方程式

2010年10月18日

戦術に秘められた個性

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


最後の今夜は、『 戦術に秘められた個性 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦術”についてお送り致します。





『 戦術に秘められた個性 』



戦術とはやれる事総て・・・・・・・・・


10人いれば十人十色・・・・・・・・・・・




だからこそ

戦術レベルをマニュアル化する事は

サービスの均一化には繋がるものの

個性も同様に均一化される






組織を機能分離して



社員やメンバーひとり一人の個性を活かした戦術を

統一された目的によって戦略レベルにまとめ上げれば

その社員やメンバーらしい

その組織やチームらしい

個性豊かなサービスを提供する事が出来る






それを一般的には



『差別化』



という









《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 戦術に秘められた個性 』



〜 完 〜






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2010年10月16日

目標のブレイクダウン

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第三夜目の今夜は、『 目標のブレイクダウン 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目標”についてお送り致します。





『 目標のブレイクダウン 』


ビジネスにおいて

“万人にわかるスコアリングボード”

と言えば、

「売上成果表」とか「売上成績表」

でしょう。



商品やサービスをどれだけ提供する事が出来たかを、誰にでもわかるように“見える化”するためには、誰にでもわかる基準が必要になります。


ですから、商品知識や原価などの情報を知らない人にでもわかる、

「売上金額の累計」

がスコアリングボードとして使われます。


誰にでもわかる客観的な数値である「売上金額」が“目標”として使われるのは、この為です。


ただし、この累計された数値では、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、どのくらいの価格帯が売れ筋なのか、全くわかりません。



ですから、

「売上=単価×数量」

にブレイクダウンする必要があります。



「数量」にブレイクダウンすると、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、つまり“行動”が見えてきます。


“行動”を起こすためには、“意思決定”が必要となります。


“意思決定”まで見えてくれば、“目標”と“戦略”が結び付きます。



逆に申しますと、“戦略”に結び付かない“目標”、“目的”に基づく“戦略”に結び付かない“目標”は、単なる数字の羅列に過ぎないという事です。

ご参考:目的の無い戦略


“目的”に基づく“戦略”(からの考動)によって実現する事が出来ると想定される数値が“目標”です。

単に「対前年比5%増を目指そう!」というだけの数値では、根拠が抜け落ちてしまうリスクが潜んでいますので、くれぐれもご注意下さいませ。




「売上」を「単価×数量」にブレイクダウンすると、


・何をどれだけ買って頂くための努力をしたのか?

・実際に何がどれだけ売れたのか?


といった事が検証出来ますので、ギャップに潜む問題点の抽出も可能になります。


そこに、商品やサービスの大分類・中分類・小分類・品種・品目・単品という情報をリンクさせたり、お客様の地域別・性別・年齢別などの情報をリンクさせれば、より詳細な行動目標と実績のギャップを発見する事も出来ます。



また、「単価」を「直接原価+@粗利(1個当たりの粗利)」にブレイクダウンする事によって、

・目標粗利益額を実現する為に必要な「数量」=「目標数量」

を計算する事が出来ます。



「目標数量」が分かれば「行動計画」を策定する事が出来ます。


逆に申しますと、グロスの売上目標だけでは、精度の高い行動計画など立てられる訳がなく、しかも、それを個々の営業スタッフに任せていれば、なおさら実現可能性に疑問がある“精神論的”な行動計画になりかねません。

(とは申しましても、何人かは気づいて実現性の高い計画を作ってくる事もあるでしょう・・・・)




大きなチャンクの“目標”は、誰にでもわかる数値を用います。

“目標”をブレイクダウンする事は、“目標”の実現性を高めるために必要です。



“目標”をブレイクダウンすると、最終的には

『 いまここ 』で何をするか?

『 いまここ 』で何をしないか?

という“意思決定”=“戦略”に結び付きます。



そして、

『 その時、そこ 』で何をしたか?

『 その時、そこ 』で何をしなかったか?

の結果が、“目標”に対する“実績”として表れるのです。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目標のブレイクダウン 』



今宵は、ここまで。






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2010年10月14日

最大目的はキャッシュか?お客様か?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第二夜目の今夜は、『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目的”についてお送り致します。




『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』


会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


ビジネスを通じて商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは、お客様です。


ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。



仮に最大目的を〔利潤追求〕とした場合には、

・より低いコストで

・より高い売上を上げる

事こそが社員やメンバーの使命となります。



仮に最大目的を〔CS(顧客満足度)追求〕とした場合には、

・お客様の期待度に対して

・より高い付加価値を提供し続ける

事こそが社員やメンバーの使命となります。



「より低いコストで、より高い売上を上げる」という最大目的には、偽装や偽造、虚偽といったものを抑制する力がありません。


「お客様の期待度に対して、より高い付加価値を提供し続ける」という最大目的
には、偽装や偽造、虚偽といったものを含め、コンプライアンス上のリスクを回避する抑止力が働きます。




この論点にてリスクマネジメントのお話をしますと、

「偽装や偽造、虚偽、コンプラ上のリスクは、人としての道徳心や倫理観の問題だから、比較すべきではない。」

っとおっしゃる方もいらっしゃいます。



しかし現実として、

・提供する商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは“お客様”

・“お客様”から喜んで『お金』をお支払い頂けるのは、“お客様”の期待を上回る商品やサービスを提供する事が出来た時

という事実は揺るがないでしょう。

(ご参考:利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度




金融派生商品の取引等が主たる事業領域であれば別ですが、たとえBtoBのビジネスをしていらっしゃるとしても、『お金』をお支払い頂けるか否かの意思決定をされるのは人間である“お客様”ですから、

『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』

という問いに優先順位をつけてお答えすると、


1.お客様・・・・・・・・・・目的(喜んで頂けると、お金に変る)

2.キャッシュ・・・・・・・・結果(“ありがとう”の対価)


という結論に至ります。





《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』




今宵は、ここまで。






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2010年10月13日

目的の無い戦略

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜から四夜連続で《 成功のための四要素 》ショートシリーズをお送りします。


第一夜目の今夜は、『 目的の無い戦略 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦略”についてお送り致します。



『 目的の無い戦略 』


一般的に“戦略”と一言で言っても、その意味合いには様々な捉え方があるようです。


〜Wikipediaより・戦略の概説〜

戦略は特定の目標達成のために総合的な調整を通じて力と資源を効果的に運用する技術・理論である。ただし戦略の定義は時代・地域・分野によってその意味は異なる。戦略はもともと戦争術から戦術と併せて分化した概念であり、軍事学の専門用語であった。
軍事的な分野に限定した定義も一様ではないが、一般的に戦略は戦闘部隊が戦場で優位に立てるようにするための巨視的な策略であり、一連の戦闘における勝利を高次元で最大限に利用する術策である。これに対応して戦術は戦闘において勝利を得るために部隊を運用する術である。[2]
戦略の研究は途上にあり、また日本では戦後に企業の経営戦略のように使用されたり、また経済戦略や外交戦略のように政策と同義語として使用されることも多く、また戦略的という形容詞が多用されることも重なって、その定義は拡散している。


〈戦略−Wikipedia−〉



いずれにしても、それら総ての“戦略”と呼ばれるものを噛み砕いて要素を抽出すると、


1.何のために、何をするか?

2.何のために、何をしないか?


の2つの要素の集合体である事がわかります。





why なぜ

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように



5W1Hはよく用いられる表現ですが、“戦略”を表現する場合には、



For what? 何のために

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように


と表現する方が間違いないでしょう。




〈 when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉のパッケージは、“戦略”をより具体的な行動計画に結びつけるために必要な要素です。



残った2つの要素

・For what? 何のために

・what 何を

こそが、極力簡素化した“戦略”の根幹です。






この2つの要素のうち、


・For what? 何のために


が無かったら、如何でしょうか?





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決めても、

「やるべき理由」

が考えられないでしょう。





ですから、

・For what? 何のために ⇒ 目的

が存在しない状態、『 目的の無い戦略 』は、


《《《 戦略とは言えない 》》》


のです。





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決められたからと言って、やる意味はありませんし、やらない意味も無いでしょう。




ですから

“戦略”とは

“目的”に対して

どの“戦術”をやって

どの“戦術”をやらないか

についての“意思決定”という

事になるんですねぇ。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目的の無い戦略 』



今宵は、ここまで。






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2010年07月14日

『断らない力』

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


勝間和代様の著書に『断る力』という本がありますが、今宵は『断らない力』が成長を促す理由について、考えてみましょう。



一生懸命努力している時は

一生懸命実力を蓄えている時間

です。



ですが

自分ひとりで努力しているだけでは

自分の実力を計る事は出来ません。


自分のチームのメンバーだけで努力しているだけでは

自分のチームの実力を計る事は出来ません。




誰かから頼まれた時が

腕試しのチャンス

です。


誰かに頼られた時が

チャレンジするチャンス

です。




たとえ自分の実力では

解決する事が難しそうでも

経験するからこそわかる事は

とても多いのです。




たとえ自分ひとりでは

解決する事が出来なくても

リアルやバーチャルのネットワークを駆使すれば

自分の能力を超えた結果に

辿り着く事さえ出来るのです。



せっかく努力して待ち望んだチャンスを

その手にしっかと掴むために



『断らない力』



勇気を持って

『断らない力』を身に付けましょう。



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2010年01月09日

問題です⇒《やる気×業務時間=ストレス or 快楽》

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



いきなりですが、問題です。

次の式を成立させるための、『やる気』の定義とは、どのようなものになるでしょうか?


《やる気×業務時間=ストレス or 快楽》



答えは、勝間和代様VS香山リカ様の対立問題に絡めて、次回お送りいたします。




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2010年01月03日

〜年越しクイズ・答え〜利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度5

繋いでく ひとつの意志を 襷にて


こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今年の箱根駅伝も素晴らしい戦いが繰り広げられましたねぇ。

繋いでいく事⇒継続する事は、本当に素晴らしい力を生み出しますね。


さてさて。

それでは、お約束通り、年越しクイズの答え合わせと参りましょう。



【社会貢献度方程式】

利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度



これが、社会貢献度方程式です。


式だけではよくわからないでしょうから、実際にひとつ一つ解説して参りましょう。



1.利潤追求型

利潤を追求するためには、


“どれだけ楽に稼ぐか?”

“どれだけ効率よく儲けるか”


を追求する必要があります。


勿論、手抜きをしてでも効率を追い求めるという事ではありません。

高い品質を保持した上で、もしくは品質をさらに向上させながら、効率を上げていく必要があるのです。

なぜなら、効率が良くなればなるほど、同じ作業に掛かる時間が短くなりますので、他の事をする時間が生まれるからです。

そして、その生み出された時間によって、さらに品質を向上させる事も可能になりますし、同じ品質のものをもっと多く提供する事も可能になってくるのです。

よって、《 楽に要領よく稼ぐ 》事は悪い事ではなく、《 品質を保持もしくは向上させながら 》という条件の下においては、追求すべき事となります。



2.CS型

Customer satisfaction:顧客満足度とくれば、感動プロデューサー・平野秀典様の『感動の方程式TM』ですね。

満足<感動<感激<感謝


お客様が期待した以上の価値を感じていただけた時に、
お客様に“満足”していただく事が出来ます。

お客様が期待したよりも、もっと素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感動”していただく事が出来ます。

お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感激”していただく事が出来ます。

お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じ続けていただけた時に、
お客様に“感謝”していただく事が出来ます。


お客様に“満足”していただけた時に、その商品やサービスのリピーターになっていただく事が出来ます。

お客様に“感動”していただけた時に、その商品やサービスのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。

お客様に“感激”していただけた時に、その組織やチームのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。

お客様に“感謝”していただけた時に、その組織やチームのファンになっていただく事が出来ます。



ところが、“満足度”にも“クチコミ”にも《 マイナスの満足度 》や《 マイナスのクチコミ 》があります。


感謝>感激>感動>満足>無関心>不満>無視



“満足”の下には“どちらでもない”という“無関心”な状態があります。

“無関心”の下には“不満”があります。

“不満”のしたには“無視”があります。


“無関心”な状態では、値段が安いだけで商品やサービスを買ったり買わなかったりする程度で、特に銘柄やメーカーは意識されていません。

“不満”な状態では、お客様が商品やサービスに期待した価値よりも劣っていた部分について、マイナスのクチコミが発生します。

お客様の“不満”の声=クレーム=『改善ポイントのご指摘』に対して、真摯に受け止める事なく、お客様の不満が伝わらない状態が続くと、お客様の“不満”は増幅し、その組織やチームのマイナスのクチコミが発生します。

お客様の“不満”の声=クレーム=『改善ポイントのご指摘』が組織やチームに届かない事がわかると、お客様はその組織やチームを“無視”するようになります。

ここで注意しなければならないのは、無意識な状態の“無関心”と意識をしている“無視”の状態は異なるという事です。

“無視”している状態では、その組織やチームに対して大きなマイナスの感情を持っていて、“無関心”な状態では、特にプラスの感情もマイナスの感情も持っていません。



3.継続

利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度

《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、より多くのお客様に《 満足・感動・感激・感謝 》していただけます。

《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、もっと《 満足・感動・感激・感謝 》していただく価値を創造する時間が生まれます。


そして、それを継続し続ける事は、お客様の期待に応え続ける事となり、結果として、(延べ人数で)より多くのお客様に対して貢献している事となります。

お客様に期待していただいているにも係わらず、お客様に価値を提供し続ける事が出来なければ、お客様に対して貢献する事が出来なかったという事となります。



その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事。

それが、本来の社会貢献です。



「余計に儲けたお金があるから、それを社会貢献に使おう!」っという事は、お客様から余計にお金をいただいている事なりますよね。

Volvic(ボルビック)の「1LITER For 10LITER」のように、予め消費者に告知されているものであれば、【価格=商品代+使途の明確な募金】となりますから、お客様は『共感』した上でお金を払いますよね。

ですが、一般的に社会貢献活動をしている大企業は、お客様から得た利益を、ほとんどの場合本業とは別の社会貢献活動に使っているようです。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事こそが、その組織やチームの社会的存在価値を示し、社会的な責任とも直結する、社会貢献活動でしょう。



ただし、逆に言うと、

《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”×継続 = 社会に不利益を与えている

という事になります。


《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”につながる行為といえば、

“虚偽・偽装”

ですね。




社会貢献度を大きくするか?

社会貢献度を小さくするか?

に関わる《 効率化 》



プラスにするか?

マイナスにするか?

に関わる《 顧客満足度 》


そして、《 継続性 》





【社会貢献度方程式】

利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度



2010年の経営指標として、ご活用いただければ幸いです。




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2009年12月28日

衝撃!楽に要領よく稼ぐ方が社会貢献度が高くなる!?〜年越しクイズ・其の壱〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

いよいよ今年も残すところ、あと4日となりました。

先週で仕事納めをされた方々も、明後日までビッシリ仕事の方々も、年末年始が稼ぎ時の方々も、今年も一年間おつかれさまでした。


さてさて。

今年までの反省や経験を来年にしっかりと活かしていくために、今夜から問題を出させていただきます。

答えは新年のお年玉として、お正月に、ある方程式を差し上げます。

これまでチャンクが異なるところで議論していたために、交わる事のなかった利潤追求型の経営と理念重視型の経営をひとつの式でまとめてしまいます。



それでは早速、第1問。


利潤追求型の経営において、最も大切なのは、効率よく稼ぐ事です。


効率よく稼ぐという事は、

どれだけ楽に儲けられるか?

どれだけ要領よく儲けられるか?

という事ですが、

楽に要領よく儲ける事で社会貢献度も高くするためには、どうすれば良いでしょうか?


最終的な答えは方程式になりますので、要領が良ければ良いほど社会貢献度も高くなります。

さぁ、如何ですか?

答えは、お年始に。


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2009年08月31日

序列の価値観と交流分析〜其の四・相関関係〜(再)

『序列の価値観』
I'm OK. You're Not OK.
I'm Not OK. You're OK.
の相関関係



序列をつける

上下、優劣、勝ち負けで判断する

自分は上か下か、優れているか劣っているか、勝っているか負けているか

自分が《上・優・勝》なら

I'm OK. You're Not OK.と思いがち


自分が《下・劣・負》なら

I'm Not OK. You're OK.と思いがち




I'm OK. You're Not OK.なら

自分が勝ち組であり、優れていて、序列は上と思いがち


I'm Not OK. You're OK.なら

自分は負け組であり、劣っていて、序列は下と思いがち





よって

『序列の価値観』と
I'm OK. You're Not OK.

『序列の価値観』と
I'm Not OK. You're OK.


の間には相互に深く係わり合いながら、相互に強調しあう相関関係にあるという事が出来る




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2009年04月27日

問題です。解けますか?5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日は問題をお出しします。



さぁ、あなたは解けますでしょうか?



【問題】

《利潤追求・利益の最大化》と《顧客満足》を矛盾なく、権力による力ずくでもなく両立させるには、どうすれば良いでしょう?




答えは明日。

お楽しみに〜!





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2009年04月17日

『権利+責任=権限』の法則5

権限があるとは如何なるものか



権限があるとは

難しい問題にチャレンジする権利があるという事



難しい問題にチャレンジするとは如何なるものか



難しい問題にチャレンジするとは

難しい問題を解決する権利があるという事



難しい問題を解決するとは如何なるものか



難しい問題を解決するとは

誰よりも先に喜びを得る権利があるという事



誰よりも先に喜びを得るとは如何なるものか



誰よりも先に喜びを得るとは

皆とその喜びを分かち合う責任があるという事



皆と喜びを分かち合う責任とは如何なるものか



皆と喜びを分かち合う責任とは

自分の喜びをもっと大きな喜びに変えるという事



自分の喜びをもっと大きな喜びに変えるとは如何なるものか



自分の喜びをもっと大きな喜びに変えるとは

次の難しい問題にチャレンジするための力を得るという事





より多くの人々と喜びを分かち合う事が出来る人には


より高く、より大きな権限が与えられる




人々と喜びを分かち合う事が出来ない人が権限を手にしてしまうと


責任を果たせないまま

自ら潰れていく




ためになったねー♪

ためになったよー♪



〜アキバの『権利+責任=権限』の法則〜


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2009年03月10日

理由と目的〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


続・指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜理由と目的〜。


弐夜目の今夜は、昨晩に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



問題1・あなたは何でそこに行くのですか?

問題2・何時までにそこに行くのですか?



たったこれだけの質問の中に、理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定を理解するヒントが隠されているとしたら、凄い(すごい)ですか?


そう、ぜ〜んぶ入っておりますの。
理解するためのヒント。



それでは、もう一度お考えください。


問題1・あなたは何でそこに行くのですか?


どれだけたくさん浮かびましたか?

いくらでもいいですから、おもいっきり頭をフル回転させて、考えてみてください。




あっ、そうそう、昨晩は言い忘れちゃいましたが、ネットで検索したり、本で調べたり、隣に座っていらっしゃる人に聞いたり、どんな方法をとっていただいても結構ですから、出来るだけたくさん挙げてみてください。



さぁ、いかがですか?


実はこの《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというのは、“戦術”を考える時の方法となっております。

ただし「何でそこに行く」という言葉は二つの読み方がありますよねぇ。

「なにでそこにいく」



「なんでそこにいく」

の二つの読み方です。


「なにでそこにいく?」に対する回答はたくさん考えられますが、「なんでそこにいく?」に対する回答は少ししか考えられないでしょう。


突き詰めれば一つしか考えられない筈(はず)です。


「なんでそこにいく?」を別の言い方に変換すると、「何のためにそこに行く?」となりますよねぇ。


「何のため?」をさらに別の言い方にすると“目的”になり、“理由”にもなりますね。


つまり、《そこに行く理由》は《そこに行く目的》があるから行くのであって、《そこに行く目的》がなければ、別のどこかに行ってもいいですし、行かなくてもいい事になります。



もう、ほとんどおわかりかも知れませんが、さらにわかりやすくするために、問題1と問題2を合わせて具体例にしてみましょう。


〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため?=目的

いつまで?何処に?=目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



答えは、また明日。

じっくりとお考えくださいませ。


それでは明日も、お楽しみに!



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2009年01月21日

序列の価値観と交流分析〜其の四・相関関係〜5


『序列の価値観』
I'm OK. You're Not OK.
I'm Not OK. You're OK.
の相関関係



序列をつける

上下、優劣、勝ち負けで判断する

自分は上か下か、優れているか劣っているか、勝っているか負けているか

自分が《上・優・勝》なら

I'm OK. You're Not OK.と思いがち


自分が《下・劣・負》なら

I'm Not OK. You're OK.と思いがち




I'm OK. You're Not OK.なら

自分が勝ち組であり、優れていて、序列は上と思いがち


I'm Not OK. You're OK.なら

自分は負け組であり、劣っていて、序列は下と思いがち





よって

『序列の価値観』と
I'm OK. You're Not OK.

『序列の価値観』と
I'm Not OK. You're OK.


の間には相互に深く係わり合いながら、相互に強調しあう相関関係にあるという事が出来る







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2008年08月05日

経営パワーが尽きそうなとき(ポエム風)5

経営パワーが尽きそうなとき



どれだけ頑張っても

どれだけ考えても

もうダメだ

っと思ったとき



誰に

何をしてあげたいのか

もう一度考えてみましょう



誰の笑顔が見たいのか

もう一度考えてみましょう



社員やメンバーがいるのなら

ぜひ一緒に考えてみましょう



どうですか?

資金繰り以外にも

ダメなところがたくさんありますか?



資金繰り以外に

ダメなところがなければ

経営パワーはまだ尽きません



大丈夫ですよ



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2008年08月04日

感謝のポエム風煮込み5

こんばんは、カリマスコンサルタント兼経営理念コンサルタントのアキバです。


巷では、ちらほら夏休みって言うことで、

今宵はお子様達にもわかりやすく、

感動プロデューサー・平野秀典さんの感動方程式をお借りいたしまして、

『 感謝 』をポエム風煮込みをご堪能ください。


♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪


人はね

自分が思った通りのものが手に入ると

当たり前だと思うんだよ



自分が思った通りのものよりも

ちょこっといいものが手に入ると

満足するんだよ



自分が思った通りのものよりも

いいものが手に入ると

感情が揺さぶられて

感動するんだよ



自分が思った通りのものよりも

ずいぶんといいものが手に入ると

感情がもっと揺さぶられて

感激するんだよ



自分が思いもしないほど

素晴らしいものが手に入ると

感激を返したくなるんだよ



そう

感激をお返しするのが、感謝だよ




感激させていただいた事に

お礼を言うのが

謝意であり

謝辞であり

感謝なんだよ



感激させていただいた事に対して

お礼を表す金品の事を

月謝とか薄謝って言うんだよ



だから『お金』は

『ありがとう』の対価なんだよ



だから

『お金』が欲しければ

誰かから

『ありがたい』と思われる事をすれば

いいんだよ



だから

どうしたら『ありがたい』と

誰かから

思ってもらえるかを

調べたり

考えたり

するんだよ



それが

マーケティングって

言うんだよ



だから

一生懸命

自分のために素晴らしいものを

提供してくれる人達に

感謝しようね



だから

一生懸命

提供してくれたものは

みんな大切にしようね



だから

地球さんが一生懸命

提供してくれる

空気



森林





動物

植物

自然界すべてを

みんな大切にしようね




それを大切にしているだけで

儲ける事も出来るし

地球環境を守る事も出来るからね


♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪♪




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2008年07月09日

金儲けの比率と割合5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


北海道洞爺湖サミットではCO2削減比率を巡って議論が繰り広げられました。

私は「発展途上国も一律に50%削減というのは受け入れられない。」っという発言が印象的でした。


「比率」による不公平感を表面化する事なく議論が展開していくと、収集がつかなくなってしまいますよね。

1事業所当たりの削減比率であれば不公平感は少なくなりますが、国単位で一律何パーセントと決めてしまうと、経済活動の制約に繋がってしまいます。

発展途上国は事業所の数がまだまだ増加する可能性がある訳ですから、1事業所当たり50%削減したとしても、事業所自体の数が倍に増えれば、国としてはプラスマイナスゼロとなってしまいます。

ですから、「先進国には80%〜90%の削減を要求する。」っという事になるんですねぇ。


言葉の壁もありますから、微妙なニュアンスが伝わりにくいという事もあるでしょう。



いずれにしても、比率や割合に重点を置き過ぎると本質が見えなくなる事がありますから、注意が必要です。



『金儲け』で誰でも思いつく比率といえば、『利益率』でしょう。

『利益率』を上げるために原価を出来るだけ安く抑えたり、コストを削減したり、外注していたものを内製化したり、それらを勧めるコンサルタントの先生がいらっしゃったり。。。



確かに原材料費や仕入れ価格が安くなれば、『利益率』は上がります。

確かに人件費や家賃、こまめな消灯、無駄なコピーの廃止、裏紙の利用など会社全体のコストを削減すれば『利益率』は上がります。

確かに外注していたものを内製化すれば、『利益率』は上がります。



確かに『利益率』は上がりますが、同時に弊害が発生する可能性もありますよね。

商品やサービスの『本来の価値』を蔑ろ(ないがしろ)にして原材料費や仕入れ価格を安く抑えようとすると、確実に『品質』の低下つながります。

人件費を削減すると社員やメンバーのモチベーションも削減されますし、過度な節約は創造力や独創力の低下にもつながります。

外注費は確かに『利益率』を圧迫するかも知れませんが、発注先が仕事をしている時間に他の仕事をする事が出来ます。



仮に売価が1,000円で原価が900円の商品A、売価が1,000円で原価が500円の商品B、売価が1,000円で原価が300円の商品Cを製造しているメーカーがあったとしましょう。


とても薄っぺらく言うと「『利益率』が70%もある商品Cに注力して、『利益率』が1割しかない商品Aの取り扱いは縮小しながら、コスト削減しましょう!」なぁ〜んて事になるでしょう。

借入が多く資金繰りに困っている会社だとしたら、「人権費削減も検討しましょう!」なぁ〜んて事にもなるでしょう。


しかし、商品Cはその会社に数人しかいない職人さんだからこそ作れる商品で、商品Aの製造はすべて外注なので電話と書類のやり取りだけしか業務が発生しないとなると、いかがでしょう。


また、販売実績数量が下記のような場合にはいかがでしょう。

商品A : 7,000個/月(限界月産個数・7,500個まで)
商品B : 1,500個/月(限界月産個数・2,000個まで)
商品C : 1,000個/月(限界月産個数・1,000個まで)

仮に1人のお客様が1ヶ月に1つ買ってくれるとしたら、

商品Aは7,000人のお客様から『ありがたい』と思っていただいています。
商品Bは1,500人のお客様から『ありがたい』と思っていただいています。
商品Cは1,000人のお客様から『ありがたい』と思っていただいています。

こうなると、商品Aは一番ファンを増やしていて、商品Bは一番儲かる商品という事になりますね。


さて、数人しかいない職人さんだからこそ作る事が出来る商品Cに注力して、さらに資金繰りが厳しいからといって人件費や外注費を削ると何が起きるでしょう?

外注先の業者に無理を言って商品Aの外注費を安くさせようとしたり、商品Bの製造ラインを縮小して商品Cを増産しようとしたり、そんな中で職人さんの人権費を削ったりするでしょうから、

「商品Cに頼らざるを得ない体質の会社に生まれ変わったと思いきや、大切な職人さんが辞めていってしまった」

なんて事にもなりかねませんよねぇ。



比率や割合に重点を置き過ぎると本質が見えなくなる事がありますから、注意が必要なんです。


一番儲かる商品は

(1,000円−500円)×1,500個=750,000円 の商品Bです。


数人しかいない職人さんだからこそ作る事が出来る商品Cと、電話と書類のやり取りだけで済む商品Aは、

商品A (1,000円−900円)×7,000個=700,000円

商品C (1,000円−300円)×1,000個=700,000円

という事で、浅〜く見ると同じです。

しかし、商品Cは数人しかいない職人さんが作っていて、商品Aは電話と書類のやり取りだけです。
しかも、商品Aは月に7,000人ものお客様から『ありがたい』と思われている商品です。




それでは、この会社が今後どのような対策を講じるともっと儲かるようになるか考えてみましょう。

まず、一番儲かる商品Bは現状で月産2,000個まで作る事が出来ますから、商品Bの売上アップ策を考えて実行すると良さそうです。

次に会社の顔とも言える商品Aをさらに拡販してファンを増やすために、外注先の業者さんと協力し合って月産個数を増やしながら売価少し下げてあげる努力をしてみると面白そうです。

商品Bと商品Aのテコ入れによって資金繰りの改善を図りながら、商品Cを作る事が出来る職人さんの後継者を育てていく事が大切です。

「数人しかいない職人さん」という事は、おそらく天才的な能力の持ち主か年配で熟練した職人さんでしょう。

多くの場合は年配で熟練した職人さんでしょうから、退職される前に技術を継承しておく必要がありますね。

十分に技術を継承していなければ、中長期的には商品Cをお客様に提供する事すら出来なくなってしまいますからね。



たったこれだけの情報では、「これが正解!」っという結論には至りませんが、

比率や割合に重点を置き過ぎると本質が見えなくなる事がありますから、注意が必要だという事だけは事実です。



CO2の削減目標も、チャンクを細分化して「比率や割合」ではなく「量」で把握していければわかりやすくなるでしょうね。

燃費/CO2排出量けいさんき(by JAF)



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2008年02月19日

お金基準の価値観5

こんばんは、アキバです。


今夜は私のブログにちょくちょく登場する『お金基準の価値観』について、そもそも『お金』とは何だったのかという事を通じて考えてみたいと思います。


現代社会では、物を手に入れたりサービスを受けるために、ほとんどの場合『お金』と交換します。

広く公に『お金』の価値が定められ、認知されているために、非常にスムーズに物やサービスと交換する事が出来ます。



そうです、『お金』は広く公に価値を認められた、価値を交換する『道具』なのです。



遠い昔には、石や貝でした。

お金にまつわる感じに『貝』という字が多く使われている事からも、その片鱗が窺い知れますね。

『ご贔屓(ごひいき)』なんて漢字は貝だらけです。



さてさて、それではもっと昔はどうでしょう。

貝や石といった《価値を交換する道具》を使わなかった時代には、物と物の交換=物々交換をするか、物を譲ってもらって「ありがとう」と感謝するかのいずれかでした。


物々交換の場合、お互いが納得する事が出来る『価値』は、物そのものの価値と数量や大きさ、重さなどで決まります。

現代の『お金』であればわかりやすいかも知れませんが、逆にその物が持っている『本来の価値』で判断する事が当たり前ですから、物を見る目は肥えていたでしょう。


物を譲ってもらって「ありがとう」と感謝するだけであれば、物を供給する側も「あの人に譲ってあげたいなぁ。」っと思って物を調達して来るでしょうし、譲ってもらう需要者側も「多くの人の中から私を選んでくれてありがとう。」っと、その物自体の『本来の価値』に対するありがたみを感じると同時に、わざわざ自分に譲ってくれたという供給者側の行為にも『感謝』を感じていたことでしょう。


そうです。

むか〜し昔は、『本来の価値観』を大切にしながら、今で言う《ターゲット客》も定め、お互いに支援しあう事に喜びやありがたみを感じていたのです。



それが今ではどうでしょう。


『本来の価値観』をなおざりにして、『お金基準の価値観』で売る側も買う側も儲け主義なのに、表向きには品質第一、お客様第一主義なんて言葉を戦略として使ってみたりして、『感謝』という言葉まで戦略的に使っているような方々が目立つようになって来てしまいました。


『お金』は本来、『価値』を交換する道具です。

物やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』を譲り受けた事に対して『ありがたみ』を感じるからこそ、『ありがとう』の対価として『お金』を払い、『ありがとう』の対価として『お金』をいただくのです。


それが『お金基準の価値観』が強くなってくると、提供する物やサービスの『本来の価値』を追求するよりも、「〇〇万円儲けたいから原価を〇万円下げよう!」っといった事を優先するようになり、やがて儲け第一主義になってきます。

場合によっては、外部のコンサルタントやアドバイザーが『本来の価値観』を度外視して、コストカットばかりを指南してしまっているケースもあります。


コスト削減や節税といった『お金基準』のアドバイスばかりを受けているうちに、その会社や組織の風土や文化としても『お金基準の価値観』が強くなってしまい、結果として大切なお客様の事を考えるよりも、いかに効率的に儲けるかを考えるようになってしまうのです。



『お金基準の価値観』が強くなると、物やサービスの『本来の価値観』が薄れてきます。

特に日本人の場合には、大衆に流されやすいため、単純に『値段が高いもの』=『良いもの』っと思うようになってしまいます。


『値段が高いもの』=『良いもの』という感覚が身に付いてしまうと、『本物』がわからなくなって来ますから、騙されやすくなってしまいます。

騙されやすくなってしまうという事は、結果的に『お金』の面でも損をするようになってしまうのです。



まずは、ひとりの人間として『本来の価値観』を取り戻し、その『本来の価値』を享受出来る事に対して『ありがたみ』や『喜び』を感じましょう。

ほんのちょこっとでもいいんです。

物やサービスを受けられる事に『ありがたみ』や『喜び』を感じましょう。


そして、自分が仕事をする上で、どんなお客様に『ありがたみ』や『喜び』を感じていただきたいのか、どんな『感情』を持っていただきたいのかを常に考えるようにしましょう。



『お金』は《価値を交換する道具》です。

『お金』は『ありがとう』の対価として支払っていただきます。

そして、支払った『ありがとう』よりも多くの『付加価値』を感じていただけた時に、『感動・感激・感謝』が生まれます。

そして『感動・感激・感謝』から、リピート、口コミ、ファンが生まれるのです。



『お金基準の価値観』の巻き。

本日はここまで。



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2007年06月28日

自己革新 〜悪魔の章〜

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

さぁて、いよいよ本日は〜悪魔の章〜です。


それでは、前回のおさらいです。

市場における判断基準は、存在価値+本当の付加価値です。

その価値を交換する道具がお金です。
お金が無ければ、物々交換か、物とサービスを交換すれば取引成立です。


それでは、あなたが相手に対して提供する商品やサービスに対して、相手が必要性を感じてくれなかったらどうでしょぅ。


こういう状態で何としても交換しようとするのが、『押し売り』です。
相手に『恐怖』を与えて、その『恐怖』=マイナスの状態から逃れるために、相手は嫌々でも買ってしまうのです。
『恐怖』でなくても『しつこい』であれば、ドキッとする方も多いのではないでしょうか?


本来、必要性がないという事は、存在価値がないということです。

存在価値がない状態は、あっても無くても、どっちでもよい状態です。


あっても無くても、どっちでもよいモノがいつも目の前にあったらどうですか?


非常に温和で器の大きな人は、それでも無心でいられるかも知れませんが、ほとんどの方は『邪魔』とか『目障り』だと思うでしょう。

そうなると、
存在価値の無いモノ+邪魔=存在しない方がよいモノ

という式が成り立ちます。



どうです?怖くないですか?

あっ、まだ怖くない。。。。




それでは、自分と相手を前提条件で括って考えてみましょう。


まずは、

自分=お店
相手=お客様


お客様に対してお店が提供する価値は、商品やサービスです。

あっ、この場合、情報提供等も包括して考えてください。

お客様は、その商品やサービスの価値に対して、『提供してくれてありがとう』という価値や『感動』という価値を交換する道具としてお金を支払います。

えっ?『ありがとう』や『感動』の価値がわからない方がいらっしゃる?

そんな方は、もう少しだけでいいですから、普段から『ありがとう』と言って見てください。
もう少しだけでいいですから、『感動』するものを見つけてみてください。
きっと、そのうち気付きます。


戻りましょう。


もし、お店で存在しない方がよいモノしか置いてないのに、客引き行為だけは物凄いとすれば、本来の商品やサービスと関係のない、あなたの性格まで悪く見られてしまうかも知れません。


怖くないですか?


続いて、

自分=社員
相手=勤務先の会社


会社に対して自分が提供する価値は、様々な仕事やアイデア等です。

会社は、仕事やアイデア等の価値に対して、『提供してくれてありがとう』という価値や『感動』という価値を交換する道具としてお金を支払います。

会社において『感動』とは、例えば《直接売り上げやコストダウンには貢献していないけれども、他の社員が仕事をしやすくなったり、他の社員がやる気になるような行為・言動》等に対する評価です。(すみません、上手くまとめ切れていませんね)

勿論、大切なのは『提供してくれてありがとう』のスキルやノウハウやアイデア実際の仕事の結果です。

実はこの時に《お金》という、価値を交換する道具自体が『基準』となる事があります。そこから、成果主義が成功への近道だという考え方が出てきたのだと思われます。

実際の仕事の結果=お金
に対して、

『提供してくれてありがとう』という筈のお金が

成果主義においては、『やった分だけもらうのは当然!』となり、
『提供してくれてありがとう』の替わりにお金をもらってるなんて思わなくなります。
そうなると当然、もらってもあまり『ありがたくない』訳です。
お金を払う側の会社も、ありがたがられないで、要求ばかり厳しくなりますから、払いたくなくなってきます。

また、他の社員と比較して『自分の方が、』と言い始めますから、足の引っ張り合いも始まります。
足を引っ張る邪魔な社員が同じ職場にいれば、雰囲気が悪くなるのは当然ですし、お互いに排除したくなります。
この状態で権力の強い者はパワーハラスメントをしますし、弱い人は良くて転職、悪い結果としては出社拒否や鬱になってしまう事もあります。

もし、会社に対して『感動』する価値や『提供してくれてありがとう』という価値を与える事もせず、その価値の対価である給料を要求していたら、それは『押し売り』です。
従業員だけではありません。役員の方も同じです。
そして、会社が必要とする価値を提供出来なければ、存在価値が無い。。。。。のです。。。




続いて、

自分=自分
相手=配偶者


配偶者が必要性を感じなくなったら、、、、、

存在価値は、、、、


社会に対しての存在価値は?

地球に対しての存在価値は?

あなたの存在価値は?








でも、大丈夫ですよ。
あなたには、生まれた時から存在価値があるのです。しかも、本来は様々な付加価値まで発揮できる可能性が備わっているのです。

もし、ここまでお読み頂いて、悩んで下さっているとしたら、もう『自己革新』の入り口にいらっしゃいますから。大丈夫です。

人は生まれた時に無限の可能性を持って生まれてきます。
それが、教育や経験によって身に付いた既成概念や固定観念によって、可能性の幅を狭められているだけですから。

価値観の壁を越えるには、『お金は価値を交換する道具』と毎日唱えてみてください。
そして、必要なモノ(物・者)とは何か?相手の立場で考えましょう。







相手の立場で考えるのは、本来相手は、勝手に価値があるか無いか、どの程度の価値なのかを判断してるからです。


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2007年06月18日

経営理念における社会貢献の方程式5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。
今日は需給バランスIS−LM分析でお馴染みののケインズ様からカリマス(借ります)!!
あっ、そうそう、図示はヒックス様です。


【経営理念における社会貢献の方程式】


誰かから必要とされる商品やサービス=存在価値のある商品やサービス

商品やサービスを説明する際に使われる修飾語≒商品やサービスの付加価値の素

誰かが必要性を感じた付加価値の素=本当の付加価値


付加価値の素は、『味の素』と似ています。
実際の使い方や使った結果が想像出来なければ、目の前にあっても価値にも気づきません。


存在価値+本当の付加価値=その必要性を感じた人の値決めの基準

怪しいかなぁと思う価格≦その必要性を感じた人の値決めの基準価格≦高いかなぁと思う価格


ここまでが、誰でも習う需給バランスの需要者側の行動に心理とマーケティングみたいなのを足したものです。


感の良い方は、もうお気づきですね。


売る側が『この値段で売りたい!』と思う事は勝手ですが、買う側が『この値段なら買いたい!』と思うのも勝手です。

ですから、存在価値に気づいてもらえない商品やサービスを売る為には、如何に的確な付加価値を付けてあげられるかが『肝』となります。

あっ、そうそう、商品やサービスとしては超一般的になっちゃってて、それだけでは存在価値として競争力の無いものも同じです。
そういう商品やサービスの市場は、価格競争の波に飲まれてしまいがちですので『肝』をお忘れなく。



さぁ〜て。
『社会貢献』ですね。


誰かが必要性を感じてくれなければ、その『社会に貢献できると思われる考え方』にも価値はありません。


という事は、

思い込みだけの『社会に貢献します』という経営理念≒本当に価値があるの?

という式が成り立ってしまいます。


そこで、これも頻繁に使われる『お客様の視野で』とか『お客様の立場に立って』考えて、仮定し、検討して、決定する事が大切になります。

お客様の視野で+お客様に貢献できる事=お客様の視野で常に見ていれば+こちらから貢献できると確信できる事

となるため、能動的にターゲットセグメンテーションをして、的確なプロモーションを打つ事が可能になります。
あっと、すみません。アキバらしくないですねぇ〜。能動的にどのようなお客様に対して、どのように商品をご説明して差し上げれば共鳴して頂けるか。。。おっと、逆ですね。特定のお客様に対して、お客様に共鳴して頂ける商品説明を能動的に考える事が出来るという事です。

このような考え方を、『アキバ式能動的ニッチ策』と勝手に呼んでます。(あっ、もし先に考えていた方がいらっしゃいましたら、すみません、お借りします)

ここまで来れば、もう簡単です。

お客様の視野で+お客様に貢献できる事=お客様から必要とされる事=社会から必要とされる事

です。

そして、そのお客様から必要とされる事を真剣に、『心から願い続ける事が出来る』社員やメンバーにより組織が構成されていれば、最強の組織です。

以上のような事はさておいて、
『お客様からお金を取って欲しいんだよねぇ』って、いきなり平気で言ってしまっているようではお客様がいなくなっちゃいますよ(´;ω;`)


ケインズ―“新しい経済学”の誕生
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