。



そうなれば、後は本人にやる氣があるか?やる氣が無いか?だけになりますよね。



「何々?そんな乱暴な見方でいいの?」ですって?



鋭いですねぇ。



確かに、それだけでは乱暴過ぎます。



わからないモノゴトとしましては、その仕事や業務、作業をやる“目的”もしくは“理由”の他に、もうひとつ大きな“わからない”が存在しています。



もうひとつの大きな“わからない”って、何だと思いますか?


それは、指示・命令をする上司や経営者という人間です。



経営者や上司がどんな人間だかわからなければ、本当に信用して良いのか?否か?わかりませんよねぇ。



「何を考えているのかわからない」

っというのは、お互い様の事であり、片方が懐疑的な見方をし始めてしまうと、相手もまた懐疑的な見方をし始めるものなのです。

そうなると、騙し合いの状態になり、ある時は味方でも、またある時は敵と、信用は加速度的に失われてしまいます。

そんな人間関係をつなぎ止めているのが『お金』。

そんな組織の部下は、とりあえず『お金』をもらえるから、従っているフリをするようになります。


俗に言う「金の切れ目が縁の切れ目」というのは、まさしく死に体の組織にピッタリの言葉です。



それでは、人間関係も、仕事や業務、作業の“目的”も、総て明確に“わかる”状態にするためには、どうすれば良いでしょうか?



それは、やっぱり、

1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。

の3つを実践する事です。


ただし、1.の《「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。》事に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めてください。



経営者や上司の“本氣”が伝われば、必ず見えてくるでしょう。


上手く行かない事があれば、積極的に質問したり、自ら試行錯誤する筈です。



それでもぶら下がって、ノーアクションの部下がいれば、やる氣が無いという事でしょう。



1.「何故、それをやるのか?」について、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。


そして、相談や質問には親身になって応じる。


それは、あなたのためでもあり、他の社員やメンバーのためでもあるから。




《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》

今夜はここまで






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2009年07月21日

明暗を分ける人才5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



明日は日食ですねぇ。

完璧な皆既日食を見る事が出来る鹿児島県悪石島には、そもそもの人口が68人しかいらっしゃらないのに、200人以上の観光客が訪れていて、水不足とゴミ問題が大変なようです。



さてさて、日食のように明暗を分けるのが、社員やメンバーのやる氣・モチベーションです。



そこで今夜は、やる氣があるか?やる氣が無いか?を簡単に見抜く方法をお送りします。




《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》


1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。



たったこれだけで、本当にやる氣があるか?やる氣が無いか?を見抜く事が出来ます。





もうひとつ、人は“材料”でも無ければ、“財宝”でもありません。


観るべきところは、“人の才能”そのものであり、伸ばすべきものも“人の才能”そのものです。




《《《才能は、お金じゃない!!》》》




詳しくは、また明日。






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2009年07月10日

今夜は簡単にフレームだけどうぞ!5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は説明なしのフレームだけをお送りします。

ザックリと概要をイメージしてみてください。




目的:何のため?⇒経営理念

戦略:やる?やらない?⇒意思決定

目標:いつまで?どれだけ?⇒計画

戦術:どんな方法?⇒やれる事総て



目的を成し遂げるための目標を達成するために、戦略を立てたら、

行動する⇒結果が出る

考える⇒結果は出ない



戦略とは、〈あの方法〉と〈この方法〉と〈その方法〉を組み合わせて、

「やる!」

っと意思決定する事。


〈あんな方法〉と〈こんな方法〉と〈そんな方法〉は、

「やらない!」

っと意思決定する事。



意思決定したら、行動する。


意思決定したのに考えるのは、
「わからないこと」

があるから。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》



「わからないこと」を無くすには、RPDCI理論。

Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善



意思決定したら、実行する。



意思決定をするのは自分自身。

他人に影響されても、意思決定をするのは自分自身。


だから“目的:何のため?”が一致している事が大切。



『経営理念』に『共感・共鳴』したメンバーによって形成される組織は、メンバーひとり一人の意思決定の基準が共有化されている。


『経営理念』に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に取り組むからこそ、自分自身の中から『やる氣』が湧き上がり続ける。

《心の錬金術》


だから管理職者は、自らの意思決定と責任を持って、メンバーの『意・志』をしっかりと管理する。

メンバーひとり一人に、熱い『心・氣持ち・情熱』の篭った(こもった)『意・志』がしっかりとあるのか?ブレていないか?を管理する。

ブレていれば、親身になって相談相手となり、導いてあげる。



「いまここ」で意思決定をすれば、意思決定をした結果の未来がやって来る。

「いまここ」で行動すれば、行動した結果の未来がやって来る。

「いまここ」で行動しなければ、行動しなかった結果の未来がやって来る。



考えていて行動しなければ、行動しなかった結果の未来。

考えずに行動して失敗すれば、失敗をした結果と原因が手に入る未来。

考えて行動して成功すれば、成功した結果と新しい事にチャレンジする事が出来る未来。



ネガティブな暗病反言葉をいつも使っていれば、暗病反な未来。

ポジティブな明元素言葉をいつも使っていれば、明元素な未来。




簡単に言ってしまえば、


意思決定



行動


ただ、それだけ。






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2009年07月09日

投網で何を取る?5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。




《撒き餌を撒いて、投網を投げる》


一見、一網打尽で良さそうですが、何の事だと思いますか?


これは、営業で使われる古典的な手法です。


「投網ではなく、定置網にしましょう!」
っというのが、よく言われる「顧客の囲い込み」です。


撒き餌で見込客を集めて、投網でごっそり。

撒き餌で見込客を集めて、定置網でイケスを作り、リピーターとしてごっそり。



さてさて、確かに売る側の論理としては正しいように見えますが、お客様から見たらどうでしょうか?



何だか気分が悪いですよね。


にわかマーケティングや、根性論の営業、ダークサイドのコールドリーディングによる営業では当たり前に使われている“戦略”には、しばしば売る側のエゴ丸出しで、お客様に対して失礼な言葉や考え方が含まれています。


しかも、そもそもお客様は自分自身の意思決定によって行動しますので、お客様を拘束するようなニュアンスの“囲い込み”という表現はおかしいでしょう。


さらに、どんなお客様をターゲットとして網を張るのかも明確にしないで、「とりあえず撒き餌を撒いて投網を投げれば、何か取れるだろう」的な発想につながりやすいのが、この手法です。


売上が先細り、売る側である自社が追い込まれれば、追い込まれるほど、バンバンと撒き餌=広告宣伝費を投入して、「何でもいいからとにかく売上!」っと網を張るようになります。





・どんなお客様に対して

・どんなサービスを通じて

・そのお客様にどんな感情を抱いて欲しいのか?


お客様自身の意思決定によって選ばれ続けるためには、常にお客様自身の意思決定の原動力を与え続ける事が大切です。


満足<感動<感激<感謝


お客様から選ばれ続けると、逆にお客様から“囲まれる”ようになります。




営業戦略で“網”とか“囲い込み”という発想が生まれたら、すぐに考えてみてください。

《あなた自身が魚=お客様だったら、どんな感情を抱くのか?》




そこで一句

OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


囲うのか?

囲まれるのか?

それだけで


敵と味方の

分かれ目となり


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


お後がよろしいようで






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2009年07月06日

踏ん張りどころ5

何とか凌いで

何とか乗り切りたいとき




踏ん張りどころで

出来ること




それは

一番身近なお客様に

最高のおもてなしをして

差し上げること




大変なときに

身近にいてくださるお客様に

まごころ込めて

おもてなしすること




一番身近なお客様をさておいて

新規開拓なんて

有り得ない




本当は

大きな会社ほど

しっかりと考えてほしいこと




踏ん張りどころで

出来ること




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2009年07月04日

2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨日に引き続きまして【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】をお送りします。



まずは昨日のおさらいです。


改めまして、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。



【戦ってはいけないもの】

・競合他社との直接対決

・お客様との直接対決

・同僚との直接対決



【戦うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力

・自我の甘い欲求や欲望



【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきます。


【競うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力




例えば、競合他社と低価格競争で戦ったとしましょう。

A社が100円で発売

B社が98円で対抗

A社が80円に値下げ

B社も80円に値下げ

大手スーパーが50円のPB商品を投入

A社とB社の商品が売れなくなり、在庫処分の投げ売り状態

その先は‥‥‥?



いかがでしょうか?

単なる低価格戦略は、市場の収縮を招いてしまいますよね。


同様に、競合他社を弱らせるような戦いによって自社だけが勝ち残ろうとすると、同じように市場の収縮を招いてしまうのです。


競合他社の技術力や表現力などの様々な能力で競い合う事は、総てイノベーション=革新につながります。

高品質な価値を提供し続けるか、新しい価値を生み出し続けるからこそ、市場規模を維持、もしくは拡大させる事が出来るのです。


そんな事を申し上げますと、決まって出てくるのが、

「不況だから客は安くなきゃ買ってくれないんだよ!」

っというセリフでしょう。


いかにも

「自社製品を買わないのは客が金を持って無いからだ。」

っとでも言いたげな言葉ですよね。


《自社製品の自慢を、いかに客に納得させるか?》

っという内容の事を

《自社商品の素晴らしさを、お客様にご納得いただくまで説明しましょう。》

っと変換して指示・命令しているケースもありますので、要注意です。


利潤追求型で金儲けが第一目的という会社や営業マンは、間違いなく

《客 VS 自社》
《客 VS 自分》

の構図で、お金目当ての戦いを仕掛けてきます。


そんな会社や営業マンは、不安感を煽ったり、安心感を与えたりを繰り返し、心の空きを狙ってきますので、十分注意しましょう。



それでは、お客様と直接戦うのではなく、《お客様の期待するレベル》と競い合うとどうなるでしょう。

お客様の期待>>>呆れ果て

お客様の期待>>怒り

お客様の期待>不満

お客様の期待=満足

お客様の期待<感動

お客様の期待<<感激

お客様の期待<<<感謝

詳しくは、こちらをご覧ください・感謝のポエム風煮込み


常に(お客様の期待するレベルと自社が提供する商品やサービスの価値が競い合っていれば、《お客様の喜び》が《自社の喜び》とシンクロしてきますよね。

“製品”が“商品”に成り得るか否かは、お客様がその製品に対して、

《『存在価値』と『付加価値』を感じてもらえるか?》)

に掛かっています。


製造業者や売る側が、

「こんなに素晴らしいモノなんだから、100万円なら安いだろう!」

っと言ったところで、お客様が感じる『存在価値』+『付加価値』と価格が見合わなければ、単なる売れない製品です。


あっ、ちなみに売れない製品=在庫は税務上では利益を増やして税額を増やす結果につながりますが、実際の経営上では《処理代金を支払って捨てる、産業廃棄物》になってしまう可能性すらあります。

「税金も払って、処理代金も払って、製品も無くなって、でも原材料の支払いだけはある」なぁ〜んて、全部マイナスですね。



ですから、常にお客様の期待するレベルと競い合う事によって、イノベーションし続ける事が大切なのです。



最後に、同僚の足を引っ張る事により自分だけ勝とうとしたり、直接部門と間接部門で敵対したり、労使が敵対するような事は、競合他社の例と同じように、会社組織全体の能力低下につながります。

(長くなりましたので、恐れ入りますが、詳しくはこちらをご覧ください)
組織なのか?集団なのか?
その組織である理由


同僚同士は、競合他社の例と同様に能力で競い合い、組織と個人は共に『目的』を一致させる事によって、自己革新し続ける事を目指しましょう。




そして、唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。


簡単に“自己革新”やら“イノベーション”やら、“新しい価値を生み出し続ける”やら“高い品質の商品やサービスを提供し続ける”やら言いましたが、実際には並大抵の努力では成し遂げる事が出来ません。


しっかりとした『理念』をもってしても、煩悩(ぼんのう)をくすぐる“雑念”によって、楽な方に流されやすいのです。


ですから、《自我の甘い欲求や欲望》や“雑念”に流されないように、“目的”=『経営理念』を成し遂げるために、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込める事が大切なのです。


本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、自ずと『やる氣・モチベーション』が湧き続けるでしょう。


『やる氣・モチベーション』には、原材料は必要ありません。

本人の『意・志』によって、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、永遠に湧き上がり続けるのです。


これを《心の錬金術》といいます。



【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】

戦う相手は、自分自身の煩悩や雑念、《自我の甘い欲求や欲望》

そして勝ち続ける相手は、過去の自分自身




経営理念コンサルタント

秋葉 拝




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2009年07月03日

ビジネス戦士・勝つための戦い方5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は【ビジネス戦士・勝つための戦い方】と題しまして、ビジネスのための戦い方を考えてみたいと思います。


のっけから反対の事を申し上げますが、実は私、「勝ち負け」とか「戦い」を“安易に”使う事は嫌いです。



嫌いなんですが、

Strategy=戦略

Tactics=戦術

という戦争用語が、ビジネスの世界でも一般的な言葉として幅広く使われていますので、あえてこの言葉を使っています。




それでは参りましょう。


ビジネス戦士が戦う相手とは、誰でしょうか?


勝ち組・負け組なんていう言葉が流行った20世紀末期の感性を引きずっていらっしゃる方々は、

「会社は競合他社と戦い、時には客とも戦い、従業員は同僚と戦い抜くからこそ、成功を勝ち取る事が出来る!」

っという感じでしょう。


お客様を「客」と呼び捨てにしていたり、言葉遣いとしてはよろしくないですが、総てが間違っているとは言い切れません。


実は【戦う】という言葉をどのように解釈するかによって、〔成功するか?失敗するか?〕は、予め決まってしまうのです。



それではまず、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。



【戦ってはいけないもの】

・競合他社との直接対決

・お客様との直接対決

・同僚との直接対決



【戦うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力

・自我の甘い欲求や欲望



【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきますね。





だいぶ見えてきましたでしょうか?





唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。





続きは、また明日。

お楽しみに。





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2009年07月02日

戦術とは‥・・・5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は、戦術のお話です。



まずは、いつもの《目的・戦略・目標・戦術》の意味から参りましょう。



目的=夢!理念!
(何のために?)

戦略=意思決定!
(やる?やらない?)

目標=計画!
(いつまで?どれだけ?)

戦術=スキル!ノウハウ!たくさんあればウハウハ!
(どんな方法?)



さてさて、今宵は“戦術”のお話なのですが、出来るだけ簡単に一般的な言葉で表現したいので、「スキル!ノウハウ!たくさんあればウハウハ!」とさせていただいてますが、実際にはもっと単純な事まで含まれています。


“戦術”=《どんな方法?》ですから、例えば


「笑顔で‥」とか「元気に‥」とか「クールに」なぁ〜んていう事まで含まれるのです。



例えば、高級ジュエリーのHARRY WINSTON様で「明るく」「元気に」「大きな声で」「ご挨拶を」すると、お店のイメージに合わない組み合わせとなってしまいますが、マクドナルド様であれば、お店のイメージにピッタリという事になりますよね。

高級ヘアーサロンのスタッフさんは「親しみやすい服装」よりも「憧れるファッション」を選択するべきですし、引越し業者のスタッフさんでしたら「憧れるファッション」よりも「清潔感のある服装」「機能性の高い服装」を選択するべきでしょう。




商品やサービスを『本来の価値観』で観てみると、

『本来の価値』=『存在価値』+『付加価値』

となります。


『存在価値』とは、《自分に不足している》と思うモノに対して感じる価値観です。


『付加価値』とは、『存在価値』以外に《自分の感情を動かす》総ての物事に対して感じる価値観です。



とても細かいようですが、

「明るく」
「元気に」
「大きな声で」
「ご挨拶を」
「親しみやすい服装」
「憧れるファッション」
「清潔感のある服装」
「機能性の高い服装」

なぁ〜んていうレベルの事も総て

《お客様の感情を動かす》

ものであり、非常に細かいようですが、ひとつ一つが立派な“戦術”といえるのです。



しかも、上辺だけ見れば単純で当たり前の事のようにしか見えませんが、お客様から見れば“第一印象”を左右する大切な要素なのです。



さらに、前述HARRY WINSTON様の例のように、

「明るく」
「元気に」
「大きな声で」

という一般的に推奨されがちな要素が、お店のイメージに合わない=マイナスの『付加価値』となってしまう事すらあるのです。



ですから、“戦術”(=スキル!ノウハウ!たくさんあればウハウハ!どんな方法?)は、出来る限りたくさんテーブルに出し切る事をお勧めします。

面倒臭くても、出来るだけたくさん出し切ってください。

「言葉」や「香り」「色」など《お客様の感情を動かす》ものは総て出し切ってください。



そして「ゴメンなさい!もう出ません!」っというところまで出し切ったら、そこから


“目的”=理念→コンセプトに合ったもの

“目的”=理念→コンセプトに合わないもの

あまり関係の無いもの


に分類しましょう。



“目的”=理念→コンセプトに合ったものを組み合わせて「やる!」っと意思決定したものが、“戦略”となります。

“目的”=理念→コンセプトに合わないものを集めて「やらない!」っと意思決定したものも、“戦略”となります。


あまり関係の無いものは、まとめるだけで良いでしょう。




大きなチャンク(塊)だけで“戦術”を観ていると、大切な事を忘れがちになってしまいます。



〔鼻毛が飛び出ている〕
〔口臭が気になる〕
〔体臭が気になる〕

といったマイナスの要素は、自分自身が気にしていなくても、お客様から見ればとても大きな“マイナスの付加価値”なのです。



面倒臭くても、頑張って、細かく、たくさん“戦術”を出し切ってから、“戦略”を組み立ててくださいね。




そこで一句


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


感情を

揺さ振る戦術

山積みし


戦略組めば

明るい未来


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK



お後がよろしいようで。







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2009年06月30日

目標と目的の違いを説明してください。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は改めまして、“キホンのキ”“イロハのイ”を確認しておきましょう。



それでは質問です。

「目標と目的の違いを説明してください。」



あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、

「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。




ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。



【目的】

実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。

(目的を成し遂げる)



【目標】

そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。

(目標を達成する)




あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。

失礼しました。



【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと

《何のために?》

っという意味になります。

その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。



【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。

「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか?」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、

《いつまでに?》

《どれだけ?》

を表す《数字》が、【目標】という事になります。





【 目的 】=何のために?


【 目標 】=いつまでに?どれだけ?




「何のために、そのビジネスをやるのか?」

という問いに対して

「お金のため」

という答えであれば、

「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ!」

という甘い言葉に流されやすくなったり、

「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」

っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、

「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか!」

っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、

他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。




もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。


社員やメンバーであれば、会社(経営者)からいただきますよねぇ。

その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。

つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って(うるおって)いるんですよねぇ。





ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。


ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。




そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。





そこで一句

*************************************************************

目的が

あるからこその

目標さ

*************************************************************



お後がよろしいようで






命令廃止!




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2009年06月24日

ボトルネック5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


みなさまは、日々、“ボトルネック”を探していらっしゃいますか?


「おぅ、毎日飲んでるぜ!」

ってな事ではありません。


「あっ、わかった!大山倍達先生がスパっと手刀で切る、アレね。」

ってな事でもなくて、潜在的問題点の事です。



“ボトルネック”とは、

何かをしようと試みたり、実際に何かをやってみた時に、

・スムーズに進まない

・滞る

・壁にぶつかる

・やる気が無くなる

・失敗する

といった事が頻発するポイントの事を、【狭くなって流れが悪くなる】瓶の首の部分を比喩(ひゆ)して表現した言葉です。



「なんだか上手くいかないけど、頑張れば何とかなるさ!」

っとか

「上手くいかないのは一生懸命やってないからだ!」

っといった《根性論》ばかりが横行しているチームや組織には、“ボトルネック探し”は特に効果的です。




行動、指示、思考、様々な角度からボトルネックを探す事が出来ますが、チームや組織のメンバー全員が共通して発見する事が出来るのは、やっぱり“数字”です。


行動や思考の結果を表す共通のスコアリングボードが、金額や数量で表された結果表です。


その結果があるのは、ある行動をしたからです。

ある行動をしたのは、ある意思決定をしたからです。

ある意思決定をしたのは、何かを基準として思考したからです。



思考>意思決定>行動>結果



思考の基準が明確でなければ、チームや組織のメンバーひとり一人の意思決定はバラバラになりやすいですよね。



ですから、スコアリングボードを見て

「行動しないから数字が上がらないんだ!」

などという叱責に終始するような会議や、

「なんで数字が上がらないんだよ!」

などという吊し上げに終始するような会議は、とてもクリエイティブとは言えないのです。



結果の原因となる行動

行動の原因となる意思決定

意思決定の原因となる思考

思考の基準となる『???』



しっかりと、このチャンクアップを意識して“ボトルネック”を探しましょう。

(この場合の“チャンクアップ”は、“階層”と読み替えていただいても結構です)




それでは問題です。


会社における

思考の基準となる『???』

の『???』とは何でしょうか?


わかった方も、わからない方も、どしどしコメント欄にご記入くださいね。


答えは明日発表しま〜す。




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2009年05月27日

怒りで組織を統治出来るか?〜後編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は昨夜に引き続きまして、

「怒りで組織を統治出来るか?」

の後編をお送りいたします。




人は自分自身の“何のため?”に対して、“どんな方法”を“やるか?やらないか?”とし、“いつまでに?どれだけ?”を定めて行動します。


言い換えますと、人は“目的”に対して“戦術”を組み合わせて“戦略”とし、“目標”を定めて行動します。



“怒り”による統治はとても原始的で、しばしば個人の意思決定における“目的”の部分に多大な影響を与えてしまいます。


それは、“目的”=“何のため?”=「怒られないため」というエラーです。



「怒られないため」という“目的”が発生し始めると、意思決定における選択肢は「指示・命令に従う」というように、とても限定的になりますので、表面的に従業員は業務に集中しやすくなります。



しかし、裏側で起こっている現実は、

“目的1”=楽しい個人ライフを送るため

“目的2”=お金のため

“目的3”=怒られないため


と“目的”が複数に分離します。

“目的2”は“目的1”を叶えるためのもの(下のチャンク)ですから良いとしても、“目的3”と“目的2”は同時に成立させなければなりません。



このように“ポジティブな目的”と“ネガティブな目的”が分離して共存するとき、「生贄(いけにえ)の法則」は発動されます。



ジェームズ・アレン様がおっしゃる

「私たちは、犠牲を払うことなくしては、いかなる進歩も成功も望めません。」

といった「自己犠牲」、一般的に《「原因」と「結果」の法則》とか《自己犠牲の法則》とか《生贄の法則》と言われるものです。



“目的1”のための“目的2”を成し遂げるには、自らの考え方と相反していても我慢して“目的3”を成し遂げなければなりません。


となると、自分自身が納得した意思決定の下で行動するのではなく、自分自身の考え方を犠牲にて“目的1”のための“目的2”を成し遂げようとする瞬間が訪れます。


上司から部下が怒られる事は「脅威」ですから、

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こりますから、「逃避」的な意思決定、つまり、自分自身の考え方を犠牲にした方が楽に“目的1”のための“目的2”を成し遂げる事が出来ます。


こうして《自己犠牲の法則》《生贄の法則》による意思決定を継続していると、自分自身の考え方が欠如し始め、行く末は他人の価値基準の中でしか生きられない《共依存》体質になってしまいます。




これは会社組織にだけ当てはまるのではなく、家庭、特に子育てにおいては、もっと強い影響力があります。



子供は大人から教えてもらわなければ「わからない」事だらけです。


そのような環境下において、一番大好きな親から“怒られる”事と“誉められる”事が強調した教育がなされると、

「わからない」

「不安」

「脅威」

「逃避」

という連鎖で「わからないモノゴト」による「不安」と“怒られる”事の「脅威」から「逃避」するために、


《自ら考えて問題を解決するよりも、親から誉められる事をやっている方が良い》


という意識が芽生えます。


そこに我が子可愛さで、子供が自らの力で乗り越えるべき問題を取り除いてくれる親がいれば、どうなるでしょう?


そんな子供達がさらに、「ゆとり教育」を受けたら、どうなるでしょう?



こんなところにも、現代社会が抱える心理的もしくは脳科学的な問題点はあると思います。




ただ、もうひとつ忘れてはいけない大切な事があります。


それは“怒れるトップ”(大統領や首相、党首、社長、校長、親など)もまた、

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こり、「逃避」する事が不可能なトップとしては、「攻撃」をしなければ気持ちが収まらなくなってしまっているという事です。




解決の鍵は

こちらをご覧下さいませ。

「今夜は自己革新を加速させる武器をあげちゃいますの巻き」




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2009年05月26日

怒りで組織を統治出来るか?〜前編〜5

夏の暑さから徐々に湿度が増してきて、梅雨の気配を感じる今日この頃。

みなさん、いかがお過ごしでしょうか?


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は

「怒りで組織を統治出来るか?」

っと題しまして、トップダウン型の組織について考えてみたいと思います。



トップダウン型の組織では、トップの指示・命令が最重要意思決定要因となります。

よって、組織内の権限委譲には逆のベクトルが働きます。

発生頻度の高いリスクのうち、約8割はヒューマンエラーだと言われていますから、すべてトップの指示・命令通りに上手くいく確率は0%に近く、トップの指示・命令通りにはいかない事が発生する可能性は100%に近いと言えるでしょう。


トップの指示・命令通りに業務を遂行する事が出来る可能性が高いのは、指示・命令の内容=要求される業務が簡単な下層階級従業員であり、トップの指示・命令通りに業務を遂行する事が出来ない可能性が高いのは、指示・命令の内容=要求される業務が難しい上層階級従業員という構図が自然と見えてきます。



トップは、より期待をしている上層階級従業員が自分の指示・命令通りに動かない事の“理由”がわかりません。

トップは、あまり期待をしていない下層階級従業員が自分の指示・命令以上の働きを見せてくれる事を嬉しく思います。

すると、指示・命令通りに動かない上層階級従業員に対して

「いったい、何を考えているのか“わからない”!」

っという思いから、

「わからない」

「不安」

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こり、「逃避」する事が不可能なトップとしては、「攻撃」をしなければ気持ちが収まらなくなってしまいます。



まぁ、そこまでは「怒り≒攻撃」発生のメカニズムとして置いておきましょう。




問題は《怒りで組織を統治出来るか?》ですから、統治される側の問題です。


人は自分自身の“何のため?”に対して、“どんな方法”を“やるか?やらないか?”とし、“いつまでに?どれだけ?”を定めて行動します。


言い換えますと、人は“目的”に対して“戦術”を組み合わせて“戦略”とし、“目標”を定めて行動します。



“怒り”による統治はとても原始的で、しばしば個人の意思決定における“目的”の部分に多大な影響を与えてしまいます。


それは、“目的”=“何のため?”=「怒られないため」というエラーです。



「怒られないため」という“目的”が発生し始めると、意思決定における選択肢は「指示・命令に従う」というように、とても限定的になりますので、表面的に従業員は業務に集中しやすくなります。


しかし、裏側で起こっている現実は、

“目的1”=楽しい個人ライフを送るため

“目的2”=お金のため

“目的3”=怒られないため


と“目的”が複数に分離します。

“目的2”は“目的1”を叶えるためのもの(下のチャンク)ですから良いとしても、“目的3”と“目的2”は同時に成立させなければなりません。



このようにポジティブな目的とネガティブな目的が分離して共存するとき、「いけにえの法則」は発動されます。




後編につづく




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2009年05月23日

MR.BRAIN5

こんばんは、アキバです。


ビジネスにおける行動心理学のお勉強として、画期的に面白い番組が始まりました。


TBSで土曜夜7:56から放送を開始した「MR.BRAIN」です。


人は指示・命令で動くのではなく、自分自身の意思決定でのみ動く。


単純明快。


脳は嘘をつけない。


心理学は“心”と表現しますが、脳科学では“脳”。



部下をお持ちの上司の方々は、是非ご覧下さい。


《意思決定のメカニズム》のとても良いお勉強になりますよ。




あっ、そうそう、目先のスキルやノウハウが欲しい方には、面白さがわからないかも知れませんけどねぇ〜。

へへへ。



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2009年05月11日

長距離走と経営5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は30℃を超える晴天の中、EKIDENカーニバル2009東東京大会に参加して参りました。

第一走者10km
第二走者5km
第三走者3km
アンカー5km

という、全長23kmのコースです。

EKIDENカーニバル2009其の壱


EKIDENカーニバル2009其の弐



最近では経営者の方々の中に、長距離走を始める方が増えてきているそうです。


みなさんは長距離走と経営がどんな風に関連していると思われますか?


最近は景気も悪いので「根気と持久力が必要」っというところが長距離走と経営の共通点だと思われる方が多いかも知れません。

勿論、「根気と持久力が必要」なのは間違いありません。


しかし、高度情報化社会の到来した現在では、「アイデアと瞬発力」も重要です。




長距離走と経営に共通している一番のポイントは、


《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》


という事です。


EKIDENカーニバル2009其の参




いいですかぁ〜?“目標”じゃぁ、ありませんよ〜。


あくまでも“目的”を成し遂げる事が出来るか?出来ないか?という事です。



「マラソンを走り切るんだから、目標も目的も同じだろう!」っとおっしゃる方。

ちょっと考えてみてください。

「東京マラソンを完走して、彼女にプロポーズしたい!」という人がいらっしゃれば、走る“目的”は「彼女へのプロポーズを盛り上げる演出」と「彼女への思いの強さを伝える」事を合わせた【彼女にプロポーズするため】っという事が“目的”になります。


“目的”を成し遂げるためには、各関門のゲートを閉められる前に通過出来るように、〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕といった“目標”を持って走る必要があります。


勿論、選手レベルであれば【他の選手に勝つため】とか、【世界で一番になるため】といった“目的”があるでしょう。



しかし、マイナスのリスクに対する“目標”〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕を上回れば完走する事ができる訳ではありませんし、プラスのリスクに対する“目標”〔40km通過タイムを世界新記録に設定〕したとしても、一緒に走った他の選手に勝てる訳ではありません。



辛くても、苦しくても、歩いてでも、多少休んででも、

《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》

のです。




“目標”=「いつまで?どれだけ?」

“目的”=「何のために?」



“目的”がなければ走る“理由”もありません。

“目標”はあくまでも、「何分までに、どれだけ走るか?」という“数字”です。



途中で諦め(あきらめ)れば、レースも経営も終わりです。


“目標”を上回ったからといって時間やお金を無駄遣いしてしまえば、すぐにピンチがやって来ます。


“目標”を下回ったとしても、継続して努力していれば、自力で立ち直る事が出来ます。


他人から教えてもらったテクニックは、しっかりと練習して自分のものにしておかなければ、いきなり使って成果を上げる事なんて出来ません。


ましてや、他人に依存してゴールする事なんて、初めから有り得ないのです。



♪走り出したら止まらないぜ土曜の夜の何とやら♪


長距離走と経営


本日は、ここまで。




追伸:昨日のEKIDENカーニバルでは、熱中症で8人ものランナーが病院に搬送されてしまいました。


無事、回復される事、そして、ランナーとして復帰される事をお祈り申し上げます。


また、救護にご協力頂きましたボランティアの皆様並びに救急隊の皆様、本当にありがとうございました。




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2009年05月08日

だから夢は大きい方がいいんだね〜ポエム風味〜5

みんな“目的”を成し遂げるために、“目標”を達成し続けるんだねぇ。


でも、“目的”を成し遂げてしまうと「何のため?」という理由が無くなっちゃうんだね。


「何のため?」かわからない事じゃぁ、やってもやらなくても同じだね。



だったら初めからワクワクするようなデッカイ“目的”を持っちゃえばいいんだね。



ワクワクするようなデッカイ“目的”なら、ずっと本氣でがんばれるよね。



あれ?


ワクワクするようなデッカイものって、“夢”の事だよねぇ?


だから“夢”は大きい方がいいんだね!




っていう事は、社員やメンバー全員がワクワクするようなデッカイ“夢”が『経営理念』ならいいんだね!




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2009年05月07日

答えはYesとNoだけじゃない5

GW連休明けの方も、まだ連休中の方も、こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



あなたは何か物事を決める際に、二分法的に考えがちではないですか?


特に“暗病反(あんびょうたん)”言葉・否定的な言葉を多用しがちな方は、おそらくYesかNoの2つの選択肢に、自ら絞り込みをかけていると言えます。


例えば、「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げなければならない。」っと思った途端に、


・組み上げる事が出来る

・組み上げる事は出来ない


の二つに一つの選択肢に絞り込まれてしまいます。


特に責任感が強い人ほど、自らの責任において二者択一に陥りがち‥‥‥

というよりも、初めから「出来る・出来ないじゃなくて、やる!」っと限定的になってしまうでしょう。



ところが、肯定的な言葉で、多少、楽観視してみると

「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げればいい。」

っと、ニュアンスが変わってきます。



組み上がっていればいいのですから、自分でやらなくても、一番効率の良い方法を選択して「組み上げればいい。」のです。




それでは、ちょいと次のクイズに挑戦してみてください。


【問題】

あなたは暴風雨の中、車を運転しています。

とあるバスの停留所に差し掛かったとき、三人の人がバスを待っているのが見えました。


1.危篤(きとく)らしい老婦人
2.かつてあなたの命を救ってくれた親友

3.あなたが夢にまで見た完璧なパートナー


二人しか乗れないあなたの車。

さて、あなたは誰を乗せますか?





そんな質問から始まるのが、この本です。


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この本でも、大切なのは“目的”と『意志』です。

勿論、チャンクアップして『目的の完全一致による統合』を目指す方法についても著者の堀内浩二様の視点で丁寧に教えてくださっています。



経営にも人生にも、本当にためになる一冊です。



※【問題】の答えを知りたい方は、コメントくださいね。
 勿論、コメントはeditaでもOKです!





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2009年04月28日

《利潤追求》と《顧客満足》5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は相反する《利潤追求》と《顧客満足》のお話をしましょう。


あなたは、商売において《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》が、すべて相反するにもかかわらず、すべて成立しようとしていませんか?


企業における最大目的は《利潤追求・利益の最大化》だという強い信念を持ちながら、「安い方が喜ぶはず」という《顧客満足》は相反します。

《たくさん儲けた》結果として《社会貢献》をすると、儲けた相手であるお客様からは『商品やサービスの対価』+『社会貢献費用』をいただいている事になりますので、これもまた「安い方が喜ぶはず」という《顧客満足》は相反しますし、お客様から観れば「自分の払ったお金で社会貢献をした」事になります。


Volvic(ボルビック)の「1LITER For 10LITER」のように、予め消費者に告知されているものであれば、お客様から観て「私の払ったお金が、アフリカなどの飲料水のインフラ整備に役立つんだ!」っという『共感』の『付加価値』が生まれますので、《利潤追求》と《顧客満足》はだいぶ近づいているように見えます。


でも、Volvic(ボルビック)の「1LITER For 10LITER」の場合は、あくまでも《社会貢献》を『付加価値』化する事に成功した例ですから、単純に《たくさん儲けた》から《社会貢献》が出来るのではありません。



だからといって《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》が、すべて成立しない訳ではありません。


実は〔すべてを同じチャンクで成立させようとする〕から、矛盾が生じるのです。
(チャンクは、塊という意味)


《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》をすべて矛盾なく成立させるためには、次のように整理して考えます。



小さいチャンク=《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》



中くらいのチャンク=《顧客満足》



大きいチャンク=《社会貢献》



小さな会社は自社のお客様がいらっしゃる地域社会に対して商品やサービスを提供します。

(大きな会社は自社のお客様がいらっしゃる広い範囲の社会に対して商品やサービスを提供します。)


自社が商売をするからこそ、その地域社会には自社の取り扱う商品やサービスが提供されます。


自社らしい、自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供する事は、それ自体が地域社会に対する《社会貢献》活動となります。


その《社会貢献》活動の結果の中に、《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》は含まれます。


自社らしい、自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供するからこそ、お客様は自社の商品やサービスを「他には無い価値」=『有り難い価値』として満足していただけます。


お客様が満足して自社の商品やサービスを購入してくださるからこそ、利益を得る事が出来ます。

お客様が感動して自社の商品やサービスを購入し続けてくださるからこそ、利益を上げ続ける事が出来ます。

お客様が感激して自社の商品やサービスをクチコミで宣伝していただければ、利益を上げ続ける事が出来る市場が広がります。

お客様が感謝して自社のファンになってくださるからこそ、自社のすべての商品やサービスに、利益を上げ続ける大きなチャンスが広がります。



よって、

1.ターゲットセグメンテイション(市場規模・お客様の絞込み)
 ⇒貢献したい社会の規模の決定


2.商品開発(商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』)
 ⇒お客様の感情がプラスに振れる『付加価値』の創造


3.価格設定(価値の尺度をお金に換算する)
 ⇒需給バランスと事業継続のための利益追求




この順序を間違えなければ、《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》はすべて矛盾なく成立するのです。




これが《利潤追求・利益の最大化》を最優先してしまう事によって、《顧客満足》は「安ければ満足するだろう」という考え方に偏り(かたより)やすくなり、《社会貢献》に至っては《たくさん儲ける》事によって余ったお金で《社会貢献》活動をしたり、企業イメージを高めるための戦略として《社会貢献》活動を取り入れるようになります。


《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》事を優先すると、規模の経済を利用して売れ筋の他社商品と同じようなモノを安く仕入れ(または製造し)、安く販売すれば《顧客満足》が得られるというロジックに陥りがちになります。

コスト削減のためのイノベーションには確かに繋がる(つながる)かも知れませんが、そんな商品やサービスばかりが増え過ぎると“本物”を失ってしまう事だってあるのです。


例えば、小さな専門メーカーが丹精込めて作った新商品を、巨大化したスーパーのPB(プライベートブランド)が模倣してフェイス(売り場の棚割)を占領してしまえば、小さな専門メーカーは新商品の開発コストすら稼ぐ事が出来なくなり、結果として「消費者は模倣商品ばかりしか手に入らなくなるかも知れない。」といったリスクを背負わされる事にも成り兼ねないという事です。





Volvic(ボルビック)の「1LITER For 10LITER」のように《社会貢献》を『付加価値』化する事が出来れば、企業イメージの向上も、お客様の感情がプラスに振れる『付加価値』も、「安さ」だけを追求しない価格設定も、すごく理想的に成立します。


そこまでやらなくても、地域密着型なら「その地域社会に貢献する」、世界中の市場が相手なら「世界中に対して社会貢献する」という“目的”をしっかりと持つだけで、《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》は矛盾なく成立します。


規模の差はあるにしても、間違いなくターゲットのお客様には《顧客満足》を感じていただきながら、最終的には《利潤追求・利益の最大化》を実現する事が出来る。




そんな企業経営における“目的”の、一番大きいチャンクである“最大目的”こそが、『経営理念』なのです。




経営理念コンサルタント

秋葉 亮爾



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2009年04月22日

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨晩の雨もあがって、朝からすっかり初夏の陽気。

春はいずこ?


さてさて、そんな今夜も昨晩に続きまして、企業の中にあった《予めライフサイクルを決めてしまう要因》についてお伝えします。


この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。



ズハリ!その要因とは何か?



本当に秋葉は、そんな要因を発見する事が出来たのか??



「その答えはCMの後。。。」


って、大変失礼致しました。

軽いジョークでアイスブレイクして頂けたと思いますので、早速参りましょう。




《予めライフサイクルを決定してしまう要因》とは、ズハリ“目的”です。


“目的”=何のため?

“目標”=いつまで?どれだけ?


“目標”は壮大な夢である“目的”にどれだけ近づいたかを確認する道標であり、“目的”に間違いなく近づくための目印でもあります。


しかし、壮大な夢である“目的”も、いずれは成し遂げる時が来ます。

それが“成功”です。


“目標”を達成して、また次の“目標”を達成して、最後に“目的”を成し遂げた時に“成功”は訪れます。



その“目的”を成し遂げた時が、まさにライフサイクルの終焉なのです。


そうなると“目的”は、秋葉が言っているように《お客様に喜んで頂く》ようなものではなく「『お金』にしておいた方が永遠に終わらないからいいんじゃないの?」っという意見が出て来るでしょう。


ところが、ちょいと考えてみてください。


『お金』は誰からいただけるものですか?


そうですね。


『お金』はお客様からいただけるものですから、『金儲け』が“目的”となると、「儲かるか?儲からないか?」については「お客様が買ってくれるか?買ってくれないか?」に委ねられ、企業内には決定要因が無くなってしまいます。


「景気がこんなんじゃあ、どうしようもないよ!」っと、売れない理由と責任を外部環境に求めてしまうのは“目的”が『お金』になっている証拠です。




法人も個人と同じように、自らの行いに対する理由と責任を自分自身ではなく他人に求めるのは、共依存の症状といえるでしょう。




“目的”が「どんなお客様に対して」「自分(達)らしい商品やサービスを提供する事により」「そのお客様にどんな風になって(喜んで)いただきたいか?」という明確なものであれば、「もっと喜んで頂くにはどうすれば良いだろう?」っというイノベーションの種が自然と生まれ、芽吹くようになります。

つまり、マーケティングも商品開発も必然的に実行するようになるという事です。



各商品やサービス毎の“目的”が明確であれば、アレやコレやと新規事業や新商品に目移りをせずに済みます。

お客様に喜んでいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は“目的”に反しますので、必然的に無駄なコストが発生しないように努力するようになります。

発生頻度の最も多い、ヒューマンエラーによる損失も、必然的に発生しないように努力するようになります。



もしこれが「凄く強力な労働組合と労働者保護の法律と契約に守られた労働者」で、『お金』のために働いているとしたら、どうなるでしょう?


お客様から喜ばれていようが、いまいが、会社が儲かっていようが、いまいが、会社が潰れそうな事態に陥ろうが、いまいが、自分自身の権利だけは主張するでしょう。


これでは、社員同士の利害関係も不一致、社員と会社間の利害関係も不一致、会社とお客様の利害関係も不一致になりますから、必然的にライフサイクルを短くする要因が社内外に発生してしまいます。




「お客様に喜んでいただきたい」という事が明確になっていれば、一つの商品のライフサイクルが終焉を迎えても(“目的”を成し遂げても)、一つのサービスのライフサイクルが終焉を迎えても(“目的”を成し遂げても)、「他にももっとお客様に喜んでいただけるモノは無いか?」常に考えるようになりますし、同じ商品やサービスでも当初の“目的”は成し遂げたとしても、また新たなる“目的”を見出だすといった具合に、イノベーションの種が次々と自然に生まれ、次々と芽吹くようになります。


ですから、企業における“最大目的”である『本来の価値観』による『経営理念』が大切であり、『経営理念』が《予めライフサイクルを決定してしまう要因》となるのです。




勿論、『経営理念』が《壁掛けのお飾り》となっている会社はたくさんあります。

たくさんあるというよりも『お金基準の価値観』がベースになっている会社が、圧倒的に多いのが事実でしょう。

企業における“最大目的”が20世紀に教えられた経済学のように『利潤の最大化』であれば、その企業に勤める従業員が仕事をする“目的”も『自らの所得の最大化』となります。

従業員同士は決まった利益(場合によっては売上)の中で自らの所得を最大化すべく奪い合いとなるでしょう。

しかし、その利益(場合によっては売上)は「お客様が買ってくれるか?買ってくれないか?」に委ねられてしまいますので、結果として一般的に言われる「企業30年説」や「近年では商品のライフサイクルが非常に短くなってきている」という事が、正しい分析結果になっているのです。




そして絶句、あっ失礼。

そこで一句。

winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


夢あれば

イノベーションの

花が咲く

目的一致の

経営理念


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


お後がよろしいようで




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2009年04月21日

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の壱〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


「雨の西麻布」あっいや、雨の渋谷を後にして、半蔵門線からお送りする今夜は、企業のライフサイクルと商品のライフサイクルを「予め決めてしまう要因」についてお伝えします。


一般的な常識として「企業30年説」などと言われるように、企業のライフサイクルは「何となく決まっているような感じ」です。

プロダクトライフサイクル(商品のライフサイクル)も、一般的には「近年ではライフサイクルが非常に短くなってきている」ってな感じで「ザックリと」説明される事が多いようです。


しかしながら、老舗の鰻屋さんの秘伝のタレは、百年以上、つぎ足しつぎ足しで味を守っていたり、旅館 紀の国屋甚八さんのように創業から三百年以上の歴史を誇る会社があるのも事実です。



要するに一般的に言われる企業のライフサイクルやプロダクトライフサイクルは、「市場環境(外部環境)」を要因として、“平均的に”捉えたものです。


私が今夜お伝えしたいのは、外部要因ではなく、内部要因、つまり企業の中において予めライフサイクルを決めてしまう要因があったという事です。

(いつも私のblogをお読み頂いている方々は、お氣づきかも知れませんね。)



この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。




「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の壱〜


そろそろ下車駅に着きますので、続きはまた明日お送りいたします。


お楽しみに〜。





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2009年04月16日

値下げ拡大5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は「値下げ拡大」と題しまして、組織の拡大均衡を図りながら、商品の値下げを続ける“リスク”について考えてみましょう。


あっ、そうそう、この問題を考える場合には『お金基準の価値観』を基準として考えます。


対象としては、巨大化した超大手スーパーを想定してください。


巨大化した組織における賃金は、従業員数の拡大に対する増加と毎年の昇給分の増加に加え、ベースアップ分の増加にまで対応する必要があります。


この賃金の増加を吸収するためには、新規出店による新たな市場開拓と既存店舗における売上増加を見込みますよねぇ。


勿論、買掛から支払いのサイト分の期間と店舗での売上には、「売上が先に立って、支払いが後に来る《回転差資金》」というものが生じます。


この回転差資金を使って、新規出店が順調に伸びている間は良いのですが、新規出店店舗に不採算店舗が出て来た時に、一気に資金ショートの状態がやって来ます。


[不採算店舗における資金ショート→買掛の支払い時における資金ショート]


組織が巨大化すると、毎年の賃金だけでも資金需要が増加するにも関わらず、新規出店の際に回転差資金を読み間違うと、一気に資金不足に陥ってしまう可能性があるのです。



それでは、既存店舗における売上増加に目を向けてみましょう。

手っ取り早く売上を増やしたい時に誰でも思い付くのが《値下げ》ですよねぇ。


昨年のヒット商品番付にPB(プライベートブランド)が選ばれたのは、記憶に新しいでしょう。


最近では、安さを追求するディスカウンターではないスーパーやコンビニが、安さを追求するようになり、売上不信の百貨店までもが同様の動きを見せるようになりました。



しかし、売上金額が増加しても、粗利が増えない限り、賃金増加に対応するお金は作る事が出来ません。


(商品販売価格−商品仕入価格)×商品販売個数=商品別粗利

です。


単純な算数ですから、どなたでもおわかりの通り、販売価格の安さを追求すれば、それ以上に販売個数を増やし続けなければなりませんよねぇ。


販売個数を増やし続けると言っても、ほとんどの商品においては、同じ商圏で売る事が出来る数に限界があります。


もしその事を見越して安さを追求するとしたら、何が待っているでしょう?


(商品販売価格−商品仕入価格↓)×商品販売個数=商品別粗利↑


そうです。


あっ、すみません。そろそろ『本来の価値観』に戻りましょう。


そうです、《仕入価格をいかに引き下げるか?》の《勝負》になります。


っという事は、商品自体の『本来の価値』が低下する恐れがあるのです。


専門メーカーさんが一生懸命開発した新商品を、なんでもかんでも模倣してPBとして発売していくと、行き着く先は

《 市場縮小 》

です。



あなたはPB商品を買って、「偽物感」とか「模倣感」を感じた事がありませんか?



専門メーカーさんの売上減少、マイナスの『付加価値』を感じてしまったお客様の需要減少、そこに不採算店舗が発生して資金不足が発生、更なる値下げ断行、大型店舗出店資金の枯渇、小規模店舗の出店、スーパーとコンビニの競合、『お金基準の価値観』による勝ち負けの発生‥‥‥‥‥‥



大切なのは、“安さ”を追求するよりも、『付加価値』を追求する事。


その『付加価値』が、新しい需要を呼び起こす。




「値下げ拡大」のリスクについて。

今晩は、ここまで。

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2009年04月04日

金儲け5

金儲けが悪い事だと思うのは

お客様から《ありがたい》と思われているのか

お客様から《ありがたい》と思われていないのか

わからないから



わからないから不安になり

わからないから逃げ腰になり

わからないから攻撃する



でも、そこにはちゃんと良心がある




お客様に対する意識が薄まるにつれて

良心は無くなる


良心が無くなると

悪気も無くなる




だから、金儲けを悪い事だと思わない人は

両極端の二種類に分かれる



お客様に『ありがたい』商品やサービスを提供する人


自分勝手に『お金』を集める人

勿論、自分勝手に『お金』を集める人がみんな悪い訳ではない

今の世の中には、自分勝手でも『お金』を集める仕組みがあるのだから



問題なのは

自分勝手で相手から騙し取ったり

自分勝手で相手から奪い取る事



だから、初めからお客様に《ありがたい》と思っていただけるような商品やサービスを提供していれば

初めからお客様に《ありがたい》と感じていただけるように努力していれば



金儲けは悪いことなんかじゃなく

金儲けは良いことになるんだねぇ



あなたがHappyなら

わたしもHappy




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2009年04月01日

楽しくないなら、全部やめちゃえば?5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


突然ですが、仕事、楽しいですか?


楽しくないなら、全部やめちゃえばいいんです!


全部やめちゃって、楽しい事だけを仕事にする画期的な理論を今夜はついに発表しちゃいます!


納税のための財務会計で作った中期経営計画も、吊し上げ型の予実管理も、競合他社ばかりを気にして行う差別化も、たいしてわかりもしないのにマーケティングっぽい事を重視する事も、格好つけて「戦略的に」なんて言葉を多発する事も、み〜んなやめちゃえばいいんです。


凄い理論です。


本当に凄い理論なので、やっぱりブログなんかで発表するのは止めます。

それじゃあ、全く儲かんないしぃ〜。





って、嘘ですよ。

全部。嘘です。


ごめんなさい。

今日はエイプリールフールなので、お約束のアホ!なほら吹きでした。

ごめんなさい。



でも、そんな「ちょっとアホ!」な嘘のような理論があるとしたら、ご興味ありますか?


しかも『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『心・氣持ち・情熱』の込められた経営理論だとしたら、ご興味ありますか?


社員やメンバーと会社がお客様との『目的の完全一致による統合』を本氣で目指しているとしたら、ちょっと氣になりますよねぇ?




ソレが、はいコレ!




ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
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これは嘘じゃないですよ。

難しい理論やノウハウを振りかざしたって、到底辿り着く事が出来ないところに一気に辿り着いた事実がここにあります。



本当におすすめの1冊です。


(『序列の価値観』が強い人は見た目で敬遠しちゃうかも知れませんね。でも、そこを乗り越えて読んでみてくださいね。)



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2009年03月27日

金目当ての仕事に及んだ5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



いゃ〜、それにしても寒の戻りが厳しいですねぇ。

みなさま大忙しの期末ですから、お身体にはくれぐれもお気をつけくださいね。

それでは‥‥って終わりそうな始まりになってしまいましたが、今夜は『お金基準の価値観』における空虚さと『本来の価値観』における豊かさについて考えてみましょう。



あなたは、

「金目当ての〇〇に及んだ」

っと聞くと、〇〇の中には何が入ると思いますか?


ニュースによく登場するのは、「金目当ての犯行に及んだ」ってやつですよね。

罪を犯してしまう人達がドラマや映画で描かれると、「犯行」の事を「仕事」と言ったりもします。


「金目当ての仕事をしよう!」

金目当ての犯罪者の多くは、それぞれ自分自身の夢のような生活を実現するために、犯行に及びますよねぇ。


それでは、利潤追求型・利益第一主義の会社や、社員満足度追求型・ES第一主義の会社はどうでしょう。


勿論、しっかりとお客様に対するまごころをお持ちの上で、そのような策を採られていらっしゃる会社も、あると思います。

しかし、「お金を目的にしたお仕事」と「金目当ての仕事」は同じ事なんですよねぇ〜。言葉だけを見ると。。。


ですから、固定観念や既成概念として《金儲け=悪い事》というものが頭や心の片隅にこびりついちゃうのです。


その《金儲け=悪い事》という固定観念や既成概念は、心のブレーキとなり、意思決定に迷いを生じさせますから、どうしても集中してやり通す事も出来なくなりやすいのです。




でも、商品やサービスを提供する相手に喜んでもらいたいと思うだけで、少しずつ変化が起きます。


「あんなお客様に対して、こんな商品やサービスを提供すれば、きっとこんな風に喜んでもらえるだろう。」っと常に想いを巡らせながら、《お金は価値を交換する道具》だと考えてみましょう。



お金は昔むかしは、石や貝でした。


石や貝をたくさん持っていても、それだけでは「豊かになった」とは言えないでしょう。


貝をたくさんいただける“ご贔屓(ひいき)さん”がいらっしゃる事が豊かな事であり、商品やサービスを手に入れられる事が豊かな事なのです。


ジェイコム株で一躍有名になったトレーダーの彼にしても、あれだけお金が彼の下に集まったにも関わらず、雑誌の取材で「嬉しい(うれしい)とかそんな感情はない」っと言っていました。


『価値を交換する道具』がたくさんあれば、確かに豊かになるための価値をたくさん手に入れる事が出来ますが、道具をたくさん集めると同時に敵をたくさん増やしてしまったり、仲間がいなくなってしまったのでは、幸せにはなれないでしょう。



『お金基準の価値観』でお金をたくさん集める事を“目的”とした仕事をしても、集まってくるのは『価値を交換する道具』だけです。


「あんなお客様に対して、こんな商品やサービスを提供すれば、きっとこんな風に喜んでもらえるだろう。」っと商品やサービス全体の『本来の価値観』によって貢献的な仕事をしていると、喜んでくれたお客様も集まって来ますし、お客様からの『ありがとう』の氣持ちも集まって来ますし、勿論、商品やサービスと交換した『価値を交換する道具』も集まって来ます。




お金だけがたくさん、たくさん集まったとしても、気がついたら周りに仲間がいなくなっていたり、誰からも感謝されなく、誰からも感心を持たれなくなってしまったのでは、とっても空虚で寂しい未来しか無くなってしまうでしょう。



逆に、仲間がたくさん、たくさん集まって、みんなから感謝され、みんなから感心を持たれていれば、とっても大きな心の豊かさを感じる事が出来るでしょう。

そこにも勿論、『価値を交換する道具』である『お金』も集まります。


ですから、

『お金』+『本来の価値観』+『貢献』=『ありがとうの対価』としての『お金』

となるのです。



『ありがとうの対価』を集める事がビジネスであれば、《金儲け=悪い事》という心のブレーキや、意思決定に対する迷いは生じなくなりますよね。




『お金基準の価値観』における空虚さと『本来の価値観』における豊かさについて。


こんばんは、ここまで。



ありがとうございます。




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2009年03月25日

目的不明を回避せよ5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



ワールドベースボールクラシックの決勝戦は、辛口の米国新聞各社も大絶賛だったようですねぇ。

中には「自分の事しか考えないアメリカ人は、もっとアジアに目を向けるべきだ。」なぁ〜んて書いている新聞もあったようです。


さてさて、WBC連覇の興奮覚めやらぬ今夜は、目的不明の状態に潜むリスクについて考えてみましょう。


はじめに、意思決定のために大切な4つの要素について、おさらいです。


・目的=何のため?

・戦略=やる?やらない?

・目標=いつまでに?どれだけ?

・戦術=どんな方法で?



あなたは、目的不明の状態なのにも関わらず、ノルマを与えられてしまったり、逆に目的を共有せずにノルマを課した事がありませんか?



例えば、

「とにかく、つべこべ言わないで、自分の責任ノルマくらいやれよ!」

ってやつです。



“目的”が明確であれば、「何のために、どんな方法で、いつまでに、どれだけやる必要があるのか?」について、矛盾なく論理的に説明する事が出来ます。


しかし、指示・命令する側も、指示・命令される側も、目的不明な状態は腑に落ちません。


この状態を『アキバの動物からカリマス理論』にあてはめると、


目的不明=わからない物事

不安

脅威

逃避

攻撃


となります。


人は、何のためにやっているのかわからない状態をそのまま受け入れて、なおかつやり続ける事なんて出来ないでしょう。


目的不明という不安な状態を回避するために、真っ先に挙げられるのは、誰から見ても“明確でわかりやすいもの”に“逃避”する事です。


・戦略=やる?やらない?

・目標=いつまでに?どれだけ?

・戦術=どんな方法で?



「やるのか?やらないのか?」は明確ではないですね。


「どんな方法?」かと言われても、いろんな方法がありますから明確ではありません。


「いつまでに?」「どれだけ?」については、誰が見ても明確ですよね。

しかも、予算や事業計画という形でまとめられていますから、いつでも見て確認する事が出来ます。



ですから、目的不明の法人も目的不明の個人も、“目標”とする『お金』を本能的に“目的”とすり替えてしまうのです。

“目標”である『お金』を“目的”としても、それぞれひとり一人の個人は、自分自身の夢を達成する事にもつながる場合がほとんどですから、全く違和感がありません。

むしろ、それが当たり前となり、《金持ち=勝ち組、成功者》という固定観念や既成概念となっていくのです。



『本来の価値観』を見失ってしまった原因と『お金基準の価値観』が身に染みついてしまった原因は、こんなところにも潜んでいたのですねぇ。



しかも、『お金』を“目的”とすり替えてしまうと、“目標”が達成されない理由を見失いますので、根性論で戦い続けなければならなくなります。



そんな状況に陥ってしまう事を回避するためには、『本来の価値観』による『経営理念』です。




そこで一句


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


リスクです

目的不明

経営が

向かうその先

迷いと戦い


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin

今日はもう一丁

winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin



目的を

明確に持ち

戦術を

組み合わせれば

目標達成


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


お後がよろしいようで。。。




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2009年03月23日

リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合〜理由と目的・其の六〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は春の嵐が吹き荒ぶ(すさぶ)中、東京マラソンに参加されたランナーの皆様、お疲れ様でした。

(なぁ〜んていう私は、毎年恒例にしていた荒川市民マラソンにも参加せず、調整中です。)


さてさて、南風から北風に変わった今夜は、〜理由と目的〜第六弾といたしまして、リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の関係について考えてみましょう。



あっ、そうそう、長くなりますので、『目的の完全一致による統合』につきましては総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください。




『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


ですから、経営とリスクマネジメントも分離せずに統合してきます。


当たり前の事だと思われる方がいらっしゃるかも知れませんが、会社が大きくなればなるほど、リスクマネジメントはリスクマネージャーの仕事で分離独立していて、経営陣に必要性を理解してもらう事すら難しいといった実態があるのも事実です。



『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様からいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は『経営理念』に反する事となります。


ですから『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、自ずとリスクマネジメントが必要な『理由』について、経営陣をはじめとした社員やメンバーひとり一人にまで共有化する事が出来るのです。


『目的の完全一致による統合』の状態で、リスクマネジメントが必要な『理由』を社員やメンバー全員が共有化した状況を想像してみましょう。


指示がなくてもやる理由。

〜理由と目的・其の六〜リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の巻き〜


今晩は、ここまで。


ありがとうございます。




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2009年03月14日

RPDCIサイクル〜理由と目的・其の伍〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今日はリスクマネジメント協会・春の年次大会でした。

リスクマネジメント業界は、新しい言葉とか考え方は生まれるのですが、根本的なところについては、相変わらず進歩が無いので(世界的に。。。。)ちょっとがっかりです。


さてさて、〜理由と目的〜第伍夜目の今夜は、ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットとRPDCIサイクルについて考えてみましょう。



人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる?やらない?〕=“戦略”を決定します。

その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”=何でそうしたのか?は


目的×外部要因(環境)=理由


によって決まります。


“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因(環境)が全くなければ、自己の存在も無くなります。



ビジネスにおいて最も大きいチャンク(塊・階層)の“目的”が、『経営理念』です。


『経営理念』=“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

『経営理念』=“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

よって、客をだまくらかす偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。



ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。


(詳しくは、総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください)



ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。


“目的”=『経営理念』

“目標”=経営計画(事業計画)

“戦略”と“戦術”=行動計画

ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。

“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。


20世紀の過度な資本主義によって『本来の価値観』を見失ってしまった人々は、『経営理念』会社の隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。

そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。



それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。


その『お金』は誰から貰え(もらえ)ますか?

その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか?

それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか?

どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか?


高度情報化社会が到来した21世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画=“目標”と“戦術”“戦略”だけで、あとは根性論で売上が上がるような世の中ではなくなっています。

『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』(商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』)を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。


そして、お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。
(詳しくは平野秀典様の『感動の億万長者 30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いません。)

感動の億万長者 30のルール
感動の億万長者 30のルール
クチコミを見る



お客様に《満足→感動→感激→感謝》していただける状態にあるのか否かについて、どのような“戦術”を組み合わせた“戦略”であればお客様に《満足→感動→感激→感謝》していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。


よって、一般的によく使われている

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Action・問題解決活動

のPCDAサイクルよりも、


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

のRPDCIサイクルを、ぜひ経営に取り入れていただきたいと思います。



その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。

すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。

それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。


【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。



***********************************************************


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

《目的・戦略・目標・戦術》のセットによるPlan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

【“目的”の完全一致による統合】


***********************************************************


そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、アキバの経営理論をお試しくださいませ。




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2009年03月13日

現状分析の大切さ〜理由と目的・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜も、四夜目になりました。

今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですね。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?


しっかりと“戦略的に”お考えください。




“戦術”(=どんな方法?)は、前々回お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。

“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。

そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。



不足しているものは、少なくても3つはあります。




それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために「歩き」という“戦術”を選択したとしましょう。


いま、八丈島にいたとしたら、歩いては行けませんよね。


いま、上野にいれば歩いて行けそうですが、いまの時刻が18:50だとしたら、「歩き」という“戦術”は最適ではないでしょう。

日比谷線かタクシーの方が良い選択でしょう。

あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行く」事ですからね。



日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。


そう、不足している3つのものとは、


・いま何時?

・いまどこ?

・天気(外部環境)はどう?


の3つの要素です。



自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、その時点で“めちゃくちゃな戦略”を採ってしまったも同然です。


場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる?やらない?〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。




ここまでご理解いただければ、《目的・戦略・目標・戦術》のセットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。

しかも、おおざっぱな目的と目標だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、PDCAサイクル(=PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善)の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。



そこで明日は、この単純明快な《目的・戦略・目標・戦術》のセットを、ビジネスの観点から考えてみましょう。


それでは、明日もお楽しみに。




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2009年03月11日

理由と目的〜其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜参夜目の今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため?=目的

いつまで?何処に?=目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



いかがでしょう?



“戦術”(=どんな方法?)は、昨晩お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。


歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Dr.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.


ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。




でも、ちょいと思い出してくださいまし。


私、先程「しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。」って申し上げましたよねぇ。



“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。


そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。




さぁ、いかがですか?

不足しているものは、少なくても3つはあります。



******************************************(



今夜はヒントをひとつだけ。


「〇〇〇〇〇?」

「そぅね、だいたいねぇ〜」


3つの不足しているもののひとつを、ひらがな読みにしたものが〇の中に入ります。



******************************************(


それでは、また明日。


お楽しみに〜。




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2009年03月10日

理由と目的〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


続・指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜理由と目的〜。


弐夜目の今夜は、昨晩に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



問題1・あなたは何でそこに行くのですか?

問題2・何時までにそこに行くのですか?



たったこれだけの質問の中に、理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定を理解するヒントが隠されているとしたら、凄い(すごい)ですか?


そう、ぜ〜んぶ入っておりますの。
理解するためのヒント。



それでは、もう一度お考えください。


問題1・あなたは何でそこに行くのですか?


どれだけたくさん浮かびましたか?

いくらでもいいですから、おもいっきり頭をフル回転させて、考えてみてください。




あっ、そうそう、昨晩は言い忘れちゃいましたが、ネットで検索したり、本で調べたり、隣に座っていらっしゃる人に聞いたり、どんな方法をとっていただいても結構ですから、出来るだけたくさん挙げてみてください。



さぁ、いかがですか?


実はこの《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというのは、“戦術”を考える時の方法となっております。

ただし「何でそこに行く」という言葉は二つの読み方がありますよねぇ。

「なにでそこにいく」



「なんでそこにいく」

の二つの読み方です。


「なにでそこにいく?」に対する回答はたくさん考えられますが、「なんでそこにいく?」に対する回答は少ししか考えられないでしょう。


突き詰めれば一つしか考えられない筈(はず)です。


「なんでそこにいく?」を別の言い方に変換すると、「何のためにそこに行く?」となりますよねぇ。


「何のため?」をさらに別の言い方にすると“目的”になり、“理由”にもなりますね。


つまり、《そこに行く理由》は《そこに行く目的》があるから行くのであって、《そこに行く目的》がなければ、別のどこかに行ってもいいですし、行かなくてもいい事になります。



もう、ほとんどおわかりかも知れませんが、さらにわかりやすくするために、問題1と問題2を合わせて具体例にしてみましょう。


〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため?=目的

いつまで?何処に?=目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



答えは、また明日。

じっくりとお考えくださいませ。


それでは明日も、お楽しみに!



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2009年03月09日

続・指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の壱・理由と目的〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。



今夜から、指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由の続編といたしまして、“理由と目的”について考えてみましょう。


実は当たり前で簡単な事なのですが、わざわざ難しく説明してしまったり、目標と目的の違いを忘れてしまったりする先生方もいらっしゃいますので、おさらいの意味も含めて考えてみましょう。




理由を辞書で調べると、次のように書かれています。

《物事がそうなった、または物事をそう判断した根拠》


物事がそのようになる、あるいはそのように判断される前に、予め(あらかじめ)根拠があるという事です。

ちなみに根拠を辞書で調べると《物事が存在する理由》と書かれていますので、理由も根拠も判断基準の大本(おおもと)という事が出来ます。




理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定は、普段の生活に置き換えると簡単に理解する事が出来ちゃいます。



問題1・あなたは何でそこに行くのですか?

問題2・何時までにそこに行くのですか?



たったこれだけの質問の中に、理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定を理解するヒントが隠されているとしたら、凄い(すごい)ですか?


そう、ぜ〜んぶ入っておりますの。
理解するためのヒント。



それでは、お考えください。


問題1・あなたは何でそこに行くのですか?


どれだけたくさん浮かびましたか?

いくらでもいいですから、おもいっきり頭をフル回転させて、考えてみてくださいね。





続きは、また明日お送りいたします。

お楽しみに。




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2009年03月06日

GDPの下落率とあなたの景況感5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


桜の季節を控え、梅雨のようなぐずついたお天気が続いておりましたが、昨日は梅雨の谷間のように穏やかに晴れました。


みなさんは、天気に氣分を左右される事ってありませんか?


どんよりした空を見上げると氣分もどんよりとして、せっかく見上げた頭もうなだれてしまうとか‥‥‥。


スッキリと澄み渡った青空を見上げると、氣分も爽快に澄み渡るとか‥‥‥。


人は自分のまわりの全ての環境があるからこそ存在していて、自分のまわりの全ての環境が“無”であれば、自分も“無”になります。

光がなければ見えませんし、もっと細かい波動がなければ話す事や聴く事は勿論、感じる事も出来ません。


そう考えると、お天気に氣分を左右される事は感受性が高いという事でしょう。


“気”というものは伝わりやすいもので、まわりの様々な環境から影響を受けます。


“やる気”や“景気”も同じように、まわりの人から人へと伝播(でんぱ)します。


そこで今夜は、“景気”と“やる気”に影響を及ぼす《GDP=国内総生産》について考えてみましょう。


国内総生産(Gross Domestic Product)は、一定の期間内に国内で生産された{付加価値}の総額を表したものです。


それでは{付加価値}の総額について、計算式をおさらいしてみましょう。



1.分配面から見た国内総生産

国内総生産=雇用者報酬+(営業余剰・混合所得)+固定資本減耗+(生産・輸入品に課せられる税−補助金)


2.支出面から見た国内総生産

国内総支出(国内総生産)=民間消費+民間投資+政府支出+(財貨・サービスの輸出−輸入)


さぁ、あなたは『本来の価値観』でGDPを見たときに、これらの式から算出される{付加価値}をどんなものだと感じますか?

第一印象、フィーリングで結構です。

どんな{付加価値}だと感じますか?




商品やサービスの『本来の価値観』は、商品やサービスそのものが自分にとって不足しているモノか・必要なモノかを表す『存在価値』と、手に入れて実際に食べたり・使ったり・体験したりした時から発生する感情を表す『付加価値』によって成り立っています。

商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』に対して、自分が期待した程度よりも少しだけ良いモノであれば“満足”し、期待した以上にかなり良いモノであれば“感動”し、期待した以上にスッゴク良いモノであれば“感激”し、想定出来ないほどに良いモノでビックリすると“感謝”する程に感情を揺さ振られます。


ですから『本来の価値観』において、例えば「あそこのスーパーのレジ担当者は、スッゴク商品を丁寧に扱ってくれるし、いつもニコニコしてて、本当に氣持ちがいいなぁ〜!」っというような感情は、《あそこのスーパーが提供する『付加価値』》という事が出来ます。



それではもう一度GDPの計算式を見てみましょう。


1.分配面から見た国内総生産

国内総生産=雇用者報酬+(営業余剰・混合所得)+固定資本減耗+(生産・輸入品に課せられる税−補助金)


2.支出面から見た国内総生産

国内総支出(国内総生産)=民間消費+民間投資+政府支出+(財貨・サービスの輸出−輸入)



いかがですか?


昨年10月〜12月期のGDPは、年換算でマイナス12.7%減だそうです。


そんなニュースを見聞きするようになると、マスコミはこぞって煽り(あおり)ますから、“「景気”は悪いし“やる気”もなくなるなぁ〜」っという雰囲気が伝播して広まりやすいのです。



あたは、あなたの生活における景況感が、新聞やテレビ、ネットで報道されている通り、100年に一度の未曾有の落ち込みをしているように感じていらっしゃいますか?

100年に一度ですよ。





少し質問を変えてみましょう。

あなたの生活には10年前よりも便利なモノが多いですか?
急に不便になりましたか?

あなたの生活には10年前よりも美味しいモノが増えましたか?
急にマズいモノばかりになりましたか?

あなたの生活には10年前よりも美しいモノが増えましたか?
急に醜いモノばかりになりましたか?

あなたが手に入れたいモノは30年前と比べて手に入れやすくなっていますか?
手に入れにくくなっていますか?



GDPではイノベーションがわかりません。


GDPには便利なモノがどれだけ増えたか、美味しいモノがどれだけ増えたか、美しいモノがどれだけ増えたかなんて、関係ないのです。


それどころか、美味しくて安いモノが増えて、便利で安いモノが増えて、美しくて安いモノが増えたら、数値を押し下げる一つの要因になってしまいます。



もしあなたが「昔と比べると、随分と便利なモノが増えたし、美味しいモノや美しいモノが手に入りやすくなったなぁ〜」っと感じていらっしゃるとしたら、それは“豊かさを手に入れた”という事でしょう。



「とにかく『お金』を誰よりも多く手に入れて死ぬ事が人生の目的です!」なぁ〜んていう人は別ですが‥‥‥‥(あまりいらっしゃらないと思いますが‥‥‥‥)



21世紀の今、『お金基準の価値観』によるGDPの変化に自らのマインドを左右されるよりも、もっと大切な事があると思います。



『お金』の尺度で全てを計るのではなく、あなた自身の『感受性』『感情』の尺度で全てを計り、それを改めて『お金』に換算し直すのです。


自分自身が「便利だなぁ〜」とか「美味しいなぁ〜」とか「気持ちいいなぁ〜」とか「美しいなぁ〜」といった感情をもっともっと大切にして、あなた自身のビジネスにも、その感情を注ぎ込むのです。



それらの感情がお客様に伝わった時、それは間違いなくあなたが提供する商品やサービスの『付加価値』として換算されます。

何故なら、お客様はただ単にそのモノに値段がついているから仕方がなくて買う訳ではなく、「このくらいの価格なら妥当かなぁ?」っと値踏みをして買っていますよねぇ?


その値踏みの際にお客様の中で働くのが『期待』という感情だからです。


その『期待』という感情を超えた『価値』は、「何人工(なんにんく)で作ったか?」とか「こんなに大変だったんだ」とか「こんなにコストが掛かってるんだ」なぁ〜んていう売る側の気持ちでもなければ、財務会計上の{付加価値}でもありませんし、GDPにおける{付加価値}でもありません。


どんなに人工(にんく)が掛かっても、どんなにコストが掛かっても、どんなに時間が掛かっても、お客様が感じる『付加価値』には関係ない事に等しいのです。


それは、あなたのところに「これは、みんなで頑張って一生懸命、時間もコストも掛けて作ったテレビだから、一台・5,000,000円になります。」っと売り込みに来ても、「それは素晴らしい付加価値のテレビだ!是非、買いたい!」っとはならないでしょう。


ミシュランに載るような高級店だって、「自分の舌には合わないなぁ〜」っと思えば、また食べに行きたいとは思わないでしょう。




ですから『お金基準の価値観』によるGDPなんかにやる氣を左右されずに、是非、感性・感受性を磨く事をお勧めいたします。

経済成長率なんて、そんな『お金基準の価値観』による数値の伸び率ですから、そもそも“真の豊かさ”を表していない数値を、さらに“率”にしてしまっていますから、イノベーションや豊かさとは別モノだといえるでしょう。






そこで一句

******************************************(

GDP

経済指標に

なびくより

自分の感性

磨いてみよう

******************************************(


お後がよろしいようで






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2009年03月03日

総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の六〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今晩は、指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由の総括として、【“目的”の完全一致による統合】についておさらいしましょう。



作れば売れる時代だった20世紀には、「戦後の貧しい暮らしから抜け出し、自分の夢を叶えるんだ!」といった『お金』と『自己成長』『自己実現』を“目的”とした経営が主流でした。


自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が、従業員の個人的な“仕事に対する目的”であり、経営者でさえ自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が“事業を営む目的”だという人々が沢山いらっしゃいました。

勿論、21世紀の今となっても、自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事を“目的”として働いていらっしゃる方々は、沢山いらっしゃいます。


しかし、高度情報化社会が本格化してきた21世紀の現代では、《自分のための仕事》をしている個人や法人と、《お客様のための仕事》をしている個人や法人とでは、全く結果=『お金』が違ってきてしまうようになりました。


自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“仕事の目的”である個人は、組織の中で積極的・自発的・能動的に貢献的に協力しあう“理由”がブレやすいために、組織の成長疎外要因となる事があります。

自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“事業目的”である経営者は、そのビジネスモデルである“理由”や、その戦略や戦術を採る“理由”がブレやすいために、事業の成長疎外要因となる事があります。



それでは【“目的”の完全一致による統合】について、もっとわかりやすくまとめてみましょう。



《働く理由=“目的”=何のため?》

A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。

B.お金をたくさん儲けたい。

C.自分が成長するために、チャレンジしたい。




《お客様の視点=買う目的=何のため?》

健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。




《ビジネスモデル・略》

健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。




∽∽∽ ケーススタディ ∽∽∽

【ケース1】

経営者の事業に対する熱い思いが

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という情熱をもって仕事をすると、

〔健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。〕

お客様との思いが一致しますので、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルは矛盾なく成立します。



【ケース2】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては給与や賞与が高ければ良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が無くなります。



【ケース3】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔C.自分が成長するために、チャレンジしたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては自己成長や自己実現が出来れば良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が薄れます。


【ケース4】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

という事であれば、

・その社員やメンバーでなければならない理由

・そのお客様でなければならない理由

・そのビジネスモデルでなければならない理由

・その商品やサービスでなければならない理由

は、すべて無くなり、


・商品やサービスの品質を保持する理由

・コンプライアンスを遵守する理由

・虚偽や偽装をしてはならない理由


などが薄れてしまいます。



逆に言うと、

自分が大切にしている何かを捨ててでも

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

っと思って仕事に没頭しているうちに、人として大切な『秩序・倫理・道徳・まごころ』といったものを見失うと、

「金儲けのためなら、多少虚偽や偽装をしてでも、バレなければいいだろう。」

っという魔がさし、

「もうちょっとだったら虚偽や偽装をしてもバレないだろう。」

「どうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろうか?」

「こうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろう!」

なぁ〜んて事になってしまっても、〔B.お金をたくさん儲ける。〕ための“理由”としては、矛盾しないのです。



あっ、すみません。

嘘でした。

正しくは、短期的には矛盾しませんが、中長期的には大いに矛盾します。

そんな事を続けていれば、いずれバレますからねぇ。


ただし短期的、つまり目先のお金に困った状態では、矛盾しないのです。

怖いですねぇ。


目先のお金に困っている状態⇒忙しい⇒心が亡くなる⇒『秩序・倫理・道徳・まごころ』を見失いやすくなる⇒魔がさす⇒ちょっとだけ偽装する⇒もうちょっと偽装する⇒エスカレートする


本当に怖いのは、心理的にお金に追い込まれると「自分は悪い事をしていない!」って、思い込んでしまう事です。


牛肉偽装のM社の社長が会見で言っていた「安いものばっかり求める消費者が悪いんだ!」という発言や、偽装発覚後も偽装を繰り返していた老舗料亭のSKを思い出していただけると、そんな人間の心理を確認する事が出来るでしょう。




経営者も社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という事に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしていれば、

・お客様のために仕事をする理由があります

・お客様のために仕事をし続ける理由があります

・何があっても事業を続けなければならない理由があります

・リスクマネジメントをしっかりと行わなければならない理由があります

・内部統制をしっかりと行わなければならない理由があります

・社員やメンバーが全員一丸となって、お互いに支援しあう理由があります



そして、勿論、


・お客様に価値を提供し続けていくために、儲け続けなければならない理由があります





〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜



長時間お付き合いいただきまして、本当にありがとうございました。




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2009年03月02日

“目的”の完全一致による統合・川柳〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の伍〜5

お買い上げ

いただくモノは

ありがたい?

***********************************************************

ありがたい

価値を期待し

お金出す

***********************************************************

ありがとう

お客様から

ありがとう

***********************************************************

願ってる

その喜びを

共感す

***********************************************************

ありがとう

言われたあちらも

ありがとう

***********************************************************

ありがとう

言われたこちらも

ありがとう

***********************************************************

満足の

上を目指して

感動し

***********************************************************

感動の

上を目指して

感激し

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感激の

上を目指して

感謝する

***********************************************************

感謝され

お客様から

ファンになる

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ファンからの

紹介からの

新規かな

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ファンが増え

ファンがファン呼び

大人気

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お客様

社員やメンバー

経営者

目的一致で

ベクトル一致

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喜んで

払い続けて

頂くは

払う相手の

意思決定よ

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何のため?

ただそれだけで

統合し

ただそれだけで

分離もするよ

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貢献は

自分の意志が

共感と

共鳴を呼ぶ

貯徳経営





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お後がよろしいようで。。。。。。。






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ryozy_akkiy at 22:31|PermalinkComments(2)TrackBack(0)

2009年03月01日

パラダイムシフト〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨晩は長〜い時間お付き合いいただきまして、本当にありがとうございました。


さてさて、指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由、第四夜目の今夜は、短くスパッと《パラダイムシフト》について考えてみましょう。



昨晩お伝えいたしました通り、商品やサービスを提供する相手=お客様に対する貢献性が入った“目的”を、能動的・自発的・自立的に持ち、『心・氣持ち・情熱』を込める事によって、【“目的”の完全一致による統合】の状態が成立します。



しかしながら、前世紀である20世紀の過酷な競争型資本主義社会を勝ち抜いていらっしゃった経営者の方々からすれば、


「アキバちゃん。能書きはいいけど、世の中、そんな甘いもんじゃございませんよ!」


っとおっしゃるでしょう。



「なんだかんだ言ったって、ビジネスは戦いであって、ひとり一人が自分自身の夢を叶えるため=自己実現のために、必死になって死に物狂いで歯を食いしばって頑張るものなんだよ!」

っという声も聞こえて来ます。

そう、20世紀の過度な資本主義社会においては、利潤追求こそが事業目的であり、利潤を追求するからこそ企業としての存在価値があったのですからねぇ。


金儲けのために事業を営み、金儲けのために社員やメンバーは働き、儲かった『お金』でそれぞれの夢を実現する。

何ら間違いではありません。



モノが不足していた時代であれば‥‥‥。



いま21世紀を迎えて、“モノ”や“カネ”が不足していた時代とは、明らかにビジネスに対する思考の枠組みを変える必要性に迫られているものと考えます。


20世紀は“モノ”も“カネ”も不足している状態から始まったため、頑張れば売れますし、売れれば稼げますから、“目的”が『お金』(もしくは自分や家族が生活していくためのお金や、自分の夢を叶えるためのお金)でも問題はありませんでした。


しかし、20世紀の末期には“モノ”や“カネ”がある程度満ち足りた人々が出て来て、所謂(いわゆる)根性論では売れなくなって来ました。

そこでマーケティングが盛んになり、提案型ビジネスが主流になって来ましたが、事業目的が利潤追求=『お金』のままですから、《安く買いたい客に対して、どうやって高く売る事が出来るか?》とか《ニード喚起》や《ニーズの掘り起こし》といった《買わせるテクニック磨き》に精を出すようになったのです。


っと、20世紀型旧タイプの経営理論に引きずられていらっしゃる多くの方々は、ここまでのパラダイムで足踏み状態でしょう。



しかし、高度情報化社会の到来と共に幕を開けた21世紀には、従来の価値観からのマイナーチェンジが必要です。


思考の枠組みを新しくするという意味ではパラダイムシフトなのですが、全く新しい領域に入って行くのではなく、基本に立ち戻るマイナーチェンジな感じのパラダイムシフトです。



高度情報化社会においては、《安く買いたい客に対して、どうやって高く売る事が出来るか?》とか《ニード喚起》や《ニーズの掘り起こし》といった《買わせるテクニック》何て言うものは、すぐに公開されてしまいます。

必死に隠蔽(いんぺい)しようとしても、何処かから漏れ伝わってしまうのです。

また社内では“お客様”の事を「あの客が‥‥」と言っていたり、敬称(けいしょう)を付けずに呼び捨てにしていたりとか、そんな会社もすぐにバレてしまいます。



要するに、取り繕った偽善は見抜かれてしまうという事です。

私から観れば、《自分のお金のために仕事をすれば儲かる》ような甘い時代じゃないっていう事ですよ。


よろしいですか?20世紀型の経営理論をお持ちの方々。


「自分自身の仕事に対する“目的”と、お客様が求めるものが分離したり、矛盾したり、相反したりしていたって、頑張れば売れる!」なんていう甘い考えは、早く捨てられる事をお勧めします。



21世紀の今は、【“目的”の完全一致による統合】が必要です。


20世紀に身体に染み付いてしまった『お金基準の価値観』と『序列の価値観』を捨て『本来の価値観』に戻る、マイナーチェンジのパラダイムシフトが必要です。




あっとっとっ、「スパッと短くお伝えします!」なんて申し上げながら、氣づけばこんなに長くなってしまいました。

ごめんなさい。


指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の四〜《パラダイムシフトの巻き》


今晩も長い間お付き合いいただきまして、本当にありがとうございます。



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ryozy_akkiy at 01:11|PermalinkComments(0)TrackBack(0)