コンサルタント
2012年02月01日
2011年10月20日
「 コンサルタント 」なんて言うと失敗しがちなこと
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
またまた大変ご無沙汰しておりまして、申し訳ございません。
本日も、ブログスカウト様からお誘いをいただきました、NTT番号情報株式会社様が運営していらっしゃる、士業や専門家の情報をいろいろと検索する事が出来る
iタウンページ『 専門家iタウン 』
の中にございます
専門家ブログ
の企画記事と致しまして、私が「コンサルタント」と名乗り始めた頃にやってしまった失敗談を、お恥ずかしながら披露させていただきます。
私が初めて「 コンサルタント 」を名乗らせていただいたのは、前々職の会社に転職した時からです。
当初は生損保の総合乗合代理店＋不動産＋投資顧問＋相続等の個人資産コンサルティングを行っているだけの会社だったのですが、より崇高なイメージを持っていただくために《 財務のコンサルティング会社 》 という会社案内をさせて頂いておりました。
今考えれば、
「あんた、財務の何がわかるんだっ！」
っとお叱りをいただくような社員でも、《 財務コンサルタント 》 として日々営業活動を行っておりました。
私は証券業界出身で、デリバティブのディーラーも経験させていただいておりますが、その当時は保険も素人に近く、税務の知識も乏しく、当然のことながら財務も会計も素人でした。
そんな状況であってもイメージ戦略として《 財務コンサルタント 》 を名乗るわけですから、当然のことながら次のようなことを仕出かしてしまいます。
・ 知ったかぶり
・ハッタリ
・わざわざ専門用語を並べて難しそうに話す
今考えれば、総て見透かされていたことと思います。
当然のことながら、言葉は精彩を欠き、コンサルタントなんて名ばかりの物売り状態だったと思います。
反論されれば、負けん気たっぷりで反論を仕返し、自分の知識を「これでもか」とばかりに過大に表現してでも、自分を良く魅せたいという気持ちがあったように思います。
これは私自身が
「コンサルタントとは崇高なイメージで、社会的立場も高く、誰からも尊敬されるべき人」
なんて、勝手に想定してしまっていたからでしょう。
その会社に入社した際に会社案内のロープレ等を通じて、そんなイメージを持ってしまったんですねぇ。
まぁ、そんな恥ずかしいことに気づき、私がずっと貫いている個人理念としての
『 困っていらっしゃる誰かのために・・・・ 』
『 力になりたいあなたのために・・・・・ 』
という部分を忘れかけていたことにも気づき、
“ 本物のコンサルタントになろう ”
と志を再確認することが出来たからこそ、今日の私があるんだと思います。
この失敗から学んだことは大きいですねぇ。
思い出して恥ずかしいことは、乗り越えれば大きく強いバネとなります。
自分自身も反面教師に成り得るということですねぇ。
私はこれからも、想定するお客様に対して “ 本氣 ” で 『 心・氣持ち・情熱 』を込め続け、
カウンセリング型のコンサルタント、末永くお付き合い頂けるパートナーとしてのコンサルタントで
あり続けるために、
かつての恥ずかしい思い出を敢えて思い出すことによって、
謙虚に反省と改善を繰り返し、
日々精進して参ります。
ありがとうございます。
またまた大変ご無沙汰しておりまして、申し訳ございません。
本日も、ブログスカウト様からお誘いをいただきました、NTT番号情報株式会社様が運営していらっしゃる、士業や専門家の情報をいろいろと検索する事が出来る
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専門家ブログ
の企画記事と致しまして、私が「コンサルタント」と名乗り始めた頃にやってしまった失敗談を、お恥ずかしながら披露させていただきます。
私が初めて「 コンサルタント 」を名乗らせていただいたのは、前々職の会社に転職した時からです。
当初は生損保の総合乗合代理店＋不動産＋投資顧問＋相続等の個人資産コンサルティングを行っているだけの会社だったのですが、より崇高なイメージを持っていただくために《 財務のコンサルティング会社 》 という会社案内をさせて頂いておりました。
今考えれば、
「あんた、財務の何がわかるんだっ！」
っとお叱りをいただくような社員でも、《 財務コンサルタント 》 として日々営業活動を行っておりました。
私は証券業界出身で、デリバティブのディーラーも経験させていただいておりますが、その当時は保険も素人に近く、税務の知識も乏しく、当然のことながら財務も会計も素人でした。
そんな状況であってもイメージ戦略として《 財務コンサルタント 》 を名乗るわけですから、当然のことながら次のようなことを仕出かしてしまいます。
・ 知ったかぶり
・ハッタリ
・わざわざ専門用語を並べて難しそうに話す
今考えれば、総て見透かされていたことと思います。
当然のことながら、言葉は精彩を欠き、コンサルタントなんて名ばかりの物売り状態だったと思います。
反論されれば、負けん気たっぷりで反論を仕返し、自分の知識を「これでもか」とばかりに過大に表現してでも、自分を良く魅せたいという気持ちがあったように思います。
これは私自身が
「コンサルタントとは崇高なイメージで、社会的立場も高く、誰からも尊敬されるべき人」
なんて、勝手に想定してしまっていたからでしょう。
その会社に入社した際に会社案内のロープレ等を通じて、そんなイメージを持ってしまったんですねぇ。
まぁ、そんな恥ずかしいことに気づき、私がずっと貫いている個人理念としての
『 困っていらっしゃる誰かのために・・・・ 』
『 力になりたいあなたのために・・・・・ 』
という部分を忘れかけていたことにも気づき、
“ 本物のコンサルタントになろう ”
と志を再確認することが出来たからこそ、今日の私があるんだと思います。
この失敗から学んだことは大きいですねぇ。
思い出して恥ずかしいことは、乗り越えれば大きく強いバネとなります。
自分自身も反面教師に成り得るということですねぇ。
私はこれからも、想定するお客様に対して “ 本氣 ” で 『 心・氣持ち・情熱 』を込め続け、
カウンセリング型のコンサルタント、末永くお付き合い頂けるパートナーとしてのコンサルタントで
あり続けるために、
かつての恥ずかしい思い出を敢えて思い出すことによって、
謙虚に反省と改善を繰り返し、
日々精進して参ります。
ありがとうございます。
2011年04月21日
専門家 i タウンに参加してみました！
こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
先日、ブログスカウト様からお誘いをいただきまして、NTT番号情報株式会社様が運営していらっしゃる、士業や専門家の情報をいろいろと検索する事が出来る
iタウンページ『 専門家iタウン 』
の中にございます
専門家ブログ
に参加させていただく事になりました。
まだまだプロトタイプのような印象はございますが、
いろんな専門家や士業方々の情報が、これまでの「住所」や「電話番号」といった
《 連絡を取るための情報 》
だけではなく、
「考え方」や「経験値」、「ライフスタイル」「価値観」・・・といった
《 意思決定のために有効な情報 》
までワンストップで得られるような士業・専門家情報のポータルサイトになって行きそうですね。
勿論、専門家や士業の方であれば、ご自身のブログを登録するだけで新しい記事が『専門家iタウン』にも自動で掲載されるそうですので、
『 より多くの方々に読んでいただける 』＝アクセスアップ効果
『 より読んでいただきたい方に読んでいただける 』＝ターゲティング効果
もありますね。
ブログスカウト様、ありがとうございます。
士業の先生方、専門家の方々、ぜひ参加をご検討してみては如何でしょうか？
先日、ブログスカウト様からお誘いをいただきまして、NTT番号情報株式会社様が運営していらっしゃる、士業や専門家の情報をいろいろと検索する事が出来る
iタウンページ『 専門家iタウン 』
の中にございます
専門家ブログ
に参加させていただく事になりました。
まだまだプロトタイプのような印象はございますが、
いろんな専門家や士業方々の情報が、これまでの「住所」や「電話番号」といった
《 連絡を取るための情報 》
だけではなく、
「考え方」や「経験値」、「ライフスタイル」「価値観」・・・といった
《 意思決定のために有効な情報 》
までワンストップで得られるような士業・専門家情報のポータルサイトになって行きそうですね。
勿論、専門家や士業の方であれば、ご自身のブログを登録するだけで新しい記事が『専門家iタウン』にも自動で掲載されるそうですので、
『 より多くの方々に読んでいただける 』＝アクセスアップ効果
『 より読んでいただきたい方に読んでいただける 』＝ターゲティング効果
もありますね。
ブログスカウト様、ありがとうございます。
士業の先生方、専門家の方々、ぜひ参加をご検討してみては如何でしょうか？
2011年02月12日
三連休の谷間スペシャル〜なぜ ONE PIECE が大人気なのかを知りたい貴方へ〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
2011年も節分を越えて、一気に寒暖の差が激しくなって参りました。
変化を正確に捉えたり、その変化から次なる仮説を導く事は、コンサルタントとして大切な能力の一つでしょう。
まず、現状分析に必要な
“情報収集力”
いろいろな人からお伺いした話し、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”（＝塊）と時間軸を踏まえてヒアリングをする
“傾聴力”
その他にも、目に入る様々なモノや景色等、あらゆるものを“情報”として捉えるための
“洞察力”
あらゆる情報や事実および経験から、実現する可能性の高い未来を仮定する
“仮説力（立案・検証）”
すべてのバラバラの情報を矛盾無く結びつけ、矛盾の無い仮説を立案・検証するための
“論理的思考能力”
といった能力が、コンサルタントには必要だと思います。
そんな、
“情報収集力”
“傾聴力”
“洞察力”
“仮説力（立案・検証）”
“論理的思考能力”
といった能力を駆使して、今や子供から大人まで大人気となっている
“ ＯＮＥ ＰＩＥＣＥ ”
の世界を、より深く、より広く考察して頂いている本を見つけました。
ワンピース最強考察
クチコミを見る
（※この本は漫画本ではなく、活字による考察本です）
これまでの61巻にもおよぶ単行本のすべてから、ひとつ一つの細かなセリフの言い回し、背景に潜むヒント、それらの様々な情報からの仮説と考察。
・ワンピースがなぜ人気なのか、知りたい方
・漫画は少し読んでみたけど、それまでの背景をもっと知りたい方
・とりあえず全巻読んでみたけど、もっとワンピースを楽しみたい方
ぜひ、おすすめの一冊です。
ワンピース最強考察
著者：ワンピ漫研団
晋遊舎(2010-12-15)
販売元：Amazon.co.jp
クチコミを見る
あっ、念のため「はじめにお読み下さい」っという注意書きには、
・『 非公式 』な考察および研究本であること
・考察を読む事により先入観が入ってしまい、漫画本編を読み楽しむ事が損なわれる恐れがあるため、1巻〜61巻を未読の方にはおすすめではないこと
が記載されています。
ご購入の際はご注意くださいませ。
ONE PIECE 61 (ジャンプコミックス)
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![ONE PIECE(ワンピース) 51~60巻(ジャンプ・コミックス) [コミックセット]](http://ecx.images-amazon.com/images/I/61ZUl08hyvL._SL160_.jpg)
ONE PIECE(ワンピース) 51~60巻(ジャンプ・コミックス) [コミックセット]
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2011年も節分を越えて、一気に寒暖の差が激しくなって参りました。
変化を正確に捉えたり、その変化から次なる仮説を導く事は、コンサルタントとして大切な能力の一つでしょう。
まず、現状分析に必要な
“情報収集力”
いろいろな人からお伺いした話し、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”（＝塊）と時間軸を踏まえてヒアリングをする
“傾聴力”
その他にも、目に入る様々なモノや景色等、あらゆるものを“情報”として捉えるための
“洞察力”
あらゆる情報や事実および経験から、実現する可能性の高い未来を仮定する
“仮説力（立案・検証）”
すべてのバラバラの情報を矛盾無く結びつけ、矛盾の無い仮説を立案・検証するための
“論理的思考能力”
といった能力が、コンサルタントには必要だと思います。
そんな、
“情報収集力”
“傾聴力”
“洞察力”
“仮説力（立案・検証）”
“論理的思考能力”
といった能力を駆使して、今や子供から大人まで大人気となっている
“ ＯＮＥ ＰＩＥＣＥ ”
の世界を、より深く、より広く考察して頂いている本を見つけました。
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（※この本は漫画本ではなく、活字による考察本です）
これまでの61巻にもおよぶ単行本のすべてから、ひとつ一つの細かなセリフの言い回し、背景に潜むヒント、それらの様々な情報からの仮説と考察。
・ワンピースがなぜ人気なのか、知りたい方
・漫画は少し読んでみたけど、それまでの背景をもっと知りたい方
・とりあえず全巻読んでみたけど、もっとワンピースを楽しみたい方
ぜひ、おすすめの一冊です。
ワンピース最強考察著者：ワンピ漫研団
晋遊舎(2010-12-15)
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あっ、念のため「はじめにお読み下さい」っという注意書きには、
・『 非公式 』な考察および研究本であること
・考察を読む事により先入観が入ってしまい、漫画本編を読み楽しむ事が損なわれる恐れがあるため、1巻〜61巻を未読の方にはおすすめではないこと
が記載されています。
ご購入の際はご注意くださいませ。
ONE PIECE 61 (ジャンプコミックス)
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ONE PIECE(ワンピース) 51~60巻(ジャンプ・コミックス) [コミックセット]
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ONE PIECE（ワンピース） 1~50巻(ジャンプ・コミックス) [コミックセット]
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2010年12月12日
目標が成長を止めてしまう瞬間
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
私は常々、モノゴトを成功に導くためには《 成功のための四要素 》が必要だと申し上げております。
ですが最近は
・“目標”なんて必要ない！
とか
・“夢”も“目標”も捨てちまえ！
なぁ〜んておっしゃる成功者の方々の著書を目にするようになりました。
そこで今夜は、三冊の本をご紹介致します。
是非、リンクをクリックして頂き、ご購入の上、お読み頂ければと思います。
まずは、あのエレキギターメーカー・ＧＲＥＣＯの成功物語が書かれている
【 「世界一の教え」冨と強運をつかむ３６のセオリー・成功したければ目標は立てるな 】
です。
成功したければ目標は立てるな―「世界一の教え」富と強運をつかむ36のセオリー
クチコミを見る
この本に書かれているのは、年度目標、半期目標、四半期目標、月単位目標などといった細かな目標に囚われていると、本当の目的に辿り着けない。
大きな夢を叶えるためには、目先の小さな目標で挫折せずに、もっと先にある大きな夢（この本の中では「大きな目標」）を意識して、邁進するべきだという事。
“目標”を大きなチャンクにチャンクアップしていくと、いずれ“目的”近づくという事を違う言い回しでおっしゃっていらっしゃいます。
続きまして、最近売れている売れっ子”バカリーマン日本代表”伊藤喜之様の著書、
【 バカでも年収1000万円 】
です。
バカでも年収1000万円
クチコミを見る
伊藤様はこの本の100ページ目で、
・バカ６大奥義「夢や目標を捨て」て、身軽になったが勝ち！
っという奥義を披露して下さっています。
伊藤様の理論を私なりに解釈致しますと、無理に仕事上の目標や壮大な夢を考えている時間があるんだったら、ドンドン行動してしまった方が結果に繋がる！っというものです。
特にこの〈 バカ６大奥義 〉が面白い上に、ヒントがたくさん隠されているので、ちょっとご紹介させてください。
〈バカ６大奥義①〉・・・「成功の糸」は毎週木曜日に降りてくる
内容：固定観念や既成概念に囚われず、新しい事にチャレンジする日を決めて実行してみよう！っという事。
〈 バカ６大奥義② 〉・・・「超速行動」でエリートたちを置き去りにする
内容：クォリティに気を取られて遅くなってしまうよりも、失敗を恐れずスピード重視で行動すれば、失敗もするが、失敗からの成功も早く手に入るという事。
〈 バカ６大奥義③ 〉・・・「弱点レーダーチャート」を使って、どんな大物もやっつける
内容：やっつける訳ではなく、自分が支援する事が出来るポイントを非常に注意深く観察して、実際に自らサポートに入るという事。
〈 バカ６大奥義④ 〉・・・99％の人がやらない「人に下肢を貯金」する技術
内容：真っ先に自ら貢献的に接する事により、必ず相手から見返りが来るようになるという事。
〈 バカ６大奥義⑤ 〉・・・「夢や目標を捨て」身軽になったが勝ち！
内容：目先の目標や、作り上げられた架空の夢を追い求めるよりも、貢献的な行動を続けていく事により、必ず上のステージに上がっていく事が出来る。
〈 バカ６大奥義⑥ 〉・・・「逆さまの法則」で、アッという間に大成功
内容：プロセスを一生懸命考えて行動しないのでは結果は望めない。結果を先ず求めれば、自ずと成功するプロセスに辿り着く。
こんな、とっても面白い切り口で成功のための方法を教えて頂ける一冊ですが、
・夢や目標を捨てる ⇒ はじめは“経営理念”的なものよりも、個人としての他者貢献的な気持ちのみを重視して突っ走ると、上のステージに辿り着きやすい。
上のステージに到達してこそ「本当の大きな夢」を見つける事が出来る。
・「弱点」という表現で、自分が相手に対して貢献する事が出来そうなポイントを必死に探し、実際に貢献する事が大切。
・固定観念や既成概念に囚われるのは当たり前。それをわかった上で、あえて固定観念や既成概念に囚われない日を設け、実践する。
といった、ちょっと変わった角度での成功の法則を紹介して下さっている、面白い一冊です。
最後に以前もご紹介させて頂きました、
【 ちょっとアホ！理論 】
です。
ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
クチコミを見る
「ちょっとアホ！理論」の出路社長様は、《 成功のための四要素 》を、如何に楽しく実践するか？っという事を、成功事例をもとに教えて頂ける、元氣が出る一冊です。
（あっ、私が勝手に成功のための四要素を当てはめて読ませて頂いているだけですが・・・・・）
いずれにしても、“目標”に囚われてしまい、“目標”を達成する事が仕事となってしまう事によって、
「あそこ（目標の数値）まではやらなければならないんだ！」
っという意識によって自分自身を縛り付けてしまい、その先にある大きな夢、大きな目的、もっと上にある世界を見失ってしまう事があるというリスクに気づかせて頂ける３冊です。
最も重視すべき“理念”や"目的”、“夢”をしっかりと見失わないようにするために、是非お読み頂きたい３冊です。
年末年始にでも、どうぞお読み下さいませ。
私は常々、モノゴトを成功に導くためには《 成功のための四要素 》が必要だと申し上げております。
ですが最近は
・“目標”なんて必要ない！
とか
・“夢”も“目標”も捨てちまえ！
なぁ〜んておっしゃる成功者の方々の著書を目にするようになりました。
そこで今夜は、三冊の本をご紹介致します。
是非、リンクをクリックして頂き、ご購入の上、お読み頂ければと思います。
まずは、あのエレキギターメーカー・ＧＲＥＣＯの成功物語が書かれている
【 「世界一の教え」冨と強運をつかむ３６のセオリー・成功したければ目標は立てるな 】
です。
成功したければ目標は立てるな―「世界一の教え」富と強運をつかむ36のセオリー
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この本に書かれているのは、年度目標、半期目標、四半期目標、月単位目標などといった細かな目標に囚われていると、本当の目的に辿り着けない。
大きな夢を叶えるためには、目先の小さな目標で挫折せずに、もっと先にある大きな夢（この本の中では「大きな目標」）を意識して、邁進するべきだという事。
“目標”を大きなチャンクにチャンクアップしていくと、いずれ“目的”近づくという事を違う言い回しでおっしゃっていらっしゃいます。
続きまして、最近売れている売れっ子”バカリーマン日本代表”伊藤喜之様の著書、
【 バカでも年収1000万円 】
です。
バカでも年収1000万円
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伊藤様はこの本の100ページ目で、
・バカ６大奥義「夢や目標を捨て」て、身軽になったが勝ち！
っという奥義を披露して下さっています。
伊藤様の理論を私なりに解釈致しますと、無理に仕事上の目標や壮大な夢を考えている時間があるんだったら、ドンドン行動してしまった方が結果に繋がる！っというものです。
特にこの〈 バカ６大奥義 〉が面白い上に、ヒントがたくさん隠されているので、ちょっとご紹介させてください。
〈バカ６大奥義①〉・・・「成功の糸」は毎週木曜日に降りてくる
内容：固定観念や既成概念に囚われず、新しい事にチャレンジする日を決めて実行してみよう！っという事。
〈 バカ６大奥義② 〉・・・「超速行動」でエリートたちを置き去りにする
内容：クォリティに気を取られて遅くなってしまうよりも、失敗を恐れずスピード重視で行動すれば、失敗もするが、失敗からの成功も早く手に入るという事。
〈 バカ６大奥義③ 〉・・・「弱点レーダーチャート」を使って、どんな大物もやっつける
内容：やっつける訳ではなく、自分が支援する事が出来るポイントを非常に注意深く観察して、実際に自らサポートに入るという事。
〈 バカ６大奥義④ 〉・・・99％の人がやらない「人に下肢を貯金」する技術
内容：真っ先に自ら貢献的に接する事により、必ず相手から見返りが来るようになるという事。
〈 バカ６大奥義⑤ 〉・・・「夢や目標を捨て」身軽になったが勝ち！
内容：目先の目標や、作り上げられた架空の夢を追い求めるよりも、貢献的な行動を続けていく事により、必ず上のステージに上がっていく事が出来る。
〈 バカ６大奥義⑥ 〉・・・「逆さまの法則」で、アッという間に大成功
内容：プロセスを一生懸命考えて行動しないのでは結果は望めない。結果を先ず求めれば、自ずと成功するプロセスに辿り着く。
こんな、とっても面白い切り口で成功のための方法を教えて頂ける一冊ですが、
・夢や目標を捨てる ⇒ はじめは“経営理念”的なものよりも、個人としての他者貢献的な気持ちのみを重視して突っ走ると、上のステージに辿り着きやすい。
上のステージに到達してこそ「本当の大きな夢」を見つける事が出来る。
・「弱点」という表現で、自分が相手に対して貢献する事が出来そうなポイントを必死に探し、実際に貢献する事が大切。
・固定観念や既成概念に囚われるのは当たり前。それをわかった上で、あえて固定観念や既成概念に囚われない日を設け、実践する。
といった、ちょっと変わった角度での成功の法則を紹介して下さっている、面白い一冊です。
最後に以前もご紹介させて頂きました、
【 ちょっとアホ！理論 】
です。
ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
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「ちょっとアホ！理論」の出路社長様は、《 成功のための四要素 》を、如何に楽しく実践するか？っという事を、成功事例をもとに教えて頂ける、元氣が出る一冊です。
（あっ、私が勝手に成功のための四要素を当てはめて読ませて頂いているだけですが・・・・・）
いずれにしても、“目標”に囚われてしまい、“目標”を達成する事が仕事となってしまう事によって、
「あそこ（目標の数値）まではやらなければならないんだ！」
っという意識によって自分自身を縛り付けてしまい、その先にある大きな夢、大きな目的、もっと上にある世界を見失ってしまう事があるというリスクに気づかせて頂ける３冊です。
最も重視すべき“理念”や"目的”、“夢”をしっかりと見失わないようにするために、是非お読み頂きたい３冊です。
年末年始にでも、どうぞお読み下さいませ。
2010年08月31日
他人の痛み
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
誰かを守ってあげたり、助けてあげたい時には、相手の痛みを知る事が重要です。
例えば、
「ただ痛そうだから助けたい」
「ただ苦しそうだから守ってあげたい」
ただそれだけの医師なんて、いませんよね。
医師が患者を助けるために治療する際には、重大な医師の責任がついて回ります。
重大な責任を背負って治療をするためには、怪我や病気の知識は勿論、様々な治療法、薬の効果や副作用等をベースとして、診察（＝現状分析）をし、治療法を検討（＝計画）し、治療を施し（＝実行）、回復状態を検証（＝検証）し、回復の具合が悪ければ他の治療法を検討（＝改善）するでしょう。
これはコンサルタントや支援者の方々も同じ事ですよね。
お客様がどんな状態なのか？
どんな処置を施すと、どのような効果が期待できるのか？
支援者が導くべきゴールを想定し、ゴールと処置の説明をした上で支援する事が必要でしょう。
ところが、一部の支援者の方々は、根本的な問題点を分析もせずに、「ただ痛そうだから助けたい」「ただ苦しそうだから守ってあげたい」っという思いだけで、それなりの報酬を得て、支援らしい事をしてしまっているケースが見受けられます。
本当は教育制度の拡充が必要なのに、金銭的な支援ばかりしていたり‥‥‥
本当は稼ぐ力や考える力をつけなければならないのに、安易に稼ぎ方や考え自体を押し付けたり‥‥‥
本当は稼ぐ力を養わなければならないのに、借金をさせて表面上の資金繰り改善をしてみたり‥‥‥
本当は内部統制の改善のためにリストラをしなければならないのに、安易に仲良くやりましょうと言ってみたり‥‥‥
売上が伸び悩んでいるのに、ただ誉めて励ますだけだったり‥‥‥
売価の見直し等による収益性の改善が必要なのに、コストカットばかりを勧めたり‥‥‥
目的も明確に出来ず、ただ金銭的な目標だけの経営計画が重要だと押し付けたり‥‥‥
「頑張って！」という言葉が病状を悪化させてしまうのに、「頑張れ！頑張れ！」と励ましたり‥‥‥
本当は支援のほとんどが、相手の自立を促し、相手の自立をサポートする事です。
それには、相手が本当に病んでいたり、怪我をしている部分を間違いなく特定し、病や怪我に合った治療を施す必要がありますよね。
もし、あなたが今、誰かに支援をお願いしているとしたら・・・・・・・・
今一度、その支援者の方が、あなたが今おかれている現状をしっかりと把握しようとしているか否か、確かめてみてくださいね。
誰かを守ってあげたり、助けてあげたい時には、相手の痛みを知る事が重要です。
例えば、
「ただ痛そうだから助けたい」
「ただ苦しそうだから守ってあげたい」
ただそれだけの医師なんて、いませんよね。
医師が患者を助けるために治療する際には、重大な医師の責任がついて回ります。
重大な責任を背負って治療をするためには、怪我や病気の知識は勿論、様々な治療法、薬の効果や副作用等をベースとして、診察（＝現状分析）をし、治療法を検討（＝計画）し、治療を施し（＝実行）、回復状態を検証（＝検証）し、回復の具合が悪ければ他の治療法を検討（＝改善）するでしょう。
これはコンサルタントや支援者の方々も同じ事ですよね。
お客様がどんな状態なのか？
どんな処置を施すと、どのような効果が期待できるのか？
支援者が導くべきゴールを想定し、ゴールと処置の説明をした上で支援する事が必要でしょう。
ところが、一部の支援者の方々は、根本的な問題点を分析もせずに、「ただ痛そうだから助けたい」「ただ苦しそうだから守ってあげたい」っという思いだけで、それなりの報酬を得て、支援らしい事をしてしまっているケースが見受けられます。
本当は教育制度の拡充が必要なのに、金銭的な支援ばかりしていたり‥‥‥
本当は稼ぐ力や考える力をつけなければならないのに、安易に稼ぎ方や考え自体を押し付けたり‥‥‥
本当は稼ぐ力を養わなければならないのに、借金をさせて表面上の資金繰り改善をしてみたり‥‥‥
本当は内部統制の改善のためにリストラをしなければならないのに、安易に仲良くやりましょうと言ってみたり‥‥‥
売上が伸び悩んでいるのに、ただ誉めて励ますだけだったり‥‥‥
売価の見直し等による収益性の改善が必要なのに、コストカットばかりを勧めたり‥‥‥
目的も明確に出来ず、ただ金銭的な目標だけの経営計画が重要だと押し付けたり‥‥‥
「頑張って！」という言葉が病状を悪化させてしまうのに、「頑張れ！頑張れ！」と励ましたり‥‥‥
本当は支援のほとんどが、相手の自立を促し、相手の自立をサポートする事です。
それには、相手が本当に病んでいたり、怪我をしている部分を間違いなく特定し、病や怪我に合った治療を施す必要がありますよね。
もし、あなたが今、誰かに支援をお願いしているとしたら・・・・・・・・
今一度、その支援者の方が、あなたが今おかれている現状をしっかりと把握しようとしているか否か、確かめてみてくださいね。
他人の痛み
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
誰かを守ってあげたり、助けてあげたい時には、相手の痛みを知る事が重要です。
例えば、
「ただ痛そうだから助けたい」
「ただ苦しそうだから守ってあげたい」
ただそれだけの医師なんて、いませんよね。
医師が患者を助けるために治療する際には、重大な医師の責任がついて回ります。
重大な責任を背負って治療をするためには、怪我や病気の知識は勿論、様々な治療法、薬の効果や副作用等をベースとして、診察（＝現状分析）をし、治療法を検討（＝計画）し、治療を施し（＝実行）、回復状態を検証（＝検証）し、回復の具合が悪ければ他の治療法を検討（＝改善）するでしょう。
これはコンサルタントや支援者の方々も同じ事ですよね。
お客様がどんな状態なのか？
どんな処置を施すと、どのような効果が期待できるのか？
支援者が導くべきゴールを想定し、ゴールと処置の説明をした上で支援する事が必要でしょう。
ところが、一部の支援者の方々は、根本的な問題点を分析もせずに、「ただ痛そうだから助けたい」「ただ苦しそうだから守ってあげたい」っという思いだけで、それなりの報酬を得て、支援らしい事をしてしまっているケースが見受けられます。
本当は教育制度の拡充が必要なのに、金銭的な支援ばかりしていたり‥‥‥
本当は稼ぐ力や考える力をつけなければならないのに、安易に稼ぎ方や考え自体を押し付けたり‥‥‥
本当は稼ぐ力を養わなければならないのに、借金をさせて表面上の資金繰り改善をしてみたり‥‥‥
本当は内部統制の改善のためにリストラをしなければならないのに、安易に仲良くやりましょうと言ってみたり‥‥‥
売上が伸び悩んでいるのに、ただ誉めて励ますだけだったり‥‥‥
売価の見直し等による収益性の改善が必要なのに、コストカットばかりを勧めたり‥‥‥
目的も明確に出来ず、ただ金銭的な目標だけの経営計画が重要だと押し付けたり‥‥‥
「頑張って！」という言葉が病状を悪化させてしまうのに、「頑張れ！頑張れ！」と励ましたり‥‥‥
本当は支援のほとんどが、相手の自立を促し、相手の自立をサポートする事です。
それには、相手が本当に病んでいたり、怪我をしている部分を間違いなく特定し、病や怪我に合った治療を施す必要がありますよね。
もし、あなたが今、誰かに支援をお願いしているとしたら・・・・・・・・
今一度、その支援者の方が、あなたが今おかれている現状をしっかりと把握しようとしているか否か、確かめてみてくださいね。
誰かを守ってあげたり、助けてあげたい時には、相手の痛みを知る事が重要です。
例えば、
「ただ痛そうだから助けたい」
「ただ苦しそうだから守ってあげたい」
ただそれだけの医師なんて、いませんよね。
医師が患者を助けるために治療する際には、重大な医師の責任がついて回ります。
重大な責任を背負って治療をするためには、怪我や病気の知識は勿論、様々な治療法、薬の効果や副作用等をベースとして、診察（＝現状分析）をし、治療法を検討（＝計画）し、治療を施し（＝実行）、回復状態を検証（＝検証）し、回復の具合が悪ければ他の治療法を検討（＝改善）するでしょう。
これはコンサルタントや支援者の方々も同じ事ですよね。
お客様がどんな状態なのか？
どんな処置を施すと、どのような効果が期待できるのか？
支援者が導くべきゴールを想定し、ゴールと処置の説明をした上で支援する事が必要でしょう。
ところが、一部の支援者の方々は、根本的な問題点を分析もせずに、「ただ痛そうだから助けたい」「ただ苦しそうだから守ってあげたい」っという思いだけで、それなりの報酬を得て、支援らしい事をしてしまっているケースが見受けられます。
本当は教育制度の拡充が必要なのに、金銭的な支援ばかりしていたり‥‥‥
本当は稼ぐ力や考える力をつけなければならないのに、安易に稼ぎ方や考え自体を押し付けたり‥‥‥
本当は稼ぐ力を養わなければならないのに、借金をさせて表面上の資金繰り改善をしてみたり‥‥‥
本当は内部統制の改善のためにリストラをしなければならないのに、安易に仲良くやりましょうと言ってみたり‥‥‥
売上が伸び悩んでいるのに、ただ誉めて励ますだけだったり‥‥‥
売価の見直し等による収益性の改善が必要なのに、コストカットばかりを勧めたり‥‥‥
目的も明確に出来ず、ただ金銭的な目標だけの経営計画が重要だと押し付けたり‥‥‥
「頑張って！」という言葉が病状を悪化させてしまうのに、「頑張れ！頑張れ！」と励ましたり‥‥‥
本当は支援のほとんどが、相手の自立を促し、相手の自立をサポートする事です。
それには、相手が本当に病んでいたり、怪我をしている部分を間違いなく特定し、病や怪我に合った治療を施す必要がありますよね。
もし、あなたが今、誰かに支援をお願いしているとしたら・・・・・・・・
今一度、その支援者の方が、あなたが今おかれている現状をしっかりと把握しようとしているか否か、確かめてみてくださいね。
2010年08月17日
実質経済成長率の“実質”を説明してみてください
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
今朝のニュースから。
日本のＧＤＰが世界２位から、中国に抜かれて３位に転落するというニュースが入りました。
内閣府が１６日発表した１０年４〜６月期の国内総生産（ＧＤＰ）の速報値は、物価変動の影響を除いた『 実質ＧＤＰ 』（季節調整値）が前期比０・１％増、年率換算では０・４％増となりました。
っと・・・・・
あなたは、『 実質ＧＤＰ 』とか『 実質経済成長率 』を簡単に説明できますか？
今日は、そんな『 実質ＧＤＰ 』と『 実質経済成長率 』のお話です。
まずは、ＧＤＰの計算方法から・・・・・
今日はわかりやすいように、在庫や輸出入等を考慮せず、１つの製品に絞って考えてみましょう。
そうですねぇ〜、それでは、薄型テレビでいってみましょう。
２００５年には１インチ１万円程度であった薄型テレビですが、最近では１インチ２，５００円を切るようなものも出てきています。
例えば４０インチの薄型テレビでは、
４０インチ×１万円＝４０万円
４０インチ×２，５００円＝１０万円
という事になりますね。
この価格下落が３年間で起こったとします。
わかりやすいように、売れた数は１００台で統一してみましょう。
【 名目ＧＤＰの計算 】
その年の売価 × その年の販売数量 ＝ その年の名目ＧＤＰ
（在庫や輸出入等は考慮せずに、純粋に要素としてみてくださいね）
１年目：４０万円 × １００台 ＝ ４，０００万円
２年目：２０万円 × １００台 ＝ ２，０００万円
３年目：１０万円 × １００台 ＝ １，０００万円
【 実質ＧＤＰの計算 】
基準となる年の売価 × その年の販売数量 ＝その年の実質ＧＤＰ
（在庫や輸出入等は考慮せずに、純粋に要素としてみてくださいね）
１年目：４０万円 × １００台 ＝ ４，０００万円
２年目：４０万円 × １００台 ＝ ４，０００万円
３年目：４０万円 × １００台 ＝ ４，０００万円
【 ＧＤＰデフレータ 】
名目ＧＤＰ ÷ 実質ＧＤＰ ＝ ＧＤＰデフレータ
１年目：４，０００万円 ÷ ４，０００万円 ＝ １．００００
２年目：２，０００万円 ÷ ４，０００万円 ＝ ０．５０００
３年目：１，０００万円 ÷ ４，０００万円 ＝ ０．２５００
【 実質ＧＤＰの計算２ 】
名目ＧＤＰ ÷ ＧＤＰデフレータ ＝ 実質ＧＤＰ
１年目：４，０００万円 ÷ １．００００ ＝ ４，０００万円
２年目：２，０００万円 ÷ ０．５０００ ＝ ４，０００万円
３年目：１，０００万円 ÷ ０．２５００ ＝ ４，０００万円
【 名目ＧＤＰの計算２ 】
実質ＧＤＰ × ＧＤＰデフレータ ＝ 名目ＧＤＰ
１年目：４，０００万円 × １．００００ ＝ ４，０００万円
２年目：４，０００万円 × ０．５０００ ＝ ２，０００万円
３年目：４，０００万円 × ０．２５００ ＝ １，０００万円
【 実質経済成長率 】
（今年の実質GDP−昨年の実質GDP）÷昨年の実質GDP×100＝○○％
（4,000万円−4,000万円）÷4,000万円×100＝０％
いかがでしょうか？
単純に販売数量が同じであれば、実質経済成長率は０％で推移した事となりました。
ところが、実際は複雑に価格と数量が変化したものを総合計した、
『 金額ベース 』
の数値がＧＤＰとなりますので、何の数量が減少し、何の数量が増加し、何の単価が上昇して、何の単価が下落したのか、全くわかりませんよね。
しかも、もっと注目して頂きたいのは、
『 金額ベース 』
に現れない
『 本来の付加価値 』
です。
２００５年には１インチあたり１万円程度であった薄型テレビですが、その当時はフルハイビジョンＴＶが本格的に市場に出回り始めた頃で、最近のようにＣＥＬＬの技術や、３Ｄ技術、４原色技術のＴＶなどはありませんでしたよね。
ところが、最近では
「５年前にはお金を出しても買う事が出来なかったかも知れない技術」
を搭載したものが、５年前の１／４程度の金額で手にする事が出来ますよねぇ。
『 金額ベース 』の経済成長率では現れない生活の豊かさが、
『 本来の価値 』における『 本来の付加価値 』の中に潜んでいます。
技術革新・イノベーションがなければ、たくさんのお金を積んでも手に入れる事が出来なかったと思われる技術、便利さ、格好良さが、より安く手に入ってしまうのです。
この技術革新・イノベーションは、一般的なニュースや、過去の経済学における指標には現れませんよね。
『 お金 』を価値基準として世の中を見ていると、見落としてしまう事があります。
『 本来の価値 』を価値基準として世の中を見てみると、デフレを助長する価値観でお送り致しました通り、便利さや楽しさ、美しさといったエモーショナルな価値や、その恩恵を受けた豊かさに気づく事が出来ます。
今夜はどなたにもわかりやすいように、極端に単純化したＧＤＰの算式を用いました。
これからテレビやネットで、「実質経済成長率」や「ＧＤＰ」のニュースを見聞きした時に思い出して頂き、その裏側にあるイノベーションに気づいて頂ければ幸いです。
本当の豊かさが、『 お金 』基準ではなく、人の手や頭、努力によるイノベーションの結果だという事に気づき、そのイノベーションを実現してくださった皆様への感謝の氣持ちが生まれる事でしょう。
今朝のニュースから。
日本のＧＤＰが世界２位から、中国に抜かれて３位に転落するというニュースが入りました。
内閣府が１６日発表した１０年４〜６月期の国内総生産（ＧＤＰ）の速報値は、物価変動の影響を除いた『 実質ＧＤＰ 』（季節調整値）が前期比０・１％増、年率換算では０・４％増となりました。
っと・・・・・
あなたは、『 実質ＧＤＰ 』とか『 実質経済成長率 』を簡単に説明できますか？
今日は、そんな『 実質ＧＤＰ 』と『 実質経済成長率 』のお話です。
まずは、ＧＤＰの計算方法から・・・・・
今日はわかりやすいように、在庫や輸出入等を考慮せず、１つの製品に絞って考えてみましょう。
そうですねぇ〜、それでは、薄型テレビでいってみましょう。
２００５年には１インチ１万円程度であった薄型テレビですが、最近では１インチ２，５００円を切るようなものも出てきています。
例えば４０インチの薄型テレビでは、
４０インチ×１万円＝４０万円
４０インチ×２，５００円＝１０万円
という事になりますね。
この価格下落が３年間で起こったとします。
わかりやすいように、売れた数は１００台で統一してみましょう。
【 名目ＧＤＰの計算 】
その年の売価 × その年の販売数量 ＝ その年の名目ＧＤＰ
（在庫や輸出入等は考慮せずに、純粋に要素としてみてくださいね）
１年目：４０万円 × １００台 ＝ ４，０００万円
２年目：２０万円 × １００台 ＝ ２，０００万円
３年目：１０万円 × １００台 ＝ １，０００万円
【 実質ＧＤＰの計算 】
基準となる年の売価 × その年の販売数量 ＝その年の実質ＧＤＰ
（在庫や輸出入等は考慮せずに、純粋に要素としてみてくださいね）
１年目：４０万円 × １００台 ＝ ４，０００万円
２年目：４０万円 × １００台 ＝ ４，０００万円
３年目：４０万円 × １００台 ＝ ４，０００万円
【 ＧＤＰデフレータ 】
名目ＧＤＰ ÷ 実質ＧＤＰ ＝ ＧＤＰデフレータ
１年目：４，０００万円 ÷ ４，０００万円 ＝ １．００００
２年目：２，０００万円 ÷ ４，０００万円 ＝ ０．５０００
３年目：１，０００万円 ÷ ４，０００万円 ＝ ０．２５００
【 実質ＧＤＰの計算２ 】
名目ＧＤＰ ÷ ＧＤＰデフレータ ＝ 実質ＧＤＰ
１年目：４，０００万円 ÷ １．００００ ＝ ４，０００万円
２年目：２，０００万円 ÷ ０．５０００ ＝ ４，０００万円
３年目：１，０００万円 ÷ ０．２５００ ＝ ４，０００万円
【 名目ＧＤＰの計算２ 】
実質ＧＤＰ × ＧＤＰデフレータ ＝ 名目ＧＤＰ
１年目：４，０００万円 × １．００００ ＝ ４，０００万円
２年目：４，０００万円 × ０．５０００ ＝ ２，０００万円
３年目：４，０００万円 × ０．２５００ ＝ １，０００万円
【 実質経済成長率 】
（今年の実質GDP−昨年の実質GDP）÷昨年の実質GDP×100＝○○％
（4,000万円−4,000万円）÷4,000万円×100＝０％
いかがでしょうか？
単純に販売数量が同じであれば、実質経済成長率は０％で推移した事となりました。
ところが、実際は複雑に価格と数量が変化したものを総合計した、
『 金額ベース 』
の数値がＧＤＰとなりますので、何の数量が減少し、何の数量が増加し、何の単価が上昇して、何の単価が下落したのか、全くわかりませんよね。
しかも、もっと注目して頂きたいのは、
『 金額ベース 』
に現れない
『 本来の付加価値 』
です。
２００５年には１インチあたり１万円程度であった薄型テレビですが、その当時はフルハイビジョンＴＶが本格的に市場に出回り始めた頃で、最近のようにＣＥＬＬの技術や、３Ｄ技術、４原色技術のＴＶなどはありませんでしたよね。
ところが、最近では
「５年前にはお金を出しても買う事が出来なかったかも知れない技術」
を搭載したものが、５年前の１／４程度の金額で手にする事が出来ますよねぇ。
『 金額ベース 』の経済成長率では現れない生活の豊かさが、
『 本来の価値 』における『 本来の付加価値 』の中に潜んでいます。
技術革新・イノベーションがなければ、たくさんのお金を積んでも手に入れる事が出来なかったと思われる技術、便利さ、格好良さが、より安く手に入ってしまうのです。
この技術革新・イノベーションは、一般的なニュースや、過去の経済学における指標には現れませんよね。
『 お金 』を価値基準として世の中を見ていると、見落としてしまう事があります。
『 本来の価値 』を価値基準として世の中を見てみると、デフレを助長する価値観でお送り致しました通り、便利さや楽しさ、美しさといったエモーショナルな価値や、その恩恵を受けた豊かさに気づく事が出来ます。
今夜はどなたにもわかりやすいように、極端に単純化したＧＤＰの算式を用いました。
これからテレビやネットで、「実質経済成長率」や「ＧＤＰ」のニュースを見聞きした時に思い出して頂き、その裏側にあるイノベーションに気づいて頂ければ幸いです。
本当の豊かさが、『 お金 』基準ではなく、人の手や頭、努力によるイノベーションの結果だという事に気づき、そのイノベーションを実現してくださった皆様への感謝の氣持ちが生まれる事でしょう。
2010年02月20日
ブログや本における安心と不安のバランス
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
文章を書くときに気をつけたいルール
読んで頂きたい方が知っている（知っていそうな）事を７〜８割
読んで頂きたい方に知って頂きたい（知らなそうな）事を２〜３割
この要素バランスを崩さないようにすると、共感が得られやすいんですねぇ。
知らない事や読めない漢字が多くなると、
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
っと、《 動物からカリマス（借ります）理論 》に陥り、読んでもらえなくなる事が多いんですねぇ・・・・・・・・
って、インサイド・パブリッシングの稲石社長様に教えて頂きました。
あっ、《 動物からカリマス（借ります）理論 》は、私が前から申し上げている事ですが・・・・・・
ブログや本を書かれる方は、《 文章における安心と不安のバランス 》には、くれぐれもお気をつけ下さいませ。
Manager の秋葉です。
文章を書くときに気をつけたいルール
読んで頂きたい方が知っている（知っていそうな）事を７〜８割
読んで頂きたい方に知って頂きたい（知らなそうな）事を２〜３割
この要素バランスを崩さないようにすると、共感が得られやすいんですねぇ。
知らない事や読めない漢字が多くなると、
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
っと、《 動物からカリマス（借ります）理論 》に陥り、読んでもらえなくなる事が多いんですねぇ・・・・・・・・
って、インサイド・パブリッシングの稲石社長様に教えて頂きました。
あっ、《 動物からカリマス（借ります）理論 》は、私が前から申し上げている事ですが・・・・・・
ブログや本を書かれる方は、《 文章における安心と不安のバランス 》には、くれぐれもお気をつけ下さいませ。
2009年08月18日
序列の価値観と自己革新〜序章〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
いやぁ〜、世界陸上を観ていると、一流選手の自己革新力の強さに圧倒されますね。
人はあっと驚くほどに圧倒されると、尊敬の念を持ちます。
しかし、何だかわからないけど、自分よりちやほやされている人を見ると、『序列の価値観』が疼き（うずき）だします。
何だかわからないけど『序列の価値観』が疼きだしますので、【アキバの動物からカリマス理論】も発動します。
『序列の価値観』と【アキバの動物からカリマス理論】によって、ちやほやされている人を“敵視”するようになります。
はじめは
「あいつには負けないぞ」
とか、
「見返してやる！」
っという感じでも、“勝ち負け”の価値観は意識するほど大きく育ち、“敵意”も増します。
そもそも自分自身の精神があまり強くない人は、初めから“敵意”を持ちやすくなっています。
“敵意”を持った時点で、相手の考え方やスキル、ノウハウ、テクニックを肯定しづらくなり、やがて否定的な捉え方ばかりになってきます。
そうなると、相手の良い部分を認められなくなりますので、結果として【自己革新】のチャンスを自ら逃してしまう事になります。
「全部肯定で問答する。」という真の目的は、
・相手が何故そのように思ったのか？
・相手が何故そのように考えたのか？
という“理由”“原因”を追求して、その上のチャンクに辿り着く事にあるのです。
序列の価値観と自己革新〜序章〜
今晩はここまで
〜続く〜
Manager の秋葉です。
いやぁ〜、世界陸上を観ていると、一流選手の自己革新力の強さに圧倒されますね。
人はあっと驚くほどに圧倒されると、尊敬の念を持ちます。
しかし、何だかわからないけど、自分よりちやほやされている人を見ると、『序列の価値観』が疼き（うずき）だします。
何だかわからないけど『序列の価値観』が疼きだしますので、【アキバの動物からカリマス理論】も発動します。
『序列の価値観』と【アキバの動物からカリマス理論】によって、ちやほやされている人を“敵視”するようになります。
はじめは
「あいつには負けないぞ」
とか、
「見返してやる！」
っという感じでも、“勝ち負け”の価値観は意識するほど大きく育ち、“敵意”も増します。
そもそも自分自身の精神があまり強くない人は、初めから“敵意”を持ちやすくなっています。
“敵意”を持った時点で、相手の考え方やスキル、ノウハウ、テクニックを肯定しづらくなり、やがて否定的な捉え方ばかりになってきます。
そうなると、相手の良い部分を認められなくなりますので、結果として【自己革新】のチャンスを自ら逃してしまう事になります。
「全部肯定で問答する。」という真の目的は、
・相手が何故そのように思ったのか？
・相手が何故そのように考えたのか？
という“理由”“原因”を追求して、その上のチャンクに辿り着く事にあるのです。
序列の価値観と自己革新〜序章〜
今晩はここまで
〜続く〜
2009年08月12日
2009年06月24日
ボトルネック
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
みなさまは、日々、“ボトルネック”を探していらっしゃいますか？
「おぅ、毎日飲んでるぜ！」
ってな事ではありません。
「あっ、わかった！大山倍達先生がスパっと手刀で切る、アレね。」
ってな事でもなくて、潜在的問題点の事です。
“ボトルネック”とは、
何かをしようと試みたり、実際に何かをやってみた時に、
・スムーズに進まない
・滞る
・壁にぶつかる
・やる気が無くなる
・失敗する
といった事が頻発するポイントの事を、【狭くなって流れが悪くなる】瓶の首の部分を比喩（ひゆ）して表現した言葉です。
「なんだか上手くいかないけど、頑張れば何とかなるさ！」
っとか
「上手くいかないのは一生懸命やってないからだ！」
っといった《根性論》ばかりが横行しているチームや組織には、“ボトルネック探し”は特に効果的です。
行動、指示、思考、様々な角度からボトルネックを探す事が出来ますが、チームや組織のメンバー全員が共通して発見する事が出来るのは、やっぱり“数字”です。
行動や思考の結果を表す共通のスコアリングボードが、金額や数量で表された結果表です。
その結果があるのは、ある行動をしたからです。
ある行動をしたのは、ある意思決定をしたからです。
ある意思決定をしたのは、何かを基準として思考したからです。
思考＞意思決定＞行動＞結果
思考の基準が明確でなければ、チームや組織のメンバーひとり一人の意思決定はバラバラになりやすいですよね。
ですから、スコアリングボードを見て
「行動しないから数字が上がらないんだ！」
などという叱責に終始するような会議や、
「なんで数字が上がらないんだよ！」
などという吊し上げに終始するような会議は、とてもクリエイティブとは言えないのです。
結果の原因となる行動
↓
行動の原因となる意思決定
↓
意思決定の原因となる思考
↓
思考の基準となる『？？？』
しっかりと、このチャンクアップを意識して“ボトルネック”を探しましょう。
（この場合の“チャンクアップ”は、“階層”と読み替えていただいても結構です）
それでは問題です。
会社における
思考の基準となる『？？？』
の『？？？』とは何でしょうか？
わかった方も、わからない方も、どしどしコメント欄にご記入くださいね。
答えは明日発表しま〜す。
Manager の秋葉です。
みなさまは、日々、“ボトルネック”を探していらっしゃいますか？
「おぅ、毎日飲んでるぜ！」
ってな事ではありません。
「あっ、わかった！大山倍達先生がスパっと手刀で切る、アレね。」
ってな事でもなくて、潜在的問題点の事です。
“ボトルネック”とは、
何かをしようと試みたり、実際に何かをやってみた時に、
・スムーズに進まない
・滞る
・壁にぶつかる
・やる気が無くなる
・失敗する
といった事が頻発するポイントの事を、【狭くなって流れが悪くなる】瓶の首の部分を比喩（ひゆ）して表現した言葉です。
「なんだか上手くいかないけど、頑張れば何とかなるさ！」
っとか
「上手くいかないのは一生懸命やってないからだ！」
っといった《根性論》ばかりが横行しているチームや組織には、“ボトルネック探し”は特に効果的です。
行動、指示、思考、様々な角度からボトルネックを探す事が出来ますが、チームや組織のメンバー全員が共通して発見する事が出来るのは、やっぱり“数字”です。
行動や思考の結果を表す共通のスコアリングボードが、金額や数量で表された結果表です。
その結果があるのは、ある行動をしたからです。
ある行動をしたのは、ある意思決定をしたからです。
ある意思決定をしたのは、何かを基準として思考したからです。
思考＞意思決定＞行動＞結果
思考の基準が明確でなければ、チームや組織のメンバーひとり一人の意思決定はバラバラになりやすいですよね。
ですから、スコアリングボードを見て
「行動しないから数字が上がらないんだ！」
などという叱責に終始するような会議や、
「なんで数字が上がらないんだよ！」
などという吊し上げに終始するような会議は、とてもクリエイティブとは言えないのです。
結果の原因となる行動
↓
行動の原因となる意思決定
↓
意思決定の原因となる思考
↓
思考の基準となる『？？？』
しっかりと、このチャンクアップを意識して“ボトルネック”を探しましょう。
（この場合の“チャンクアップ”は、“階層”と読み替えていただいても結構です）
それでは問題です。
会社における
思考の基準となる『？？？』
の『？？？』とは何でしょうか？
わかった方も、わからない方も、どしどしコメント欄にご記入くださいね。
答えは明日発表しま〜す。
2009年06月23日
“押し売りアドバイザー”と“役に立つアドバイザー”の分かれ目
一つ、本氣で聴いてくれるか？
一つ、「よくわかる言葉」で説明してくれるか？
一つ、アドバイザーが帰った後に「感動」が残っているか？
まず、本氣で聴いてこないアドバイザーは、【自分の型】を押し売りしてくる。
「よくわからない言葉」で説明してくるアドバイザーは、『難しい問題だから、後は任せて‥』っと問題解決サービスを押し売りしてくる。
特に《不安と脅威》を煽って（あおって）から、『だから私に任せなさい。』っというタイプは、間違いなく押し売りしてくる。
本当に役に立つアドバイザーは、帰った後に「感動」という余韻（よいん）が残る。
押し売りアドバイザーは、帰った後に《疑問と不安》という余韻が残る。
どうでもいいアドバイザーは、帰った後に何も残らない。
コンサルタントもセールスマンもだいたい同じ。
一つ、「よくわかる言葉」で説明してくれるか？
一つ、アドバイザーが帰った後に「感動」が残っているか？
まず、本氣で聴いてこないアドバイザーは、【自分の型】を押し売りしてくる。
「よくわからない言葉」で説明してくるアドバイザーは、『難しい問題だから、後は任せて‥』っと問題解決サービスを押し売りしてくる。
特に《不安と脅威》を煽って（あおって）から、『だから私に任せなさい。』っというタイプは、間違いなく押し売りしてくる。
本当に役に立つアドバイザーは、帰った後に「感動」という余韻（よいん）が残る。
押し売りアドバイザーは、帰った後に《疑問と不安》という余韻が残る。
どうでもいいアドバイザーは、帰った後に何も残らない。
コンサルタントもセールスマンもだいたい同じ。
2009年06月22日
ＭＡＳ監査を加速させるシンプルな考え方
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は特定の業界、税理士事務所様・会計事務所様向けにアレンジしてみました。
最近は顧問先である中小企業のために、「しっかりと経営支援をしていこう！」っと考えていらっしゃる税理士事務所・会計事務所が増えて来ました。
ＴＫＣで言うところの「継続ＭＡＳ」や、あんしん経営をサポートする会やＮＮ構想の会で言うところの「ＭＡＳ監査」は、中小企業経営支援の代表的なサービスです。
あれあれ？
会計業界以外の方々には通じていないようですねぇ〜、「ＭＡＳ」って言葉。
「ＭＡＳ」⇒マスとは、
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
Ａｄｖｉｓｅｒｙ
Ｓｅｒｖｉｃｅ
マネジメント
アドバイザリー
サービス
の略で、簡単にザックリ言うと、経営のアドバイスをするサービスです。
ポイントを押さえて言うと、経営者の意思決定をサポートするサービスです。
細かいチャンク（塊）にかみ砕いて言うと、人事マネジメントやリスクマネジメントや肯定管理マネジメントやファイナンスマネジメントや営業マネジメントや……etc.様々なマネジメントに対するアドバイスが挙げられます。
税理士事務所・会計事務所が提供するＭＡＳは、
経営上の潜在的問題点の抽出
↓
顕在化した問題点の課題化
↓
課題に対する取り組みのスケジュール化
↓
スケジュールに対する予実管理（予算と実績、予定と実績の対比）
↓
課題に取り組む際のボトルネック（＝潜在的問題点）の抽出
↓
顕在化した問題点の課題化
↓
課題に対する取り組みのスケジュール化
↓
スケジュールに対する予実管理（予算と実績、予定と実績の対比）
↓
課題に取り組む際のボトルネック（＝潜在的問題点）の抽出
という一連のサイクルを回しながら、改善活動を《自社の力で》継続的に行っていくための、意思決定のサポートサービスです。
（一連のサイクルは、ＰＤＣＡサイクルやＰＤＳサイクル、ＲＰＤＣＩサイクルと呼ばれています）
しかし、いざＭＡＳ監査を始めてみると、一年も経たないうちに顧問先企業の経営者から、「もう、いいよ」っとＭＡＳ監査を断られてしまう事務所が、結構多いようです。
本来であれば、細かいチャンクのＭＡＳまで総て含めれば、とっても大きなビジネスチャンスなのですが、はじめの一歩でつまづいてしまっているようです。
そこで今夜は、そんな中小企業のために本氣になって頑張ろうと努力していらっしゃる税理士事務所様・会計事務所様に、【ＭＡＳ監査を加速させるシンプルな考え方】をお届けします。
目的＝夢！理念！
（何のために？）
戦略＝意思決定！
（やる？やらない？）
目標＝計画！
（いつまで？どれだけ？）
戦術＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！
（どんな方法？）
この四つを意識していただくだけで、ＭＡＳ監査は加速しちゃいますよ。
それぞれの重要性やもう少し詳しい説明につきましては、下記をご覧くださいませ。
ＲＰＤＣＩサイクル〜理由と目的・其の伍〜
チャンクアップと『目的の完全一致による統合』
是非、どうぞ。
Manager の秋葉です。
今夜は特定の業界、税理士事務所様・会計事務所様向けにアレンジしてみました。
最近は顧問先である中小企業のために、「しっかりと経営支援をしていこう！」っと考えていらっしゃる税理士事務所・会計事務所が増えて来ました。
ＴＫＣで言うところの「継続ＭＡＳ」や、あんしん経営をサポートする会やＮＮ構想の会で言うところの「ＭＡＳ監査」は、中小企業経営支援の代表的なサービスです。
あれあれ？
会計業界以外の方々には通じていないようですねぇ〜、「ＭＡＳ」って言葉。
「ＭＡＳ」⇒マスとは、
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
Ａｄｖｉｓｅｒｙ
Ｓｅｒｖｉｃｅ
マネジメント
アドバイザリー
サービス
の略で、簡単にザックリ言うと、経営のアドバイスをするサービスです。
ポイントを押さえて言うと、経営者の意思決定をサポートするサービスです。
細かいチャンク（塊）にかみ砕いて言うと、人事マネジメントやリスクマネジメントや肯定管理マネジメントやファイナンスマネジメントや営業マネジメントや……etc.様々なマネジメントに対するアドバイスが挙げられます。
税理士事務所・会計事務所が提供するＭＡＳは、
経営上の潜在的問題点の抽出
↓
顕在化した問題点の課題化
↓
課題に対する取り組みのスケジュール化
↓
スケジュールに対する予実管理（予算と実績、予定と実績の対比）
↓
課題に取り組む際のボトルネック（＝潜在的問題点）の抽出
↓
顕在化した問題点の課題化
↓
課題に対する取り組みのスケジュール化
↓
スケジュールに対する予実管理（予算と実績、予定と実績の対比）
↓
課題に取り組む際のボトルネック（＝潜在的問題点）の抽出
という一連のサイクルを回しながら、改善活動を《自社の力で》継続的に行っていくための、意思決定のサポートサービスです。
（一連のサイクルは、ＰＤＣＡサイクルやＰＤＳサイクル、ＲＰＤＣＩサイクルと呼ばれています）
しかし、いざＭＡＳ監査を始めてみると、一年も経たないうちに顧問先企業の経営者から、「もう、いいよ」っとＭＡＳ監査を断られてしまう事務所が、結構多いようです。
本来であれば、細かいチャンクのＭＡＳまで総て含めれば、とっても大きなビジネスチャンスなのですが、はじめの一歩でつまづいてしまっているようです。
そこで今夜は、そんな中小企業のために本氣になって頑張ろうと努力していらっしゃる税理士事務所様・会計事務所様に、【ＭＡＳ監査を加速させるシンプルな考え方】をお届けします。
目的＝夢！理念！
（何のために？）
戦略＝意思決定！
（やる？やらない？）
目標＝計画！
（いつまで？どれだけ？）
戦術＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！
（どんな方法？）
この四つを意識していただくだけで、ＭＡＳ監査は加速しちゃいますよ。
それぞれの重要性やもう少し詳しい説明につきましては、下記をご覧くださいませ。
ＲＰＤＣＩサイクル〜理由と目的・其の伍〜
チャンクアップと『目的の完全一致による統合』
是非、どうぞ。
2009年06月13日
Ｒの無いコンサルタントに気をつけて！
“Ｒ”の無いコンサルタントやアドバイザーには、くれぐれもお気をつけくださいね。
“Ｒ”とは亮爾の“Ｒ”！じゃなくて、リサーチの“Ｒ”ですよ！
ご参考〜RPDCIサイクルについて〜
現状がどうなのか、詳しく観も聴きもしないでプランを持ち掛けてくる人は、“自分の型”を少しだけアレンジして、それらしく型にはめてくるだけです。
まぁ、中には仙人さまのような素晴らしい方で、「わかりますよぉ〜、うん、わかる。」なんて人もいらっしゃるでしょうけれど、今の時代、くれぐれもお気をつけくださいね。
「高額なコンサルフィーを払ったのに、終わってみたら大したこと無かった！
(;`皿´)」
とおっしゃる方に、いろいろとお伺いしてみると、だいたい“Ｒ”が欠落しています。
“Ｒ”＝Research・現状分析
観も聴きもしないのに、、問題点も答えも見える人は仙人くらいですからねぇ。
（※クチと雰囲気づくりだけはとっても上手い人が多くなってきたので、ご注意ください※）
“Ｒ”とは亮爾の“Ｒ”！じゃなくて、リサーチの“Ｒ”ですよ！
ご参考〜RPDCIサイクルについて〜
現状がどうなのか、詳しく観も聴きもしないでプランを持ち掛けてくる人は、“自分の型”を少しだけアレンジして、それらしく型にはめてくるだけです。
まぁ、中には仙人さまのような素晴らしい方で、「わかりますよぉ〜、うん、わかる。」なんて人もいらっしゃるでしょうけれど、今の時代、くれぐれもお気をつけくださいね。
「高額なコンサルフィーを払ったのに、終わってみたら大したこと無かった！
(;`皿´)」
とおっしゃる方に、いろいろとお伺いしてみると、だいたい“Ｒ”が欠落しています。
“Ｒ”＝Research・現状分析
観も聴きもしないのに、、問題点も答えも見える人は仙人くらいですからねぇ。
（※クチと雰囲気づくりだけはとっても上手い人が多くなってきたので、ご注意ください※）
2009年06月10日
フレームワーク〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の伍〜
街中で、誰かとすれ違いざまに「うぅ゛、何だか松茸みたいな臭いがするぅ〜。」って思った事はありませんか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は、《四次元的傾聴》に必要なフレームワーク（枠組）について考えてみましょう。
《四次元的傾聴力》を活かすためには、次の要素が必要です。
・『経営理念』という意思決定の基準
・チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム（枠）
・浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム（枠）
これらの要素により、
1.傾聴した言葉を『経営理念』に照らし合わせて、チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位に氣をつけながら整理する。
2.整理した言葉から関連性を見つけ出し、潜在的問題点に「アドバイザー」自らが氣づく。
3.氣づいた問題点を時間的な優先順位のフレームに落とし込む。
4.時間的な優先順位で整理された問題点を踏まえて、傾聴した言葉の中からポイントになるものをピックアップして、聴いたままの言葉で返す。
5.経営者が問題点に氣づかなければ、ピックアップした言葉の関連性を説明する。
6.問題点に氣づいていただけたら、解決策について検討する。
等々が出来るようになります。
フレームのイメージは、ホームセンター等で売られているカラーボックスが良いでしょう。
経営者（相談者）からの言葉をチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位によって整理するフレームは、カラーボックスを壁に立てかけたイメージです。
チャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に、重要なものは右の棚に、重要でないものは左の棚に、というように整理していきます。
特にチャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に整理する事を心掛ければ、潜在的問題点に氣づきやすくなるでしょう。
次に、浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレームですが、こちらは床に寝かしたカラーボックスをイメージしてください。
早く解決する事が出来る問題を左手前の棚に、早く解決する必要がある問題を右手前の棚に、時間をかければ解決する事が出来る問題を左奥の棚に、時間はかかるけれども解決する必要がある問題を右奥の棚に落としていく感じです。
問題を落とし終わったら、少し離れてフレーム全体を見渡します。
問題がたくさん詰まっているところがアドバイスのポイントです。
特に「解決する必要がある」問題が多いところにスポットを当てましょう。
あとは、中長期的に取り組む課題なのか、短期的に取り組む課題なのかによって、それぞれ改善計画を策定し、RPDCIサイクルを回していけば良いでしょう。
フレームワーク〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の伍〜
今宵はこれまで。
ごきげんよう。
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は、《四次元的傾聴》に必要なフレームワーク（枠組）について考えてみましょう。
《四次元的傾聴力》を活かすためには、次の要素が必要です。
・『経営理念』という意思決定の基準
・チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム（枠）
・浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム（枠）
これらの要素により、
1.傾聴した言葉を『経営理念』に照らし合わせて、チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位に氣をつけながら整理する。
2.整理した言葉から関連性を見つけ出し、潜在的問題点に「アドバイザー」自らが氣づく。
3.氣づいた問題点を時間的な優先順位のフレームに落とし込む。
4.時間的な優先順位で整理された問題点を踏まえて、傾聴した言葉の中からポイントになるものをピックアップして、聴いたままの言葉で返す。
5.経営者が問題点に氣づかなければ、ピックアップした言葉の関連性を説明する。
6.問題点に氣づいていただけたら、解決策について検討する。
等々が出来るようになります。
フレームのイメージは、ホームセンター等で売られているカラーボックスが良いでしょう。
経営者（相談者）からの言葉をチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位によって整理するフレームは、カラーボックスを壁に立てかけたイメージです。
チャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に、重要なものは右の棚に、重要でないものは左の棚に、というように整理していきます。
特にチャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に整理する事を心掛ければ、潜在的問題点に氣づきやすくなるでしょう。
次に、浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレームですが、こちらは床に寝かしたカラーボックスをイメージしてください。
早く解決する事が出来る問題を左手前の棚に、早く解決する必要がある問題を右手前の棚に、時間をかければ解決する事が出来る問題を左奥の棚に、時間はかかるけれども解決する必要がある問題を右奥の棚に落としていく感じです。
問題を落とし終わったら、少し離れてフレーム全体を見渡します。
問題がたくさん詰まっているところがアドバイスのポイントです。
特に「解決する必要がある」問題が多いところにスポットを当てましょう。
あとは、中長期的に取り組む課題なのか、短期的に取り組む課題なのかによって、それぞれ改善計画を策定し、RPDCIサイクルを回していけば良いでしょう。
フレームワーク〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の伍〜
今宵はこれまで。
ごきげんよう。
2009年06月09日
四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜
昨晩は《四次元的傾聴》をする際に、チャンクの大小や難易度を計ったり、重要度と優先順位を決めるために必要な、“基準”についてお伝えしました。
会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。
『経営理念』を基準として、チャンクの大小や難易度、重要度、優先順位を整理しながら、お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするために、あえてお客様が思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が《四次元的傾聴》です。
まぁ、簡単に言っちゃえば、まとまりのないバラバラの言葉を整理して、問題点を発見して、並べ替えるだけなんですけどねぇ。
判断基準とチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム（枠）を持っていないと、なかなか上手く整理する事が出来ないようです。
また小さいチャンク（塊）では相反する意見や問題でも、大きなチャンクにチャンクアップしてみれば同じ方向性を持っている場合があります。
このような場合には、小さいチャンクの相反する意見や問題に優先順位をつけてあげる事によって、お客様にも同じ方向性である事に氣づいていただくようにしましょう。
例えばこんな感じです。
<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<
〔ＥＳ（社員満足度）追求〕と〔利潤追求〕と〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕という３つの目的があり、社内で意見が分かれていたとします。
それぞれの派閥が出来てしまって、組織力が発揮出来ない状況です。
組織をまとめて、組織力を活かし、力強い経営をしていくために、何か良い改善策はありませんか？
<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<
確かに〔ＥＳ（社員満足度）追求〕と〔利潤追求〕と〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕は、どれも大切な事ですね。
どれが正しく、どれが間違っているというものではないのですが、「三択問題」的な固定観念から、《勝手にひとつしか選べない》という“決めつけ”が起きてしまいます。
そして、それぞれ自分の主張を“押し付け”あってしまう事で、大切な三つの目的が分離して反発しあってしまうのです。
実は“決めつけ”と“押し付け”を取り払い、クリエイティブ、もしくは「欲張り」に選択しようとすると、大切な三つの目的を総て同時に成立させる事が可能になります。
商売を通じて最初に『お金』をくれるのは、お客様です。
ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕が不可欠であると言えます。
同様に儲かってもいない会社に〔ＥＳ（社員満足度）追求〕をしている余裕はありませんから、〔ＥＳ（社員満足度）追求〕を成立させるためには〔利潤追求〕が不可欠であると言えます。
逆に言うと、優先順位とその裏付けに氣づいてしまえば、総てを同時に成立させられる事にも氣づくのです。
よって、優先順位が
〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕
↓
〔利潤追求〕
↓
〔ＥＳ（社員満足度）追求〕
である事を、経営者自身が社員やメンバーに対して、『経営理念』を通じて「熱く語る＝情熱を込めて話す」事によって、問題は解決に向かうでしょう。
まぁ、使える『経営理念』が無ければ、すぐには出来ませんけどねぇ。
それから、経営者自身が『経営理念』を通じて“情熱を込めて話す”事も重要です。
アドバイザーからではなく、経営者自身の言葉で、経営者自身が“情熱を込めて話す”事により、組織の求心力は生まれます。
『経営理念』という意思決定の基準
チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム（枠）
浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム（枠）
四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜
つづきは、また明日。
ごきげんよう。
Manager の秋葉です。
四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜
昨晩は《四次元的傾聴》をする際に、チャンクの大小や難易度を計ったり、重要度と優先順位を決めるために必要な、“基準”についてお伝えしました。
会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。
『経営理念』を基準として、チャンクの大小や難易度、重要度、優先順位を整理しながら、お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするために、あえてお客様が思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が《四次元的傾聴》です。
まぁ、簡単に言っちゃえば、まとまりのないバラバラの言葉を整理して、問題点を発見して、並べ替えるだけなんですけどねぇ。
判断基準とチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム（枠）を持っていないと、なかなか上手く整理する事が出来ないようです。
また小さいチャンク（塊）では相反する意見や問題でも、大きなチャンクにチャンクアップしてみれば同じ方向性を持っている場合があります。
このような場合には、小さいチャンクの相反する意見や問題に優先順位をつけてあげる事によって、お客様にも同じ方向性である事に氣づいていただくようにしましょう。
例えばこんな感じです。
<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<
〔ＥＳ（社員満足度）追求〕と〔利潤追求〕と〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕という３つの目的があり、社内で意見が分かれていたとします。
それぞれの派閥が出来てしまって、組織力が発揮出来ない状況です。
組織をまとめて、組織力を活かし、力強い経営をしていくために、何か良い改善策はありませんか？
<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<
確かに〔ＥＳ（社員満足度）追求〕と〔利潤追求〕と〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕は、どれも大切な事ですね。
どれが正しく、どれが間違っているというものではないのですが、「三択問題」的な固定観念から、《勝手にひとつしか選べない》という“決めつけ”が起きてしまいます。
そして、それぞれ自分の主張を“押し付け”あってしまう事で、大切な三つの目的が分離して反発しあってしまうのです。
実は“決めつけ”と“押し付け”を取り払い、クリエイティブ、もしくは「欲張り」に選択しようとすると、大切な三つの目的を総て同時に成立させる事が可能になります。
商売を通じて最初に『お金』をくれるのは、お客様です。
ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕が不可欠であると言えます。
同様に儲かってもいない会社に〔ＥＳ（社員満足度）追求〕をしている余裕はありませんから、〔ＥＳ（社員満足度）追求〕を成立させるためには〔利潤追求〕が不可欠であると言えます。
逆に言うと、優先順位とその裏付けに氣づいてしまえば、総てを同時に成立させられる事にも氣づくのです。
よって、優先順位が
〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕
↓
〔利潤追求〕
↓
〔ＥＳ（社員満足度）追求〕
である事を、経営者自身が社員やメンバーに対して、『経営理念』を通じて「熱く語る＝情熱を込めて話す」事によって、問題は解決に向かうでしょう。
まぁ、使える『経営理念』が無ければ、すぐには出来ませんけどねぇ。
それから、経営者自身が『経営理念』を通じて“情熱を込めて話す”事も重要です。
アドバイザーからではなく、経営者自身の言葉で、経営者自身が“情熱を込めて話す”事により、組織の求心力は生まれます。
『経営理念』という意思決定の基準
チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム（枠）
浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム（枠）
四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜
つづきは、また明日。
ごきげんよう。
2009年06月04日
わかりやすいＶｅｒ．アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵は昨晩お送りいたしました「アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜」を簡単な言葉に置き換えたものをお送りいたします。
《四次元的傾聴力》とは、大きな問題か？小さな問題か？急いだ方が良いことか？じっくり考えた方が良いことか？を聴き取りながら整理する力です。
相談者は、いろんな不安をきちんと整理して話すことなんてほとんどありません。
むしろ、思いついたことを次から次へと話すのが当たり前なくらいです。
特に今まで気がついていなかった問題に、いくつか気づいてくると、気づいた問題が増えれば増えるほど不安になりますから、目先の問題から手っ取り早く片付けたくなります。
ご参照：アキバの動物からカリマス（借ります）理論・2nd
アドバイザーが相談者と一緒になって不安になったり、相談者の抱える問題を代わりに解決してしまうのではなく、相談者が将来、同じような問題にぶつかった時にも、自分自身の力で問題を解決することが出来るようなアドバイスをすることを心掛けましょう。
そのためには、相談者が「何を目指しているのか？」をしっかりと理解した上で、それまでの考え方や発言や行動の中から、根本的な問題点に“氣づいていただく”ことが大切です。
たとえば、儲からなくなってきたからといって、すぐに社員のクビを切ってしまうと、社員からは安心して働くことも出来ない会社だと思われたり、仲間のクビを切られた逆恨みが発生したりします。
ただでさえ社員のモチベーションもボーナスも落ちてきている時に、安易に首斬りリストラをしてしまうと、一生懸命作り上げた組織でも、割と簡単にぶっ壊れちゃいます。
そんな大変な間違いを起こさないためには、出来るだけ細かく「いま、どうなっているのか？」「これまで、どうしてきたのか？」について、しっかり聴いて、理解することが大切です。
実は、相談者に「まとめてわかりやすく話してください。」っとお願いしても、「まとめ切れないから、いいや」っと話してもらえないことが結構多いんです。
相談者が話してくれないことを出来るだけ少なくするためには、あえて相談者が思いついたことから、どんどん話してもらう方がいいんです。
そして、たくさん話してもらったことの中から今まで気がついていなかった問題を見つけて、何から解決すればいいかを考え、相談者が普段使っている言葉で返してあげれば、相談者は「今まで気がついていなかった問題」と「何から解決すればいいか？」に氣がつくんですねぇ。
アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜
それでは、また明日。
Manager の秋葉です。
今宵は昨晩お送りいたしました「アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜」を簡単な言葉に置き換えたものをお送りいたします。
《四次元的傾聴力》とは、大きな問題か？小さな問題か？急いだ方が良いことか？じっくり考えた方が良いことか？を聴き取りながら整理する力です。
相談者は、いろんな不安をきちんと整理して話すことなんてほとんどありません。
むしろ、思いついたことを次から次へと話すのが当たり前なくらいです。
特に今まで気がついていなかった問題に、いくつか気づいてくると、気づいた問題が増えれば増えるほど不安になりますから、目先の問題から手っ取り早く片付けたくなります。
ご参照：アキバの動物からカリマス（借ります）理論・2nd
アドバイザーが相談者と一緒になって不安になったり、相談者の抱える問題を代わりに解決してしまうのではなく、相談者が将来、同じような問題にぶつかった時にも、自分自身の力で問題を解決することが出来るようなアドバイスをすることを心掛けましょう。
そのためには、相談者が「何を目指しているのか？」をしっかりと理解した上で、それまでの考え方や発言や行動の中から、根本的な問題点に“氣づいていただく”ことが大切です。
たとえば、儲からなくなってきたからといって、すぐに社員のクビを切ってしまうと、社員からは安心して働くことも出来ない会社だと思われたり、仲間のクビを切られた逆恨みが発生したりします。
ただでさえ社員のモチベーションもボーナスも落ちてきている時に、安易に首斬りリストラをしてしまうと、一生懸命作り上げた組織でも、割と簡単にぶっ壊れちゃいます。
そんな大変な間違いを起こさないためには、出来るだけ細かく「いま、どうなっているのか？」「これまで、どうしてきたのか？」について、しっかり聴いて、理解することが大切です。
実は、相談者に「まとめてわかりやすく話してください。」っとお願いしても、「まとめ切れないから、いいや」っと話してもらえないことが結構多いんです。
相談者が話してくれないことを出来るだけ少なくするためには、あえて相談者が思いついたことから、どんどん話してもらう方がいいんです。
そして、たくさん話してもらったことの中から今まで気がついていなかった問題を見つけて、何から解決すればいいかを考え、相談者が普段使っている言葉で返してあげれば、相談者は「今まで気がついていなかった問題」と「何から解決すればいいか？」に氣がつくんですねぇ。
アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜
それでは、また明日。
2009年06月03日
アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜
日増しに湿度が上がってきて、じめじめとしたスーツ族には辛い、おっと失礼、スーツ族には辛いじめじめとした梅雨の到来を予感させる今日この頃。
いかがお過ごしですか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵は「アドバイザーに必要な四次元的傾聴力」と題しまして、「聴いた話の整理の仕方」から潜在的問題点の抽出、問題を課題に変える方法などについて考えてみたいと思います。
あっ、そうそう、最近流行りの洗脳的なアプローチをされるアドバイザーには“不要”もしくは“無用”だと思います。
あくまでも、自立型相互支援的なアプローチを前提としておりますので、お間違えの無いようにお願い申し上げます。
《四次元的傾聴力》とは、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”（＝塊）と時間軸を踏まえてヒアリングをする力です。
相談をされるお客様は、理路整然とお話しされる事はほとんどなく、思い付いた事から順次お話しされる事が圧倒的に多くなっています。
特に潜在的問題点のいくつかが顕在化してくると、目の前にある不安＝顕在化した問題点から手っ取り早く片付けたくなります。
ご参照：アキバの動物からカリマス（借ります）理論・2nd
アドバイザーが『共依存』的にお客様の感情に流されず、自立解決に向けた的確なアドバイスをするためには、相談をされるお客様の最大目的（＝何のため？）に照らし合わせて、根本的な問題点に“氣づいていただく”事が大切です。
例えば、目先のコストカットのために安易に人員削減をしてしまうと、組織全体が崩れ始める事があるように、根本的な問題点に氣づく前に、目先の顕在化した問題点に対して改善行動に移ってしまうと、目先の問題解決にはなっても中長期的には大きな悪影響を及ぼす事もあります。
そんな悪影響を避けるためには、出来る限り詳細な現状分析が必要です。
相談されるお客様に「まとめてわかりやすくお話しください。」っと切り出してしまうと、まとめ切れずにお話しいただけない事が多く発生してしまいます。
お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするためには、あえて思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が重要になってくるのです。
そして、たくさんお話しいただいた情報の中から潜在的問題点を見つけ出し、解決のための優先順位を踏まえた上で、相談されるお客様の言葉で返してさしあげる事によって、お客様は潜在的問題点と優先順位に氣づく事が出来るのです。
アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜
今晩はここまで
いかがお過ごしですか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵は「アドバイザーに必要な四次元的傾聴力」と題しまして、「聴いた話の整理の仕方」から潜在的問題点の抽出、問題を課題に変える方法などについて考えてみたいと思います。
あっ、そうそう、最近流行りの洗脳的なアプローチをされるアドバイザーには“不要”もしくは“無用”だと思います。
あくまでも、自立型相互支援的なアプローチを前提としておりますので、お間違えの無いようにお願い申し上げます。
《四次元的傾聴力》とは、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”（＝塊）と時間軸を踏まえてヒアリングをする力です。
相談をされるお客様は、理路整然とお話しされる事はほとんどなく、思い付いた事から順次お話しされる事が圧倒的に多くなっています。
特に潜在的問題点のいくつかが顕在化してくると、目の前にある不安＝顕在化した問題点から手っ取り早く片付けたくなります。
ご参照：アキバの動物からカリマス（借ります）理論・2nd
アドバイザーが『共依存』的にお客様の感情に流されず、自立解決に向けた的確なアドバイスをするためには、相談をされるお客様の最大目的（＝何のため？）に照らし合わせて、根本的な問題点に“氣づいていただく”事が大切です。
例えば、目先のコストカットのために安易に人員削減をしてしまうと、組織全体が崩れ始める事があるように、根本的な問題点に氣づく前に、目先の顕在化した問題点に対して改善行動に移ってしまうと、目先の問題解決にはなっても中長期的には大きな悪影響を及ぼす事もあります。
そんな悪影響を避けるためには、出来る限り詳細な現状分析が必要です。
相談されるお客様に「まとめてわかりやすくお話しください。」っと切り出してしまうと、まとめ切れずにお話しいただけない事が多く発生してしまいます。
お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするためには、あえて思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が重要になってくるのです。
そして、たくさんお話しいただいた情報の中から潜在的問題点を見つけ出し、解決のための優先順位を踏まえた上で、相談されるお客様の言葉で返してさしあげる事によって、お客様は潜在的問題点と優先順位に氣づく事が出来るのです。
アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜
今晩はここまで
2009年05月12日
ためしてバッテン
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今日、新しい会計事務所向けのセミナーを試してみました。
参加型で和んでいただこうとするあまり、支離滅裂でとても恥ずかしい結果となってしまいました。
試させていただいた会計事務所の皆様、申し訳ございませんでした。ごめんなさい。
本来であればしっかりと準備をして望むのが当たり前なのに、参加型の部分の資料だけしか準備せず‥‥‥‥‥‥
《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》はホワイトボードを使用して、レジュメもなしで行こう！っと意気込んでいたのに、本番では緊張してすっ飛ばすは、脈絡が無くなるはで‥‥‥‥
もう、その泥沼にはまり込んだら、抜けられませんでした。
本当に申し訳ございませんでした。
ただし、今日は《ためしてバッテン》です。
試させていただいたからこそ、バッテンなところを抽出する事が出来ました。
本当にありがとうございます。
試させていただけなければ、“氣づく”事が出来ません。
セミナーアンケートの結果から、プログラムの部品は「まぁ合格点に近いところ」までの評価をいただきましたが、やはり肝心要の《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》がまるっきり抜け落ちていて、今日の私は《バラバラのまぁ使えそうな部品展示会》をしてしまったようです。
今日は予定時間よりも45分も短く終わらせてしまったため、リカバリーする時間は十分にあります。
あとは、今日使わなかった⇒というよりも、緊張と準備不足で使えなかった45分という大切な時間を《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》の説明にしっかり使えばいいのです。
勿論、私自身が“逃げ道”にしてしまった感のある“参加型”の部分についても、見直します。
もの凄く恥ずかしく、もの凄く惨めな感覚に襲われながら、一方でとってもありがたく、とっても励みになる一日でした。
ありがとうございます。
wimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwin
《ためしてバッテン》
失敗を恐れて「やらない」よりも、「やって」失敗した方が、早く潜在的な問題点を抽出する事が出来ます。
よって問題解決も早まり、成長も早まり、目標達成も早くなります。
wimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwin
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Manager の秋葉です。
今日、新しい会計事務所向けのセミナーを試してみました。
参加型で和んでいただこうとするあまり、支離滅裂でとても恥ずかしい結果となってしまいました。
試させていただいた会計事務所の皆様、申し訳ございませんでした。ごめんなさい。
本来であればしっかりと準備をして望むのが当たり前なのに、参加型の部分の資料だけしか準備せず‥‥‥‥‥‥
《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》はホワイトボードを使用して、レジュメもなしで行こう！っと意気込んでいたのに、本番では緊張してすっ飛ばすは、脈絡が無くなるはで‥‥‥‥
もう、その泥沼にはまり込んだら、抜けられませんでした。
本当に申し訳ございませんでした。
ただし、今日は《ためしてバッテン》です。
試させていただいたからこそ、バッテンなところを抽出する事が出来ました。
本当にありがとうございます。
試させていただけなければ、“氣づく”事が出来ません。
セミナーアンケートの結果から、プログラムの部品は「まぁ合格点に近いところ」までの評価をいただきましたが、やはり肝心要の《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》がまるっきり抜け落ちていて、今日の私は《バラバラのまぁ使えそうな部品展示会》をしてしまったようです。
今日は予定時間よりも45分も短く終わらせてしまったため、リカバリーする時間は十分にあります。
あとは、今日使わなかった⇒というよりも、緊張と準備不足で使えなかった45分という大切な時間を《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》の説明にしっかり使えばいいのです。
勿論、私自身が“逃げ道”にしてしまった感のある“参加型”の部分についても、見直します。
もの凄く恥ずかしく、もの凄く惨めな感覚に襲われながら、一方でとってもありがたく、とっても励みになる一日でした。
ありがとうございます。
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《ためしてバッテン》
失敗を恐れて「やらない」よりも、「やって」失敗した方が、早く潜在的な問題点を抽出する事が出来ます。
よって問題解決も早まり、成長も早まり、目標達成も早くなります。
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2009年04月27日
2009年04月20日
成功〜win〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
いやぁ〜、まだ４月も半ば過ぎというのに、初夏の陽気に、さつきも咲いて、おまけにツバメまで飛び交っていますねぇ。
今年は、いろんな意味で“熱い夏”になりそうです。
さてさて、そんな今夜は、みなさんが大好きな《成功の法則》について考えてみたいと思います。
よく「win‐winの関係」なんて聞きますが、あなたはこのwinの意味を、どのように捉えていらっしゃいますか？
winには一般的に思い付きそうな「勝ち」という意味の他に、「努力して達する」「努力して辿り着く」といった意味があります。
そう、「win‐winの関係」とは「勝ち組負け組の社会の中で、お互いが勝ち組になる」っという意味で捉えるよりも、「そのビジネスに関わる全ての人々が共に目標を達成し、真の豊かさを得る」と捉える方が、ビジネスの広がりが大きくなって、より大きな成功に辿り着く事が出来るでしょう。
ちなみに“成功”を辞書で調べると
「物事を目的通りに成し遂げる事」
っと書かれています。
物事を成し遂げて得られるものは“功績”です。
“功”を“積む”のが“功績”、“功”を“成す”のが“成功”です。
“功”は“いさお”と読むと「立派に仕事を成し遂げた事」とか「名誉ある功績」という意味です。
やはり、仕事を立派に成し遂げる事こそが、誰にでも出来る《成功の法則》でしょう。
「製造業こそが日本の力」っと力強くおっしゃる方もいらっしゃいます。
“功”はちょいとギャル風に書くと、“工力”。（古いですか？）
“工”には「物を作り出す仕事」とか「職人」とか「巧みな技」という意味があります。
「何かを創り出す力」があるからこそ、立派に仕事を成し遂げる事が出来るんですねぇ。
それは勿論、“モノ”ではなく、新しいスキルやノウハウだとしても同様です。
他人に依存するのではなく、自分自身が「これでもかぁ〜、これでもか」「これでもかぁ〜、これでもか」っと努力して「何かを創り出す力」があるからこそ、立派に仕事を成し遂げる事が出来るんですねぇ。
そうやって努力していると“功付き（＝くづき）”ます。
“功付く”とは「年功を積む」「熟達する」っという意味です。
“年功序列”って、本当は熟達した巧みな技を持っていらっしゃるからこそピタッとあてはまる言葉なんですねぇ。
そうして巧みな技を追求しながら、貢献的に何かを創り出し続けていると、“現世・来世に幸福をもたらす基になる善行”を行っている状態になってきます。
この行い（おこない）を“功徳（くどく）”といいます。
「そのビジネスに関わる全ての人々が共に目標を達成し、真の豊かさを得るように、ひとり一人が自立して何かを創り出す仕事を立派に成し遂げる。」
「そんな行いが“功徳”となって、より大きな“成功”へと導いてくれる。」
やはり仕事は一生懸命頑張って努力するからこそ、巧みな技も身について、より大きな“成功”に結び付くのですねぇ。
ですが、最近よく目にするのは、“巧（たくみ）”を努力せずに手に入れようとする「情報商材」における需要と供給です。
「情報商材」とは、スキルやノウハウを簡単にお金で売買するものです。
一生懸命努力もせずに、“工”＝巧みな技だけを模倣して使うと、どうなるか？
そんな技を口先だけで使う事を“巧言（こうげん）”、そうやって上手く騙す（だます）事を“巧偽（こうぎ）”、そうやって人を欺く（あざむく）事を“巧詐（こうさ）”、そんな事ばかりをする人の事を“巧言令色（こうげんれいしょく）”と言います。
“巧言令色”＝言葉を飾り、心にもなく顔つきを和らげて、人にこびへつらう事。
努力しないで安易にテクニックに走ってはいけない事を、漢字は教えてくれるんですねぇ。
そのビジネスに関わる全ての人々が共に目標を達成し、真の豊かさを得るように、ひとり一人が自立して何かを創り出す仕事を立派に成し遂げるように一生懸命努力していると、“工”を飛び越えて“功力（くりき）”が身についちゃう？かも知れませんよ。
“功力”＝修業によって得た不思議な力。功徳の力。
Manager の秋葉です。
いやぁ〜、まだ４月も半ば過ぎというのに、初夏の陽気に、さつきも咲いて、おまけにツバメまで飛び交っていますねぇ。
今年は、いろんな意味で“熱い夏”になりそうです。
さてさて、そんな今夜は、みなさんが大好きな《成功の法則》について考えてみたいと思います。
よく「win‐winの関係」なんて聞きますが、あなたはこのwinの意味を、どのように捉えていらっしゃいますか？
winには一般的に思い付きそうな「勝ち」という意味の他に、「努力して達する」「努力して辿り着く」といった意味があります。
そう、「win‐winの関係」とは「勝ち組負け組の社会の中で、お互いが勝ち組になる」っという意味で捉えるよりも、「そのビジネスに関わる全ての人々が共に目標を達成し、真の豊かさを得る」と捉える方が、ビジネスの広がりが大きくなって、より大きな成功に辿り着く事が出来るでしょう。
ちなみに“成功”を辞書で調べると
「物事を目的通りに成し遂げる事」
っと書かれています。
物事を成し遂げて得られるものは“功績”です。
“功”を“積む”のが“功績”、“功”を“成す”のが“成功”です。
“功”は“いさお”と読むと「立派に仕事を成し遂げた事」とか「名誉ある功績」という意味です。
やはり、仕事を立派に成し遂げる事こそが、誰にでも出来る《成功の法則》でしょう。
「製造業こそが日本の力」っと力強くおっしゃる方もいらっしゃいます。
“功”はちょいとギャル風に書くと、“工力”。（古いですか？）
“工”には「物を作り出す仕事」とか「職人」とか「巧みな技」という意味があります。
「何かを創り出す力」があるからこそ、立派に仕事を成し遂げる事が出来るんですねぇ。
それは勿論、“モノ”ではなく、新しいスキルやノウハウだとしても同様です。
他人に依存するのではなく、自分自身が「これでもかぁ〜、これでもか」「これでもかぁ〜、これでもか」っと努力して「何かを創り出す力」があるからこそ、立派に仕事を成し遂げる事が出来るんですねぇ。
そうやって努力していると“功付き（＝くづき）”ます。
“功付く”とは「年功を積む」「熟達する」っという意味です。
“年功序列”って、本当は熟達した巧みな技を持っていらっしゃるからこそピタッとあてはまる言葉なんですねぇ。
そうして巧みな技を追求しながら、貢献的に何かを創り出し続けていると、“現世・来世に幸福をもたらす基になる善行”を行っている状態になってきます。
この行い（おこない）を“功徳（くどく）”といいます。
「そのビジネスに関わる全ての人々が共に目標を達成し、真の豊かさを得るように、ひとり一人が自立して何かを創り出す仕事を立派に成し遂げる。」
「そんな行いが“功徳”となって、より大きな“成功”へと導いてくれる。」
やはり仕事は一生懸命頑張って努力するからこそ、巧みな技も身について、より大きな“成功”に結び付くのですねぇ。
ですが、最近よく目にするのは、“巧（たくみ）”を努力せずに手に入れようとする「情報商材」における需要と供給です。
「情報商材」とは、スキルやノウハウを簡単にお金で売買するものです。
一生懸命努力もせずに、“工”＝巧みな技だけを模倣して使うと、どうなるか？
そんな技を口先だけで使う事を“巧言（こうげん）”、そうやって上手く騙す（だます）事を“巧偽（こうぎ）”、そうやって人を欺く（あざむく）事を“巧詐（こうさ）”、そんな事ばかりをする人の事を“巧言令色（こうげんれいしょく）”と言います。
“巧言令色”＝言葉を飾り、心にもなく顔つきを和らげて、人にこびへつらう事。
努力しないで安易にテクニックに走ってはいけない事を、漢字は教えてくれるんですねぇ。
そのビジネスに関わる全ての人々が共に目標を達成し、真の豊かさを得るように、ひとり一人が自立して何かを創り出す仕事を立派に成し遂げるように一生懸命努力していると、“工”を飛び越えて“功力（くりき）”が身についちゃう？かも知れませんよ。
“功力”＝修業によって得た不思議な力。功徳の力。
2009年04月01日
楽しくないなら、全部やめちゃえば？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
突然ですが、仕事、楽しいですか？
楽しくないなら、全部やめちゃえばいいんです！
全部やめちゃって、楽しい事だけを仕事にする画期的な理論を今夜はついに発表しちゃいます！
納税のための財務会計で作った中期経営計画も、吊し上げ型の予実管理も、競合他社ばかりを気にして行う差別化も、たいしてわかりもしないのにマーケティングっぽい事を重視する事も、格好つけて「戦略的に」なんて言葉を多発する事も、み〜んなやめちゃえばいいんです。
凄い理論です。
本当に凄い理論なので、やっぱりブログなんかで発表するのは止めます。
それじゃあ、全く儲かんないしぃ〜。
って、嘘ですよ。
全部。嘘です。
ごめんなさい。
今日はエイプリールフールなので、お約束のアホ！なほら吹きでした。
ごめんなさい。
でも、そんな「ちょっとアホ！」な嘘のような理論があるとしたら、ご興味ありますか？
しかも『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『心・氣持ち・情熱』の込められた経営理論だとしたら、ご興味ありますか？
社員やメンバーと会社がお客様との『目的の完全一致による統合』を本氣で目指しているとしたら、ちょっと氣になりますよねぇ？
ソレが、はいコレ！
ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
クチコミを見る
これは嘘じゃないですよ。
難しい理論やノウハウを振りかざしたって、到底辿り着く事が出来ないところに一気に辿り着いた事実がここにあります。
本当におすすめの1冊です。
（『序列の価値観』が強い人は見た目で敬遠しちゃうかも知れませんね。でも、そこを乗り越えて読んでみてくださいね。）
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
このグラフをブログに貼ろう!
Manager の秋葉です。
突然ですが、仕事、楽しいですか？
楽しくないなら、全部やめちゃえばいいんです！
全部やめちゃって、楽しい事だけを仕事にする画期的な理論を今夜はついに発表しちゃいます！
納税のための財務会計で作った中期経営計画も、吊し上げ型の予実管理も、競合他社ばかりを気にして行う差別化も、たいしてわかりもしないのにマーケティングっぽい事を重視する事も、格好つけて「戦略的に」なんて言葉を多発する事も、み〜んなやめちゃえばいいんです。
凄い理論です。
本当に凄い理論なので、やっぱりブログなんかで発表するのは止めます。
それじゃあ、全く儲かんないしぃ〜。
って、嘘ですよ。
全部。嘘です。
ごめんなさい。
今日はエイプリールフールなので、お約束のアホ！なほら吹きでした。
ごめんなさい。
でも、そんな「ちょっとアホ！」な嘘のような理論があるとしたら、ご興味ありますか？
しかも『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『心・氣持ち・情熱』の込められた経営理論だとしたら、ご興味ありますか？
社員やメンバーと会社がお客様との『目的の完全一致による統合』を本氣で目指しているとしたら、ちょっと氣になりますよねぇ？
ソレが、はいコレ！
ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
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これは嘘じゃないですよ。
難しい理論やノウハウを振りかざしたって、到底辿り着く事が出来ないところに一気に辿り着いた事実がここにあります。
本当におすすめの1冊です。
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2009年01月26日
理論詰めの人に気をつけてね！
お詫びをしなければならない時や、悪い結果の報告をしなければならない時に《理論詰め》《理詰め》で話すような人には注意しましょう！
その《理論詰め》《理詰め》と思われる言い草は、ほとんど保身のための言い訳です。
ちょいと頭の良い人ほど騙されやすいので、お気をつけくださいませ。
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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その《理論詰め》《理詰め》と思われる言い草は、ほとんど保身のための言い訳です。
ちょいと頭の良い人ほど騙されやすいので、お気をつけくださいませ。
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2008年11月04日
ダメだし系の先生や上司、コンサルタント
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
今宵はダメダメ言ってダメだし系の先生や上司、コンサルタント等について考えてみましょう。
例えば野球のコーチが
「そんなスイングじゃダメだ！」
「何でその球が取れないんだ！」
「もっと早く走れるだろ！」
「もっと考えて投げろ！」
「なんで点が取れないんだ！」
っとダメだしばかりしていたら、どうでしょう？
選手が育つわけないですよねぇ〜。
あっ失礼、その表現は適切ではありませんね。
選手は選手自身が頑張って勉強して練習すれば育ちますから、それを言うなら《そのコーチの存在価値が希薄》と言った方がいいですね。
「喝を入れてもらった方が気が引き締まっていい。」という選手であれば「気が引き締まる」という効果だけはあるでしょうが、「何」を「どうすれば」「どうなるのか」についての氣づきも与えられないのであれば、本当に《存在価値が希薄》ですよね。
さてさて、あなたの周りやあなた自身はいかがでしょうか？
「そんなプレゼンじゃダメだ！」
「何でそのアポが取れないんだ！」
「もっと早く売れるだろ！」
「もっと考えて説明しろ！」
「なんで新規顧客が取れないんだ！」
っとダメだしばかりしていませんか？
そんなダメだし系の先生や上司、コンサルタントは《存在価値が希薄》ですよね。
自ら自発的・能動的に仕事をしようとしていない人にダメだしをしても、反発されるだけです。
スポーツ選手にスパルタが通用するのは、選手自身が『本氣』で『心・氣持ち・情熱』を込めて、そのスポーツをやっているからです。
体力や氣力の限界が来ると引退するでしょう。
『本氣』だからこそ、自ら強い意思決定が出来るのです。
本来は自らが『本氣』になり、『心・氣持ち・情熱』を込めて《やりたい事》に仕えるのが仕事ですが、裏を返せば《やりたい事》が見つからない＝夢がない世の中になってしまったのかも知れませんねぇ。
もしそうであれば、やるべき事は明確でしょう。
その仕事が
・『心・氣持ち・情熱』を込めてやり続けられる仕事なのか？
・惰性で続けてはいるものの『心・氣持ち・情熱』を込められていないのか？
について確認し、
・『心・氣持ち・情熱』を込める事に対する障壁となっている物事に気づかせて、
・その障壁を取り除いたり、乗り越えるためのアドバイスをする
事が先生や上司、コンサルタントのやるべき事でしょう。
勿論、自分自身がその仕事に対して
・『心・氣持ち・情熱』を込めてやり続けられる仕事なのか？
・惰性で続けてはいるものの『心・氣持ち・情熱』を込められていないのか？
について確認し、
・『心・氣持ち・情熱』を込める事に対する障壁となっている物事に気づき、
・その障壁を取り除いたり、乗り越える
事を実行していれば、自己革新につながります。
阪神タイガースのピッチャー・下柳選手は、こんな事をおっしゃってました。
「出来ない理由を探すのではなく、続けていく理由を探して欲しい。」
「何でダメなんだ！」っと一喝してダメな理由を聞いたところで、有益な回答なんて得られません。
ダメな理由がわかっているのにも関わらず、ずっとダメなのであれば、本当ダメダメです。
普通はダメな理由がわからないからダメな結果しか残せないのです。
ダメな理由にうまく気づかせて、どうやったら克服する事が出来るのかアドバイスをする方が、よっぽど早く良い結果に結び付くでしょう。
そして「続けていく理由」である『やりたい事』＝『目的』の再確認が『経営理念』を基に常日頃から行われている状態が理想的でしょう。
そこで一句
********************************************************
ダメダメと
ダメな理由を
探すより
壁を見つけて
乗り越えましょう
********************************************************
お後がよろしいようで。
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今宵はダメダメ言ってダメだし系の先生や上司、コンサルタント等について考えてみましょう。
例えば野球のコーチが
「そんなスイングじゃダメだ！」
「何でその球が取れないんだ！」
「もっと早く走れるだろ！」
「もっと考えて投げろ！」
「なんで点が取れないんだ！」
っとダメだしばかりしていたら、どうでしょう？
選手が育つわけないですよねぇ〜。
あっ失礼、その表現は適切ではありませんね。
選手は選手自身が頑張って勉強して練習すれば育ちますから、それを言うなら《そのコーチの存在価値が希薄》と言った方がいいですね。
「喝を入れてもらった方が気が引き締まっていい。」という選手であれば「気が引き締まる」という効果だけはあるでしょうが、「何」を「どうすれば」「どうなるのか」についての氣づきも与えられないのであれば、本当に《存在価値が希薄》ですよね。
さてさて、あなたの周りやあなた自身はいかがでしょうか？
「そんなプレゼンじゃダメだ！」
「何でそのアポが取れないんだ！」
「もっと早く売れるだろ！」
「もっと考えて説明しろ！」
「なんで新規顧客が取れないんだ！」
っとダメだしばかりしていませんか？
そんなダメだし系の先生や上司、コンサルタントは《存在価値が希薄》ですよね。
自ら自発的・能動的に仕事をしようとしていない人にダメだしをしても、反発されるだけです。
スポーツ選手にスパルタが通用するのは、選手自身が『本氣』で『心・氣持ち・情熱』を込めて、そのスポーツをやっているからです。
体力や氣力の限界が来ると引退するでしょう。
『本氣』だからこそ、自ら強い意思決定が出来るのです。
本来は自らが『本氣』になり、『心・氣持ち・情熱』を込めて《やりたい事》に仕えるのが仕事ですが、裏を返せば《やりたい事》が見つからない＝夢がない世の中になってしまったのかも知れませんねぇ。
もしそうであれば、やるべき事は明確でしょう。
その仕事が
・『心・氣持ち・情熱』を込めてやり続けられる仕事なのか？
・惰性で続けてはいるものの『心・氣持ち・情熱』を込められていないのか？
について確認し、
・『心・氣持ち・情熱』を込める事に対する障壁となっている物事に気づかせて、
・その障壁を取り除いたり、乗り越えるためのアドバイスをする
事が先生や上司、コンサルタントのやるべき事でしょう。
勿論、自分自身がその仕事に対して
・『心・氣持ち・情熱』を込めてやり続けられる仕事なのか？
・惰性で続けてはいるものの『心・氣持ち・情熱』を込められていないのか？
について確認し、
・『心・氣持ち・情熱』を込める事に対する障壁となっている物事に気づき、
・その障壁を取り除いたり、乗り越える
事を実行していれば、自己革新につながります。
阪神タイガースのピッチャー・下柳選手は、こんな事をおっしゃってました。
「出来ない理由を探すのではなく、続けていく理由を探して欲しい。」
「何でダメなんだ！」っと一喝してダメな理由を聞いたところで、有益な回答なんて得られません。
ダメな理由がわかっているのにも関わらず、ずっとダメなのであれば、本当ダメダメです。
普通はダメな理由がわからないからダメな結果しか残せないのです。
ダメな理由にうまく気づかせて、どうやったら克服する事が出来るのかアドバイスをする方が、よっぽど早く良い結果に結び付くでしょう。
そして「続けていく理由」である『やりたい事』＝『目的』の再確認が『経営理念』を基に常日頃から行われている状態が理想的でしょう。
そこで一句
********************************************************
ダメダメと
ダメな理由を
探すより
壁を見つけて
乗り越えましょう
********************************************************
お後がよろしいようで。
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2008年09月22日
勝つための戦略と武器
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせ‥‥‥‥あっ、いつもお読みいただいている読者の方々から批判を受けそうですねぇ。
まぁまぁ、屁理屈王子のアキバが考える事ですから大丈夫ですよ。
改めまして、今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせていただきます。
ビジネスにおいて、
『戦略』を立てて
『武器』を使って
『勝つ』
事とは、誰に勝つ事でしょうか？
会議などでも格好良く「戦略をもって‥‥」とか、「戦略と戦術は違う」とか、「武器が必要」とかおっしゃる方々がたくさんいらっしゃいますよね。
確か１世紀前の２０世紀には、
競合他社と戦うために、
競合他社との戦いに負けない武器を持ち、
競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、
競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、
業界内で勝ち抜いて、
会社を大きくする事
が流行っていました。
競合他社との勝ち負けは、シェア争いが中心となり、市場が戦場となっていました。
そんな戦いがヒートアップして過度な資本主義社会は生まれました。
シェア争いが過熱すると、
「売上No.1」
という宣伝が効果的であるかのように錯覚してしまいます。
みなさんは「沈没した客船の救命ボート」の小話をご存知ですか？
「沈没した客船の救命ボートで、誰かが犠牲にならないと全員が死んでしまうという極限の状況で、何と言えば海に飛び込むか？」というもので、
英国人は「あなたこそ紳士だ」というと粛然と飛び込み、
米国人に「あなたはヒーローになれる」というとガッツポーズで飛び込み、
ドイツ人は「これはルールだ」と言うと納得して飛び込む。
そして、日本人には
「皆様そうしていますよ」
と言うと慌てて飛び込むというものです。
海外から見ても日本人の国民性と「売上No.1」の心理は一致していたようで、「皆様そうしていますよ」っという事は「皆様から選ばれて、売上No.1！」という事と同じなんですね。
この事から、かつてはシェア争いこそが企業における売上目標達成のための重要成功要因だったのですね。
それでは今、あなたは「売上No.1」だから素晴らしい商品だと素直に思いますか？
まぁ、みんなから選ばれているのですから「売上No.1」は、確かに素晴らしい事でしょう。
それでは「競合他社と戦うために、競合他社との戦いに負けない武器を持ち、競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、業界内で勝ち抜いて、会社を大きくする事」を目的としている会社に素晴らしい魅力を感じますか？
それとも「あなたが『ありがたい』と思う商品やサービスを常に追求し続けている」会社に素晴らしい魅力を感じますか？
本来のお仕事とは「敵に勝つ」事ではないでしょう。
競合他社を倒せば自社に利益が入るわけではないでしょう。
最近の「偽装問題」を見ていればわかる事です。
結局のところ、「偽装問題」が発覚した業界の商品は買い控えられ、業界全体が冷え込んでしまう結果となってしまっているでしょう？
もう、業界内で売上や利益を競う時代ではないのです。
（本来は、そもそも違うのですが。。。。。。。）
なぜ戦争用語がビジネスに使われるかというと、strategy（ストラテジー）が「戦略」と訳されるからでしょう。
アメリカからの経済用語としてストラテジーは一般的に使われ、その訳が「戦略」ですから仕方ないのでしょう。
そうかも知れませんが、そんな「言葉」が先立ってしまうと、本来の意味よりも「カッコ良さ」が優先してしまうので気をつけましょう。
格好つけずに、素直に表現すれば、
戦略＝経営計画（中長期から単年度、半期、四半期、月次、週次など）
戦術＝行動計画（日々の行動から、週次、月次、四半期、半期、単年度、中長期など）
武器＝その会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービス、および付随サービス
勝つ＝お客様から選ばれる事
勝ち抜く＝お客様から選ばれ続ける事
でしょう。
経営計画や行動計画を策定するのにも、「戦略をもって策定してください！」なんておっしゃる方がいらっしゃいますが、
その場合は「具体的な方法論をもって表現してください！」っという意味です。
『「何をどうすれば、こうなるだろう」っという仮定をもって、それを検証した上で計画立てて下さいね！』っという事です。
売上はお客様からの『ありがとう』の対価としていただいた『お金』の合計です。
利益はお客様に対して『ありがたい』商品やサービスを提供し続けるために必要な対価です。
お客様はその利益分も含めた『お金』を『ありがたい』と思って支払い、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも多くの『ありがたみ』を感じた時に『感動・感激・感謝』してくださるのです。
お客様が『お金』を『ありがたい』と思って支払っても、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも『ありがたみ』を感じられなければ、当然クレームにもなりますし、マイナスの口コミにもつながります。
そろそろ「勝つための戦略と武器」なんて言葉は捨てて、新入社員の方々やパート・アルバイトの方々にもわかりやすい経営をしませんか？
その方が、お客様にもわかりやすい経営になると思いますよ。
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今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせ‥‥‥‥あっ、いつもお読みいただいている読者の方々から批判を受けそうですねぇ。
まぁまぁ、屁理屈王子のアキバが考える事ですから大丈夫ですよ。
改めまして、今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせていただきます。
ビジネスにおいて、
『戦略』を立てて
『武器』を使って
『勝つ』
事とは、誰に勝つ事でしょうか？
会議などでも格好良く「戦略をもって‥‥」とか、「戦略と戦術は違う」とか、「武器が必要」とかおっしゃる方々がたくさんいらっしゃいますよね。
確か１世紀前の２０世紀には、
競合他社と戦うために、
競合他社との戦いに負けない武器を持ち、
競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、
競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、
業界内で勝ち抜いて、
会社を大きくする事
が流行っていました。
競合他社との勝ち負けは、シェア争いが中心となり、市場が戦場となっていました。
そんな戦いがヒートアップして過度な資本主義社会は生まれました。
シェア争いが過熱すると、
「売上No.1」
という宣伝が効果的であるかのように錯覚してしまいます。
みなさんは「沈没した客船の救命ボート」の小話をご存知ですか？
「沈没した客船の救命ボートで、誰かが犠牲にならないと全員が死んでしまうという極限の状況で、何と言えば海に飛び込むか？」というもので、
英国人は「あなたこそ紳士だ」というと粛然と飛び込み、
米国人に「あなたはヒーローになれる」というとガッツポーズで飛び込み、
ドイツ人は「これはルールだ」と言うと納得して飛び込む。
そして、日本人には
「皆様そうしていますよ」
と言うと慌てて飛び込むというものです。
海外から見ても日本人の国民性と「売上No.1」の心理は一致していたようで、「皆様そうしていますよ」っという事は「皆様から選ばれて、売上No.1！」という事と同じなんですね。
この事から、かつてはシェア争いこそが企業における売上目標達成のための重要成功要因だったのですね。
それでは今、あなたは「売上No.1」だから素晴らしい商品だと素直に思いますか？
まぁ、みんなから選ばれているのですから「売上No.1」は、確かに素晴らしい事でしょう。
それでは「競合他社と戦うために、競合他社との戦いに負けない武器を持ち、競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、業界内で勝ち抜いて、会社を大きくする事」を目的としている会社に素晴らしい魅力を感じますか？
それとも「あなたが『ありがたい』と思う商品やサービスを常に追求し続けている」会社に素晴らしい魅力を感じますか？
本来のお仕事とは「敵に勝つ」事ではないでしょう。
競合他社を倒せば自社に利益が入るわけではないでしょう。
最近の「偽装問題」を見ていればわかる事です。
結局のところ、「偽装問題」が発覚した業界の商品は買い控えられ、業界全体が冷え込んでしまう結果となってしまっているでしょう？
もう、業界内で売上や利益を競う時代ではないのです。
（本来は、そもそも違うのですが。。。。。。。）
なぜ戦争用語がビジネスに使われるかというと、strategy（ストラテジー）が「戦略」と訳されるからでしょう。
アメリカからの経済用語としてストラテジーは一般的に使われ、その訳が「戦略」ですから仕方ないのでしょう。
そうかも知れませんが、そんな「言葉」が先立ってしまうと、本来の意味よりも「カッコ良さ」が優先してしまうので気をつけましょう。
格好つけずに、素直に表現すれば、
戦略＝経営計画（中長期から単年度、半期、四半期、月次、週次など）
戦術＝行動計画（日々の行動から、週次、月次、四半期、半期、単年度、中長期など）
武器＝その会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービス、および付随サービス
勝つ＝お客様から選ばれる事
勝ち抜く＝お客様から選ばれ続ける事
でしょう。
経営計画や行動計画を策定するのにも、「戦略をもって策定してください！」なんておっしゃる方がいらっしゃいますが、
その場合は「具体的な方法論をもって表現してください！」っという意味です。
『「何をどうすれば、こうなるだろう」っという仮定をもって、それを検証した上で計画立てて下さいね！』っという事です。
売上はお客様からの『ありがとう』の対価としていただいた『お金』の合計です。
利益はお客様に対して『ありがたい』商品やサービスを提供し続けるために必要な対価です。
お客様はその利益分も含めた『お金』を『ありがたい』と思って支払い、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも多くの『ありがたみ』を感じた時に『感動・感激・感謝』してくださるのです。
お客様が『お金』を『ありがたい』と思って支払っても、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも『ありがたみ』を感じられなければ、当然クレームにもなりますし、マイナスの口コミにもつながります。
そろそろ「勝つための戦略と武器」なんて言葉は捨てて、新入社員の方々やパート・アルバイトの方々にもわかりやすい経営をしませんか？
その方が、お客様にもわかりやすい経営になると思いますよ。
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2008年08月28日
プチコンサルシリーズ・１〜生鮮の棚と購買意欲の関係〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
アキバのプチコンサルシリーズ、１回目の今日は、スーパーの生鮮売り場における陳列棚と購買意欲の関係について、お伝えいたします。
一般的にスーパーの生鮮売り場における陳列棚にはミラーリング効果が施されていますよねぇ。
棚の奥の壁面や上部に鏡を付けて、商品を映り込ませる効果の事です。
この効果は『棚にある商品が少なくなっても、鏡に映った商品によってたくさんあるように見える』事から、《消費者の購買意欲が増す》と説明される事が一般的です。
しかし、本当に《消費者の購買意欲が増す》のでしょうか？
消費者は《不足しているもの》を買いに来るのが大前提です。
次に購入するのは《あってもいいもの》です。
日々の食料である生鮮食料品は、どちらかというと《不足しているもの》のウェイトが非常に多い商品群でしょう。
生鮮売り場の商品群は、どちらかというと「足りないから買おう」という氣持ちで品定めしている商品群です。
「今日は魚が食べたいなぁ〜」とか「今晩は麻婆豆腐にしよう」とか、予め決めている場合も多いですから、《消費者の購買意欲が増す》という表現よりも《消費者の不安心理が和らぐ》と言った方が近いでしょう。
「鮮度」が品定めの基準の一つとなる生鮮食料品が、少ししか陳列されていなければ「売れ残り」として認識されやすいでしょう。
「売れ残り」だという認識から「鮮度が落ちている」事が連想され、心理的に買い控えてしまうのです。
生鮮売り場において《消費者の購買意欲が増す》のは、凄く簡単に言うと「美味そうな事」と「安い事」です。
そこに、さらに「健康に良い」とか「美容に良い」とか「珍しい」といった付加価値が加わります。
フェイスを広く（棚に並べる量を多く・陳列の幅を広く）取ることは、商品を目立たせる事にはつながりますが、《消費者の購買意欲が増す》と勘違いしてはいけません。
売れない商品のフェイスを広く取ることは、そのまま機会損失につながります。
逆に、売れている商品がミラーリング効果によって、「たくさん並んでいるから大丈夫」っと品出しのアルバイトの子が思ってしまい、追加の品出しをしなければ、それも機会損失につながります。
このように売る側の立場から見て《消費者の購買意欲が増す》と教えられている事の中には、買う側から見れば《消費者の不安心理が和らぐ》という、プラスリスクを求めるのではなくマイナスリスクを回避する行動につながっているものもあるのです。
本当にお客様のためになる仕事をお考えであれば、普段当たり前だと思っている事も、もう一度見直してみましょう。
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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アキバのプチコンサルシリーズ、１回目の今日は、スーパーの生鮮売り場における陳列棚と購買意欲の関係について、お伝えいたします。
一般的にスーパーの生鮮売り場における陳列棚にはミラーリング効果が施されていますよねぇ。
棚の奥の壁面や上部に鏡を付けて、商品を映り込ませる効果の事です。
この効果は『棚にある商品が少なくなっても、鏡に映った商品によってたくさんあるように見える』事から、《消費者の購買意欲が増す》と説明される事が一般的です。
しかし、本当に《消費者の購買意欲が増す》のでしょうか？
消費者は《不足しているもの》を買いに来るのが大前提です。
次に購入するのは《あってもいいもの》です。
日々の食料である生鮮食料品は、どちらかというと《不足しているもの》のウェイトが非常に多い商品群でしょう。
生鮮売り場の商品群は、どちらかというと「足りないから買おう」という氣持ちで品定めしている商品群です。
「今日は魚が食べたいなぁ〜」とか「今晩は麻婆豆腐にしよう」とか、予め決めている場合も多いですから、《消費者の購買意欲が増す》という表現よりも《消費者の不安心理が和らぐ》と言った方が近いでしょう。
「鮮度」が品定めの基準の一つとなる生鮮食料品が、少ししか陳列されていなければ「売れ残り」として認識されやすいでしょう。
「売れ残り」だという認識から「鮮度が落ちている」事が連想され、心理的に買い控えてしまうのです。
生鮮売り場において《消費者の購買意欲が増す》のは、凄く簡単に言うと「美味そうな事」と「安い事」です。
そこに、さらに「健康に良い」とか「美容に良い」とか「珍しい」といった付加価値が加わります。
フェイスを広く（棚に並べる量を多く・陳列の幅を広く）取ることは、商品を目立たせる事にはつながりますが、《消費者の購買意欲が増す》と勘違いしてはいけません。
売れない商品のフェイスを広く取ることは、そのまま機会損失につながります。
逆に、売れている商品がミラーリング効果によって、「たくさん並んでいるから大丈夫」っと品出しのアルバイトの子が思ってしまい、追加の品出しをしなければ、それも機会損失につながります。
このように売る側の立場から見て《消費者の購買意欲が増す》と教えられている事の中には、買う側から見れば《消費者の不安心理が和らぐ》という、プラスリスクを求めるのではなくマイナスリスクを回避する行動につながっているものもあるのです。
本当にお客様のためになる仕事をお考えであれば、普段当たり前だと思っている事も、もう一度見直してみましょう。
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2008年08月13日
『ねぇ』のパワー
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
オリンピック、盛り上がってますねぇ〜。
柔道の谷本選手が決勝で内股を決めた、正にその瞬間から満面の笑みで「決まった！」っと喜んでいたのが印象的でしたねぇ。
水泳の北島選手にしても、谷本選手にしても、周りからの間違いなく『金メダル』という大きな期待の中、オリンピックまでの不調も不安も跳ね飛ばして『金メダル』を手にした功績は本当に素晴らしいものですよねぇ。
さてさて、そんな文中にも登場させてみました『ねぇ』のパワーについて、今晩は考えてみたいと思います。
あなたは、誰かとお話しをしている時に、微妙な距離感を感じた事はありませんか？
営業をされている方であれば、お客様との距離感をもっと縮めたいなぁ〜っと思ったり、会社内でのコミュニケーションを活性化させるために上司と部下の距離感や社員同士の距離感を縮めたいなぁ〜っと思ったり、ラジバンダリー‥‥‥。
（あっ、失礼いたしました）
相手との距離感を縮めたい時に有効なのが、『ねぇ』のパワーです。
あっ、いやいや、『おねぇ言葉』で話しましょうなんて言ってる訳じゃぁ、ありませんよ。
確かにおねぇマンさん達は、距離感を縮めるのも上手でしょうけど、ちょこっと違います。
『ねぇ』のパワーを借りる時は、言葉の最後に『ねぇ』を付けるようにしてみましょう。
相手が話してくれた事や、相手の意見に対して、要点をまとめて、語尾に『ねぇ』を付けて返してみましょう。
例えば、
お客様のＡさん：「最近の若い連中は礼儀作法が全くなっとらん！昨日も電車に乗ろうとして降りる人がいなくなるまで並んで待っとったら、わしの横から降りる人を跳ね除けるようにして乗っていった奴がいたんだよ。全く、どんな教育しとるんだかなぁ！」
あなた：「そうですよねぇ。電車の整列乗車にしても、エレベーターやエスカレーターにしても、道を歩いている時にしても、譲り合いの精神が無いですよねぇ。礼儀作法は相手に対する思いやりが大切ですよねぇ。」
っという感じで語尾に『ねぇ』を付けて返して差し上げると、《Ａさんの言う通りですよねぇ》《私も全くもって同感です》っという印象を与えて、Ａさんの意見にあなたが『共感』している事が伝わるでしょう。
それでは『ねぇ』のパワーを外してみましょう。
あなた：「そうですよ。電車の整列乗車にしても、エレベーターやエスカレーターにしても、道を歩いている時にしても、譲り合いの精神が無いんですよ。礼儀作法は相手に対する思いやりが大切ですよ。」
もしくは、
あなた：「そうです。電車の整列乗車にしても、エレベーターやエスカレーターにしても、道を歩いている時にしても、譲り合いの精神が無いのです。礼儀作法は相手に対する思いやりが大切です。」
もしあなたがＡさんの立場だとしたらどうですか？
Ａさんが先に話した意見に対して、さも自分が意見を述べているようにも聞こえますし、何故か自分が悪い事をして説き伏せられているようにも聞こえませんか？
営業トーク集や恋愛トーク集では、「相手の話を適度に繰り返してあげる事によって親身になって聞いている事をアピールしましょう！」なぁ〜んて書かれていますが、相手の受け取る印象は様々です。
せっかく良かれと思って繰り返してみたのにもかかわらず、逆効果で嫌われてしまったのでは意味がありませんので、ぜひ効果的に『ねぇ』のパワーを使ってみてくださいね。
また、ディベートやディスカッションやミーティングにおいても『ねぇ』のパワーは有効です。
ディベートやディスカッションやミーティングにおいて意見が噛み合わず、時間ばかり掛かってしまい、半ば喧嘩や言い争いのようになってしまう事ってありませんか？
国会のように。。。。。
そんな時こそ、『ねぇ』のパワーをお使いください。
相手が意見を述べたら、
「確かに〇〇さんがおっしゃる通り、〇〇〇は△△△かも知れないですねぇ〜。」
っと返してから、
「しかし、〇〇〇は◇◇◇◇とも言う事が出来ますし、▲▲▲▲とも言えませんか？」
っと進めた方が、結論には早く辿り着けるでしょう。
これを
「確かに〇〇さんがおっしゃる通り、〇〇〇は△△△かも知れないですが、◇◇◇◇とも、▲▲▲▲とも言えるでしょう。」
っと自分の意見まで一気に説明してしまったり、
「いや、〇〇〇は◇◇◇◇とも、▲▲▲▲とも言えるでしょう。」
っと自分の主張だけをしてしまうと、対立関係から抜けられなくなってしまう場合がありますからねぇ。
『ねぇ』のパワーを上手く使う事によって相手の『承認欲求』を上手に刺激してあげると、スムーズなディスカッションやミーティングを行う事も出来ます。
さらに、専門知識を用いて難しい説明をする必要がある時にも、『ねぇ』のパワーは威力を発揮してくれます。
専門家ではないクライアントに対して、専門知識を専門用語も用いて説明していると、クライアントは「わからない事」が頭の中にたくさん増加していきますよねぇ。
そもそも専門的な事がわからないから相談しているにもかかわらず、さらにわからない専門用語を駆使して説明されたら、「わからない事」ばかりになって「不安」になってしまうでしょう。
いつもの『アキバの動物からカリマス理論』では人間も動物と同じように、
「わからない事」
↓
「不安」
↓
「脅威」
↓
「逃避」
↓
「攻撃」
の一連の流れで感情と行動が変化する事をご説明させていただいています。
専門家が専門用語を駆使して難しい説明をするのは「不安」を煽った後に、
「私に任せれば安心ですよ。」
のひと言を言うためです。
「わからない、わからない、不安だ、不安だ、どうしょう？」っという状況に追い込んで、「じゃぁもうこの人にお願いして楽になりたい！」っと、「不安」からの「逃避」を狙った煽り営業です。
本当にクライアントのために、お客様に安心をご提供したいとお考えであれば、お客様にわかりやすい言葉や口調でご説明する必要がありますよね。
そんな時に『ねぇ』のパワーをちょこっと使うと、難しい専門用語が「伝わってますかねぇ〜？」っという効果が発揮されます。
専門用語で一方的に一本調子で説明されると、お客様は途中で質問するタイミングがなくなってしまいます。
そこに『ねぇ。』が入れば、「えっ？」っとか「はぁ？」っとか、何かしら合いの手を入れるきっかけが出来るでしょう。
そのお客様からの合いの手によって、わからない一本調子の説明に、わかりやすいリズムが生まれるのです。
自分は専門家だから当たり前のように使っている専門用語でも、『ねぇ』のパワーを使えば、「あっ、この言葉ってみんなわかりにくいんだ！」っという気づきが生まれるでしょう。
堅い言葉を柔らかくする効果もあるでしょう。
お堅い仕事の方ほどなかなか使いにくい言葉かも知れませんが、『ねぇ』のパワーを上手に使ってあげると、距離感やスピードを縮められるかも知れませんよ。
そこで一句
*****************************************************
『ねぇ』ちゃんと
上手く付き合う
距離縮め
*****************************************************
お後がよろしいようで。
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オリンピック、盛り上がってますねぇ〜。
柔道の谷本選手が決勝で内股を決めた、正にその瞬間から満面の笑みで「決まった！」っと喜んでいたのが印象的でしたねぇ。
水泳の北島選手にしても、谷本選手にしても、周りからの間違いなく『金メダル』という大きな期待の中、オリンピックまでの不調も不安も跳ね飛ばして『金メダル』を手にした功績は本当に素晴らしいものですよねぇ。
さてさて、そんな文中にも登場させてみました『ねぇ』のパワーについて、今晩は考えてみたいと思います。
あなたは、誰かとお話しをしている時に、微妙な距離感を感じた事はありませんか？
営業をされている方であれば、お客様との距離感をもっと縮めたいなぁ〜っと思ったり、会社内でのコミュニケーションを活性化させるために上司と部下の距離感や社員同士の距離感を縮めたいなぁ〜っと思ったり、ラジバンダリー‥‥‥。
（あっ、失礼いたしました）
相手との距離感を縮めたい時に有効なのが、『ねぇ』のパワーです。
あっ、いやいや、『おねぇ言葉』で話しましょうなんて言ってる訳じゃぁ、ありませんよ。
確かにおねぇマンさん達は、距離感を縮めるのも上手でしょうけど、ちょこっと違います。
『ねぇ』のパワーを借りる時は、言葉の最後に『ねぇ』を付けるようにしてみましょう。
相手が話してくれた事や、相手の意見に対して、要点をまとめて、語尾に『ねぇ』を付けて返してみましょう。
例えば、
お客様のＡさん：「最近の若い連中は礼儀作法が全くなっとらん！昨日も電車に乗ろうとして降りる人がいなくなるまで並んで待っとったら、わしの横から降りる人を跳ね除けるようにして乗っていった奴がいたんだよ。全く、どんな教育しとるんだかなぁ！」
あなた：「そうですよねぇ。電車の整列乗車にしても、エレベーターやエスカレーターにしても、道を歩いている時にしても、譲り合いの精神が無いですよねぇ。礼儀作法は相手に対する思いやりが大切ですよねぇ。」
っという感じで語尾に『ねぇ』を付けて返して差し上げると、《Ａさんの言う通りですよねぇ》《私も全くもって同感です》っという印象を与えて、Ａさんの意見にあなたが『共感』している事が伝わるでしょう。
それでは『ねぇ』のパワーを外してみましょう。
あなた：「そうですよ。電車の整列乗車にしても、エレベーターやエスカレーターにしても、道を歩いている時にしても、譲り合いの精神が無いんですよ。礼儀作法は相手に対する思いやりが大切ですよ。」
もしくは、
あなた：「そうです。電車の整列乗車にしても、エレベーターやエスカレーターにしても、道を歩いている時にしても、譲り合いの精神が無いのです。礼儀作法は相手に対する思いやりが大切です。」
もしあなたがＡさんの立場だとしたらどうですか？
Ａさんが先に話した意見に対して、さも自分が意見を述べているようにも聞こえますし、何故か自分が悪い事をして説き伏せられているようにも聞こえませんか？
営業トーク集や恋愛トーク集では、「相手の話を適度に繰り返してあげる事によって親身になって聞いている事をアピールしましょう！」なぁ〜んて書かれていますが、相手の受け取る印象は様々です。
せっかく良かれと思って繰り返してみたのにもかかわらず、逆効果で嫌われてしまったのでは意味がありませんので、ぜひ効果的に『ねぇ』のパワーを使ってみてくださいね。
また、ディベートやディスカッションやミーティングにおいても『ねぇ』のパワーは有効です。
ディベートやディスカッションやミーティングにおいて意見が噛み合わず、時間ばかり掛かってしまい、半ば喧嘩や言い争いのようになってしまう事ってありませんか？
国会のように。。。。。
そんな時こそ、『ねぇ』のパワーをお使いください。
相手が意見を述べたら、
「確かに〇〇さんがおっしゃる通り、〇〇〇は△△△かも知れないですねぇ〜。」
っと返してから、
「しかし、〇〇〇は◇◇◇◇とも言う事が出来ますし、▲▲▲▲とも言えませんか？」
っと進めた方が、結論には早く辿り着けるでしょう。
これを
「確かに〇〇さんがおっしゃる通り、〇〇〇は△△△かも知れないですが、◇◇◇◇とも、▲▲▲▲とも言えるでしょう。」
っと自分の意見まで一気に説明してしまったり、
「いや、〇〇〇は◇◇◇◇とも、▲▲▲▲とも言えるでしょう。」
っと自分の主張だけをしてしまうと、対立関係から抜けられなくなってしまう場合がありますからねぇ。
『ねぇ』のパワーを上手く使う事によって相手の『承認欲求』を上手に刺激してあげると、スムーズなディスカッションやミーティングを行う事も出来ます。
さらに、専門知識を用いて難しい説明をする必要がある時にも、『ねぇ』のパワーは威力を発揮してくれます。
専門家ではないクライアントに対して、専門知識を専門用語も用いて説明していると、クライアントは「わからない事」が頭の中にたくさん増加していきますよねぇ。
そもそも専門的な事がわからないから相談しているにもかかわらず、さらにわからない専門用語を駆使して説明されたら、「わからない事」ばかりになって「不安」になってしまうでしょう。
いつもの『アキバの動物からカリマス理論』では人間も動物と同じように、
「わからない事」
↓
「不安」
↓
「脅威」
↓
「逃避」
↓
「攻撃」
の一連の流れで感情と行動が変化する事をご説明させていただいています。
専門家が専門用語を駆使して難しい説明をするのは「不安」を煽った後に、
「私に任せれば安心ですよ。」
のひと言を言うためです。
「わからない、わからない、不安だ、不安だ、どうしょう？」っという状況に追い込んで、「じゃぁもうこの人にお願いして楽になりたい！」っと、「不安」からの「逃避」を狙った煽り営業です。
本当にクライアントのために、お客様に安心をご提供したいとお考えであれば、お客様にわかりやすい言葉や口調でご説明する必要がありますよね。
そんな時に『ねぇ』のパワーをちょこっと使うと、難しい専門用語が「伝わってますかねぇ〜？」っという効果が発揮されます。
専門用語で一方的に一本調子で説明されると、お客様は途中で質問するタイミングがなくなってしまいます。
そこに『ねぇ。』が入れば、「えっ？」っとか「はぁ？」っとか、何かしら合いの手を入れるきっかけが出来るでしょう。
そのお客様からの合いの手によって、わからない一本調子の説明に、わかりやすいリズムが生まれるのです。
自分は専門家だから当たり前のように使っている専門用語でも、『ねぇ』のパワーを使えば、「あっ、この言葉ってみんなわかりにくいんだ！」っという気づきが生まれるでしょう。
堅い言葉を柔らかくする効果もあるでしょう。
お堅い仕事の方ほどなかなか使いにくい言葉かも知れませんが、『ねぇ』のパワーを上手に使ってあげると、距離感やスピードを縮められるかも知れませんよ。
そこで一句
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『ねぇ』ちゃんと
上手く付き合う
距離縮め
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お後がよろしいようで。
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2008年07月29日
小さいチャンクのスペシャリストと全体適正の弊害
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
突然ですが、あなたは専門職ですか？総合職ですか？
スペシャリストとゼネラリストというと社内組織では当たり前の言葉ですが、実は外部コンサルタントにも当てはまる概念です。
21世紀に入り、高度情報化の波が一気にやってきました。
昔なら専門家でなければ知ることが出来なかったような情報でも、ネットを介して入手する事が出来るようになりました。
高度情報化社会の到来により、専門家はより深い知識を求められるようになりました。
より高度な専門知識を身に付けなければなりませんから、多少守備範囲が狭くなっても仕方ないでしょう。
自立型相互支援の観点で見れば、素晴らしいスペシャリストが高度な専門知識を活かしてコンサルティングしてくれるのですから、素晴らしい結果が期待されるでしょう。
しかし『相互支援』の気持ちを持たず、『お金基準の価値観』を強く持っているような専門特化したコンサルタントに依頼すると、経営全体から見た『全体適正』が保てなくなってしまう事があります。
例えばコストカッター系のコンサルタントが、小規模の会社に対してコスト削減策をコスト削減の観点からのみで見て実施してしまうと、事業規模の縮小を招き、会社存続の危機にさらされてしまう場合もあります。
マイナスリスクの専門家である（筈の）保険会社や保険代理店が、多額の借金のために資金繰りが悪化している会社に対して、安価な保険料の保障型の保険をではなく、「いざとなったら解約返戻金から契約者貸付を受ける事も出来ますし、減額してＣＶの一部を会社に入れる事も出来ますし、何より内部留保資金が増えますからお勧めです。」なぁ〜んて言われて役員退職金準備型の高額な保険料の保険に加入させられてしまう事もあります。
仮に組織論だけをとってみても、小規模零細企業に対する組織論と大企業に対する組織論では異なるでしょう。
経営のスペシャリストとは言い難い会計のスペシャリストの方々もたくさんいらっしゃいます。
多忙な小規模零細企業に別途実務を伴う改善策を導入させてしまえば、たとえその改善策が素晴らしいものだとしても、本業も改善策もどちらも中途半端になるでしょう。
外部コンサルタントに何かを依頼する時には、必ず貴社の『経営理念』を先に説明しましょう。
小さいチャンクの専門特化された部分的な改善策や対策は、全体的・中長期的に見た場合に逆効果になってしまう事もあります。
まずは、現状の問題点を明確化した上で『経営理念』を基にした『全体適正』を確認し、対策を実行するようにしましょう。
『全体適正』を図れない、もしくは『全体適正』を気にしないような外部コンサルタントは、『金儲け』が第一の目的で貴社の安定や発展は二の次と思っているかも知れません。
あなたの知らない専門用語を羅列して、あなたが『わからない事』をたくさん増やして『不安』にして受注するような「煽り系」のコンサルタントは特に要注意です。
ここまでお読みいただけばお気づきかも知れませんが、社内のスペシャリストも同様に、『経営理念』によって結束していなければ社内で相互支援しあう事による強い組織力を望む事は出来ません。
自分の仕事を自分の給与や報酬を稼ぐためだけでやっていると、会社全体として進むべき方向性からズレてしまう事もあります。
もし上司よりも部下の方が専門知識がある場合には、部下が上司に従わなくなってしまったり、出来る部下ほど転職してしまったり、ラジバンダリー。。。。。。
ズレが生じた時に軌道を修正するように導いてくれるのが『経営理念』であり、『経営理念』を十分理解しているリーダーの役割です。
外部でも内部でも、その組織が同じ方向に向かって一丸となるためには、『全体適正』に導いてくれる『経営理念』が大切です。
ぜひ惑わされたり、迷ったりしないためにも、全体的な方向性を決める『経営理念』をしっかりと決めておきましょう！
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突然ですが、あなたは専門職ですか？総合職ですか？
スペシャリストとゼネラリストというと社内組織では当たり前の言葉ですが、実は外部コンサルタントにも当てはまる概念です。
21世紀に入り、高度情報化の波が一気にやってきました。
昔なら専門家でなければ知ることが出来なかったような情報でも、ネットを介して入手する事が出来るようになりました。
高度情報化社会の到来により、専門家はより深い知識を求められるようになりました。
より高度な専門知識を身に付けなければなりませんから、多少守備範囲が狭くなっても仕方ないでしょう。
自立型相互支援の観点で見れば、素晴らしいスペシャリストが高度な専門知識を活かしてコンサルティングしてくれるのですから、素晴らしい結果が期待されるでしょう。
しかし『相互支援』の気持ちを持たず、『お金基準の価値観』を強く持っているような専門特化したコンサルタントに依頼すると、経営全体から見た『全体適正』が保てなくなってしまう事があります。
例えばコストカッター系のコンサルタントが、小規模の会社に対してコスト削減策をコスト削減の観点からのみで見て実施してしまうと、事業規模の縮小を招き、会社存続の危機にさらされてしまう場合もあります。
マイナスリスクの専門家である（筈の）保険会社や保険代理店が、多額の借金のために資金繰りが悪化している会社に対して、安価な保険料の保障型の保険をではなく、「いざとなったら解約返戻金から契約者貸付を受ける事も出来ますし、減額してＣＶの一部を会社に入れる事も出来ますし、何より内部留保資金が増えますからお勧めです。」なぁ〜んて言われて役員退職金準備型の高額な保険料の保険に加入させられてしまう事もあります。
仮に組織論だけをとってみても、小規模零細企業に対する組織論と大企業に対する組織論では異なるでしょう。
経営のスペシャリストとは言い難い会計のスペシャリストの方々もたくさんいらっしゃいます。
多忙な小規模零細企業に別途実務を伴う改善策を導入させてしまえば、たとえその改善策が素晴らしいものだとしても、本業も改善策もどちらも中途半端になるでしょう。
外部コンサルタントに何かを依頼する時には、必ず貴社の『経営理念』を先に説明しましょう。
小さいチャンクの専門特化された部分的な改善策や対策は、全体的・中長期的に見た場合に逆効果になってしまう事もあります。
まずは、現状の問題点を明確化した上で『経営理念』を基にした『全体適正』を確認し、対策を実行するようにしましょう。
『全体適正』を図れない、もしくは『全体適正』を気にしないような外部コンサルタントは、『金儲け』が第一の目的で貴社の安定や発展は二の次と思っているかも知れません。
あなたの知らない専門用語を羅列して、あなたが『わからない事』をたくさん増やして『不安』にして受注するような「煽り系」のコンサルタントは特に要注意です。
ここまでお読みいただけばお気づきかも知れませんが、社内のスペシャリストも同様に、『経営理念』によって結束していなければ社内で相互支援しあう事による強い組織力を望む事は出来ません。
自分の仕事を自分の給与や報酬を稼ぐためだけでやっていると、会社全体として進むべき方向性からズレてしまう事もあります。
もし上司よりも部下の方が専門知識がある場合には、部下が上司に従わなくなってしまったり、出来る部下ほど転職してしまったり、ラジバンダリー。。。。。。
ズレが生じた時に軌道を修正するように導いてくれるのが『経営理念』であり、『経営理念』を十分理解しているリーダーの役割です。
外部でも内部でも、その組織が同じ方向に向かって一丸となるためには、『全体適正』に導いてくれる『経営理念』が大切です。
ぜひ惑わされたり、迷ったりしないためにも、全体的な方向性を決める『経営理念』をしっかりと決めておきましょう！
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2008年05月14日
短編〜費用対効果〜
こんばんは、アキバです。
今日は《短編〜費用対効果〜の巻き》をお送りいたします。
効率よく儲けようとする時にも、事業の継続性を図る時にも大切なのが『費用対効果』です。
『費用対効果』の悪い仕事を続ける事は、『本来の価値観』による『経営理念』において、《お客様にその組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続けられなくなってしまう危険性がある》からです。
『お金基準の価値観』で見れば、当然儲からない仕事に分類されますから、受けない方が良いという事になりますね。
さて、そんな『費用対効果』ですが、みなさんはどのように計算してますか？
簡単に見るために、製造業を例にして見てみましょう。
売上−費用＝利益
最もシンプルに表現すると、こんな感じですね。
費用が売上よりも多かったり同じくらいなら、やらない方がいいって事です。
よりシンプルに見るために、作っている商品は一種類で、販売価格も一本と仮定します。
チャンク（塊や分類の事です）を小さく出来そうなのは、何ですか？
そう、費用ですね。
費用の中には、製造原価があり、製造原価の中には材料費や労務費や経費が含まれます。
さぁ〜て、チャンクを細かくした場合にどちらの計算式を使いますか？
�� 売上−（材料費＋労務費＋経費）＝利益
�� 売上−材料費−（労務費＋経費）＝利益
あれ？
「おいおい、アキバ、算数出来ないのか？同じだろ〜！」って、言いました？
それじゃあ、期末に在庫が残った事にします。
�� 売上−（材料費＋労務費＋経費）＋在庫＝利益
��売上−材料費−（労務費＋経費）＋在庫＝利益
あれ？
「だからぁ〜、アキバ、やっぱり算数出来ないんだろ〜！」って、言いました？
じゃあ、商品の数と単価を入れてみましょう。
� �売価×売上数量−（材料費＋労務費＋経費）＋｛（材料費＋労務費＋経費）÷製造数量｝×在庫数量＝利益
�◆ �売価×売上数量−材料費−（労務費＋経費）＋（材料費÷製造数量）×在庫数量＝利益
これならどうですか？
税務会計上「�△牢岼磴い世茵�」って言っていただいた方、ありがとうございます。
その通りです。
でもちょっとお付き合いいただいて、数字を入れてみてください。
� �売価10万円×売上数量700個−（材料費3,000万円＋労務費2,500万円＋経費1,500万円）＋｛（材料費3,000万円＋労務費2,500万円＋経費1,500万円）÷製造数量1,000個｝×在庫数量300個＝利益2,100万円
�◆ �売価10万円×売上数量700個−材料費3,000万円−（労務費2,500万円＋経費1,500万円）＋（材料費3,000万円÷製造数量1,000個）×在庫数量300個＝利益900万円
どうですか？
労務費や経費は商品の数量に直接影響を受けませんよねぇ。
商品の数量に直接影響を受けないものは、商品の数量に直接影響されるものと分けて考えてみましょう。
売れても売れなくても労務費や経費は掛かりますよねぇ。
逆に労務費や経費を掛ければ売れるとも限りません。
商品の数量に直接影響される費用は直接売上金額から差し引いて、直接影響されない費用は後から差し引くと、利益金額が変わります。
そもそも、この例の会社は儲かってますか？
7,000万円掛けて7,000万円の売上と在庫の商品を作ったまでですよね。
しかも、販管費はまだ引いてません。
でも、利益に対して税金は掛かります。。。。。
『費用対効果』をみる時は、一度シンプルに
＠売価×数量−＠材料費×数量
を計算した上で、その他の費用を引いてみましょう。
そうすると、損益分岐点も簡単に計算出来ます。
＠売価−＠材料費＝＠利益
その他の費用÷＠利益＝損益分岐数量
何個以上売れば儲かるのかが、簡単にわかりますよねぇ。
また、ひとつ一つの事業毎に全部の費用を基準にして計算していると、単体の事業では儲からないけど『経営理念』上は大切な事業について撤退を考えるようになったりもします。
100円ショップで集客力はあるけれども利益がほとんど無いキャラクター商品などが代表的な商品です。
数字だけで「儲からないから撤退しましょう！」なぁ〜んて言ってくる人には注意しましょう。
『経営理念』とビジネスモデルを大切にしましょう。
儲けるためには、
売上数量
か
＠売価
を上げるしかありません。
勿論、努力して材料費や仕入価格を下げる事も出来るでしょうが、商品やサービスの『本来の価値』を損なわないように下げ続ける事なんて出来ないでしょう？
在庫が増えても儲からないでしょう？
『本来の価値観』による『経営理念』を基軸として、お客様に『価値』を提供し続けるためにも、『費用対効果』をしっかりと計算しましょう。
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今日は《短編〜費用対効果〜の巻き》をお送りいたします。
効率よく儲けようとする時にも、事業の継続性を図る時にも大切なのが『費用対効果』です。
『費用対効果』の悪い仕事を続ける事は、『本来の価値観』による『経営理念』において、《お客様にその組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続けられなくなってしまう危険性がある》からです。
『お金基準の価値観』で見れば、当然儲からない仕事に分類されますから、受けない方が良いという事になりますね。
さて、そんな『費用対効果』ですが、みなさんはどのように計算してますか？
簡単に見るために、製造業を例にして見てみましょう。
売上−費用＝利益
最もシンプルに表現すると、こんな感じですね。
費用が売上よりも多かったり同じくらいなら、やらない方がいいって事です。
よりシンプルに見るために、作っている商品は一種類で、販売価格も一本と仮定します。
チャンク（塊や分類の事です）を小さく出来そうなのは、何ですか？
そう、費用ですね。
費用の中には、製造原価があり、製造原価の中には材料費や労務費や経費が含まれます。
さぁ〜て、チャンクを細かくした場合にどちらの計算式を使いますか？
�� 売上−（材料費＋労務費＋経費）＝利益
�� 売上−材料費−（労務費＋経費）＝利益
あれ？
「おいおい、アキバ、算数出来ないのか？同じだろ〜！」って、言いました？
それじゃあ、期末に在庫が残った事にします。
�� 売上−（材料費＋労務費＋経費）＋在庫＝利益
��売上−材料費−（労務費＋経費）＋在庫＝利益
あれ？
「だからぁ〜、アキバ、やっぱり算数出来ないんだろ〜！」って、言いました？
じゃあ、商品の数と単価を入れてみましょう。
� �売価×売上数量−（材料費＋労務費＋経費）＋｛（材料費＋労務費＋経費）÷製造数量｝×在庫数量＝利益
�◆ �売価×売上数量−材料費−（労務費＋経費）＋（材料費÷製造数量）×在庫数量＝利益
これならどうですか？
税務会計上「�△牢岼磴い世茵�」って言っていただいた方、ありがとうございます。
その通りです。
でもちょっとお付き合いいただいて、数字を入れてみてください。
� �売価10万円×売上数量700個−（材料費3,000万円＋労務費2,500万円＋経費1,500万円）＋｛（材料費3,000万円＋労務費2,500万円＋経費1,500万円）÷製造数量1,000個｝×在庫数量300個＝利益2,100万円
�◆ �売価10万円×売上数量700個−材料費3,000万円−（労務費2,500万円＋経費1,500万円）＋（材料費3,000万円÷製造数量1,000個）×在庫数量300個＝利益900万円
どうですか？
労務費や経費は商品の数量に直接影響を受けませんよねぇ。
商品の数量に直接影響を受けないものは、商品の数量に直接影響されるものと分けて考えてみましょう。
売れても売れなくても労務費や経費は掛かりますよねぇ。
逆に労務費や経費を掛ければ売れるとも限りません。
商品の数量に直接影響される費用は直接売上金額から差し引いて、直接影響されない費用は後から差し引くと、利益金額が変わります。
そもそも、この例の会社は儲かってますか？
7,000万円掛けて7,000万円の売上と在庫の商品を作ったまでですよね。
しかも、販管費はまだ引いてません。
でも、利益に対して税金は掛かります。。。。。
『費用対効果』をみる時は、一度シンプルに
＠売価×数量−＠材料費×数量
を計算した上で、その他の費用を引いてみましょう。
そうすると、損益分岐点も簡単に計算出来ます。
＠売価−＠材料費＝＠利益
その他の費用÷＠利益＝損益分岐数量
何個以上売れば儲かるのかが、簡単にわかりますよねぇ。
また、ひとつ一つの事業毎に全部の費用を基準にして計算していると、単体の事業では儲からないけど『経営理念』上は大切な事業について撤退を考えるようになったりもします。
100円ショップで集客力はあるけれども利益がほとんど無いキャラクター商品などが代表的な商品です。
数字だけで「儲からないから撤退しましょう！」なぁ〜んて言ってくる人には注意しましょう。
『経営理念』とビジネスモデルを大切にしましょう。
儲けるためには、
売上数量
か
＠売価
を上げるしかありません。
勿論、努力して材料費や仕入価格を下げる事も出来るでしょうが、商品やサービスの『本来の価値』を損なわないように下げ続ける事なんて出来ないでしょう？
在庫が増えても儲からないでしょう？
『本来の価値観』による『経営理念』を基軸として、お客様に『価値』を提供し続けるためにも、『費用対効果』をしっかりと計算しましょう。
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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続きを読む2008年05月01日
共依存なお医者さんと、自立型相互支援的なお医者さん
こんばんは、アキバです。
今宵は共依存なお医者さんと、自立型相互支援的なお医者さんのお話をひとつお届けいたします。
町のお医者さんをイメージしてください。
ちょっと風邪をひいたり、子供が熱を出した時によく行くようなかかりつけのお医者さんです。
あなたは最近どうも疲れが取れにくく、肌艶がなくなってきた患者さんだとします。
次の２つのタイプのお医者さんに診てもらったとしましょう。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【町のお医者さんＡ】
「まぁ、それは大変ですねぇ。でも心配ないですよ〜。私がちゃ〜んと治してあげますからねぇ〜。」
【町のお医者さんＢ】
「まぁ、それは大変ですねぇ。お酒飲み過ぎたり、睡眠時間が短かったりしてませんか？」
「普段のお食事はちゃんと栄養バランスを考えて食べてますか？」
「まずは診察してみましょう。」
【町のお医者さんＡ】先生も【町のお医者さんＢ】先生も、そう言って同じように診察してくれました。
診察の結果、どうも気になるところがあり、【町のお医者さんＡ】先生も【町のお医者さんＢ】先生も、血液検査をした方が良いとおっしゃいます。
あなたは先生がおっしゃる通り、血液検査を受けて、後日改めて結果を聞きに行きました。
【町のお医者さんＡ】
「ちょっと気になるところはありますけど、大丈夫ですよ。頑張って食生活を改善したり、運動したり、アルコールを控えたりして改善していけばいいんですからねぇ。」「私が診てますから、大丈夫ですよ。」
【町のお医者さんＢ】
「ちょっと気になるところがあります。」
「現状では大事には至らないと思うんですが、兆候としては気になりますので、出来れば私の紹介する大学病院で再度精密検査を受けていただけませんか？」
「あなたの身体は、あなた自身でしか守りきれないのですから、いろいろ節制もしていただく必要もあります。」
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
さてさて、あなたは【町のお医者さんＡ】先生と【町のお医者さんＢ】先生のどちらのタイプが好きですか？
どちらのタイプが安心出来ますか？
人は不安な時に、いち早く不安から解放されたいと思うでしょう。
【町のお医者さんＡ】先生は、「大丈夫、大丈夫」って言ってくれますから、不安をいち早く取り去ってくれるような気がします。
友達に悩みを相談した時に慰めてくれるのと同じように、「先生が大丈夫って言うんだから、大丈夫だよなぁ。よかった。」って思ったりしませんか？
【町のお医者さんＡ】先生も、【町のお医者さんＢ】先生も、『予兆』が現れている事を示しています。
【町のお医者さんＡ】先生は、「ちょっと気になるところはあります（けど、大丈夫です）よ。頑張って食生活を改善したり、運動したり、アルコールを控えたりして改善していけばいいんですからねぇ。」っと言っています。
大丈夫とは言っていますが、アルコールを控えたり、食事制限をしないとまずい事を示唆しています。
【町のお医者さんＢ】先生は、明確に精密検査と食事制限を勧めています。
あなたの症状は、どんな症状でしたっけ？
「最近どうも疲れが取れにくく、肌艶がなくなってきた。」っという症状でしたよね。
【疲れが取れにくい】＋【肌艶がなくなってきた】≒【肝臓が悪いかも知れない】
っと、私ならば気になります。
そして、「白目が黄ばんでいないか？」「口臭がキツくないか？」「舌の色は？」「爪には変なスジが入っていないか？」等を確認します。
セルフチェックでそこまで出来なくても、【肝臓が悪いかも知れない】という『予兆』に気づいていれば、早く治療や自己管理を始めるに越したことはありませんよね。
実は【町のお医者さんＡ】先生は共依存なお医者さんです。
【町のお医者さんＢ】先生は自立型相互支援的なお医者さんです。
【町のお医者さんＡ】先生は良かれと思って「大丈夫ですよ〜」っと安心してもらおうとしていますが、確実に【町のお医者さんＢ】先生よりも対処が遅れてしまっています。
【肝臓が悪いかも知れない】患者さんに、「大丈夫ですよ〜、お酒を控えたり、食事制限すれば大丈夫ですからねぇ。」っと言っても、どの程度悪くなっているのかはっきりしていないですし、気持ち的に弱い人ほど「大丈夫！」っていう安心する言葉の方が強く残りますので、患者さんはお酒も控えなければ、食事制限もしないでしょう。
それで症状がもっと悪化してから「専門のお医者さんに手術も含めて相談しに行きましょうか？」なんて事になると、「早く対処していれば手術しなくても良かったのに。。。。。」なんて事になりかねません。
共依存なお医者さんは、相手の立場に立ち入ってしまい、自分も相手も見失ってしまう事があります。
自立型相互支援的なお医者さんは、相手がやるべき事と自分に出来る事、自分には出来なくてもネットワークを介して対処出来る事をキッチリわきまえています。
ですから、言い方は多少キツく感じるかも知れませんが、【町のお医者さんＢ】先生に診てもらった方がいいんです。
さぁて、経営パワーブロガー アキバがお医者さんのお話をしていても、専門的じゃないからつまらないですよねぇ。
では、【町のＡ先生】と【町のＢ先生】を他の『先生』と呼ばれる業種に変えてみましょう！
ついでに【患者さん】は『小さな会社』に変えてみましょう！
町の【小さな会社】が日頃診てもらっている『先生』といえば、税理士の先生や経営コンサルタントの先生ですね。
「ぜ〜んぶ任せてくれれば大丈夫ですよ〜。」という先生と、「会社が強く経営していけるようにアドバイスはします。でも、経営者はあくまでも社長です。貴社が自ら改善の努力をしなければ、決して良くはなりませんよ。」という先生。
ずっと会社の事を診ている筈なのに、経営危機の予兆に気づいている筈なのに、「大丈夫ですよ〜。」っと言っていて、いざヤバくなってから他のコンサルタントに依頼するような先生。
世の中にはいろんな『先生』がいらっしゃいます。
本当に信頼することが出来るのは、お互いの存在を認め合い、自分だからこそ出来る事をわきまえていて、自分に出来ないことを任せられる専門家をネットワークとして持っていらっしゃる方でしょう。
以前にも何度かお伝えいたしましたが、私が教わっている心理学の先生曰わく、共依存的な日本人は最近増えてきているそうです。
「大丈夫、大丈夫」っと言われ目先の確認を任せてしまい、いざという時に「遅かった！！」っと青ざめるよりも、まずは自ら青信号を確認するようにしましょう。
そして、任せるべき部分と自らがやるべき事を、しっかりと見極めましょう。
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今宵は共依存なお医者さんと、自立型相互支援的なお医者さんのお話をひとつお届けいたします。
町のお医者さんをイメージしてください。
ちょっと風邪をひいたり、子供が熱を出した時によく行くようなかかりつけのお医者さんです。
あなたは最近どうも疲れが取れにくく、肌艶がなくなってきた患者さんだとします。
次の２つのタイプのお医者さんに診てもらったとしましょう。
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
【町のお医者さんＡ】
「まぁ、それは大変ですねぇ。でも心配ないですよ〜。私がちゃ〜んと治してあげますからねぇ〜。」
【町のお医者さんＢ】
「まぁ、それは大変ですねぇ。お酒飲み過ぎたり、睡眠時間が短かったりしてませんか？」
「普段のお食事はちゃんと栄養バランスを考えて食べてますか？」
「まずは診察してみましょう。」
【町のお医者さんＡ】先生も【町のお医者さんＢ】先生も、そう言って同じように診察してくれました。
診察の結果、どうも気になるところがあり、【町のお医者さんＡ】先生も【町のお医者さんＢ】先生も、血液検査をした方が良いとおっしゃいます。
あなたは先生がおっしゃる通り、血液検査を受けて、後日改めて結果を聞きに行きました。
【町のお医者さんＡ】
「ちょっと気になるところはありますけど、大丈夫ですよ。頑張って食生活を改善したり、運動したり、アルコールを控えたりして改善していけばいいんですからねぇ。」「私が診てますから、大丈夫ですよ。」
【町のお医者さんＢ】
「ちょっと気になるところがあります。」
「現状では大事には至らないと思うんですが、兆候としては気になりますので、出来れば私の紹介する大学病院で再度精密検査を受けていただけませんか？」
「あなたの身体は、あなた自身でしか守りきれないのですから、いろいろ節制もしていただく必要もあります。」
＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊＊
さてさて、あなたは【町のお医者さんＡ】先生と【町のお医者さんＢ】先生のどちらのタイプが好きですか？
どちらのタイプが安心出来ますか？
人は不安な時に、いち早く不安から解放されたいと思うでしょう。
【町のお医者さんＡ】先生は、「大丈夫、大丈夫」って言ってくれますから、不安をいち早く取り去ってくれるような気がします。
友達に悩みを相談した時に慰めてくれるのと同じように、「先生が大丈夫って言うんだから、大丈夫だよなぁ。よかった。」って思ったりしませんか？
【町のお医者さんＡ】先生も、【町のお医者さんＢ】先生も、『予兆』が現れている事を示しています。
【町のお医者さんＡ】先生は、「ちょっと気になるところはあります（けど、大丈夫です）よ。頑張って食生活を改善したり、運動したり、アルコールを控えたりして改善していけばいいんですからねぇ。」っと言っています。
大丈夫とは言っていますが、アルコールを控えたり、食事制限をしないとまずい事を示唆しています。
【町のお医者さんＢ】先生は、明確に精密検査と食事制限を勧めています。
あなたの症状は、どんな症状でしたっけ？
「最近どうも疲れが取れにくく、肌艶がなくなってきた。」っという症状でしたよね。
【疲れが取れにくい】＋【肌艶がなくなってきた】≒【肝臓が悪いかも知れない】
っと、私ならば気になります。
そして、「白目が黄ばんでいないか？」「口臭がキツくないか？」「舌の色は？」「爪には変なスジが入っていないか？」等を確認します。
セルフチェックでそこまで出来なくても、【肝臓が悪いかも知れない】という『予兆』に気づいていれば、早く治療や自己管理を始めるに越したことはありませんよね。
実は【町のお医者さんＡ】先生は共依存なお医者さんです。
【町のお医者さんＢ】先生は自立型相互支援的なお医者さんです。
【町のお医者さんＡ】先生は良かれと思って「大丈夫ですよ〜」っと安心してもらおうとしていますが、確実に【町のお医者さんＢ】先生よりも対処が遅れてしまっています。
【肝臓が悪いかも知れない】患者さんに、「大丈夫ですよ〜、お酒を控えたり、食事制限すれば大丈夫ですからねぇ。」っと言っても、どの程度悪くなっているのかはっきりしていないですし、気持ち的に弱い人ほど「大丈夫！」っていう安心する言葉の方が強く残りますので、患者さんはお酒も控えなければ、食事制限もしないでしょう。
それで症状がもっと悪化してから「専門のお医者さんに手術も含めて相談しに行きましょうか？」なんて事になると、「早く対処していれば手術しなくても良かったのに。。。。。」なんて事になりかねません。
共依存なお医者さんは、相手の立場に立ち入ってしまい、自分も相手も見失ってしまう事があります。
自立型相互支援的なお医者さんは、相手がやるべき事と自分に出来る事、自分には出来なくてもネットワークを介して対処出来る事をキッチリわきまえています。
ですから、言い方は多少キツく感じるかも知れませんが、【町のお医者さんＢ】先生に診てもらった方がいいんです。
さぁて、経営パワーブロガー アキバがお医者さんのお話をしていても、専門的じゃないからつまらないですよねぇ。
では、【町のＡ先生】と【町のＢ先生】を他の『先生』と呼ばれる業種に変えてみましょう！
ついでに【患者さん】は『小さな会社』に変えてみましょう！
町の【小さな会社】が日頃診てもらっている『先生』といえば、税理士の先生や経営コンサルタントの先生ですね。
「ぜ〜んぶ任せてくれれば大丈夫ですよ〜。」という先生と、「会社が強く経営していけるようにアドバイスはします。でも、経営者はあくまでも社長です。貴社が自ら改善の努力をしなければ、決して良くはなりませんよ。」という先生。
ずっと会社の事を診ている筈なのに、経営危機の予兆に気づいている筈なのに、「大丈夫ですよ〜。」っと言っていて、いざヤバくなってから他のコンサルタントに依頼するような先生。
世の中にはいろんな『先生』がいらっしゃいます。
本当に信頼することが出来るのは、お互いの存在を認め合い、自分だからこそ出来る事をわきまえていて、自分に出来ないことを任せられる専門家をネットワークとして持っていらっしゃる方でしょう。
以前にも何度かお伝えいたしましたが、私が教わっている心理学の先生曰わく、共依存的な日本人は最近増えてきているそうです。
「大丈夫、大丈夫」っと言われ目先の確認を任せてしまい、いざという時に「遅かった！！」っと青ざめるよりも、まずは自ら青信号を確認するようにしましょう。
そして、任せるべき部分と自らがやるべき事を、しっかりと見極めましょう。
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