リスクマネジメント

2016年04月19日

熊本大地震〜ふるさと納税で直接義援金を送りましょう〜

熊本大地震に被災された方々

心よりお見舞い申し上げます



各地で義援金の募金活動が行われておりますが

表示している目的以外への流用であったり

募金金額全額が義援金として送られない可能性があるなど

不安が多いのも事実



そこで

ふるさと納税の仕組みを使って直接義援金を送る事が出来るそうです

下記は楽天市場からふるさと納税ができるURLです

熊本地震緊急寄付受付・菊池市震災応援寄付金@楽天

クレジットカード払いも可能です

ぜひご高覧くださいませ

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ryozy_akkiy at 14:20|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2011年09月28日

マーケティングのお話

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


大変ご無沙汰しておりまして、申し訳ございません。


今宵は「マーケティング」について、ちょこっと考えてみましょう。


世の中わからないもので、マーケティングに対して本氣で情熱を注ぎ込んで取り組んでいらっしゃる方々の反対側で、「マーケティングなんて古い!」とか、妙な発言をされる方がいらっしゃるのも事実ですよねぇ。

本氣で真剣に追求していらっしゃらない方ほど、

「マーケティングなんて古い!」

とか、

「コンサルティングは本当にお客様のためになっていない!」

なんて事をおっしゃるようですねぇ。


本当に残念です。


最近お逢いした方の中には、

「マーケティングじゃなくて、これからはマーチャンダイジングだ!」

っと、一部だけを勉強されて勘違いしてしまっていらっしゃる方や、

「コンサルティングじゃなくて、パートナーだ!」

っと、そもそもコンサルティングを追求していらっしゃる訳でもなければ、極めていらっしゃる訳でもないのに、
コンサルティングを軽々しく否定して、別のモノを持って来ようとする方までいらっしゃいます。

本当に残念です。




そんな残念な今宵は、「マーケティング」の復習をしてみましょう。



それでは参りましょう。



次のどちらが売上No.1でしょうか?


A社 : 売上 300億円 (単価 30万円 × 100,000人)

B社 : 売上 280億円(単価 14万円 × 200,000人 )



如何でしょうか?



金額ベースではA社が300億円に対して、B社が280億円なのでA社がNo.1ですね。

ところが、多くのお客様から支持されている(=ご購入頂いている)という切り口で見てみれば、

B社は10万人もの差をもってNo.1だという事が出来ます。


っという事で、どちらもNo.1ですね。




続きまして、次の事例です。


J社 : 子供からお年寄りまで幅広く100,000人のお客様に愛されています。

K社 : 20代から40代の女性80,000人のお客様に愛されています。



如何でしょうか?



万遍なく子供からお年寄りまで10万人ものお客様に愛されていらっしゃいますから、J社の方がNo.1のように見えるでしょう。

ですが、20代から40代の女性だけをクローズアップしてみれば、おそらくK社は圧倒的な支持率を得ていると言えるでしょう。


っという事で、これまたどちらもNo.1ですね。







最後にもう一つ・・・・・・・・



年間1,000万個を売り上げる競合、Q社とR社の年齢別評価【10点満点】

この基準で見てみたら如何でしょうか?



《 Q社 》

10代‥‥5点

20代‥‥6点

30代‥‥6点

40代‥‥7点

50代‥‥6点

60代‥‥6点

70代‥‥5点

80代‥‥5点


合計‥‥46点





《 R社 》

10代‥‥6点

20代‥‥9点

30代‥‥10点

40代‥‥9点

50代‥‥6点

60代‥‥3点

70代‥‥2点

80代‥‥1点


合計‥‥46点




如何でしょうか?


Q社は平均的に〈 平均点 〉を取っていますが、R社は20代から40代まで圧倒的な支持率を得ているという事が出来ますね。


合計点では全く同じ46点ですが、競合他社を考えると如何でしょうか?


Q社の平均点は、逆に捉えると価格競争に巻き込まれても仕方がないような点数とも見受けられますよね。

逆に、R社は特定の年齢層において圧倒的な支持率を得るための「何か」を持っているという事が窺い(うかがい)知れますよね。





A社、B社、J社、K社、Q社、R社。

どれもある数値だけを見ればNo.1だと宣言する事が出来ますが、

・支持して頂いている人数

・特定のお客様に指示して頂いている傾向

を加味した場合には、

B社、K社、R社の持っているポテンシャルは大きなものがあるという事が出来ますね。


逆にA社、J社、Q社はどんな年齢層にも売れているという事ですから、商品やサービスの品質は良いのかも知れません。




その会社毎、組織毎、チーム毎の理念によって、

B社、K社、R社のような戦略を執るか?

A社、J社、Q社のような戦略を執るか?

結果は大きく変わって参ります。



毎日食べる食品のような商品を扱っていらっしゃる場合には、年齢や性別を問わず普遍的にご購入頂けるようなものが良いでしょうし、

ステイタスを感じさせるような商品を扱っていらっしゃる場合には、性別や年齢を含め、様々な観点からある特定の年齢層や性別に、圧倒的な支持率を得ていきたいところですよね。




本氣で追求していないのに他者を卑下して自分を高く魅せようとする言動は、本当に失礼な事ですし、人として格好の悪い事だと思います。

マーケティングを本業としていらっしゃらない方の「マーケティング論」。

コンサルティングを本業としていらっしゃらない方の「コンサルティング論」。



“ 根拠のない自信 ”

という言葉が流行っているようですが、“ 根拠 ” とは「モノゴトが存在する理由」です。

“ 目的 ” や “ 理由 ” がないものを、第三者が不安を抱かないように説明する事は出来ないでしょう。



莫大な情報が氾濫しているからこそ、何でもありの世の中になってしまう可能性もあります。

ぜひ、本物を貴方自身の手や目や耳や鼻や、霊感ヤマ勘第六感をフルに使って、

惑わされないようにしてくださいね。







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2011年07月31日

飲料水の確保もリスクマネジメントの一部です。

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


なんだか今月もほとんど更新できずに申し訳ございません。



今朝も関東は緊急地震速報が鳴り響きました。

震源地の福島では原発問題も解決しない中、地震と大雨による被害が立て続いており、心よりお見舞い申し上げます。



さて、地震発生等のリスクに対しまして、経営者としても様々な準備をしておく必要がありますよね。

BCP(事業継続計画)からERM(全社的リスクマネジメント)まで、その範囲は幅広くありますが、人命と安全を最優先する事には変わりありません。


人命と安全を最優先すると考えれば、飲料水の確保は欠かせません。


そこで、こんな考え方は如何でしょうか?


《 日常に飲む事が出来る美味しい上に安全・安心な飲料水を確保しながら、万が一の際には新鮮かつ安全・安心な飲料水も同時に確保しておく事が出来る 》

《 それが福利厚生にもなる 》


緊急用のミネラルウォーターを備蓄しておいても、古くなって保存期限(賞味期限よりも長い、消費期限)が過ぎてしまう事を考えると、一定期間で新しいものに入れ替えてもらえる事のメリットは大きいですよね。



そう、最近では大型ショッピングモール等でも営業をされている、ウォーターサーバの導入です。





【 アクアセレクト 】
安全な天然のミネラルウォーター







【 クリクラ 】
サーバーレンタル料、宅配料無料。トリクロロエチレンやダイオキシン、Oー157まで除去する事が出来る0.0001ミクロンのROフィルター(逆浸透膜ろ過)で安心・安全を追求した有名な宅配ウォーター







【 エフィールウォーター 】

北海道は知床・羅臼の海洋深層水をお届け













【 神秘の銘水 日田天寿の水 】

有機ゲルマニウム・天然亜鉛を含有する神秘の銘水「九州日田天寿の水」、天然バナジウムを含有する富士の恵み富士の銘水「凛(rin)」、絶妙のミネラルバランス奥の良水・奥京都三岳山麓「京の湧水」。
専用ウォーターサーバーは3色から選べます。







【 Frecious(フレシャス) 】

スタイリッシュなウォーターサーバーは6種類。
おしゃれなオフィスやご自宅にもしっくりフィットするブラックもあります。
スタイルだけじゃない、希少な非加熱処理の天然水は富士山の恵みです。





《 日常に飲む事が出来る美味しい上に安全・安心な飲料水を確保しながら、万が一の際には新鮮かつ安全・安心な飲料水も同時に確保しておく事が出来る 》

《 それが福利厚生にもなる 》


緊急用のミネラルウォーターを備蓄しておいても、古くなって保存期限(賞味期限よりも長い、消費期限)が過ぎてしまう事を考えると、一定期間で新しいものに入れ替えてもらえる事のメリットは大きいですよね。




是非一度、貴社のリスクマネジメントセクションでご検討してみてくださいませ。








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ryozy_akkiy at 22:30|PermalinkComments(1)TrackBack(0)

2011年06月29日

目的の階層

目的にも階層がある

経営上の最大の目的は『 経営理念 』

その『 経営理念 』に則り、各事業毎に細分化したものが『 事業目的 』

その『 事業目的 』をターゲットや顧客層、商品・サービス等に細分化して目的別の “ 戦略 ” を策定し

その細分化された目的を成し遂げるための各セクション毎に細分化された目的があり

最終的にはひとつ一つの行動や言動にも

それぞれの目的がある



目的とは「何のため・・・・」

「何のため・・・」とは理由



それぞれの細かな目的は

一見、相反するようにも見える事がある



しかし

一つ上の階層にある目的

もう一つ上の階層にある目的

そうして俯瞰(ふかん)して行く事によって総てが共通の大きな目的の下にある事がわかる



包括してみれば共通の目的

小さなチャンクの行動や言動も

一つ大きなチャンクの行動や言動

もっと大きなチャンクの戦略

もっと大きなチャンクの事業全体

もっと大きなチャンクの経営



これらの目的が一気通貫していてこそ

ブレない経営



これらの目的が決まっていなければ・・・・・・・・・・

さぁ、どうでしょう








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ryozy_akkiy at 18:47|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2011年05月31日

ワーク・ライフバランスとメンタルリスクとコンサルタントと・・・・・・

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


震災後、徐々に市場の冷え込みが明らかになって参りました。


震災直後は大きくマイナスに落ち込んだ日本の株価。

一旦、『特需』期待でアジアを中心とした投機筋の資金の流入によって反発しましたが、ここへ来て被災による部品不足、投資差し控え・紙やインク不足による広告市場の落ちこみ、買い控えによる消費活動の落ち込み、それらを含めて市場全体にはお金が回らなくなり、ジワジワとボディブローのように冷え込みが効いて来ているようです。


特に受注のほとんどが受け身となっている下請け企業においては、過去の設備投資等の借入がたくさん残っているにも関わらず、仕事が無くても待つしかないなんて状況も頻繁に発生してしまっているようです。



そんな受け身な会社を見つけると、

「休んでる場合じゃないでしょっ!!」

「苦手だなんて言ってないで、やるんですよっ!!ほらっ!今すぐっ!!」

「睡眠時間なんて3〜4時間だって大丈夫なんですよっ!!」

「酒なんて、儲かるようになってから飲みなさいよっ!!」

「テレビなんて時間の無駄遣いですよっ!!」

「移動中だってスマホ使って仕事出来るでしょっ!!」

‥‥‥‥etc.



なぁ〜んて、ガンガンハッパを掛けるコンサルタントの方がいらっしゃる事があります。



確かに、

『 いま 』やった事が、やった結果の未来を生み、

『 いま 』やらなかった事が、やらなかった結果の未来を生みますから、

ギリギリの状況に追い込まれていれば、やるしかないでしょう。



しかし、人にはそれぞれストレスやプレッシャーの許容量があります。

突然それまで感じていなかった大きなストレスやプレッシャーを掛けられながら、馴れない新しい取り組みを“やらされて”しまったら、精神的に大きなダメージを受けてしまうのも当然ですよね。


事実、抑鬱症状に陥ってしまう中小零細企業経営者の方々は、年々増加傾向なあるようです。



実は、そんなガンガンハッパを掛けるタイプのコンサルタントの方々も、家族を顧みず、土日も休まず、朝早くから夜遅くまで仕事をしている事が多いようです。



せっかく結婚して家庭を持っても、家族と過ごす時間なんてほとんどなく、朝から晩まで年がら年中仕事をしている方々‥‥‥


表向きは謙遜しながらも、いつも忙しそうにしている自分に酔いしれてしまっている方々‥‥‥



勿論、ご自身が本氣で『 心・氣持ち・情熱 』を注ぎ込み、内から漲る(みなぎる)やる氣によって、

「気がつけば、仕事ばかりしていた・・・・」

っというのであれば、メンタルリスクはあまり無いでしょう。

仕事が大好きで大好きで、家族は持たなくても活き活きと楽しそうに仕事に励んでいらっしゃる方々は、全く問題ありませんし、逆に仕事ばかりだとしてもメンタル面から観たワーク・ライフバランスは、しっかりと取れていると言えるでしょう。



問題なのは、

“ 仕方ないからやる ”

“ 何かを犠牲にしながらやる ”

という状況を継続してしまう事です。



コンサルタントの中には、

「果実を手に入れるためには、必ず何かを犠牲にしなければならない。」

なんてジェームズ・アレン様の『 「原因」と「結果」の法則 』の自己犠牲の部分を流用してハッパを掛けていらっしゃる方々も多いようですが、


パワーハラスメントによるメンタルリスク同様に、コンサルタントが与えてしまうメンタルリスクというものもありますよねぇ。

誰かに助言やアドヴァイスをするという事は、そのようなリスクに対する責任も負う必要があると、

私は思います。



ビジネスの現場からご勇退された後、

「あぁ、いい人生だったなぁ〜」

っと昔を懐かしみながら、老後をさらに楽しむのか?

「仕事ばかりで何も残らない人生だったなぁ〜」

っと過去を憂いながら、心機一転、老後を楽しむのか?

それとも・・・・・・・




“ 人生 ”

という大きなものを見失わないように、

最も身近な家族に対して、しっかりと感謝をしながら、

間違いのない意思決定をしていきたいですね。





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2011年05月29日

再放送~復興計画WATCH~




こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


東日本大震災からの復興に向けた動きが活発になって参りましたので、

今宵も、東日本大震災による被災地の復興を目的とした活動を推進していらっしゃいます、

チームINQ合同会社(チームインキュ合同会社) 様が運営していらっしゃる

『 復興計画WATCH 』

というサイトを、改めてご紹介させていただきます。





『 復興計画WATCH 』は、東日本大震災による被災地の復興に関する情報を、

・土木・建設業界の動き

・政府・自治体の動き

・経済・海外の動き

・その他・社会の動き

といったカテゴリーに分類、わかりやすくお伝えいただいているサイトです。


最新ニュース記事はもちろん、復興関連のツィートや復興関連ニュース速報もタイムリーに更新されています。





また、震災被災地復興のための建設・土木関連の求人サイト

『 施工管理求人ナビ 』

も併設されていますので、しっかりとお給料をいただきながら、被災地復興のお手伝いが出来るかも知れません。
(特に、建築施工管理技士、管工事施工管理技士、土木施工管理技士をお持ちの方にはおすすめです)






東日本大震災 復興支援プロジェクト 『 復興計画WATCH 』


遠くから復興を願い応援する方も、復興のために何か自分に出来る事を日々探していらっしゃる方も、復興の実態を日々確認して投資に活かしたい方も、ぜひ、ご覧くださいませ。









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2011年05月19日

復興計画WATCH




こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


本日は、東日本大震災による被災地の復興を目的とした活動を推進していらっしゃいます、

チームINQ合同会社(チームインキュ合同会社) 様

が運営していらっしゃいます

『 復興計画WATCH 』

というサイトをご紹介させていただきます。





『 復興計画WATCH 』は、東日本大震災による被災地の復興に関する情報を、

・土木・建設業界の動き

・政府・自治体の動き

・経済・海外の動き

・その他・社会の動き

といったカテゴリーに分類、わかりやすくお伝えいただいているサイトです。


最新ニュース記事はもちろん、復興関連のツィートや復興関連ニュース速報もタイムリーに更新されています。





また、震災被災地復興のための建設・土木関連の求人サイト

『 施工管理求人ナビ 』

も併設されていますので、しっかりとお給料をいただきながら、被災地復興のお手伝いが出来るかも知れません。
(特に、建築施工管理技士、管工事施工管理技士、土木施工管理技士をお持ちの方にはおすすめです)






東日本大震災 復興支援プロジェクト 『 復興計画WATCH 』


遠くから復興を願い応援する方も、復興のために何か自分に出来る事を日々探していらっしゃる方も、復興の実態を日々確認して投資に活かしたい方も、ぜひ、ご覧くださいませ。









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2011年05月08日

なぜ人気のあるお店は安く出来るのか?

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日は大型連休でお休みモードになってしまった頭をお仕事モードに戻すために、簡単な算数を使って

《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》

を考えてみましょう。



最近ではディスカウントストアという表現よりも、ドラッグストアとかホームセンターの方が安い商品を取り扱っているイメージがありますよねぇ。

もしくは、激安スーパーとか・・・・・

いずれにしても共通しているのは《 たくさん 》売っているという事です。

家電を安く売っているお店といえば・・・・・

そう、《 家電量販店 》ですよね。


どうやら《 数をたくさん売る 》というところに安売りのヒントがありそうですね。


それでは、実際に算数を使って安く売るためのヒントを考えてみましょう。


あっ、そうそう、よろしければ筆記用具とソロバンか電卓をご用意くださいませ。


まずは前提条件です。

どなたでも計算しやすいように、簡単にしましょうね。



【 前提条件 】

P = 商品単価 = 500円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 200円


人件費と家賃と水道光熱費は、毎月必ず掛かる経費としてまとめて “ F ” とします。

(人件費=30万円)+(家賃=25万円)+(水道光熱費=5万円)=60万円

F = 固定費 = 600,000円

これらの数字を下の図にあてはめて考えてみましょう。





左のクリーム色のPのところには、商品単価 500円が入ります。

商品単価 500円の内訳は、仕入れ単価 300円と商品1コあたりの利益 200円となります。

P500円=V300円+M200円


ここにQ=売上数量をかけると、どうなりますか?

Q = 売上数量

P 商品単価 × Q 売上数量 = PQ 売上高

V 仕入れ単価 × Q 売上数量 = VQ 仕入れ総額

M 商品1コあたりの利益 × Q 売上数量 = MQ 粗利益


仕入れ単価は相場によって変動しやすいものですが、毎月のお給料や家賃等はザックリと同じくらいの金額と捉え、MQ 粗利益の中から支払います。

MQ 粗利益からF 固定費を差し引いた残りが、全体の利益です。

MQ 粗利益 − F 固定費 = G 利益



さぁ、仕組みをだいたい解って頂きましたところで、実際に計算をしてみましょう。


本日のお題目は《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》でしたので、

人気のあるお店は《 たくさん売れる 》

という条件で計算してみましょう。

Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合


〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=500×1,000=500,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=200×1,000円=200,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 200,000円 − 600,000円 = △400,000円

40万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=500×3,000=1,500,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=200×3,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=500×3,500=1,750,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=200×3,500円=700,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 700,000円 − 600,000円 = 100,000円

10万円の黒字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=500×4,000=2,000,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=200×4,000円=800,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 800,000円 − 600,000円 = 200,000円

20万円の黒字となりました。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=500×5,000=2,500,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=200×5,000円=1,000,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 1,000,000円 − 600,000円 = 400,000円

40万円の黒字となりました。



よく聞かれるように、

「売上が上がっても利益が出ない・・・・・」

っというのは、販売費および一般管理費(販管費)が見えていない時に、

「粗利は出ているのに最終的に利益が残らない。」

っという状況に陥るからです。

また、お金が残らないのは、粗利も利益も出ているのに

「借入金の元金返済が多い・・・・」

事によって、損益計算書 ( P/L ) ではなく貸借対照表 ( B/S ) からキャッシュが流出するからです。


おっとっと・・・・・

ちょっと面倒な言葉を使っちゃいましたので、また本題に戻りましょう。



計算してみれば当たり前ですが、同じ商品単価、同じ仕入れ価格、固定費も同じ程度であれば、数量がたくさん売れている方が最終的な利益も多く残す事が出来ますね。



それではお客様のご要望にお応えして、商品単価を値下げしてみましょう。

【 値下げ後の条件 】


P = 商品単価 = 450円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 150円

F = 固定費 = 600,000円


Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合







〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=450×1,000=450,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=150×1,000円=150,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 150,000円 − 600,000円 = △450,000円

45万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=450×3,000=1,350,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=150×3,000円=450,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 450,000円 − 600,000円 = △150,000円

15万円の赤字となりました。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=450×3,500=1,575,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=150×3,500円=525,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 525,000円 − 600,000円 = △75,000円

7万5千円の赤字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=450×4,000=1,800,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=150×4,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=450×5,000=2,250,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=150×5,000円=750,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 750,000円 − 600,000円 = 150,000円

15万円の黒字となりました。


どうですかぁ?

小さなお店って大変ですよねぇ。

1ヶ月に25日営業したとして、500円の商品を毎日200個ずつ売り上げて、ようやく40万円の利益を出していたのに、
1割引にしただけで利益が25万円も吹っ飛んでしまうんですからねぇ。

200個×25日=5,000個



おっと、また少し脱線してしまいました。


それでは、同じ数量が売れるとして、最終的な利益を減らさないようにするためには、どうすれば良いでしょうか?


そうですね。


お取引先様からの仕入れ単価を下げて頂くか、固定費を引き下げるかのいずれかでしょう。

ですが、小さな会社や小さなお店の場合には、この例題のようにあまりコストカットできる部分が無いケースが多いのも事実です。

小さな会社や小さなお店の場合には、コストカットをしてしまった結果、売るための力まで失ってしまう事もありますので、気をつけなければなりませんねぇ。

そこで、仕入れ単価を下げて頂くとしましょう。

V = 仕入れ単価 = 300円⇒250円

とはいっても、お取引先様の利益も確保しなければ商品を供給して頂けなくなってしまいますから、お取引先様としても数量が増えなければなかなか価格を引き下げる事は出来ないでしょう。

一回の仕入れロット(数量)が、5,000個だとすると、どうなるでしょうか?



〈 Q1で仕入れ単価が50円引き下げられた場合 〉

1ヶ月に売れる数量は1,000個ですから、5ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
6ヶ月目以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q2 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,000個ですから、1ヶ月と17日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と18日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q3 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,500個ですから、1ヶ月と11日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と12日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q4 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は4,000個ですから、1ヶ月間と7日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と8日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q5 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は5,000個ですから、1ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
翌月以降から、V 仕入れ単価 = 250円



同じ仕入れ条件であれば、仕入れ単価が下がった場合に、いち早く売価に反映し、値下げしやすいのは販売数量の多いお店ですね。

これで、高い在庫を売り切るためにも販売数量が多い方が有利ですし、最終的な利益額を確保するためにも販売数量が多い方が有利だという事がわかります。


もちろん、一般的な仕入れ条件からみれば、大量にバルク買いをすると安い単価で仕入れられますし、余りにも少ない量では仕入れられない事もありますから、人気があって販売数量も多いお店は安く売るための条件が揃いやすいですし、逆に人気が無く販売数量が少ないお店が「値下げによる拡販」を推し進めると、

「人気が出始めた頃に倒産してしまう・・・・・」

なんていう悲劇も生みやすいのですねぇ。



また、消費者としましては、相場の見極めも大切といえます。

上の図にあてはめて考えれば、1店舗あたりの利益がしっかり出ているかどうか、ザックリと計算する事が出来ますよね。

そうすると、推測でどれだけ安い仕入れ単価の品物を提供されているか、なんとなく見えてくるでしょう。

例えば10年前であれば、1g = 1,200円 の純金は普通でしたが、2011年の今、

「純金ネックレスを、なんと本日は1g = 2,000円 という大特価でお分けいたします!」

なんて言われても、本物である訳がありませんよね。

(ちなみに、2011年5月2日の金価格は1g = 4,286円 、5月6日の金価格は1g = 4,089円 です)

相場を見極めず安いものを求め過ぎると、偽物を掴まされてしまう事もございますので、くれぐれもお気をつけくださいませ。

食べ物は特にご注意くださいね。





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2011年03月29日

水 のご紹介です。

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


首都圏の水道水問題はだいぶ落ち着いてきましたが、赤ちゃんや小さなお子様がいらっしゃるご家庭では、まだまだ不安な方々がいらっしゃるようです。


そこで今回は“ 安心で美味しいお水 ”をご紹介させていただきます。


バナー原稿 B 468×60 (110325)imp

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〜 ホームページから抜粋 〜

アクアセレクトの水源は宮川の湧き水です。

天然水の水源は、全国一級河川水質検査で何度も一位になっている宮川の源流である大台ケ原です。

大台ケ原は年間降水量4,000ミリという世界有数雨水量を誇り、屋久島と並ぶ日本を代表する原生林を形成しています。

源となる雨水は蒸留水に近くミネラル分を ほとんど含んでいません。

降り注いだ雨水は色々な地層の狭い間に しみこんでいって、ろ過をされながらミネラル分を含んでいきます。

単にろ過した水は、カルキ臭はないものの、湯冷ましのような感じでおいしいとは言えません。

天然水や山の湧き水を飲んでおいしいと感 じるのは、大自然がミネラルを適度にブレンドしているからなのです。

この大自然を育んでいる天然水をアクアセレクトは全国に宅配でお届けします。

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バナー原稿 A 468×60 (110325)imp



さすがにこのような事態ですから、すぐに手に入る訳ではございません。

また『 無料お試しキャンペーン 』は、現在、一時休止となっておりますが、お申込みには順次対応してくださっているようです。


ちなみに、気になる水道水の放射能濃度は、こちらでご確認いただく事が出来ます。

↓ ↓ ↓ ↓ ↓

全国の水道の放射能濃度



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2011年03月21日

マイクロシーベルト

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


ニュースを見ていても、なかなか理解できず「わからないモノゴト」としてイライラの原因となりやすいのが、原子力発電所関連のニュースや特集の際に何度も耳にする

“マイクロシーベルト”

“ミリシーベルト”

でしょう。



本日は、この放射線の計測単位であるシーベルトについて調べてみましょう。


まず、ニュースで耳にする“マイクロ”と“ミリ”の単位について覚えていきましょう。


“マイクロ” × 1,000 = “ミリ”

1mSv(1ミリシーベルト)は、1,000μSv(1,000マイクロシーベルト)という事になります。


普通に暮らしていて自然界から浴びる放射線量は世界で平均すると、

約 2.4mSv / 1年間(1年間に約2.4ミリシーベルト)

だそうです。


これを“マイクロシーベルト”に換算すると、

約 2,400μSv / 1年間(1年間に約2,400マイクロシーベルト)

という事になります。



これを1日に換算すると、

2,400μSv ÷ 365日 ≒ 6.58μSv / 1日
(1日に約6.58マイクロシーベルト)


これを1時間に換算すると、

6.58μSv ÷ 24時間 ≒ 0.27μSv / 1時間
(1時間に約0.27マイクロシーベルト)

という事になります。



これが普段、自然界から私達が浴びている放射線量です。

〜出典:Wikipedia・シーベルト〜



胸のレントゲン写真を撮る時に浴びる放射線量が

0.1〜0.3mSv / 1回

100〜300μSv / 1回



バリウム飲んで胃の検査を受けると

4mSv / 1回

4,000μSv / 1回



CTスキャン(CT検査)を1回受けると

6〜7mSv / 1回

6,000〜7,000μSv / 1回



東京とニューヨークを飛行機で往復すると

0.2mSv / 1往復

200μSv / 1往復




1年に1回健康診断を受け、何らかの原因によってCT検査も受け、ニューヨークへ1回旅行をして来たとすれば、


2.4mSv + 0.3mSv + 4mSv + 7mSv + 0.2mSv = 13.9mSv

13,900μSv


を1年間に浴びる事となります。





ここで問題なのが [ 時間 ] です。


放射線の安全基準

放射線の人への影響


前述のような医療検査を受けるのは、まさしく“ 短時間 ”と言えますよね。


放射線の安全基準では“ 短時間 ”に

10mSv で屋内退避(日本国原子力安全委員会の指針)

50mSv で避難(日本国原子力安全委員会の指針)

とされている一方で、



“ 一年間 ”に

10mSv はブラジルのガラバリ海岸で1年間に浴びる自然放射線量

50mSv は放射線業務従事者が1年間にさらされてよい放射線の限度

50mSv は自衛隊・消防・警察が1年間にさらされてよい放射線の限度

100mSv は放射線業務従事者が1回の緊急作業でさらされてよい放射線の限度

とされています。



今回の福島第一原子力発電所関連のニュースで

「 1時間に・・・・ 」

っと言われているのは、

〈 その場に1時間居続けた場合に浴びる放射線の量 〉

っという事ですので、安全基準と比較すると

「安全です。」

という表現になるんですねぇ。



また『 風向きが重要 』というのは、空気中に放出された

[ 放射能を持つ物質 ]



[ 放射線を出す能力がある物質 ]



[ 放射性物質 ]

が風上では少なく、風下では多くなるからですね。



っと、本日は“ シーベルト ”について調べてみましたが、一部の野菜から検出された“ 放射能 ”濃度のニュースでは、

“ ベクレル ”

っという、また違った単位で表現されていました。


本日はちょっと調べきれないので、《 あとみん 》という高校生向けの情報サイトのリンクを貼らせて頂きます。


あとみん:原子力・エネルギー教育支援情報提供サイト



本日はここまで。





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2011年03月14日

いまこそ太陽光発電

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


東京電力による「計画停電」が一部地域で実施されました。


福島第一原子力発電所の問題も含め、安全かつ十分な電力を各家庭に供給する仕組みが、もう一度問われる事態となっております。



そこで、いまこそ“ 太陽光発電 ”でしょう。



安全かつクリーンな“ 太陽光発電 ”を、いまこそもう一度見直す時だと思います。



太陽光発電システムの導入であれば、現在では多くの業者の方々が対応する事も可能でしょう。


助成金等の財源を捻出し、既存住宅や学校、公共施設等へ導入を促進する事で、家庭用等の電力をかなり生み出す事が可能でしょう。



是非、政府主導による対応をご検討頂きたいと思います。






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情報錯綜と不安心理

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


東北沖大地震、東北・関東大地震、東日本大震災・・・・・

報道各局によって、未だ呼び方が異なっている未曾有の大惨事。



その後、被害が比較的に少なかった首都圏およびそのドーナツ地域において、スーパーやコンビニ、ドラッグストア等からは乾電池、パン、カップ麺、缶詰などが品薄になったり、品切れになったりしています。


また、東京電力の発表した「計画停電」は、情報がコントロールされないまま報道各局から発信され、その内容は2転3転し、実施予定であった3月14日(月)の夕方になっても、未だ実施するのか否か、正確にどの程度の時間、電気が停まるのかも定まらない状況となっております。


福島第一原子力発電所の事故についても、正確な情報が入ってくるのは、

「 大変な事態が起きているのかも知れない・・・・」

という映像がテレビを通じて真っ先に入ってきた後から、枝野官房長官の記者会見によって伝えられるといった状況です。



本日(3月14日)の16時頃に2度ほど発信された、長野付近を震源地とするものと思われる緊急地震速報も、テレビと街中の防災放送の両方から鳴り響きましたが、2度とも誤報だったようで、強い揺れはありませんでした。


テレビからは今日になって、タレントコメンテーターの方々が発言するような場面も放送され、

緊急時に最も大切な『 事実 』『 真実 』

を正確に伝えるという事から外れるようなコメントも各家庭に届けられています。



アナウンサーの方々の発言も同様ですが、『 事実 』『 真実 』がわからない状況におかれると、アキバの《 動物からカリマス理論 》の状態に陥りやすくなります。



《 動物からカリマス理論 》


わからないモノゴト



不安



脅威



逃避



攻撃



人は動物と同じように、わからないモノゴトが身に迫ってくると、不安を感じます。


わからないモノゴトが身の回りに増えれば増えるほど、不安は増大していきます。


そんな不安な状況は、心の中に脅威として入り込み、その脅威を遠避けるための行動として、逃避行動を起こします。


しかし、自分が追い込まれて逃れられない状況下においては、その脅威の原因となる不安、不安の原因となる“わからないモノゴト”を攻撃する事によって、不安を解消しようとします。



本日、地元のスーパーに買出しに行きましたが、朝から長蛇の列が出来ていて、お昼頃に遅れて来た人々はなかなか店内に入る事も出来ず、

“いつになったらお店に入れるのか、わからない”

“入れたとしても、商品が残っているのか、わからない”

っという状況の中、買わずに帰る訳にもいかない(逃げ場が無い)事から、イライラして店員さんに八つ当たりしている光景がありました。



ニュースキャスターの方々の中にも、特に福島第一原子力発電所の現在の状況がわからない事から、『 事実 』『 真実 』ではない、ご本人の思い込みや憶測を、ついつい言葉にして電波に乗せてしまう方がいらっしゃいました。


これは、

“このまま冷却が上手くいかなかったら、どうなるのかわからない”

“水素爆発が想像を超える大きなものになった場合、どれだけ酷い放射能による被害があるのか、わからない”

といった〈 ご自身の不安 〉を埋めるために、『 事実 』『 真実 』がわからない状況下においても、専門家でないにも関わらず、〈 ご自身の確認として 〉推測や憶測、思い込みの要素を多く含んだ質問を専門家の方に投げかけてしまうのです。


「計画停電」のニュースについても、一部のコメンテーターの方々から、正確でない情報に対する怒りを含んだコメントが、電波に乗せられている状況です。



これだけ多くの人々が“ 不安 ”な状態にさらされている時に、“不安 ”をあらわにする光景や、“ 不安 ”に対する攻撃(怒り)をあらわにする光景が目に入ってくると、不安耐久力の弱い人の“ 不安 ”は増幅されてしまう効果があります。


電波に乗せられて“ 不安 ”が伝播するという状態です。



メディアを通じなくても、例えば長蛇の列で並んで待っている時間が長くなり(=不安にさらされている時間が長くなり)、攻撃性の増した人々が増えてくると、暴動に発展してしまう事があります。

海外のデモなどではよく目にする光景ですが、自分一人ではなく群集となった人々が、衝動的に興奮性が高まり、判断力や理性的思考が低下して暴徒化してしまう状態を、

《 群集の心理 》

っと言います。



ややパニック的に商品を買い溜めしてしまう行動も、

“今後、食料や日常生活を保つための物資が手に入るのか、わからない”

という事から、買い溜めしている他人を見て、さらに買い溜めに走ってしまうという心理が働くためです。


ガソリンも同様。



本当は「被災地への支援を真っ先に行ないたい・・・・」っと思っていても、目の前の光景から“ 不安 ”を煽られ、さらにメディアから流れてくる“ 不安 ”に拍車を掛けられて、ややパニック的な行動を起こしやすくなってしまうのです。




間違えの無い行動や言動のためには、

“ わからないモノゴト ”



『 事実 』『 真実 』

に変換する事が必要です。



“ 不安 ”に駆られて憶測や推測によって“わからないモノゴト”を埋めようといたしますと、

例えば「最悪の事態を想定して・・・・」

といった言葉を不安に追い詰められて攻撃的になってしまっている人々を、さらに煽る結果となってしまうのです。




《 動物からカリマス理論 》


わからないモノゴト



不安



脅威



逃避



攻撃



ご自身が冷静さを失っているような感じがございましたら、ぜひ、

“ わからないモノゴト ”

が原因となっている事を思い出してみてください。



きっと、怒りによる攻撃(口撃)や現実逃避ではなく、『 事実 』『 真実 』を追求するようになってきます。


そして、それを真正面から受け入れる強さが身についてきます。



どうか、情報の錯綜した報道等に惑わされたり、怒ったりする事なく、冷静かつ思いやりのある対応を皆様がとれますように、心より願っております。





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2011年03月13日

東北関東大震災〜記録として〜

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


東北沖大地震、東北・関東大地震、東日本大震災・・・・

名称も2転3転しましたが、NHKでは「東北関東大震災」と決まったようです。

また地震の規模を示すマグニチュードも、

M7.9(大震災) ⇒ M8.8(巨大地震) ⇒ M9.0(超巨大地震)

と変更され、未曾有の大惨事となってしまいました。

ご参考・マグニチュード-Wikipedia-

2011年3月13日(日)・東日本大震災


マグニチュードが専門家の方でも想定する事が出来ないほど大きくなってしまったのは、「三陸沖中部」「宮城県沖」「福島県沖」の3ヶ所で、それぞれ「大きな地震があるかも知れない。」との研究はされていたものの、この隣接した震源地が連動して巨大地震を引き起こす可能性については想定の範囲外だったという事だそうです。



被災によってお亡くなりになってしまわれた方々に、心よりご冥福をお祈り申し上げます。

また、被災により救助を待っていらっしゃる方々が、まだだくさんいらっしゃいますので、自衛隊やレスキューの方々は非常に過酷な救助活動となるものと思われますが、安全かつ着実な救助活動を行なえます事をお祈り申し上げます。



私の住む埼玉県では、それほど大きな被害はありませんでしたが、スーパーやコンビニからパンやカップ麺、卵、缶詰などが無くなってきています。

2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 マルヤさん


また、ガソリンもガソリンスタンドへの供給が止まっている事から休業している店舗が増え、営業中の店舗では長蛇の列となっています。
(3月13日・13時〜14時頃)




出来る限り落ち着いた行動、思いやりをもった行動を心掛けたいものです。


この記事は、東北関東大震災後の記録としてアップさせて頂きます。





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2011年03月12日

東日本大地震

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


本日予定のリスクマネジメント協会年次大会[ 東京 ]は、昨日の地震の余震が続いている事、皆様の安全を最優先と考える事から、中止となりました。


東北沖大地震→東北・関東大地震→東日本大震災と名称が変わった昨日の大震災。


被災によってお亡くなりになってしまわれた方々に、心よりご冥福をお祈り申し上げます。


また、被災により救助を待っていらっしゃる方々が、まだだくさんいらっしゃるようですので、自衛隊やレスキューの方々は非常に過酷な救助活動となるものと思われますが、安全かつ着実な救助活動を行なえます事をお祈り申し上げます。


今回の東日本大震災につきまして、専門家の方は「1,000年に一度の巨大地震」、マグニチュード8.8は阪神大震災(阪神淡路大震災)のマグニチュード7.3の約180倍規模にもなるとおっしゃられています。


毎日新聞社様の〈 毎日jp 〉に詳しい記事がございましたので、下記にC&Pさせて頂きます。


***********************************************************************


東北沖大地震:「阪神」の180倍規模 岩板400キロずれる

 ◇専門家「1000年に1度」

 東北沖大地震は、記録が残る中で国内最大の規模(マグニチュード=M)8・8を記録した。1995年に起きた阪神大震災(M7・3)の約180倍という、とてつもない巨大地震。気象庁によると、太平洋沖の岩手県から茨城県まで、複数の震源域が連動して動き、巨大地震になったとみられる。専門家は「死者1000人を出した貞観(じょうがん)地震(869年)に匹敵する」と指摘する。

 M8・8という規模は、どれほどのインパクトを持っているのだろうか。

 地球の表面を覆う岩板(プレート)の境界では「プレート境界型」と呼ばれる巨大地震が起きやすい。大きな被害をもたらした過去の東海地震、東南海地震、南海地震などはいずれもプレート境界型。気象庁は、今回の東北沖大地震も海側の太平洋プレートが陸側の北米プレートの下にもぐり込むプレート境界で起きた地震と分析する。

 これだけの規模になったのは、プレートのずれが大きかったからだ。気象庁によると、今回、岩手県から茨城県までの南北約400キロ、東西約200キロがずれたとみられる。地震は、ほぼ南と北方向から圧力がかかる逆断層型で、ずれる面(断層面)に水平に押し合う力が働き、上側の部分が断層面に沿ってずり上がった。太平洋で起きるプレート境界型地震の典型的なパターンだ。最初の地震後に、茨城県沖や福島県沖などで起きている地震は余震と考えられる。

 筑波大の八木勇治准教授(地震学)は「少なくとも長さ500キロ、幅100キロ以上の断層が動いた。ずれ幅は最大で8メートル前後。福島県沖に大きなひずみがたまっているところもあり、複数の領域が一度に動いたと考えられる」と話す。

 古村孝志・東京大地震研究所教授(地震学)は「日本で起きる最大級の地震が起きた。2005年8月に発生した宮城沖の地震(M7・2)のあと、震源域にずれ残った部分があり、そこが地震のきっかけになった可能性がある」と指摘する。

 今回の震源の近くに、過去に繰り返し起きてきた「宮城県沖地震」の想定震源域がある。「今後30年の発生確率が99%」と予想されていた同地震の規模は「M7・5〜8程度」で、今回のM8・8はその約90倍にもなった。気象庁は、「宮城県沖地震の想定震源域も破壊された可能性はあるが、想定を大幅に上回る範囲で破壊が起きた」と分析する。このように、広域で連動して起きた巨大地震は、チリ地震(1960年)、スマトラ沖地震(2004年)がある。

 東北地方の地震に詳しい大竹政和・東北大名誉教授(地震学)は「これに匹敵する地震としては、大津波を引き起こし2万人を超える死者・行方不明者を出した1896年の明治三陸沖地震。余震は長く続くが、だんだん間遠になり、規模も小さくなっていく。震源域が広範囲なため、各地に影響が残るだろう」と話す。

 今回の地震との類似性が指摘される貞観地震は、869(貞観11)年7月に発生した。産業技術総合研究所の最近の解析によると、貞観地震の震源域は宮城県沖〜福島県南部沖の長さ200キロ、幅100キロ、地震の規模はM8・4と推定される。政府の地震調査委員会の阿部勝征委員長は「今回の地震はすごい地震で言葉も出ない。貞観地震の再来かもしれない。過去1000年に1回起きるかという巨大地震だ。最近は、東海地震や東南海地震、南海地震に注目が集まっていたが、東北地方の地震の見直しをしているところだった」と話す。

 さらに古村教授は、「この地震をきっかけに大きな内陸地震が起きる可能性がある」と指摘する。過去には、1944年に東南海地震(M7・9)、46年に南海地震(M8・0)が続けて起きたが、その間にあたる45年に内陸で三河地震(M6・8)が起きている。


***********************************************************************


皆様の会社では、主幹業務復旧の目処は立っていらっしゃいますか?

被災されてしまった場合に、誰が、いつまでに、どのようにして社員の家族の安全を確保したり、復旧活動に当たったりするのかについて取り決め・文書化し、全社員がその取り決め通りに動けるように準備をしていらっしゃいましたか?

そこまで準備出来ていらっしゃらないとしても、トップの方から安全確認や避難に関する指示等はございましたか?



リスクマネジメントは、危機管理担当者だけが行なう事でも、事業継続プランを策定・実行するだけでも、ましてや保険を掛けるだけでもございません。


会社も、社員も、お客様も、お取引先様も、すべての安全に配慮し、まず、そこに携わる人々の安全確保を最優先した上で、今回のような災害のみならず、日常の通常業務に潜んでいるマイナスのリスクまで的確に把握し、回避やファイナンスや移転といった対策を、机上のみならず常に実行可能な状態にしておく事が、リスクマネジメントです。


そこに絶対必要になるものこそが、“自立型相互支援”の意志や気持ち、考え方です。


誰かに任せた事を「任せたんだから、やってくれると思ったのに・・」っと嘆くのではなく、

自分に任された事を「ここは自分が必ず守る」「あなたは安心して自分の持ち場に集中してくれ」っと投げるのです。

そして投げられた相手も「ここは任せてくれ」「あなたは安心して自分の持ち場に集中してくれ」っと投げ返すキャッチボールをする事が、“自立型相互支援”の基本となります。


リスクマネジメントの体制をまだ構築されていらっしゃらない組織の方々は、是非、お早めにご準備くださいませ。




※ 昨日、地震発生直後からtwitter において、一部のデマ報道やここぞとばかりの営業広告ツィートが多く見受けられました。
 大切なのは人としての“氣持ち・心遣い・思いやり”です。
 是非、面白がってふざけた事をする前に“氣持ち・心遣い・思いやり”をもった行動や言動を心掛けて頂きたいものです。



今朝方も長野・新潟で震度6強の地震がありました。
震度3〜4程度の余震はひっきりなしに続いているような状態です。
一度とても大きな揺れを経験していると、震度3〜4程度の揺れには慣れてしまい、避難が遅れたりする事も考えられますので、今後の揺れにも、くれぐれもお気をつけくださいませ。




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2010年11月01日

改めて経営理念

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


台風一過の関東地方、多少寒さは緩み、午後は多少日差しもありましたが、愚図ついたお天気の1日でしたね。


愚図ついて冷え込んでいると言えば、下請け製造業を中心とする中小零細企業の景気は、まだまだ愚図ついて冷え込んでいるのが現状です。


中でも、数年前に一念発起してステップアップするために、多額の設備投資を借入によって実行してしまった会社は、本当に厳しい状況に追い込まれています。


このような状況においては、

「生き残るためには、理念なんて言ってる場合じゃない!」

「粗利を稼ぐ事こそ、最大の目的だ!」

っとおっしゃる指導者、アドバイザー、コンサルタントの方々が後を絶ちません。


確かに、収益性向上を無くして現状を打破する事は出来ないのですが、

「理念よりも利益」

という考え方には、大きなリスクが潜んでいます。


不二家様
ミートホープ様
石屋製菓様(白い恋人)
赤福様
秋田比内地鶏様
船場吉兆様
丸明様(飛騨牛)
魚秀様・神戸魚類様(うなぎ)
青森県果工様(リンゴジュース)

etc...............


これらの会社は、自社の利益を優先し過ぎた結果として、食品偽装という社会問題のムーヴメントを築き上げ、大切なお客様からの信頼を失う事となりました。


利益を優先する余り、お客様を騙す結果となってしまった実例です。


これらの会社の経営理念は調べておりませんが、結果としてお客様を大切にしていなかった事は明らかですよねぇ。





問題となる『経営理念』のほとんどは、


《 唯一、お金を頂く事が出来るお客様 》


に対して


《 自社らしいビジネスモデル 》


を通じて


《 何をしたいのか? 》


といった、明確な目的に繋がっていないという特徴があります。




『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。





その『経営理念』が、



・社員第一主義

・儲けたお金で社会貢献

・いくつもあって、どれが軸だかわからない



っといった内容にも関わらず、売上UP、粗利UPが必要な状況において、

「経営理念こそ、最も大切なもの」

っとおっしゃる方々がいらっしゃるために、

「理念」or「利益」

という二分法的思考に陥ってしまうのでしょう。





もう一度申し上げますが、『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。




簡単に申し上げますと、

「私は、あなたのために、こんな事をして、あなたに、こんな風に喜んで頂きたいのです。」

っという想いが詰まったものこそが、理想的な経営理念です。



“儲かる経営理念”とは、信頼して頂きたい者(=信者=儲)に対して、しっかりとメッセージを届ける事が出来るものです。



しっかりとお客様にメッセージを伝える事が出来る経営理念が定まっていると、ターゲットのお客様も絞り込まれますし、やるべき事も自然と見えてくるものです。



是非、厳しい時にこそ、改めて『経営理念』を見直してみてください。






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2010年09月09日

余計な事に脳を占領させるな!

2010年9月9日木曜日


太平洋側に抜けた台風一過のおかげで、秋らしく涼しいスタートの関東地方でしたが、午後になると気温が上がり、久しぶりにスーツでビシッと決めた腕や背中を汗が伝っておりました。

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


伝わると言えば、「伝える力・伝える言葉」って簡単じゃないですよね。

あなたは職場や学校、地域社会、知人友人、家族まで含めて、人間関係やコミュニケーションの悩みで人生のどれだけの時間を無駄にしていらっしゃいますか?


仮に1日4時間程度頭を悩ましていたとしたら、

1週間で28時間

1ヶ月で120時間

3ヵ月で365時間

半年で730時間

1年で1460時間


1年で何と約2ヶ月分もの時間を無駄にしている事になります。



実は、人間関係やコミュニケーションの問題は、それだけ重要であり、ボラティリティ(変動率、変動性)の高いリスクなんですねぇ。



仮に人間関係やコミュニケーションに、何ら問題もなく、とっても友好的でみんなワクワクしながら相互支援を出来るような組織やチーム、社会だったら、どうでしょう。

おそらく時間が無駄にならないだけでなく、精神的ストレスもなくなり、業務連携もスムーズに捗(はかど)り、新しいアイデアもたくさん湧き出して、何をするのも楽しくなりますよねぇ。

キツい仕事も楽しく乗り越えられるでしょう。



ところが、同じ組織やチーム、社会の中にいながら、本音と建て前で敵になったり、味方になったり、他人ごとを装ったり‥‥‥‥

コソコソと小声で話しやすい人同士でだけ話し、他の人達が同じようにコソコソと話しているのを耳にすると、いらない詮索や思い込みをする‥‥‥‥



そんな無駄な時間をなくし、キツい仕事や環境を乗り越えられる組織やチーム、社会を生み出すための第一歩は、

元氣な挨拶

です。


デッカい声で元氣に挨拶をし続ける事が、人間関係やコミュニケーションの第一歩です。


相手の挨拶を待つのではなく、自らが率先して元氣に挨拶をしてみてください。


初めはなかなか返って来なくても、諦めずに続けてみてください。


挨拶なら、特に上下関係や地位は関係ないですよね。

あっ、勿論、礼儀は不可欠ですが‥‥‥



さぁ、まずは明日目覚めたら、親御さんや奥様、おじいちゃん、おばあちゃんに、元氣に挨拶してみましょう。


ご近所の方にゴミ捨てで会ったら、元氣に挨拶してみましょう。


駅まで自転車で通勤していらっしゃる方は、自転車置き場のおじさんに、元氣に挨拶してみましょう。


いつも朝に立ち寄るコンビニのお兄ちゃんに元氣に挨拶してみましょう。


部下や上司、同僚に、元氣に挨拶してみましょう。



初めは返って来なくても、根気よく、粘り強く続けていれば、必ず変化が現れますよ。


まずは、騙されたと思ってでも、やってみてください。



その効果に驚きますよ。






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2010年09月05日

自信と不安

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



リスク計算してますかぁ?


突然、リスク計算と言われても、経営者の方々や投資家の方々意外は「危険に備える」事はしていても、「リスクを洗い出して計算」まではしていらっしゃらないでしょう。


まぁ、今夜は細かいところは抜きにして、

「危険に備える」

という部分にフォーカスして考えてみましょう。


あっ、リスクとしては、一般的なマイナスをイメージしてくださいね。



あなたはどんな事に対して、「危険に備える」ようにしていらっしゃいますか?



おそらく、

1.実際に危機が発生した時に、大きな損害が想定される事

2.やってみなければわからないが、もしかすると大きな損害が発生するかも知れない事

3.損害自体は大きくないかも知れないが、発生すると厄介な事


おそらく、こんな3つのケースに対して「危険に備える」行動を取っていらっしゃるでしょう。



いずれのケースも、

・発生するか否か〈わからない〉

もしくは

・発生したらどうなるか〈わからない〉

事が不安につながって、「危険に備える」行動を起こします。



ところが、自分を取り巻く周りの人達が作り出してくれた安全・安心な環境で長い間育ったり、危険を伴う仕事でも長い間経験する事によって“慣れ”が生じるようになると、結果もわかっている事から不安を感じなくなるタイミングが訪れます。


このようなタイミングでは、不安を感じない事から、ついつい「危険に備える」事を怠ってしまいがちです。



より安全性が高まった日本における大事故に占めるヒューマンエラー(人的ミス、人的過誤、とっても簡単に言うと人の失敗)の割合は、少なく見積もって6割程度、一般的にはなんと8割にも上ると言われています。





実は“不安のないところ”にこそ、大きなリスクが潜んでいるんですねぇ。





自信があるからこそ、不安もない。

不安がないからこそ、「大丈夫だろう・・・・」という思い込みが生まれる。



「大丈夫だろう・・・・」「大丈夫だろう・・・」「大丈夫だろう・・」「大丈夫だろう・」「大丈夫だろう」「大丈夫だ」「大丈夫」・・・・・・



経験値が増えるに従って、リスクに備えなくなり、ヒューマンエラーから大きな事故が生まれてしまう事って、とっても多いんですよねぇ。




みなさまにおかれましても、どうかくれぐれもお気をつけくださいね。





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2010年07月03日

経費削減は、ホントに効果的なの?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お暑うございます。


今宵は「経費削減は、ホントに効果的なの?」っという、素朴な疑問をズバッと斬っちゃいましょう。



あっ、ちょいと計算しますので、紙と鉛筆をご用意くださいませ。



まずは【 現状 】から。



商品1つあたりの単価 = 30万円

商品1つあたりのコスト = 20万円

商品1つあたりの粗利 = 10万円

売上数量 = 10個

人件費を含む固定費 = 80万円


だったと仮定します。



売上高 = 30万円 × 10個 = 300万円

売上原価 = 20万円 × 10個 = 200万円

粗利 = 10万円 × 10個 = 100万円

営業利益 = 粗利 − 固定費 = 100万円 − 80万円 = 20万円


と、簡単に計算する事が出来ますよね。


このとき、人件費を売上原価に配附したくなる方も多いでしょうけれども、完全歩合制でない限り固定費の方に入れてください。


売上原価は、あくまでも売上数量に完全比例するものだけを入れてみてくださいね。



ザックリとした仕組みをご理解いただくためですから、制度会計のイメージや先入観は捨てて、単純に計算してみてくださいね。




それでは、もう一度上記の“要素”をご確認くださいませ。



商品1つあたりの単価 = 30万円

商品1つあたりのコスト = 20万円

商品1つあたりの粗利 = 10万円

売上数量 = 10個

人件費を含む固定費 = 80万円


この商いの計算は言葉にすると下記のようになります。


@単価 = 1つあたりのコスト + 1つあたりの粗利

売上高 = @単価 × 売上数量

粗利 = 1つあたりの粗利 × 売上数量

売上原価 = 1つあたりのコスト × 売上数量 

売上高 = 売上原価 + 粗利

粗利 = 固定費 + 営業利益


本当は絵に描くとわかりやすいのですが、今日は言葉だけでごめんなさい。



それでは、これから『 営業利益が0円となる 』ケースを4つほどお出しします。


1.固定費が上昇したケース
   固定費 80万円 ⇒ 100万円


2.売上数量が減少ケース
   売上数量 10個 ⇒ 8個


3.1つあたりのコストが上昇したケース
   1つあたりコスト 20万円 ⇒ 22万円


4.@単価が減少したケース
   @単価 30万円 ⇒ 28万円




それでは、参ります。

****************************************************************************

1.固定費が上昇したケース


@単価 30万円 × 数量 10個 = 売上高 300万円

1つあたりコスト 20万円 × 数量 10個 = 売上原価 200万円

1つあたり粗利 10万円 × 数量 10個 = 粗利 100万円

固定費 80万円 ⇒ 100万円

粗利 100万円 − 固定費 100万円 = 営業利益 0円

固定費 100万円 ÷ 80万円 = 125%

よって、固定費が25%上昇すれば営業利益は0円


****************************************************************************

2.売上数量が減少したケース


売上数量 10個 ⇒ 8個

@単価 30万円 × 数量 8個 = 売上高 240万円

1つあたりコスト 20万円 × 数量 8個 = 売上原価 160万円

1つあたり粗利 10万円 × 数量 8個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

売上数量 8個 ÷ 10個 = 80%

よって、売上数量が20%減少すれば営業利益は0円


****************************************************************************

3.1つあたりのコストが上昇したケース


@単価 30万円 × 数量 10個 = 売上高 300万円

1つあたりコスト 20万円 ⇒ 22万円

1つあたりコスト 22万円 × 数量 10個 = 売上原価 220万円

1つあたり粗利 8万円 × 数量 10個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

1つあたりコスト 22万円 ÷ 20万円 = 110%

よって、1つあたりコストが10%上昇すれば営業利益は0円


****************************************************************************

4.@単価が減少したケース


@単価 30万円 ⇒ 28万円

@単価 28万円 × 数量 10個 = 売上高 280万円

1つあたりコスト 30万円 × 数量 10個 = 売上原価 300万円

1つあたり粗利 8万円 × 数量 10個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

@単価 28万円 ÷ 30万円 = 93%

よって、@単価を7%“値引き”すれば営業利益は0円


****************************************************************************



どうですか?

「経費削減は、ホントに効果的なの?」っと思いませんか?



順番をつけると・・・・・・・・

1.固定費が25%上昇すれば営業利益は0円

2.売上数量が20%減少すれば営業利益は0円

3.1つあたりコストが10%上昇すれば営業利益は0円

4.@単価を7%“値引き”すれば営業利益は0円



簡単に言うと・・・・・

固定費が25%上下する事と・・・

売上数量が20%上下する事と・・・・

1つあたりコストが10%上下する事と・・・・・

@単価が7%上下する事が・・・・・・

このケースの上では《 一緒 》という事です。




もっと簡単に言うと・・・・・

@単価を7%上げる努力をする事と、固定費を25%削減する事が、このケースでは同じ事です。

一生懸命、固定費を25%削減しても、安い方が売れるからといって@単価を7%値引きしてしまえば、このケースでは無駄な努力となってしまいます。




どうですか?

何度か計算してみてくださいね。



単純明快。



中学生でもわかる、単純明快なこの計算方法を、しっかりと学びたい方々は、


利益が見える戦略MQ会計利益が見える戦略MQ会計
著者:西 順一郎
販売元:かんき出版
発売日:2009-12-15
おすすめ度:5.0
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西 順一郎 先生、株式会社ITSの宇野 寛 先生の『 利益が見える戦略MQ会計 』を、是非お読みくださいませ。



それでは、今宵はこの辺で。

いつもお読みいただきまして、本当にありがとうございます。




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2010年06月24日

並列化のリスク〜ある一つの仮説〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は予定を変更して、「並列化のリスク」と題しまして、現代社会における一つの仮説を考えてみたいと思います。

※あくまでも、私の個人的な仮説です。



今更ではございますが、21世紀に入り、高度情報化社会が到来すると、ひとり一人の人間が処理すべき情報量も飛躍的に増大いたしました。


その結果、膨大な情報量を処理するためには、スピードと効率を重視する必要性が出てきました。

昭和のアナログな時代を生きてきた人々は、あえて自分に入って来る情報量を少なくしたり、自分自身の価値基準に合った情報だけを選ぶ等、情報の洪水に飲まれない方法を選択する事が出来ているように思います。

(情報をフル活用している方は少ないですが‥‥)



一方、アナログな時代を長く生きていないせいか、自分自身の価値基準がしっかりと確立する前に情報の洪水の中に身を置く事となった若い世代の人々は、膨大な情報量の中から有益な情報を(場合によっては自分自身の価値基準を)見出すために、Parallel Computingのように、情報を並列化して処理する事が必要になりました。


まぁ、逆に言うと“価値基準”が定まっていないがために、情報に対して優先順位を付けたり、大中小分類に分けて整理する事が出来ない、もしくは苦手なのでしょう。



そこへきて、「世の中平等」「誰が上でも、誰が下でもない」といった並列化を促進するようなキーワードと、「勝ち組・負け組」「競争社会」「勝って見返してやんなさいよ」といった序列化を促進するようなキーワードがパラレルに入って来ます。



すると、しっかりと価値基準が出来上がっていない若者達は、「平等な社会だからこそ、パーソナルを強化して勝ち上がればいい」「かつてのような年功序列ではなく、実力社会だ」っという一つの基準が成立し始めます。



年功序列ではなく実力で勝ち上がった“ITバブル”の頃のヒルズ族を目の当たりにした若者達は、こぞって《 成功者 》と崇め始めました。


そして、より一層、「平等な社会だからこそ、パーソナルを強化して勝ち上がればいい」「かつてのような年功序列ではなく、実力社会だ」っという価値基準が一般化していきました。



そして、今。


多くの若者達の間では、年長者や上司、先生、場合によっては親にまでも、尊敬の念を全く抱かない人々が増えているようです。


自分自身が無の状態から、様々な教えを頂いて成長しているにも関わらず、その恩恵は総て“情報”であり、人ではないと‥‥‥‥


人々は総て並列化。


並列の中で勝ち上がれば価値があり、勝ち上がれなければ存在価値すら薄れる社会。



どうか「並列化のリスク」が社会を覆いませんように願いつつ、先ずは私自身が思いやりとまごころを持って、人と接しようと思う次第であります。



あっ、あくまでも「並列化のリスク」は私の仮説ですけどね。





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2010年03月04日

動物からカリマス理論と経営計画の関係

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


暖かくなったと思ったら、またまた寒さが振り返してきて、なかなか読みづらいお天気ですね。


読みづらいといえば、中小企業における景気の先行きも、先行き不透明でわからない状況でしょう。


わからないモノゴトは、人を不安にさせ、その不安を脅威に感じ、その脅威から逃れるためにわからないモノゴトから逃避する、もしくは、わからないモノゴトを自分から遠避けるために攻撃をするようになります。

ご参考:動物からカリマス理論


ただ忙しそうに日々の業務や作業に没頭し、

「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ!」

っとおっしゃる方がよくいらっしゃいます。



ここ最近の小さな会社、特に町工場のような製造業においては、受注依存型のビジネスモデルに凝り固まってしまい、計画も立てず、営業もせず、場合によっては開発もせずに、日々の業務や作業に没頭してきた会社が、しばしば見受けられます。



受注依存型が慣習化した体質の組織では、受注が減少しても打つ手が二つくらいしかありません。



ひとつは

“努力と根性”


もうひとつは

“値引き”


です。



そうなると、

値引き

利幅が減る

金額が不足する

さらに値下げして数量を増やそうとする

忙しくなっても儲からない

先の事を考えている余裕が無くなる

「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ!」

っとなってしまうんですねぇ。



わからない方向に、先行きもわからないまま、とりあえずお金を回すだけの自転車操業に陥ってしまうのは、

《 動物からカリマス理論 》の

先行きがわからない

不安

脅威

逃避


つまり、日常業務や作業に没頭する事により、先行き不安という脅威から逃避している状態、という状態です。


そして、ズバリ指摘されると、その脅威から逃れられなくなり、

「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ!」

っと、攻撃に転じます。



単純明快な人間心理だからこそ、多くの方々が当てはまるんですねぇ。




さてさて、ここ最近の現状からすれば、値下げをしたからといって案件数は増えてこないはず。


日常業務や作業に逃避する事も出来ずに、イライラしている方々もいらっしゃるでしょう。


それでは、

《 動物からカリマス理論 》から、どうすれば良いか考えてみましょう。



イライラと何かに八つ当たりしたくなるのは、“攻撃”の心理です。


日常業務や作業に没頭するのは、不安材料を考える事から“逃避”する心理です。


“不安”は“脅威”となり、“逃避”や“攻撃”の心理を芽生えさせ、無意識の行動に移させます。


ですから“不安”の元となる“わからないモノゴト”を何かに置き換えてあげれば良いのです。



この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動も、人間は日常茶飯事に行っています。

よく、

「あの人は、こう思っているに違いない。」

とか、

「こんな事をしたら、その人はこう言ってくる筈だ。」

って、勝手に決め付けてしまう事、一度や二度はありますよねぇ。


それを勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げるものが、

【 経営計画 】

です。




何のために

誰が

誰に

どのようにして

何を

いつまでに

どうすれば

《 こうなる筈だ 》


という事を、論理的に仮説立て、

“やる事”と“やらない事”

を決めておく。



とってもとっても簡単に表現すると、そういうものです。



初デートの前には頭の中でシミュレーションするのに、経営においてはシミュレーションしないなんて、可笑しいですが同じ事です。

しかも、危機的な状態に近づくほど、“逃避”や“攻撃”に転じてシミュレーションしない方々が増加します。



スポーツ選手が一流になれば必ず行う《イメージトレーニング》も、“不安”という“脅威”を払拭するために、予め戦術のセットを頭に叩き込んでいるんです。


っで、実戦(実践)ではどうか?

仮説通りの結果が出るかどうかは、やっぱり“わからない”ですよね。

それでもイメージトレーニングやシミュレーションが大切なのは、


“可能性が上がる”

“確率が高まる”


からです。



素早い意思決定が必要な時に、いちいち迷い悩むのか?

はたまた、“目的と仮説”に従って迷わずに判断を下す事が出来るか?



自らの意思決定による行動は、自発的・積極的・能動的に未来を引き寄せます。



ただ

「この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動を、勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げる。」

だけでいいのです。





動物からカリマス理論・2nd

現在(いま)を大切にするという事

成功のための四要素とRPDCIサイクル




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2010年02月23日

次のパンデミックにご注意ください。

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


まずはヘッドラインニュースです。


*****************************************

【<鳥インフル>季節性と混合で強毒化する恐れ 東大など研究】


人に感染すると致死率6割以上という強毒性鳥インフルエンザウイルス(H5N1型)が人の季節性ウイルスと混ざり合うと、さらに強毒化する恐れのあることを東京大医科学研究所の河岡義裕教授(ウイルス学)と米などの研究チームが明らかにした。23日付の米科学アカデミー紀要(電子版)に掲載される。

 H5N1型ウイルスと季節性(H3N2型)ウイルスを使い、遺伝子のすべての組み合わせ(254通り)の作成を試みた。75種のウイルスを調べた。

 その結果、季節性の遺伝子の一つで増殖の働きを担う「PB2」を持つ22種で、それぞれのウイルスを感染させた4匹すべてが6〜12日間で死んだ。その他はH5N1型と同程度(12日後に致死率50%)か、より弱い毒性だった。【関東晋慈】

【出典:2010年2月23日Yahoo!ニュース】

*****************************************




このニュースから読み取る事が出来るリスクは、


「人に感染すると致死率6割以上という強毒性鳥インフルエンザウイルス(H5N1型)が人の季節性ウイルスと混ざり合うと、さらに強毒化する恐れがある。」


という事ではなく、


『人に感染すると致死率6割以上という強毒性鳥インフルエンザウイルス(H5N1型)が人の季節性ウイルスと混ざり合い、さらに強毒化した新型のインフルエンザウイルスが、実験によって作られた。』


という事実です。




そのリスクは、

《より強力なワクチンの開発》

にも、

《より危険なパンデミックの発端》

にも繋がります。




特にリスクマネージャーの方々は、このニュースから、

『人に感染すると致死率6割以上という強毒性鳥インフルエンザウイルス(H5N1型)が人の季節性ウイルスと混ざり合い、さらに強毒化した新型のインフルエンザウイルスは、既にこの世に存在する可能性が極めて高い。』

と読み取る危機感度が必要だと思います。




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2009年10月28日

コミュニケーションとリスク5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


最近、混み合っている駅のホームや通路で、前から歩いてくる人を見もせず、気にもせずに歩く人が目立つようになりましたねぇ。

交差点でも車を気にせずに渡ろうとする人が目立ちます。

首都圏及び近郊に多く見られるこれらの人に共通しているのが、


「相手から目を背ける」

もしくは

「相手を見ない」


という事です。



おそらく、他人との直接的なコミュニケーションを面倒だと思う人が増えた結果なのでしょう。


電車の中でiPod等を大音量で聞いている人や、満員電車で雨に濡れた自分の傘が他人の足に当たっていても全く気にしない人も、他人との直接的なコミュニケーションを面倒だと思う裏面として、


「他人は関係ない」


という無意識な意思決定が働いているのでしょう。



このような人々に共通しているのは、

《事故などのマイナスのリスクに遭遇しやすい》

《チャンスというプラスのリスクを見逃しやすい》

という事です。



例えば、前から他人が歩いてきた時に、視線を斜め下に落しながら避けもしない人が朝のラッシュ時に多く見受けられますが、そのまま前から歩いてきた人とぶつかれば、ケンカに発展してしまう事もありますね。

それが、仮に相手に笑顔で挨拶をすれば、有力な人脈として発展する事もあります。



もしも、そのぶつかった相手が新規の取引先として営業を掛けている会社の重役だったら‥‥‥


もしも、そのぶつかった相手が結婚をしようとしているフィアンセの親御さんだったら‥‥‥‥


おそらく、普段は「他人は関係ない」と思っている人でも、そのように自分自身に利害が及ぶと想定されるケースでは、マイナスのリスクを回避し、プラスのリスクを逃さないように気をつけるでしょう。


という事は、普段から「他人は関係ない」という姿勢で行動している人々は、

《自らの意思決定によって、ピンチを引き寄せ、チャンスを逃している》

という事なのです。



マイナスのリスク=ピンチを回避し、プラスのリスク=チャンスを引き寄せるために必要なのは、

【コミュニケーション】



【まごころ・おもいやり】

です。



【communication】
・社会生活を営む人間が互いに意思や感情、思考を伝達しあうこと。

・意思の疎通や心の通い合い



自分の意思を伝え、相手の意思を汲み取り、お互いに理解し合う事によって、マイナスのリスクを回避し、プラスのリスクを引き寄せる事が出来ます。


逆に自分の意思や考えが相手に伝わらない状態、相手の意思や考えが自分に伝わらない状態は、プラスのリスクを回避し、マイナスのリスクを引き寄せます。


お互いに相手の意思や考えがわからない状態では、《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》が働きます。



わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃



相手の意思や考えがわからない事に対する不安から逃避するために、相手とのコミュニケーションを閉ざしてしまうと、“相手がわからない”という状態から抜け出す事が出来なくなります。

そうなると、“相手がわからない”事に対する不安は膨張し、わからない状態を回避するために自分勝手な決めつけをしたり、直接相手を攻撃してわからない状態を遠避けようとしたりと、情緒不安定に陥ってしまう事もあるのです。



職場における上司・同僚・部下とのコミュニケーションも同様です。


家庭における夫婦・親子のコミュニケーションも同様です。




《リスクを積極的に取りに行く》とは、積極的なコミュニケーションを実践する事による引き寄せの法則ともいえるでしょう。





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2009年10月18日

自己革新のための否定

あなたは、ご自身の考え方を否定された時に、

どう対処されますか?



その否定に対して怒りを感じ、

その否定した者に対して否定的な感情を持つとしたら、

あなたの問題とされる部分に変化はないでしょう。



その否定を謙虚に受け入れ、

その否定した者に対して感謝の念を持つとしたら、

あなたの問題とされる部分は劇的に変化するでしょう。



あなたは、ご自身の考え方を否定された時に、

どう対処されますか?



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2009年10月07日

狭い方へ逃げ込む習性5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


あなたは、前から人が接近して来た時に、何故だか狭い方へ避けてしまい、ぶつかりそうになった事がありませんか?


逆に避ければ広〜くスペースが空いているのに、何故だか狭い方でお見合いになっちゃったりして‥‥‥


実は、ビジネスも同じです。


「売れない、売れない」と皆が言っている時に、「今の世の中は安くなきゃ売れない。」っと世論に流されて、自ら熾烈な価格競争に入り込みやすいようですね。


小さな会社、特に自己資本の薄い会社が、薄利な価格競争に入り込むと、モノが売れない時代には対応出来なくなってしまいます。



200円の利益の商品を5,000個売っても100万円

500円の利益の商品を2,000個売っても100万円

2,000円の利益の商品を500個売っても100万円

10,000円の利益の商品を100個売っても100万円



小さな会社ほど、必要なのは利益率よりも利益額でしょう?



あなたのノウハウを商品に乗せたら、ちょこっと利益額を増やす事が出来ませんかねぇ〜?





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2009年05月12日

ためしてバッテン5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日、新しい会計事務所向けのセミナーを試してみました。


参加型で和んでいただこうとするあまり、支離滅裂でとても恥ずかしい結果となってしまいました。


試させていただいた会計事務所の皆様、申し訳ございませんでした。ごめんなさい。



本来であればしっかりと準備をして望むのが当たり前なのに、参加型の部分の資料だけしか準備せず‥‥‥‥‥‥


《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》はホワイトボードを使用して、レジュメもなしで行こう!っと意気込んでいたのに、本番では緊張してすっ飛ばすは、脈絡が無くなるはで‥‥‥‥

もう、その泥沼にはまり込んだら、抜けられませんでした。


本当に申し訳ございませんでした。




ただし、今日は《ためしてバッテン》です。


試させていただいたからこそ、バッテンなところを抽出する事が出来ました。


本当にありがとうございます。


試させていただけなければ、“氣づく”事が出来ません。



セミナーアンケートの結果から、プログラムの部品は「まぁ合格点に近いところ」までの評価をいただきましたが、やはり肝心要の《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》がまるっきり抜け落ちていて、今日の私は《バラバラのまぁ使えそうな部品展示会》をしてしまったようです。


今日は予定時間よりも45分も短く終わらせてしまったため、リカバリーする時間は十分にあります。


あとは、今日使わなかった⇒というよりも、緊張と準備不足で使えなかった45分という大切な時間を《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》の説明にしっかり使えばいいのです。

勿論、私自身が“逃げ道”にしてしまった感のある“参加型”の部分についても、見直します。


もの凄く恥ずかしく、もの凄く惨めな感覚に襲われながら、一方でとってもありがたく、とっても励みになる一日でした。


ありがとうございます。


wimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwin

《ためしてバッテン》


失敗を恐れて「やらない」よりも、「やって」失敗した方が、早く潜在的な問題点を抽出する事が出来ます。

よって問題解決も早まり、成長も早まり、目標達成も早くなります。

wimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwin





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2009年04月29日

豚インフルエンザ〜新しいパンデミックの危機・其の弐〜1

こんにちは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager の秋葉です。


ちょっと恐ろしい記事を見つけてしまいましたので、ご紹介いたします。

*************************************************************************************************

Kristen Philipkoski 2005年03月10日

 韓国のブタから採取されたウイルスに、数十年前に科学者が人間のインフルエンザ・ウイルスから人工的に作り出したウイルスの遺伝子が含まれていた。米国のあるインフルエンザ研究者によると、今回見つかった遺伝子は人間にとって危険な状況を表しているかもしれないという。

 全世界のインフルエンザの蔓延を監視する世界保健機関(WHO)は、ブタのサンプルの調査が終わっていないという理由からコメントを控えている。

 人工のインフルエンザ・ウイルスがブタの体内に存在することは、いくつかの理由から問題となるおそれがある。まず、人工ウイルスがブタの体内で発見されること自体おかしい。自然感染したのだろうか? それとも、研究所で偶発的にサンプルにウイルスが混入しただけだろうか? 可能性こそ低いものの、バイオテロというさらに恐ろしい原因も考えられる。そして、第2の問題は、ウイルスがブタを媒体として人間に感染することが多い点だ。今回見つかったインフルエンザ・ウイルスに関しては、これまでこれに感染した人が誰一人いないため、人間にはまったく免疫がないか、あっても少ししかないだろう。

 WHOの広報担当者は「インフルエンザに関して言うと、ブタはつねに人間への危険を表している。というのも、ブタはさまざまなインフルエンザ・ウイルスの混合容器として働いているのだ」と話す。

 それでもWHOは、もっと多くの研究所がサンプルを確認するまで、データが真実であることを――つまりこの遺伝子が研究所での混入などではなく、ほんとうにブタの体内に人間に感染するウイルスが存在していたのだと――認めるつもりはないという。

 リコンビノミクス社の創立者であるヘンリー・ナイマン社長(写真)によると、目下行なわれているブタのサンプル調査は進め方が遅すぎるという。研究者でもあるナイマン社長はこの2年間、鳥インフルエンザの拡大と変わりゆくウイルスの遺伝子構造を追跡しつづけてきた。もし韓国のブタが人工のヒトインフルエンザに感染しているとしたら、当局はただちに感染拡大の防止策を講じなければならない。

 韓国のデジョン(大田)にあるチュンナム(忠南)大学のソ・サンヒ教授は昨年10月下旬、ブタのサンプルから取り出したウイルスの遺伝物質の塩基配列断片を『ジーンバンク』に登録した。ナイマン社長は11月にこのデータと偶然出会い、6つの断片に『WSN/33』ウイルスの遺伝子が3個から7個含まれていることに気付いた。このウイルスは、1918年のインフルエンザの流行を調査していたロンドンの研究所が1933年にはじめて分離し、それをマウスに感染させて作り出したもの。ナイマン社長によると、このウイルスは人間への感染もありうるという。ナイマン社長は12月上旬、ソ教授のサンプルにWSN/33ウイルスの遺伝子が含まれていることをWHOに報告した。

 『サイエンス』誌の記事によると、WHOは当初、聖ユダ小児研究病院(テネシー州メンフィス)の研究者がWSN/33ウイルスのサンプルをソ教授の研究所に送ったと述べた事実を受け、ソ教授のデータを研究所での混入として片付けたという。ところが、ソ教授はサイエンス誌に、WSN/33ウイルスを受け取ったことはないと話している。

 聖ユダ小児研究病院は韓国のブタについてのコメントを控えており、ソ教授にも電子メールでコメントを求めたが、回答は得られなかった。

 ソ教授はブタのサンプルのデータをサイエンス誌に掲載してもらおうと同誌に送ったが、編集部はこれを却下し、第三者機関の検査によってデータの正当性を証明するよう求めた。現在、香港の研究所とウィスコンシン大学マディソン校の研究所がサンプルの検証を進めている。WHOもこの結果を待ってから、このブタが人間にとって危険かどうかを判断することにしている。

 ナイマン社長は「韓国の農場にいるブタの体内、そしてひょっとすると鳥の体内に、WSN/33の遺伝物質が本当に存在するとしたら、とてつもなく大きな問題になる」と話す。

 ナイマン社長によると、データの正当性が認められた場合、理由としては次のいずれかが考えられるという。どこかの研究施設から人工ウイルスが流出したか、ウイルスの遺伝子が組み換わり、インフルエンザ研究者のほとんどが不可能だと思っている方法で変異したかのどちらかだ。

 「どこかの研究所から流出した可能性がもっとも高いが、(WHOは)そのような現実を考えたく(ないはずだ)。もちろん、遺伝子の組み換えについても想像したくないだろう」とナイマン社長は語った。

[日本語版:米井香織/岩坂 彰]
WIRED NEWS 原文(English)

Translations and other portions of original articles: Copyright © 2009 NTT Resonant Inc. and CondéNet, Inc. All rights reserved.


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「ブタから人工インフルエンザ・ウイルス発見」の謎・原文


WIRED NEWS 原文(English)


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今回の豚インフルエンザが“仕組まれたもの”でなければいいのですが。。。。。。




今年1月29日に『新型インフルエンザによるパンデミックを防げそうです。』でご紹介いたしました、国立感染症研究所・北海道大・埼玉医科大・化学メーカーの日油による厚生労働省の研究班が開発に成功した《インフルエンザ・万能ワクチン》の実用化が早まってくれる事を期待しております。



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2009年04月25日

※緊急※新しいパンデミックの危機1

こんにちは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager の秋葉です。

昨日のニュースです。

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[ワシントン 23日 ロイター] 4月24日13時3分配信 ロイター

【米国で新型の豚インフルエンザ、これまでに7人感染】

米疾病対策センター(CDC)は23日、カリフォルニア州とテキサス州でこれまでに7人が新型の豚インフルエンザに感染したと発表した。

CDCによると、7人全員がすでに回復しているが、今回確認されたウイルスは人、豚、鳥のそれぞれで典型的に見られるタイプが混じったような未知のものだった。患者のうち、豚と直接接触した人はいなかった。

電話でブリーフィングを行ったCDCのSchuchat博士は「症例はまだ出てきそうだ」とした上で、「今のところ全国的に大きな懸念があるとは考えてはいない」と述べた。

************************************************************************

本日のニュースです。

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[ジュネーブ、サンパウロ24日時事] 時事通信ドットコム(2009/04/25-01:39)

世界保健機関(WHO)のスポークスマンは24日の記者会見で、過去数週間にメキシコ国内で豚インフルエンザの人への感染が疑われる症例が800件前後に上り、メキシコ市周辺を中心に60人前後が死亡した疑いがあることを明らかにした。

メキシコのコルドバ保健相は地元メディアに対し、豚インフルエンザが原因で16人が死亡したと確認するとともに、45人が死亡した恐れがあると言明。943件の症例を調査中だと語った。感染拡大が懸念されるメキシコ市では、市民に対するワクチン接種を急ぐ方針だ。

AFP通信によると、同保健相はメキシコ市と中部のすべての学校を休校にすると発表。人込みや地下鉄の利用を避け、あいさつで握手したりキスしたりしないよう国民に呼び掛けた。

豚インフルエンザは、米国でもカリフォルニア、テキサス両州で計7人の感染が確認された。7人は既に回復したが、米疾病対策センター(CDC)は今回のケースについて人から人に感染するウイルスだと断定した。

WHOは、重大な保健上の問題が発生した際に設置される戦略保健対策本部を開設した。ただ、渡航制限などの勧告を検討しているかどうかには言及を避けた。

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恐ろしいのは、米疾病対策センターのSchuchat博士は「今のところ全国的に大きな懸念があるとは考えてはいない」とおっしゃった翌日には、メキシコ国内で豚インフルエンザの人への感染が疑われる症例が800件前後に上り、メキシコ市周辺を中心に60人前後が死亡した疑いがある事が明らかになっているという事実です。

メキシコでの感染例が「人から人へも感染する」と宣言された場合、日本国政府も対策本部を設置する事を明らかにしています。


国立感染症研究所、北海道大、埼玉医科大、化学メーカーの日油による厚生労働省の研究班が開発に成功した、インフルエンザに対する万能ワクチンの実用化が待ち遠しい今日この頃です。


ゴールデンウィークに海外出張や海外旅行のご予定がある方は、くれぐれもご注意ください。




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2009年04月07日

今夜は怪しい評論家に騙されないための武器をあげちゃいます。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



新年度スペシャルプレゼント企画『極意』をあげちゃいますシリーズ第二夜目。


今夜は《怪しい評論家に騙されないための武器》をあげちゃいます。




それでは、早速参りましょう。

◆地球規模の環境問題

◆原油の大高騰

◆商品相場の大高騰

◆リーマンショック

◆世界的金融不安

◆北朝鮮による飛翔体打ち上げ



どれも、みんなが「本質的な部分や解決策がわからない」出来事ですね。



「わからない」っと来れば、《アキバの動物からカリマス理論》です。


動物は「わからないモノゴト」が自分に迫ってくると「不安」になり、「わからないモノゴト」に対して「脅威」を感じます。
その「脅威」である「わからないモノゴト」が近づいてくると遠ざかろうとしたり(=逃避)、その「脅威」である「わからないモノゴト」がもっと近づいてきて逃げ場がなくなると「攻撃」によって「わからないモノゴト」を遠避けようとします。

人間も同じように、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の段階を経て《わからないモノゴト=不安要素》を自分から遠避けようとするのです。



では、なぜそこに《怪しい評論家に騙されないための武器》が関係してくるのか?



それは、


わからないモノゴト

不安

脅威

評論家のコメントによって「わかったような錯覚に陥る」


事によって、怪しい評論家に騙されやすくなってしまうからです。



これは、もっと身近な例の方がわかりやすいかも知れません。

例えばあるグループに、みんなが「あいつは何を考えてるのかわからねぇ〜なぁ〜。」っと言われてしまう人がいたとします。

その人だけはみんなと違う考えを持っていて、みんなとは違う行動をしています。

そこで、グループの中の一人から「あいつはこんな奴なんだ」とか「この前なんか、あいつ、お前の事〇〇って言ってたぜ」なぁ〜んて言われると、本当か嘘かの確認をするよりも先に、

〔無意識に不安要素であるわからないモノゴトを埋めよう〕と

してしまうのです。


そうなると、みんなと違う考えを持っている“あいつ”が、本当はグループのために凄い力を発揮する可能性があるとしても、穿った(うがった)見方をして敵対関係になってしまうかも知れないのです。



地域のコミュニティーやご近所グループなどで境界性パーソナリティ障害を持たれた方に巻き込まれて、人間関係がぐちゃぐちゃになってしまうのも、元はといえば、巻き込まれてしまう人同士もお互いを良く理解し合っていないという原因もあるのです。



ですから、社会的な不安感が大きければ大きい程、怪しい評論家に騙されてしまうリスクも高くなってしまいます。



特に《相手が何を思い、何を考えているのか?》なんて、複雑な政治絡み(せいじがらみ)の問題ほど「わからない」筈(はず)ですよねぇ。


なのにも関わらず、難しい専門用語を並べて、さも「わかってます」というような評論や解説をする人には、特に気をつけた方がいいでしょう。


自分自身の「わからないモノゴト」という「不安要素」と、「怪しい評論家の意見」が入れ代わっちゃうだけですからね。




《怪しい評論家に騙されないための武器》


それは『いまここ』を大切にして、「わからないモノゴト」を自ら調べる事。

本当に信頼する事が出来る人とお互いに支援しあう事。


そして何より、人は《アキバの動物からカリマス理論》による心理的な無意識の反応をしてしまう事を知っておいた方が良いという事です。





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2009年03月23日

リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合〜理由と目的・其の六〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は春の嵐が吹き荒ぶ(すさぶ)中、東京マラソンに参加されたランナーの皆様、お疲れ様でした。

(なぁ〜んていう私は、毎年恒例にしていた荒川市民マラソンにも参加せず、調整中です。)


さてさて、南風から北風に変わった今夜は、〜理由と目的〜第六弾といたしまして、リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の関係について考えてみましょう。



あっ、そうそう、長くなりますので、『目的の完全一致による統合』につきましては総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください。




『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


ですから、経営とリスクマネジメントも分離せずに統合してきます。


当たり前の事だと思われる方がいらっしゃるかも知れませんが、会社が大きくなればなるほど、リスクマネジメントはリスクマネージャーの仕事で分離独立していて、経営陣に必要性を理解してもらう事すら難しいといった実態があるのも事実です。



『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様からいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は『経営理念』に反する事となります。


ですから『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、自ずとリスクマネジメントが必要な『理由』について、経営陣をはじめとした社員やメンバーひとり一人にまで共有化する事が出来るのです。


『目的の完全一致による統合』の状態で、リスクマネジメントが必要な『理由』を社員やメンバー全員が共有化した状況を想像してみましょう。


指示がなくてもやる理由。

〜理由と目的・其の六〜リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の巻き〜


今晩は、ここまで。


ありがとうございます。




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2009年03月18日

【アンラッキーは依存型・ラッキー券は自立型】の補足。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今夜はちょっと昨日の補足です。


「〇〇〇しなければならない」や「×××しなきゃいけない」という言葉を発して、「〇〇〇をやる」「×××をする」という言葉に従属する事となり、やりたくなくてもやらざるを得ない状態になってしまうと


《やりたくないけど決まり事だからやる》+《責任を取らない》=《依存型、依存症》


となります。


実はこの時に、危険な“ある変化”が起きています。


あっ、そうそう、初めは《やりたい、やる》っと積極的・能動的・自発的に考えていたものと仮定してください。



それでは、わかりやすいように具体例を挙げて説明させていただきます。

******************************************


《目的》
痩せる(やせる)ために

《戦術と戦略》
ランニングをする

《理由》
痩せたいから


ボクサーや格闘家が減量のためにランニングをする時を想像してください。



目的と理由は「痩せるため」であり、戦術は「ランニング」、戦略は「する」になります。


目的と理由については、チャンクアップ(=より大きな塊やグループに上げる事)すると「早く動くため」とか「スタミナをアップするため」となり、もっとチャンクアップすると「勝つため」という事になります。


自らの意志が強く、『心・氣持ち・情熱』を《目的》に対して注ぎ込めている間は問題ありません。



しかし、不意に目先の辛さから「コーチやトレーナーに厳しく言われるから、本当はやりたくないけど、歯を食いしばって頑張るぞ!」なぁ〜んて思い始めると、

「ランニングしなきゃいけない!」

「痩せなきゃいけない!」

と、言葉で自分を戒めるようになります。


言葉で自分を戒めながらも、内心では「やりたくないなぁ〜」っと思い続けます。


すると、減量の最も辛い時期に差し掛かった時に、

「痩せなきゃいけないけど、やりたくない」

「やらないとコーチやトレーナーに怒られるからやる」

といった気持ちの変化が生じる事があります。



この《気持ちの変化》が危険なトリガーとして働き、

「痩せなきゃいけない」
↓ ↓ ↓
「コーチに怒られるから」
「トレーナーに怒られるから」

という危険な“ある変化”をもたらすのです。



いかがでしょうか?

危険な“ある変化”にお氣づきですか?





「痩せなきゃいけない」
↓ ↓ ↓
「コーチに怒られるから」
「トレーナーに怒られるから」
という事は、



《理由》
コーチやトレーナーに怒られないために

《戦術と戦略》
ランニングをする


となりますので、《目的》が大きなチャンクまで含めて、総崩れとなってしまうのです。





自分自身が「勝つため」に『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいたのにもかかわらず、一瞬にして“やらされ君”や“やらされ子ちゃん”になっちゃうのです。



次に恐ろしいのが、負けた時の『言い訳と口撃』です。

「コーチがやれって言ったから従ったのに、負けたのはコーチのせいだ!」

「トレーナーがやれって言ったから走ったのに、全然効果がないじゃないか!」

なぁ〜んて言うようになり、コーチやトレーナーに対する依存症の選手が誕生してしまうのです。



ですから、例えひと言の言葉でも【暗落危・暗病反】グループの言葉ではなく、【楽喜健・明元素】グループの言葉を選んでいく方がいいのです。

逆に言うと、【楽喜健・明元素】グループの言葉を使うように心掛けるだけでも、自らの意志を強く保ち、モチベーションを持続させる効果が期待出来るのです。





さてさて。

具体例に挙げたコーチが上司だったら‥‥‥。

具体例に挙げた選手が部下だったら‥‥‥。

具体例に挙げたトレーナーがコンサルタントだったら‥‥‥。


トップダウン型で指示・命令ばかりしていると、いつの間にか依存症の部下ばっかりになってしまうかも‥‥‥‥‥‥知れませんね。




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2009年03月14日

RPDCIサイクル〜理由と目的・其の伍〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今日はリスクマネジメント協会・春の年次大会でした。

リスクマネジメント業界は、新しい言葉とか考え方は生まれるのですが、根本的なところについては、相変わらず進歩が無いので(世界的に。。。。)ちょっとがっかりです。


さてさて、〜理由と目的〜第伍夜目の今夜は、ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットとRPDCIサイクルについて考えてみましょう。



人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる?やらない?〕=“戦略”を決定します。

その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”=何でそうしたのか?は


目的×外部要因(環境)=理由


によって決まります。


“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因(環境)が全くなければ、自己の存在も無くなります。



ビジネスにおいて最も大きいチャンク(塊・階層)の“目的”が、『経営理念』です。


『経営理念』=“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

『経営理念』=“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

よって、客をだまくらかす偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。



ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。


(詳しくは、総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください)



ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。


“目的”=『経営理念』

“目標”=経営計画(事業計画)

“戦略”と“戦術”=行動計画

ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。

“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。


20世紀の過度な資本主義によって『本来の価値観』を見失ってしまった人々は、『経営理念』会社の隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。

そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。



それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。


その『お金』は誰から貰え(もらえ)ますか?

その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか?

それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか?

どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか?


高度情報化社会が到来した21世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画=“目標”と“戦術”“戦略”だけで、あとは根性論で売上が上がるような世の中ではなくなっています。

『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』(商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』)を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。


そして、お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。
(詳しくは平野秀典様の『感動の億万長者 30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いません。)

感動の億万長者 30のルール
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お客様に《満足→感動→感激→感謝》していただける状態にあるのか否かについて、どのような“戦術”を組み合わせた“戦略”であればお客様に《満足→感動→感激→感謝》していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。


よって、一般的によく使われている

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Action・問題解決活動

のPCDAサイクルよりも、


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

のRPDCIサイクルを、ぜひ経営に取り入れていただきたいと思います。



その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。

すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。

それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。


【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。



***********************************************************


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

《目的・戦略・目標・戦術》のセットによるPlan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

【“目的”の完全一致による統合】


***********************************************************


そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、アキバの経営理論をお試しくださいませ。




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2009年03月03日

総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の六〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今晩は、指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由の総括として、【“目的”の完全一致による統合】についておさらいしましょう。



作れば売れる時代だった20世紀には、「戦後の貧しい暮らしから抜け出し、自分の夢を叶えるんだ!」といった『お金』と『自己成長』『自己実現』を“目的”とした経営が主流でした。


自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が、従業員の個人的な“仕事に対する目的”であり、経営者でさえ自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が“事業を営む目的”だという人々が沢山いらっしゃいました。

勿論、21世紀の今となっても、自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事を“目的”として働いていらっしゃる方々は、沢山いらっしゃいます。


しかし、高度情報化社会が本格化してきた21世紀の現代では、《自分のための仕事》をしている個人や法人と、《お客様のための仕事》をしている個人や法人とでは、全く結果=『お金』が違ってきてしまうようになりました。


自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“仕事の目的”である個人は、組織の中で積極的・自発的・能動的に貢献的に協力しあう“理由”がブレやすいために、組織の成長疎外要因となる事があります。

自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“事業目的”である経営者は、そのビジネスモデルである“理由”や、その戦略や戦術を採る“理由”がブレやすいために、事業の成長疎外要因となる事があります。



それでは【“目的”の完全一致による統合】について、もっとわかりやすくまとめてみましょう。



《働く理由=“目的”=何のため?》

A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。

B.お金をたくさん儲けたい。

C.自分が成長するために、チャレンジしたい。




《お客様の視点=買う目的=何のため?》

健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。




《ビジネスモデル・略》

健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。




∽∽∽ ケーススタディ ∽∽∽

【ケース1】

経営者の事業に対する熱い思いが

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という情熱をもって仕事をすると、

〔健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。〕

お客様との思いが一致しますので、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルは矛盾なく成立します。



【ケース2】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては給与や賞与が高ければ良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が無くなります。



【ケース3】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔C.自分が成長するために、チャレンジしたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては自己成長や自己実現が出来れば良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が薄れます。


【ケース4】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

という事であれば、

・その社員やメンバーでなければならない理由

・そのお客様でなければならない理由

・そのビジネスモデルでなければならない理由

・その商品やサービスでなければならない理由

は、すべて無くなり、


・商品やサービスの品質を保持する理由

・コンプライアンスを遵守する理由

・虚偽や偽装をしてはならない理由


などが薄れてしまいます。



逆に言うと、

自分が大切にしている何かを捨ててでも

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

っと思って仕事に没頭しているうちに、人として大切な『秩序・倫理・道徳・まごころ』といったものを見失うと、

「金儲けのためなら、多少虚偽や偽装をしてでも、バレなければいいだろう。」

っという魔がさし、

「もうちょっとだったら虚偽や偽装をしてもバレないだろう。」

「どうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろうか?」

「こうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろう!」

なぁ〜んて事になってしまっても、〔B.お金をたくさん儲ける。〕ための“理由”としては、矛盾しないのです。



あっ、すみません。

嘘でした。

正しくは、短期的には矛盾しませんが、中長期的には大いに矛盾します。

そんな事を続けていれば、いずれバレますからねぇ。


ただし短期的、つまり目先のお金に困った状態では、矛盾しないのです。

怖いですねぇ。


目先のお金に困っている状態⇒忙しい⇒心が亡くなる⇒『秩序・倫理・道徳・まごころ』を見失いやすくなる⇒魔がさす⇒ちょっとだけ偽装する⇒もうちょっと偽装する⇒エスカレートする


本当に怖いのは、心理的にお金に追い込まれると「自分は悪い事をしていない!」って、思い込んでしまう事です。


牛肉偽装のM社の社長が会見で言っていた「安いものばっかり求める消費者が悪いんだ!」という発言や、偽装発覚後も偽装を繰り返していた老舗料亭のSKを思い出していただけると、そんな人間の心理を確認する事が出来るでしょう。




経営者も社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という事に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしていれば、

・お客様のために仕事をする理由があります

・お客様のために仕事をし続ける理由があります

・何があっても事業を続けなければならない理由があります

・リスクマネジメントをしっかりと行わなければならない理由があります

・内部統制をしっかりと行わなければならない理由があります

・社員やメンバーが全員一丸となって、お互いに支援しあう理由があります



そして、勿論、


・お客様に価値を提供し続けていくために、儲け続けなければならない理由があります





〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜



長時間お付き合いいただきまして、本当にありがとうございました。




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2009年02月04日

大きくなり続けなければならない大企業3

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今夜は手短に組織の規模と『お金』のお話です。


いゃぁ、それにしても景気が悪いですねぇ。


ニュースでは「リストラ」と表現されている大企業の『人員削減』は、まだまだ続いてしまいそうです。


ところが、中小企業の中には社員やメンバーのお給料は減っても、ワークシェアという形で社員やメンバーという大切な仲間を守っている会社もあります。


あれれ?

ちょいと不思議だと思いませんか?


体力の有りそうな大企業は、すぐにリストラという名目の『人員削減』に踏み切って、体力の無さそうな中小企業が頑張って社員やメンバーを守っているのですから。



実は固定観念や既成概念が染み付いていない子供達の方が早く気づいてしまう、簡単な理由があります。




【矛盾を探そう!】


・大企業の従業員さん達は、労働組合を結成して賃上げ要求をします。

・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。

・市場規模が全世界規模に拡大すると、全世界規模の市場に対応した従業員数が必要になります。

・従業員数が拡大すると、管理職数も拡大します。

・多少でも年功序列の賃金テーブルを採用していれば、ほぼ間違いなく賃金は増加し続けます。

・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。

・上席者の方々ほど、自らの賃金は下げたくありません。

・世の中が不景気になれば、売上も減少するでしょう。
(勿論、取り扱い商品やビジネスモデルにもよりますが……)

・全世界的な市場規模の大企業は、全世界の景気の影響を受けます。

・全世界的に景気が拡大してきたすぐ後に、全世界的な不況が到来しました。

・全世界的な景気拡大に合わせて組織を拡大してきた大企業は、全世界的な不況によってリストラという名目の『人員削減』に踏み切りました。

・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。

・上席者の方々ほど、自らの賃金は下げたくありません。





いかがですか?


しっかりとした『経営理念』に基づいたリスクマネジメントを行っていれば、正社員まで『人員削減』をするような事態には至らないのではないでしょうか。


しかし、大企業の中には『経営理念』と『お金儲け』と『リスクマネジメント』と『労使交渉』と『マーケティング』と『お客様サービス』が一気通貫していない会社もたくさんあるのです。


そもそも、お客様のために一丸となって組織力を発揮して、お客様から『ありがとう』の対価である『お金』をちょうだいするのが組織としての『金儲け』ですが、『労使交渉』で闘っている時点で、すでに経営者と労働者という敵味方の関係になってしまいます。


社内が敵味方の関係で、《『経営理念』は『金儲け』のために会社の見栄えを良くするもの》程度にしか考えていなければ、当然の事ながら売上が減少しても=お金が少なくなっても自分の取り分を多くしたいと思いますし、お金が少なくなったからこそ自分が取りっぱぐれないように争うようになります。


つまり、労使間も抗争、労働者間も抗争になってしまうのですね。


そんな組織が巨大化したらどうなるでしょう。


毎年確実に上がる給料に、業績不信でも支払われるボーナス。

必然的に権力の弱い労働者からリストラという名の『人員削減』が始まるでしょう。


大きな会社ほど必要な『お金』が増え続ける体質になりやすいのですねぇ。




お客様からちょうだいした大事な大事な『ありがとうの対価』である『お金』を大切にして、しっかりとお客様に商品やサービスを提供し続けようと努力していれば、同じ『志』を持つ大事な仲間を守るためのリスクマネジメントを怠らない筈でしょう。


小さな会社には『経営理念』と『お金儲け』と『リスクマネジメント』と『労使交渉』と『マーケティング』と『お客様サービス』を一気通貫しやすいというメリットがあります。


大きな会社には大きくなり続けなければならない理由が…………生まれやすいのですね。





そこで一句

*********************************************

いまだから

経営理念

しっかりと

見つめ治して

明るい未来

*********************************************


お後がよろしいようで。




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2009年02月03日

地殻変動に気をつけて1

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



2月2日午前1時51分頃、群馬県と長野県の県境に位置する浅間山が噴火し、鹿児島県の桜島も、2月1日から2日にかけて小規模な噴火が数回観測されているそうです。

気象庁のホームページでも確認する事が出来ますが、身体に感じる地震は結構頻繁に発生しているようです。


気象庁・最近の有感地震(震度1以上)



来週、2月9日は満月です。

サーフィンや釣りをする方はご存知だと思いますが、満月の時は大潮、つまり月の引力で海水も引き寄せられるんですね。


という事は、地殻やマグマも影響されるという事です。


満月の夜に、大地が動く(建築&住宅ジャーナリスト 細野 透氏のコラム)



今週末から来週の建国記念日、その後には13日の金曜日も控えております。


地震や噴火にはくれぐれもご注意下さい。




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2009年01月29日

新型インフルエンザによるパンデミックを防げそうです。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


いやぁ〜悪い知らせが来れば、良い知らせも来るものですねぇ〜。



昨日は中国における高病原性鳥インフルエンザ(H5N1)の猛威についてお伝えいたしましたが、本日、素晴らしいニュースが飛び込んできました。


国立感染症研究所、北海道大、埼玉医科大、化学メーカーの日油による厚生労働省の研究班が、インフルエンザに対する万能ワクチンの開発に成功したそうです。


インフルエンザ、万能ワクチン開発…厚労省研究班


『実験では、新型インフルエンザウイルスに変異する可能性が高い高病原性鳥インフルエンザウイルスH5N1、Aソ連型、A香港型の3種共通の内部たんぱく質を調べ、ワクチンを作製。免疫に関与する人間の遺伝子を組み入れたマウスに接種した後、ウイルス3種をマウスに感染させても症状が表れず、増殖も抑えた。』

との事です。


いやぁ〜、化学や科学って、素晴らしいですねぇ。


早く臨床実験が終わり、認可がおりてくれることを期待しています。

まずは、万能ワクチンの開発に成功してくださって、ありがとうございます。

今後とも、何卒よろしくお願い申し上げます。




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緊急!パンデミックに備えましょう。1

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


中国衛生省によると、広西(Guangxi)チワン族自治区玉林(Yulin)市の病院で2009年1月26日、高病原性鳥インフルエンザA(H5N1)に感染した18歳の男性が死亡したと発表しました。

中国での鳥インフルエンザによる死者は、この男性で今年に入って5人目となり、大規模感染の懸念が高まっています。



中国でのH5N1ウイルスによる死者は、昨年1年間で3人だったのに対し、今年に入って二週間あまりで5人に急増しています。



1年間に3人を

3人÷365日=0.008219



約2週間に5人を

5人÷(52週÷2週間)=0.192307



っと計算すると、


0.192307÷0.008219=23.6569


っという事で、昨年に比べて約23倍ものスピードで感染が広がっているという事も出来ます。



これは、単に23倍という事実ではなく、



「人間に対する感染力が強くなっている」


「ウィルス自体が広範囲に散らばり始めている」


っという事が想定されます。



あなたの会社で感染列島が現実化してしまったら、どうなってしまうと思いますか?




BCP(事業継続計画)、BCM(事業継続マネジメント)、BCMS(事業継続マネジメントシステム)は、いよいよ本当の必要性が目の前に迫ってきているようです。


完全トップダウン型の組織で経営をされている会社においては、特にBCP・BCMを早急に策定する必要があります。

なぜなら、そのような会社は組織が自動化されていないため、マネジメントに係わる社員やメンバーが病に倒れてしまった場合、とても大きなダメージを受けてしまうからです。


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2008年12月11日

コミュニケーションを阻害する要素の抽出5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨日、とある会計事務所の所長と打ち合わせがあったのですが、その事務所内の経営会議が長引いていたため、1時間ほど経営会議に同席させていただく事になりました。


会計事務所や税理士事務所って、“経営のプロフェッショナル”なぁ〜んてイメージを持っていらっしゃる方が多いようですが、組織的要因で経営に悩んでいらっしゃる事務所が結構多いんですよねぇ。


アキバの提唱する組織論といえば、《機能分離したフラットな組織》と《新しいピラミッド型組織》の融合です。


《機能分離したフラットな組織》

社員やメンバーひとり一人の自分らしさをフルに発揮しながら、お互いに支援しあう事においては、上下の序列は業務遂行上の阻害要因となります。

自分らしさをフルに発揮した上で強い組織力を生み出すためには、機能分離したセクションを設け、適才適所に配置したフラットな組織が理想的です。


《新しいピラミッド型組織》

経営理念(事業目的)に基づいた意思決定能力の高さによって、役職を振り分けるのが新しいピラミッド型組織です。

上席者ほど重要な意思決定をする権利があり、上席者ほど難しい問題に取り組む権利があり、意思決定が重要なほど責任も重大になってきます。



さてさて、その経営会議では、

「所長の指示・命令がボトムの所員まで行き届かない」

「ボトムの所員への指示・命令は突発的でスケジュール性に乏しく、一方的である」

「指示・命令に目的や手段、具体的なやり方のレクチャーはない」

「発生した問題がスピーディーに所長まで伝わって来ない」

「発生した問題が的確に所長まで伝わって来ない」

「全体で共有すべき情報が止まる」

などの問題点が所員からの声として、挙げられていました。

発表しているのは‥‥‥‥‥…所長です。


「あれれ?何かおかしいなぁ?」っとお気づきの方もいらっしゃるでしょう。



一般的な会社組織において、ボトムの社員やメンバーの声を集めて経営会議で発表するのは、中間管理職の社員やメンバーでしょう。

経営トップが直接ボトムの社員やメンバーから本音の声をヒアリングして発表する事が出来るのは素晴らしい事だと思います。

経営トップに対してボトムの社員やメンバーは、“本音”よりも“建前”を語りやすいものですからねぇ。


それが、ある意味的確に組織上の問題点をついたクレーム(主張)が吸い上げられているのですから、さぞかし風通しが良くフランクな人間関係の組織なんだろうなぁ〜っとも感じます。(ほんの一瞬だけ‥‥‥)


ですが、風通しが良くフランクな人間関係の組織であれば、経営トップからの発表よりも、中間管理職に集まってきた意見が発表されるでしょうし、クレームの内容が違うでしょう。



そう、この事務所は組織構造としてトップとボトムの間にコミュニケーションと情報伝達を阻害する要因がある事がわかりますね。



トップとボトムの間にいるのは管理職の方々です。

管理職者は、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認し、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が経営理念に同調させてあげる調律師のような存在です。


『経営理念』=事業目的=やる事が、社員やメンバーひとり一人の『意・志』=やりたい事と同調しているか?


モチベーションを上げるためには、自発的な『やる氣』が大切ですよねぇ。



難しく考えず、簡単に考えてみてください。

『やる氣』が起きるのは“やりたい事”だからでしょう。

“やりたくない事”をやらされていれば、当然、気が閉じて『やりたくない気』が増加してしまいます。



『経営理念』と社員やメンバーの『意・志』を同調させる調律師としての管理職者は、組織力を最大限に発揮して素晴らしい協奏曲を奏でるために重要な役割だと言えるでしょう。



そんな重要な役割の管理職の方々が、“やりたい事”として『やる氣』をもって仕事に取り組んでいなかったら。。。。。。。。。。。。。

そもそも『経営理念』を大切なものだと思っていなかったら。。。。。。。。。。。



恐ろしいお話しです。


大勢が恐れて慌ててしまうと、“大恐慌”になってしまいます。


意思決定能力を高めるためには、基準となるものをしっかりと心に刻む事が大切でしょう。



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2008年12月01日

リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


師走1発目の今夜は、リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜をお送りします。


ビジネスにおけるリスクには、投資のリスク同様にプラスのリスクとマイナスのリスクがあります。


マインドが冷え込む不況の時期には、投資と同様に“積極的にプラスのリスクを取りに行く”事を控えようとするでしょう。

逆にバブル期のように社会全体が好調だと感じる時には、“積極的にマイナスのリスクに備える”事に目が行かなくなるでしょう。


経営も投資と同じように、市場心理に左右されやすいものです。


心理的に左右されやすいからといって、経営責任を外部環境になすりつける事は出来ませんよねぇ。


心理的に左右されやすいからこそ、客観的な数値に裏付けられた経営計画が必要なのです。


予期せぬ事態か起きてしまっても、事業目的から外れないための経営理念が必要なのです。


そして、今回の大恐慌のようにブレ幅が大きければ大きいほど、想定した計画との差異の確認と今後の想定、計画数値の修正を間隔を詰めて実行する必要があるでしょう。


事業を恒久的に継続していくためには、余裕のあるうちにマイナスリスクに備え、市場全体が冷え込んだ時=競合他社が積極的にプラスのリスクを取りに来れない時に積極投資する事によって、効率的な成長を目論みたいですよね。


マイナスのリスクに備える事も、プラスのリスクを取りに行く事も、すべて経営理念に基づいて経営計画にまとめ上げる事によって、大勢で恐れたり慌てたりして方向の定まらないバタバタ経営ではなく、安心・安定した経営を目指しましょう。



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2008年11月16日

G-20第1回緊急首脳会議の気になるポイント5

おはようございます、アキバです。

今朝の第1回緊急首脳会議後の記者会見を見て、ちょっと気になったポイントがありました。


それは

・市場開放

・自由貿易

・グローバル化

・内需拡大

です。


高度情報化社会の到来した21世紀の現在は、ネットを通じて全世界市場が統合されようとしている事に間違いはないでしょう。

政治を抜きにして考えれば、全世界の中で一番欲しいものを作ってくれるメーカーの製品を、一番便利でまごころ溢れる対応をしてくれる販売者から買える仕組みが出来上がりつつあります。

少し前のようにガソリン価格が高騰していれば、諸外国でも日本のハイブリッド車の需要が増加するのは当然の事です。

20世紀までの情報化が未発達であった時代では、“日本に素晴らしいハイブリッド車がある”っという情報が諸外国の一般市民にまで届かなかったかも知れませんが、現在ではそのような情報を何処にいても容易に入手する事が可能になってきています。

高度情報化社会が到来した現代社会では、自分の欲しいものは自分で探して買えるんですよねぇ〜。



そのような状況下において、麻生総理のコメントの中に

「外需に頼っている国はもっと内需を拡大する事に注力して・・・・」

っという言葉がありました。

“需要”を政治で喚起しようとする事自体、如何なものかと思いますが、
「市場開放」「自由貿易」「グローバル化」を目指しているのであれば、
内需も外需も関係ないでしょう。

地球環境を考えれば、“需要”をコントロールしようとするのではなく、
国内供給で対応出来るものは出来る限り国内で供給する、もっと言うと
出来る限り消費される地域で供給するようにして、輸送にかかる排出
CO2の削減と“結果としての内需”を両立させる事を目指して欲しい
と思います。




本当にglobalization(グローバル化)を望んでいるのであれば、地球温暖化の問題も含めて『地球人』としての議論がもっともっと必要になるでしょう。


いずれにしても、まずは20ヵ国もの国が集まって会議をし、意見がまとまったという事自体が、地球規模での大切な一歩となったものと思います。


金融サミットとしては。。。。。。

明日以降、結果が見えてくる事を期待しています。



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2008年11月12日

リスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜をお送りします。


前回は、小さな会社ほど事業継続のために『利益』が大切だという事をお伝えしました。


リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜


そこで今回は、その大切な『利益』を確保するためのリスクマネジメントについて考えてみましょう。


みなさんは株式投資やFX等の資産運用をされていらっしゃいますか?


リターンを確保するため、リターンを確保し続けるためには、いくつかの《取り決め事》が必要ですよねぇ。



例えば………

・過度な資金を投入しない
・ロス(マイナス)が発生した時のロスカットのポイントを予め決めておく
・ロスカットのポイントは必ず守る

etc........



投資スタイルや手法により異なりますが、もっと多くの《取り決め事》をして、その《取り決め事》を必ず守り、その《取り決め事》を検証し、うまくいかなければ《取り決め事》に修正を加えて、《取り決め事》を確実に実行していかなければ、行き当たりばったりの《勘》による投資では、リターンを確保し続ける事はまず無理でしょう。


会社経営において『利益』を確保し続ける事も同じです。


・いつまでに
・どれだけ

『利益』を上げなければならないのか?


『利益』を上げなければならない理由は、事業継続のため、お客様に常に喜んでいただけるように研究・開発をするため、お客様と共に豊かさを追求する社員やメンバーのため、様々な理由があります。


その全ての理由が会社経営の『目的』となる『経営理念』に照らし合わせたときに、矛盾する事なく繋がって(つながって)いる事が大切です。


『目的』に矛盾する事なく繋がっている『目標』を、誰が見てもわかるようにする《取り決め事》が『経営計画』です。


誰が見てもわかるような《取り決め事》ですから、全ての『目標』は数量化されていなければなりません。


『目標売上金額』

『目標利益金額』

『目標売上数量』

『目標売上数量』を達成するための行動方法(何をどのようにするか?)

『目標売上数量』を達成するための『目標行動量』

etc........



マネジメントをするためにも、《数量化》は重要なポイントなんですねぇ。



マイナスのリスク管理がリスクマネジメントだと思われがちですが、それだけではありません。



プラスのリスクである『利益』を確保し続けるためにも、しっかりと『経営計画』と『行動計画』のセットでリスクマネジメントしましょう。




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2008年11月10日

リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜をお送りします。


多くの方々、特にリスクマネジメント関連のセクションに所属されている方は《事業継続》と聞くと、BCP(事業継続計画)とかBCM(事業継続マネジメントとかBCMS(事業継続マネジメント・システムを思い浮かべるでしょう。


確かに予期せぬマイナスのリスクに備え、対策を打っておかなければ、復旧に掛かる時間も長くなってしまうでしょう。


時間が掛かれは掛かるほど、復旧に掛かる費用も大きなものになってきます。

復旧するまでは売上も落ち込みますので、経済的損失は現実化したマイナスのリスクに対する損失だけではなく、完全復旧するまでの期間に対する売上の機会損失分も含まれます。




さてさて、それでは一般的にBCPで取り上げられるリスクを挙げてみてください。


一般的には大地震・雷・新型インフルエンザといった、避けようにも避けられないリスクが対象とされています。
(その方がわかりやすいですからねぇ〜)


そんなリスクが本当に発生したら、小さな会社では損失を吸収しきれないところが凄く多いでしょう。


小さな会社の場合には、そんなに大きくないマイナスのリスクに対しても、十分に対策を準備しておく必要があります。


例えば「社員のミスにより納入した商品に大量のロスが発生してしまった。」とか、「人間関係の縺れ(もつれ)で主要な社員が辞めてしまった。」といったリスクでも、小さな会社にとっては大きなダメージとなってしまいますよね。



そのようなリスク・ファイナンス(保険等によるリスク対応)が効かないリスクに対しては、人才教育により発生頻度を低くしていきながら、もし発生してしまった場合の損失補填としての『お金』を準備しておかなければなりません。



その『お金』を生み出すのが『利益』です。



ぼったくってシコタマ『利益』を上げろなんて言いません。


お客様にそのチームや組織だからこそ提供する事が出来る価値を提供し続けていくために必要なものが『利益』なのです。


「お客様のために、利益なんてカツカツで、ほとんど赤字覚悟でやってます!」なぁ〜んて言ってたら、大切なお客様に価値を提供し続ける事が出来なくなるかも知れませんから、ご注意ください。




しっかりとお客様から『ありがたい』と思っていただける価値を提供して、しっかりとお客様から『ありがとうの対価』である『お金』をいただいて、しっかりとお客様に『ありがたい』価値を提供し続ける。


事業継続のための利益。


よぉ〜〜く、考えてみましょう!



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2008年11月06日

リスクマネジメントと利益の関係〜序章〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


秋も深まり寒暖の差が激しくなって参りました。

経済も株価の動きが激しくなっております。

こんな景気の不安定な時こそ、間違いのないリスクマネジメントが必要ですね。


マイナスのリスク=損害が発生した時に、その損害を補うのが『お金』です。



発生頻度が低い損害で損害額が大きいリスクは、保険でカバーします。

発生頻度が高い損害で損害額が大きいリスクは、外部に委託するか撤退する事を検討します。

発生頻度が高く損害額が小さいリスクは、社員やメンバーの成長によってカバーします。(発生頻度を少なくするための教育や研修など)

発生頻度が低く損害額が小さいリスクは、現金でカバーします。


しかし、発生頻度が高く損害額が小さいリスクでも、発生した損害をリカバリーするためには現金が必要であり、保険でカバーするリスクについても保険料を支払うための『お金』が必要なのです。

リスクマネジメント=保険という固定観念や既成概念は捨てていただいた方がいいですね。


プラスのリスク=投下した資本に対するリターンにおいても、現在のように大きな外部環境の変化の煽りを受けて、想定したリターンが得られない事もあるでしょう。


マイナスのリスクに備えるにも、プラスのリスク減少=リターンの減少に備えるにも必要なのは『お金』です。


お客様に対して価値を提供し続ける=事業を継続していくためには、リスクに備える事が出来る『お金』=利益が必要ですね。


価値に見合った適正な利益をしっかりと上げて、安心・安全な経営を目指しましょう。


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2008年10月14日

続・あなたには、大恐慌を切り抜ける力があると思います。5

こんばんは、アキバです。


大変お待たせいたしました。

それでは、私があなたには大恐慌を切り抜ける力があると思った理由をご説明させていただきます。



その前に前回の質問のおさらいです。

******************************************************


あなたは、

プライベートの時には、仕事の時とは逆の性格が出たりしませんか?


自分自身にも投資をされていらっしゃるようですし、読まなきゃいけないと思っていながら、まだ手をつけずにいる本もありそうですねぇ?


それでいてちょっと、本当は自分に厳しかったりして‥‥‥‥


******************************************************


仕事とプライベートをきっちりと分け、働く時は集中して働き、お休みの時には思い切って休む事が出来ていらっしゃるあなたにも、仕事もプライベートと同じくらい集中して楽しむ事が出来るあなたにも、大恐慌を切り抜ける力があると思います。


私のブログをお忙しい中わざわざお読みいただいているあなたは、多分ご自身の成長のために様々な自己投資をしていらっしゃるでしょうし、そんなあなただからこそ読まなきゃいけないと思っていながら、まだ手をつけられずにいる本があるのではないでしょうか。


読もう読もうとは思っているんだけど、つい読まずに時が過ぎてしまっているなんておっしゃるかも知れませんが、本当は自分に厳しい事から少々疲れてしまって読む機会を逸してしまっているのだと思います。



「うんうん、そうかも知れないなぁ〜」

っと思われた方。


ぜひ《コールドリーディング・石井裕之様著・フォレスト出版》を読んでみてください。

コールドリーディング~ニセ占い師に学ぶ! 信頼させる「話し方」の技術 (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK)
コールドリーディング~ニセ占い師に学ぶ! 信頼させる「話し方」の技術 (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK) (FOREST MINI BOOK)


私はこれまで《コールドリーディング》というものは人の心理につけ込んで、巧いこと話に乗せちゃうテクニックだと思っていました。

このブログの中でも何度か同様の表現をしてしまっておりました。

誠に申し訳ございません。

《コールドリーディング》はこの本の帯に書かれているように、初めから疑って掛かってくるような人に対してでも、強い信頼関係を築くために必要な技術でした。


普段の話の切り出し方や進め方が「いかに自分本位になってしまっていたか?」っという事にも気づく事が出来るでしょう。


ポイントとして、『コールドリーダーのための4つの心得』だけ、ご紹介いたします。

心得その1:当てているのではなく、解釈しているのだという姿勢を保つ

心得その2:相手がしゃべりたがっていることをしゃべっていただく

心得その3:相手が聞きたがっていることを話す

心得その4:ただひとりの特別な存在としての相手に、驚きをもって接する



《コールドリーディング》をマスターすれば、あなたの知識や知恵、スキル、テクニック、ノウハウが、もっともっと活かされる場が増えること間違いなしでしょう。


よって、あなたの持っている力は人と人との相互支援によって、もっともっと強いものになり、みんながお互いに自分らしい長所を活かして支援しあう事で大恐慌を切り抜ける事が出来ると思ったのです。



最近はいきなり相手を疑って掛かる事がほとんどの社会になってしまいました。

過度な資本主義と過度な競争社会において、不安に満ち溢れた昨今では致し方ない事かも知れません。

だからこそ、人と人とのコミュニケーションスキルとしての《コールドリーディング》は有効なものなんだと思います。


秋の夜長に是非どうぞ。


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2008年09月18日

9兆円5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨日はAIGの救済に850億ドル、およそ9兆円もの資金がFRBから投入されました。

でも、24ヶ月期限の融資なんですね。

24ヶ月で返済するためにどれだけの資産が売却されるのかを注意して観ておく必要がありそうです。


ところで、今朝のニュースの“9兆円”はお気づきになりましたでしょうか?


なんでも、タバコの値段を一箱1,000円にすると、10年で9兆円もの税収アップが望めるそうです。


24ヶ月で9兆円を返済するなんて「大丈夫なの?」っと驚きましたが、タバコをヨーロッパ並みに値上げするだけで9兆円もの税収アップが望めるなんて、またまたびっくりしました。


日銀は公開市場操作で、今日までの3日間で計8兆円もの資金を短期金融市場に供給しています。


全くもって、『お金』自体の価値観が麻痺するような金額のニュースが、「これでもか〜、これでもか。」っと流れています。



みなさんは子供の頃、

「お金がどれだけありがたいものか考えて使いなさい!」

とか

「一生懸命働いても、これだけしかお金にならないんだから、お金はありがたく使いなさい!」

とか言われた事、ありませんか?



『お金自体』が『ありがたい』ものだと教えられてきた人達が多いのではないでしょうか?

そんな『ありがたい』『お金』を一生懸命稼ごうとすると、提供する商品やサービスの『本来の価値』よりも、まず第一に『お金』を稼ぐ事を優先して道徳的な事や人として本当に大切な事をなおざりにしてしまうこともあるのです。

それは、ある意味仕方がないように思います。

そんな教育を受けてきたのですからねぇ。


そこで生まれるのが、『お金基準の価値観』です。


『お金基準の価値観』が強く先に立っていれば、偽装や詐欺まがいの行為をしてしまっても、

「俺は稼ぐために、一生懸命頑張って来たんだから、しょうがないじゃないかぁ。」

「そもそも価値がわからないから騙されるんだ。」

なぁ〜んて、逆ギレとも言える発言につながるのでしょう。



逆ギレせずに、逆に考えてみてください。


あなたは『ありがたい』と思わない物事に『お金』を払いますか?


あなたが『ありがたい』と思わない物事に『お金』を払わないように、お客様もまた『ありがたい』と思わない物事には『お金』を払わないのです。


『お金』自体を『ありがたい』と思うよりも、大切なお客様から『ありがたい』と思っていただいた結果としてお支払いいただいた『お金』と認識した方がわかりやすいでしょう。

大切なお客様が『ありがとう!』って支払っていただいた『お金』を大切にしないという事は、お客様からの『ありがとう!』を踏みにじっている事になりますからねぇ〜。




そんな『お金』にまつわるビジネスの真髄も、物語としてまとめられている本が、

公認会計士の天野敦之(あまのあつし)さんが執筆してくださいました、

『君を幸せにする会社(日本実業出版社)』です。


君を幸せにする会社



『仕事』をする上で、本当に大切な事。

ビジネスを継続的なものにする真髄が、本当にわかりやすく書かれています。

金融不安解消のヒントも、ここにありますよ。


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2008年09月03日

志〜ポエム風〜5

本当にお客様のためになる仕事を志していれば

自然災害で事業が継続出来なくなると

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

業務プロセスに全体最適化したリスクコントロールの仕組みがなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

中長期的に安定して続けられる仕事か否かをしっかり把握していなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

刻々と変化する外部環境に的確かつスピーディーに対応出来なければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



なぜなら、お客様は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

喜び続けたいからねぇ



なぜなら、自分達は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

お客様に喜ばれ続けたいからねぇ



BCP(事業継続計画)

BCM(事業継続マネジメント)

J‐SOX(日本版企業改革法)


コーポレートガバナンス(企業統治)

コンプライアンス(法令遵守)

中長期経営計画

月次決算

経営会議

etc......



金儲けだけを考えていると

ついつい経営と分離されがちだけど


本当にお客様のためになる仕事を志していれば

すべて一体のものになってくるよねぇ



そう

それらも含めて

社員やメンバーの『意・志』も

一般的によく言われる組織のベクトルも

お客様との喜びの感情も

みんな一体化させてくれるのが


『本来の価値観』による『経営理念』なんだよねぇ




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2008年08月25日

White Knight , Dark Knight5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨日、映画「ダークナイト」を観てきました。

ダークナイト



おまぬけな事に、私、最後の最後になって、やっと Dark Night ではなく、Dark Knight だった事に気付きました。

ちなみにBatmanとBadmanを間違える事はありません。



さてさて、今夜は「The Dark Knight (Batman)」に見る心理描写とリスクマネジメントについて考えてみましょう。



あっ、申し訳ございませんが、「The Dark Knight (Batman)」を観る予定のある方は、お読みにならないで下さい。

そうして頂いた方が、映画を存分に楽しめると思います。



今回、残念ながらお亡くなりになったヒース・レジャーさんが演じたジョーカーは、心理学の交流分析では《自分も他人もOKではない/拒絶・閉鎖》の究極体でしょう。

あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて


《自分も他人もOKではない/拒絶・閉鎖》の人は、子供の頃に親子間で形成されるべき基本的な信頼感に大きな欠落が出来てしまい、その信頼感の欠落の影響を引きずりながら、根深い不信感や空虚感を持ってしまったり、人間関係を自ら破壊してしまったりします。

一般的には引きこもってしまったり、自殺願望に襲われる事も多いのが《自分も他人もOKではない/拒絶・閉鎖》タイプの人ですが、ジョーカーの場合には人と人との信頼関係や真の愛情など全てを否定した上で、様々な破壊的行為を楽しむ事に完全に特化して生き抜いています。

人が愛情によって起こす行動を逆手に取ったり、絶望感を感じている相手の復讐心を煽る事によって正義感の強い人間も悪の道に引きずり込んだり、心理学を悪用する究極体のような存在がThe Dark Knight におけるジョーカーです。


そのジョーカーに挑むバットマンとゴードン警部補ですが、企業のM&Aにおける善意なる第三者の如き「White Knight/光の騎士(一般的には白騎士)」として、とても正義感の強い検事のハービー・デントが加わります。

物語の背景に流れるマフィアとマネーロンダリング、マネーロンダリングに使われる香港のファンド会社、金のために自社の秘密をマスコミに流そうとする経理担当者など、『お金基準の価値観』によって崩される道徳心も巧妙に描かれている事も、「White Knight/光の騎士(一般的には白騎士)」というキーワードを後押ししているようです。


ジョーカーは巧みに心理を揺さぶる話術と的確な破壊行為でバットマンもハービー・デントも、ゴードン警部補たち警察も悪の道に引きずり込もうとします。

特に「最愛の人」に対する気持ちを手玉に取って、交流分析でいうところの『ゲーム』を仕掛ける悪の心理テクニックの連鎖は、とても恐ろしいものです。

交流分析における『ゲーム』に巻き込まれると、「怒り」「劣等感」「憎悪の念」「抑うつの気分」「恐怖」「疑い」といった感情が沸き起こります。

ジョーカーは巧みにバットマンやハービー・デントを自分の『ゲーム』に巻き込み、相手に沸き起こった『怒り』の感情を増幅させる事により、道徳心や善意を失わせようとするのです。

マフィアがはびこった犯罪率の高い街における市民は、勿論、『不安』から『群集の心理』が働き、冷静な判断力が薄れてしまっています。


こんな状況を打破するのは、やはり「真実を知ること」=『現状分析』と、『善意を貫く強い信念』です。


自分だけ良い思いをしようとする「自我」を抑え、『全体適正』を考えた上で何が最善の方法なのかを選択する事。

そのために『不安』の種である『わからない物事』を『現状分析』により明らかにして対処する。

確かにブルース・ウェイン(バットマン)とルーシャス・フォックスの『現状分析』は道徳的に問題のある領域にも入ります。

また、バットマンは最終的に問題を解決した後、街全体の『全体適正』である「治安」を優先して、ある決断をします。


この映画を通じて、私は「陰陽」「善悪」「明暗」といった表裏一体の存在の大切さを改めて知りました。


映画の中でハービー・デントが何かを決める際に常に使っているコインも表裏一体ですし、人の気持ちも表裏一体です。


表裏一体である「善悪」を、道を踏み外すことなく「善」に導くためには、「悪」も知らなければならない事を改めて認識しました。


確かに「善い事」を全うして良い世の中になれば素晴らしい事ですが、「悪い事」に目をつぶっていては「善い事」をしっかりと見極める事が出来ないのかも知れません。

「光」があって「影」があり、White Knight,Dark Knight。


あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて




※すみません、物語のあらすじにも触れないように書いてみたら、とりとめのない内容になってしまいました。

ぜひ、映画をご覧頂いた上でお読み頂ければ幸いです。

ありがとうございます。


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2008年08月20日

ERM2008に行って来ました5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


本日から3日間、東京ビッグサイトにて、ERM2008が開催されています。

リスクマネージャーとしては、参加して最新の情報収集をしてこなければなりませんので、ちょいと会社によってからビッグサイトに向かいました。

表参道から銀座線で新橋に出て、ゆりかもめの駅に上がって唖然( ̄○ ̄;)


そっ、そうなんです、今はまだ夏休み中で、お台場冒険王も大人気のようですし、青海でジャニーズのイベントらしきものもあったようで、ゆりかもめ新橋駅はごった返しておりました。


満員のゆりかもめで東京ビッグサイトに向かい、ネットで事前登録したバーコードを受付のお姉様に提出。

東京ビッグサイト


ERM&セキュリティーソリューション2008看板


ほっ!早いですねぇ〜!すぐにセミナー会場や展示会場への入場のパスとなるICタグカードを発行して頂きました。

入場



お隣ではSecurity Solution 2008を同時開催してるだけあって、とっても先進的な感じなのでございます。

あっ、すみません、セキュリティーの関係で会場内の撮影が禁止でしたので、写真はありません。

早速、頂いたICタグカードにて「ピピッ」っと展示会場に入場すると、「エンタープライズリスクマネジメントとBCP策定のポイント」のセミナーを会場内の特別ルームでやってましたので、資料だけでも頂戴したいなぁ〜っと思って近づくと、受付のお姉様が「立ち見になりますが、よろしければどうぞ〜」っと優しく声をかけて下さいました。

ありがとうございます。

早速、ICタグカードで「ピピッ」っと入場。

ERMとBCP


途中からでしたが随分気合いの入った素晴らしいセミナーで、BCM・BCPを熱く語っていらっしゃいます。

どうやら社内のリスクマネジメント担当者向けに「煽り系」でお話しされているようで、クライアントの不安を発見して解消する事がリスクマネージャーの仕事だと思っている私としては、不安を煽り始めた時点でアウトでした。

「リスクマネジメントを経営者が軽く見ているので社内のリスクマネジメントが上手くいかないというが、あなた方がもっともっと経営者にリスクマネジメントは経営上、非常に重要なものだとわかるように説明出来ないのがいけないのです!!」

その言葉を聴いて、気分が悪くなりセミナー会場をアウトしました。(残念!)



さてさて、午後のセミナーがあるので、昼食でもと思ってポクポク歩いていると、工事現場の方?内装関係の方でしょうか?かならたくさんいらっしゃるんですねぇ〜。

設営もひっきりなしなんでしょうねぇ〜。


そんなこんなでポクポク歩いていると、とっても変なドリンクが入った自販機を発見!

コミックウォーター


なっ?なんじゃろかぁ?
近づいて見ると、

COMIC WATER(コミックウォーター)

って書いてあります。

コミックウォーター2


水?



それで思い出しましたぁ〜。

先日のフィギュアの展示会(?でしたよねぇ?)で、上りエスカレーターが重量オーバーで逆回転してしまって怪我人が出てしまった事件。

そう、ここ東京ビッグサイトです。

いつの間にやら、ビッグサイトはオタクの聖地になったのかしらん?



今日はきちんとリスクマネジメントされていて、各エスカレーター前には
「危険防止のため一段開けてお乗り下さい」

という看板が立てられていました。




さてさて、午後はビッグサイト会議棟の1階のセミナー会場にて

『ERMの観点から見たBCP/BCMの現状と今後の動向』

ERMの観点から見たBCP


『内部統制(J−SOX)の効率的な運用管理〜ERM戦略実行のための第一歩として』

内部統制の効率的な運用管理


『ERMへの道しるべ−ERM構築の狙いと勘所−』

ERMへの道しるべ


『企業を標的とするウェブ攻撃がもたらす経営危機、対処法を伝授いたします』

ウェブ攻撃がもたらす経営危機


『カード情報セキュリティとPCIDSS』

カード情報セキュリティ


のセミナーを「ピピッ」っと拝聴して参りました。


あっ、すみません、一部のセミナーは資料だけ頂いて、ざっと資料に目を通してドロンしました。



まぁ、総合的には《リスクマネジメントを経営に活かしましょう!》的な内容が多くなってきたようで、なかなかいい感じです。
(って、ERMだから当たり前ですね)


でも、本当はスキルセット(技能)から入って、分離した『経営』と『リスクマネジメント』を統合させようと試みるよりも、マインドセット(概念や思想など)から入って、統合した『経営』全体の中の『リスクマネジメント』に意識を落とし込んで行く方が早いんですけどねぇ〜。

そもそも『リスクマネジメント』に特化してビジネスをしようと思うと、スキルセットのコンサルテーションが中心になるでしょうから、致し方ないのでしょうねぇ〜。

でも、出来上がったリスクマネジメント計画を実際に運営するのは人間ですから、マインドセットは大切なんですよ!

いや、本当に。

先日全社的リスクマネジメントにはアレが必要です!でお伝え致しました通り、経済産業省の「産業事故調査結果の中間取りまとめ(平成15年12月)」によりますと、産業事故のうち実に76%もの原因がヒューマンエラー(人的要因)によるものとなっていますからねぇ〜。




セミナーもひと通り拝聴させて頂いて、再び展示会場に戻り「ピピッ」っと入場。


リスクマネジメント協会のブースでビジネスリスク経営研究所の椿さんにご挨拶をしてから、各社のブースをぷら〜っと散策。



なんだかERMじゃなくて、BCP&BCMとJ−SOXの展示会の様相です。

なかなか隙間のある業界ですねぇ〜、リスクマネジメント業界は。

ERMでわざわざリスコンから分離したのに、蓋を開けてみればそんな感じです。


少しばかりガッカリしながら、ポクポクと歩いていると日経BPさんのブースに到着。

SEとかIT関連の本ばっかり並んでいて、「ERMなんて関係ないやんけーー!!!!」って思った、次の瞬間!!



過ぎり(よぎり)ました!

過ぎりよぅ〜♪今夜も〜♪あり〜が〜と〜おぅ〜♪



最近ではSEとかIT系の方々が経営コンサルをされるケースが多く、いつも不思議に思っていたのです。

そんな私の目の前に現れし、一冊の本!


今日の収穫はこの本です。

仕事を速くする9の基礎力と7つのエクササイズ



ITエンジニアのための仕事を速くする9の基礎力と7のエクササイズ(ITproBOOKS) (ITpro BOOKs)



それでは、また明日以降、分析の上「SEは何故、経営コンサルが得意なのか?」なんて事を纏めまして、お伝えしたいと思います。


あっ、そうそう、日経BPのブースのお姉様、くじ引きでペンのセットを頂きまして、ありがとうございました。


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2008年08月11日

「新型うつ病」大流行の兆しを捕らえていました。2

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

昨日、興味的なニュースが流れました。

「新型うつ病」大流行の裏側


J-CASTのニュースによりますと、「新型うつ病」なるものが蔓延していると言う事です。

クリニックの予約を取ろうとしても患者が多過ぎて、新たに診断を受けようとしても3ヶ月も待たされる場合もあるそうです。

この「新型うつ病」というもの、仕事中にだけうつになり、会社の外では元気というのが特徴で、若い世代に目立つらしいのです。

そして症状が現れた場合には、自分を責めるのではなく身近な人間を攻撃すると言うじゃありませんか。


これは、私が2007年12月28日にお伝えいたしました新種降臨や2008年1月7日にお伝えいたしました業務上境界性パーソナリティ障害〜其の弐〜、2008年5月26日にお伝えいたしました脳幹(爬虫類脳)とアイデンティティと『序列の価値感』〜リバイバル編〜に登場する『業務上境界性パーソナリティー障害』とほぼ一致する症状のようです。


リスクマネージャーとしてはリスク評価が正しかった事の証明となりましたので嬉しいのですが、事実として私が言うところの『業務上境界性パーソナリティー障害』、このニュースで言われる「新型うつ病」が蔓延してしまっている事はとても深い社会的な問題だと言えるでしょう。



今回のニュースの内容からは詳細についてあまり触れられていませんので何とも言えませんが、今後、この件につきましては追跡取材も含めて、何とか解決策につながるきっかけだけでも見つけていければと思います。



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2008年08月08日

全社的リスクマネジメントにはアレが必要です!5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


8月20日から東京ビッグサイトにて、ERM2008が開催されます。

そこで今夜は《ERM(全社的リスクマネジメント)にはアレが必要です!の巻き》をお送りいたします。


ERM(Enterprise Risk Management)とは、全社的リスクマネジメントとか、組織全体のリスクマネジメントと言われるもので、最近のリスクマネジメント業界では当たり前の考え方になってきました。


専門特化したリスクマネジメントを部分的に行っていると、全体適正が保てなくなる危険性がありますから、当然の流れだと思います。

小さなチャンクにこだわりすぎて、経営全体としては活かしきれない事って、実は大企業よりも中小企業の方が多いですよねぇ。


例えばBSC(バランスト・スコア・カード)を取り入れて経営計画を立てようとしても、社員数が少ない上に自由になる時間も少ない小さな会社では、日常業務の時間を相当削らなければならないかも知れません。

(勿論、ニデコビジネスソフト株式会社さんのようにあまり日常業務の時間を削らなくてもBSCを導入出来る術を持っていらっしゃる会社もありますので、導入をお考えの方はご連絡くださいね)


ERMは、BCM(事業継続マネジメント)も内部統制もコンプライアンス遵守も、その他の業務上のリスクも全て包括してポートフォリオ化し、全体適正を図るものです。

リスクマップ上に全てのあらゆるリスクを書き出し、そのリスクを全て評価して、回避や軽減〈リスクコントロール〉をするのか、移転や保有〈リスクファイナンシング〉するのかを全体適正を図りながら決定し、各リスクに対してBCM等の具体的対策につなげて行きます。


ERMからBCMに移行するメリットは、一般的な自然災害リスク以外のリスクにも目を向けられるところです。


実は小さな会社ほどリスク許容度は低くなりやすいので、より綿密なリスクの洗い出しと、計量化、リスク評価、リスクマッピング、BCM等のリスク対策が必要になってきます。

小さい会社の場合、一般的にはマイナスのリスクが発生した時に吸収しきれる財務上のキャパシティが小さいですからねぇ。


しかし、逆に小さな会社ほど、そんな事をしている時間は無いでしょう。

小さな会社では、大企業のように時間的に多少余裕のある社員を抱えていませんし、大企業のように高いコンサルティングフィーを払って外部の専門家にお願いする余裕も無いでしょう。



そんな小さな会社でもERMを導入し、かつ上手くERMが運用出来ているような効果を発揮するのが、いつものアレです。


そう、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。


『本来の価値観』による『経営理念』は《その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を、どんなお客様に対して提供する事により、そのお客様にどのように喜んでいただきたいか?》をお客様や取引先、社員やメンバー全員がわかりやすくまとめたものです。


その『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が、その『経営理念』通りの仕事をしたいと強く思って社員やメンバーとなります。

常に『経営理念』を最重要視していれば、社員やメンバーの構成はいずれそうなります。


簡単に言うと《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続けたい人》で組織やチームが構成されるのです。

社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしますので、パレートの法則(2‐8の法則とか2‐6‐2の法則も同じです)から脱却する事も可能です。


まぁ、そんなにいい事ばっかり言ってると「言葉でそんな事言うだけなら簡単だけど、実際にはそんな簡単に行かないだろう!」なぁ〜んていう声も聞こえて来ます。


確かに簡単ではありません。

『本来の価値観』による『経営理念』を最重要視した人事考課をどのように組み上げるか、採用の段階でどのように組み込むかといった事がとっても大切であり、導入直後には社員やメンバーの出入りが激しくなる事もありますからねぇ。


しかし、たとえ能力的に優秀な社員やメンバーが辞めていくような事になったとしても、中長期的に見ればERMに有効だという事がわかります。

何故ならば、リスクコントロール〈回避や軽減〉を実際に現場で行うのは社員やメンバーですし、リスクファイナンシング〈移転や保有〉をすべきリスクに関しても社員やメンバーが関与しないリスクはほとんどないからです。


経済産業省の「産業事故調査結果の中間取りまとめ(平成15年12月)」によりますと、産業事故のうち実に76%もの原因がヒューマンエラー(人的要因)によるものとなっています。

素晴らしいBCP(事業継続計画)が出来上がったとしても、それを運用していく社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》なんて事は二の次で、本当は《自分の給料を如何に高くするかという事》ばかり考えていれば、素晴らしい計画が全く機能しない事もあるのです。

《自分の給料を如何に高くするかという事》がモチベーションの根幹であれば、その組織やチームである必要性は薄くなりますし、他の社員やメンバーは高い給料を勝ち取る上で敵対する関係となりますし、お金を払ってくれない人はお客様とも思わないでしょう。

そうなってしまうと、組織全体のリスクなんて関心が無くなってしまうのです。

勿論、《自分の給料を如何に高くするかという事》を重視していますから、上司からの指示・命令には従いますが、『心・氣持ち・情熱』は込められていません。

『心・氣持ち・情熱』が込められていない仕事には、ミスがつきものです。

そして、そんなミスの後に来るのが《言い訳》です。


最近では『金儲け』のためにミスどころか偽装までして、挙げ句の果てに社員やメンバーに責任を押し付けるような《言い訳》をする経営者も現れているくらいです。


そんな事から考えてみても、如何にマイナスのリスクにおける人的要因を減らす事が大切なのか、おわかりいただけるでしょう。


社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めていれば、自発的・能動的に組織を守るでしょう。

組織を守らなければ、《お客様のために商品やサービスを提供し続ける事》が出来なくなりますからねぇ。

《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける》ために、自立したひとり一人の社員やメンバーがお互いに支援しあいながら成長していく組織であれば、組織の自動化が図れているとも言えるでしょう。



小さな会社でもERMを導入し、かつ上手くERMが運用出来ているような効果を期待するならば、いつものアレです。

そう、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。

産業事故の原因の76%がヒューマンエラー(人的要因)であり、BCMにしてもERMにしても内部統制にしても、実際に管理運営するのは人間です。

上司が給与や賞与を飴や人参としてぶら下げて、権力によって統治型の管理をしようとしても、必ず歪みが生まれます。

何故なら、単純に嫌なものは嫌ですし、面倒くさいものは面倒くさいからです。

権力はあっても人として尊敬出来ないような人の指示・命令に、いやいや面倒くさいと思いながらもしっかりと従うような人間はいないでしょう。

勿論、素晴らしい人間性を持ったカリスマ性のある人ばかりで構成されている組織やチームであれば別ですが‥‥。


そうであれば、いやいやとか面倒くさいと思わないようにする事が近道でしょう。


ですから、組織全体の目的である『経営理念』と社員やメンバーひとり一人の仕事の目的を一致させていく事が、一番のリスクマネジメントになるのです。

組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を一致させる事は、プラスのリスクもマイナスのリスクも、どちらにも有効に働きます。



『金』や『権力』といった力による組織統治の時代は終わりました。

『本来の価値観』による『経営理念』により、組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を統一化を図る事が、安全かつ自動化された強い組織造りにつながるのですね。



そこで、一句。

*****************************************************

安全に

利益も上げて

行きたけりゃ

大事にしよう

『経営理念』

*****************************************************

お後がよろしいようで。



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2008年07月30日

見返してやんなさいよ5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は言葉のリスクマネジメントです。


誰かに打ち負かされたり、恋愛が上手くいかなくて悩んでる人に

「見返してやんなさいよ」

っと言った事はありませんか?


例えば、何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、その競技で勝つための努力をしなければ、ず〜っと打ち負かされっぱなしになり、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。

恋愛が上手くいかない人は、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力しなければ、ず〜っと上手くいかず、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。


「見返してやる」という言葉は、

負かされた相手を憎んだり、自分の恋愛感情を受け入れてくれなかった相手を怨んだりしてしまう、

憎悪怨念を生み出してしまう事もある言葉です。



普段何気なく使ってしまう言葉ですが、『心』に棘が刺さって悩んでいる相手に対して安易に、

「見返してやんなさいよ」

っと言ってしまうと、別の方法で「仕返し」をしてしまうかも知れません。



最近の悍ましい(おぞましい)残虐な事件を見ていても、コミュニケーション障害やコミュニケーション不足による逆怨みの感情の暴走がトリガーとなっている事件がほとんどでしょう。



例えば、何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、勝った相手を見返す努力ではなく、その競技で勝つための努力をするべきなのです。

恋愛が上手くいかない人は、自分の恋愛感情を受け入れてくれなかった相手を見返す努力ではなく、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力をするべきなのです。


たぶん

「見返してやんなさいよ」

っと言っている人は、「勝って見返してやんなさいよ」とか「魅力的な人間になって見返してやんなさいよ」っと言っているものと思いますが、言われた人の感情としては「見返す」=「仕返す」=「敵対心」が生まれてしまう事もあるのです。


仮に打ち負かされた競技が総合格闘技だとしても、「敵対心」をもって感情的で怒り心頭の選手よりも、冷静沈着なヒョードル選手やノゲイラ選手、ヒクソン・グレイシー様の方が結局は強いでしょ。



ですから、『心』が弱っている相手に対して、

「見返してやんなさいよ」

っと安易に言わずに、

「見返してやんなさいよ→みかえしてやんなさいよ→みかえしてやんなさいよみかえしてやんなさいよみかえしてやんなさい→よみかえしてやんなさい……」

「読み返してやんなさい」

「読み返して」、「やりましょう!」

をお勧めします。



『心』が弱っている相手は冷静さを欠いてしまっているでしょうから、

「何故負けたのか?」

「何故上手くいかなかったのか?」

を冷静かつ的確に、相手と一緒になって見つけてあげましょう。

そして、その「何故?」を明確にして書き出して見ましょう。

「何故?」を書き出せば、何度も「読み返す」事が出来るようになります。

何度も「読み返す」事が出来れば忘れないでしょう。

「何故?」は「潜在的な問題点」です。

「潜在的な問題点」に気づけば、それは改善するための「課題」となります。

改善するための「課題」が明確になっていれば、いろんな対策が考えられます。

いろんな対策の中から良さそうなものを、計画を立てて「やりましょう!」という事です。



「何故?」をわからないままにしていると、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』にはまってしまいます。

「何故?」か「わからない」状態は「不安」を呼び、その「不安」から「逃避」しようとしたり、その「不安」の対象を「攻撃」する事により、「不安」を解消しようとしてしまいます。

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『心』が弱っている相手には『私はそばにいるよ』ってそばにいてあげる。

でも「潜在的な問題」を解決しなければならないのは、その問題を抱えている本人でしかない。

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問題を解決する事が出来るのは、あくまでも本人でしかありません。
相手の問題と自分の問題の区別がつかなくなってしまうと、『共依存』になってしまいますからねぇ。

そばにいると言っても、ず〜っと横に座っている必要はありません。
「見放さずに支援し続ける」という事が、「そばにいてあげる」という事です。

「見放さず支援し続ける」事により『心』のケアをしながら、「不安」と「改善」の種である「潜在的な問題点」を書き出して、忘れないように「読み返せる」ようにしてあげましょう。

何度も「読み返せる」「潜在的な問題点」をクリアーするために、具体的な対策を計画性をもって「やりましょう!」っと支援してあげましょう。

「潜在的な問題点」をクリアーすれば、「見返す」必要も無いくらい成長している筈ですし、「見返す」事が目的や目標ではない事に気づくでしょう。




「見返してやんなさいよ」っと言いたくなったら、「よ」を前に出しましょう!

「よみかえしてやんなさい」⇒「読み返して」「やりなさい」

「読み返して」、「やりましょう!」です。



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ryozy_akkiy at 23:59|PermalinkComments(0)TrackBack(0)