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リスクマネジメント
ビジネス心理学
こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

昨日、興味的なニュースが流れました。

「新型うつ病」大流行の裏側


J-CASTのニュースによりますと、「新型うつ病」なるものが蔓延していると言う事です。

クリニックの予約を取ろうとしても患者が多過ぎて、新たに診断を受けようとしても3ヶ月も待たされる場合もあるそうです。

この「新型うつ病」というもの、仕事中にだけうつになり、会社の外では元気というのが特徴で、若い世代に目立つらしいのです。

そして症状が現れた場合には、自分を責めるのではなく身近な人間を攻撃すると言うじゃありませんか。


これは、私が2007年12月28日にお伝えいたしました新種降臨や2008年1月7日にお伝えいたしました業務上境界性パーソナリティ障害〜其の弐〜、2008年5月26日にお伝えいたしました脳幹(爬虫類脳)とアイデンティティと『序列の価値感』〜リバイバル編〜に登場する『業務上境界性パーソナリティー障害』とほぼ一致する症状のようです。


リスクマネージャーとしてはリスク評価が正しかった事の証明となりましたので嬉しいのですが、事実として私が言うところの『業務上境界性パーソナリティー障害』、このニュースで言われる「新型うつ病」が蔓延してしまっている事はとても深い社会的な問題だと言えるでしょう。



今回のニュースの内容からは詳細についてあまり触れられていませんので何とも言えませんが、今後、この件につきましては追跡取材も含めて、何とか解決策につながるきっかけだけでも見つけていければと思います。



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リスクマネジメント
経営理論
こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


８月２０日から東京ビッグサイトにて、ＥＲＭ２００８が開催されます。

そこで今夜は《ＥＲＭ（全社的リスクマネジメント）にはアレが必要です！の巻き》をお送りいたします。


ＥＲＭ（Enterprise Risk Management）とは、全社的リスクマネジメントとか、組織全体のリスクマネジメントと言われるもので、最近のリスクマネジメント業界では当たり前の考え方になってきました。


専門特化したリスクマネジメントを部分的に行っていると、全体適正が保てなくなる危険性がありますから、当然の流れだと思います。

小さなチャンクにこだわりすぎて、経営全体としては活かしきれない事って、実は大企業よりも中小企業の方が多いですよねぇ。


例えばＢＳＣ（バランスト・スコア・カード）を取り入れて経営計画を立てようとしても、社員数が少ない上に自由になる時間も少ない小さな会社では、日常業務の時間を相当削らなければならないかも知れません。

（勿論、ニデコビジネスソフト株式会社さんのようにあまり日常業務の時間を削らなくてもＢＳＣを導入出来る術を持っていらっしゃる会社もありますので、導入をお考えの方はご連絡くださいね）


ＥＲＭは、ＢＣＭ（事業継続マネジメント）も内部統制もコンプライアンス遵守も、その他の業務上のリスクも全て包括してポートフォリオ化し、全体適正を図るものです。

リスクマップ上に全てのあらゆるリスクを書き出し、そのリスクを全て評価して、回避や軽減〈リスクコントロール〉をするのか、移転や保有〈リスクファイナンシング〉するのかを全体適正を図りながら決定し、各リスクに対してＢＣＭ等の具体的対策につなげて行きます。


ＥＲＭからＢＣＭに移行するメリットは、一般的な自然災害リスク以外のリスクにも目を向けられるところです。


実は小さな会社ほどリスク許容度は低くなりやすいので、より綿密なリスクの洗い出しと、計量化、リスク評価、リスクマッピング、ＢＣＭ等のリスク対策が必要になってきます。

小さい会社の場合、一般的にはマイナスのリスクが発生した時に吸収しきれる財務上のキャパシティが小さいですからねぇ。


しかし、逆に小さな会社ほど、そんな事をしている時間は無いでしょう。

小さな会社では、大企業のように時間的に多少余裕のある社員を抱えていませんし、大企業のように高いコンサルティングフィーを払って外部の専門家にお願いする余裕も無いでしょう。



そんな小さな会社でもＥＲＭを導入し、かつ上手くＥＲＭが運用出来ているような効果を発揮するのが、いつものアレです。


そう、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。


『本来の価値観』による『経営理念』は《その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』を、どんなお客様に対して提供する事により、そのお客様にどのように喜んでいただきたいか？》をお客様や取引先、社員やメンバー全員がわかりやすくまとめたものです。


その『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が、その『経営理念』通りの仕事をしたいと強く思って社員やメンバーとなります。

常に『経営理念』を最重要視していれば、社員やメンバーの構成はいずれそうなります。


簡単に言うと《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続けたい人》で組織やチームが構成されるのです。

社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしますので、パレートの法則（２‐８の法則とか２‐６‐２の法則も同じです）から脱却する事も可能です。


まぁ、そんなにいい事ばっかり言ってると「言葉でそんな事言うだけなら簡単だけど、実際にはそんな簡単に行かないだろう！」なぁ〜んていう声も聞こえて来ます。


確かに簡単ではありません。

『本来の価値観』による『経営理念』を最重要視した人事考課をどのように組み上げるか、採用の段階でどのように組み込むかといった事がとっても大切であり、導入直後には社員やメンバーの出入りが激しくなる事もありますからねぇ。


しかし、たとえ能力的に優秀な社員やメンバーが辞めていくような事になったとしても、中長期的に見ればＥＲＭに有効だという事がわかります。

何故ならば、リスクコントロール〈回避や軽減〉を実際に現場で行うのは社員やメンバーですし、リスクファイナンシング〈移転や保有〉をすべきリスクに関しても社員やメンバーが関与しないリスクはほとんどないからです。


経済産業省の「産業事故調査結果の中間取りまとめ（平成15年12月）」によりますと、産業事故のうち実に７６％もの原因がヒューマンエラー（人的要因）によるものとなっています。

素晴らしいＢＣＰ（事業継続計画）が出来上がったとしても、それを運用していく社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》なんて事は二の次で、本当は《自分の給料を如何に高くするかという事》ばかり考えていれば、素晴らしい計画が全く機能しない事もあるのです。

《自分の給料を如何に高くするかという事》がモチベーションの根幹であれば、その組織やチームである必要性は薄くなりますし、他の社員やメンバーは高い給料を勝ち取る上で敵対する関係となりますし、お金を払ってくれない人はお客様とも思わないでしょう。

そうなってしまうと、組織全体のリスクなんて関心が無くなってしまうのです。

勿論、《自分の給料を如何に高くするかという事》を重視していますから、上司からの指示・命令には従いますが、『心・氣持ち・情熱』は込められていません。

『心・氣持ち・情熱』が込められていない仕事には、ミスがつきものです。

そして、そんなミスの後に来るのが《言い訳》です。


最近では『金儲け』のためにミスどころか偽装までして、挙げ句の果てに社員やメンバーに責任を押し付けるような《言い訳》をする経営者も現れているくらいです。


そんな事から考えてみても、如何にマイナスのリスクにおける人的要因を減らす事が大切なのか、おわかりいただけるでしょう。


社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めていれば、自発的・能動的に組織を守るでしょう。

組織を守らなければ、《お客様のために商品やサービスを提供し続ける事》が出来なくなりますからねぇ。

《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける》ために、自立したひとり一人の社員やメンバーがお互いに支援しあいながら成長していく組織であれば、組織の自動化が図れているとも言えるでしょう。



小さな会社でもＥＲＭを導入し、かつ上手くＥＲＭが運用出来ているような効果を期待するならば、いつものアレです。

そう、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。

産業事故の原因の７６％がヒューマンエラー（人的要因）であり、ＢＣＭにしてもＥＲＭにしても内部統制にしても、実際に管理運営するのは人間です。

上司が給与や賞与を飴や人参としてぶら下げて、権力によって統治型の管理をしようとしても、必ず歪みが生まれます。

何故なら、単純に嫌なものは嫌ですし、面倒くさいものは面倒くさいからです。

権力はあっても人として尊敬出来ないような人の指示・命令に、いやいや面倒くさいと思いながらもしっかりと従うような人間はいないでしょう。

勿論、素晴らしい人間性を持ったカリスマ性のある人ばかりで構成されている組織やチームであれば別ですが‥‥。


そうであれば、いやいやとか面倒くさいと思わないようにする事が近道でしょう。


ですから、組織全体の目的である『経営理念』と社員やメンバーひとり一人の仕事の目的を一致させていく事が、一番のリスクマネジメントになるのです。

組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を一致させる事は、プラスのリスクもマイナスのリスクも、どちらにも有効に働きます。



『金』や『権力』といった力による組織統治の時代は終わりました。

『本来の価値観』による『経営理念』により、組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を統一化を図る事が、安全かつ自動化された強い組織造りにつながるのですね。



そこで、一句。

*****************************************************

安全に

利益も上げて

行きたけりゃ

大事にしよう

『経営理念』

*****************************************************

お後がよろしいようで。



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ビジネス心理学
リスクマネジメント
こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は言葉のリスクマネジメントです。


誰かに打ち負かされたり、恋愛が上手くいかなくて悩んでる人に

「見返してやんなさいよ」

っと言った事はありませんか？


例えば、何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、その競技で勝つための努力をしなければ、ず〜っと打ち負かされっぱなしになり、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。

恋愛が上手くいかない人は、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力しなければ、ず〜っと上手くいかず、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。


「見返してやる」という言葉は、

負かされた相手を憎んだり、自分の恋愛感情を受け入れてくれなかった相手を怨んだりしてしまう、

憎悪怨念を生み出してしまう事もある言葉です。



普段何気なく使ってしまう言葉ですが、『心』に棘が刺さって悩んでいる相手に対して安易に、

「見返してやんなさいよ」

っと言ってしまうと、別の方法で「仕返し」をしてしまうかも知れません。



最近の悍ましい（おぞましい）残虐な事件を見ていても、コミュニケーション障害やコミュニケーション不足による逆怨みの感情の暴走がトリガーとなっている事件がほとんどでしょう。



例えば、何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、勝った相手を見返す努力ではなく、その競技で勝つための努力をするべきなのです。

恋愛が上手くいかない人は、自分の恋愛感情を受け入れてくれなかった相手を見返す努力ではなく、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力をするべきなのです。


たぶん

「見返してやんなさいよ」

っと言っている人は、「勝って見返してやんなさいよ」とか「魅力的な人間になって見返してやんなさいよ」っと言っているものと思いますが、言われた人の感情としては「見返す」＝「仕返す」＝「敵対心」が生まれてしまう事もあるのです。


仮に打ち負かされた競技が総合格闘技だとしても、「敵対心」をもって感情的で怒り心頭の選手よりも、冷静沈着なヒョードル選手やノゲイラ選手、ヒクソン・グレイシー様の方が結局は強いでしょ。



ですから、『心』が弱っている相手に対して、

「見返してやんなさいよ」

っと安易に言わずに、

「見返してやんなさいよ→みかえしてやんなさいよ→みかえしてやんなさいよみかえしてやんなさいよみかえしてやんなさい→よみかえしてやんなさい……」

「読み返してやんなさい」

「読み返して」、「やりましょう！」

をお勧めします。



『心』が弱っている相手は冷静さを欠いてしまっているでしょうから、

「何故負けたのか？」

「何故上手くいかなかったのか？」

を冷静かつ的確に、相手と一緒になって見つけてあげましょう。

そして、その「何故？」を明確にして書き出して見ましょう。

「何故？」を書き出せば、何度も「読み返す」事が出来るようになります。

何度も「読み返す」事が出来れば忘れないでしょう。

「何故？」は「潜在的な問題点」です。

「潜在的な問題点」に気づけば、それは改善するための「課題」となります。

改善するための「課題」が明確になっていれば、いろんな対策が考えられます。

いろんな対策の中から良さそうなものを、計画を立てて「やりましょう！」という事です。



「何故？」をわからないままにしていると、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』にはまってしまいます。

「何故？」か「わからない」状態は「不安」を呼び、その「不安」から「逃避」しようとしたり、その「不安」の対象を「攻撃」する事により、「不安」を解消しようとしてしまいます。

**********************************************************************************

『心』が弱っている相手には『私はそばにいるよ』ってそばにいてあげる。

でも「潜在的な問題」を解決しなければならないのは、その問題を抱えている本人でしかない。

**********************************************************************************

問題を解決する事が出来るのは、あくまでも本人でしかありません。
相手の問題と自分の問題の区別がつかなくなってしまうと、『共依存』になってしまいますからねぇ。

そばにいると言っても、ず〜っと横に座っている必要はありません。
「見放さずに支援し続ける」という事が、「そばにいてあげる」という事です。

「見放さず支援し続ける」事により『心』のケアをしながら、「不安」と「改善」の種である「潜在的な問題点」を書き出して、忘れないように「読み返せる」ようにしてあげましょう。

何度も「読み返せる」「潜在的な問題点」をクリアーするために、具体的な対策を計画性をもって「やりましょう！」っと支援してあげましょう。

「潜在的な問題点」をクリアーすれば、「見返す」必要も無いくらい成長している筈ですし、「見返す」事が目的や目標ではない事に気づくでしょう。




「見返してやんなさいよ」っと言いたくなったら、「よ」を前に出しましょう！

「よみかえしてやんなさい」⇒「読み返して」「やりなさい」

「読み返して」、「やりましょう！」です。



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コンサルタント
リスクマネジメント
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


突然ですが、あなたは専門職ですか？総合職ですか？


スペシャリストとゼネラリストというと社内組織では当たり前の言葉ですが、実は外部コンサルタントにも当てはまる概念です。


21世紀に入り、高度情報化の波が一気にやってきました。

昔なら専門家でなければ知ることが出来なかったような情報でも、ネットを介して入手する事が出来るようになりました。

高度情報化社会の到来により、専門家はより深い知識を求められるようになりました。


より高度な専門知識を身に付けなければなりませんから、多少守備範囲が狭くなっても仕方ないでしょう。


自立型相互支援の観点で見れば、素晴らしいスペシャリストが高度な専門知識を活かしてコンサルティングしてくれるのですから、素晴らしい結果が期待されるでしょう。

しかし『相互支援』の気持ちを持たず、『お金基準の価値観』を強く持っているような専門特化したコンサルタントに依頼すると、経営全体から見た『全体適正』が保てなくなってしまう事があります。


例えばコストカッター系のコンサルタントが、小規模の会社に対してコスト削減策をコスト削減の観点からのみで見て実施してしまうと、事業規模の縮小を招き、会社存続の危機にさらされてしまう場合もあります。

マイナスリスクの専門家である（筈の）保険会社や保険代理店が、多額の借金のために資金繰りが悪化している会社に対して、安価な保険料の保障型の保険をではなく、「いざとなったら解約返戻金から契約者貸付を受ける事も出来ますし、減額してＣＶの一部を会社に入れる事も出来ますし、何より内部留保資金が増えますからお勧めです。」なぁ〜んて言われて役員退職金準備型の高額な保険料の保険に加入させられてしまう事もあります。

仮に組織論だけをとってみても、小規模零細企業に対する組織論と大企業に対する組織論では異なるでしょう。

経営のスペシャリストとは言い難い会計のスペシャリストの方々もたくさんいらっしゃいます。

多忙な小規模零細企業に別途実務を伴う改善策を導入させてしまえば、たとえその改善策が素晴らしいものだとしても、本業も改善策もどちらも中途半端になるでしょう。

外部コンサルタントに何かを依頼する時には、必ず貴社の『経営理念』を先に説明しましょう。

小さいチャンクの専門特化された部分的な改善策や対策は、全体的・中長期的に見た場合に逆効果になってしまう事もあります。

まずは、現状の問題点を明確化した上で『経営理念』を基にした『全体適正』を確認し、対策を実行するようにしましょう。


『全体適正』を図れない、もしくは『全体適正』を気にしないような外部コンサルタントは、『金儲け』が第一の目的で貴社の安定や発展は二の次と思っているかも知れません。

あなたの知らない専門用語を羅列して、あなたが『わからない事』をたくさん増やして『不安』にして受注するような「煽り系」のコンサルタントは特に要注意です。



ここまでお読みいただけばお気づきかも知れませんが、社内のスペシャリストも同様に、『経営理念』によって結束していなければ社内で相互支援しあう事による強い組織力を望む事は出来ません。

自分の仕事を自分の給与や報酬を稼ぐためだけでやっていると、会社全体として進むべき方向性からズレてしまう事もあります。

もし上司よりも部下の方が専門知識がある場合には、部下が上司に従わなくなってしまったり、出来る部下ほど転職してしまったり、ラジバンダリー。。。。。。



ズレが生じた時に軌道を修正するように導いてくれるのが『経営理念』であり、『経営理念』を十分理解しているリーダーの役割です。


外部でも内部でも、その組織が同じ方向に向かって一丸となるためには、『全体適正』に導いてくれる『経営理念』が大切です。


ぜひ惑わされたり、迷ったりしないためにも、全体的な方向性を決める『経営理念』をしっかりと決めておきましょう！



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経営計画
リスクマネジメント
こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


近ごろでは団塊の世代が退職時期を迎えてきたのと同様に、多くの中小企業の経営者が事業承継や相続を真剣に考えるべき時期となって参りました。


ですが、「事業承継や相続について真剣に考えなければならないのは重々承知だけれども、まだ先の話だし、今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃる経営者の方も多いようです。


「今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃるうちに、一年、また一年と時は過ぎてしまうと、気がついた時には自分が病気で動けなくなってしまったとか、後継者が育っていなかったとか、自分の奥さんがやっている経理事務を任せる後継者の事を考えていなかったとか、債務の引き継ぎをどうしようとか、様々な問題が「発生した」と慌ててしまう事になりかねません。


「発生した」と慌てますが、そのリスクは既に会社の中に潜在していたリスクであり、「発生した」と思った時になってやっと気づいただけの事です。


予め準備しておけばソフトランディング出来るものを、目をつぶって先延ばしにした結果、「発生した、どうしよう……」っと慌ててしまうのです。


では何故、目をつぶって先延ばしにしてしまうのでしょう。



中小企業において事業承継と大きなチャンク（塊・階層）で言うと、後継者の問題も株の問題も、債務の問題も経営者個人の相続の問題も、すべてが一体となってしまいます。


ただでさえ本業で忙しいところに、そんな大問題を「すべてクリアーにした方がいいですよ」っと言われても、「そうですね」っと言いながら目をつぶって先延ばしにしたくなるでしょう。


しかも、事業承継に掛かるすべての問題をクリアーにする方法なんて、どうしたら良いのか『わからない事』でしょうから、『アキバの動物からカリマス理論』に当てはまってしまいます。


『事業承継・相続問題』
↓
『わからない事』
↓
『不安』
↓
『脅威』
↓
『逃避』
↓
『攻撃』


っといった具合に『事業承継・相続問題』が確かに存在しているのを認知はするものの、その解決方法が『わからない』ため、『不安』に思い、『逃避』してしまうのです。


何に『逃避』するかと言えば、勿論、忙しさでは事欠かない中小企業ですから、日々の業務に『逃避』して忘れようとするのです。



何となく潜在的な問題に気づきながら、気づいていない振りをして、日々の業務で紛らわしているうちに、ある日突然問題が発生したかのように慌ててしまう。


まさにメタボリック症候群と同じですね。


悪いのはわかっていながら、自己管理から『逃避』してしまって、病気になってしまったから慌ててしまうのです。



そんな事にならないために、ぜひ事前に準備をしておきましょう。


事前の準備は、まず現状分析から始めましょう。

承継すべき実務には何があるか？

誰に承継させたいか？

承継させたい人は、継承出来る実力を身に付けているか？

承継すべき資産はどのくらいあるか？

承継すべき株式（出資金）はどのくらいの価格か？

個人の相続税はどのくらい掛かりそうか？

個人の相続財産をどのように分割したいか？

などなど………


自社株評価や相続税額のシミュレーションは、顧問税理士や会計事務所にお願いすれば、計算してくれる筈です。

（計算してくれない場合は、何のために顧問料を払っているのか？その顧問料は『ありがたい』と思って払っているか？もう一度考えてみましょう。）


現状分析がひと通り揃ったら、『目標』（＝いつまでに、どのくらい）を立てましょう。


『目標』が決まったら、シミュレーションと計画を立てましょう。

実施シミュレーションは、将来のリスク計算です。

どうすればプラスを大きく、マイナスを小さくする事が出来るかをシミュレーションして、最善の方法を模索しましょう。

廉価な税理士や会計事務所でない限り、このようなシミュレーションもお手伝いしてくれる筈です。


あとは、計画通り実施しながら環境等の変化に合わせて計画を修正し、修正した計画通り実施をしていく、ＰＤＣＡサイクルを回して行けば良いでしょう。


細かい部分は１社１社それぞれ異なりますから、ここでは流れだけのイメージしかお伝え出来ませんが、ぜひ顧問税理士や会計事務所に相談してみて下さい。



あっ、そうそう、「相談出来るところが無いよ〜！」っという方は、このブログの横にあるプロフィールのところからメールをいただければ、何かお力になれるかと思いますよ。



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リスクマネジメント
ビジネス心理学
こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


私が子供の頃はほとんどなかった物事が、21世紀の今ではとても多く見受けられるようになってしまいました。

何がとても多く見受けられるようになってしまったかと言うと、残虐な事件です。


経済的発展と便利さを優先し過ぎた代償なのかも知れませんが、とっても大切な『心』や『自然界』を育む事が疎かになったまま、随分と時が経ってしまったようです。


企業のリスクマネジメントも、地球規模でのリスクマネジメントも、考えて実践するのは“人間”です。


“人間”ひとり一人が自ら『自発的・能動的』に実践しなければ、実践しない人間のところから綻びが生まれます。


ＢＣＰにしろ、Ｊ‐ＳＯＸにしろ、机上で素晴らしいものにまとめられていたとしても、それを実践する“人間”が正しい方向に向いていなければ、使いものになりません。


だからといって、「正しい方向に向いていない“人間”や事件を起こしてしまう“人間”が悪いんだ！」ってな事を言っていたら、リスクマネージャーとは言えませんよねぇ。


そこは人的リスクの根本とも言えますから、しっかりと押さえたいと思います。


人的リスクの根本をマネジメントするために最も大切なのが『心』をまぁるく育てる事です。

最近では、抑圧されて『心』が潰れてしまっていたり、傷ついて『心』が尖ってしまっていたり、トゲトゲの『心』になってしまっている人が多くなっています。


そんな『心』を『まごころ』にまぁるく育てる気づきを与えてくれるのが、
《小さな幸せに気づく24の物語（中山和義様著・フォレスト出版》です。

小さな幸せに気づく24の物語~読むだけで成長できる「心のサプリ」~



小さな幸せに気づく24の物語を、押切もえさんの朗読でお聴き下さい。


真のリスクマネジメントのためには、『心』の成長は不可欠です。

ぜひ、ご購入ください。


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リスクマネジメント
組織論
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週の《モンスターペアレント〜全章〜》でお伝えしました『不安』の作用を会社に当てはめて考えてみましょう。


会社における『不安』というと、どんなものが思い付きますか？


一番大きなチャンク（塊・分類）で見ると、「マネジメントされていないリスク」が挙げられるでしょう。

「マネジメントされていないリスク」が実際に発生すると、どうなりますか？

マネジメントされていなければ、答えは「どうなるか『わからない』」でしょう。


『アキバの動物からカリマス理論』では、


『わからない物事』
『理解出来ない物事』
↓
『不安』
↓
『脅威』
↓
『逃避』
↓
『攻撃』


の流れで、『わからない物事』は『不安』を生み、『不安』から逃げられない状況では『攻撃』に転じる事で『不安』を自分から遠避けようとします。


また、『アキバの赤ちゃん理論』を当てはめてみると、泣いている赤ちゃんが近くにいると他の赤ちゃんも泣き出すように、強く『不安』を感じている人の表情や言動から周りにいる他の人達にも『不安』は伝播します。

会社組織を形成するのは人間ですから、「マネジメントされていないリスク」が社内に多く存在すればする程、組織全体も不安定であると言えるでしょう。



それでは、御社における「マネジメントされていないリスク」を書き出してみましょう。



どうですか？

「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」がたくさんあって、「モノにまつわるリスク」は割と少なくありませんか？


一般的に“リスクマネジメント”というと、「悪い物事」とか「悪影響」を連想しがちです。

中には「保険屋さんが売り込むために難しい事言ってるだけでしょ？」っという方もいらっしゃるかも知れません。


しかし、広義の“リスクマネジメント”もしくは“ビジネス・リスクマネジメント”は投資におけるリスクマネジメントと同様です。


物凄く簡単に言うと、「いくらのタネ銭が、いくらになるか？」っという事です。

その「いくらになるか？」は、お客様にどれだけ『ありがたい』と思っていただけるかに掛かっています。

お客様に『ありがたい』と思っていただけていないのに『お金』だけはたくさん欲しいなんて、理不尽な話しでしょう。

なぜなら、あなたが手に入れて『ありがたい』と思えないモノに対して『お金』を払いたくないように、お客様も『ありがたい』と思えないモノには『お金』を払いたくないからです。

しかも、お客様から『ありがたい』と思っていただく事に『心・気持ち・情熱』を込めていない社員やメンバーが『儲け』る事に走ると、「効率化」の名の下に「手抜き」や「偽装」をするようになります。


リスクマネジメント業界ではお馴染みのBCP（事業継続計画）にしても、地震や落雷などの大きな災害からの復旧がフォーカスされがちですが、最近のニュースをご覧になっておわかりの通り、「偽装問題」の方が事業を継続する事への影響は大きいと言えるでしょう。

「偽装問題」はお客様に対する裏切り行為ですから、お客様からの『信頼』『信用』『ありがとう』の気持ちを踏みにじった事になります。

お客様から『ありがたい』と思っていただけるように一生懸命頑張った社員やメンバーの『心・気持ち・情熱』も踏みにじった事になります。

そんな組織が「ごめんなさい、心を入れ替えて頑張ります！」って言ったって、踏みにじられた『信頼』や『気持ち』はそう簡単に取り返す事は出来ないでしょう。


また、事業を継続していくためには『適正な利益』も必要です。

お客様に対して商品やサービスを提供し続けていくには、組織として有事を乗り切る体力が必要です。

無理に薄利で頑張っても、マイナスのリスクが発生した時にカバーしきれなければ、事業を継続する事が出来なくなります。

無理に薄利で頑張っても、社員やメンバーが安心して暮らしていく事が出来ないような給与しか支払えない状態では、社員やメンバーは個人的にも「先行き不透明」という『不安』を感じる事になります。


さらに社内人事の基準が曖昧だったり、いわゆる「好き嫌い人事」だったりすると、社員やメンバーは自分自身の将来のビジョンを描く事が出来ず、『不安』になります。
社内のコミュニケーションが上手くいっていなければ、「あいつは何をやっているのか『わからない』」っていう『不安』が生まれます。

上司と部下のコミュニケーションが良好でなければ、「有能な部下が社内における自分の立場を揺るがすのではないか？」っと上司も『不安』になり、「パワーハラスメント」という形で『攻撃』する事によって『不安』を解消しようとするかも知れません。



「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」は、連鎖的に作用して、社内に『不安』を増幅していってしまうのです。

チャンク・ダウンして（細かく噛み砕いて）みれば、もっと『不安』に繋がる「わからない物事」がたくさんあるでしょう。


ですから“リスクマネジメント”って大切なのです。

アキバが推奨する広義のリスクマネジメントには、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』が不可欠です。

勿論、チャンク・ダウンしてマイナスのリスクのみをリスクマップに落とし込み、それぞれのリスクに応じた対策を策定・実行したりもしますが、「わからない物事」や「理解出来ない物事」の大本は「いくらのタネ銭が、いくらになるか？」です。

軸がしっかりとしていなければ、ブレ幅の見当はつきません。

“ブレ幅”はすなわち“リスク”です。


あっ、そうそう、「いくらのタネ銭が、いくらになるか？」の前に「何のために、その組織で、その事業をしたいのか？」を決めておくのが、『本来の価値観』による『経営理念』ですから、いきなり『金儲け』計画から考えないでくださいね。

『お金』を稼ぐだけであれば、その事業である理由も、その組織である理由も「わからない」ですから。


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こんばんは、アキバです。


今夜は《モンスターペアレント〜第二章・原因の究明�機繊佞鬚�送りいたします。

経営とは直接関係なさそうですが、社会という会社よりも大きな単位の組織において、今まさに起こっている問題ですので、お見逃しなく。



それでは早速「モンスター〇〇」の原因を探って行きたいと思います。


「モンスター〇〇」という症状は、一般的に言われる「自己中」が酷くなった上に、理不尽で暴力的なのですから、嫌われてしまうのも当然かも知れません。

学校の先生方のように、特に直接被害を受けてしまっている方々におかれましては、本当に深刻な問題です。


しかし「モンスター〇〇」という症状の方々には、

『序列の価値観』

『共依存』

『境界性パーソナリティ障害』

の傾向が強く、

『交流分析』的には、

自分は認められるけれども、他人は認められないので、他人には暴力的・攻撃的

であると思われる事から、単純に“怪物のように性格が悪い人”というレッテルを貼ってしまうのは如何なものかと思います。



「モンスター〇〇」という症状がある人が嫌われる一番の原因は、やはり“暴力的”という事でしょう。


攻撃性といえば《アキバの動物からカリマス理論》があります。


動物は知らないモノが近づいてくると『不安』になります。

『不安』な状態が続くと、『不安』が『脅威』に変わります。

『脅威』を感じていると、『脅威』から『逃避』しようとします。

『脅威』から『逃避』しても逃げ切れず、追い込まれると、『脅威』の対象を『攻撃』する事により、『脅威』を自分から遠避けようとします。


人間も同様に、

『わからないモノ』
↓
『不安』
↓
『脅威』
↓
『逃避』
↓
『攻撃』

という流れで『不安』を解消しようとします。

『不安』を解消しようとするのですが、『わからないモノ』や『理解出来ない事』が自分の身に迫ってくると、また新しい『不安』を抱いてしまう事になります。


あなたも、深呼吸して落ち着いて考えてみれば、「将来どうなるかわからない」とか「理解出来ない勉強を押し付けられた」なぁ〜んていう事からイライラして八つ当たりしてしまった事がありませんか？


『怒り』のほとんどは、本質をじっくり、じっくり考えてみれば、『怒り』の対象というよりも『不安』から逃げ切れない事から『攻撃』に転じているケースが多いのです。


今の世の中、どうでしょう？

あなたは『不安』なく暮らしていらっしゃいますか？




“暴力的”になったり“攻撃性”を誘発する原因として、他にも


『境界性パーソナリティ障害』の分裂（スプリット）という特徴から、自分に対して悲しみや苦しみを感じさせる相手には攻撃してしまう事

『交流分析』的に、自分は認められるけれども、他人は認められないので、他人には“暴力的”・“攻撃的”になりやすい事

が挙げられます。



『不安』な世の中で他人を信じられず、他人を信じられないがために更に『不安』になり、心の寄りどころを求めれば当然、“目上の人から言われた通り”の「よい子の自分」を装いながら、“装わない本当の自分”は敵と味方を分け隔てするようになってしまう。

そして、その症状は静かに着実に進行する。



『アキバの動物からカリマス理論』

『境界性パーソナリティ障害』

『交流分析』


この３つだけを見ても、いまの世の中が“キレやすい”人々で溢れかえりそうだという事をおわかりいただけるでしょう。

まだまだ他にも、社会構造上の問題も含め「モンスター〇〇」の原因がいくつか考えられます。


そこで次回は《モンスターペアレント〜第二章・原因の究明�供繊佞鬚�送りしたいと思います。




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経営理論
リスクマネジメント
こんばんは、アキバです。


みなさんの会社には、『経営理念』が掲げられていますか？


コンサルタント仲間には割と有名お話ですが、

コンサルタントＡさん
「あの〜、すみません。御社に『経営理念』はありますか？」

一般社員君Ｂさん
「あっ、ありますよ！‥‥えぇ〜っと、ほら、あそこにあります！」


チャンチャン♪

なぁ〜んて話もあります。



そう、『経営理念』は掲げられているものだったり、貼り付けられているものだったり、ちゃんと機能していない会社がまだまだたくさんあるんです。


「『経営理念』は難しいからとりあえずどこかの会社のをパクっちゃえばいい。それよりもビジネスモデルと経営計画を綿密に策定する方が大切だ。」っとおっしゃる方も中にはいらっしゃいます。



そこで今夜は、

『経営理念』が有効か否か？

有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効か？

について考えてみましょう。



まず『経営理念』が有効か否かです。


これは前々回の《『金勘定』の大切さ》の巻きと前回の《お金が先か？理念が先か？》の巻き、それ以前にも何度かお伝えいたしました通り、組織全体をまとめて向かうべき方向性を決める上で、とっても有効なものであるといえます。


金額ベースの目標だけであれば、不正をしても、偽装をしても、儲けるためであれば「まっ、これくらいは仕方ないかぁ〜。。。」っと、悪い事だと思わない人が出てきてしまいます。


もし不正や偽装が見つかっても、平謝りと言い訳を駆使すれば大丈夫だろうと践んでいるんでしょう。



『経営理念』によって組織全体の向かうべき方向性が決められていれば、不正や偽装を未然に防ぐ事だって出来る！、かも知れません。


《かも知れません》っというのにはワケがありますが、そいつはまた後ほど。



「『経営理念』は組織全体をまとめ上げる求心力として有効なんだよ〜。」っていう事にして、次にいってみましょう。



『経営理念』が有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効でしょうか？


ここでは、20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプと、最近よく見かけるようになったＥＳタイプ、わたしが推奨するＣＳ＋マーケティングタイプ、混ぜ混ぜタイプに分類してみましょう。



【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】

このタイプは利潤追求型で、売上高を伸ばし続け、利益を伸ばし続け、常に業界トップの《販売個数》もしくは《売上高》、もしくはその両方を勝ち得る事を目指しているタイプです。


【ＥＳタイプ】

ＥＳ＝社員満足度追求型のタイプです。

会社全体としての仕事は一人では出来ず、社員ひとり一人が幸せであるからこそ、お客様に商品やサービスを提供する事が出来るという考え方です。


【ＣＳ＋マーケティングタイプ】

お客様に商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を追求するタイプです。

自分達だからこそ提供する事が出来るモノは何なのか？

そのモノはどんなお客様に提供し続けたいのか？

そのモノを提供する事によって、お客様にどんな気持ちになっていただきたいのか？

を一番大きなチャンク（分類、塊）で表現したものです。


【混ぜ混ぜタイプ】

このタイプは、社員も大切だし、お客様も大切だし、売上・利益も追求するし、でも社会貢献もしたいし、そのためには「こんな事やあんな事」もやった方がいいしって、焦点が定まらず、チャンクもバラバラだけれども、とにかくやった方が良い事を並べちゃうタイプです。



まず組織全体をまとめる求心力が発揮されるか否かから見ていきましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】は

「売上、利益を向上させるんだ！」

「オー！」

っという具合に、戦闘型の組織力を発揮する事が出来るでしょう。

強いリーダーシップを発揮する事が出来る管理職を布陣した、トップダウン型の組織を上手く操る事が出来れば、売上向上→利益向上→賃金アップ→社員満足度向上という図式になります。

『お金』の面では会社も社員も潤いますね。

あっ、そうそう、このタイプはダメ社員を教育しちゃダメです。

あくまでも、売上・利益の向上を狙ってるんですから、ダメ社員を教育していては『理念』に反しますからね。

ダメ社員は‥‥‥‥

入れ替えです。



【ＥＳタイプ】は社員満足度を重視していますので、社員やメンバーから見れば

「うちのトップは、自分達の事を大切にしてくれているんだ。」

とか、

「みんなで幸せになるために頑張るんだ。」

といったアットホームな雰囲気の一体感は見込めそうです。


社員満足度を向上させるという事ですから、経済的な満足も『心や気持ち』の上での満足も両方期待出来そうです。


このタイプの場合には、出来の悪い社員がいても辞めさせる事はタブーです。

社員満足度の向上を「社員を守りますよ〜。」っと受け取った社員に対して、「やる気の無い社員は辞めてくれ。」なぁ〜んて言ってしまったら、つじつまが合わなくなってしまいます。

トップの考えに矛盾のないようにするには、依存型ぶら下がり社員も多少多目にみてあげる事が必要になります。


【ＣＳ＋マーケティングタイプ】の場合には、向かうべき方向性は『お客様』に統一されます。

やるべき事は商品やサービスの『本来の価値』を追求し、お客様に提供し続ける事に統一されます。

社員やメンバーは、

「そう、是非一緒にその仕事をしていきたい。」

っと強く思う人だけが残っていきますので、常に『経営理念』と社員やメンバーそれぞれの思いにズレや乖離がないかを確認しているだけで、組織はまとまっていきます。

【混ぜ混ぜタイプ】は、あれもこれもで優先順位も定まらないため、受け止める人によって重要だと思う部分が食い違ったり、あれもこれもが打ち消しあって結局はお飾りの『経営理念』になってしまいがちです。



組織をまとめる求心力からみると、消去法では【混ぜ混ぜタイプ】が消えることになりますね。



それでは、前段で仮定いたしました、「不正や偽装を未然に防ぐ事」につながるリスクマネジメントの観点からみてみましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】の場合には、事業活動における最大の目的が売上・利益の向上ですから、経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、提供する『価値』やお客様は二の次になります。

例えば売価が同じで原価を下げれば利益は増えますよねぇ。

原価を変えずに売価を上げても利益は増えますが、売価を上げるにはお客様に納得していただける理由が必要です。

お客様に納得していただける理由を探して値上げをするよりも、原価を下げる方が簡単です。（最近の原材料高の環境下では必ずしもそうではありませんが…）


利益向上のために原価を下げているうちに、

「このくらいならいいかなぁ…」

「このくらいならバレないだろう…」

「このくらいでもバレないかなぁ…」

「こうすればバレないだろう…」


っと、「提供している価値は変わりませんよ〜」なぁ〜んて顔して、消費期限切れ原材料を使い回しちゃったりして。。。。

心理的テクニックを使ってお客様に「Ｎｏ！」と言わせないようにしたりして。。。


一概には言えませんが、このタイプの場合には経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。


【ＥＳタイプ】の場合も同様に経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。

ただ、このタイプの場合には社員やメンバー同士の協調性は【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりも強くなりますから、社会やメンバーの延長線上の家族、そのまた延長線上のお客様といった視点は持つことが可能でしょう。

そういった意味では、【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりは不正防止やリスクマネジメントを浸透させやすいと言えるでしょう。


【ＣＳ＋マーケティングタイプ】の場合は、お客様に対して商品やサービスの『本来の価値』を追求し、商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が事業を営む最大の目的ですから、商品やサービスの偽装は『理念』に反する事になります。

また、お客様に『本来の価値』を伝えられない事も『理念』に反しますので、心理的テクニックで売り込むような事はありません。

商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が目的ですから、たった一人の社員が不正や不祥事を起こしてしまっても事業継続に支障をきたす恐れがありますので、『経営理念』自体に不正等を未然に抑止する効果があるといえます。



組織全体をまとめる求心力とリスクマネジメントを総合すると、道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】か、【ＣＳ＋マーケティングタイプ】が良さそうですね。

【ＥＳタイプ】は依存型ぶら下がり社員が発生しやすい風土の上に、依存型ぶら下がり社員を教育して育てる必要がありますので、無駄が多くなってしまいがちです。

完全に自立型相互支援社員しか採用しないようにするか、自立型相互支援社員を育てる仕組みを別途つくれば良いのですが、私にはそんな仕組みや方法が思いつきません。
（どなたか、「これだ！」っていうのがあれば、ぜひ本にでも書いて発売して下さい。買います。）



道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】と、【ＣＳ＋マーケティングタイプ】は、どちらも良い結果を導き出す『経営理念』と言えるでしょう。



ただ、ひとつ言えるのは、【ＣＳ＋マーケティングタイプ】には前提条件が付きません。


『経営理念』を一番大きなチャンク（分類、塊）として捉えていれば、チャンクを細かく砕いていくだけで自ずとやるべき事に辿り着く事が出来ます。


『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認しているだけで、組織の自浄作用も働きます。


難しい言葉や、無理ヤリの社会貢献なんていりません。


「私たちは、あなたに対して、こんな『価値』を提供し続ける会社ですよ〜。」

「あなたに『価値』を提供することによって、あなたに『こんな気持ち』になってもらいたい、『こんな暮らし』をしてもらいたいんですよ〜。」

っという宣言をすればいいんです。


その言葉は、お客様にも取引先にも、社員やメンバーにもわかりやすい言葉でなければ、伝わりませんから、難しく考える必要はないんです。


社会貢献は、何人ものお客様に貢献してるじゃないですか。


勿論、事業を継続し続けるために貯めてきた『お金』が余ってくれば慈善活動に使う事も良いことだと思いますが、儲けた『お金』で慈善活動すると、お客様から慈善活動分の『お金』を余計にもらっちゃってるのと同じでしょう。




シンプルでいいんですよ。

わかりやすいのが、いいんです。



あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを追求し続ける。


あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを提供し続ける。


その事業活動によって、お客様にどうなって欲しいのかを常に思い描き、その事業活動に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む。



もっと簡単に言うと、

《あなたらしいやり方で、お客様に喜んでもらうために、『本気』で頑張る》

っという事をお客様にわかるように書いてみればいいんです。



意外に簡単だけれども、効果の高い【ＣＳ＋マーケティングタイプ】の『経営理念』。



ぜひ、お試しください。

ねっ！。



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リスクマネジメント
経営理論
こんばんは、アキバです。


いゃ〜、今日は仕事中に電車移動が多かったので間に合いました。

それでは早速【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜】をお届けします。


小さな会社の場合には、リスクマネジメントに人も時間もお金もたくさん注ぎ込む事が出来ませんよね。

ですが、意外に簡単な方法でマイナス面だけではないリスクマネジメントを実践する事が出来るのです。



準備していただくのは、

�　慄寨茲硫礎祐僉戮砲茲襦愀弍塚�念』に基づく『経営計画書』もしくは『事業計画書』

��大きめの模造紙

��マジック

�ぢ腓�めのポストイット

�ゥ汽ぅ鵐撻�

です。



基本的な考え方としては、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」を念頭に置いて作業を進めてくださいね。




それでは始めましょう。



【リスクマップを作りましょう！】


まず、模造紙を半分に折ります。

半分に折った模造紙をそのまた半分に折ります。


半分の半分に折った模造紙を広げて、縦横についた折り目の上にマジックで線を引きます。


これで模造紙が４分割になりました。


模造紙を縦軸と横軸のシートに見立ててください。


縦軸は金額、横軸は発生頻度です。


さぁ、あとは思う存分ポストイットにサインペンで「考えられる全てのマイナスのリスク」を書き込んでください。


ＢＣＰ（事業継続計画）の話をすると必ず出てくる大地震でもいいですし、日常の連絡ミスや受発注の曖昧さから発生するロスでも何でもかんでも書いてください。

金銭的損失も時間的損失も、社員やメンバーの精神的損失も、お客様からの信用を失う恐れがあるような事も、取引先からの信用を失う恐れがあるような事も、全てマイナスの影響がありそうな事を書き込んでください。


書き込みが終わりましたら、模造紙にポストイットを貼り付けていきましょう。


左下には損失金額が小さく、発生頻度も少ないものが入ります。


右下には損失金額が小さく、発生頻度の多いものが入ります。


左上には損失金額が大きく、発生頻度の少ないものが入ります。


右上には損失金額が大きく、発生頻度の多いものが入ります。




っん？


「金銭的損失以外の時間や信用、精神的損失などはどこに貼るの？」って思いましたか？



正解！



金銭的損失以外のリスクについては、そのリスクが発生したと仮定して、その後に予測される金銭的損失にまで落とし込んでください。


例えば、時間をロスした場合には、ロスしなかったと仮定して得ることが出来る売上分の機会損失が生じたものとして金額に換算します。


社員やメンバーの精神的損失が発生すると失われるであろう労働時間や効率を機会損失として金額に換算してください。


お客様や取引先からの信用を失うような事象についても、賠償責任費用や、信用を失った事に起因する売上の機会損失、信用回復に掛かる費用も全て金額に換算してください。




はい、これだけで成長しちゃった会社もあります。


今まで直接出費を伴う損害以外の潜在的な問題点に気づいていなかった会社の場合には、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点に気づきます。

ムリ・ムダ・ムラが経済的損失につながっている事にも気づきます。





話をシートに戻しましょう。



シートの左下のリスクが発生した場合には、現金で対処します。



シートの右下のリスクについては、業務の見直しをしたり、事務処理細則を作ったり、業務研修を行ったりする事により、発生頻度を低下させるようにします。

要するに、社員やメンバーが成長する事によって発生頻度を少なくすべきリスクです。



左上のリスクについては、損害保険でのカバーを検討します。

損保でカバーする事が出来ないものについては、発生してしまった時を想定して「いつまでに、誰が、どのようにして、回復させるか」を出来る限り具体的に決めましょう。

発生頻度は少ないものの、発生してしまった時の経済的損失がとても大きなリスクが現実化すると、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」が出来なくなってしまう事も考えられます。

「お客様に提供し続ける事」が出来なくなったら、「具体的にどのくらいの時間で、具体的に誰が、具体的に何をして提供する事が出来る状態まで復旧させるのか？具体的に何をして提供し続けられるところまで復旧させるのか？」を予め決めて書面にまとめておきましょう。


はい！これで簡易版ＢＣＰも策定する事が出来ました。


取引先が一社に偏っている場合には、取引先倒産リスク等を回避するために、別の複数社との取引を検討する事も良いでしょう。



右上のリスクについては、損害が大きく発生頻度も多いのですから、その原因となる事業領域からの撤退やアウトソーシングを検討しましょう。




模造紙にポストイットを貼り付ける際には、４分割したそれぞれのブロックに固めて貼り付けるのではなく、金額と頻度によって各ブロックの中でも左下・右下・左上・右上・真ん中と、メリハリをつけて貼り付けてみましょう。


単純かも知れませんが、事業全体のリスクを学びながら改善したり（右下の領域）、回避したり（右上の領域）、転嫁したり（左上の領域）といったリスク対応力を身につけながら、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点も浮かび上がってきます。


浮かび上がった成長阻害要因の対処方法も基本的にはリスク対応と同じですから、問題解決力も同時に育ちます。



仮に組織がいくつかの部門に別れている場合には、各セクション毎にリスクマップを作成し、各セクション毎のリスクマップを持ち寄って組織全体のものを作り上げても良いでしょう。


リスクマップの作成に携わった社員やメンバーは、リスク対応力や問題解決力がつきますし、自ら見つけた改善すべき業務については、自らが自立的・能動的に改善策を考えて実行したくなるものです。



「よし、良さそうだから早速やってみよう！」っという方。

ありがとうございます。

ですが、初めてリスクマップを作る時は、完璧なものを求めないでください。


リスクマップによるリスクの洗い出しは、あくまでもリスクマネジメントの一つの方法ですから、強いストレスを感じて一度きりで止めてしまっては意味がありません。


「こんなやり方があるんだなぁ〜。」っという程度で構いませんので、ぜひ継続的に行ってくださいね。


そして、洗い出したリスクについて対処方法を検討したら、必ず実行してみてください。

実行してみると、新たなリスクに化けてしまう事もありますし、予想以上の改善につながる事もありますから。



リスクマップによるリスクマネジメントには、難しい専門用語やテクニックは要りません。


失敗しても模造紙とポストイットとインク代と人件費×時間程度で済みます。


迷ったら『経営理念』を眺めれば良いのです。


そして、リスクマップから導き出された改善策については、必ず年次の行動計画に落とし込んで実践してくださいね。




マイナスから生まれるプラスもある。


リスクマップによるリスクマネジメント。


【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜の巻き】‐完‐


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経営理論
こんばんは、アキバです。


一昨日の冒頭でお伝えいたしました通り、土曜日はリスクマネジメント協会の第8回年次大会でした。


いやはやしかし、業界としてはまだまだ育っていないのが現実のようです。


リスクファイナンス分野を中心としてより細かいマネジメント手法を発展させ、徐々に裾野も広げている欧米に比べ、日本におけるリスクマネジメントは、一部の大企業（平たく言うとお金をたくさん持っている会社）が一部の本質を理解している専門家からコンサルティングサービスを受けているだけで、大部分のコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店とそのサービスを受けている中小企業には本質的なリスクマネジメントが伝わっていないようです。


なぜ本質的なリスクマネジメントが中小企業に広がらないのか？


それは、コンサルタントが《何のためにサービスを提供しているか？》に掛かっています。


リスクマネジメント業界において、多くのコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店は、たぶん『お金基準の価値観』、つまり金儲けの手段として《リスクマネジメントという言葉》を使っているのでしょう。


あるいは『序列の価値観』によって、難しい専門用語や横文字を駆使して、《どうですか？すごいでしょう？私って。》なぁ〜んて事をしているのかも知れません。



確かに利益を上げていかなければ、リスクマネジメント支援サービスを継続し続ける事が出来なくなりますので、ある程度の規模（ある程度まとまったお金を払える規模）の会社にしか、現状ではサービスを提供する事が出来ないのはわかります。

システム系の会社に代表されるような、本質的にリスクマネジメントを理解して実践されているコンサルタントの数はまだまだ少ないですからね。

単純に需要と供給で、供給側が少ないのですから、価格は上がってしまうのは当然と言えば当然です。


しかし、圧倒的に多いと思われるのは、例えばコンサルタントのような保険代理店がリスクマネジメント支援サービスをしようとすると、保険を売りたいがための《リスクマネジメントという格好いい言葉》を使うだけになってしまうという事です。


本質的に理解しているコンサルタントの方々も、自分が儲けるためにリスクマネジメント支援を行っていれば、当然難しい専門用語や横文字をわかりやすい言葉に変換してあげる必要はなく、むしろより難しい言葉を並べる事によって「この人にお願いしなきゃ、難しくってわからないやぁ。」っと、あえてお客様が依存型で発注してくるようなプレゼンをするでしょう。


リスクマネジメントやＢＣＰ、Ｊ‐ＳＯＸといったものをコンサルタントに依存する形で依頼をすると、どうなると思いますか？


結果としては《教科書のようなマニュアル》が残るだけで、一番大切な《自社で運営していく》部分が疎かになるか、場合によっては欠如してしまうのです。


ＲＭにしてもＢＣＰにしてもＪ‐ＳＯＸにしても、自立して自社で運営していく事が大切であり、高いお金を払って《教科書のようなマニュアル》を作ってもらう事が目的ではないでしょう。



実は広義にリスクマネジメントを捉えると、ＢＣＰもＪ‐ＳＯＸも広義のリスクマネジメントに含まれます。


もっと広く見ると、事業を営む上で将来発生する可能性がある損失や収益を想定・計算・管理する事により経営判断の基準とする事もリスクマネジメントであるといえます。


ただし、あまりチャンクを大きくし過ぎると焦点が定まりませんので、それぞれの目的別に適切な単位に分けて考えます。

その目的別に分けたものが、経営計画であったり、Ｊ‐ＳＯＸであったり、ＢＣＰであったり、狭義のＲＭ（リスクマネジメント）であったり、ＩＳＯであったりするのです。



リスクマネジメント協会の第8回年次大会の分科会の中でも、リスクマネジメントの本質的な部分を十分に理解して実際にコンサルテーションをされているシステム系の会社の方が発言していらっしゃいました。


「リスクマネジメントはある意味で経営そのものです。」



潜在的なリスクを洗い出してリスク計算し、ＰＤＣＡサイクルを回していくと言えば、税理士・会計士業界ではＭＡＳ監査であったり、巡回ＭＡＳであったり、経営計画などを思い浮かべるでしょう。


リスクマネジメントは大きなチャンクで捉えると、間違いなく経営そのものでしょう。


経営そのものですから、他人に依存してはいけないのです。


自らが自立して能動的・自発的にマネジメントをするために、細かい分析資料が必要であれば、外部ネットワークを活用すれば良いでしょう。

マネジメント手法がよく理解出来なければ、外部ネットワークを活用して、教えてもらえば良いでしょう。


しかし、実際にマネジメントを行う主体が自社になければ、経営に活かすことが出来ません。


経営に活かすことが出来なければ、無駄なことになってしまいます。


無駄なことであれば、はじめからやらない方が良いという事になってしまいます。


ですから、リスクマネジメント業を本業として仕事をしたいと思っている方々は、もっと本気で《経営支援をするんだ！》《お客様の経営改善をしてあげるんだ！》っと大きなチャンクでの理念をもって取り組むべきです。


なぁ〜んて、自分自身も戒めつつ、次回以降の【小さな会社のためのリスクマネジメントの巻き】に続けます。


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リスクマネジメント
経営理論
こんばんは、アキバです。


今夜はリスクマネジメントのお話です。


会社や組織に入ってくる『お金』には、売上、売掛、借入、利子・利息、資産等の譲渡代金、リベート、保険金などがあります。


会社や組織から出て行く『お金』には、営業費用、仕入れ・調達代金、買掛、借入の元本返済、借入の金利、給与、賞与、役員報酬、役員賞与、福利厚生費、会費、什器・備品・機械等の購入費用、機器等のメンテナンス費、税金、交通費等の費用、事務費等の費用、リベート、交際費、保険料、損害賠償対応費用などなど、ほとんどの会社や組織は入ってくる『お金』の種類よりも出て行く『お金』の種類の方が多いですよね。


入ってくる『お金』のほとんどは、お客様からいただく『ありがとうの対価』としての『お金』＝売上ですから、大切に使わなくてはならないのですが、出て行く『お金』の方が種類も多いですし、出て行くタイミングも様々ですから、実際に『お金』を管理される経理の方は大変です。


管理するだけでも大変なのですが、会社や組織における『お金』の使い方には、投資家と同じ感覚も必要になります。


つまり、『本来の価値観』を持って使うべき『お金』もあれば、『お金基準の価値観』で効率重視で使うべき『お金』もあるという事です。



「それが何でリスクマネジメントなの？」とか、「リスクマネジメントって、保険のお話じゃないの？」っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。


リスクとは、狭義のリスクはマイナスだけですが、広義のリスクはプラスも含まれます。


経営者の方々にそんな事を今更言うのは「釈迦に説法」かも知れませんが、保険屋さんの中には狭義のリスクだけにフォーカスして、危機感を煽り、何でもかんでも保険でカバーした方が良いと誤解を招く営業をされる方もいらっしゃいます。


本来のリスクマネジメントとは投資と同様に、投下した資本をいかに効率的に増やすかを考えて、実践するものです。


マイナスのリスクマネジメントにおいても、本来保険でカバーすべきものは、�“�生頻度が少なく、��発生した時の経済的損失が大きい（出て行く『お金』が多い）リスクだけです。


発生頻度が多く、発生した時の経済的損失が小さいリスクは、社員やメンバーが勉強したり、工夫する事により、自ら発生頻度を減らすべきリスクです。（『お金』は人材教育等に投下）


発生頻度が少なく、発生した時の経済的損失も小さいリスクは、現金でカバーします。


発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務については、その業務自体を外注化するか、その業務から撤退を検討すべきです。


この発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務の外注化や撤退を判断する際に、『お金基準の価値観』でスパッと損切り＝撤退するか、『本来の価値観』でお客様のために理念の合う他社に外注化するかを判断しなければならないのです。


「なんでそれが『お金』の使い方なの？」っとおっしゃる方、すでに走っている業務には、すでに資本が投下されていますよね。

そこに、日本人に多い感覚である《一度始めた事だから、最後までやり抜かなければならない》という罪悪感がよぎると、撤退すべき事業領域にいつまでもへばりついて、大切な『お金』を垂れ流してしまったり、最悪の場合にはリスクが具現化して倒産に追い込まれてしまう危険性もあるからです。



プラスのリスクは、一般的に投資して増やそうとする時と同じです。

給与を増やすのか、社員教育に当てるのか、設備投資をするのかは、『本来の価値観』により、よりお客様に『満足・感動・感激・感謝』していただける商品やサービスを生み出す事が出来るとの判断の下に決定されるべきですが、一方で『お金基準の価値観』による冷静かつ綿密な計算をした上で予算組をしていなければ、お客様に価値を提供し続けるために必要な利益がなくなってしまいます。



特に「売上が伸び悩んでいるから、一発逆転で新規事業を立ち上げよう！」なぁ〜んて決めてから社員やメンバーにアイデアを募集するような会社は注意が必要です。


その指示・命令では、社員やメンバーは『お金基準の価値観』でにわか儲け話を探しはじめてしまうでしょう。


新規事業を社員やメンバーに考えさせて、そこに資本を投下する場合、社員やメンバーには徹底して『本来の価値観』による『経営理念』にマッチしたプランを考えてもらい、経営者が『お金基準の価値観』も合わせて、その新規事業に資本を投下するか否かのジャッジメントをする必要があります。


実は残念ながら、売上と利益の関係をよく理解していない経営者や幹部の方が、まだまだいらっしゃるようです。


本当はもっと細かいチャンクの具体的・専門的なスキルやノウハウを知りたい方が多いでしょう。

しかし、まず大きなチャンクの部分を確実に掴んでいなければ、足下をすくわれてしまいます。


『お金』は価値を交換する道具ですが、法人にとっては『血液』でもあります。


投資効果が認められるものであれば、借入による資金注入は積極的に行うべきです。



ご利用は計画的に。


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リスクマネジメント
こんばんは、アキバです。


いつもは「『お金基準の価値観』で仕事をしてはいけない。」っと申し上げておりますが、今夜は『お金基準の価値観』で、完全に勝ち負けの戦う仕事について、短めにお送りします。



みなさんは、《『お金基準の価値観』で、完全に勝ち負けの戦う仕事》と言われると、どんな仕事が思い浮かびますか？



答えはデリバティブのトレーダー（日本の証券業界ではディーラー）です。

現物のトレーダーやディーラーも近いものはありますが、例えば株式の場合にはその会社が提供する価値を理解する必要性もありますし、特に投資期間を長く見ている場合には、『本来の価値観』による投資も必要になってきます。


一方、先物やオプションといったデリバティブ商品は、お金でお金を取りに行くものです。

バブルが弾けて急落しても儲けられますし、ある一定の範囲内に価格が収まっていただけでも儲けられます。


私がかつてディーラーをやらせて頂いていた時には「日計り＝ひばかり」といって、その日に建てた玉はその日のうちに手仕舞う事が社内ルールでした。
（あっ、すみません。ちょっと専門用語でしたね。売りからも買いからも入れるんですが、建玉＝たてぎょくって言います。）

一晩越して海外で何があるかわからない状況でリスクを回避するには、「日計り」つまりデイトレードが有効だという事です。


非常にリスクの高い投機的な市場での仕事なのですが、一応ざっくりと２種類の市場参加者がいます。


ひとつは、単純にその市場の商品に投資（投機）して儲ける目的の参加者、もうひとつは現物の取引に対するヘッジや様々なデリバティブ商品を組み合わせて複雑なポジションを組んでいる参加者です。


『お金基準の価値観』で完全に勝ち負けの戦う仕事とは、前者の単純にその市場の商品に投資（投機）して儲ける目的の参加者達の仕事です。

（私はTopix先物を中心にディーリング業務を行いながら、債券先物や日経平均先物、２２５オプションのお客様の注文を流していました。もう15年以上も昔の事ですが、「ディーラーが客注もこなすの？！」っと驚かれる方もいらっしゃるのではないでしょうか。）



デリバティブ商品市場に単純に参加して儲けるために必要なのは、「情を捨て」る事です。

とは言っても、感情を全て捨てるのではなく、感情はあくまでも《相手の裏をかくため》に使うのです。

なぜなら、デリバティブ商品市場における単純取引は、売りから入ろうが買いから入ろうが、いずれにせよ『お金』を増やすためだけの目的しかないからです。


そんな市場に参加する場合には、非情でも相手に徹底的に勝つ事が大切であり、心理的な戦いが必要なのです。
（勿論、テクニカルも重要な判断材料になりますが。）


市場参加者同士の売り注文と買い注文が成立して、その反対売買が行われた時には決着がついています。

つまり、勝つか負けるかのどちらかだけです。完全ゼロサムで、他の市場参加者と戦って勝ち続けなければ、その仕事をやり続ける事が出来なくなります。


複雑なポジションを組む場合にも同様の事が言えるのですが、今回は私のブログをお読みいただいている方々に先物デイトレーダーの方やＦＸをやられている方がいらっしゃいますので、あえて単純にその市場の商品に投資（投機）して儲ける目的の市場参加者にフォーカスしてみました。

そんな方には「釈迦に説法」だったかも知れませんが、あしからず。



最近は15年〜20年前とは違い、高度情報化により一般家庭でも様々な情報を取得出来るようになったため、日経平均先物市場にまで一般投資家の方々が参入しているようですし、ＦＸに関心を持たれている投資未経験者の方も多くいらっしゃいます。


ですから、そんな未経験者の方々のために、あえて言わせていただきます。


投資期間が短く、単純にその市場の商品に投資（投機）して儲ける目的の市場参加者の方々は、『お金基準の価値観』で、完全に勝ち負けの世界であり、仕事とするのであれば他の市場参加者全てが敵だと思ってしたたかに戦う事を心掛けましょう。


それが出来ないのであれば、安易にデリバティブ商品に手を出されない事をお勧めします。


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マーケティング
こんばんは、アキバです。

今晩は『チャンクの魔術師２〜専門家の罠〜』をお送りします。



『チャンクの魔術師』でもお伝えしましたように、チャンクとは塊（かたまり）の事です。

お店で商品を扱っていらっしゃる方は、大分類→中分類→小分類→品種→品目といった階層をイメージしていただくと、わかりやすいと思います。

物事をより大きな塊＝大きなチャンクで捉えるか、細分化して小さな塊＝小さなチャンクで捉えるかという事です。



さて、みなさんはコンサルタントや士業の先生方からいろんなアドバイスを受けている時や、保険や不動産などの専門家から説明を受けている時に、とても専門的な内容が多くてポイントがよくわからなくなってしまった事がありませんか？


専門的な内容のお話しを長々と聞いた挙げ句、よく理解していない状態で契約してしまったり、任せてしまったりして。。。


専門家から様々な説明を受ける時に大切なのが、自分が理解する事が出来るレベルまでチャンクを大きくして説明し直してもらう事です。


専門用語に対して「もっとわかりやすい言葉で説明して下さい。」っとお願いしても、相手は専門家ですから十分にわかりやすい言葉で話しているつもりでいる事が多いのです。


その専門家が本当にお客様のために仕事をしていて、とても気の利く人であれば、いろいろと言葉を探してきてわかりやすく説明してくれるでしょう。


しかし、専門家は専門用語が好きで、人によっては専門用語を並べて説明する事が格好いい事だと思っていたり、「専門的な部分がわからないのだから、もっと細かく説明してあげよう！」っと、より小さなチャンクで説明し始めてしまう人もいます。


こうなってしまうと、〔わからない時間〕を長々と過ごさなければならなくなります。


これが『チャンクの魔術師〜専門家の罠〜』です。


その専門家が『お金基準の価値観』で「ひと儲けしてやろう。」なぁ〜んて思って説明してきたら、わざと細かいチャンクの説明をしながら、大きなチャンクの話で危機感を煽ったりしてくるかも知れません。


その専門家がお客様のためにと思っていても、細かいチャンクの説明に長い時間を割いて、大切なポイントの説明がぼやけてしまったり、抜け落ちてしまっては意味がありません。


ですから、もしあなたが専門家から何らかの説明を受けている時、わからない事が多いと感じたら「少し枠組みを大きくして説明してください」っとお願いしてみましょう。


もしあなたが専門家であれば、お客様が最も知りたい内容よりもひとつ大きなチャンクから説明してあげましょう。



大局を掴んだ上で、詳細を確認しましょう。


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リスクマネジメント
経営理論
こんばんは、アキバです。

突然ですが、みなさんの会社や組織は、商品やサービスの価格を経営理念に基づいて設定していらっしゃいますか？


売価はお客様にご提供する価格であり、“売る側から見た”商品やサービスの『本来の価値＝存在価値＋付加価値』＋『利益』を表しています。


“買う側から見た”価格も『お金基準の価値観』で見れば同じ価格ですが、『本来の価値観』で見れば単純に商品やサービスの『存在価値＋付加価値』でしかありません。

“買う側”のお客様が『存在価値』を感じない商品やサービスは不要です。

お客様が期待したものと同等以上に『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『満足』していただけます。


お客様が期待したレベルを超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感動』していただけます。


お客様が期待したレベルを随分超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感激』していただけます。


お客様が期待したレベルを遥かに超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感謝』していただけます。


お客様に『感動』していただければ、その商品やサービスの『リピーター』になっていただけます。


お客様に『感激』していただければ、その商品やサービスの『口コミ』をしていただけます。


お客様に『感謝』していただければ、その会社や組織の『サポーター』になっていただけます。『サポーター』にまでなっていただければ、社員やメンバーの代わりに営業活動までしていただいているのと同然です。


『満足』で『ありがとう』、『感動』で『ありがとう』＋『リピーター』、『感激』で『ありがとう』＋『口コミ』、『感謝』で『ありがとう』＋『サポーター』です。


そして、それらの商品やサービスをお客様に提供し続けるために必要な正当な対価が『利益』です。


その会社や組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事により、お客様にどのようになっていただきたいのかを宣言するのが『経営理念』です。

ＣＳなくしてＥＳなんてありません。

特に、『お金基準の価値観』の会社や組織がＥＳ重視の経営理念を掲げていたら要注意です。


あなたの会社の商品やサービスの価格には、理念が反映されてますか？


今夜は最近のお気に入りの本『会社の絞め殺し学〜ダメな組織を救う本』の162ページにあります、「価格や利益に理念を持たないような人間は、やがて会社を絞め殺す。」をアキバ風にお伝えしてみました。


会社の絞め殺し学 ダメな組織を救う本 (祥伝社黄金文庫 ひ 9-1)


絶賛発売中！！


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経営理論
リスクマネジメント
こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》第四夜目の今夜は、〜其の四・『経営理念』とリスクマネジメント〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』＝商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション＝使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言するものです。

あっ、すみません。
〜其の壱〜の巻きから〜其の参〜の巻まで間違って書いていた部分に気づきました。

『ミッション』は「宣言するもの」ではなく、実行するものです。
「宣言する」だけでは「有言不実行」で、一番悪い状態になってしまいますね。


『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。

実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは『経営理念』から、どうリスクマネジメントにつながるのかを考えてみましょう。


『経営理念』により、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』＝商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続ける事を宣言しています。


狭義のリスクで捉えると、なんらかの損害が発生するようなマイナスのリスクが想定されます。

商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続ける事に支障をきたすと思われる全ての事象が潜在的リスクです。


その組織やチームに所属している社員やメンバーが『経営理念』に『共感・共鳴』して、本気で仕事に取り組んでいれば、商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続ける事に支障をきたす事象は未然に想定し、発生を抑制するように業務を改善したり、発生してしまった場合に「誰が・いつまでに・どうやって」事業を継続出来るように復旧するのかを具体的に計画（ＢＣＰ・事業継続計画）したり、発生頻度が高く資金的なダメージも大きいリスクをはらんだ業務については撤退や外注を検討・実行したり、発生頻度は低いものの資金的なダメージが大きいリスクに対しては、保険等を使ってリスクファイナンスしたり、自発的・能動的にリスクマネジメントに取り組むでしょう。

商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続けたいと本気で思っている社員やメンバーですから、少なくともリスクマネジメントが必要だとは思っている筈です。

リスクマネジメントに一番大切なのは、リスクマネジメントのプロにお願いする事ではなく、組織やチームの内側から自発的・能動的に取り組む姿勢です。

潜在的リスクは自らの組織に潜んだ問題点ですから、抑制したり、防止するのは他人ではなく自分達です。

『経営理念』を機軸としていれば、リスクマネジメントに自発的・能動的に取り組むようになります。



広義のリスクには、投資リスクと同様のビジネスリスクが含まれます。
投下した資金がプラスにもマイナスにも振れるのがビジネスリスクです。

ビジネスリスクについても、『経営理念』を機軸としていれば、積極的に取り組むようになります。

商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続ける事において、『利益』とは提供し続けるために必要な対価となりますので、売上高だけ伸ばして忙しい割には『利益』が残らないなんていう事も未然に防止出来るようになります。

既存の産業等においては「そんな事言ったって、うちの業種は利益なんて乗せられないよ！」っという声も聞こえてきます。

「うちも同じで、利益なんて、そんな言葉で言うのは簡単だろうけど、実際にはほとんど利益なんて上げられないよ〜！」っとおっしゃる方、『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』＝商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。

あなたの会社が提供商品やサービスは、あなたの会社だからこそ提供する事が出来るものですか？

他社でも提供する事が出来るものであれば、コストを抑えられる会社の商品やサービスの方がお得になりますから、お客様の方を見るよりも競合他社を見て仕事をするようになります。

競合他社を見て仕事していれば、『経営理念』も《常に業界Ｎｏ．１を走り続け、社会に貢献する企業を目指します。》なんていうものに変化してくるでしょう。

そうなってしまうと、お客様には響かなくなってしまいますね。
確かに業界Ｎｏ．１であれば信頼性や安心感を感じてもらえるお客様もいらっしゃるかも知れませんが、「何がＮｏ．１なのか？」「自分にどんなメリットがありそうなのか？」わかりません。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』＝商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続ける事を宣言した『経営理念』を機軸としていれば、いつの間にか競合他社相手に仕事をしていたなんて事もなくなり、事業を継続し続けるための『利益計画』もしっかり立てられるようになるでしょう。


また、『お金基準の価値観』で儲けてやろうと思って『利益計画』を立てると、別のマイナスリスクが発生します。
『利益』をより多くしようとした時に『本来の価値観』の『経営理念』が欠落していると、お客様は二の次、三の次で、コストカットをしたり、需要があるものは不当に高い価格で提供するようになります。

それが今年の流行語（大賞じゃないですが‥‥）となった『偽装』という問題です。
（今年を漢字一文字で表すと『偽』でしょうか）
耐震偽装から耐火偽装へと続き、今年の食品偽装は数え切れないほどとなってしまいました。

確かに賞味期限自体にも問題はあるでしょう。
まだまだ十分に食べられるものを、賞味期限が来たから捨てるというのは、本当にもったいない話です。世界には食料不足で大変な思いをしながら必死に生きている人達もたくさんいるのです。
「美味しく食べられる基準」である筈の賞味期限と、料理の材料としての使用期限は、別途明確に定めて公表すべきでしょう。

それにしても、様々な偽装をする組織やチームは、お客様に商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続けるために事業を営んでいるのではなく、表面上は「お客様本位」らしくしていても結局は『金儲け』のために事業を営んでいるのです。

利潤を追求する事こそが事業を営む上での最大の目的であると、学生時代から何度も聞いてきました。


しかし、最も単純明快な需要供給曲線は教えてくれます。
需要者（お客様）は、供給者の思惑ではなく、最終的には勝手に値踏みをして買う・買わないを決めます。
その『決め手』となるのが、必要性があるか否かを決める『存在価値』と、感情を動かす『付加価値』です。


『金儲け』のために事業を営んでいれば、『付加価値』を偽装すればコストが掛からずに客を引っ掛けられるでしょう。
しかし、そんな『偽物の価値観』は長続きするものではありませんし、『そもそも論』として、そんな組織やチームから商品やサービスを購入したくないでしょう。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』＝商品やサービスの『存在価値＋付加価値』を提供し続ける事を『経営理念』として掲げ、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まった組織やチームであれば、自ずと不祥事も未然に防止するようになります。


『経営理念』をもっと身近に。


《『経営理念』を機軸とする理由》第四夜目〜其の四・『経営理念』とリスクマネジメント〜の巻きでした。


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