ビジネス心理学

2010年05月13日

再放送:脳幹(爬虫類脳)とアイデンティティと『序列の価値観』〜リバイバル編〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今宵はこのブログが経営パワーブロガーになる前「ロハスなコンサルタント?」だった頃にお伝えしました、爬虫類脳と呼ばれる脳幹がアイデンティティを守るために「こんな風に影響しているらしい」というお話について、大変ご好評につきリバイバル編を、再び再放送でお送りいたします。





経営者育成をされている和尚様である竹内日祥様の著書《企業再構築の仕組み バリュー・マネジメント》

企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦


にあります通り、高度情報化社会の現在において、自分と他人の関係性を見つめ直す必要性が出てきたようです。

《企業再構築の仕組み バリュー・マネジメント》に書かれている分離思考の自我と統合の思考の自己は、辞書で調べると次のような意味となります。


【 自我 】

哲学で、認識・意志・行動の主体として、外界や他人と区別されて意識される自分。


【 アイデンティティ 】

自己が他と区別されて、ほかならぬ自分であると感じられるときの、その感覚や意識を言う語。


【 自己 】

自分自身。おのれ。



それでは脳幹とアイデンティティのお話から参りましょう。

※ここからはあくまでも、私が聞いた噂話に基づいた私見です。学術的な証明等は取れておりませんので、ご了承下さいませ。



人間には爬虫類脳のと呼ばれる脳幹と、感情を司り人類にしか無いとされる大脳新皮質があります。


自我を形成するアイデンティティ(自己が他と区別されて、ほかならぬ自分であると感じられるときの、その感覚や意識)は大脳新皮質にて形成されます。


簡単に言うと、自分は他人と比べてどうなのか?と言う事を多角的に考え(感じ)ているという事です。

なぜカッコ書きで感じていると表現したかというと、あえて意識的に考えている訳ではなく、無意識に考えているようだからです。


『序列の価値観』を説明するたびに申し上げております通り、少し前の日本人は戦後日本の復興と高度成長期を支えた原動力として「24時間戦えますか?」っと多少の無理は承知で頑張って来ました。

そして、最近の日本人は受験戦争に勝つ為の教育を受けて育つようになりました。

大人は競合他社に勝ち、出世の為に同僚に勝ち、子供は一流校に入る為に同級生に勝つ事が目標になりました。

子供の頃から勝ち負けで育ち、大人になっても勝ち組と負け組に「平気で分類されて」しまいます。



本来であれば、スポーツやゲームで「他人に勝つ」事と「人を上下に序列化する事」は全く違う事の筈です。

しかし「人生の目的」や「自分が他人にどのような貢献をしたいか=自己理念」が育ちきっていない状態で「勝ち抜く」事を「目標」としてしまうと、目的と目標が同一化してしまうのも仕方ないのかも知れません。


受験戦争用の教育を受けて育てば、学歴による自己と他の区別をする事が当たり前になるでしょう。
そこから派生して、資格の有無も同様に区別のポイントになります。

また、社会人になれば上場会社と非上場会社の違いや、役職等が区別のポイントになるでしょう。
学歴、経歴、資格、役職などで他人に勝つ事が出来ない場合には、社会一般的な尺度としてお金=が基準になりがちです。

こうして「他人に勝つ」事を目的として生きるか、あるいは好きな事をするための『金儲け』だけの手段として仕事するようになります。


こうなると、学歴や資格、会社の規模や役職等、あるいは『お金基準の価値観』で「他人に勝っている部分」を基にアイデンティティを形成するようになるのでしょう。


このアイデンティティがまさしく『序列の価値観』や『お金基準の価値観』の基となっているのです。


自分と他人を地位や学歴・資格、あるいはお金や知識といった基準の『勝ち負け』により無意識に区別してしまうのが『序列の価値観』です。


そうして「他人に勝つ」事が目的となって形成されたアイデンティティを基準として、他人の態度や意見に対して脳幹からの指示・反応があります。


脳幹とは爬虫類脳と呼ばれ、簡単に言うと二元論的な○×の反応をするそうです。


『アキバの動物からカリマス理論』には、


知らないモノ

不安

脅威

逃避

攻撃

といった一連の流れがありますが、ある意味これは哺乳類的な反応モデルなのかも知れません。


脳幹が二元論的な反応と非常に限定的な事も、爬虫類脳と呼ばれるゆえんなのでしょう。



さて、自分のアイデンティティに対して他人から《批判的な態度や意見》を受けた場合、脳幹はどのような反応をすると思いますか?



はい、その通りです。



二元論ですから「×」ですね。



批判的な態度や意見をした他人を「×」、つまり敵もしくは有害とみなすそうです。



そうして自分のアイデンティティを認めてくれた上で、『序列』を上げるために有効な人意外は敵もしくは有害、あるいは関係ない人に分類してしまうのが、『序列の価値観』による弊害です。


簡単に言うと、アイデンティティの似たもの同士でまとまっていた方が、脳幹が楽なのでしょう。


あれれ?

ちょっと待ってくださいよ!

これって、よく読み返して見れば、昨年末にお送りした《〜新種降臨〜の巻き》と《〜業務上境界性パーソナリティ障害〜其の弐〜の巻き》でお伝えした、『業務上境界性パーソナリティ障害』を要約したようなものじゃないですか。


そもそも『心』を強く育てる事を怠って『競争原理』を持ち込むと、脳幹が『勝ち負け』や『敵・味方』に分類するように導いてしまうという事です。

急成長する国には見られがちな傾向かも知れません。


こうなると、他人を認めた上で自己を確立する『自立』にも障害となります。


「○」の他人と自分との境界線を引けなくなる、むしろ境界線を引かない方が脳幹としては心地よいでしょうからね。

自分と他人の境界線を引けないという事は、まさしく『共依存』です。



『序列の価値観』『お金基準の価値観』『業務上境界性パーソナリティ障害』『共依存』いずれにしても、解決策は『本来の価値観』に立ち戻って、『本質』を追求する事です。



『序列の価値観』であれば、本当に学歴や地位、資格、知識が他人よりも勝っていれば、人間としても上なのか?

そうだとしたら、「下」とみなした人々とはどのように接するのか?

果たしてそれは、本当に正しい事なのか?

っという事を本気で真剣に考える事です。



『お金基準の価値観』であれば、あなた自身やあなたの『心』も『お金』で買う事が出来るのか、自分の身内はどうか?親友を『お金』で売る事が出来るのかを、ちょこっと考えてみる事です。



『業務上境界性パーソナリティ障害』であれば、
本当に自分だけが正しく他人は間違っているのか?

他人だけが正しく自分は間違っているのか?

自分も他人も間違っているのか?

自分も他人も確かにそれぞれの考え方があって、お互いに謙虚に受け入れ合えるのか?

について、深〜く、深〜く考えてみる事です。



『共依存』であれば、今そこにある問題は、はたして誰の問題なのかを常に考えて行動する事です。



常に考えて『矛盾』を見つけて『改善』する事。
逆に言うと『矛盾』が生じないように考えるという事が、論理的思考=ロジカルシンキングでしょう。


『頭』と『心』と『身体』をフル活用して、お互いが自立し、お互いに支援し合える『自立型相互支援社会』を、是非ともご一緒に目指しましょう。




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2010年05月12日

弱さ故の責任転嫁と他者批判の仕組み

人間は弱いものである


弱いからこそ支え合う


支え合うのに傷つけ合う


傷つけ合うのに愛し合う


愛し合うのに騙し合う


人間は弱いものである





弱いからこそ

失敗の責任は他人に転嫁して

逃げる



弱いからこそ

成功の要因は自分にすり替えて

承認を求める



弱いからこそ

常に警戒した顔つきで

相手を威嚇する



弱いからこそ

相手をしっかりと見つめないで

ぶつかる




相手をコントロールしたり

相手にコントロールされたり

そんな事は出来やしないのに

そんな力を信じ

そんな力に屈し

そんな力を欲しがる




本物の強い力は

責任力

意思決定力



他者とお互いに支え合う事が出来るのは

自らの責任を

自らの意思決定によって

全うし続けているから




相手の責任を

自らの意思決定によって

問い詰めたとしても




相手は心のどこかで

自分を敵視するだけである



それでも

他者責任に逃避する



人間は弱いものである





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2010年05月11日

強くなるために〜わからない事ノートをつけましょう〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


突然ですが、あなたはたくさんの“わからないモノゴト”に囲まれた時、冷静にひとつひとつの“わからないモノゴト”を解消していく事が出来ますか?


アキバの《動物からカリマス理論》では、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

っと、心理的な作用から、人間も動物と同じような行動に出てしまうという事が出来ます。



自分の思い通りにならない事や、わからないモノゴトに自分が囲まれると、常にイラついている人のように攻撃的になったり、優先順位を無視してわからないモノゴトを後回しにしてしまう逃避行動に陥ったりする事があります。


平和を祈りながら、戦闘・格闘系のゲームが大人気なのは、常に不安に囲まれているストレスを、ゲームを媒介して解消しているからかも知れませんねぇ。


私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由の巻きでもお伝え致しましたが、たとえ不安で逃げ出したくなっても、たとえ脅威の対象を攻撃したくなっても、結局のところ根本的な原因である“わからないモノゴト”を解明する事が唯一の解決方法です。



そこで、今宵おすすめしたいのは、

“わからない事ノート”

です。


“わからない事ノート”とは、今日わからなかったモノゴトを自分の好きなデザインのノートに書き出し、それを読み返して、わかった時には、その内容を書き足していくという、単純明快なノートです。


初めのうちは、“わからないモノゴト”を整理する感覚で書き始めると良いでしょう。


慣れてきたら、敢えて“わからないモノゴト”を探しながら書いていくようになります。

自分の“目的”を成し遂げるために、潜在的な問題点を探しながら書いていくようになります。



ただし、注意しなければならないのは、他人の考え方や思考については、第三者が読んでも間違いのない客観的な根拠を突き止めてから、“解明”とする事です。

そうしないと、自分勝手な「思い込み」や「決め付け」で不安を解消しようとしてしまいますからねぇ。



自分の身の回りにどんな“わからないモノゴト”があるのか、自分は何に対して悩んでいるのかを

“わからない事ノート”

に書き出すだけでも、効果はあります。



何故なら、

「自分の身の回りにある“わからないモノゴト”」



「自分は何に対して悩んでいるのか」

という事自体が明確化して整理されますからね。



特に難しい準備も必要なく、《逃避》や《攻撃》の原因となる“不安”を解消しながら、“不安”との戦い方を身に付ける事が出来る

“わからない事ノート”



たったノート1冊でも、問題発見力と問題解決能力を高めながら、精神的にも成長する事が出来ます。



是非、お試しくださいませ。



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2010年04月09日

〜決起〜交流分析と動物からカリマス理論

こんばんは、経営理念コンサルタント・秋葉です。



暖かくなったり、寒さが振り返したり‥‥‥

予想のつかない天候と気温に、イライラしている方々もいらっしゃるでしょう。



自分が理解できない事や、わからない事に対して“怒り”の感情が沸いて来るのは、


『 理解しようとする余裕がない 』


事が原因です。




環境がどう変化するのか?

自分にはどう影響するのか?

自分はどうすればいいのか?


わからない

不安

脅威

逃避

攻撃




すぐにイラっとしたり、怒りの感情が沸き上がりやすい人ほど
メンタル面が弱まっている、もしくは弱い可能性が高いのです。



“わからないモノゴト”に対して弱い人ほど、すぐイラついたり、怒ったり‥‥‥



イラっとしたそぶりを見せなくても、常に眉間にシワを寄せて警戒している人(攻撃)や、他人とのコミュニケーションを上手く取れない人(逃避)も、“わからないモノゴト”に対してワクワクと興味を抱くよりも、ビクビクと脅威に包まれてしまっているのです。




「お客様のクレームに対応しているにも関わらず、お客様に逆ギレしてしまう」⇒攻撃


「電車に乗り降りする際に、譲り合う事なく我先に行動する」⇒逃避+攻撃


「自分の子供が泣き止まない事に腹を立てる」⇒攻撃


「自分と異なる意見を持つ人を、小馬鹿にする」⇒脅威に対する防御と攻撃


「自分と異なる意見を聞き入れない」⇒逃避


「いつも恐い表情をしている」⇒脅威を警戒した攻撃ポジション


「部下が思い通りに働かないと怒鳴り散らす」⇒攻撃


「思い通りに働かない部下をイジメる」⇒脅威に対する防御と攻撃


「仕掛り中の作業が増えるとイライラして業務に身が入らない」⇒脅威に対する防御と攻撃


「わからない仕事を頼まれただけでキレる」⇒攻撃


「ホントはわからないのに噂話を広める」⇒脅威に対する防御と攻撃


「新しいモノゴトに対して馬鹿にしたコメントしか言わない」⇒逃避+攻撃


などなど‥‥‥




政治の世界で政策による問答ではなく、相手の粗探しや相手を小馬鹿にした発言しか出来ないのは、前述と同じような“攻撃”反応の表れです。



顧客満足度を追求する前に、社員満足度を追求するのは、

『先行きがどうなるのかわからない社員の不安を払拭しなければ、お客様と真剣に向かい合う余裕が無い』

という実態が存在しています。



このように、怒りの感情が引き起こす“攻撃”と、自己防衛本能が引き起こす“逃避”によって、本来は関係のない人間関係のトラブルに発展したり、対人コミュニケーション障害に陥ったりするのは、とってももったいない事ですよね。


しかも、本来の問題である“わからないモノゴト”はわからないままで、何も解決しないなんて、私は納得する事が出来ませんでした。




そんな事に気がついた時。

私は、その根本的な原因である“わからないモノゴト”と戦うために決起しました。


I'm Not OK.の Notも、 You're Not OK.の Notも、自分自身の事がわからなかったり、相手の事がわからない事が原因です。


I'm Not OK. っと自分自身を認められなければ、自分自身のわからない部分を諦めずに調べる。


You're Not OK.っと相手を認められなければ、相手のわからない部分を諦めずに理解しようとする。


他人が理不尽な言動や行動に出たら、なぜ理不尽な言動や行動に出てしまうのかを諦めずに理解しようとする。


自分自身が誰かに対してイラついていたら、その誰かのどんな行動や言動にイラついているのかを諦めずに理解しようとする。




わからない人ではなく

“わからないモノゴト”

に対して戦いを挑み、

“わからないモノゴト”を諦めずに解き明かしていく。



きっと、

ひとり一人が自立して、

お互いの“わからないモノゴト”を解き明かすために

支援をしあえる社会がやって来る事を

夢見て‥‥‥



交流分析と動物からカリマス理論〜気づき〜承認〜天敵〜決起〜


‐完‐





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2010年04月04日

〜天敵〜交流分析と動物からカリマス理論

《 内なる敵は、敵じゃない 》


新しい取り組みを始めようとする時に

必ず現れるのが、内なる敵



そう、同じ組織の中に敵が生まれる

という一般論を耳にした事があるでしょう




小泉首相の時の与党における抵抗勢力


ベテラン社員による新規事業に対する抵抗勢力


あまり発言が活発ではない若手社員の上司への陰なる反発


etc.‥‥‥‥‥




一般論では

総て“内なる敵”として

扱われてしまうでしょう



ところが

アキバの動物からカリマス(借ります)理論に当てはめると

みんな敵ではなく

メンタル面で弱まっている仲間

だという事がわかります




新しい取り組み


その取り組みによって環境がどう変化するのか?

自分はどう貢献する事が出来るのか?

自分のポジションは確保されるのか?


わからない

不安

脅威

逃避

攻撃




抵抗勢力になるまでのプロセスを

しっかり分析する事により

大切な仲間を守る事が出来ます



すぐに反発ばかりする仲間ほど

メンタル面が弱まっている可能性が

高いのです




ちょっとわからない事があるだけで

いちいち怒りの感情が沸き上がってしまうのは

冷静に“わからないモノゴト”を理解しようとする

余裕が無くなってしまっているのです




内なる敵は、敵じゃない

大切な仲間



なぜなら

もし本当に敵ならば

もっと直接的に攻撃をしてくるからです



情報を盗んで売り飛ばしたり‥‥


直接、暴力行為に及んだり‥‥



内なる敵は、敵じゃない

大切な仲間





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2010年04月01日

交流分析と動物からカリマス理論〜気づき〜焦点〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


季節の変わり目とはいえ、変わりやすい天候に翻弄(ほんろう)されてしまいますねぇ。



あっ、一昨日のおさらいから入っておりますので、前半は再放送です。



翻弄されるといえば、心理学の交流分析における4つのタイプをご存知でしょうか?


1.I'm Not OK. You're Not OK.
自己否定+他者否定


2.I'm OK. You're Not OK.

自己肯定+他者否定


3.I'm Not OK. You're OK.

自己否定+他者肯定


4.I'm OK. You're OK.

自己肯定+他者肯定



I'm OK. You're Not OK.とI'm Not OK. You're OK.は、知らず知らずのうちに固定観念や既成概念を膨らませ、自らの可能性を狭めてしまいます。


自分を卑下するI'm Not OK.=自分の序列が下の状態は、主に自分の成長阻害要因となります。

他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、主に他人の成長阻害要因となります。

さらに、他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、同じ組織のメンバーの能力を認めないため、組織力を引き出す事に対しても阻害要因となってしまいます。



これらの《否定》=ネガティブな感情は無意識のうちに自らの意思決定や行動に作用して、結果を変えてしまいます。

心理学の交流分析でいうところの“ゲーム”や“脚本”に陥ってしまうのも、このネガティブな力が作用しているようです。



ところが、この《無意識のうちに作用するネガティブな力》

私、アキバの動物からカリマス(借ります)理論に当てはめてみると、その発生原因を探り当てる大きなヒントを得る事が出来ました。


“気づき”の素となったのは‥‥‥

“否定”です。



“肯定”をするためには、まず受け入れて、理解する必要がありますよね。


“否定”には2つの種類があって、1つは“肯定”をした上で対案として他の意見や考えを立案するもの。

もう1つは、全く受け入れずに、ただ“否定”をするものがあります。


明確な理由を持った対案を出すためには、必ず一度は「受け入れて、理解する」必要がありますよね。

より良い意見や考えを導き出すためには、どの部分が問題点で、どのように改善すれば良いか、検討するでしょう。

・受け入れる→現状を把握する
・理解する→現状を分析する

・改善案を立案する→計画を立てる

・改善案を実行する→計画を実行する

・予実を検証する→予実を検証する

・改めて改善する→改めて改善する


見事にRPDCIサイクルを形成しています。


以上の事から、「明確な理由のある対案を伴った“否定”」は、広義の“肯定”に含まれる事になります。



そうなると、もう1つの、「全く受け入れずに、ただ“否定”をする“否定”」は、相手の意見や考えから逃げている事にもなりますし、攻撃している事にもなります。



自分が理解する事が出来ない意見や考え

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃



赤ちゃんから幼児期の意思決定の判断基準は、親(もしくは最も身近な大人)です。

そこから、自我が目覚めるまでに自分自身の中にどのような意思決定の基軸が形成されるかによって、交流分析における4つのタイプに分かれ始めます。




明確な意思決定の基軸が形成されなかった場合には、

1.I'm Not OK. You're Not OK.

自己否定+他者否定

のタイプになります。




過保護に育て上げられ、他人を思いやる心が育たなければ、

2.I'm OK. You're Not OK.

自己肯定+他者否定

のタイプになります。




常に他人と比較され、自分を否定され続けて育て上げられると、

3.I'm Not OK. You're OK.

自己否定+他者肯定

のタイプになります。




素晴らしいものは素晴らしい、醜いものは醜い、自分であろうと他人であろうと、本来の価値観をしっかりと身につけた場合には、

4.I'm OK. You're OK.

自己肯定+他者肯定

のタイプになります。





もっとわかりやすく言うと、





自分自身を認める基準も、他人を認める基準も無い状態が

1.I'm Not OK. You're Not OK.
自己否定+他者否定





自分自身を認める基準だけが育ち、自分自身の基準だけで他人も判断する状態が

2.I'm OK. You're Not OK.

自己肯定+他者否定





自分自身の判断基準に間違いを見つけたり、自分自身の想定する範囲よりも世間は広く、高く、大きな事に気が付き、自信を喪失した状態が、

3.I'm Not OK. You're OK.

自己否定+他者肯定





広く、高く、大きな世間全体の判断基準の中に、自分らしさを見出だし、自分も他人も含めた大いなる判断基準を得た状態が

4.I'm OK. You're OK.

自己肯定+他者肯定



です。





よって、「受け入れて、理解する」ための基軸・基準が育っていなかったり、持ち合わせていない人は、その部分が

“わからないモノゴト”

となってしまうのです。



“わからないモノゴト”ですから、“不安”になり、“脅威”を感じ、そこから“逃避”したり、“攻撃”したりするのです。



1.I'm Not OK. You're Not OK.

自己否定+他者否定

の方々は社会から“逃避”する自閉症状が出たり、少し行き過ぎると“攻撃”として無差別傷害行為や、自殺行為に至る事も考えられます。






2.I'm OK. You're Not OK.

自己肯定+他者否定

の方々は“逃避”として他者を受け入れなかったり、“攻撃”としてパワーハラスメントや、理不尽なクレーマー、モンスターペアレント、常に他人を睨むような目つき、喧嘩腰な態度等に繋がります。





3.I'm Not OK. You're OK.

自己否定+他者肯定

の方々は“逃避”として抑鬱症状が出てしまったり、“攻撃”として自虐行為に至ってしまう事も考えられます。





どれも極端な例として“逃避”“攻撃”のケースを挙げてみましたが、細かい反応としては、もっと多くの反応を挙げる事が出来ます。





今宵は長くなりましたので、続きはまた後日。


今夜も、お付き合いいただきまして、本当にありがとうございました。



〜 つづく 〜

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2010年03月29日

交流分析と動物からカリマス理論〜気づき〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


季節の変わり目とはいえ、変わりやすい天候に翻弄(ほんろう)されてしまいますねぇ。


翻弄されるといえば、心理学の交流分析における4つのタイプをご存知でしょうか?


1.I'm Not OK. You're Not OK.
自己否定+他者否定


2.I'm OK. You're Not OK.

自己肯定+他者否定


3.I'm Not OK. You're OK.

自己否定+他者肯定


4.I'm OK. You're OK.

自己肯定+他者肯定




序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の四・相関関係〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜(再)



I'm OK. You're Not OK.とI'm Not OK. You're OK.は、知らず知らずのうちに固定観念や既成概念を膨らませ、自らの可能性を狭めてしまいます。


自分を卑下するI'm Not OK.=自分の序列が下の状態は、主に自分の成長阻害要因となります。

他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、主に他人の成長阻害要因となります。

さらに、他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、同じ組織のメンバーの能力を認めないため、組織力を引き出す事に対しても阻害要因となってしまいます。



これらの《否定》=ネガティブな感情は無意識のうちに自らの意思決定や行動に作用して、結果を変えてしまいます。

心理学の交流分析でいうところの“ゲーム”や“脚本”に陥ってしまうのも、このネガティブな力が作用しているようです。



ところが、この《無意識のうちに作用するネガティブな力》

私、アキバの動物からカリマス(借ります)理論に当てはめてみると、その発生原因を探り当てる大きなヒントを得る事が出来ました。


“気づき”の素となったのは‥‥‥

“否定”です。




〜つづく〜






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2010年03月23日

全肯定問答〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・5〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は“全肯定問答”と題しまして、「私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由」パート5をお送りいたします。


前回お伝えいたしましたように、【強い心】を持っていれば、自分とは異なる意見=初めは理解する事が出来ない意見に対して、否定をするのではなく、興味を湧き上がらせる事が出来ます。


自分とは異なる意見=初めは理解する事が出来ない意見は、

『なんで、そのような考え方をするのか、わからない』

意見ですから、《 動物からカリマス(借ります)理論 》における

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の“逃避”と“攻撃”の行動に繋がり(つながり)ます。


“逃避”の行動は、わからない意見を否定する事によって、自らの思考から排除しようというものです。

“攻撃”の行動は、自らの主張を押し通し、相手を論破しようとしたり、場合によっては意見とは別の部分で相手を傷つける、もしくは相手が傷つくような言動に至り、酷い(ひどい)場合には、本当に相手を傷つける行動に至る事もあります。



しかし、【強い心】を持っていれば、自分とは異なる意見に“脅威”ではなく、“興味”が湧いてきます。


自分とは異なる意見を、興味を持って理解しようと試みるのです。


それは、結果として、

『なんで、そのような考え方をするのか、わからない』

相手を理解する事に繋がります。


要するに、自分とは異なる意見に

1.何故辿り着いたのか?⇒プロセス

2.何故主張するのか?⇒目的

を知る事が出来るのです。



自分だけの経験では思い付かないような意見も、違う角度から目的を成し遂げようとする戦略的な部分も、

『相手の意見を否定せずに、一旦総て受け入れる“全肯定問答”』

によって、自分のものにする事が出来るのです。




また、

・残虐な犯罪が何故発生してしまったのか?

・仕事もせずにゲームに没頭するだけ青年が何故増加しているのか?

等という問題についても、相手の人格を総て否定していたのでは、到底理解する事はできません。


当事者がその行動や言動に至った原因を掘り下げるには、肯定して受け入れた上で、過ちを犯したポイントを探る必要があります。



頭ごなしに相手の意見を否定する事は、本質的な問題の解決に至らないばかりか、問題点そのものの存在まで闇や霧の中に落し込んでしまいます。




“全肯定問答”

【強い心】を育て、是非、実践してみてくださいませ。





そこで一句

*****************************************


受け入れて

自己も成長

全肯定


*****************************************


お後がよろしいようで。





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2010年03月17日

サイレント・イノベーション

新しい成長の過程



いまは見えず、わからなくても、

やり続ける事によって見えてくるもの、

わかる事がある。




“潜在的成長”、サイレント・イノベーション

“潜在的成長”、静かなる成長、受動イノベーション、他発的イノベーション




成功者の方々が辿る華やかな成長ライン、自らが望み、自らがゴールを設定して目指す“顕在的成長”、能動イノベーション、自発的イノベーションとは違う、




“サイレント・イノベーション”



わからない事に“ワクワク”するか?

わからない事を“ワクワク”させるか?



目的や理由が明確ではないのにもかかわらず、イノベーションを引き起こす
トリガーは、“ワクワク”する期待感。



何だかわからなくても、進んだ先に何かを感じて突き進む、

“ワクワク”からの“サイレント・イノベーション”





成功者の方々は、決して語らないであろう「サイレント・イノベーション」



それは、不確かでも確実にそこにあるもの。





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2010年03月15日

不安スパイラル〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・3〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は《動物からカリマス理論》のループ【不安スパイラル】と題しまして、「私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由」パート3をお送りいたします。


まずは、ちょいとおさらいです。


人を不安にさせるのは、

・どうしたら解決する事が出来るのかがわからない状況

・「ダメだったらどうする?」っと不安を煽る(あおる)、他人の声

・「ダメだったらどうしよう?」っと不安を煽る、自分自身の心の声

大まかには、この3つです。



他人が不安を煽る理由や、自分自身の心の声が不安を煽る理由は、

様々な『わからないモノゴト』が、潜在的な障害となり、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

という《動物からカリマス(借ります)理論》に陥ってしまうからです。



《動物からカリマス理論》を逆の流れで見てみると、

攻撃的な言動や行動に出る

その原因は、脅威の対象から逃げ切れないから

逃避的な言動や行動に出る

その原因は、脅威の対象が近づいてくるから

脅威を感じる

不安に包まれるから

不安を感じる

わからないモノゴトに囲まれるから


人の心理のように不明瞭な問題や、スキルやノウハウのようにわかってしまえば明確な問題など、様々ではありますが、

【“わからないモノゴト”をわかるようにする事】

に対して戦いを挑んで行く事によって、潜在的な障害となる“不安感”を

・自発的

・積極的

・能動的

に払拭する事が出来るのです。


逆に言うと、

【“わからないモノゴト”をわかるようにする事】

を他人に任せていると、

《わかるようになるか、わからない》

状態となりますので、結局は

《動物からカリマス理論》のループ【不安スパイラル】

から抜け出せなくなってしまいます。



*****************************************


【不安スパイラル】

“わからないモノゴト”をどのように解決すれば良いかわからない状態で、時間の経過に比例して“不安”が増加。

さらに、その“不安”の原因となる“わからないモノゴト”を穴埋めするために、“思い込み”や“決め付け”をして、本来の問題解決から遠ざかる。

さらに、その“不安”の原因を与えた人を決め付け、“わからないモノゴト”から対象を置き換える事により、愚痴やパワーハラスメント、イジメなどの様々な人間関係破壊行為に至り、結果として問題解決から遠ざかるばかりではなく、不要な問題まで抱える事になる。


*****************************************




そこで一句



不安には

積極的に

自分から

挑んでみれば

拓ける(ひらける)未来



お後がよろしいようで。


〜つづく〜






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2010年03月10日

私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


それでは早速、おとといの続きから・・・・・




そんなある日。

私が提唱する

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》について改めて考えていると、ある事に氣づきました。


《動物からカリマス理論》は、

1.わからないモノゴトが、不安の原因となる。

2.不安に脅威を感じる。

3.脅威からは逃げようとする。

4.脅威から逃げ切れないと、脅威の対象を攻撃する事により、脅威を自分から遠避けようとする。


という動物と同じような行動を、人間も無意識のうちに取ってしまうというものです。



4つの過程のうち、4番目の攻撃行動に注目してみますと、攻撃の対象として認識できる相手に対して、攻撃を加えます。


認識できる相手に攻撃を加えますから、不安になるような事を指示・命令する上司は、部下から見れば攻撃をする相手となってしまいます。


でも、実際に上司を攻撃してしまうと自分自身の立場が危うくなるために、結果として上司のいないところで“愚痴”を言う(=口撃する)事により、心のバランスを保っているのです。


まぁ、最近では上司が部下の愚痴をこぼす事も増えているようですが‥‥‥



ところで、自分自身を不安にさせる人から逃げたり、自分自身を不安にさせる人を攻撃する事は、本当にその不安材料の解消に繋がるでしょうか?


おそらく答えは、“NO”でしょう。


例えば、来週までに、ひとつの重要な問題を解決する必要があるとしましょう。


不安にさせるのは、

・どうしたら解決する事が出来るのかがわからない状況

・「ダメだったらどうする?」っと不安を煽る(あおる)、他人の声

・「ダメだったらどうしよう?」っと不安を煽る、自分自身の心の声


大まかには、この3つではないでしょうか?



それでは、他人が不安を煽る理由や自分自身の心の声が不安を煽る理由は、わかりますか?


「あの人は何を考えているのか、わからない。」

「あの時なぜそんな事をしてしまったのか、わからない。」



どうしたら解決する事が出来るのかが『わからない』、なぜあの人は他人の不安を煽りたがるのかが『わからない』、なぜ自分自身を「失敗したらどうしよう??」などと行動する前から抑制する心理が働くのかが『わからない』・・・・・・・・・・・・・・・


そう、その『わからないモノゴト』自体こそが、様々な潜在的問題点として障害となってしまうのです。


人の心理のように不明瞭な問題であったり、スキルやノウハウのようにわかってしまえば明確な問題であったり、様々ではありますが、




「“わからないモノゴト”を無くして行く事に対して戦いを挑んでいけば、成功に近づく事が出来る!」


っと、ようやく氣づく事が出来たのです。



〜つづく〜




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2010年02月18日

会議を活性化させるチャンク

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


突然ですが、あなたの会社では、

《 明るく建設的な会議 》

が行われていますか?

それとも、

《 険悪で攻撃的な会議 》

が行われていますか?



険悪は言い過ぎだとしても、自己主張の強い意見が飛び交い、衝突して、結局のところ話がまとまらなかったり、役職や社歴を含めた権力の強い人の意見に流されたり、自我が強く他人の意見を受け入れない人に会議をコントロールされてしまったりと、

【 本当はみんな似たようなベクトルなのに、対立しあってしまう事 】

って、結構あるものです。



例えば、

Aさんが、「音楽が必要だ!」

Bさんが、「香りが必要だ!」

Eさんが、「癒しが必要だ!」

と意見をぶつけ合っていたと仮定します。



一見バラバラのように見える、Aさんの意見とBさんの意見とEさんの意見をまとめて、ABEさんの意見とするためには、どうすれば良いでしょうか?



ヒントは、

“チャンクアップ”

です。








ちょこっとお考えくださいませ。




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2010年02月12日

なぜ無名の逸材を発掘出来ないのか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



世の中にはスカウトを職業としていらっしゃる方々から、社内で人事のお仕事をされている方々、上司として面接をしたり、部下を直接育てていらっしゃる方々まで、

《 他人の能力を見極めたり、育てたりする仕事 》

についている方々が、たくさんいらっしゃいます。


勿論、学校の先生もそうですし、誰よりも身近な存在として親御さんがいらっしゃいます。


おそらく、ひとり一人の素晴らしい部分を見つけて、伸ばし、開花させる使命を持った人々って、案外たくさんいらっしゃるものですよねぇ。



親御さんや先生は別として、自分自身が抱えている業績を左右する部下を採用したり、育てたりする上司、もしくは人事セクションは、

《 なぜ無名の逸材を発掘出来ないのか? 》



無名の逸材と呼ばれる人々が開花するまでに、たくさんの上司や人事セクションが見逃しているケースは、決して珍しい事ではなく、ごくごく当たり前のように繰り返されています。



《 人の能力を見極める 》

《 無名の逸材を発掘する 》

《 人を育てる 》

そのために必要なのは、

自分自身を認めると同時に、他人も認める事。


世間的な地位が高いとか、有名だとか、そういった序列に惑わされずに、しっかりと本質を見抜く眼と感覚を持っている事。

そして、謙虚な心を持っている事。




有名だから凄いとか、地位が高いから間違いないとか、本質をねじ曲げる可能性のある価値観を『序列の価値観』と言います。


世間と戦って、他人と戦って、世の中をのし上がろうとしていると、他人の能力を謙虚に認められなくなります。


中立に、公平に、本質を見抜く眼と感覚を狂わせるもの。



『序列の価値観』と『I'm OK. You're Not OK.』


詳しくは、下記をご覧くださいませ。



序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の四・相関関係〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜(再)




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2010年02月11日

自己革新を阻害する無意識レベルの巨大な壁

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


自らが進んで成長や革新をしようと一生懸命、努力を積み重ねているにも拘わらず、自分の中に無意識レベルで存在する成長阻害要因が大きな壁として立ちはだかる事があります。


その無意識レベルの大きな壁に気づかずに、努力に努力を重ねると、自分自身は頑張っているのに結果が出ず、心のバランスが崩れやすくなります。







“自己革新を阻害する無意識レベルの巨大な壁”


それは、心理学の交流分析における

I'm OK. You're Not OK.

の状態と“序列の価値観”です。




序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の四・相関関係〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜(再)




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2010年01月15日

茹で蛙

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


いやぁ、ホントに寒いですねぇ。

今朝は東京でも気温が零下に達しました。


寒い時には暖房ですが、あなたのオフィスやご自宅では、

暖房をかけ過ぎていませんか?


寒いところから暖房をつけて、だんだん暖かくなると、身体も徐々に慣れて温度がわからなくなり、ついつい暖房をかけ過ぎてしまいがちです。


お部屋の温度が高くなり過ぎると危険なのが、お風呂やトイレ等との気温差。

マンションでは少ないかも知れませんが、この時期に急激な気温差によって心疾患や脳血管疾患が悪化し、倒れられてしまう事故が多くなりますので、くれぐれもご注意くださいね。


急激な温度変化といえば、

《 茹で蛙 》

のお話はご存知でしょうか?



蛙が茹だってしまうほどのお湯に蛙が飛び込むと、蛙はびっくりして飛び出します。

でも、蛙が気持ち良く泳げる温度の水に入っていて、その水が徐々に熱くなっていくと、蛙は徐々に温度に慣れてしまい、結果として茹だってしまうというお話です。


あっ、すみません。

元のお話は、蛙を熱いお湯に入れると逃げるけど、水から鍋で茹でると、慣れて茹だるという残酷なものでした。



人間も“茹で蛙”と同じように、だんだんと熱くなる環境には慣れてしまいやすいんですね。

そう、それは温度だけではなく、ちょっとした出来心やちょっとした怠け心も同じ事。


ちょっとした出来心が過熱して大きな犯罪に発展したり、ちょっとした怠け心が過熱して依存型ぶら下がり社員に堕ちていったり‥‥‥‥‥


もっと身近なところでは、仕事やダイエット、禁煙などが続かないとか‥‥‥‥‥



“茹で蛙”にならないためには、《成功の四要素》の要である“目的”と、その“目的”に対する『意・志』の強さが大切です。


本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続ける事が出来れば、変化をいち早く察知する事が出来ます。


変化をいち早く察知し、RPDCAサイクルを回していれば、“茹で蛙”にはなりませんよ。



そこで一句

**************************************


ちょっとした

出来心から

気づいたら

ニュース速報

賑わす事も


**************************************


お後がよろしいようで


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2010年01月11日

やる気×業務時間=ストレス or 快楽〜勝間様と香山様の激論を交えて〜

寒空の成人式&鏡開きの今日、いかがお過ごしですか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は、一昨日お送りいたしました問題につきまして、勝間和代様と香山リカ様の激論バトルを交えながら考えてみたいと思います。


まずは、問題のおさらいから。


【 問題 】

次の式を成立させるための、『やる気』の定義とは、どのようなものになるでしょうか?


《やる気×業務時間=ストレス or 快楽》


ここで注目していただきたいポイントは、この式の答えがストレス(−)の場合もあれば快楽(+)の場合もあるというところです。

業務時間にマイナス(−)は有り得ませんので、『やる気』の部分にマイナス(−)の要素が含まれている事となります。


という事で、早速ではございますが答えです。



答えは、

*************************************************************

1.凄くやりたくない(−2)⇒やりたくない(−)⇒どちらでもない(+−)

⇒やりたい(+)⇒すごくやりたい(+2)


2.“目的”が一致している事

*************************************************************

こんな感じです。


その業務や作業、仕事に対して本氣で『心・氣持ち・情熱』を込められるほど、


やりたいか?

or

そうでもないか?


によって、その業務や作業、仕事のプロセスも結果も楽しむ事が出来たり、逆に大きなストレスになってしまったりします。



このように要素を分解して式にしてしまえば、

「アキバは、何をいまさら、そんな当たり前の事を言ってるんだ?」

っと言われるほど、簡単かつ当たり前の事でしょう。



本氣で『心・氣持ち・情熱』を込められるほど“やりたい”状態が、やる気があって、そうでもないのであれば、本当にやる気があるとは言えません。



それでは、次のケースでは<やる気がある>と言えるでしょうか?

1.目的がお金(経済的安定)である場合の仕事

2.目的がその仕事を通じて、お客様に「ありがとう!」っと喜んでいただく事である場合の仕事

3.目的が「勝間和代様のような成功者に自分もなる!」っという場合の仕事



ちょっと微妙なニュアンスかも知れませんが、その仕事自体に本氣で『心・氣持ち・情熱』を込められるのは、2番目の《その仕事を通じて、お客様に「ありがとう!」っと喜んでいただく事》が“目的”となっているケースだけです。



“目的”が「お金(経済的安定)」であれば、その仕事にこだわる必要性はありませんから、他に儲かりそうな仕事があれば目移りするのも当然です。

本氣で「お金を稼ぐ!」っと『心・氣持ち・情熱』を込めていれば、より儲かる方にどんどん鞍替えするべきです。

それが自分の『心・氣持ち・情熱』に嘘をつかない状態です。



“目的”が「勝間和代様のような成功者に自分もなる!」っという場合にも、その仕事に固執する必要はありません。

本氣で「勝間和代様のような成功者になる!」っと『心・氣持ち・情熱』を込められるか?否か?はわかりませんが、《 成功者 》の定義がどの部分を指しているのかによって、本当にやるべき事が変わってきます。

仮に「有名になって、経済的にも安定していて・・・・・」という部分が《 成功者 》の定義に入っているとすれば、真似をしているうちは辿り着く事が出来ないでしょう。

スタイルを真似するだけで儲かる仕事なんて、なかなか無いですからねぇ。
(センスが凄くよく、「真似をしたらマッチしちゃった!」なんていうケースもあるかも知れませんから、全く有り得ないとまでは申し上げませんが・・・)



本当の“目的”と行動にズレや乖離が生じてしまうと、

《 やる気 》と《 プロセスと結果 》の間にも

ズレや乖離が生じてしまうのです。



ご参考:成功のための四要素

ご参考:目的の完全一致による統合

ご参考:心の錬金術



自分では、なんとか《 やる気 》を振り絞って頑張っているのに、期待した《 プロセス 》も辿れなければ、期待した《 結果 》にも辿り着けない。


それが自分が気づく事が出来ないストレスとなって、自分の『心・氣持ち・情熱』の部分にマイナス(−)の蓄積をしてしまうので、抑うつ症状に陥ってしまう人が増えているのだと、私は考えております。



勝間さん、努力で幸せになれますか
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勝間和代様と香山リカ様の激論バトルは、

幸せになるために《 やる気 》を込めた《 努力 》や《 頑張り 》が

必要か?否か?

について、現代の社会構造的な問題を踏まえて繰り広げられております。


この本を読むともう少し深い部分についても触れられていますが、非常に表面的な部分だけで表現すると、

【 勝間和代様 】
⇒努力をする事によって幸せになれるし、努力をしている過程にも幸せを感じて欲しい。

【 香山リカ様 】
⇒努力をしなくても、もっと普通の事で幸せは感じられる。むしろ、楽にリラックスしている方が幸せ。

っというスタンスです。


一般的には、この激論を“バトル”として取り上げたがりますよねぇ。

特に最近のマスコミは。


ですが、このお二人の意見やスタンスは、

「幸せになって欲しい」

とか

「幸せになりたい」

という部分においては共通しているのです。


単純に同じチャンクで異なるカテゴリーの意見やスタンスである事から、ぶつかってしまうように見えてしまいますが、実はひとつ上のチャンクにチャンクアップすれば、お互いに「読者に幸せになって欲しい!」「自らも幸せになりたい」というメッセージを伝えているのです。

勝間和代様は普通に努力をする事が出来る人に向けてメッセージを発信していますが、香山リカ様は抑うつ症状を持つ人達が増加してきている社会を踏まえて、「努力をしなくても幸せになれるでしょ?」っと言っているのです。

抑うつ症状を持つ人に「がんばれ!」っと言ってしまうと余計に症状が悪化してしまいますからねぇ。



実は、同じような意見の対立が会社や組織、チームにおける会議中にも、頻繁に繰り広げられています。


「意見が対立してるなぁ〜」っと感じたら、ご家庭でも、会社でも、まずは一つ上のチャンクに上げて考えてみましょう。

そうすれば、「あっ、同じ事を考えていたんだ!」っと気づく事が結構多い筈です。

ご参考:目的とチャンク


まぁ、実はこの「勝間さん、努力で幸せになれますか」という本をしっかり読むと、いろいろな気になるところもあるのですが・・・・・・・

香山リカ様は、努力は嫌いで努力をしないで生きてきたようなニュアンスで通しておりますが、努力をしないで精神科医になれる人なんていらっしゃらないでしょうし、好きなゲームを上手くなろうとする事だって努力ですし・・・・・

「誰が背中を押すべき依存的な人で・・・」という件も、私の考えでは依存的な人の背中を押し続けると、間違いなく抑うつ症状に至ってしまうと思いますし・・・

努力をした結果、今まで見ることも出来なかった「私が求めていたのはこれだったんだわ!」っといった、エクスタシーに似たものすごい恍惚(こうこつ)の満足感なんて無いと言い切られていらっしゃいますが、私は、昨年末にTBSで放送された小田和正様の「クリスマスの約束」で小田様をはじめとした参加者の皆様が、まさにその恍惚の満足感を味わっていらっしゃるのを目の当たりにしていますし・・・・

勝間様も香山様も、お互いに他者比較に陥りやすい表現も多く感じられますし・・・・


まぁ、それだけ世の中が《 他者比較 》の中から自分の価値観を見出す事が、一般的になってしまっているという事なのでしょうね。

ご参考:他者比較



っという事で、気になった方は是非ご購入の上、お読み下さいませ。



勝間さん、努力で幸せになれますか
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2009年11月25日

わからない事を見逃さない

わからない事を見逃さず

わからない事に挑戦し

わからない事がわかった時

わからない場所から跳びはねられる




わからないモノゴトは不安を呼び

不安は脅威となり

脅威から逃れようとしても

逃れきれないから攻撃をする




ならば、不安を与える者を攻撃するのではなく

不安そのものを攻撃すればいい




不安そのものを攻撃するとは

すなわち

わからないモノゴトを解明する事なり


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2009年11月11日

動物からカリマス理論・2nd

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は動物からカリマス理論の進化版

《動物からカリマス理論・2nd》

をお送りします。



まずは《動物からカリマス理論》のおさらいです。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃



人は動物と同じように、わからないモノゴトが身に迫ってくると、不安を感じます。


わからないモノゴトが身の回りに増えれば増えるほど、不安は増大していきます。


そんな不安な状況は、心の中に脅威として入り込み、その脅威を遠避けるための行動として、逃避行動を起こします。


しかし、自分が追い込まれて逃れられない状況下においては、その脅威の原因となる不安、不安の原因となる“わからないモノゴト”を攻撃する事によって、不安を解消しようとします。


よくあるケースは【窮鼠猫を噛む】というように、上司からの指示・命令に追い込まれた部下が、上司に逆ギレをするケースや、最近では自らの責任に耐え兼ねた中間管理職者が部下に八つ当たりギレするケースも見受けられるようです。


勿論、ぶら下がり系社員やメンバーは、難しい仕事や面倒な仕事から“逃避”してしまいます。

そんな、ぶら下がり系社員にありがちなのが、期日が迫ってからの逆ギレですね。




結局のところ、進化をしていない《動物からカリマス理論》では、不安の原因となる“わからないモノゴト”を、【わからないモノゴトをする人】や【理解出来ない人】、【何を考えているのかわからない人】、【自分の事を理解してくれない人】などといった“人”に置き換えてしまう事が多かったようです。



今回の進化版《動物からカリマス理論・2nd》は、本来の“モノゴト”という部分に自らが自発的・積極的・能動的に攻撃を仕掛ける事によって、自己革新スピードを高めようというものです。


とはいっても、ケンカを促すようなものではありません。

あくまでも、不安の原因となる“わからないモノゴト”、その“モノゴト”自体を自発的・積極的・能動的に攻撃=【わかる状態にしていきましょう】という事です。



自ら自発的・積極的・能動的に“わからないモノゴト”を探し出し、自ら自発的・積極的・能動的に“わからないモノゴト”をわかる状態にしていく。



初めから“わからないモノゴト”が“不安”に繋がるとわかっているからこそ出来る事です。


詳しい具体例等につきましては、改めてご紹介したいと思いますが、まずは初めから“わからないモノゴト”が“不安”に繋がるとわかっているからこそ出来る事だという部分を覚えておいてくださいませ。



動物からカリマス理論の進化版

《動物からカリマス理論・2nd》


今宵はここまで







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2009年10月01日

いけないこと

相手の事がわからない事から来る

自分の中の不安を

自分勝手な決めつけで

埋め合わせようとする事



参考:アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd






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2009年09月17日

改めて、経営理念〜其の伍〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先週〜昨日に引き続きまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”のまとめをお送りします。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



どんなに格好いいビジネスモデルでも、凄く難しい経営理論をもってしても、自社の商品やサービスをお金に変えてくれるのは、お客様です。


お客様から観れば、

《どんな事をしてくれる会社なのか?》

わからない会社であれば、近づかれると不安になります。


会社名も含めて、自分に対してどんな事をしてくれる会社か、わからない状況で提案や売り込みをされれば、

わからない

不安

脅威

逃避

攻撃

っとなり、

「いいからもう帰ってくれ!」
とか、

「二度と顔出すな!」

っという罵声に繋がります。


社員やメンバーから観ても、

《どんな事が出来る会社なのか?》

わからない状態であれば、とりあえずお金を貰えるから仕事をしているだけとなり、受動的・強制的・消極的な“ぶら下がり社員”が生まれやすい企業体質に陥りやすくなります。

しかし、指示・命令待ちの“ぶら下がり社員”は、指示・命令された理由(=何のためにその業務を行うのか?)がわからないため、

わからない

不安

脅威

逃避=やらない→無視する

攻撃=愚痴る→従わない→反抗する


っという悪循環にも陥りやすくなります。




唯一、自社の商品やサービスをお金と交換してくださるお客様が、

《自分に対してどんな事をしてくれる会社なのか?》

が明確になっていて、そこに《期待》をしていただけると、お客様は会社の方を向いてくれます。


社員やメンバーも、

《お客様に対してどんな事をしようとしている会社なのか?》

がはっきりとわかり、

社員やメンバー自身がその会社を通じて《こんな事が出来る!》っと感じたときに、会社と社員やメンバーのヴィジョンが一致します。


ヴィジョンが一致すると、“目的”が一致します。

人が能動的・自発的・積極的に行動するために最も重要な“目的”が一致しますので、会社=組織やチームと社員やメンバーのベクトルも一致してきます。


改めて、経営理念〜其の伍〜の巻き


次回は“ちゃんとお金に結び付く経営理念”の作り方をお送りします。

お楽しみに。





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2009年09月15日

改めて、経営理念〜其の四〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


先週は「また明日」なんて言いながら、間を空けてしまって申し訳ございません。


今夜も先週に引き続きまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”を考えてみましょう。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



前回の宿題は、


【 人は何に不安を感じる? 】

でした。



さてさて、「不安」っと来れば、《アキバの動物からカリマス理論》です。


動物は「わからないモノゴト」が自分に迫ってくると「不安」になり、「わからないモノゴト」に対して「脅威」を感じます。

その「脅威」である「わからないモノゴト」が近づいてくると遠ざかろうとしたり(=逃避)、その「脅威」である「わからないモノゴト」がもっと近づいてきて逃げ場がなくなると「攻撃」によって「わからないモノゴト」を遠避けようとします。

人間も同じように、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の段階を経て《わからないモノゴト=不安要素》を自分から遠避けようとします。



もうだいたいお分かりいただけたかと思いますが、要するに『経営理念』を読んだときに、

「何を言いたいのかわからないなぁ〜?」

とか、

「よくあるパターンですよねぇ。」

っというものでは、ダメなのです。



これは、社員やメンバーは勿論のこと、お客様や取引先の業者の方々にお読みいただいた時に、明確に“意”“志”が伝わらなければ、所詮《わからないもの》という事になってしまいます。



『経営理念』は、とてもわかりやすく言えば《その会社の自己紹介》でもあります。


とっても簡単に言えば、


《どんな事をする会社なのか?》


が【相手に伝わらなければ】ダメなのです。


お客様から観れば、

《どんな事をしてくれる会社なのか?》


社員やメンバー、取引先から観れば、

《どんな事が出来る会社なのか?》


それらの総てを総括して、

【伝わる言葉】で表現したものが、

『経営理念』です。



特にお金をいただけるお客様に伝わらない『経営理念』は、致命的でしょう。




改めて、経営理念〜其の四〜の巻き

本日もお読みいただきまして、誠にありがとうございます。


次回は【まとめ】をお送りいたします。

お楽しみに。






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2009年09月01日

序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜(再)

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜は先週に引き続き《序列の価値観と交流分析》〜其の伍・限界突破力〜をお送りいたします。


前回までにご説明させていただきましたように、『序列の価値観』と心理学の交流分析の“2つのタイプ”における、I'm OK. You're Not OK.とI'm Not OK. You're OK.は、知らず知らずのうちに固定観念や既成概念を膨らませ、自らの可能性を狭めてしまいます。


自分を卑下するI'm Not OK.=自分の序列が下の状態は、主に自分の成長阻害要因となります。

他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、主に他人の成長阻害要因となります。

さらに、自分を卑下するI'm Not OK.=自分の序列が下の状態は、主に自分の成長阻害要因となります。

他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、同じ組織のメンバーの能力を認めないため、組織力を引き出す事に対しても阻害要因となってしまいます。

普通は一つのポジションに収まっている事は少ないので、自分を卑下するI'm Not OK.=自分の序列が下の状態と、他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態が、シチュエーション毎、相手毎に入れ代わるので、さらに可能性を狭めて成長阻害要因になりやすいのです。

能力を過大評価するのも如何なものかと思いますが、相手のスキルやノウハウ、ポテンシャルを理解・確認する前から、過小評価の“決めつけ”をして可能性を潰してしまうのは、とってももったいない事です。


組織において最終的に意志決定をする人が、個人的な経験の範疇(はんちゅう)で“ダメな理由”を探してしまう事により、組織全体の可能性も狭まる、つまり、上司としての意志決定一つで組織力を失わせる事すらあるのです。



組織には単位や規模がいろいろありますが、家族も自治会も自治体も政府も組織ですし、会社もスポーツチームも組織ですし、もっともっと大きな枠組みで捉えれば、国や世界、地球全体も組織として捉える事が出来ます。


可能性の幅を狭めてしまう固定観念や既成概念は、その人の個人的な問題ではなく、大きな枠組みにおける組織にも影響を与えてしまうのですねぇ。




さてさて、そんな固定観念や既成概念による呪縛を解くためには、『序列の価値観』を持たないようにして、自分も他人も認める事が出来るI'm OK. You're OK.の状態にいる必要があります。


『序列の価値観』を持たないようにして、自分も他人も認める事が出来るI'm OK. You're OK.の状態にいると、何が起きると思いますか?


目の前にある問題が自分にとって難しいと感じた時に、誰なら解決する事が出来るか、考えて探し始めるのです。

たとえ自分の周りに、いかにも経験値の少ない若い衆ばかりしかいなくても、目の前の大きな問題を細分化して、「この部分は彼が得意かなぁ?」「あれなら彼女の方が得意かなぁ?」「これは誰か出来そうな人がいるかも知れないなぁ〜」っと、序列なく平等に探して、謙虚にアドバイスを聴き入れ、自らの責任を持って任せる事が出来るようになります。


自分も他人も認めていますから、自然と自分らしい優れた部分を自発的・能動的に提供し、自分に不足しているところは誰かに任せる事が出来るようになります。


まぁ、まごころを持っている前提でのお話ではありますが、自ら貢献的な考動をするようになり、お互いに支援しあう自立型相互支援社会を形成して、ひとり一人では到底成しえない可能性に膨らませる事が出来るでしょう。



私たちは、《今》《ここに》《ある(在・存・或・有)》のです。

次にどうなるのかは、今の考動によって決まるのに、初めから“ダメな理由”を“決めつけ”るような事は、いかなる時でももったいない事です。


全ての固定観念・既成概念を捨て去る事は不可能に近いほど困難な事だと思いますが、まずは知りもしない他人のスキルやノウハウやポテンシャルを否定しない事から始めてみましょう。

すべての人は、それぞれ自分らしい素晴らしい何かを持っているものだと認めてみましょう。

すべての人に自分らしい素晴らしい何かがあるのですから、自分自身にも必ずあると認めてあげましょう。


自分自身の自分らしい素晴らしい部分が発揮された時には、周りにいる人達が笑顔になっているでしょう。


あなたが誰かから、その人らしい素晴らしい部分を発揮したサービスを提供されれば、あなたが笑顔になっているでしょう。
そのあなたの笑顔を見て、サービスを提供してくれた誰かも笑顔になるでしょう。



そしてお互いが『ありがたい』と思い、心から『ありがとう』と言うでしょう。



序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜




限界突破力は、あなたの一歩から。






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2009年08月31日

序列の価値観と交流分析〜其の四・相関関係〜(再)

『序列の価値観』
I'm OK. You're Not OK.
I'm Not OK. You're OK.
の相関関係



序列をつける

上下、優劣、勝ち負けで判断する

自分は上か下か、優れているか劣っているか、勝っているか負けているか

自分が《上・優・勝》なら

I'm OK. You're Not OK.と思いがち


自分が《下・劣・負》なら

I'm Not OK. You're OK.と思いがち




I'm OK. You're Not OK.なら

自分が勝ち組であり、優れていて、序列は上と思いがち


I'm Not OK. You're OK.なら

自分は負け組であり、劣っていて、序列は下と思いがち





よって

『序列の価値観』と
I'm OK. You're Not OK.

『序列の価値観』と
I'm Not OK. You're OK.


の間には相互に深く係わり合いながら、相互に強調しあう相関関係にあるという事が出来る




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2009年08月28日

序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜(再)5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>

今夜も、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜をお送りいたします。



自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』、『序列の価値観』を助長してしまう要素がある、心理学の交流分析の“4つのタイプ”における、

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

I'm OK. You're Not OK.



3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

I'm Not OK. You're OK.

を、前回までにご紹介させていただきました。



幼少期から他人と比較され、自分を点数で表され、受験戦争を経て大人になり、マスコミ等の外部環境からも勝ち組と負け組に分け隔てられて育ってきた人々が多い訳ですから、必然的に『序列の価値観』によって人を能力や地位による上下で観るようになりやすいのです。


また、『序列の価値観』で自分が他人よりも下だとか負け組だとコンプレックスを持っている人に、

「それをバネにして頑張れ!」

なぁ〜んて教える方々もいらっしゃいますので、いざ成功した暁(あかつき)には

I'm OK. You're Not OK.

に改めて堕ちてしまう方々も、結構いらっしゃるでしょう。

『序列の価値観』に対するコンプレックスを、バネにして頑張っても上手く成功する事が出来ない人々は、さらに自信を喪失して

I'm Not OK. You're OK.

のステージに落ち着いてしまうかも知れません。




いずれにしても、成功するためには成長=自己革新する必要があります。

早く成長したければ、誰かに聴いたり、教えていただくといったコミュニケーション能力も必要です。

教えていただいた事を素直に受け取るためには、謙虚な心が必要です。

謙虚な心で傾聴する事が出来れば、様々な気づきを得る事が出来ます。

自分だけでは到底なし得ない夢や目標に到達するためには、いろんな個性や能力を持った人達がお互いに力を合わせる、相互支援が必要です。

いろんな人々、いろんな会社が相互支援しあうためには、相手の個性や能力を認め、自分の個性や能力を認めて協力しあう事が必要です。




『序列の価値観』と、I'm OK. You're Not OK.のタイプ、I'm Not OK. You're OK.
のタイプは、相互に影響しあいながら、

“ダメな理由”

を作り上げてしまいます。

また『序列の価値観』によって、自分よりも上だと認める人が間違った意志決定をしていても、それが“正しい”と思い込んでしまい、固定観念・既成概念として自分の中に定着してしまう事すらあるのです。



《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜

今晩は、ここまで。


いつも、ありがとうございます。



〜つづく〜



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2009年08月27日

序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜(再)5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜は、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の弐・交流分析〜をお送りいたします。


前回は自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』について簡単にご説明させていただきました。

幼少期から他人と自分を比較されながら、“優劣”や“上下”、“勝ち負け”の中で育てられた結果として、『序列の価値観』は日本人に根付いてしまったものと考えられます。


そんな『序列の価値観』を助長してしまう要素が、心理学の交流分析における“4つのタイプ”の中にあります。


※今夜も毎度お馴染みの《あなたが演じるゲームと脚本(交流分析で探る心のうら・おもて)・杉田峰康先生著・(株)チーム医療発行・1,680円》を参考書としてお送りしております。

あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて
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人間には、対人関係の基本的な構えとして“4つのタイプ”があります。


1.自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

4.自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ




1.の自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。


2.の自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。

また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。


3.の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。

自信家の2.のタイプの人が苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。

従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。


4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。



この“4つのタイプ”は、実は1つのタイプに限定されるのではなく、自分が措かれているシチュエーションによって変化をしますので、4つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。


自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラムによって自己分析で確認する事が出来ます。



さてさて、この“4つのタイプ”ですが、2.と3.のタイプは、お気づきのように《他者比較》の上に成り立っています。


そして、4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプに到達していないほとんどの人々は、2.と3.のタイプなのです。




《他者比較》による『序列の価値観』と交流分析上のポジション。

《他者比較》は、コミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因に直結します。

謙虚さを無くし、固定観念や既成概念を強く信じるようになりがちです。




序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜

本日はここまで。

ありがとうございます。


〜つづく〜





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2009年08月24日

弱気な時こそ理念なり5

挫折して

天狗の鼻が

へし折られ

弱気な時こそ

頼れる理念




挫折して

弱気になった

時にこそ

他人(ひと)に頼らず

努力するなり




弱気には

寄ってくるくる

悪い虫




挫折して

はい上がるため

努力する

ヒーローならば

常套手段




仲間とか

道徳だとか

夢だとか

教えてくれる

子供番組




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2009年08月11日

〜情熱対立〜5



〜情熱対立〜


ひとつの意志に

情熱を込めた対立は

成長に繋がる



バラバラの意志が

情熱もなく対立すると

争いに繋がる



目指すべき“目的”に

『心・気持ち・情熱』を込めて


〜情熱対立〜




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2009年08月10日

負の憶測雑念スパイラル5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



本日は『理念』ではなく『雑念』のお話です。



あなたは、日々の生活やお仕事の中で

《わからないこと》

ありますか?



あなたが《わからないこと》は、あなたの《不安》になります。


あなたの《不安》は、あなたの《憶測》を呼びます。


つまり、あなたの《わからないこと》は、あなたの心や気持ちを不安定にして、不安定な状況から抜け出すために、《わからないこと》を一生懸命考えるのです。



《わからないこと》を考えて、考えて、考えて抜いても、《わからないこと》はわかりません。



なのに、ずーっと《わからないこと》を考えるから、どんどん《不安》になります。


どんどん《不安》になるから、どんどん《憶測》を呼びます。



この一連の流れを、


【負の憶測雑念スパイラル】


といいます。



【負の憶測雑念スパイラル】は、【アキバの動物からカリマス(借ります)理論】に裏付けられています。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


動物がわからないモノゴトに追い詰められた時に、逃避や攻撃といった行動を取るように、人間も逃避や攻撃といった行動を取ってしまうのです。



わかってくれない人

不安


自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事

不安


不安

脅威

逃避=言い訳

攻撃=口撃



原因がわかってしまえば、あとは原因となる問題点を解決するだけですよね。



解決するためには、《わからないこと》を整理して調べる。

ただ、それだけです。

自分一人で調べるのではなく、知っている人やネットの力を借りればいいのです。

身近な人がどんな人だかわからなくて不安な人は、その人と積極的にコミュニケーションを取ればいいのです。



それさえわかれば、簡単に抜け出す事が出来るでしょう。




【負の憶測雑念スパイラル】



【アキバの動物からカリマス理論】



今晩は、ここまで。

ありがとうございました。








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2009年07月24日

雑念と理念5

雑念とは、わからないものなり

理念とは、明確なものなり




理念があれば、雑念の中からも理念に通じるものを見つけられるが

理念が無ければ、雑念はただただ通り過ぎてゆく




理念があれば、余計な雑念に囚われたりしないが

理念が無ければ、いろんな雑念に振り回される




理念があれば、雑念は新たな発見に繋がり

理念が無ければ、雑念は迷路に繋がる




理念があれば、良い雑念と悪い雑念を見分けられるが

理念が無ければ、総て良い雑念に見えてくる





雑念と理念



秋葉 拝





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2009年07月17日

目標には反応して、目的には目をつぶる人達5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は中間管理職の方々に特に気をつけて頂きたい、危険な症状についてレポートします。



みなさんの周りには、こんなタイプの人達がいらっしゃいませんか?


・経営理念について説明を求めても、しっかりと語れない。

・上下関係、序列を重んじる。

・上司には絶対服従なのに、影では文句や愚痴も言う。

・部下の面倒見は良くないが、指示・命令は上司に言われた通りにこなそうとする。

・数値計画に明確な根拠はなくても、上司の命令ならば従う。

・数値計画に明確な根拠はなくても、部下に指示・命令して従わせようとする。

・追い込まれると必ず言い訳をする。

・実は部下から好かれていない。

・実は上司から影でダメだしをされている。

・当然ながら、ヒアリング能力や発想の豊かさが欠けている。


このようなタイプの中間管理職の人達をご存知の方は、ぜひ心のケアをしてあげてください。

自分を見失いかけていて、精神疾患に罹りやすい状態だと思われます。


気をつけてあげないと、原因不明の偏頭痛、肋間神経痛、下痢、倦怠感などの身体的な症状が現れる事もあるようです。



お気をつけくださいませ。





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2009年07月15日

パワハラ系マネジメントを見抜く3つの質問1

世の中には、

「進むべき方向は、どちらですか?」

と改めてお聞きすると、

「はて?」

と答えてしまうのに、

「方向修正」

とか

「軌道修正」

という言葉を使う人がいらっしゃる。




世の中には、

「“戦略”とは何ですか?」

と改めてお聞きすると、

「はて?」

と答えてしまうのに、

「戦術レベルからしっかりと‥‥‥」

とか

「ちゃんと戦略的に考えて‥‥‥」

という言葉を使う人がいらっしゃる。




世の中には、

「貴社の最大目的は何ですか?」

と改めてお聞きすると、

「売上・利益の向上です!」

と答えてしまうのに、

「顧客第一主義」

とか

「社会貢献」

という言葉を使う人がいらっしゃる。




その先にあるものは、力ずくのパワハラ系マネジメント。



くれぐれもご注意を。







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2009年07月14日

目的と組織の広がり5

小さな目的はちょっとずつ違っても

少し大きな目的に置き換えてみれば

少しずつ共通点が見えてくる



もう少し大きな目的に置き換えてみれば

また少し共通点が見えてくる



目的がでっかくなれば、でっかくなるほど

組織の枠組みを超えて

共通の目的になるんだねぇ



だからでっかい夢を目的にすれば

仲間もたくさん増えるんだねぇ





ありったけの夢を詰め込んで



さぁ、参りましょう






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2009年07月13日

恵まれないボス5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



最近の人事マネジメント(ヒューマンリソースマネジメントとかヒューマンキャピタルマネジメント)業界では、1世紀昔の20世紀に流行ったボス型のマネジメントと21世紀のリーダー型マネジメントを比較検討する事が多いようです。



まぁ、比較検討といっても答えは決まっているのですが‥‥‥


パワー型のボス型マネジメントが得意な人は、必ず飴と鞭を多用して、叱責ベースの行動コントロールを仕掛けます。


しかし、叱責ベースの行動コントロールは、部下に《嫌い》の感情を持たせやすいのです。


ご参考⇒《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd


《嫌い》の感情を持った部下は、様々な嘘をつくようになってしまいます。




“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


この3つが組織に根付いてしまうと、いかに有能かつ先見性のある上司でも、総てを失う崩壊へのカウントダウンを止める術が無くなってしまいます。



“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


いかに部下を褒めたたえても、パワー型の行動コントロールによるマネジメントを改めない限り、思いもよらないスピードで組織は浸蝕されます。



特に自社の『理念』をしっかりと語る事が出来ない共依存的な中間管理職が浸蝕されると、“偽装行動”を“隠蔽ネゴ”して“虚偽報告”する“虚偽フィルター”を通した報告がなされるため、上司が気がついた時には“遅かりし後の祭り”だったりします。




ボス型マネジメントを実践されていらっしゃる方は、くれぐれもご注意くださいませ。




そこで一句

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

人事と

言ってられない

人事なり


$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

ひとごとと

いってられない

じんじなり


$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

お後がよろしいようで







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2009年07月07日

理念と雑念5

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


政界の雲行きが、随分と積乱雲だらけの様相となってきた事に伴い、堅調に推移してきた株価も踊り場に差し掛かってきましたね。


踊り場の次にくるのは、上げて山か?下げて谷か?


《谷や隙》は、経営者としては出来れば見たくないものですよね。


隙がないように組織をしっかりとまとめ上げ、谷に転落しないように内部統制をしっかりとして、もし谷に転落しても素早く基幹業務を復旧出来るようにBCMSを組み上げておく。


そんな強い組織力を生み出すために必要なのが『経営理念』です。



でも、しっかりとした『経営理念』があったとしても、人間は《魔がさす》事があります。



隙を見せたくない!

谷に落ちたくない!

っと強く思っている人でも、

“隙間”や“谷間”が目の前に来ると、覗いてみたくなるでしょう。


そこに生まれるのが『雑念』です。



本来は目標をしっかりと定めて、目標に向かって突き進まなければならない時に、ついつい目先の“隙間”や“谷間”に目を奪われてしまい、気がつけば「方向性を見失っていた。」なぁ〜んて事もあります。



『雑念』に囚われずに『理念』を成し遂げるためには、自分自身を強く鍛え上げ、『理念』に対して本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続ける事が必要ですね。



そこで一句

OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


雑念を

弾き返せる

強さには


理念に込めた

情熱がある


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


お後がよろしいようで






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2009年06月02日

世界は感情で動く5

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。


昨日お伝えいたしました「あなたはこんな感じだと思いますが、どうですか?」を、先ずはもう一度お送りいたします。


**********************************************************************************


あなたは、他人には評価し尊敬してもらいたいけれど、自分では自分に対して手厳しいですよね?


性格的には、いくらか弱い面があるけれど、ほとんどの場合、それをカバー出来ますよね?


力量はあるのに、思うように使えない事が結構ありますよね?

見たところ、しっかりはしていますが、実際は些細な事で悩んだり、ちょっと優柔不断な時もありませんか?


自分が間違っているのではないかと思って、少し怖くなったり、ためらったりする時がありますよねぇ?


日々を暮らしていくだけなら決断力が少しくらい足りなくても大丈夫だけど、変化のある生活は割と好きで、束縛や制限が多いとげんなりしますよねぇ?


自主的な考えの持ち主である事を誇りに思い、他人の意見に十分な根拠が無いとイライラしますし、外向的・社交的で人当たりが良さそうですが、控えめで大人しく、少々冷たい感じの時もありますね?


かつてのあなたは、自分自身を総て他人にさらけ出すのは得策ではないと実感した事があったはずですよねぇ?


あなたの願望の中のいくつかは、ちょいと非現実的かも知れませんよねぇ?


**********************************************************************************




どうですか?


思ったよりも当たっているなぁ〜っと、思いませんか?




実は、こんな質問をしながらチャンクも上手〜く使って、お客様に取り込むコンサルタントが増えているのです。

脳のトラップを使って、行動心理学を上手く使うのは、占い師の得意分野なのですが、そんな輩(やから)が増えて来ています。



そこで!

この本です!!




世界は感情で動く (行動経済学からみる脳のトラップ)
世界は感情で動く (行動経済学からみる脳のトラップ)
クチコミを見る




脳には、自分が思いもしないトラップが潜んでいます。


そんな人の行動心理を『脳』科学から紹介してくださっているのが、



世界は感情で動く (行動経済学からみる脳のトラップ)
世界は感情で動く (行動経済学からみる脳のトラップ)
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です。



梅雨の夜長に、是非どうぞ!




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2009年06月01日

あなたはこんな感じだと思いますが、どうですか?5

あなたは、他人には評価し尊敬してもらいたいけれど、自分では自分に対して手厳しいですよね?


性格的には、いくらか弱い面があるけれど、ほとんどの場合、それをカバー出来ますよね?


力量はあるのに、思うように使えない事が結構ありますよね?

見たところ、しっかりはしていますが、実際は些細な事で悩んだり、ちょっと優柔不断な時もありませんか?


自分が間違っているのではないかと思って、少し怖くなったり、ためらったりする時がありますよねぇ?


日々を暮らしていくだけなら決断力が少しくらい足りなくても大丈夫だけど、変化のある生活は割と好きで、束縛や制限が多いとげんなりしますよねぇ?


自主的な考えの持ち主である事を誇りに思い、他人の意見に十分な根拠が無いとイライラしますし、外向的・社交的で人当たりが良さそうですが、控えめで大人しく、少々冷たい感じの時もありますね?


かつてのあなたは、自分自身を総て他人にさらけ出すのは得策ではないと実感した事があったはずですよねぇ?


あなたの願望の中のいくつかは、ちょいと非現実的かも知れませんよねぇ?






どうですか?


思ったよりも当たっているなぁ〜っと感じた方は、明日の本の紹介をご覧くださいませ。


とってもためになる一冊の本をご紹介させていただきます。





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2009年05月28日

金で組織を統治出来るか?〜前編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨夜に引き続きまして、

「金で組織を統治出来るか?」

の前編をお送りいたします。



企業における“最大目的”を利潤の最大化とした時、従業員が働く理由(=目的)も「金を稼ぐため」となり、企業内部での“目的”は表面的には一致します。


経営者の目的⇒「お金」

会社の目的⇒「お金」

従業員の目的⇒「お金」


しかし、経営者が自分自身の取り分を最優先させると、会社には「お金」が残りませんし、従業員は出来るだけ安い賃金で雇うでしょう。

従業員が自分自身の取り分を最優先したい考えであれば、従業員同士は競合として敵対し、高い役員報酬をもらっている経営者に対しても、雇ってもらっているにも関わらず、敵視することまであります。


仮にカリスマ性の強いワンマン経営者が上手く組織をまとめあげていたとしても、今度はお客様に対して矛盾が生じます。


利益率を高めたければ、

「安い偽物を仕入れてきて、いかにも高級品だと思わせるような演出を考え、高く売り付け続ける」

事が最も効率的でしょう。


もしくは

「何もしないで、お金だけをもらい続ける」

事でしょう。




そんな「善悪の悪の部分」「人としておかしい行為」「道徳に反する行為」を未然に防止したり、「俺の方が頑張ってるんだから、あいつより高い給料やボーナスをもらうのは当たり前だ」と言いながら「ナレッジマネジメントを実践しよう!」とか「報・連・相を徹底して社内コミュニケーションを活発にしよう!」という矛盾を回避するために、多くの企業で思想教育や「人のためになる清掃活動」などといった社員教育を導入します。


勿論、大切な「お金」を払って。。。



〜後編につづく〜




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2009年05月23日

MR.BRAIN5

こんばんは、アキバです。


ビジネスにおける行動心理学のお勉強として、画期的に面白い番組が始まりました。


TBSで土曜夜7:56から放送を開始した「MR.BRAIN」です。


人は指示・命令で動くのではなく、自分自身の意思決定でのみ動く。


単純明快。


脳は嘘をつけない。


心理学は“心”と表現しますが、脳科学では“脳”。



部下をお持ちの上司の方々は、是非ご覧下さい。


《意思決定のメカニズム》のとても良いお勉強になりますよ。




あっ、そうそう、目先のスキルやノウハウが欲しい方には、面白さがわからないかも知れませんけどねぇ〜。

へへへ。



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2009年05月21日

アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.15

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先日お伝えいたしました『アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.1』について、まとめてみましょう。





《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.1》


第一印象で【嫌】という気持ちが生まれる

欲求不満の状態が続いて【嫌】という気持ちが生まれる



何らかの要因により【嫌】な状況から逃れられない



【憎悪】



【敵視】



【篭る(こもる)=逃避】

もしくは

【キレる=攻撃】




《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1st》


「わからないモノゴト」

「不安」

「脅威」

「逃避」

「攻撃」




例えば、相手に理解して欲しいという欲求が満たされない状態が長く続くと、理解してくれない相手に対して【憎悪】の気持ちが生まれ、憎い相手を【敵視】し始めると、

相手との関係を遮断したり⇒【篭る(こもる)=逃避】、

相手を打ち負かさなければ気が済まなくなります⇒【キレる=攻撃】




第一印象で【嫌】だと思われた人が、長々と理解してもらうために相手を説得しようとすると、

【嫌】な状態から逃れられない時間が続いた相手には【爆発的な不満】が生まれ、

その原因となる【嫌】な人(もしくはモノゴト)に対して【憎悪】の気持ちが生まれ、

【嫌】な人(もしくはモノゴト)を【敵視】し始めると、

【嫌】な人(もしくはモノゴト)との関係を遮断したり⇒【篭る(こもる)=逃避】、

【嫌】な人(もしくはモノゴト)を打ち負かさなければ気が済まなくなります⇒【キレる=攻撃】





わかりづらい商品やサービスをお取り扱いの方は、特に第一印象にはご注意くださいませ。




《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.1》

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1st》



今晩は、ここまで。





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2009年05月19日

単純明快なもの4

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



新型インフルエンザの感染力と感染スピードは脅威ですね。


渋谷のマツキヨさんも朝から長蛇の列が出来ていました。
みなさんマスクを買い求めていらっしゃったのでしょう。

マスクを買いに並んでいます。



ブロガー仲間の中野さんの情報では、昨日の時点で札幌でもマスクが売り切れ状態だったそうです。


リスクマネジメント協会からも、新型インフルエンザに対応するための書面がPDFで送られて来ました。





さてさて、脅威といえば『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』です。


「わからないモノゴト」

「不安」

「脅威」

「逃避」

「攻撃」


っと、人間も動物と同じように「わからないモノゴト」に「不安」を抱き、その「不安」を「脅威」に思い、「脅威」が自分に近づかないように「逃避」し、逃げ場が無いところまで追い込まれたり、突然目の前に「脅威」が現れたりすると、「脅威」を自分から遠避けるために「攻撃」をする。

これが『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』です。



ところが、今日、もっともっと単純明快なものを見逃している事に氣づきました。



それは「脅威」を感じる「不安」よりも、「嫌い」の方が強い事です。



当たり前ですよねぇ。



当たり前なのですが、見落としていました。



「嫌」という感情が先に立ってしまえば、「不安」を与えないように努力しても無駄です。

「不安」の元となる「わからないモノゴト」をわかっていただくように説明をすればするほど、相手からみれば「嫌」から離れられない時間が続くため、「逃避」したい感情や「攻撃」したい感情がもっともっと高まってしまうのです。


「逃避」したい感情や「攻撃」したい感情がもっともっと高まってしまうという事は、「逃避」出来ない状況下に長時間おかれてしまいますから、「逃避」したくてしたくてたまらない「欲求」や、「攻撃」をしたくてしたくてたまらない「欲求」へと変化します。


その「逃避」や「攻撃」をしたい「欲求」が満たされない状態は《欲求不満》=《フラストレーション》が溜まりに溜まってきますから、「篭る(こもる)」もしくは「キレる」のどちらかの行動を引き起こしてしまうのです。




つまり、「キレる」まで行ってしまうと、相手を「攻撃」しなければ自分自身の感情のダメージを埋める事が出来ないのです。


「篭る(こもる)」まで行ってしまうと、相手には絶対わかってもらえないという決め付けを自分自身に課してしまうのです。



いずれにしても、逃げ切れないところまで追い込まれていますから、「攻撃」したい「欲求」が満たされない状態におかれている事には変わりありません。

ただ、自分自身が攻撃型ではない人が「篭り」、攻撃性が多少ある人「攻撃」に至るのでしょう。



それじゃあ、一般的にはどうなるか?



「キレる」です。


「キレる」にもレベルがありますが、相手を「攻撃」しなければ自分自身の感情のダメージを埋める事が出来ない状態になるようです。



ですから、第一印象や身嗜み、ファーストプレゼンテーションが重要なのですね。



「敵味方」じゃなくって‥‥‥‥‥‥なんていうものは、きれいごとになってしまいます。



初めから「嫌」という感情を抱かせてしまったら、「敵」でしか無くなってしまうのです。





『アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd』


〜発見・単純明快なもの〜



こんばんは、ここまで。








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2009年05月05日

こどもの日スペシャル〜仮面ライダー電王に学ぶ現代人〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。


今日はこどもの日でしたが、あいにくのお天気でしたねぇ。

みなさんはお天気に気分を左右されることってありませんか?

自分としては“明るく”“元気に”“強く”“やさしく”“たくましく”“かわいらしく”していたいと思っているつもりなのに、ついついまわりからのいろいろなモノゴトに影響(えいきょう)されてしまうことってありませんか?


自分の中にある「コレはきれいだなぁ〜」とか、「アレすばらしいなぁ〜」とか、「ソレはおいしいなぁ〜」っという思いや気持ちは、ホントに自分が心から感じているものですか?




平成仮面ライダーシリーズの中に、本編(ほんぺん)の放送が終了したにもかかわらず、いまだに人気がつづいている《仮面ライダー 電王》というシリーズがあります。


気弱なリョウタロウという青年と、実体(じったい)のない《イマジン》という精神(せいしん)が擬人化(ぎじんか)したものが主人公(しゅじんこう)です。


《イマジン》には暴れん坊(あばれんぼう)だけど人情(にんじょう)とやさしさにあふれるモモタロス、クールで女の子好きで人たらしのウラタロス、力持ち(ちからもち)であかぬけないけど仁義(じんぎ)ある熱血漢(ねっけつかん)のキンタロス、飛び抜けた(とびぬけた)才能(さいのう)があるみたいだけど協調性(きょうちょうせい)に欠けた(かけた)リュウタロスがいます。

(他にも敵味方双方にイマジンがいますが、ここでは省略させていただきます)



実体(じったい)のない《イマジン》は、リョウタロウくんに乗り移る(のりうつる)ことによって、自分の存在(そんざい)を具現化(ぐげんか)することができます。


はじめのうちは、気弱なリョウタロウくんは、自分のからだを乗っ取られて(のっとられて)しまい、自分を自分でコントロールすることができなくなってしまいます。


でも、話が進む(すすむ)うちに、だんだん自分に気づき、自分が“強く”“やさしく”“たくましく”成長(せいちょう)していきます。


最後(さいご)には、自分がモモタロス・ウラタロス・キンタロス・リュウタロスのチームをまとめ、リーダーシップを発揮(はっき)して戦う(たたかう)ところまで成長(せいちょう)します。




さてさて、現代人(げんだいじん)と電王になんのつながりがあるのかですが、おわかりになりますでしょうか?



心理学(しんりがく)や心理(しんり)カウンセラーをやっていらっしゃる方々(かたがた)は、ピン!っときたかもしれませんね。



現代人(げんだいじん)は、「他人(たにん)からどう見られているか?」「他人にどう思われるか?」を気にしすぎて、自分を見失(みうしな)ってしまう人が多い(おおい)ようです。


自分の問題(もんだい)か他人の問題かの区別(くべつ)がつけられなくなってしまい、他人が「コレはきれいだなぁ〜」とか、「アレすばらしいなぁ〜」とか、「ソレはおいしいなぁ〜」っというものを、自分でも「コレはきれいだなぁ〜」とか、「アレすばらしいなぁ〜」とか、「ソレはおいしいなぁ〜」っと思うようになってしまう。


そうなると、なんでも「他人に認め(みとめ)られるため」や「他人にほめられるため」に何かをするようになってしまいます。


ホントは「自分がどうしたいか?」が大切(たいせつ)なのに、他人の価値観(かちかん)によって、自分の考え方(かんがえかた)や行動(こうどう)を決める(きめる)ようになってしまいます。


確かに(たしかに)、スゴイ人に影響(えいきょう)を受けるのは、当たり前(あたりまえ)でしょうけど、ずぅ〜っと他人の価値観の中で生きて行くのはおかしな話ですよねぇ。



ちなみに他人の価値観の中でしか生きられないかわいそうな症状(しょうじょう)を共依存(きょういぞん)と言います。



ホントに「コレはきれいだなぁ〜」とか、「アレすばらしいなぁ〜」とか、「ソレはおいしいなぁ〜」っと、自分自身(じぶんじしん)が心から感じるようにしていると、自分の価値観が育ちます。



現代人=いまのひと=今の人=イマジン


他人の価値観の中で生きてしまうのは、自分自身の実体を無くしてしまった《イマジン》と同じかもしれませんし、他人の価値観に自分が乗っ取られてしまうのもまた、現代(いま)人(じん)=イマジンの特徴なのかもしれませんねぇ〜〜〜。




それでも大丈夫です。



たとえ、いまがそうだとしても、気がつけばいいんです。

自分に気がつけばいいんです。

自分らしさを発揮(はっき)して、自分の価値観を取り戻すこと。



その自分らしさは絶対(ぜったい)に、みんなのためになりますよ!!!


だって、自分らしさは真似(まね)できませんからね。





大切(たいせつ)なのは。“本氣”です。



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2009年05月01日

チャンクアップと『目的の完全一致による統合』5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先日お送りいたしました《利潤追求》と《顧客満足》のお話を通じて、食い違う意見をまとめる方法をお伝えいたします。




《利潤追求》と《顧客満足》という一見、相反するように見える事柄でも、チャンク(塊)の大きさを変えてみると、同じベクトルに収まります。


《利潤追求》のために《顧客満足》を追求しようとすると、『お金』の面ではどうしても相反してしまいます。


しかし、《顧客満足》を追求した結果として得る事が出来る《利潤追求》は、『お金』の面でも矛盾なく同じベクトルを表します。





これと同様に、成果報酬制度による社員間での対立や奪い合いも、『お金』よりもチャンクアップ(大きな塊にシフト)した“目的”があれば、社員同士も労使間もベクトルが一致してしまうのです。


経営における“最大目的”が『お客様に喜んでいただく事』(わかりやすいように省略して簡素化しております)であれば、経営者は『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

社員やメンバーも『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

『お客様に喜んでいただく』事に全員が本氣で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいれば、労使間も社員同士もベクトルは一致してますよね。



勿論、お客様も商品やサービスを購入して喜んでいただければ、労使間も社員同士もお客様と会社の間でも、すべてベクトルは一致しますね。


この状態であれば、たくさん売上が上がっている社員は『お客様からたくさん喜ばれている』事となりますので、成果報酬制度を導入しても納得する理由も成立するのです。



ところが《利潤追求》を“最大目的”とすると、経営者サイドとしては出来るだけ安価な労働力を手に入れようとし、労働者サイドとしては報酬をより多く勝ち取ろうとし、お客様は囲い込まれた上に売り込まれる“市場”と化してしまいます。


《顧客満足》を“最大目的”とすると、実際に『お金』をお支払いいただける人=お客様との“目的”の一致が一番大きな効果として現れます。




その理由は、あなたが


1.自社の繁栄のために商品やサービスを売る会社

2.社員の夢のような生活のために商品やサービスを売る会社

3.お客様に喜んでいただくために商品やサービスを売る会社


のどこを選ぶか?をお考えいただければ、すぐにおわかりいただけるでしょう。





高度情報化社会の到来した21世紀の現代は、「自社の利益追求のため」とか「社員の幸せのため」なんて言うあまちゃんな考えでモノが売れるような時代じゃあございません。


ましてや、経営の“最大目的”である『経営理念』はきれいなものとして置いといて、売上・利益のためには《利益最優先》の“最大目的”を持って来て、「社員諸君!自分の夢の実現のために頑張れ!!」なぁ〜んて事を言ってたら、“最大目的”が3つもあって支離滅裂になってしまいますね。





このように、

目先の“目標”(=いつまで?どれだけ?)

に対する

目先の“目的”(=何のため?)から、

もっと先の、もっと大きな“目的”に

チャンクアップ(=小さな塊をまとめて、大きな塊にする事)すると、

相反していたり、バラバラに見えている意見や考え方も、実は同じベクトルの中に収まっている事がかなり多い事に氣づきます。



経営者と労働者と客という一見利害関係が分離している間でも、大きなチャンクの“目的”が一致していれば利害関係も統合されます。




これを『目的の完全一致による統合』と言います。




『目的の完全一致による統合』は、事業承継の際の現社長と次期社長の事業に対する考え方の不一致や、家族喧嘩の仲裁にも有効です。


意見が対立していて、なかなか進捗しない問題を解決するためには、問題の視点をチャンクアップしていく事により、共通項を見出だすようにすると良いのです。


勿論、なんでもかんでもチャンクアップすれば同じ考え方に辿り着ける訳ではありませんが、「平和」とか「幸せ」とか「楽しい」といったレベルまでチャンクアップしてあげれば、ほとんどの人間は同じような考えや思いを持っているでしょう。


共通項を見出だしてから、改めてチャンクダウンして考えるのと、細かいチャンク同士で意見を対立させ、同道巡りに陥るのでは、雲泥の差が開くでしょう。





チャンクアップによる『目的の完全一致による統合』


是非、お試しくださいませ。




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2009年04月24日

マズイダローの欲求段階説5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜はみなさんご存知の【マズローの欲求段階説】をフィーチャーして、新説【アキバのマズイダロー欲求の逆段階説】をお届けしましょう。



【マズローの欲求段階説】

1.生理的欲求

2.安全の欲求

3.所属と愛の欲求

4.承認の欲求

5.自己実現の欲求



1.生理的欲求

生命維持のための食欲・性欲・睡眠欲の本能的・根源的な欲求



2.安全の欲求

衣類・住居など、安定・安全な状態を得ようとする欲求




3.所属と愛の欲求

集団に帰属したい、誰かに愛されたいといった欲求




4.承認の欲求

自分が集団から価値ある存在と認められ、尊敬されることを求める欲求




5.自己実現の欲求

自分の能力・可能性を発揮し、創作的活動や自己の成長を図りたいと思う欲求





「人間は単純な欠乏欲求から満たしていき、より高次元の欠乏欲求が満たされると、ようやく自己実現に対する欲求が現れる。」という事を、アメリカ合衆国の心理学者、アブラハム・マズロー様が自己実現理論として理論化したものです。


原始的な欲求から五段階層のピラミッドで表される事から、欲求の五段階説とも呼ばれています。


この【マズローの欲求段階説】は、いろんな先生方に気軽に借りられている理論で、組織論を語る際にしばしば登場します。


上司または組織から4番目の《承認欲求》を満たされる事によって、部下は《自己実現の欲求》が生まれる云々(うんぬん)‥‥‥‥‥のような説を唱えられる方が、結構たくさんいらっしゃるようです。



しかしながら、自分自身のモチベーションを《他人に認められる事》に求めるような人は、まだまだ《自己実現の欲求》にまで到達しないのが、私がいろんな人々を観察させていただいた結論です。


自らが定めた“目的”に対して『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み、本氣で“目標”をクリアしていく事。

その達成感に氣がついた時に《自己実現の欲求》が生まれ、その達成感をしっかりと味わう事が出来るようになった時にこそ《自己実現の欲求》から《自己超越の欲求》に代わって行くのです。


まだ《承認欲求》に自分をコントロールされている間は《自己実現の欲求》にどっぷり浸かる事は出来ません。



しかも

『働く』<『学ぶ』<『遊ぶ』

の順序で、より原始的な欠乏欲求に引き寄せられやすくなってしまいます。


仕事の時は《自己実現の欲求》を意識して頑張っていても、学習となると「みんなに認められるもの」とか「ステータスのあるもの」に魅力を感じやすくなりますし、遊びとなれば一気に快楽を求めるような事に魅力を感じやすいのです。


そういった意味では、より原始的な欠乏欲求の方が、より強力な引力を持っているという事が出来るでしょう。



せっかく仕事で《自己実現》や《自己革新》を目指して頑張っていたとしても、遊びだからとON‐OFFの切り替え失敗して自戒の限定解除をしてしまうと、一気に生理的な快楽の欲求に飲み込まれてしまいます。


これを新説【アキバのマズイダロー欲求の逆段階説】と言います。



新説【アキバのマズイダロー欲求の逆段階説】に陥らないためには、自らが定めた“目的”に対して『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み、本氣で“目標”をクリアしていく事。

その達成感に氣がついた時に《自己実現の欲求》が生まれ、その達成感をしっかりと味わう事が出来るようになった時にこそ《自己実現の欲求》から《自己超越の欲求》に代わって行くのです。



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2009年04月14日

社長道5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



この週末は初夏のような暑さがやって来ましたねぇ。

満開の桜に賞賛された桜花賞馬・ブエナビスタも熱いレースを観せてくれました。



さてさて“熱い”といえば、『経営理念』に対して最も熱い思いを持っている(筈な。。。)のが、経営者・社長です。

現在のような不況下においては、「社長業」が一番適しているなんて事をおっしゃる方もいらっしゃるようです。

しかし、一方では『社長道』といわれるように、武道や茶道と同様に礼節を重んじ、高い人間力を養う事、もしくは礼節を重んじ、高い人間力がなければ務まらないとも言われます。


そこで今夜は『社長道』について考えてみましょう。




社長は会社の中で「一番難しい問題に挑戦する権利」を持っています。


社長は会社の中で「一番社員やメンバー全員の意見をすべて聴いた上で、最後に意思決定する事が出来る権利」を持っています。


社長は会社の中で「社員やメンバー全員のお手本になる事が出来る権利」を持っています。


社長は会社の中で「社員やメンバー全員の将来を左右する重大な意思決定をする権利」を持っています。



その他にもチャンクダウン(=考え方の塊や階層を小さく分けていく事)すれば、《会社の中で唯一の様々な権利を持っている》のが“社長”です。




しかし、これを暗病反(あんびょうたん)な言葉でネガティブに受け止めるとどうなると思いますか?




社長は会社の中で「一番難しい問題を解決しなければ」ならない。


社長は会社の中で「一番社員やメンバー全員の意見をすべて聴いた上で、最後に意思決定しなければ」ならない。


社長は会社の中で「社員やメンバー全員のお手本にならなければ」ならない。


社長は会社の中で「社員やメンバー全員の将来を左右する重大な意思決定しなければ」ならない。


しかも会社の中で唯一、ひとりきりなので、相談相手もいない。

それでも、Time is money だから的確かつ迅速な意思決定を要求される。

さらに社員やメンバーの生活を守る責任までのしかかってくる。

結局、全部自分ひとりきりで全責任を負わなければならない。
etc‥‥‥‥‥‥‥‥‥



このように、たった一つのちょっとしたネガティブな感情からでも、心理的に追い込まれてしまうのが“社長”です。


私の知っている小さな会社の社長さんの中にも、実際に精神的な病を持たれてしまった方がいらっしゃいます。


中小企業経営者の一番の相談相手である税理士・会計士の先生方からも、「最近、抑鬱症状のある社長が増えてきた」と聴いています。



それだけ“社長”とは《強い精神力》と《高い人間力》、そして《あたたかいまごころ》が必要なのですね。


勿論、明元素(めいげんそ)な言葉でポジティブに考える事は、社長でなくても大切な事ですから、経営者ではない方もお忘れなく。



そこで一句


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


極めれば

社長道とは

人間を

強く優しく

育てるものよ


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


お後がよろしいようで



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2009年04月07日

今夜は怪しい評論家に騙されないための武器をあげちゃいます。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



新年度スペシャルプレゼント企画『極意』をあげちゃいますシリーズ第二夜目。


今夜は《怪しい評論家に騙されないための武器》をあげちゃいます。




それでは、早速参りましょう。

◆地球規模の環境問題

◆原油の大高騰

◆商品相場の大高騰

◆リーマンショック

◆世界的金融不安

◆北朝鮮による飛翔体打ち上げ



どれも、みんなが「本質的な部分や解決策がわからない」出来事ですね。



「わからない」っと来れば、《アキバの動物からカリマス理論》です。


動物は「わからないモノゴト」が自分に迫ってくると「不安」になり、「わからないモノゴト」に対して「脅威」を感じます。
その「脅威」である「わからないモノゴト」が近づいてくると遠ざかろうとしたり(=逃避)、その「脅威」である「わからないモノゴト」がもっと近づいてきて逃げ場がなくなると「攻撃」によって「わからないモノゴト」を遠避けようとします。

人間も同じように、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の段階を経て《わからないモノゴト=不安要素》を自分から遠避けようとするのです。



では、なぜそこに《怪しい評論家に騙されないための武器》が関係してくるのか?



それは、


わからないモノゴト

不安

脅威

評論家のコメントによって「わかったような錯覚に陥る」


事によって、怪しい評論家に騙されやすくなってしまうからです。



これは、もっと身近な例の方がわかりやすいかも知れません。

例えばあるグループに、みんなが「あいつは何を考えてるのかわからねぇ〜なぁ〜。」っと言われてしまう人がいたとします。

その人だけはみんなと違う考えを持っていて、みんなとは違う行動をしています。

そこで、グループの中の一人から「あいつはこんな奴なんだ」とか「この前なんか、あいつ、お前の事〇〇って言ってたぜ」なぁ〜んて言われると、本当か嘘かの確認をするよりも先に、

〔無意識に不安要素であるわからないモノゴトを埋めよう〕と

してしまうのです。


そうなると、みんなと違う考えを持っている“あいつ”が、本当はグループのために凄い力を発揮する可能性があるとしても、穿った(うがった)見方をして敵対関係になってしまうかも知れないのです。



地域のコミュニティーやご近所グループなどで境界性パーソナリティ障害を持たれた方に巻き込まれて、人間関係がぐちゃぐちゃになってしまうのも、元はといえば、巻き込まれてしまう人同士もお互いを良く理解し合っていないという原因もあるのです。



ですから、社会的な不安感が大きければ大きい程、怪しい評論家に騙されてしまうリスクも高くなってしまいます。



特に《相手が何を思い、何を考えているのか?》なんて、複雑な政治絡み(せいじがらみ)の問題ほど「わからない」筈(はず)ですよねぇ。


なのにも関わらず、難しい専門用語を並べて、さも「わかってます」というような評論や解説をする人には、特に気をつけた方がいいでしょう。


自分自身の「わからないモノゴト」という「不安要素」と、「怪しい評論家の意見」が入れ代わっちゃうだけですからね。




《怪しい評論家に騙されないための武器》


それは『いまここ』を大切にして、「わからないモノゴト」を自ら調べる事。

本当に信頼する事が出来る人とお互いに支援しあう事。


そして何より、人は《アキバの動物からカリマス理論》による心理的な無意識の反応をしてしまう事を知っておいた方が良いという事です。





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2009年04月03日

戦略と戦術5

戦術を身につけるとはいかに

戦術を身につけるとは、戦い方の選択肢を増やす事なり



戦略を身につけるとはいかに

戦略を身につけるとは、戦術を最適化して組み合わせ、何をどのタイミングでやるか、何をどのタイミングでやらないかの意思決定能力と行動力を高める事なり




では何と戦うのか

多くの戦術を身につけ、多くの戦略を身につけ、何と戦うものか



戦う相手とは、己の成長を阻害するもの

戦う相手とは、己の行動を阻害するもの

戦う相手とは、己の意思決定を阻害するもの



つまり、固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身





固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、限界を突破したところに

勝利の自己革新がある



固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、過去の自分自身を超越するからこそ

永遠の自己革新がある



そして、常に革新し続けるからこそ

新しい価値が生まれ続ける



その新しい価値を提供する方法と組み合わせも戦術と戦略


戦術と戦略の自己革新サイクル





秋葉 拝




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2009年04月02日

命令廃止!5

命令を廃止して回らなくなる組織なら、そもそも回らないよ




なぜなら、人は自分自身で意思決定した事しかしないから



「命令されたからやる」っていう仕事は

必ず失敗するよ



なぜなら、人は完璧じゃないから



命令された事を100%間違いなく遂行するなんて出来ないし

命令の100%が間違いないものなんて有り得ない

絶対失敗しないで成功し続ける事なんて出来ないからねぇ




だから問答無用の命令で上手く回っているように見える組織は

本当は一番危ないんだねぇ



みんな、自分自身の意志まで捧げた

抜け殻の鎧を被って

お金のために耐えてるのかも知れないよ



問答無用の命令に従ってさえいれば

お金はもらえるからねぇ



問答無用の命令に従って

出来るだけ間違いのないように働いていれば

お金をもらえるって思ったら

自分自身で考える事を捨てちゃうからねぇ



初めは自分自身の意志とは違う意思決定を強いられるから

それに耐えられるように

抜け殻の鎧を被るようになるんだぁ



抜け殻の鎧が馴染んでしまうと

抜け殻の鎧の事を忘れてしまい

働いてるときの自分と遊んでるときの自分が

バラバラに分かれちゃうんだぁ


そうなると、自分自身の意志は
働いていないときにしか出て来れなくなっちゃうの




だから抜け殻の鎧を被せちゃうような命令は

自分じゃなくて他人を潰す事につながっちゃうんだねぇ




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2009年03月31日

相手を本質的に見抜くテクニック5

相手を本質的に見抜くテクニック



それは『序列の価値観』を捨てること


自分と他人、他人と他人を比較する固定観念や既成概念を捨てること




年下だから、部下だから、納入業者だから、無名だから、出身校が格下だから‥‥‥‥

たったそれだけの呪縛で相手の能力を決めつけてしまう



年上だから、上司だから、お客様だから、有名だから、出身校が格上だから‥‥‥‥

たったそれだけの呪縛で相手の能力を決めつけてしまう



決めつけなければ知ろうとするのに‥‥‥

決めつけなければ聴こうとするのに‥‥‥

決めつけなければコミュニケーションを取ろうとするのに‥‥‥




決めつけは知ったかぶり

決めつけは自分勝手

決めつけは一方的




《上下・優劣・勝ち負け》に囚われると

《上下・優劣・勝ち負け》の先入観に支配される

その先入観が深く身体中に染み込み

『序列の価値観』になるんだねぇ




年下だから見下す

部下だから見下す

無名だから見下す

有名だから素晴らしい

上司だから素晴らしい

年上だから素晴らしい



そう決めつけた瞬間に

決めつけたなりの未来につながり



そう決めつけなかった瞬間に

決めつけなかったなりの未来につながる



ただそれだけ

ただそれだけだから

本当はテクニックなんかじゃないんだねぇ




秋葉 拝





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2009年03月25日

目的不明を回避せよ5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



ワールドベースボールクラシックの決勝戦は、辛口の米国新聞各社も大絶賛だったようですねぇ。

中には「自分の事しか考えないアメリカ人は、もっとアジアに目を向けるべきだ。」なぁ〜んて書いている新聞もあったようです。


さてさて、WBC連覇の興奮覚めやらぬ今夜は、目的不明の状態に潜むリスクについて考えてみましょう。


はじめに、意思決定のために大切な4つの要素について、おさらいです。


・目的=何のため?

・戦略=やる?やらない?

・目標=いつまでに?どれだけ?

・戦術=どんな方法で?



あなたは、目的不明の状態なのにも関わらず、ノルマを与えられてしまったり、逆に目的を共有せずにノルマを課した事がありませんか?



例えば、

「とにかく、つべこべ言わないで、自分の責任ノルマくらいやれよ!」

ってやつです。



“目的”が明確であれば、「何のために、どんな方法で、いつまでに、どれだけやる必要があるのか?」について、矛盾なく論理的に説明する事が出来ます。


しかし、指示・命令する側も、指示・命令される側も、目的不明な状態は腑に落ちません。


この状態を『アキバの動物からカリマス理論』にあてはめると、


目的不明=わからない物事

不安

脅威

逃避

攻撃


となります。


人は、何のためにやっているのかわからない状態をそのまま受け入れて、なおかつやり続ける事なんて出来ないでしょう。


目的不明という不安な状態を回避するために、真っ先に挙げられるのは、誰から見ても“明確でわかりやすいもの”に“逃避”する事です。


・戦略=やる?やらない?

・目標=いつまでに?どれだけ?

・戦術=どんな方法で?



「やるのか?やらないのか?」は明確ではないですね。


「どんな方法?」かと言われても、いろんな方法がありますから明確ではありません。


「いつまでに?」「どれだけ?」については、誰が見ても明確ですよね。

しかも、予算や事業計画という形でまとめられていますから、いつでも見て確認する事が出来ます。



ですから、目的不明の法人も目的不明の個人も、“目標”とする『お金』を本能的に“目的”とすり替えてしまうのです。

“目標”である『お金』を“目的”としても、それぞれひとり一人の個人は、自分自身の夢を達成する事にもつながる場合がほとんどですから、全く違和感がありません。

むしろ、それが当たり前となり、《金持ち=勝ち組、成功者》という固定観念や既成概念となっていくのです。



『本来の価値観』を見失ってしまった原因と『お金基準の価値観』が身に染みついてしまった原因は、こんなところにも潜んでいたのですねぇ。



しかも、『お金』を“目的”とすり替えてしまうと、“目標”が達成されない理由を見失いますので、根性論で戦い続けなければならなくなります。



そんな状況に陥ってしまう事を回避するためには、『本来の価値観』による『経営理念』です。




そこで一句


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


リスクです

目的不明

経営が

向かうその先

迷いと戦い


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin

今日はもう一丁

winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin



目的を

明確に持ち

戦術を

組み合わせれば

目標達成


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


お後がよろしいようで。。。




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ryozy_akkiy at 22:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年03月20日

逆メンター5

「ちゃんと挨拶くらいしろよ!」


っと怒る人は




ちゃんと挨拶できない。










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