経営計画

2016年03月11日

景気拡大に必要なもの

経済関係のお話ではよく出てくる「景気拡大のための二大要素」

1.人口の増加

2.教育


実はこれ、会社でも同じ事が言えます。


例えば営業。

見込のお客様を増やす⇒人口の増加

見込のお客様を教育する⇒教育

見込のお客様を教育するとは、的確かつタイムリーな情報提供を繰り返す事によって、お客様ご自身が必要性を感じ、その感情を膨らませて頂く営業プロセスを言います。

インサイドセールスのプロセスにおいて、この教育が上手く行われていれば、フィールドセールス(訪問営業)の効率化に繋がり、個々の訪問営業担当者のアイデアやセンス、力量等に頼り過ぎない営業プロセスを構築する事が出来ます。



社員の増加と教育も同様。

社員が増加し、教育が行き届けば売上・利益を伸ばせる可能性は増えますね。

ところが、この「教育」を予算消化のためのアウトソースで済ませてしまったり、計画性のない社外セミナー参加で済ませていたり、あるいは教育自体がほとんど行われず、個々の自己投資と自己学習に完全に委ねているケースも多いようです。



人口増加と教育。

景気拡大を見据え、国際的な投資戦略を練る際には必ず考慮すると思いますが、経営計画や営業計画を策定する際にも、ぜひ考慮してみてくださいませ。

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2015年04月04日

採用面接で失敗しないための3つの質問

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。


面接で質問する内容にお困りではございませんか?

特に中途採用の面接では、出来る人ほど自分をよく魅せようとして素敵な言葉を並べて参ります。

それは当然の事ですよね、目的は「合格」「採用」ですから。



そこで、本日は、採用面接で失敗しないための3つの質問項目をご紹介させて頂きます。



。格間でどれだけの仕事が出来ますか?

△△覆燭仕事をする上で、最も大事にしている志を教えてください。

J声劼侶弍塚念は「〇〇〇〇・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・」ですが、あなたの志とギャップがあるようです。
  そのギャップについてどうお考えですか?



たったこの3つだけで、企業として確認すべきポイントをストレートに聴き出す事が出来ます。

それでは、この3つの質問事項について、すこし掘り下げて参りましょう。




。格間でどれだけの仕事が出来ますか?

この質問により、その人が本当に得意としている仕事内容を確認する事が出来ます。

おそらく応募者の方々は、「当社があなたを採用するメリットはなんですか?」ですとか、「仕事上、あなたの一番の長所は何ですか?」といった質問に対する回答を準備してきている筈です。

それは取り繕って作り上げられたものかも知れません。

ところが、突然、具体的に、たった3分間で何が出来るか?どれだけの仕事が出来るか?といった質問をいきなり投げかけられますと、普段の仕事内容を思い出して答える以外出来なくなるでしょう。

例えば、営業職のスペシャリストを採用したい時に、「原稿〇〇枚くらいは打ち込めます」ですとか、「〇〇件分の成績集計が出来ます」等といった作業系の回答をされる方もいらっしゃるでしょう。

あるいは、「〇〇軒のテレアポが出来ます」ですとか、「〇〇軒の飛び込みが出来ます」といった内容の営業経験を回答する方もいらっしゃるでしょう。

「状況にもよりますが、3分間でしたらWebや過去のデータ等から地域特性を調べ、後に現地に入って営業戦略を練るための準備をする事が出来ます」という方もいらっしゃるでしょう。


予め準備をする事が出来ず、抽象的な回答をする事が出来ない質問項目ですから、実態を答えざるを得ないのです。

望んでいらっしゃるタイプによって、その回答の中から一次選考をする事が出来ますね。




△△覆燭仕事をする上で、最も大事にしている志を教えてください。

『 仕事をする上で最も大事にしている志 』、これは個人としての仕事に対する理念を指しています。

どのような想い、志、信条で仕事に取り組むか?

誠実にですとか、真面目にといった一般的かつ抽象的な回答が想定されますが、中にはしっかりとした志を持った人がいらっしゃるでしょう。

こちらも、予め自社の経営理念を伝える前に質問する事により、先入観なく、事前準備を出来るだけさせない状態で、素の自分の志を語って頂きます。

但しこの項目、実はしっかりと勉強をしていれば、場合によっては予習してくる事も可能です。
企業のWebサイト等に経営理念がしっかりと謳われていれば、経営理念に合わせて予め質問項目を検討し、回答を作っておく事も出来るでしょう。

しかしながら、経営理念をしっかりと打ち出している会社は、特に中小零細企業におかれましては少ないですね。

それに、経営の勉強をしていらっしゃらない限り、ほとんどのケースでは経営理念が大切なものという事自体、意識していらっしゃらないでしょう。

ですので、まず先に相手の方の本心としての「志」「想い」「信条」を聴き出します。




J声劼侶弍塚念は「〇〇〇〇・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・」ですが、あなたの志とギャップがあるようです。
  そのギャップについてどうお考えですか?

いきなり自社の経営理念とぴったりの方が現れれば良いのですが、おそらくそれは難しいでしょう。

そこで△亮遡笋覇世寝鹽から、応募者の方の「志」「想い」「信条」を確認し、自社の経営理念と比較します。

仕事に取り組む姿勢として、自社の経営理念とのギャップを具体的に示すため、ここで改めて自社の経営理念と、そこに込めた想いを、応募者に説明します。

自社の経営理念を説明した上で、応募者の「志」とのギャップを応募者に伝え、そのギャップについての考え方を聴き出しましょう。

この質問により、反発して自己主張してくるタイプなのか、逆に自分の「志」を簡単に曲げて合わせる(合わせたフリをする)タイプなのか、自分の「志」を守りつつも自社の経営理念に合わせて自分が変わる意識を持っているタイプなのかがわかります。

中途採用で最も重視されるのは「即戦力」であるか否かですが、仮に直ぐに数字を上げられたとしても、組織に馴染まない人は、結局のところ短期離職へ繋がったり、組織がかき乱される原因となってしまったりするものです。

経営理念が明確でない場合でも、どんな「志」「想い」で仕事に取り組んで欲しいのかを明確にして、必ず採用前に確認、採用後にも最低一年に一回は確認するように心掛けましょう。






。格間でどれだけの仕事が出来ますか?

△△覆燭仕事をする上で、最も大事にしている志を教えてください。

J声劼侶弍塚念は「〇〇〇〇・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・」ですが、あなたの志とギャップがあるようです。
  そのギャップについてどうお考えですか?




たった3つの質問で採用面接が劇的に改善されます。

ぜひお試しくださいませ。

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2011年07月01日

心構えと理念

【 心構え 】とはモノゴトに対処する心の準備

【 理念 】とはモノゴトについての根本の考え



【 心構え 】とは挑み方

【 理念 】とは挑む理由





【 心構え 】とは

そのモノゴトに取り組む際の理想的な氣持ち



【 理念 】とは

そのモノゴト自体の理想的なあり方




【 理念 】を成し遂げるためには

【 心構え 】をもって

真剣に考動すること

※考動=考えながら行動する事




何のためにその商品やサービスを提供したいのか?

何のためにそのお客様なのか?

何のためにそのビジネスモデルなのか?

何のためにその業態なのか?

何のためにその社員やメンバーなのか?

・・・・・・etc.............

それらが詰まった『 経営理念 』を成し遂げるためには

『 経営理念 』を成し遂げる事に

“ 本氣 ” で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて

考動すること




その『 経営理念 』がその会社や組織、チームらしいものであり

その『 心構え 』がその会社や組織、チームらしいものであれば

自ずと成功への道が開けるだろう



ご参考:個人理念と経営理念〜 Vol.2 〜

ご参考:守破離








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2011年05月08日

なぜ人気のあるお店は安く出来るのか?

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日は大型連休でお休みモードになってしまった頭をお仕事モードに戻すために、簡単な算数を使って

《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》

を考えてみましょう。



最近ではディスカウントストアという表現よりも、ドラッグストアとかホームセンターの方が安い商品を取り扱っているイメージがありますよねぇ。

もしくは、激安スーパーとか・・・・・

いずれにしても共通しているのは《 たくさん 》売っているという事です。

家電を安く売っているお店といえば・・・・・

そう、《 家電量販店 》ですよね。


どうやら《 数をたくさん売る 》というところに安売りのヒントがありそうですね。


それでは、実際に算数を使って安く売るためのヒントを考えてみましょう。


あっ、そうそう、よろしければ筆記用具とソロバンか電卓をご用意くださいませ。


まずは前提条件です。

どなたでも計算しやすいように、簡単にしましょうね。



【 前提条件 】

P = 商品単価 = 500円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 200円


人件費と家賃と水道光熱費は、毎月必ず掛かる経費としてまとめて “ F ” とします。

(人件費=30万円)+(家賃=25万円)+(水道光熱費=5万円)=60万円

F = 固定費 = 600,000円

これらの数字を下の図にあてはめて考えてみましょう。





左のクリーム色のPのところには、商品単価 500円が入ります。

商品単価 500円の内訳は、仕入れ単価 300円と商品1コあたりの利益 200円となります。

P500円=V300円+M200円


ここにQ=売上数量をかけると、どうなりますか?

Q = 売上数量

P 商品単価 × Q 売上数量 = PQ 売上高

V 仕入れ単価 × Q 売上数量 = VQ 仕入れ総額

M 商品1コあたりの利益 × Q 売上数量 = MQ 粗利益


仕入れ単価は相場によって変動しやすいものですが、毎月のお給料や家賃等はザックリと同じくらいの金額と捉え、MQ 粗利益の中から支払います。

MQ 粗利益からF 固定費を差し引いた残りが、全体の利益です。

MQ 粗利益 − F 固定費 = G 利益



さぁ、仕組みをだいたい解って頂きましたところで、実際に計算をしてみましょう。


本日のお題目は《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》でしたので、

人気のあるお店は《 たくさん売れる 》

という条件で計算してみましょう。

Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合


〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=500×1,000=500,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=200×1,000円=200,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 200,000円 − 600,000円 = △400,000円

40万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=500×3,000=1,500,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=200×3,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=500×3,500=1,750,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=200×3,500円=700,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 700,000円 − 600,000円 = 100,000円

10万円の黒字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=500×4,000=2,000,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=200×4,000円=800,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 800,000円 − 600,000円 = 200,000円

20万円の黒字となりました。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=500×5,000=2,500,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=200×5,000円=1,000,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 1,000,000円 − 600,000円 = 400,000円

40万円の黒字となりました。



よく聞かれるように、

「売上が上がっても利益が出ない・・・・・」

っというのは、販売費および一般管理費(販管費)が見えていない時に、

「粗利は出ているのに最終的に利益が残らない。」

っという状況に陥るからです。

また、お金が残らないのは、粗利も利益も出ているのに

「借入金の元金返済が多い・・・・」

事によって、損益計算書 ( P/L ) ではなく貸借対照表 ( B/S ) からキャッシュが流出するからです。


おっとっと・・・・・

ちょっと面倒な言葉を使っちゃいましたので、また本題に戻りましょう。



計算してみれば当たり前ですが、同じ商品単価、同じ仕入れ価格、固定費も同じ程度であれば、数量がたくさん売れている方が最終的な利益も多く残す事が出来ますね。



それではお客様のご要望にお応えして、商品単価を値下げしてみましょう。

【 値下げ後の条件 】


P = 商品単価 = 450円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 150円

F = 固定費 = 600,000円


Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合







〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=450×1,000=450,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=150×1,000円=150,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 150,000円 − 600,000円 = △450,000円

45万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=450×3,000=1,350,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=150×3,000円=450,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 450,000円 − 600,000円 = △150,000円

15万円の赤字となりました。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=450×3,500=1,575,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=150×3,500円=525,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 525,000円 − 600,000円 = △75,000円

7万5千円の赤字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=450×4,000=1,800,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=150×4,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=450×5,000=2,250,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=150×5,000円=750,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 750,000円 − 600,000円 = 150,000円

15万円の黒字となりました。


どうですかぁ?

小さなお店って大変ですよねぇ。

1ヶ月に25日営業したとして、500円の商品を毎日200個ずつ売り上げて、ようやく40万円の利益を出していたのに、
1割引にしただけで利益が25万円も吹っ飛んでしまうんですからねぇ。

200個×25日=5,000個



おっと、また少し脱線してしまいました。


それでは、同じ数量が売れるとして、最終的な利益を減らさないようにするためには、どうすれば良いでしょうか?


そうですね。


お取引先様からの仕入れ単価を下げて頂くか、固定費を引き下げるかのいずれかでしょう。

ですが、小さな会社や小さなお店の場合には、この例題のようにあまりコストカットできる部分が無いケースが多いのも事実です。

小さな会社や小さなお店の場合には、コストカットをしてしまった結果、売るための力まで失ってしまう事もありますので、気をつけなければなりませんねぇ。

そこで、仕入れ単価を下げて頂くとしましょう。

V = 仕入れ単価 = 300円⇒250円

とはいっても、お取引先様の利益も確保しなければ商品を供給して頂けなくなってしまいますから、お取引先様としても数量が増えなければなかなか価格を引き下げる事は出来ないでしょう。

一回の仕入れロット(数量)が、5,000個だとすると、どうなるでしょうか?



〈 Q1で仕入れ単価が50円引き下げられた場合 〉

1ヶ月に売れる数量は1,000個ですから、5ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
6ヶ月目以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q2 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,000個ですから、1ヶ月と17日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と18日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q3 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,500個ですから、1ヶ月と11日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と12日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q4 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は4,000個ですから、1ヶ月間と7日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と8日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q5 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は5,000個ですから、1ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
翌月以降から、V 仕入れ単価 = 250円



同じ仕入れ条件であれば、仕入れ単価が下がった場合に、いち早く売価に反映し、値下げしやすいのは販売数量の多いお店ですね。

これで、高い在庫を売り切るためにも販売数量が多い方が有利ですし、最終的な利益額を確保するためにも販売数量が多い方が有利だという事がわかります。


もちろん、一般的な仕入れ条件からみれば、大量にバルク買いをすると安い単価で仕入れられますし、余りにも少ない量では仕入れられない事もありますから、人気があって販売数量も多いお店は安く売るための条件が揃いやすいですし、逆に人気が無く販売数量が少ないお店が「値下げによる拡販」を推し進めると、

「人気が出始めた頃に倒産してしまう・・・・・」

なんていう悲劇も生みやすいのですねぇ。



また、消費者としましては、相場の見極めも大切といえます。

上の図にあてはめて考えれば、1店舗あたりの利益がしっかり出ているかどうか、ザックリと計算する事が出来ますよね。

そうすると、推測でどれだけ安い仕入れ単価の品物を提供されているか、なんとなく見えてくるでしょう。

例えば10年前であれば、1g = 1,200円 の純金は普通でしたが、2011年の今、

「純金ネックレスを、なんと本日は1g = 2,000円 という大特価でお分けいたします!」

なんて言われても、本物である訳がありませんよね。

(ちなみに、2011年5月2日の金価格は1g = 4,286円 、5月6日の金価格は1g = 4,089円 です)

相場を見極めず安いものを求め過ぎると、偽物を掴まされてしまう事もございますので、くれぐれもお気をつけくださいませ。

食べ物は特にご注意くださいね。





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2011年01月02日

兎を見て犬を放て

あけましておめでとうございます。

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

旧年は大変お世話になり、誠にありがとうございました。



2010年は冬のボーナスが前年比3.76%増の776,949円(日本経団連・ボーナス調査)となり、大手企業は景気回復感を感じさせましたが、製造業を中心とした中小零細企業は、まだまだ非常に厳しい経営実態であったと思います。


2011年は兎年。


厳しい経営状態が続きますと

『亀毛兎角(きもうとかく)』

な儲け話に乗ってしまったり、

『兎の角論(うさぎのかくろん)』

を会議で重ね、結局のところ

『二兎を追う者は一兎をも得ず(にとをおうものはいっとをもえず)』

で、やる事なす事

『兎の糞(うさぎのふん)』

という事にもなりかねません。




時の流れは

『烏兎怱怱(うとそうそう)』



『守株待兎(しゅしゅたいと)』

で立ち止まっていても、時は過ぎ去るばかりです。



『兎を見て犬を放つ(うさぎをみていぬをはなつ)』と喩えられる通り、

状況を観て諦めればそれまでですが、諦めなければ何とかなるものです。




『兎の毛で突いたほど(うのけでついたほど)』

の情報も

『兎の耳(うさぎのみみ)』

でしっかりとキャッチし

『狡兎三窟(こうとさんくつ)』

も忘れずに

『兎を得て罠を忘れる(うさぎをえてわなをわすれる』

事なく、初心も戦術も忘るべからず

『脱兎の如し(だっとのごとし)』

でスタートダッシュを決め

『兎の上り坂(うさぎののぼりざか)』

で、グングン邁進して行きましょう。





それでは

本年も引き続きまして、どうぞよろしくお願い申し上げます。





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[ 訳文 ]



2011年は兎年。

厳しい経営状態が続きますと

あり得ない儲け話に乗ってしまったり、

根拠のない計画についての議論を会議で重ね、

結局のところ、あれやこれやと手をつけて成果を得る事も出来ず、

やる事なす事長続きしないという事にもなりかねません。


時の流れは本当に早いものです。


偶然の幸運を当てにしたり、古い習慣やしきたり囚われて立ち止まっていても、

時は過ぎ去るばかりです。


物事は、状況を観て諦めてしまえばそれまでですが、状況をよく観てから対策を立てても、

諦めなければ十分に間に合う事が多いものです。


ほんの少しの情報も、よ〜く耳を澄ましてしっかりとキャッチし、

万一の事に対するリスクマネジメントも忘れずに、

目標や目的を達成したからといって、そのための手段を忘れる事なく、

初心も戦術も忘るべからず、素早いスタートダッシュを決め

自分の得意分野で能力を遺憾なく発揮して、

グングン邁進して行きましょう。





[ おまけ ]

まぁ『序列の価値観』が染み付いてしまっているような方には、何を申し上げても『兎に祭文』かも知れませんね。



[ おまけ2 ]

『亀毛兎角(きもうとかく)』と申しましても、

『角の生えたうさぎ』



『毛の生えた亀』

がいないとは限りませんから、

“夢”と“可能性”を信じて、しっかりと《 仮説⇒実行⇒検証 》を繰り返して行きましょう(^笑^)

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2010年11月12日

戦略の範囲を左右する資質

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今日の関東地方は、カラリと晴れた洗濯日和でしたねぇ。


世間は「SENGOKU」がキーワードになっておりますが、本日のお題は「洗濯」でも「センゴク」でもなく、

“選択”と“戦略”

で参りましょう。




“戦略”とは、

1.その組織やチームがやれる事を総て並べ(=“戦術”)

2.“目的”に見合った“戦術”を“選択”し

3.“目的”に見合った“戦術”を組み合わせて

4.実行する

といった“意思決定”のセットです。



曖昧な行動計画しか立てられなかったり、数値計画はあっても具体的な裏付けが無いような組織やチームには、


「戦略が立てられない‥‥」

「戦略の幅が狭い‥‥」
「個々がそれぞれ頑張ってくれれば、それでいい」

(最初もないのに)「結局最後は“人間力”なんだよねぇ」

「あぁだ、こうだ考えてないで、先ず動く」


といった言葉と共に、根性論もしくは妄想的な夢を追い掛ける姿勢が見受けられます。


リーダーにやる気がない組織やチームは別ですが、やる気があって、夢を追い掛けているにも関わらず、なかなか前に進む事が出来ないのは、とても残念な事ですよね。



論理的かつ具体的に夢を追い掛けるためには、“戦略”と仮説、仮説を検証するためのPDCAサイクルが必要だと‥‥‥一般的には言われます。

しかしながら、その“戦略”を構成する“戦術”の部分を、予めしっかりと現状分析していなければ、いざ“戦略”を組み上げる段階で選択肢が少なくなってしまいます。

ですから、RPDCIサイクルを回して、しっかりと現状〈=この場合には、自己評価〉を把握した上で、実行可能な“戦略”を立ててくださいね。





ただし最近の研究で、実際に最終的な意思決定をするリーダーやトップの資質によっても、選択肢の範囲が狭められてしまう事が、明らかになって参りました。

ご参考:共依存と『客観性の欠落』〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜




もし、あなたのリーダーやトップが

戦術A=100%

戦術B=100%

戦術C=100%

戦術D=100%

という素晴らしい実力の持ち主だったとしましょう。




チーム(組織)のメンバーは下記のようになっているとします。

メンバー1:戦術D=130%

メンバー2:戦術B=180%

メンバー3:戦術C=110%

メンバー4:戦術E=200%

メンバー5:戦術F=50%

メンバー6:戦術G=45%




あなたのリーダーやトップが『客観性の欠落』した状態の方だった場合には、



・総てがリーダーやトップの『主観』によって判断される

・メンバー1の30%の能力、メンバー2の80%の能力、メンバー3の10%の能力は、リーダーやトップの主観によって見落とされる可能性がある

・メンバー4〜6の能力は異質なものとして排除されてしまう恐れがある



といったリスクを抱えています。




特に、

《“上の立場”としての威厳を保っていなければならない 》

っという思いを持っていらっしゃるトップやリーダーの場合には、『客観性の欠落』した状態になると、自分の能力の限界を固定観念化し、

【 自分自身が実際に出来る領域、もしくは創造する事が出来る領域 】

を組織の限界としてしまう傾向があります。




このリスクにつきましては、今後さらに研究を重ね、追って詳細をお伝えしたいと思います。



〜つづく〜





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2010年10月18日

戦術に秘められた個性

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


最後の今夜は、『 戦術に秘められた個性 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦術”についてお送り致します。





『 戦術に秘められた個性 』



戦術とはやれる事総て・・・・・・・・・


10人いれば十人十色・・・・・・・・・・・




だからこそ

戦術レベルをマニュアル化する事は

サービスの均一化には繋がるものの

個性も同様に均一化される






組織を機能分離して



社員やメンバーひとり一人の個性を活かした戦術を

統一された目的によって戦略レベルにまとめ上げれば

その社員やメンバーらしい

その組織やチームらしい

個性豊かなサービスを提供する事が出来る






それを一般的には



『差別化』



という









《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 戦術に秘められた個性 』



〜 完 〜






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2010年10月16日

目標のブレイクダウン

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第三夜目の今夜は、『 目標のブレイクダウン 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目標”についてお送り致します。





『 目標のブレイクダウン 』


ビジネスにおいて

“万人にわかるスコアリングボード”

と言えば、

「売上成果表」とか「売上成績表」

でしょう。



商品やサービスをどれだけ提供する事が出来たかを、誰にでもわかるように“見える化”するためには、誰にでもわかる基準が必要になります。


ですから、商品知識や原価などの情報を知らない人にでもわかる、

「売上金額の累計」

がスコアリングボードとして使われます。


誰にでもわかる客観的な数値である「売上金額」が“目標”として使われるのは、この為です。


ただし、この累計された数値では、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、どのくらいの価格帯が売れ筋なのか、全くわかりません。



ですから、

「売上=単価×数量」

にブレイクダウンする必要があります。



「数量」にブレイクダウンすると、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、つまり“行動”が見えてきます。


“行動”を起こすためには、“意思決定”が必要となります。


“意思決定”まで見えてくれば、“目標”と“戦略”が結び付きます。



逆に申しますと、“戦略”に結び付かない“目標”、“目的”に基づく“戦略”に結び付かない“目標”は、単なる数字の羅列に過ぎないという事です。

ご参考:目的の無い戦略


“目的”に基づく“戦略”(からの考動)によって実現する事が出来ると想定される数値が“目標”です。

単に「対前年比5%増を目指そう!」というだけの数値では、根拠が抜け落ちてしまうリスクが潜んでいますので、くれぐれもご注意下さいませ。




「売上」を「単価×数量」にブレイクダウンすると、


・何をどれだけ買って頂くための努力をしたのか?

・実際に何がどれだけ売れたのか?


といった事が検証出来ますので、ギャップに潜む問題点の抽出も可能になります。


そこに、商品やサービスの大分類・中分類・小分類・品種・品目・単品という情報をリンクさせたり、お客様の地域別・性別・年齢別などの情報をリンクさせれば、より詳細な行動目標と実績のギャップを発見する事も出来ます。



また、「単価」を「直接原価+@粗利(1個当たりの粗利)」にブレイクダウンする事によって、

・目標粗利益額を実現する為に必要な「数量」=「目標数量」

を計算する事が出来ます。



「目標数量」が分かれば「行動計画」を策定する事が出来ます。


逆に申しますと、グロスの売上目標だけでは、精度の高い行動計画など立てられる訳がなく、しかも、それを個々の営業スタッフに任せていれば、なおさら実現可能性に疑問がある“精神論的”な行動計画になりかねません。

(とは申しましても、何人かは気づいて実現性の高い計画を作ってくる事もあるでしょう・・・・)




大きなチャンクの“目標”は、誰にでもわかる数値を用います。

“目標”をブレイクダウンする事は、“目標”の実現性を高めるために必要です。



“目標”をブレイクダウンすると、最終的には

『 いまここ 』で何をするか?

『 いまここ 』で何をしないか?

という“意思決定”=“戦略”に結び付きます。



そして、

『 その時、そこ 』で何をしたか?

『 その時、そこ 』で何をしなかったか?

の結果が、“目標”に対する“実績”として表れるのです。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目標のブレイクダウン 』



今宵は、ここまで。






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2010年10月14日

最大目的はキャッシュか?お客様か?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第二夜目の今夜は、『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目的”についてお送り致します。




『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』


会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


ビジネスを通じて商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは、お客様です。


ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。



仮に最大目的を〔利潤追求〕とした場合には、

・より低いコストで

・より高い売上を上げる

事こそが社員やメンバーの使命となります。



仮に最大目的を〔CS(顧客満足度)追求〕とした場合には、

・お客様の期待度に対して

・より高い付加価値を提供し続ける

事こそが社員やメンバーの使命となります。



「より低いコストで、より高い売上を上げる」という最大目的には、偽装や偽造、虚偽といったものを抑制する力がありません。


「お客様の期待度に対して、より高い付加価値を提供し続ける」という最大目的
には、偽装や偽造、虚偽といったものを含め、コンプライアンス上のリスクを回避する抑止力が働きます。




この論点にてリスクマネジメントのお話をしますと、

「偽装や偽造、虚偽、コンプラ上のリスクは、人としての道徳心や倫理観の問題だから、比較すべきではない。」

っとおっしゃる方もいらっしゃいます。



しかし現実として、

・提供する商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは“お客様”

・“お客様”から喜んで『お金』をお支払い頂けるのは、“お客様”の期待を上回る商品やサービスを提供する事が出来た時

という事実は揺るがないでしょう。

(ご参考:利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度




金融派生商品の取引等が主たる事業領域であれば別ですが、たとえBtoBのビジネスをしていらっしゃるとしても、『お金』をお支払い頂けるか否かの意思決定をされるのは人間である“お客様”ですから、

『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』

という問いに優先順位をつけてお答えすると、


1.お客様・・・・・・・・・・目的(喜んで頂けると、お金に変る)

2.キャッシュ・・・・・・・・結果(“ありがとう”の対価)


という結論に至ります。





《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』




今宵は、ここまで。






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2010年10月13日

目的の無い戦略

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜から四夜連続で《 成功のための四要素 》ショートシリーズをお送りします。


第一夜目の今夜は、『 目的の無い戦略 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦略”についてお送り致します。



『 目的の無い戦略 』


一般的に“戦略”と一言で言っても、その意味合いには様々な捉え方があるようです。


〜Wikipediaより・戦略の概説〜

戦略は特定の目標達成のために総合的な調整を通じて力と資源を効果的に運用する技術・理論である。ただし戦略の定義は時代・地域・分野によってその意味は異なる。戦略はもともと戦争術から戦術と併せて分化した概念であり、軍事学の専門用語であった。
軍事的な分野に限定した定義も一様ではないが、一般的に戦略は戦闘部隊が戦場で優位に立てるようにするための巨視的な策略であり、一連の戦闘における勝利を高次元で最大限に利用する術策である。これに対応して戦術は戦闘において勝利を得るために部隊を運用する術である。[2]
戦略の研究は途上にあり、また日本では戦後に企業の経営戦略のように使用されたり、また経済戦略や外交戦略のように政策と同義語として使用されることも多く、また戦略的という形容詞が多用されることも重なって、その定義は拡散している。


〈戦略−Wikipedia−〉



いずれにしても、それら総ての“戦略”と呼ばれるものを噛み砕いて要素を抽出すると、


1.何のために、何をするか?

2.何のために、何をしないか?


の2つの要素の集合体である事がわかります。





why なぜ

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように



5W1Hはよく用いられる表現ですが、“戦略”を表現する場合には、



For what? 何のために

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように


と表現する方が間違いないでしょう。




〈 when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉のパッケージは、“戦略”をより具体的な行動計画に結びつけるために必要な要素です。



残った2つの要素

・For what? 何のために

・what 何を

こそが、極力簡素化した“戦略”の根幹です。






この2つの要素のうち、


・For what? 何のために


が無かったら、如何でしょうか?





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決めても、

「やるべき理由」

が考えられないでしょう。





ですから、

・For what? 何のために ⇒ 目的

が存在しない状態、『 目的の無い戦略 』は、


《《《 戦略とは言えない 》》》


のです。





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決められたからと言って、やる意味はありませんし、やらない意味も無いでしょう。




ですから

“戦略”とは

“目的”に対して

どの“戦術”をやって

どの“戦術”をやらないか

についての“意思決定”という

事になるんですねぇ。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目的の無い戦略 』



今宵は、ここまで。






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2010年09月16日

ターゲットから決めてモチベーションを高めよう!

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


関東では二晩続いた夕立(ほとんど夜立ですが‥‥あっ、すみません、表現がおかしいですね)で、めっきり涼しくなって参りました。


ようやく秋葉の秋が訪れそうですねぇ。

ちなみに、私、秋分の日の翌日生まれで、まさに秋男でございます。


まぁ、せいぜい飽きられないように、何事も諦めず、様々なわからないモノゴトを明らかにして参りたいと思っております。


そんな今宵は、オーソドックスなマーケティングのお話をお届けしましょう。



まぁ、表題にも書いてしまいましたので、お伝えするまでもないかも知れませんが、事業を営む上で予めターゲットとするお客様像を明確に心に刻む事は、モチベーションの維持・向上に役立ちます。


例えば、

・大好きなフィアンセのために〇〇〇をする

・大親友のために〇〇〇をする

・頭が上がらないほどお世話になった恩師のために〇〇〇をする

・大好きなおじいちゃん、大好きなおばあちゃんのために〇〇〇をする

・大切な家族のために〇〇〇をする


という具合に、明確に相手を思い浮かべる事が出来れば、俄然やる気も出るでしょう。

相手の喜ぶ姿を想像しながら、相手が想像以上に喜んでくれれば、さらにもっと喜んでもらうための

・アイデア出し

・地道な努力

・綿密な計算

・気の利いた心配り

といった事を、自発的・積極的・能動的に惜しみなく行うでしょう。



ところが、ターゲットが明確になっておらず、とりあえず笊(ざる)や網でザクッとすくってみて、「何か引っ掛かれば儲けもの」といった仕事は、運良く成果が上がっているうちはいいですが、

・同じ事の繰り返しでマンネリ化してくる

・成果が上がらないと、すぐに飽きる

・自分の分け前が少ないと、やる気が出ない


要するに、「見返り」自体が“目的”となるために、「見返り」がなければやる気など起きる筈も無いのです。



つまり、

1.「見返り」を“目的”とするか?

2.相手の喜びの結果として「見返り」を頂くか?


同じようで、大きく違うんですねぇ。





ビジネスに置き換えればおわかりのように、


・「金儲け」を目的として効率化を求めるのか?

・相手に喜んで「お金」を払って頂けるための努力をし続けるのか?




イソップ寓話の“北風と太陽”に近いかも知れません。



相手を思い浮かべれば、

・どんなおもてなしをすれば喜ばれるのか?

・どんなデザインが喜ばれるのか?

・どんな味が?

・どんな香り?

・どんなタイミング?

・どのくらいの量?

etc・・・・・・・・・・・・・・

考動に直結する部分が見えてきます。



しかし、目的が「お金」であれば、社員やメンバー同士でもターゲットとするお客様像がバラバラになりやすく、仮にマーケティングで事前にターゲットとなるお客様像を決めておいたとしても、

『なぜ、そのお客様像をターゲットとしたいのか?』

『なぜ、そのお客様像がターゲットでなければならないのか?』

という理由も、

「儲かりそうだから・・・」

「おそらく儲かるから・・・・」

という「お金」で括られ(くくられ)ますよね。

「儲かりそうな事」が理由であれば、ちょっとチャレンジして成果が上がらなければ、あまり努力もせずにターゲットを変えたくなるでしょう。

そうなると、売るための努力が劣っていたり、売るために必要なコミュニケーションエラーが発生していたり、そもそも商品やサービスに問題があったとしても、そこに気づかずに「ターゲットを変えてみよう!」という改善プランに至るかも知れません。


こうなると、

・ある社員は「もっと儲かりそうな商品を見つけよう!」

・あるメンバーは「もっと買ってくれそうなターゲットに変えよう!」

・また他の社員は「営業努力が足りないんだ!」

・また他のメンバーは「商品説明が足りないんだ!」

などなど、潜在的な問題点がどこにあるのか見えなくなってくる恐れもあります。





“目的”の中に、自分達の商品やサービスを提供したいお客様をイメージする。

“目的”の中に、そのお客様が喜んでいる姿をイメージする。

“目的”の中に、お客様が喜ぶ事によって自分達も喜びを感じる事が出来るように、言葉をデザインする。

お客様が「いつも、ありがとう!」っと喜んで「お金」をお支払い頂けるイメージを“目的”から読み取れるように創り上げる。


これが、アキバが提唱する《 経営理念 》です。


【 成功のための四要素 】

目的 = 何のため? ⇒ 経営理念

戦略 = やる?やらない? ⇒ 意思決定

目標 = いつまで?どれだけ ⇒ 計画

戦術 = 何を? ⇒ やれること総て


【 成功のための四要素 】




先行不透明な時代だからこそ、ターゲットを決めてモチベーションを高めて参りましょう。



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2010年09月07日

“損益分岐日数”って、ご存知?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


暦の上ではもう秋ですが、まだまだ暑い日が続いてますねぇ。


決算書の上では同じ損益ですが、損益分岐点って事業によって時間軸を加えないと、ちゃんと見えない事をご存知ですか?


今夜は、


「800円のカツ丼」



「250,000円のセミナー」

で比較してみましょう。



あっ、それぞれの経営者(供給する人)は、毎月50万円の報酬を得ていると仮定します。


カツ丼の原価は300円で、売れた数量に比例するご飯や肉、卵、玉ねぎ等のみで、水道光熱費はとりあえず含めない事にしましょう。


セミナー会場費は自社開催にて無料という事にしましょう。




セミナー1回あたりの原価は0円ですから、1回に1人参加すれば、25万円の粗利です‥‥‥‥


おやおや、

「アキバ、またやらかしてるよ。人件費が入ってないじゃん!」

っという声が聞こえてきますねぇ。



まぁ、焦らないでちょっとお聞きくださいませ。


お金が無ければ勿論払えませんが、基本的に案件毎の派遣やアルバイトでない限り、売れても売れなくても、社員や役員の給与・報酬は発生しますよね。



ですから、制度会計上は「間違ってる!」っと言われるかも知れませんが、人件費は“固定費”に入れさせてくださいね。



セミナー事業では、

固定費=人件費=50万円

25万円×2人=50万円=粗利

ですから、2人参加者がいれば、ちょうど損益分岐点ですね。




それでは、次にカツ丼屋さんです。


1杯あたり原価=300円

1杯あたり売上=800円

1杯あたり粗利=500円


固定費=人件費=50万円

500円×1000杯=50万円=粗利

ですから、1000杯売れれば、ちょうど損益分岐点ですね。



セミナー事業は1日でも利益が出ますが、カツ丼屋さんは1日で損益分岐点を超えて粗利を稼ぎ出すのは難しいですよね。


そもそも、カツ丼屋さんのビジネスモデルでは、
50杯×20日

とか、

20杯×50日

という時間が必要なんですねぇ。

(まぁ、実際にカツ丼だけしか扱っていないお店はないでしょうけど‥‥‥)


これを

《 損益分岐日数 》

と言います。
(勝手に言ってるだけですが‥‥‥)



えぇ〜っと、お待たせいたしました。


人件費を原価に加えたい方々のために、カツ丼屋さんの店主の人件費を加えてみましょう。


あっ、損益分岐日数は20日間と仮定します。


20日間の原価と売価を見て、今後の経営戦略を考えてみてくださいね。


損益分岐日数が20日ですから、20日で
1000杯売れる計算です。

計算をしやすくするために、1ヶ月の営業日数も20日間としましょう。


原価=人件費+材料費

50万円×1ヶ月+300円×1000杯

50万円+30万円

原価=80万円


売上=800円×1000杯

売上=80万円



人件費を原価に加えたら、粗利も無くなっちゃいました。


1ヶ月間、一生懸命働いて儲け無しです。


儲かってないお店になってしまいました。


月の売上が80万円ですから、年間960万円、消費税は免税です。




さぁ、あなたならどうしますか?



店主のお給料を下げますか?

それとも、初めから儲からないビジネスモデルだから、止めさせますか?

材料費を削減しますか?

それとも・・・・



〜 つづく 〜




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2010年02月15日

「あさっての方みて、自転車乗って歩ってんじゃねぇよ!」というヒント

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今朝、自転車に乗ったおじさま二人が、正面衝突しそうになり、片方のおじさまが、

「あさっての方みて、自転車乗って歩ってんじゃねぇよ!」

っと怒鳴っていらっしゃいました。


私は妻と、

「明後日の方向って、どっちだろうねぇ〜?」

っと話しながら、

『なるほど!』

っと納得してしまいました。



つまり、運転し始めてしまえば、

《 目の前を見ざるを得ない 》

っという事です。



「おぃおぃ、アキバちゃん。何を言っちゃってるの?」っと思われた方。

いやいや、実際に自転車の運転ではなく、【 経営 】や【 人生 】について、「なるほど、同じだなぁ〜。」っと思った次第です。




【 経営 】も【 人生 】も【 スポーツ 】もそうですが、実際に動いている時には、1日先、1時間先、1分先の結果のために素早い意思決定と行動が必要になります。


特に【 スポーツ 】の場合には、零コンマ何秒といった瞬間的な意思決定と行動(反応)が求められます。


瞬間的な意思決定と行動(反応)を繰り返している状況下で、全体の方向性を改めて考えるなんて、おそらく不可能に近いですよねぇ。



つまり、日々の業務において多くの意思決定をする必要がある会社や組織ほど、予め中長期的な方向性を見据えておく必要があるという事です。


何のために、何処に行きたいかも決めず、ただひたすら日常業務を熟して(こなして)いれば、経営の方向性を見失ってもおかしくないという事です。


路上なら未だしも、大海原や宇宙を航海する際に、何のために、何処に行くのかも決めず、ただひたすら、

「前進あるのみ!」

なぁ〜んてやってたら、自殺行為ですよね。



自転車で目先に稼ぐ事が出来るのは【 距離 】です。

経営で目先に稼ぎたいのは【 お金 】です。

何のために、何処に行きたいかを決めていなくても、どちらも動く事は出来ます。

ですが、何のために、何処に行きたいかも決めずに、ただひたすらペダルを漕いでいたら、やっぱり疲れますよね。

疲れても、何のために、何処に行きたいのか決まっていませんから、漕ぎ続けるしかありません。

疲れてペダルが重くなっても、必死にペダルを漕いでいないと転んでしまうのは、【 距離 】が稼げない状況、つまり【 お金 】が回らない状況ですよね。

【 お金 】が回らない状況で必死に漕ぎ続ける経営を、

《 自転車操業 》

とは、よく言ったものです。




さぁ、目先・足元ばかり見ていないで、《 成功のための四要素 》をしっかりと踏まえ、未来の大きな夢と“いまここ”をしっかりと結び付けましょう。

そうすれば、“いまここ”の瞬間における意思決定も、迷いが極めて少なくなりますよ。




P.S.

それにしても、

「自転車乗って歩ってる」

って・・・・・・・・・・

最近、聞かないですよねぇ〜。




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2009年10月29日

黒字決算企業が初めて30%を下回った?5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



黒字決算企業が初めて30%を下回ったというニュースが流れてきました。

http://www.nta.go.jp/kohyo/press/press/2009/hojin/01.htm



ですが、世の中には金融機関対策で、“どうにか”して黒字決算を組まなければならない会社がたくさんあります。


おそらく“どうにか”も出来ないような会社が増えているのでしょうねぇ。


でも、そう考えてみると、真の姿として黒字の会社って、とっても素晴らしい事なんですよね。


素晴らしい会社を実現するには、【成功のための四要素】ですね。


・目的=何のため?《理念》

・戦略=やる?やらない?《意思決定》

・目標=いつまでに?どれだけ?《計画》

・戦術=どんな方法で?《やれる事総て》



まずは何のために、そのビジネスなのか?

何のために、そのお客様をターゲットにしたいのか?

何のために、その組織なのか?
といった事を、しっかり腑に落ちるまで考え貫きましょう。



しっかりと腑に落ちたら、目的を成し遂げたら、どんなに素晴らしい未来が訪れるか?夢を描きましょう。


夢を描いたら、いつまでに叶えたいか?長期のスケジュールを組みましょう。


長期のスケジュールを組んだら、いま現在やれる事を総て書き出しましょう。


やれる事を総て書き出したら、目的を成し遂げるためにやるべき事か?やらない方がよい事か?を考慮しながら、やる事とやらない事を組み合わせていきます。


いま現在やれない事でも、目的を成し遂げるために必要な事も、別途まとめておきます。


夢を叶えるために策定した長期のスケジュールを遂行するために、“やる事とやらない事のセット”と“いま現在はやれない事でも、目的を成し遂げるために必要な事”を、いつまでに?どれだけ?やるかを計画します。



そうしたら、もう簡単です。


“やる”と意思決定したものは、しっかりと継続してやり抜くだけです。


“やる”と決めた事を“やる”
“やらない”と決めた事を“やらない”


結果を見て修正するのは、やる事をやってからです。


なぜなら、素晴らしいセミナーに参加したり、成功するスキルやノウハウを学んだとしても、後から本当に実行し続けられる人が、とっても少ないからです。


〈ちょこっとやって、上手くいかない。〉

〈ちょこっとやって、結果が出ない。〉


ちょこちょこ結果を見て一喜一憂したり、ちょこちょこ結果を見てあれやこれや戦略・戦術を変えてみても、目標を達成する事は出来ません。



相手が感動するまで、

「これでもかぁ〜、これでもか」

「これでもかぁ〜、これでもか」

っと、努力し続ける事が大切です。



努力し続ける事によって、失敗に気づき、潜在的な問題点に気づき、改善ポイントに気づくのです。



まずは一歩。

そして一歩。


アントニオ猪木様のおっしゃる通り、

「迷わず行けよ。行けばわかるさ。」

ですね。





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2009年09月10日

改めて、経営理念〜其の参〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


湿度も下がり、スーツ族には過ごしやすい季節になって来ましたねぇ。


今夜も引き続き「改めて、経営理念」と題しまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”を考えてみましょう。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



昨晩の宿題は、


【 人は何があれば能動的に動く? 】


でした。


さてさて、何でしょうねぇ。


人が能動的、自発的、積極的に動くために必要なもの‥‥‥


そう、

「“やる氣”とか“モチベーション”!」


って思った人が多いでしょう。


ところが、“やる氣”とか“モチベーション”の前に必要なものがあるのです。


何だと思いますか?


ネガポジを反転させて、


【 人は何がなければ能動的に動かない? 】


を考えてみると、少し近づく事が出来るかも知れません。



簡単なのに忘れてしまう「“やる氣”とか“モチベーション”の前に必要なもの」




部下を持つ上司の方は、

〔部下が能動的に動かない状況〕を、


お子様がいらっしゃるパパさんは、

〔お子様が能動的に動かない状況〕を、


動かない旦那様をお持ちの奥様は、

〔旦那が能動的に動かない状況〕を、


それぞれ思い浮かべてみてください。



あなたが言って聴かせているのにも関わらず、全く能動的、自発的、積極的に動いてくれません。

そんな時、あなたは、どう思いますか?

もしくは、思わず何と言ってしまいますか?



おそらく多くの人が、

「なんで、やらないんだ!」

っとか、「なんで?」という言葉が出てきたのではないでしょうか?



そう、その「なんで?」がわかっていないから、能動的に動かないのです。



その「なんで?」とは、

“理由”であり“目的”です。


“目的”=何のために?

“理由”=何で?



人が能動的、自発的、積極的に動くためには、自分自身がその“目的”もしくは“理由”を腑に落とす事が大切です。


腑に落ちているからこそ、その“目的”に対して『心・氣持ち・情熱』を込める事が出来るのです。


『心・氣持ち・情熱』を込められるからこそ、“やる気”や“モチベーション”が湧き上がって来るのです。




逆に“目的”も“理由”も無ければ、受動的、消極的だとしても、

「やる意味がわからない」

ですから、動きません。


そんな相手に

「頑張って、やる気を出せよ!」

なぁ〜んて言葉を掛けてしまうと、意味の無い精神論者と言われてしまうでしょう。



ひとり一人、いろんな個性の人達が集まって、同じ意志の下で何かを成し遂げるためには、


共通の“目的”


が必要不可欠なんですねぇ。



それでは、今宵の宿題です。


【 人は何に不安を感じる? 】


これはもう、簡単ですね。

今夜もヒントがたくさん出てましたからね。



改めて、経営理念〜其の参〜の巻き



それでは、また明日お会いしましょう。



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2009年07月28日

経営理念とビジネスモデル〜其の壱〜5

じめじめと

梅雨の戻りし

関東に

お祭りシーズン

やって来るなり



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は『経営理念』とビジネスモデルの関係について、考えてみましょう。



あっ、そうそう、長〜くなってしまいますので、『経営理念』につきましては、予め下記をご覧くださいませ。


金目当ての仕事に及んだ

経済成長率と真の豊かさ

クレームの価値



『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を定める際には、必ず次の要素が入ってきます。




【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】

・どんなお客様に対して

・どんな商品やサービスを提供し続ける事により

・どうなって頂きたいか?



これは【成功のための四要素】を再確認すると、納得できるでしょう。

目的:何のため?⇒経営理念

戦略:やる?やらない?⇒意思決定

目標:いつまで?どれだけ?⇒計画

戦術:どんな方法?⇒やれる事総て




そのビジネスである“理由”も、その組織でなければならない“理由”も、裏を返せば“目的”に総て含まれています。




これが『本来の価値観』ではなく『お金基準の価値観』に基づいた『経営理念』であれば、

《売上・利益の向上》

以外の条件はフリーになりますし、

『本来の価値観』ではなく『序列の価値観』に基づいた『経営理念』であれば、

《業界No.1》

以外の条件はフリーになります。



これに対し『本来の価値観』に基づく『経営理念』は、【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】という制約条件がありますから、一見、焦点が定まりにくいように感じるかも知れません。


ですが、予め【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】を“目的”として定める事によって、ブレないビジネスモデル、ブレない経営につながるのです。



〜つづく〜





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2009年06月26日

事業計画書にみる“根拠”と“根性”5

事業計画書における数字の“根拠”は、現状分析と詳細かつ具体的なアクションプラン(=行動計画)にある。


“根拠”の無い〈目標〉は、ただの“根性論”でしかない。


でも“根性”が無ければ、とても厳しい自分自身との戦いに勝ち続ける事は出来ない。


だから本当は、どちらも必要なんだねぇ。




“根拠”のある〈目標〉を策定して、“根性”を込めて実行し続ける。





“根拠”もしっかりとした素晴らしい〈目標〉も、計画だけでは絵空事。


“根拠”の無い〈目標〉を、“根性”だけで達成するのは神懸かり。





だから具体的な〈戦術〉と〈戦略〉を伴った“根拠”のある〈目標〉を、“根性”込めて実行し続けるんだね。



その《“根性”を込める》っていう事が、〈目的〉に対して『心・氣持ち・情熱』を込めて、本氣で取り組むっていう事なんだねぇ。




やっぱり“根性”も“根拠”も、どっちも大切なんだよねぇ〜。




MAS監査を加速させるシンプルな考え方


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2009年06月16日

景気回復策〜小売業編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


なんだか夏にもなっていないのにスコールのような夕立や雷とは、なんとも季節感が無くなってしまいますよねぇ。


季節感が無くなると言えば、デパートや超大手スーパーでは、早くも夏物クリアランスセールだそうですねぇ。


ところであなたは、夏服を春に買いますか?


旬の野菜や旬の魚を先取りして食べると“美味しい”と思いますか?


もっと単純に、《安ければお得!》だと思いますか?



確かに生活必需品や日用品は《ある程度の品質と安全》が保たれていれば、《安ければお得!》でしょう。


でも、小売業界全体がディスカウンターになってしまうと、市場は萎縮してしまいます。



そこで今夜はアキバが考える景気回復策〜小売業編〜をお送りします。





【商店・小規模店舗】

地域密着。地元のお客様とのコミュニケーションを一番大切にしましょう。
“旬”のあるモノを扱うお店であれば、なんで“旬”なのかをお客様に教えてあげましょう。
ご自身が持っていらっしゃる《取り扱い商品へのこだわりや情熱》をもっともっと全面に押し出しましょう。
それらを通じて、お客様に喜ばれ続ける事を“目的”として仕事をしましょう。



【スーパー】

お客様の“Just in time”を叶えてあげましょう。

日本には四季があり、日本人の気持ちや感情は季節感に敏感です。

夏には夏のイベントが盛り上がりますし、冬には冬の、春には春の、秋には秋のイベントが盛り上がります。

スーパーに求めたいものは、お客様の季節感に“Just in time”で商品を提供する事です。

その時、その時に必要なものが“Just in time”で、手頃な値段で手に入るから便利なのです。

なんでもかんでもPB(プライベートブランド)でパクって、《こっちの方が安いよ!》って言われても、PB商品ばかりがフェイス(棚)を占領してしまうと、本当に欲しい本物が売り場から消えてしまう事すらありますからねぇ。
《安さで戦う》事を思い切って捨ててみましょう。

特にスーパーの衣料品売り場には、季節の先取りは期待していません。“Just in time”でその季節の商品が手頃に手に入る事こそが大切でしょう。



【デパート・百貨店】

コンサルタント機能、コンシェルジュ機能をもっともっと強化しましょう。

デパートや百貨店に求めるものは“人生観”まで含めたライフスタイルそのものです。

それが、それぞれの百貨店が持つ理念から生み出されるコンセプトとなって、お客様に“提案”されます。

総ての売場を一気通貫するコンセプトを改めて意識して、“人生観”を含めたライフスタイルそのもののコンシェルジュ、コンサルタントになりましょう。

勿論、売価にはコンサルティング・フィーを含んだ価格を設定し、自信と責任を持ってご提供しましょう。



【ディスカウント店】

商品知識が抜群のバッタ屋さんを見つけましょう。

クォリティの高い型落ち品を常に狙い続けましょう。

《非常に安い上に、こんなにクォリティが高い》という事がお客様に本当に伝わるPOPを活用しましょう。

低価格以外の“サプライズ”を一緒に提供しましょう。



【専門店】

ジャパネットたかた様のように、完全にお客様の視点で総ての商品説明が出来るようにしましょう。

取り扱い商品の専門コンサルタントになりましょう。

専門用語をいろんな年齢層のお客様に通じる言葉に変換して話してみましょう。





そこで一句

************************************************************************************************************



こだわりを

お金基準で

持たなけりゃ

見えてくるのは

本来の価値




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お後がよろしいようで。。。。






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2009年06月14日

“仮説”と“決めつけ”の見極め方5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


計画を立てる際にプラスとマイナスのリスクを想定するには、いくつかの“仮説”をもって考える事が必要ですよねぇ。




でも、

《“仮説”だと思いながら“決めつけ”をしちゃってる人 》

結構いらっしゃいます。




“仮説”と“検証”は、総て肯定の上に成り立ちます。

“決めつけ”は、総て否定の上に成り立ちます。



氣になった方は、どうして【肯定・否定】と“仮説”と“決めつけ”が関係あるのか、ちょいと考えてみてくださいね。


詳しくは、また明日。

ごきげんよう。



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2009年05月24日

オンリーワン戦略5

どん平さん



今日も都電荒川線。


「やってますの」が大好きです。




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2009年05月11日

長距離走と経営5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は30℃を超える晴天の中、EKIDENカーニバル2009東東京大会に参加して参りました。

第一走者10km
第二走者5km
第三走者3km
アンカー5km

という、全長23kmのコースです。

EKIDENカーニバル2009其の壱


EKIDENカーニバル2009其の弐



最近では経営者の方々の中に、長距離走を始める方が増えてきているそうです。


みなさんは長距離走と経営がどんな風に関連していると思われますか?


最近は景気も悪いので「根気と持久力が必要」っというところが長距離走と経営の共通点だと思われる方が多いかも知れません。

勿論、「根気と持久力が必要」なのは間違いありません。


しかし、高度情報化社会の到来した現在では、「アイデアと瞬発力」も重要です。




長距離走と経営に共通している一番のポイントは、


《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》


という事です。


EKIDENカーニバル2009其の参




いいですかぁ〜?“目標”じゃぁ、ありませんよ〜。


あくまでも“目的”を成し遂げる事が出来るか?出来ないか?という事です。



「マラソンを走り切るんだから、目標も目的も同じだろう!」っとおっしゃる方。

ちょっと考えてみてください。

「東京マラソンを完走して、彼女にプロポーズしたい!」という人がいらっしゃれば、走る“目的”は「彼女へのプロポーズを盛り上げる演出」と「彼女への思いの強さを伝える」事を合わせた【彼女にプロポーズするため】っという事が“目的”になります。


“目的”を成し遂げるためには、各関門のゲートを閉められる前に通過出来るように、〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕といった“目標”を持って走る必要があります。


勿論、選手レベルであれば【他の選手に勝つため】とか、【世界で一番になるため】といった“目的”があるでしょう。



しかし、マイナスのリスクに対する“目標”〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕を上回れば完走する事ができる訳ではありませんし、プラスのリスクに対する“目標”〔40km通過タイムを世界新記録に設定〕したとしても、一緒に走った他の選手に勝てる訳ではありません。



辛くても、苦しくても、歩いてでも、多少休んででも、

《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》

のです。




“目標”=「いつまで?どれだけ?」

“目的”=「何のために?」



“目的”がなければ走る“理由”もありません。

“目標”はあくまでも、「何分までに、どれだけ走るか?」という“数字”です。



途中で諦め(あきらめ)れば、レースも経営も終わりです。


“目標”を上回ったからといって時間やお金を無駄遣いしてしまえば、すぐにピンチがやって来ます。


“目標”を下回ったとしても、継続して努力していれば、自力で立ち直る事が出来ます。


他人から教えてもらったテクニックは、しっかりと練習して自分のものにしておかなければ、いきなり使って成果を上げる事なんて出来ません。


ましてや、他人に依存してゴールする事なんて、初めから有り得ないのです。



♪走り出したら止まらないぜ土曜の夜の何とやら♪


長距離走と経営


本日は、ここまで。




追伸:昨日のEKIDENカーニバルでは、熱中症で8人ものランナーが病院に搬送されてしまいました。


無事、回復される事、そして、ランナーとして復帰される事をお祈り申し上げます。


また、救護にご協力頂きましたボランティアの皆様並びに救急隊の皆様、本当にありがとうございました。




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2009年04月22日

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨晩の雨もあがって、朝からすっかり初夏の陽気。

春はいずこ?


さてさて、そんな今夜も昨晩に続きまして、企業の中にあった《予めライフサイクルを決めてしまう要因》についてお伝えします。


この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。



ズハリ!その要因とは何か?



本当に秋葉は、そんな要因を発見する事が出来たのか??



「その答えはCMの後。。。」


って、大変失礼致しました。

軽いジョークでアイスブレイクして頂けたと思いますので、早速参りましょう。




《予めライフサイクルを決定してしまう要因》とは、ズハリ“目的”です。


“目的”=何のため?

“目標”=いつまで?どれだけ?


“目標”は壮大な夢である“目的”にどれだけ近づいたかを確認する道標であり、“目的”に間違いなく近づくための目印でもあります。


しかし、壮大な夢である“目的”も、いずれは成し遂げる時が来ます。

それが“成功”です。


“目標”を達成して、また次の“目標”を達成して、最後に“目的”を成し遂げた時に“成功”は訪れます。



その“目的”を成し遂げた時が、まさにライフサイクルの終焉なのです。


そうなると“目的”は、秋葉が言っているように《お客様に喜んで頂く》ようなものではなく「『お金』にしておいた方が永遠に終わらないからいいんじゃないの?」っという意見が出て来るでしょう。


ところが、ちょいと考えてみてください。


『お金』は誰からいただけるものですか?


そうですね。


『お金』はお客様からいただけるものですから、『金儲け』が“目的”となると、「儲かるか?儲からないか?」については「お客様が買ってくれるか?買ってくれないか?」に委ねられ、企業内には決定要因が無くなってしまいます。


「景気がこんなんじゃあ、どうしようもないよ!」っと、売れない理由と責任を外部環境に求めてしまうのは“目的”が『お金』になっている証拠です。




法人も個人と同じように、自らの行いに対する理由と責任を自分自身ではなく他人に求めるのは、共依存の症状といえるでしょう。




“目的”が「どんなお客様に対して」「自分(達)らしい商品やサービスを提供する事により」「そのお客様にどんな風になって(喜んで)いただきたいか?」という明確なものであれば、「もっと喜んで頂くにはどうすれば良いだろう?」っというイノベーションの種が自然と生まれ、芽吹くようになります。

つまり、マーケティングも商品開発も必然的に実行するようになるという事です。



各商品やサービス毎の“目的”が明確であれば、アレやコレやと新規事業や新商品に目移りをせずに済みます。

お客様に喜んでいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は“目的”に反しますので、必然的に無駄なコストが発生しないように努力するようになります。

発生頻度の最も多い、ヒューマンエラーによる損失も、必然的に発生しないように努力するようになります。



もしこれが「凄く強力な労働組合と労働者保護の法律と契約に守られた労働者」で、『お金』のために働いているとしたら、どうなるでしょう?


お客様から喜ばれていようが、いまいが、会社が儲かっていようが、いまいが、会社が潰れそうな事態に陥ろうが、いまいが、自分自身の権利だけは主張するでしょう。


これでは、社員同士の利害関係も不一致、社員と会社間の利害関係も不一致、会社とお客様の利害関係も不一致になりますから、必然的にライフサイクルを短くする要因が社内外に発生してしまいます。




「お客様に喜んでいただきたい」という事が明確になっていれば、一つの商品のライフサイクルが終焉を迎えても(“目的”を成し遂げても)、一つのサービスのライフサイクルが終焉を迎えても(“目的”を成し遂げても)、「他にももっとお客様に喜んでいただけるモノは無いか?」常に考えるようになりますし、同じ商品やサービスでも当初の“目的”は成し遂げたとしても、また新たなる“目的”を見出だすといった具合に、イノベーションの種が次々と自然に生まれ、次々と芽吹くようになります。


ですから、企業における“最大目的”である『本来の価値観』による『経営理念』が大切であり、『経営理念』が《予めライフサイクルを決定してしまう要因》となるのです。




勿論、『経営理念』が《壁掛けのお飾り》となっている会社はたくさんあります。

たくさんあるというよりも『お金基準の価値観』がベースになっている会社が、圧倒的に多いのが事実でしょう。

企業における“最大目的”が20世紀に教えられた経済学のように『利潤の最大化』であれば、その企業に勤める従業員が仕事をする“目的”も『自らの所得の最大化』となります。

従業員同士は決まった利益(場合によっては売上)の中で自らの所得を最大化すべく奪い合いとなるでしょう。

しかし、その利益(場合によっては売上)は「お客様が買ってくれるか?買ってくれないか?」に委ねられてしまいますので、結果として一般的に言われる「企業30年説」や「近年では商品のライフサイクルが非常に短くなってきている」という事が、正しい分析結果になっているのです。




そして絶句、あっ失礼。

そこで一句。

winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


夢あれば

イノベーションの

花が咲く

目的一致の

経営理念


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


お後がよろしいようで




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2009年04月21日

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の壱〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


「雨の西麻布」あっいや、雨の渋谷を後にして、半蔵門線からお送りする今夜は、企業のライフサイクルと商品のライフサイクルを「予め決めてしまう要因」についてお伝えします。


一般的な常識として「企業30年説」などと言われるように、企業のライフサイクルは「何となく決まっているような感じ」です。

プロダクトライフサイクル(商品のライフサイクル)も、一般的には「近年ではライフサイクルが非常に短くなってきている」ってな感じで「ザックリと」説明される事が多いようです。


しかしながら、老舗の鰻屋さんの秘伝のタレは、百年以上、つぎ足しつぎ足しで味を守っていたり、旅館 紀の国屋甚八さんのように創業から三百年以上の歴史を誇る会社があるのも事実です。



要するに一般的に言われる企業のライフサイクルやプロダクトライフサイクルは、「市場環境(外部環境)」を要因として、“平均的に”捉えたものです。


私が今夜お伝えしたいのは、外部要因ではなく、内部要因、つまり企業の中において予めライフサイクルを決めてしまう要因があったという事です。

(いつも私のblogをお読み頂いている方々は、お氣づきかも知れませんね。)



この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。




「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の壱〜


そろそろ下車駅に着きますので、続きはまた明日お送りいたします。


お楽しみに〜。





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2009年04月16日

値下げ拡大5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は「値下げ拡大」と題しまして、組織の拡大均衡を図りながら、商品の値下げを続ける“リスク”について考えてみましょう。


あっ、そうそう、この問題を考える場合には『お金基準の価値観』を基準として考えます。


対象としては、巨大化した超大手スーパーを想定してください。


巨大化した組織における賃金は、従業員数の拡大に対する増加と毎年の昇給分の増加に加え、ベースアップ分の増加にまで対応する必要があります。


この賃金の増加を吸収するためには、新規出店による新たな市場開拓と既存店舗における売上増加を見込みますよねぇ。


勿論、買掛から支払いのサイト分の期間と店舗での売上には、「売上が先に立って、支払いが後に来る《回転差資金》」というものが生じます。


この回転差資金を使って、新規出店が順調に伸びている間は良いのですが、新規出店店舗に不採算店舗が出て来た時に、一気に資金ショートの状態がやって来ます。


[不採算店舗における資金ショート→買掛の支払い時における資金ショート]


組織が巨大化すると、毎年の賃金だけでも資金需要が増加するにも関わらず、新規出店の際に回転差資金を読み間違うと、一気に資金不足に陥ってしまう可能性があるのです。



それでは、既存店舗における売上増加に目を向けてみましょう。

手っ取り早く売上を増やしたい時に誰でも思い付くのが《値下げ》ですよねぇ。


昨年のヒット商品番付にPB(プライベートブランド)が選ばれたのは、記憶に新しいでしょう。


最近では、安さを追求するディスカウンターではないスーパーやコンビニが、安さを追求するようになり、売上不信の百貨店までもが同様の動きを見せるようになりました。



しかし、売上金額が増加しても、粗利が増えない限り、賃金増加に対応するお金は作る事が出来ません。


(商品販売価格−商品仕入価格)×商品販売個数=商品別粗利

です。


単純な算数ですから、どなたでもおわかりの通り、販売価格の安さを追求すれば、それ以上に販売個数を増やし続けなければなりませんよねぇ。


販売個数を増やし続けると言っても、ほとんどの商品においては、同じ商圏で売る事が出来る数に限界があります。


もしその事を見越して安さを追求するとしたら、何が待っているでしょう?


(商品販売価格−商品仕入価格↓)×商品販売個数=商品別粗利↑


そうです。


あっ、すみません。そろそろ『本来の価値観』に戻りましょう。


そうです、《仕入価格をいかに引き下げるか?》の《勝負》になります。


っという事は、商品自体の『本来の価値』が低下する恐れがあるのです。


専門メーカーさんが一生懸命開発した新商品を、なんでもかんでも模倣してPBとして発売していくと、行き着く先は

《 市場縮小 》

です。



あなたはPB商品を買って、「偽物感」とか「模倣感」を感じた事がありませんか?



専門メーカーさんの売上減少、マイナスの『付加価値』を感じてしまったお客様の需要減少、そこに不採算店舗が発生して資金不足が発生、更なる値下げ断行、大型店舗出店資金の枯渇、小規模店舗の出店、スーパーとコンビニの競合、『お金基準の価値観』による勝ち負けの発生‥‥‥‥‥‥



大切なのは、“安さ”を追求するよりも、『付加価値』を追求する事。


その『付加価値』が、新しい需要を呼び起こす。




「値下げ拡大」のリスクについて。

今晩は、ここまで。

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2009年04月04日

金儲け5

金儲けが悪い事だと思うのは

お客様から《ありがたい》と思われているのか

お客様から《ありがたい》と思われていないのか

わからないから



わからないから不安になり

わからないから逃げ腰になり

わからないから攻撃する



でも、そこにはちゃんと良心がある




お客様に対する意識が薄まるにつれて

良心は無くなる


良心が無くなると

悪気も無くなる




だから、金儲けを悪い事だと思わない人は

両極端の二種類に分かれる



お客様に『ありがたい』商品やサービスを提供する人


自分勝手に『お金』を集める人

勿論、自分勝手に『お金』を集める人がみんな悪い訳ではない

今の世の中には、自分勝手でも『お金』を集める仕組みがあるのだから



問題なのは

自分勝手で相手から騙し取ったり

自分勝手で相手から奪い取る事



だから、初めからお客様に《ありがたい》と思っていただけるような商品やサービスを提供していれば

初めからお客様に《ありがたい》と感じていただけるように努力していれば



金儲けは悪いことなんかじゃなく

金儲けは良いことになるんだねぇ



あなたがHappyなら

わたしもHappy




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2009年03月13日

現状分析の大切さ〜理由と目的・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜も、四夜目になりました。

今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですね。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?


しっかりと“戦略的に”お考えください。




“戦術”(=どんな方法?)は、前々回お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。

“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。

そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。



不足しているものは、少なくても3つはあります。




それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために「歩き」という“戦術”を選択したとしましょう。


いま、八丈島にいたとしたら、歩いては行けませんよね。


いま、上野にいれば歩いて行けそうですが、いまの時刻が18:50だとしたら、「歩き」という“戦術”は最適ではないでしょう。

日比谷線かタクシーの方が良い選択でしょう。

あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行く」事ですからね。



日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。


そう、不足している3つのものとは、


・いま何時?

・いまどこ?

・天気(外部環境)はどう?


の3つの要素です。



自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、その時点で“めちゃくちゃな戦略”を採ってしまったも同然です。


場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる?やらない?〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。




ここまでご理解いただければ、《目的・戦略・目標・戦術》のセットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。

しかも、おおざっぱな目的と目標だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、PDCAサイクル(=PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善)の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。



そこで明日は、この単純明快な《目的・戦略・目標・戦術》のセットを、ビジネスの観点から考えてみましょう。


それでは、明日もお楽しみに。




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2009年03月11日

理由と目的〜其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜参夜目の今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため?=目的

いつまで?何処に?=目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



いかがでしょう?



“戦術”(=どんな方法?)は、昨晩お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。


歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Dr.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.


ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。




でも、ちょいと思い出してくださいまし。


私、先程「しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。」って申し上げましたよねぇ。



“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。


そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。




さぁ、いかがですか?

不足しているものは、少なくても3つはあります。



******************************************(



今夜はヒントをひとつだけ。


「〇〇〇〇〇?」

「そぅね、だいたいねぇ〜」


3つの不足しているもののひとつを、ひらがな読みにしたものが〇の中に入ります。



******************************************(


それでは、また明日。


お楽しみに〜。




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2009年02月18日

長崎珍道中〜Vol.2〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今宵は長崎珍道中〜Vol.2〜をお送りいたします。

将軍の日準備



中小企業のために“本氣”で頑張っていらっしゃる岩永会計グループ様にて、昨日・本日と中小企業向けの中期5ヵ年計画策定会にオブザーバーとして参加させていただきました。



将軍の日会場


トップが将来を見据え方向性を定める観点から、「将軍の日」とも呼びます。



将軍の日


昨日は8社、今日は9社、熱意の込められた熱い2日間でした。



出島


ちなみに会場は、出島のすぐ近くです。



文明堂本店


写真の真ん中あたりに見える古い建物が、カステラ一番・電話は二番・三時のおやつに文明堂総本店さんです。


いろいろな“氣づき”をいただいた2日間でした。
ありがとうございます。




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2008年12月24日

資金繰りを逆転させるカード5

こんばんは、アキバです。

一昨日、近所のサティで700人先着順限定のギフトカードを買いました。

家を出たのが少し遅くなり、開店後の到着となりましたが、何とか553人目と554人目の整理券をGetして、購入する事が出来ました。

なんで日曜日の朝から並んでも“そのギフトカード”がお買い得なのかと言いますと、10,000円で買って11,000円分使えるからです。

最近のプリペイドカードでそんなに“おまけ”が付くのは、都電荒川線にも使えるバス共通カードくらいですからねぇ。

1割もお得なので、思わずポスターを見て買いに行ってしまいました。



でもでも、ちょいと考えてみてください。


一般的な商取引(特にBtoB)において、商品やサービスが売れるのと、実際にお金が入って来るのでは、お金が入って来る方が後でしょう。


特に中小企業の場合には、売掛と現金化のサイトによって、資金繰りが厳しくなったりしますよねぇ。


ところが、プリペイドカードの場合には、先にお金が入って、商品やサービスは後から出る事になります。

そう、資金繰りが逆転するのです。


今回のギフトカードで考えると、

1,000円×700枚=70万円

のコストで

10,000円×700枚=700万円

の売上を先取りで確定させた事になります。

※カード自体の製造コスト等は含んでおりませんは。



70万円のコストと言っても、それは将来発生する可能性が高いだけで、プリペイドカード販売時には700万円の現金収入だけが発生します。


今回のカードには使用期限がありますので、使用期限内に全員が平均して1,000円程度の残高を残してしまったら、単に10,000円を先にいただいただけとなります。


金融商品のように厳密に言うと、実際に商品やサービスをプリペイドカードで購入するまでの期間分の金利相当額は販売サイドに落ちる事となります。


資金繰りが逆転した上に、金利面でもメリットがあるのが、プリペイド式なんですねぇ。


しかも、消費者サイドの心理面から観ると、先にお金を払っているにも関わらず、カードを使って商品やサービスを購入する時には

「財布の中の現金が減らない。」

事から、

「少しだけ無駄遣いしてもいいかなぁ〜」

っという氣持ちも生まれやすいでしょう。



おまけ付きプリペイド式が消費者の購買意欲を活性化させる事がいまひとつ理解出来ないとおっしゃる方々は、ぜひ次の例を想像してみてください。



《例.1》

本日は10,000円お買い上げ毎に、来月末までお使いいただける1,000円分の商品券をプレゼントします。

お買い求めはお早めに!


《例.2》

本日、全品1割引!


《例.3》

本日、全品10%OFF


《例.4》

明日、朝9時より、11,000円分お使いいただける「がんばろう日本!カード」を10,000円で販売します。

お一人様1枚限りで、限定700枚です。

カードの有効期限は即日〜来月末まで有効です。



どうですか?

おまけ付きプリペイドカードが一番お得感がありますよねぇ。


おまけ付きではないですが、資金繰りが逆転するプリペイド式のカードは最近急増しています。


SuicaやPASMO、Edy、nanaco、wAonなど様々なプリペイドカードがありますが、オートチャージ対応のカードに至っては、設定しておけば自動的にお金がチャージされてしまうので、お金を使っている感覚を忘れてしまう方も多いでしょう。



小銭いらずの電子マネーから、キャッシュレス社会へ。


とっても便利な電子マネーを上手く利用すれば、内需の活性化につながるような気がします。





如何でしょう?


政治に携わっていらっしゃる皆様。
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2008年12月01日

リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


師走1発目の今夜は、リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜をお送りします。


ビジネスにおけるリスクには、投資のリスク同様にプラスのリスクとマイナスのリスクがあります。


マインドが冷え込む不況の時期には、投資と同様に“積極的にプラスのリスクを取りに行く”事を控えようとするでしょう。

逆にバブル期のように社会全体が好調だと感じる時には、“積極的にマイナスのリスクに備える”事に目が行かなくなるでしょう。


経営も投資と同じように、市場心理に左右されやすいものです。


心理的に左右されやすいからといって、経営責任を外部環境になすりつける事は出来ませんよねぇ。


心理的に左右されやすいからこそ、客観的な数値に裏付けられた経営計画が必要なのです。


予期せぬ事態か起きてしまっても、事業目的から外れないための経営理念が必要なのです。


そして、今回の大恐慌のようにブレ幅が大きければ大きいほど、想定した計画との差異の確認と今後の想定、計画数値の修正を間隔を詰めて実行する必要があるでしょう。


事業を恒久的に継続していくためには、余裕のあるうちにマイナスリスクに備え、市場全体が冷え込んだ時=競合他社が積極的にプラスのリスクを取りに来れない時に積極投資する事によって、効率的な成長を目論みたいですよね。


マイナスのリスクに備える事も、プラスのリスクを取りに行く事も、すべて経営理念に基づいて経営計画にまとめ上げる事によって、大勢で恐れたり慌てたりして方向の定まらないバタバタ経営ではなく、安心・安定した経営を目指しましょう。



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2008年11月12日

リスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜をお送りします。


前回は、小さな会社ほど事業継続のために『利益』が大切だという事をお伝えしました。


リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜


そこで今回は、その大切な『利益』を確保するためのリスクマネジメントについて考えてみましょう。


みなさんは株式投資やFX等の資産運用をされていらっしゃいますか?


リターンを確保するため、リターンを確保し続けるためには、いくつかの《取り決め事》が必要ですよねぇ。



例えば………

・過度な資金を投入しない
・ロス(マイナス)が発生した時のロスカットのポイントを予め決めておく
・ロスカットのポイントは必ず守る

etc........



投資スタイルや手法により異なりますが、もっと多くの《取り決め事》をして、その《取り決め事》を必ず守り、その《取り決め事》を検証し、うまくいかなければ《取り決め事》に修正を加えて、《取り決め事》を確実に実行していかなければ、行き当たりばったりの《勘》による投資では、リターンを確保し続ける事はまず無理でしょう。


会社経営において『利益』を確保し続ける事も同じです。


・いつまでに
・どれだけ

『利益』を上げなければならないのか?


『利益』を上げなければならない理由は、事業継続のため、お客様に常に喜んでいただけるように研究・開発をするため、お客様と共に豊かさを追求する社員やメンバーのため、様々な理由があります。


その全ての理由が会社経営の『目的』となる『経営理念』に照らし合わせたときに、矛盾する事なく繋がって(つながって)いる事が大切です。


『目的』に矛盾する事なく繋がっている『目標』を、誰が見てもわかるようにする《取り決め事》が『経営計画』です。


誰が見てもわかるような《取り決め事》ですから、全ての『目標』は数量化されていなければなりません。


『目標売上金額』

『目標利益金額』

『目標売上数量』

『目標売上数量』を達成するための行動方法(何をどのようにするか?)

『目標売上数量』を達成するための『目標行動量』

etc........



マネジメントをするためにも、《数量化》は重要なポイントなんですねぇ。



マイナスのリスク管理がリスクマネジメントだと思われがちですが、それだけではありません。



プラスのリスクである『利益』を確保し続けるためにも、しっかりと『経営計画』と『行動計画』のセットでリスクマネジメントしましょう。




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2008年10月31日

意思決定の基準と意志管理〜其の四〜5


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の四〜『目標』と『行動計画』》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。
*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目標を

具体化すれば

計画に

数字を決める

行動計画


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


『目標』とは『いつまでに』『どれだけ』やるのかを表したものですから、必ず数量化されていなければなりません。

例えば「〇〇が出来るようになりたい!」といった自己成長目標の場合には、「〇〇が出来るようになる」ために必要な『何か』を明確にして、『いつまでに』『どれだけ』やるのかを決定します。


ビジネスにおける最も大切で、最も明確な『目標』は『お金』です。

『お金』はお客様が汗水垂らして一生懸命働いて稼いだ大切なものであり、提供された商品やサービスを『ありがたい』と思うからこそお支払いいただいた『ありがとうの対価』です。


『売上目標』は、お客様から『どれだけ』『ありがたい』と思っていただきたいのかを表し、『販売数量目標』は延べ人数として『どれだけ』のお客様から『ありがたい』と思っていただきたいのかを表します。

これが地域別になれば『どこの』『どれだけ』のお客様から『どれだけ』『ありがたい』と思っていただきたいのかがわかりますし、それが年齢別であったり性別になれば、より具体的なお客様像が浮かび上がります。


ただし『ありがたい』と思われたか否かは誰でも同じように客観的判断ができる単位ではないので、『ありがとうの対価』である『お金の単位』で計ります。


あっ、すみません、『お金』が『ありがとうの対価』だなんて言うと全く意味がわからないとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。

そんな方は、あなた自身が『お金』を払う時に『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、たくさん『お金』を払ってもいいか?ちょっと考えてみてください。

『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、『お金』を払い続けてもいいか?ちょっと考えてみてください。




『目標』を単純に『お金』と『販売個数』で設定したとしても、『ありがたい』と思っていただきたいお客様像が具体的に絞り込まれていれば、何をすれば良いのかについても具体化してきます。


「どこ」の「誰」に「何」を「いつまで」に「何個」お買い上げいただいて「いくら」稼ぐのか?

ex.1.)
丸の内のOLにM5001-C型のバッグを12月末までに500個お買い上げいただいて2,500万円稼ぐ。


これが「誰」でもいい、「何」でもいい、『ありがたい』かどうかなんてどうでもいい、「とにかく年末までに、何としても2,500万円稼いで来い!」というトップダウンの指示・命令であれば、

ex.2.)
年末までに2,500万円稼ぐ。



どうですか?

どちらが具体的に行動計画につなげやすいか、明白でしょ。


『本来の価値観』による『経営理念』を持っていれば《その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事によって、お客様にこんな風に喜んでいただきたい》という事が明確に定められていますので、ex.1.)のように具体的なイメージが湧きやすいでしょう。


一方、お飾りだけの『経営理念』しか持っていない会社や、『お金基準の価値観』が蔓延している会社ではex.2.)のようになりがちです。

ex.2.)しか全社的な取り決めがなければ、その他の明確になっていない項目に気づいたセクションでは売上が上がるかも知れませんが、気づいていないセクションでは

「どこ」の「誰」に「何」を「何個」お買い上げいただいて稼ぐのか?

が明確になるまでは、稼げるか否かは運任せになってしまうともいえるでしょう。


実は、売上が減少して資金繰りも悪化してきてしまっている中小企業ほど、ex.2.)になりやすいので注意が必要です。



売上計画を具体的な行動計画に落とし込むためには、

・まず『お金』ベースの目標総額を大分類レベルの商品群やサービス群毎の目標に分割します。

・次に中分類、小分類、品種、品目、個別まで分割します。
(中分類・小分類まで必要なければ、飛ばしてください)

・最後に個別の商品やサービスの単価で金額を割って、目標販売個数を算出してください。


目標販売個数まで落とし込むと、全体の計画が1年であれば1年間で「何個」お買い上げいただく必要があるかが明らかになりますので、その数をお買い上げいただくための行動計画が立てやすくなりますよね。


この時あまりにも膨大な数で、とても現実的とは思えないようであれば、過去に策定してきた売上計画もほとんど使い物になっていなかったといえるでしょう。


そんな現実的ではない数字をいくら並べても、ラッキーがない限り達成率は低いでしょうから、モチベーションを下げる効果しかありません。


売上計画を行動量に落とし込んだ時に、どう考えても無理な量となってしまった場合には、必ず修正しましょう。



『本来の価値観』に基づいた『経営理念』による『売上計画』だけで、社員やメンバーが「何をすれば良いのか?」をまとめる『行動計画』の精度は飛躍的に高まります。


そして、精度の高い『行動計画』や悩んだ時に意思決定の基準となり、社員やメンバーの意志と共鳴しあう『経営理念』があるからこそ、社員やメンバーは自分らしさを遺憾無く発揮して自由奔放に振る舞う事が出来るのです。


そこから発揮される組織力こそ、本当に大きく強いものとなるでしょう。


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2008年10月27日

意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜『目的』と『目標』の再確認》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。

*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


みなさんは普段、『目的』と『目標』の意味をしっかりと認識して使っていらっしゃいますか?


『目的』は「何のために」、『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?を表す言葉です。


近頃崩壊が著しい20世紀型の過度な資本主義社会における企業では、『目的』も『目標』も共に『お金』でしたので特に気にする必要は無かったかも知れません。


『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?ですから、『お金』だけでも最低限は事足りるでしょう。


ですが『目的』は「何のために」という事ですから、意思決定のための大切な基準となります。


『目的』が『お金』を儲ける事であれば、多少の手抜きや多少の偽装が悪い事かどうかの判断基準はひとり一人の意思に委ねられます。

『目的』が『お客様に喜んでいただくため』であれば、たとえ『お金』が儲かるとしても手抜きや偽装は悪い事であるという判断基準を組織として共有する事が出来ます。


『目的』に『その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける』事が明示されていれば、何によって『お金』を儲けるのかが明確になります。

『目的』が『お金を儲ける』事だけであれば、『お金』を儲ける手段に対する判断基準がありません。


普段はあまり氣にしない事かも知れませんが、とってもとっても大切な事なんです。


〜続く〜


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2008年10月24日

意思決定の基準と意志管理〜其の壱〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は経営における意思決定の基準となり、社員やメンバーの意志管理に必要な『経営理念』をいつもの川柳風にお送りします。





参ります。


*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目標を

具体化すれば

計画に

数字を決める

行動計画


*******************************************************


目的が

統一される

理念にて

自分らしさが

力を合わす


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


迷ったら

何のためにと

問答し

正しき道を

導く理念


*******************************************************


意思決定

金の魅力に

迷ったら

何のためにと

経営理念


*******************************************************


メンバーの

意志が横道

それたなら

確認するは

経営理念


*******************************************************


自らの

意志が理念に

共鳴し

自己革新を

促す組織


*******************************************************


毎度お越しくださいまして、誠にありがとうございます。


次回《意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜》にて解説をお送りする予定ですので、またどうぞお越しくださいませ。


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2008年10月20日

権限委譲〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週末の組織における『権限委譲』についての解説をお送りいたします。


っと、その前に先週末のおさらいで一句。

******************************************************


権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


******************************************************



世界経済が大揺れの動乱の時代には、組織力を活かしてスピード感をもった経営が不可欠でしょう。

そうはわかっていても、仕事を部下に任せきれなくて自分で抱え込んでしまっている上司や経営者の方々も多くいらっしゃるようです。


部下に任せきれなくて悩んでいらっしゃる方々の多くは、「指示・命令している暇があったら自分でやった方が早い。」とか、「ちゃんと出来るかどうか不安だ!」なぁ〜んておっしゃいます。


確かにそんな方々が指示・命令したって、部下は思い通りに動いてくれないでしょう。

部下の方々もまた、上司と同じように「ちゃんと出来るかどうか不安!」ですからねぇ。


『不安』と来れば、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』です。


わからない物事

不安

逃避

脅威

攻撃


っとなり、部下は「できれば他の人に任せてくれないかなぁ〜」っと“逃避”したり「なんで俺にばっかりやらせるんだよ!」っと腹の中では“攻撃”的な感情を抱いてしまったりします。

つまり、部下が能動的・自発的に行動してくれないケースが多くなるのです。


上司が部下に任せるよりも自分でやってしまった方が早いからと言って、部下に任せないのも

任せる事

不安

逃避

自分でやる

っとなり、“逃避”行動として捉える事が出来ます。

そうして《組織全体の限界が“逃避”癖のある上司の限界に左右される組織》となってしまうのです。

(こんなにズバッと言ってしまうと“攻撃”されちゃうかも知れませんが‥‥‥)



さてさて、それではどうすれば上司から部下へ上手に『権限委譲』する事が出来るでしょうか?

これまでは、先に職務権限を与えれば、その職務権限なりの人間に成長するから大丈夫だとおっしゃる方が多かったように思います。

ですが、メンタルケアが大切な現代組織においては、先に重圧を与えて、その重圧に耐えきれず心の病を持たれてしまうような事が無いように気をつけなければなりません。

現代組織において上手に『権限委譲』をするためには、自らが能動的・自発的に重い職責や職務権限を受け入れられるベースを作ってあげる事が大切でしょう。


そのためには、最も単純に部下自身が「やりたい!」っと思い、その仕事に『心・気持ち・情熱』を込められるか否かが鍵となります。


【その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事により、どんなお客様に、どんな風に喜んでいただきたいのか?】っという事が、社員にも取引先にも、そして一番大事なお客様に明確に伝わる『経営理念』を基軸とした経営を実践していれば、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員ばかりが組織に残っていくようになります。


『経営理念』に『共感・共鳴』している社員やメンバーは、その組織で自ら能動的・自発的に仕事がしたいからこそ、その組織に所属し続いているのです。


どうしてその組織なのか?

どうしてその仕事なのか?

どうしてそのお客様なのか?

という事が明確になっていて、その理解度が深まっていれば『権限委譲』を上手に行う事が出来ます。


なぜなら権限を委譲された部下は、その職責に応じた『意思決定』をしなければならないからです。


実は『権限委譲』における『不安』の根本は、「意思決定が正しく出来るか否か?わからない。」ところにあります。

それはそうでしょう。

“意思決定をする基準”が明確になっていなければ、「わからない」→「不安」ですからねぇ。

いくら業務分掌や事務処理細則を完璧に作っても、いくら内部統制やBCPを書面で完璧に仕上げても、それに沿って行動する社員やメンバーひとり一人が意思決定をするための基準がバラバラでは上手く運営する事は出来ませんよねぇ。


ですから『経営理念』って、本当に大切なんです。


******************************************************


権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


******************************************************


お後がよろしいようで。



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2008年10月07日

『きょうそう』をしましょう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は手短に『きょうそう』のお話です。


みなさんは『きょうそう』と聞くと、どんな漢字を思い浮かべますか?


時期的には運動会シーズンでもありますので、

『競走』とか『競争』

っと思われた方が多いでしょう。


AIGの日本国内保険3社の競売もあれば、凱旋門賞に挑戦したメイショウサムソンの競馬もあれば、活気付いてきた次世代太陽光発電パネル製造メーカーの競合も、ニュースとしてはみんな《競う事》ですからねぇ。



世界的金融不安に見まわれて、

鬼の『形相』(点々がついちゃいましたが‥‥)

の方もいらっしゃるかも知れません。



マスコミの煽り方を観て

『狂騒』

だと感じている方もいらっしゃるでしょう。



大勢の人が恐れて慌てる大恐慌時代を生き抜くためにも、

滋養・『強壮』

には気をつけたいものですね。




さてさて。

大恐慌によってぶっ壊れた後に必要な事は、勿論、創り上げる事でしょう。


これまで鬼の『形相』で『競争』してきた人達も、もっともっと地球規模でビジネスを捉えれば、『共創』する事が大切になってきますね。

一人で考えるよりも、みんなで英知を持ち寄れば、次世代のスピード感を持ったビジネスにつながるでしょう。

21世紀に入り、これまでは表面化しなかった様々な不正や不祥事、偽装といった問題が浮き彫りになってきました。

私利私欲のためのビジネスが通用する時代ではなくなっているんですねぇ。


お互いが貢献的に、お互いに支援しあう事によって、地球規模での仕事の“最適化”をしていく時代の入り口に辿り着いたように思います。


未来の子ども達が安心・安全に暮らす事が出来る地球に戻すためには、“自立型相互支援社会”が必要なのです。



自分らしさをフルに発揮しながら『協奏曲』を奏でるが如く、共に創り上げる『共創』のビジネスモデル。

お互いに相手を思いやるまごころがあれば、『狂想曲』もやがて『協奏曲』のように落ち着いて、まとまって行くことでしょう。



そこで一句

********************************************************


競争を

相互支援と

まごころで

共創にする

新時代かな


********************************************************



お後がよろしいようで。




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2008年09月24日

原動力に火をつけろ5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


本日で40歳になりました。

たくさんの方々からお祝いのメッセージをいただき、びっくり嬉しい1日となりました。

みなさま、本当にありがとうございます。

皆様からの暖かい御言葉こそが、我が原動力となっています。


そんな今夜は『原動力』をキーワードとして《行動管理と意志管理》について考えてみましょう。


管理職の方々は部下の方々をどのように“管理”されていらっしゃるでしょう。


確か1世紀前の20世紀には、行動予定表と日報書かせて、予実管理をする事が“管理”と呼ばれていたように思います。

行動予定表と日報による『行動管理』と『売上管理』をセットにしたものが“管理”の主流だったようです。


そんな管理手法があまり発達していなかった頃は、『売上管理』から『行動管理』を見て成績の悪い社員やメンバーを叱責する事が、主な“管理”の内容です。

売上が低迷していて行動量が少ない社員やメンバーを叱責し、売上が上がっていて行動量が少ない社員やメンバーは「要領が良い=コストパフォーマンスが良い」仕事が出来ていると誉めて伸ばします。


『行動管理』と『売上管理』をセットにした“管理”が発達してくると、「成績が良い社員やメンバーの真似をしてみよう!」っという管理手法が登場しました。

皆様ご存知の“コンピテンシー”と呼ばれるものです。


コンピテンシーによる管理手法が登場した頃は、皆様こぞって「素晴らしい!」っと思い、服務規程や給与規程の見直しも大流行の兆しを見せていました。

コンピテンシーによる管理手法のコンサルテーションと社内規程の見直しをセットにしたサービスを中心になって提供されていたのは、社内規程の見直しが得意な社労士の先生方でしたね。


しかし、コンピテンシーによる管理手法を導入してはみたものの、実際にはなかなか上手く機能しない会社も多いのではないでしょうか。

コンピテンシーによる管理手法のポイントを、「できる社員やメンバーを見習ったら給料が高くなるよ!」っというところに置いてしまうと、お客様に対する視点がブレてしまったり抜け落ちてしまっても気づかなくなってしまいます。


お客様に対する視点がブレてしまったり、抜け落ちてしまうと、売上を上げる事が会社としての仕事の目的となり、給料を上げる事が自分としての仕事の目的となってしまいます。


既にこの時点で自分が仕事をする目的と会社が事業を営む目的が異なっているのですが、「お金を稼いでくれば会社も自分達も儲かるんだから、同じだろ?」っという説明の下に《目的は同じ》とされていました。


しかし、それは『お金基準の価値観』でみれば同じだという事です。


お客様には関係なく、会社にお金がたくさん入ってくれば、社員やメンバーにもお金がたくさん分配されるという事です。

成果報酬制度を『お金基準』ではないところから作ってはみたものの、それで社員やメンバーのモチベーションが上がらなかったり、売上が上がらなければ「なんだよ!せっかく時間と金を掛けて、社内規程まで見直したのに、上手くいかないじゃないか!」ってな事になっちゃいます。


あっ、ついついヒートアップしてしまいまして申し訳ございません。

しっかりとBSCで言うところの《顧客の視点》を重視した経営理念をお持ちの会社であれば、コンピテンシーを導入すればより良い方向に向かいますから、コンピテンシーが有効な事は間違いありません。



それでは、古い管理手法が上手く機能しない原因は何でしょうか。


一番簡単な答えは、あなた自身がよ〜くご存知です。


あなたは、あなたが尊敬していない人の指示・命令に簡単に従いますか?

あなたは、自分と『志』が異なる人と『心・氣持ち・情熱』を込めて、積極的・能動的に働き続けたいと思いますか?


あなたは、『お金』さえ儲かっていれば『心・氣持ち・情熱』を込めて、積極的・能動的に働き続けられますか?


あなたの仕事の原動力は何ですか?




“そのメンバー”による“その組織”で“その仕事”を《やり続けたい!》っと思う原動力がなければ、実際の行動や言動にはなかなか結びつかないでしょう。


決まり事を作って、指示・命令したって、尊敬出来ない人の言うことに従うのは苦痛でしょ。



あなたがそう思うように、みんなもそう思うのです。



21世紀型の“管理”は、社員やメンバーの『思い』や『意志』を焚き付けて、燃やし続ける事が大切です。


社員やメンバーひとり一人が、自ら積極的・能動的に行動したくなる事こそ、管理手法として目指すべきところでしょう。


社員やメンバーひとり一人が、自ら積極的・能動的に行動したくなる管理手法をお望みの方がいらっしゃいましたら、是非バックナンバーをお読み下さい。


一概に「こうです!」なんて簡潔に言えるような事ではありませんので、あしからず。



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2008年09月22日

勝つための戦略と武器5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせ‥‥‥‥あっ、いつもお読みいただいている読者の方々から批判を受けそうですねぇ。

まぁまぁ、屁理屈王子のアキバが考える事ですから大丈夫ですよ。


改めまして、今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせていただきます。


ビジネスにおいて、

『戦略』を立てて

『武器』を使って

『勝つ』

事とは、誰に勝つ事でしょうか?


会議などでも格好良く「戦略をもって‥‥」とか、「戦略と戦術は違う」とか、「武器が必要」とかおっしゃる方々がたくさんいらっしゃいますよね。


確か1世紀前の20世紀には、

競合他社と戦うために、

競合他社との戦いに負けない武器を持ち、

競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、

競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、

業界内で勝ち抜いて、

会社を大きくする事

が流行っていました。


競合他社との勝ち負けは、シェア争いが中心となり、市場が戦場となっていました。


そんな戦いがヒートアップして過度な資本主義社会は生まれました。


シェア争いが過熱すると、

「売上No.1」

という宣伝が効果的であるかのように錯覚してしまいます。



みなさんは「沈没した客船の救命ボート」の小話をご存知ですか?

「沈没した客船の救命ボートで、誰かが犠牲にならないと全員が死んでしまうという極限の状況で、何と言えば海に飛び込むか?」というもので、

英国人は「あなたこそ紳士だ」というと粛然と飛び込み、

米国人に「あなたはヒーローになれる」というとガッツポーズで飛び込み、

ドイツ人は「これはルールだ」と言うと納得して飛び込む。



そして、日本人には

「皆様そうしていますよ」

と言うと慌てて飛び込むというものです。


海外から見ても日本人の国民性と「売上No.1」の心理は一致していたようで、「皆様そうしていますよ」っという事は「皆様から選ばれて、売上No.1!」という事と同じなんですね。

この事から、かつてはシェア争いこそが企業における売上目標達成のための重要成功要因だったのですね。



それでは今、あなたは「売上No.1」だから素晴らしい商品だと素直に思いますか?

まぁ、みんなから選ばれているのですから「売上No.1」は、確かに素晴らしい事でしょう。




それでは「競合他社と戦うために、競合他社との戦いに負けない武器を持ち、競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、業界内で勝ち抜いて、会社を大きくする事」を目的としている会社に素晴らしい魅力を感じますか?

それとも「あなたが『ありがたい』と思う商品やサービスを常に追求し続けている」会社に素晴らしい魅力を感じますか?



本来のお仕事とは「敵に勝つ」事ではないでしょう。
競合他社を倒せば自社に利益が入るわけではないでしょう。

最近の「偽装問題」を見ていればわかる事です。
結局のところ、「偽装問題」が発覚した業界の商品は買い控えられ、業界全体が冷え込んでしまう結果となってしまっているでしょう?
もう、業界内で売上や利益を競う時代ではないのです。
(本来は、そもそも違うのですが。。。。。。。)


なぜ戦争用語がビジネスに使われるかというと、strategy(ストラテジー)が「戦略」と訳されるからでしょう。
アメリカからの経済用語としてストラテジーは一般的に使われ、その訳が「戦略」ですから仕方ないのでしょう。

そうかも知れませんが、そんな「言葉」が先立ってしまうと、本来の意味よりも「カッコ良さ」が優先してしまうので気をつけましょう。




格好つけずに、素直に表現すれば、

戦略=経営計画(中長期から単年度、半期、四半期、月次、週次など)

戦術=行動計画(日々の行動から、週次、月次、四半期、半期、単年度、中長期など)

武器=その会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービス、および付随サービス

勝つ=お客様から選ばれる事

勝ち抜く=お客様から選ばれ続ける事

でしょう。


経営計画や行動計画を策定するのにも、「戦略をもって策定してください!」なんておっしゃる方がいらっしゃいますが、
その場合は「具体的な方法論をもって表現してください!」っという意味です。

『「何をどうすれば、こうなるだろう」っという仮定をもって、それを検証した上で計画立てて下さいね!』っという事です。


売上はお客様からの『ありがとう』の対価としていただいた『お金』の合計です。

利益はお客様に対して『ありがたい』商品やサービスを提供し続けるために必要な対価です。

お客様はその利益分も含めた『お金』を『ありがたい』と思って支払い、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも多くの『ありがたみ』を感じた時に『感動・感激・感謝』してくださるのです。

お客様が『お金』を『ありがたい』と思って支払っても、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも『ありがたみ』を感じられなければ、当然クレームにもなりますし、マイナスの口コミにもつながります。



そろそろ「勝つための戦略と武器」なんて言葉は捨てて、新入社員の方々やパート・アルバイトの方々にもわかりやすい経営をしませんか?

その方が、お客様にもわかりやすい経営になると思いますよ。


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2008年07月26日

事業承継や相続の準備をなかなか始められない中小企業の経営者様へ5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


近ごろでは団塊の世代が退職時期を迎えてきたのと同様に、多くの中小企業の経営者が事業承継や相続を真剣に考えるべき時期となって参りました。


ですが、「事業承継や相続について真剣に考えなければならないのは重々承知だけれども、まだ先の話だし、今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃる経営者の方も多いようです。


「今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃるうちに、一年、また一年と時は過ぎてしまうと、気がついた時には自分が病気で動けなくなってしまったとか、後継者が育っていなかったとか、自分の奥さんがやっている経理事務を任せる後継者の事を考えていなかったとか、債務の引き継ぎをどうしようとか、様々な問題が「発生した」と慌ててしまう事になりかねません。


「発生した」と慌てますが、そのリスクは既に会社の中に潜在していたリスクであり、「発生した」と思った時になってやっと気づいただけの事です。


予め準備しておけばソフトランディング出来るものを、目をつぶって先延ばしにした結果、「発生した、どうしよう……」っと慌ててしまうのです。


では何故、目をつぶって先延ばしにしてしまうのでしょう。



中小企業において事業承継と大きなチャンク(塊・階層)で言うと、後継者の問題も株の問題も、債務の問題も経営者個人の相続の問題も、すべてが一体となってしまいます。


ただでさえ本業で忙しいところに、そんな大問題を「すべてクリアーにした方がいいですよ」っと言われても、「そうですね」っと言いながら目をつぶって先延ばしにしたくなるでしょう。


しかも、事業承継に掛かるすべての問題をクリアーにする方法なんて、どうしたら良いのか『わからない事』でしょうから、『アキバの動物からカリマス理論』に当てはまってしまいます。


『事業承継・相続問題』

『わからない事』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』


っといった具合に『事業承継・相続問題』が確かに存在しているのを認知はするものの、その解決方法が『わからない』ため、『不安』に思い、『逃避』してしまうのです。


何に『逃避』するかと言えば、勿論、忙しさでは事欠かない中小企業ですから、日々の業務に『逃避』して忘れようとするのです。



何となく潜在的な問題に気づきながら、気づいていない振りをして、日々の業務で紛らわしているうちに、ある日突然問題が発生したかのように慌ててしまう。


まさにメタボリック症候群と同じですね。


悪いのはわかっていながら、自己管理から『逃避』してしまって、病気になってしまったから慌ててしまうのです。



そんな事にならないために、ぜひ事前に準備をしておきましょう。


事前の準備は、まず現状分析から始めましょう。

承継すべき実務には何があるか?

誰に承継させたいか?

承継させたい人は、継承出来る実力を身に付けているか?

承継すべき資産はどのくらいあるか?

承継すべき株式(出資金)はどのくらいの価格か?

個人の相続税はどのくらい掛かりそうか?

個人の相続財産をどのように分割したいか?

などなど………


自社株評価や相続税額のシミュレーションは、顧問税理士や会計事務所にお願いすれば、計算してくれる筈です。

(計算してくれない場合は、何のために顧問料を払っているのか?その顧問料は『ありがたい』と思って払っているか?もう一度考えてみましょう。)


現状分析がひと通り揃ったら、『目標』(=いつまでに、どのくらい)を立てましょう。


『目標』が決まったら、シミュレーションと計画を立てましょう。

実施シミュレーションは、将来のリスク計算です。

どうすればプラスを大きく、マイナスを小さくする事が出来るかをシミュレーションして、最善の方法を模索しましょう。

廉価な税理士や会計事務所でない限り、このようなシミュレーションもお手伝いしてくれる筈です。


あとは、計画通り実施しながら環境等の変化に合わせて計画を修正し、修正した計画通り実施をしていく、PDCAサイクルを回して行けば良いでしょう。


細かい部分は1社1社それぞれ異なりますから、ここでは流れだけのイメージしかお伝え出来ませんが、ぜひ顧問税理士や会計事務所に相談してみて下さい。



あっ、そうそう、「相談出来るところが無いよ〜!」っという方は、このブログの横にあるプロフィールのところからメールをいただければ、何かお力になれるかと思いますよ。



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2008年05月28日

『矛盾』チェック力を高めよう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は一昨日の終わりに触れました『矛盾』について考えてみましょう。


『矛盾』と言って真っ先に思い付くのは、最近では政治家の先生方かも知れません。


何故かと申しますと、マニフェストという「言葉」が中身に先行して流行ってしまったため、肝心の中身が完遂されない事ばかり目立つようになったからです。


しかも、政治家の先生方の発言と報道するマスコミによって、心理学の交流分析におけるPACのFC=お子ちゃまな発言ばかり目立たせられてしまっています。


相手の発言に対して「ダメ出し」ばかりしていても、先には進みませんよね。


我々国民から、「国民の代表として会議を開き、我々の安心・安全な未来のために話し合ってくれて『ありがとう』」っという対価の『お金』をもらって話し合い、決定する仕事が政治家です。


いつも使わせていただいている、感動プロデューサー平野秀典様の『感動の方程式TM』に当てはめると、政治家に対する国民からの期待と実感の関係が

期待>実感=不満

もしくは

期待>>実感=怒り


になってしまっているのでしょう。


政治家の先生方は直接ではなく、税金という形で集まった『ありがとう』の対価である『お金』を間接的に受け取っていますから気がつかないかも知れませんが、支持率や投票率を見ればわかっていただける筈です。



さてさて、それでは『経営』のお話に戻しましょう。


『矛盾』とは物事の道理が一貫していない事や、つじつまが合わない事を指します。


会社や組織において最も多く発生している『矛盾』は、《有言不実行》でしょう。


経営計画書には載せたけどやっていない事、会議では「やる」って決めたけどやっていない事、上司には「やる」って言ったけどやっていない事、上司として「やれ」とは言ったものの自分ではやっていない事などなど、《有言不実行》な事って結構たくさんありますよ。たぶん。



私のメンターの一人である株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生の講演の中で、面白い話があります。


学校の先生A
「ちゃんと真面目に勉強しなさい!」

生徒B
 頭の中で《…そっかぁ、ちゃんと真面目に勉強すると先生Aみたいになっちゃうのかぁ……》



学校の先生Aとしては、ちゃんと給料もらって仕事してるんだから、しっかりと《指導》しているつもりなのですが、生徒Bから見れば《尊敬出来ない大人》だったという事です。

あっ、ちょっと曲がって伝わってしまうと福島先生に申し訳ないので補足ですが、その先生は普段から笑顔もなく怒ってばっかりなので、生徒Bから見たときに《夢》を感じさせない存在だったという事です。


みなさんは《尊敬出来ない人》から『指示・命令・指導』されたら、どうですか?

大人は世間体や『序列の価値観』によって、自分より格上だと認める人の意見には従うかも知れません。

では、子供達ならどうですか?

あなた自身の『脳幹』の反応としてはどうですか?


相当悟りの境地に近づいていない限り、《尊敬出来ない人》から『指示・命令・指導』されたら、それに従う事に『矛盾』を感じる筈です。


相当悟りの境地に近づいていれば、「いまここでそのような事を言われるのは、私にとって不足しているものを補うチャンスかも知れない。」なぁ〜んて謙虚に『指示・命令・指導』に従う事もあるかも知れませんが、普通に考えれば何かしら『腑に落ちない』部分を感じるでしょう。


上司から部下、親から子供、先生から生徒に対する『指示・命令・指導』には、常にそういった『矛盾』しやすい部分がある事を覚えておかなければなりません。


そういった意味では、役職者が「上に立つ者」と表現されるのは、「本来、人間的にもとても素晴らしい人だからこそ昇進するべきだ。」という事を意味しているのでしょう。


いずれにしても、職業として《先生》と呼ばれる人(税理士、会計士、弁護士など士業の方々や、代議士、医者、教師、インストラクター、コンサルタントetc.)で、お客様に『指導』する立場の方々は要注意です。


尊敬出来ない指導者の存在自体が『腑に落ちない』事となり、『矛盾』してしまいますからね。
普段の身だしなみや礼儀作法にも、くれぐれも気をつけましょう。



「お客様のために……」っと宣伝しながら、「客の囲い込み戦略を考えろ!」とか「利益を上げるためには多少品質が落ちてもしかたない。」とか「客にNoと言わせない応酬話法」といった事を同時にやっている会社が、世の中にどれだけたくさんあるでしょうか?

そんな会社も『矛盾』しています。
お客様に対して言っている事と実際に言ったりやったりしている事が違う訳ですから、その『矛盾』は社会的責任に及ぶ場合もあるでしょう。



すべてを一番大きなチャンク(塊や分類)で診たときに、『矛盾』があってはいけないのです。


帳簿上だけで診ればコスト削減策が有効な手段でも、お客様により良い商品を提供して利益をいただくためには、原材料費や開発費などのコストアップが必要なケースは当たり前のように考えられるでしょう。


社内で経営計画を策定する際にも、外部からコンサルテーションを受けるにも、一番大きなチャンクで診て『矛盾』がないかチェックしましょう。

よくありがちな誤りは、いろんな人から聞いて、いろんな本から学び、いろんな学者の理論を持ち出して、ごった煮状態の経営を実践してしまう事です。

ど真ん中に一本、明確な軸があってこその理論であり、理論と行動計画のパッケージ(一般的には戦略)です。

バラバラに持ち寄れば、『矛盾』が生じやすくなるのは当然ですね。


また、外部の専門の先生からコンサルテーションを受ける際にも、まず初めに一番大きなチャンクでの方向性を伝えてから本題に入りましょう。

人は自分の得意な話ばかりをしたがるものです。

自分のフィールドである得意分野にフォーカスして、大して重要ではない事を延々と話し込まれたり、経営全体の方針にそぐわないテクニックを自慢気に勧められてしまうなんて事は、意外に多く見受けられます。

お客様から『ありがとう』の対価としていただいた『お金』ですから、外部の専門家に依頼する際にはくれぐれも無駄にならないように気をつけましょう。

『お金』が無駄になるという事は、お客様からの『ありがとう』を間接的に無駄にしているのと同じ事です。



そんな『矛盾』が生じないようにするためには、コンセプトと設計図が必要です。


それが経営における一番大きなチャンクである、『経営理念』と『経営理念』に基づいた『経営計画』です。


迷った時にはマインドマップを使いましょう。

Buzan's iMindMap日本語版スタンダード・エディション
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一番大きなチャンク=『経営理念』をスタートとして、チャンクを崩してツリー状につなげて行きましょう。


「しっくりこないもの」や「腑に落ちないもの」は、マインドマップに落とし込むと浮かび上がってきますよ。



『矛盾』をチェックし、発見して改善する事。

予め『矛盾』が生じないように組み立てる癖をつける事。

それらを間違いなく実践するためのチャンクとマインドマップ。



そこで、久しぶりに一句

*********************************************


『矛盾』なく

道理に合った

計画で

共に目指そう

明るい未来


*********************************************


お後がよろしいようで。



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2008年05月14日

短編〜費用対効果〜5

こんばんは、アキバです。


今日は《短編〜費用対効果〜の巻き》をお送りいたします。


効率よく儲けようとする時にも、事業の継続性を図る時にも大切なのが『費用対効果』です。


『費用対効果』の悪い仕事を続ける事は、『本来の価値観』による『経営理念』において、《お客様にその組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続けられなくなってしまう危険性がある》からです。

『お金基準の価値観』で見れば、当然儲からない仕事に分類されますから、受けない方が良いという事になりますね。



さて、そんな『費用対効果』ですが、みなさんはどのように計算してますか?



簡単に見るために、製造業を例にして見てみましょう。


売上−費用=利益



最もシンプルに表現すると、こんな感じですね。


費用が売上よりも多かったり同じくらいなら、やらない方がいいって事です。


よりシンプルに見るために、作っている商品は一種類で、販売価格も一本と仮定します。


チャンク(塊や分類の事です)を小さく出来そうなのは、何ですか?


そう、費用ですね。



費用の中には、製造原価があり、製造原価の中には材料費や労務費や経費が含まれます。


さぁ〜て、チャンクを細かくした場合にどちらの計算式を使いますか?



売上−(材料費+労務費+経費)=利益

売上−材料費−(労務費+経費)=利益




あれ?

「おいおい、アキバ、算数出来ないのか?同じだろ〜!」って、言いました?




それじゃあ、期末に在庫が残った事にします。



売上−(材料費+労務費+経費)+在庫=利益

売上−材料費−(労務費+経費)+在庫=利益




あれ?

「だからぁ〜、アキバ、やっぱり算数出来ないんだろ〜!」って、言いました?




じゃあ、商品の数と単価を入れてみましょう。



  売価×売上数量−(材料費+労務費+経費)+{(材料費+労務費+経費)÷製造数量}×在庫数量=利益

◆ 売価×売上数量−材料費−(労務費+経費)+(材料費÷製造数量)×在庫数量=利益




これならどうですか?



税務会計上「△牢岼磴い世茵」って言っていただいた方、ありがとうございます。

その通りです。




でもちょっとお付き合いいただいて、数字を入れてみてください。



  売価10万円×売上数量700個−(材料費3,000万円+労務費2,500万円+経費1,500万円)+{(材料費3,000万円+労務費2,500万円+経費1,500万円)÷製造数量1,000個}×在庫数量300個=利益2,100万円


◆ 売価10万円×売上数量700個−材料費3,000万円−(労務費2,500万円+経費1,500万円)+(材料費3,000万円÷製造数量1,000個)×在庫数量300個=利益900万円




どうですか?


労務費や経費は商品の数量に直接影響を受けませんよねぇ。


商品の数量に直接影響を受けないものは、商品の数量に直接影響されるものと分けて考えてみましょう。


売れても売れなくても労務費や経費は掛かりますよねぇ。


逆に労務費や経費を掛ければ売れるとも限りません。


商品の数量に直接影響される費用は直接売上金額から差し引いて、直接影響されない費用は後から差し引くと、利益金額が変わります。




そもそも、この例の会社は儲かってますか?


7,000万円掛けて7,000万円の売上と在庫の商品を作ったまでですよね。


しかも、販管費はまだ引いてません。


でも、利益に対して税金は掛かります。。。。。







『費用対効果』をみる時は、一度シンプルに


@売価×数量−@材料費×数量


を計算した上で、その他の費用を引いてみましょう。




そうすると、損益分岐点も簡単に計算出来ます。



@売価−@材料費=@利益

その他の費用÷@利益=損益分岐数量



何個以上売れば儲かるのかが、簡単にわかりますよねぇ。





また、ひとつ一つの事業毎に全部の費用を基準にして計算していると、単体の事業では儲からないけど『経営理念』上は大切な事業について撤退を考えるようになったりもします。


100円ショップで集客力はあるけれども利益がほとんど無いキャラクター商品などが代表的な商品です。


数字だけで「儲からないから撤退しましょう!」なぁ〜んて言ってくる人には注意しましょう。


『経営理念』とビジネスモデルを大切にしましょう。




儲けるためには、


売上数量



@売価


を上げるしかありません。




勿論、努力して材料費や仕入価格を下げる事も出来るでしょうが、商品やサービスの『本来の価値』を損なわないように下げ続ける事なんて出来ないでしょう?

在庫が増えても儲からないでしょう?



『本来の価値観』による『経営理念』を基軸として、お客様に『価値』を提供し続けるためにも、『費用対効果』をしっかりと計算しましょう。



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