コミュニケーション

2015年10月30日

格好をつけて横文字並べていませんか?

《 例文 》

イノベーションをコミットするための会議を来月初旬に行いたいのだが、何処か全員入れるキャパのある会場を押さえておいてくれないか?

会議に必要そうなガジェットも揃え、過去のアーカイブからも使えそうなものを見つけて、アジェンダも作っておいて欲しい。

近ごろは社員もダイバーシティだから、モチベーションが下がらないような内容で。

会議の内容や決定事項は必ずエビデンスとして残し、会議後もモニタリングしておいてくれ。



《 例文 》

革新を責任を持って実行するための会議を来月5日・月曜日の10時から12時まで行いたいのだが、何処か15人全員入れる会議室を押さえておいてくれないか?

会議に必要そうな小物や機器も揃え、過去の資料や情報からも使えそうなものを見つけて、会議の議題と式次第も作っておいて欲しい。

近ごろは社員も多様性に富んでいろんなのがいるから、会議中にやる気が下がらないような内容で頼む。

会議の内容や決定事項は必ず議事録として残し、会議後も定期的に実行されているか、問題点はないか確認し、問題があれば早めに改善しておいてくれ。



説明力とは……の例文です。

どちらが伝わる言葉だと思いますか?

もちろん、現場に必要な専門用語はあるでしょうけど、格好をつけて横文字や専門用語ばかり並べる癖がついてしまいますと、営業でも伝わらない、部下にも伝わらない、ご近所の自治会でも伝わらない、奥様やお子様にも伝わらない、そんな言葉遣いが染みついてしまいますので、くれぐれもお気をつけましょう。




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2010年11月28日

自己防衛的な心配り

11月最後の週末でしたが、外は清々しい秋の行楽日和でしたね。


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


突然ですが、

あなたは心配性ですか?




他人が何か新しい事を始める前に

「大丈夫ですか?」

っと声を掛けたり、思ったりしていらっしゃいませんか?


他人がピンチに陥りそうな時や既にピンチに陥っている時に

「大丈夫ですよ!」

っと声を掛けたり、思ったりしていらっしゃいませんか?




そんな事がよくある方は、もしかすると自己防衛的な心配りをしていらっしゃるのかも知れません。

ご本人様は無意識ですので気づかないでしょうけれども、知らず知らずのうちに他者攻撃的な発言となってしまっている事があるかも知れません。




例えば、同じセクションの同僚や部下が、締め切りに間に合わなそうな仕事を抱えていたとしましょう。


「大丈夫?」


っと声を掛けた“瞬間”の感情を思い出してみてください。



『(頑張ってくれなきゃ、私が困るんだから・・・・・・)』

とか、

『(決めたことなんだから、やってくれなきゃ困るんだから・・・・)』

とか、

『(なんでこんなギリギリまで掛かってんの・・・・・・?)』

なぁ〜んて心の中で思いながら、

「大丈夫?」

っと“心配してあげている”ような態度をとっていらっしゃらないでしょうか?




または、その同僚や部下が弱音を吐いた時に、


「大丈夫だよ!」


っとだけ言って終わらせていらっしゃらないでしょうか?





自分自身が困ってしまうような問題が他人に生じているように感じた時に、

「大丈夫?」

っと確認したり、

「大丈夫だよ!」

っと言葉を掛けるだけで、問題解決のための行動をとらないのは、他人に気遣いや心配りをしているように見えて、実は自己防衛のための行動である事が多いのです。




本当の問題を解決するよりも、自分自身の中の不安を取り除くために、

「大丈夫?」

とか、

「大丈夫だよ!」

っと声を掛けている事が多いのです。





本当の問題を解決するためには、


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善


のRPDCIサイクルを回していく必要があります。




相手の現状も確認せず、

「出来ないなんて言ってないで、やらなきゃダメでしょ!」

「つべこべ言ってないで、やる事はやれよ!」

っという気持ちが優先しているにも関わらず、

「大丈夫?」

「大丈夫だよ!」

っと声を掛けたところで、本当に大丈夫かどうかなんてわかりませんよね。
(っというよりも、問題解決は出来ませんよね)




みなさまも、


「大丈夫?」

とか

「大丈夫だよ!」

っと声を掛ける際には、くれぐれもお気をつけくださいね。






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2010年11月21日

すべてを自分の責任とする事が、本当に成功への近道か?

歳の瀬も近づき、年内にやるべき事、やっておきたい事に追いかけられる時期となって参りました。


みなさま、いかがお過ごしですか?




こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



仕掛り中の仕事や、やるべき事、やっておきたい事がどんどん溜まって来ると、精神的に参ってしまう事もありますよねぇ。

仕事が溜まって精神的に参ってくると、何かのせいにしたり、他人のせいにしたくなってしまう事もあるでしょう。




そんな気持ちになった事がある方や、そんな気持ちになる事があるなぁ・・・っという方におすすめの本が、


僕の人生を変えた29通の手紙
僕の人生を変えた29通の手紙
クチコミを見る



ご存知、Mr.メンター、福島正伸先生の「僕の人生を変えた29通の手紙」です。


「頭にきたとき 自分が悪い」

「他人を変える最もよい方法は 自分を変えること」

「「本当に自分の限界まで 努力した人はいない」

「どんな 反対者も 将来の仲間」


etc..............



メンタリングの素晴らしい考え方満載の、読書の秋におすすめの一冊です。





そうなんですが・・・・・


とても素晴らしい、おすすめの一冊ではございますが、私と致しましては、とても気をつけてお読み頂きたい一冊でもあります。




みなさまは、こちらの本をお読みになられましたでしょうか?



勝間さん、努力で幸せになれますか
勝間さん、努力で幸せになれますか
クチコミを見る




事業仕分け第2ラウンドにも登場していらっしゃいました勝間和代様と、精神科医の香山リカ様の激論本、「不安時代の幸福論」をテーマにお二人が激論バトルを繰り広げられた・・・・・失礼、バトルではなく、しっかりとディスカッションをしていらっしゃる一冊です。



この本の中でも触れられていますが、

実は、

《 『人間としての強さ』が育っていなければ非常にリスクが高い 》

っと私は考えております。






「僕の人生を変えた29通の手紙」では、同じ会社の厳しい上司も、不甲斐ない部下も登場しますが、自分自身が最も追い詰められている時に、素晴らしい仲間が近くにいる事によって救われています。

しかも、最終的には、総ての登場人物が味方とになり、ハッピーエンドを迎えるといった、ハリウッド映画的な要素を含んだ、爽快な結末の一冊です。





しかしながら、現実、今の社会として、自分自身が最も追い込まれた時に、周りを見渡して本当に味方となってもらえる人が現れるのか・・・・・・・


おそらく、香山リカ先生が危惧しているリスクとは、正しくそこに介在するものだと私は考えます。




一人の人間として、強い人間として、精神的に強靭な人間として育つような教育を受けておらず、ある意味「無菌室」で「温室」育ちの若者達が、社会に出た途端に『自己責任』を求められる。



しかも、同じような「無菌室」で「温室」育ちで、思いやりや気遣いの足りない上司の中には、


「頭にきたとき 自分が悪い」

「他人を変える最もよい方法は 自分を変えること」

「「本当に自分の限界まで 努力した人はいない」

「どんな 反対者も 将来の仲間」


っと、「僕の人生を変えた29通の手紙」からのメッセージを“受け売り”で押し付けるような人もいらっしゃるようです。




信じられる仲間もいない、足の引っ張り合い、騙し合いのような組織の中で、確かにそんな組織を変えるためには自分自身が諦めずに正しき道を示し続ける事が必要だとしても、


・立場は部下、もしくは中間管理職

・周りには味方として安心する事が出来る人はいない

・私生活でも本当に心を許せる仲間なんていない


っという方々にとっては、精神的にさらに追い込まれる結果となるでしょう。




これは、ここ数年の労災事故認定で精神的疾患を原因とした事例が多数認められ始めている事や、抑うつ症状を発症される方々が増えてきていらっしゃる事からも、明らかな事実です。



現代社会の企業活動において、メンタルヘルスをケアする必要性は、さらに高まってきております。





成功するために努力する事は、絶対に必要です。

しかし、それは、仲間に強要する事ではなく、自分自身に課すべき課題です。

強い人は自分自身を律して、苦境を一人で脱する事も出来るでしょう。

弱い人は自分自身を律しようとして、一人で悩み、自分を削り続けてしまう事もあるんです。

ましてや、地位や立場が強いだけの人から自分を律するように強要され続ければ、潰れてしまう事もあるでしょう。





間違えないで頂きたいのは、

《 メンタリング 》とは、

あくまでも自分自身を律する事によって、

周りの他人に良き影響を与え続ける事です。



それを安易に“受け売り”して、

「自分の事だと思って対処しなさい!」

っと上司が指示命令する事は、

上司としての責任を回避する結果にもなりかねないのです。





なぜなら、


「他人を変える最もよい方法は 自分を変えること」

だからです。




同じ組織やチーム内で《 メンタリング 》を実践しようとしていらっしゃる方は、くれぐれもお気をつけくださいませ。






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2010年09月09日

余計な事に脳を占領させるな!

2010年9月9日木曜日


太平洋側に抜けた台風一過のおかげで、秋らしく涼しいスタートの関東地方でしたが、午後になると気温が上がり、久しぶりにスーツでビシッと決めた腕や背中を汗が伝っておりました。

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


伝わると言えば、「伝える力・伝える言葉」って簡単じゃないですよね。

あなたは職場や学校、地域社会、知人友人、家族まで含めて、人間関係やコミュニケーションの悩みで人生のどれだけの時間を無駄にしていらっしゃいますか?


仮に1日4時間程度頭を悩ましていたとしたら、

1週間で28時間

1ヶ月で120時間

3ヵ月で365時間

半年で730時間

1年で1460時間


1年で何と約2ヶ月分もの時間を無駄にしている事になります。



実は、人間関係やコミュニケーションの問題は、それだけ重要であり、ボラティリティ(変動率、変動性)の高いリスクなんですねぇ。



仮に人間関係やコミュニケーションに、何ら問題もなく、とっても友好的でみんなワクワクしながら相互支援を出来るような組織やチーム、社会だったら、どうでしょう。

おそらく時間が無駄にならないだけでなく、精神的ストレスもなくなり、業務連携もスムーズに捗(はかど)り、新しいアイデアもたくさん湧き出して、何をするのも楽しくなりますよねぇ。

キツい仕事も楽しく乗り越えられるでしょう。



ところが、同じ組織やチーム、社会の中にいながら、本音と建て前で敵になったり、味方になったり、他人ごとを装ったり‥‥‥‥

コソコソと小声で話しやすい人同士でだけ話し、他の人達が同じようにコソコソと話しているのを耳にすると、いらない詮索や思い込みをする‥‥‥‥



そんな無駄な時間をなくし、キツい仕事や環境を乗り越えられる組織やチーム、社会を生み出すための第一歩は、

元氣な挨拶

です。


デッカい声で元氣に挨拶をし続ける事が、人間関係やコミュニケーションの第一歩です。


相手の挨拶を待つのではなく、自らが率先して元氣に挨拶をしてみてください。


初めはなかなか返って来なくても、諦めずに続けてみてください。


挨拶なら、特に上下関係や地位は関係ないですよね。

あっ、勿論、礼儀は不可欠ですが‥‥‥



さぁ、まずは明日目覚めたら、親御さんや奥様、おじいちゃん、おばあちゃんに、元氣に挨拶してみましょう。


ご近所の方にゴミ捨てで会ったら、元氣に挨拶してみましょう。


駅まで自転車で通勤していらっしゃる方は、自転車置き場のおじさんに、元氣に挨拶してみましょう。


いつも朝に立ち寄るコンビニのお兄ちゃんに元氣に挨拶してみましょう。


部下や上司、同僚に、元氣に挨拶してみましょう。



初めは返って来なくても、根気よく、粘り強く続けていれば、必ず変化が現れますよ。


まずは、騙されたと思ってでも、やってみてください。



その効果に驚きますよ。






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2010年08月28日

敵を作らないという事

自分が弱いと

敵を作りやすい


自分が強いと

味方を作りやすい



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


突然ですが、あなたは敵を作りやすいタイプですか?


自分が精神的に弱い、もしくは一時的にでも弱くなっている人は、


・自分の発言が相手にどう伝わるかわからない

・相手は自分の事をわかってくれない

・相手がどんな人かわからない

・相手の発言は何を言いたいのかわからない


こんな小さな4つの問題から、敵を作りやすい体質になってしまいます。


この小さな4つの問題は、軽視すればくだらない事のようですが、コミュニケーション能力に深く関わっている重要なキーワードです。



4つの問題の総ての語尾に付く“わからない”という言葉。


『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』に当てはめますと、


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


となりますから、精神的に弱い人ほど、すぐに「わからない」事に追い込まれて攻撃的な言動や行動が無意識に出てしまうんですねぇ。

(動物からカリマス理論につきましては、こちらをご覧くださいませ)




・相手がどんな人かわからない

・相手の発言は何を言いたいのかわからない

という事から、相手を小馬鹿にするような態度(相手に聞こえないように、小声で鼻で笑いながら相手を否定するなど‥)も、

・逃避〈関わらないようにしながら‥〉

・攻撃〈相手を小馬鹿にする〉

という言動や行動の現れです。



会議などにおいて、単に相手と関わらないように黙ってしまう逃避行動も、相手から見れば、


・どんな人かわからない

・何を言いたいのかわからない


という状況を作り出してしまいますので、お互いが精神的に弱い状態であれば、ギクシャクするどころか、


「何で何も発言しねぇんだよ!」

「何考えてんだよ!」

っと、冷戦状態で敵対してしまう事もあるんですねぇ。



相手を目の前にした時には口にしないような、他人を小馬鹿にするような発言が多い人も、要注意です。

例えば相手を目の前にした時には、敬語で相手への心遣いがあるように振る舞っていても、相手がいないところでは平気で小馬鹿にしたり、口撃するような癖のある人は、敵を作りやすいだけではなく、境界性パーソナリティ障害に発展してしまう要素を持っていると言えるでしょう。

(境界性パーソナリティ障害につきましては、こちらをご覧ください)




いずれにしても、厄介なのは、自分自身は“無意識”だという事です。


普段から他人を小馬鹿にしたり、目の前にいなければ悪口(もしくは、イヤミなど)を口にしてしまう人は、ほとんど自分自身では自覚しておらず、周りの人達もわざわざ教えてくれません。


会議や職場において“逃避”や“攻撃”の反応が現れるのも無意識ですから、仮にお互いに“攻撃”の反応が出てしまえば、顔つきだけでも一瞬にして敵対関係が出来上がってしまいます。


しかも、弱い人ほど感情的になり、弱い人ほど自分自身の頭の中でも“不安”を増大させ、その“不安”から発生する“脅威”から“逃避”するために、自分勝手な思い込みや決め付けを『わからないモノゴト』に当てはめる事によって、“不安”を払拭しようと試みます。


「アイツは、こう考えてるに違いない。いや、こう考えてる筈だ。許せない。」





解決策はただひとつ。


《 真実を知ること 》


ただ、それだけです。



・自分の発言が相手にどう伝わるかわからない

・相手は自分の事をわかってくれない

・相手がどんな人かわからない

・相手の発言は何を言いたいのかわからない


始めは無意識だとしても、相手を敵と認識するのは自分自身の意思決定です。


相手を無意識に敵視してしまう前に、自ら意識的に相手の『わからない部分』を知るようにする事で、4つの問題は解消されてしまいます。


・どんな人かわからない

・何を言いたいのかわからない


相手がどんな人なのか、本当は何を伝えたいのか‥‥‥

それは、自らが「知ろう」「理解しよう」「わかろう」と意思決定しない限り、わからないでしょう。


それを、すぐに“思い込みや決め付け”によって、「どんな人かわからない」「何を言いたいのかわからない」と解決しない方向で結論付けてしまっているのは、自分自身です。




組織内における問題児は、どう対処すれば良いか?

同じような犯罪が起きないようにするためには、どうすれば良いか?


このような問題を解決するためには、問題児や犯罪者が何を思い、何をきっかけとして、何故その行動に至ったのかを知る必要があります。



理解出来ないから罰する、攻撃するという事では、根本的な問題解決には至りません。



普段の何気ない対人関係、コミュニケーションに置き換えても同じ事。


自分自身が相手を理解しようともしていないのに、相手に対して「わかってくれない」「理解してくれない」では、対立するだけですよね。




人間関係でいちいちイライラする前に、ちょっと立ち止まって考えてみて下さいね。



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2010年08月13日

〜信用と疑念〜

信じたいけど

信じたいけど

用心してる



信じたいけど

信じたいけど

用心してる



用心してるから

悪い結果も想定する


信じたいけど

悪い結果も想定する



自分を守るために

悪い結果を想定する



その想定は疑念となり

疑いを念ずれば念ずるほど

疑念は増幅する



“わからない”ことから逃避するために

疑念は深く掘り下げられ


“わからない”ことが耐えられなくなると

疑念に対して攻撃する



疑念自体は脳内にしか存在しないため

疑念をもたらした人間を攻撃する



その疑念は

周りの人々に不安を与え

同じように疑念として伝播する



疑念をもたらした人間に対する攻撃も

同じように伝播する



そう

群衆の心理を伝い

パニックとして

魔女狩りのムーヴメントにもなり得る



本当に必要なのは

真実を知ること



疑念に対する本当の攻撃は

真実を追求すること




〜信用と疑念〜


秋葉 拝







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2010年07月07日

思い込みや決め付けによる遮断

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


相撲業界が大揺れですね。


みなさんは、今回の相撲業界における不祥事に関する街の意見を、ニュースなどで見聞きされましたでしょうか?


このような事が起こると、十中八九、こんな意見を発言される方々がいらっしゃいます。


「どうせ、しばらくすれば、またやるんでしょ。」

「他にも、まだ何かやってるに違いないわよ。」



自分がわからない事件が起こると、すぐに思い込みや決め付けによる遮断行動に出てしまう人々が増えてきているようですねぇ。


実際に業界内に人脈があって、非常に詳しい訳でもないのに、ご自身の思い込みや決め付けの発言をする事によって、正しい情報や真実を遮断してしまっています。


しかも、この影響は、テレビニュースという公の情報としてのフィルターを通る事により、それを見聞きしていた人達にも波及します。


「そうだよね、しばらくすれば、またやるよね。」

「一つ見つかると、芋づる式に見つかったりして‥‥。」


ここにワイドショーなどでタレントさんの思い込みや決め付けによるコメントが重なる事によって、さらに真実へ辿り着く道は遮断され、想像・空想・妄想の世界へと深入りして行くのです。




大切なのは、事実・真実を知ること。



事実・真実がわからない状態は気持ちが悪く、ついつい自分が落ち着くような思い込みや決め付けを無意識にしてしまう人々が増えてきているようですので、くれぐれもお気をつけくださいね。

固定観念や既成概念も決めつけに深く関わっているのですねぇ。




このように、

わからないモノゴト

に対して

思い込みや決め付け

を当てがってしまうのは、


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


のうちの、“逃避”に該当します。



大切なのは、事実・真実を知ること。



事実・真実に対する意見は、改善・解決に繋がりますが、思い込みや決め付けによる意見は、混沌・迷走に繋がります。



大切なのは、事実・真実を知ること。



たとえ痛みを伴っても

事実・真実を知ること。

それが、矛盾なく改善・解決に向かうための、第一歩です。






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2010年07月05日

全肯定のすすめ

肯定とは

存在そのものを認める事である



たとえ相手が自分と異なる意見や考え方だとしても

否定をせずに受け入れる





否定をすれば

相手が

なぜそう思うのか?

なぜそう決めたのか?

なぜそう行動したのか?

という部分に触れる事は無い





肯定をすれば

相手が

なぜそう思うのか?

なぜそう決めたのか?

なぜそう行動したのか?

という部分を深く考え

確認する事が出来る





自分とは異質の相手の“思い”や“意思”の存在を認められなければ

自らの世界は

自らのフレームの中に留まる




自分とは異質の相手の“思い”や“意思”の存在を認めれば

自らの世界は

自らの関わった総ての人のフレームを合わせた大きさに広がる





肯定とは

存在そのものを認める事である




否定とは

遮断と孤独を生むものである





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2010年07月04日

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ へ 〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


ところで、みなさまは、twitter やってますか?

2chにしても、twitter にしても、見ず知らずの他人を簡単に敵視したり、
馬鹿にしたりする方々が、まだまだいらっしゃるようです。

でも、その時々、その瞬間、瞬間に、他人を敵だと認識してしまったり、見方だと認識してしまったり、無意識のうちに敵味方をコロコロと変えてしまうのは、とっても危険な事なのです。


本名でもなく、相手も見えていないからこそ、簡単に相手を口撃したり、貶したり(けなしたり)、馬鹿にしたりする事は簡単に出来るでしょうが、だんだんと

「それが普通のこと」
「それが当り前のこと」

になってしまうと、リアルの世界でもそのような性格になってきてしまうかも・・・・・・

そんな危険性を感じている今夜も、

【パーソナリティ障害(人格障害)のことがよくわかる本・市橋秀夫先生[監修]・講談社】

から、抜粋させていただきまして、パーソナリティ障害(人格障害)について考えてみたいと思います。



他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ へ 〜

〜 〈反社会性パーソナリティ障害〉について、考えてみましょう 〜


子供の頃から無断欠席や家出をしたり、喧嘩が絶えなかったり、ルールを守らない傾向がある。

嘘をつく、自己中心的で誇大表現をする、人を信じない、責任感が希薄、他人への愛情に乏しい。


反社会性パーソナリティ障害と診断されてしまう人々は自己中心型で、自分が欲しいものを手に入れるため、または自分が楽しむために、他人を利用する事に長けています。

自分が他人を愛する感情や他人への優しさといった部分は欠如していますが、他人の顔色をうかがって騙したりする能力には優れていると言われています。

そのため、他人から見れば、一見、《 能力があって魅力的な人 》っと見受けられるようです。


しかし、この傾向がしっかりと見えていると、八方美人であり、その場しのぎで目の前の人を敵味方に入れ替え、その場しのぎのストーリーを無意識に考え出し、その場しのぎで自らの立場を守るような発言を繰り返しているという事が出来ます。


果たしてこれは、本当に病気なのでしょうか?


これを【 アキバの動物からカリマス(借ります)理論 】に当てはめてみると、

***************************************************************************
【 アキバの動物からカリマス理論 】

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃
***************************************************************************

幼少期に育児放棄や虐待を受けるような環境で育ってきた

一番身近な親からも、酷い仕打ちを受けてきた事から、自分以外の人間は信じられなくなった

「他人を蹴落としてでも、出世を目指さなければ勝ち組になれない」っと、学校や社会から教えられてきた

一方で、他人を思いやる気持ちが大切だとも教えられてきた

親も信じられないのに、他人も信じられなくなった

結局、自分は自分で守るしかなくなってしまった


つまり、親をも信じる事が出来ないという環境の中で、世の中が勝ち組・負け組という概念に染められ、、それでも生きていかなければならないといった社会に順応するために、〈反社会性パーソナリティ障害〉の特徴であるルールを守らず、他人を卑下して、自分を上の立場に見せ掛けるような行動に出てしまったのだと考えられます。



どうでしょう。


一番身近な親ですら信じられない訳ですから、社会の中に信じる事が出来る人なんて一人もいない環境の中で、もがき続けているようにも見えませんか?



それを、一概に一般の人とは“異なる”からといって、【 病気だ! 】っと片付けても良いのでしょうか?


おそらく、この症状を持っていらっしゃる方々は、様々な問題、場合によっては犯罪を起こしてしまう事があるでしょう。


単に【 病気だ! 】っと片付けてしまうのは簡単でしょう。

ですが、組織や社会に属す事が難しい精神状態が続いてしまっている事は間違いないでしょう。


カウンセリングも含め、その人自身に、ご自分の状態を認識していただき、改善へのスタートラインに立っていただく事が重要だと思います。


自分と異なっているからといって、総てが病気ではないという事は、誰しもが理解している必要がありますよね。



来週は、

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ と 〜

〜 〈演技性パーソナリティ障害〉について、考えてみましょう 〜

をお送りいたします。







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2010年06月24日

並列化のリスク〜ある一つの仮説〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は予定を変更して、「並列化のリスク」と題しまして、現代社会における一つの仮説を考えてみたいと思います。

※あくまでも、私の個人的な仮説です。



今更ではございますが、21世紀に入り、高度情報化社会が到来すると、ひとり一人の人間が処理すべき情報量も飛躍的に増大いたしました。


その結果、膨大な情報量を処理するためには、スピードと効率を重視する必要性が出てきました。

昭和のアナログな時代を生きてきた人々は、あえて自分に入って来る情報量を少なくしたり、自分自身の価値基準に合った情報だけを選ぶ等、情報の洪水に飲まれない方法を選択する事が出来ているように思います。

(情報をフル活用している方は少ないですが‥‥)



一方、アナログな時代を長く生きていないせいか、自分自身の価値基準がしっかりと確立する前に情報の洪水の中に身を置く事となった若い世代の人々は、膨大な情報量の中から有益な情報を(場合によっては自分自身の価値基準を)見出すために、Parallel Computingのように、情報を並列化して処理する事が必要になりました。


まぁ、逆に言うと“価値基準”が定まっていないがために、情報に対して優先順位を付けたり、大中小分類に分けて整理する事が出来ない、もしくは苦手なのでしょう。



そこへきて、「世の中平等」「誰が上でも、誰が下でもない」といった並列化を促進するようなキーワードと、「勝ち組・負け組」「競争社会」「勝って見返してやんなさいよ」といった序列化を促進するようなキーワードがパラレルに入って来ます。



すると、しっかりと価値基準が出来上がっていない若者達は、「平等な社会だからこそ、パーソナルを強化して勝ち上がればいい」「かつてのような年功序列ではなく、実力社会だ」っという一つの基準が成立し始めます。



年功序列ではなく実力で勝ち上がった“ITバブル”の頃のヒルズ族を目の当たりにした若者達は、こぞって《 成功者 》と崇め始めました。


そして、より一層、「平等な社会だからこそ、パーソナルを強化して勝ち上がればいい」「かつてのような年功序列ではなく、実力社会だ」っという価値基準が一般化していきました。



そして、今。


多くの若者達の間では、年長者や上司、先生、場合によっては親にまでも、尊敬の念を全く抱かない人々が増えているようです。


自分自身が無の状態から、様々な教えを頂いて成長しているにも関わらず、その恩恵は総て“情報”であり、人ではないと‥‥‥‥


人々は総て並列化。


並列の中で勝ち上がれば価値があり、勝ち上がれなければ存在価値すら薄れる社会。



どうか「並列化のリスク」が社会を覆いませんように願いつつ、先ずは私自身が思いやりとまごころを持って、人と接しようと思う次第であります。



あっ、あくまでも「並列化のリスク」は私の仮説ですけどね。





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2010年06月21日

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ に 〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


ところで、みなさまは、twitter やってますか?

2chにしても、twitter にしても、見ず知らずの他人を簡単に敵視したり、
馬鹿にしたりする方々が、まだまだいらっしゃるようです。

でも、その時々、その瞬間、瞬間に、他人を敵だと認識してしまったり、見方だと認識してしまったり、無意識のうちに敵味方をコロコロと変えてしまうのは、とっても危険な事なのです。


本名でもなく、相手も見えていないからこそ、簡単に相手を口撃したり、貶したり(けなしたり)、馬鹿にしたりする事は簡単に出来るでしょうが、だんだんと

「それが普通のこと」
「それが当り前のこと」

になってしまうと、リアルの世界でもそのような性格になってきてしまうかも・・・・・・

そんな危険性を感じている今夜も、

【パーソナリティ障害(人格障害)のことがよくわかる本・市橋秀夫先生[監修]・講談社】

から、抜粋させていただきまして、パーソナリティ障害(人格障害)について考えてみたいと思います。



他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ に 〜

〜 〈妄想性パーソナリティ障害〉について、考えてみましょう 〜


周囲の人の言動を常に自分に悪意があるのではないかと疑ってかかり、他人をなかなか信じない。極端な例では、些細な事で訴訟を起こしたりする。

疑り深く、簡単に人を信じない。愛憎が表裏一体で、裏切りを恐れる。


妄想性パーソナリティ障害と診断される方々は、常に他人を疑ってかかり、他人を信じる事が出来ません。

その強い疑りから疑心暗鬼となり、いちいち「相手が自分を騙そうとしているのではないか?」、「裏切ろうとしているのではないか?」と詮索をします。

そんな行動や考え方が他人とのコミュニケーションの障害となり、結果として「信じていたのに、また裏切られた。」という悲劇を繰り返してしまう事もあるようです。

精神的に不安定な幼少期から思春期に掛けて《 他人を信じても、どうせ裏切られる 》という強烈な思い込みが形成されてしまうと、自分を守るために「こいつは信じられるのか?」「裏切りやしないか?」「気安く近づいてくる奴は、絶対に何か企んでいる筈だ!」といった<最悪のケーススタディ>を常に頭の中で展開してしまう心の弱い人々が、〈妄想性パーソナリティ障害〉と分類されてしまうようです。

他人から見れば、猜疑心の塊で、他人を信じられないのは病気だと思われるかも知れませんが、本当にそうでしょうか?

それらの条件を【 アキバの動物からカリマス(借ります)理論 】に当てはめてみると、

***************************************************************************
【 アキバの動物からカリマス理論 】

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃
***************************************************************************

幼少期から他人と比較されて、競争させられて育ってきた

「他人を蹴落としてでも、良い学校に入るべきだ」っと教えられてきた

「他人を蹴落としてでも、出世を目指さなければ勝ち組になれない」っと教えられてきた

一方で、他人を思いやる気持ちが大切だとも教えられてきた

“他人を思いやる気持ち”と“他人と競争して勝ち組になる”事に相反性が感じられる

そんな中で実際に何度も裏切られるような経験をしてきた


つまり、勝ち組・負け組という観念が強烈に刷り込まれた結果、他人を「 敵 or 味方 」のいずれかとして見るようになり、

自分を守るためには他人を思いやるよりも、他人に負けない事の方が大事だと思うようになる。



自分自身が

『自分を守るためには他人を思いやるよりも、他人に負けない事の方が大事』

だと思ってしまうと、他人も同じように考えているとしか思えなくなる事から、人と人との信頼関係や他人に対する思いやりといったものは総て本音ではなく建前としか受け取る事が出来なくなり、結果として騙し合いのような人間関係しか築けないようになってしまうものと思われます。




最近の若者の中には、実際には〈妄想性パーソナリティ障害〉とまで診断されていない人でも、年長者や上司に尊敬の念を全く持てず、逆に敵視していながら同じ組織やチームに所属するといった、歪んだ人間関係の中にいらっしゃる方々が増えているようです。


どのようにサポートしてあげれば人と人との支え合い、人と人との信頼関係、まごころや思いやりに気づいてもらえるのか?

やはり、周りの強い人達が信じ続けてあげる事。

根気よく支え続けてあげる事。

まごころや思いやりを持って接し続けてあげる事によって、気づかせてあげる事が大切ですね。



最後は結局、自分自身が気づき、自分自身が変わる必要があるのですから。

一番感受性の高い時期にじっくりと形成されてしまった性格のようなものですから、周りの強い人達は諦めず、じっくりと根気よく見守ってあげる必要がありますよね。





次回は、

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ ほ 〜

〜 〈強迫性パーソナリティ障害〉について、考えてみましょう 〜

をお送りいたします。








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2010年06月15日

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ ろ 〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


ところで、みなさまは、twitter やってますか?

2chにしても、twitter にしても、見ず知らずの他人を簡単に敵視したり、
馬鹿にしたりする方々が、まだまだいらっしゃるようです。

でも、その時々、その瞬間、瞬間に、他人を敵だと認識してしまったり、見方だと認識してしまったり、無意識のうちに敵味方をコロコロと変えてしまうのは、とっても危険な事なのです。


本名でもなく、相手も見えていないからこそ、簡単に相手を口撃したり、貶したり(けなしたり)、馬鹿にしたりする事は簡単に出来るでしょうが、だんだんと

「それが普通のこと」
「それが当り前のこと」

になってしまうと、リアルの世界でもそのような性格になってきてしまうかも・・・・・・

そんな危険性を感じている今夜も、

【パーソナリティ障害(人格障害)のことがよくわかる本・市橋秀夫先生[監修]・講談社】

から、抜粋させていただきまして、パーソナリティ障害(人格障害)について考えてみたいと思います。



他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ ろ 〜

〜 〈シゾイド・パーソナリティ障害〉について、考えてみましょう 〜


社会関係、対人関係から離れ、時には家族とさえも親密な関係を作ろうとしない。

人と接触しない。感情の幅が狭く、よそよそしさを感じさせる。

一貫して孤立した行動を好み、他人から見ると感情の表現力が極端に少なく、よそよそしく見えてしまう点では、統合失調型パーソナリティ障害と似ています。

シゾイド・パーソナリティー障害の方々も統合失調型パーソナリティ障害の方々と同じように《 他人と親しい関係を築く事が苦手=コミュニケーション能力が低い 》ゆえに、考え方や発想、行動パターンが普通じゃない、つまり、「奇妙だ」と表現されてしまうようです。

他人から見れば、人とペースを合わせるだけでなく、人と接する事すら苦手に見えますので、「孤独を好み、外の世界に関心が無い」と言われてしまいますが、本当にそうでしょうか?

シゾイド・パーソナリティ障害は、幼児期に必要な愛情を受けられなかった事を起因として、他人の愛情や思いやりを真正面から受け止める事が出来ずなくなってし待った結果、発症するとも言われています。

それらの条件を【 アキバの動物からカリマス(借ります)理論 】に当てはめてみると、


***************************************************************************

【 アキバの動物からカリマス理論 】

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

***************************************************************************

一番弱い幼児期に心から頼れる者がいなかった

自分を守る事が出来るのは、自分だけだ

それでも一人で頑張らなくてはならない

外の世界との関わりを最低限にして、自分を守る事に集中するようになった



つまり、

幼児期に他人の優しさや思いやりを受けるよりも先に、自分を守る事で精一杯だなんて状況であれば、誰でも、不安→脅威を感じ、外の世界との関わりを最低限に(=逃避)して、自分を守る事に集中してしまうのではないでしょうか?

そうして何とか強く生き抜いて来たにも関わらず、周りからは『 普通とは異なる 』と診断され、結果として〈シゾイド・パーソナリティ障害〉という“分類”をされてしまっているようにも感じます。


みんなひとり一人、同じように強さを持っている訳ではありません。

親や親戚からの愛情すら受けられずに育った人が、いきなり「もっと他人を信じなさい」とか、「もっと他人に頼りなさい」とか言われても、出来る訳が無いですよね。

他人は何を考えているのかわからない

不安

脅威

逃避

っとなってしまっても、おかしくないでしょう。



それに、精神的な脆さを持った方々が増えれば増えるほど、社会全体が

他人は何を考えているのかわからない

不安

脅威

逃避

攻撃

っと、お互いにコミュニケーションを図りにくい社会、お互いを攻撃しやすい社会になりやすいのです。


明日は、

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ は 〜

〜 〈回避性パーソナリティ障害〉について、考えてみましょう 〜

をお送りいたします。





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2010年06月14日

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ い 〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


ところで、みなさまは、twitter やってますか?

2chにしても、twitter にしても、見ず知らずの他人を簡単に敵視したり、
馬鹿にしたりする方々が、まだまだいらっしゃるようです。

でも、その時々、その瞬間、瞬間に、他人を敵だと認識してしまったり、見方だと認識してしまったり、無意識のうちに敵味方をコロコロと変えてしまうのは、とっても危険な事なのです。


本名でもなく、相手も見えていないからこそ、簡単に相手を口撃したり、貶したり(けなしたり)、馬鹿にしたりする事は簡単に出来るでしょうが、だんだんと

「それが普通のこと」
「それが当り前のこと」

になってしまうと、リアルの世界でもそのような性格になってきてしまうかも・・・・・・

そんな危険性を感じている今夜も、

パーソナリティ障害(人格障害)のことがよくわかる本 (健康ライブラリーイラスト版)
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【パーソナリティ障害(人格障害)のことがよくわかる本・市橋秀夫先生[監修]・講談社】


から、抜粋させていただきまして、パーソナリティ障害(人格障害)について考えてみたいと思います。




他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ い 〜

〜 〈統合失調型パーソナリティ障害〉について、考えてみましょう 〜




親しい関係を築く事が苦手で、考え方や発想、行動パターンが他人と異なる。

人とペースを合わせるのが苦手。外の世界にあまり関心がない。

一貫して孤立した行動を好み、他人から見ると感情の表現力が極端に少なく見えてしまう統合失調型パーソナリティ障害と診断される方々。

《 他人と親しい関係を築く事が苦手=コミュニケーション能力が低い 》ゆえに、考え方や発想、行動パターンが普通じゃない、つまり、「奇妙だ」と表現されてしまうようです。

他人から見れば、人とペースを合わせるのが苦手で、「外の世界にあまり関心が無い」と言われてしまいますが、本当にそうでしょうか?

統合失調型パーソナリティ障害は、田舎から都会に出てきたばかりの人に発症しやすいと言われています。

それらの条件を【 アキバの動物からカリマス(借ります)理論 】に当てはめてみると、

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【 アキバの動物からカリマス理論 】

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

***************************************************************************

人情味のある暖かい田舎から都会に出てきた

田舎で暮らしていた時と同様に、純粋な自分自身で他人と接してみた

挨拶もろくにせず、満員電車では譲り合いも無く、常に競争し、足を引っ張り合うような社会との大きなギャップを感じた

それでも都会で頑張らなくては示しがつかないと思った

外の世界との関わりを最低限にして、自分のやり方に集中するようになった

つまり、

優しくて思いやりがある性格にも関わらず、都会の冷たさを受け入れてなお自分らしくいられるほどの強さを持ち合わせていないがゆえに、不安→脅威を感じ、外の世界との関わりを最低限に(=逃避)して、自分のやり方に集中しているのではないでしょうか?

本当は、周りに信じて頼れる人が多ければ、本来持っている優しくて思いやりのある自分らしい性格をフルに発揮する事が出来るかもしれないのに、周りからは『 普通とは異なる 』と診断され、結果として〈統合失調型パーソナリティ障害〉という“分類”をされてしまっているようにも感じます。


みんなひとり一人、同じように強さを持っている訳ではありません。

暖かい人情溢れる社会で育った人が、他人は関係なく、挨拶もろくにせず、競争しあう社会にポンっと入ってくれば、

この人達は何を考えているのかわからない

不安

脅威

逃避

っとなってしまっても、おかしくないでしょう。

それに、精神的な脆さを持った方々が増えれば増えるほど、社会全体が

この人達は何を考えているのかわからない

不安

脅威

逃避

攻撃

っと、お互いにコミュニケーションを図りにくい社会、お互いを攻撃しやすい社会になりやすいのです。


明日は、

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ ろ 〜

〜 〈シゾイド・パーソナリティ障害〉について、考えてみましょう 〜

をお送りいたします。




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2010年06月03日

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク〜其の壱〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


ところで、みなさまは、twitter やってますか?

2chにしても、twitter にしても、見ず知らずの他人を簡単に敵視したり、
馬鹿にしたりする方々が、まだまだいらっしゃるようです。

でも、その時々、その瞬間、瞬間に、他人を敵だと認識してしまったり、見方だと認識してしまったり、無意識のうちに敵味方をコロコロと変えてしまうのは、とっても危険な事なのです。


本名でもなく、相手も見えていないからこそ、簡単に相手を口撃したり、貶したり(けなしたり)、馬鹿にしたりする事は簡単に出来るでしょうが、だんだんと

「それが普通のこと」
「それが当り前のこと」

になってしまうと、リアルの世界でもそのような性格になってきてしまうかも・・・・・・



そんな危険性を感じている今夜は、

【パーソナリティ障害(人格障害)のことがよくわかる本・市橋秀夫先生[監修]・講談社】

から、抜粋させていただきまして、パーソナリティ障害(人格障害)について考えてみたいと思います。





【自分の世界に引きこもるタイプ】

〈統合失調型パーソナリティ障害〉

親しい関係を築く事が苦手で、考え方や発想、行動パターンが他人と異なる。

人とペースを合わせるのが苦手。外の世界にあまり関心がない。


〈シゾイド・パーソナリティ障害〉

社会関係、対人関係から離れ、時には家族とさえも親密な関係を作ろうとしない。

人と接触しない。感情の幅が狭く、よそよそしさを感じさせる。


〈回避性パーソナリティ障害〉

困難が現れると、避ける事で自分を守る。やりたい事があっても、無理だろうと諦めてしまったり、やり始めても、やらない方が良かったのでは?っと思い悩む。

実行する前に諦めて、実行すると後悔する。





【中間のタイプ】


〈妄想性パーソナリティ障害〉

周囲の人の言動を常に自分に悪意があるのではないかと疑ってかかり、他人をなかなか信じない。極端な例では、些細な事で訴訟を起こしたりする。

疑り深く、簡単に人を信じない。愛憎が表裏一体で、裏切りを恐れる。


〈強迫性パーソナリティ障害〉

自分で決めたルールや型通りのやり方にこだわり、完璧に出来ないと気がすまない。ルールが無いところや、急な変化を嫌う。

自分のルールにこだわる。いい加減さ、ミスが許せない。


〈反社会性パーソナリティ障害〉

子供の頃から無断欠席や家出をしたり、喧嘩が絶えなかったり、ルールを守らない傾向がある。

嘘をつく、自己中心的で誇大表現をする、人を信じない、責任感が希薄、他人への愛情に乏しい。

(育児放棄や虐待を受けるような環境で育った事が原因の一つとして考えられる)






【周囲の人を巻き込んでいくタイプ】

〈演技性パーソナリティ障害〉

自分を認めてもらいたい挙げ句、自己主張のための嘘や身体症状を訴える等をして、周囲の人の気を引こうと「演技」する。

相手に合わせたり、流行に乗ろうとする気持ちが強く、自分自身がどのような人間か?イメージ出来ていない。暗示に掛かりやすい。


〈依存性パーソナリティ障害〉

誰かの助言なしには自分で物事を決められない。相手が間違っていると思っても、それを口に出せない。

自分で答えを出せない。誰かといないと不安になる。



そして、



《境界性パーソナリティ障害》

強い不安感や寄る辺なさを感じ、様々な問題行動を引き起こす。

境界性パーソナリティ障害において問題行動を引き起こす原因として「見捨てられ不安」がある。


【出典:パーソナリティ障害(人格障害)のことがよくわかる本・市橋秀夫先生[監修]・講談社】




他人(時には同僚や友人、身内までも)の事を、敵と見立てたり、見方と見立てたり、コロコロと変わってしまうのが、《 境界性パーソナリティ障害 》です。


しかし、その他のパーソナリティ障害と言われる症状や特徴を、もう一度振り返って読んでみてください。


どうですか?


確かに度が過ぎれば病的な感じを受けるかも知れませんが、どれもその人、その人の個性とも取ることが出来る内容ではないでしょうか?



本当に病的な《 境界性パーソナリティ障害 》のような症状が出てきてしまっても、性格や個性とあまり変わらないような症状を「病的」と指摘されてしまっても、ともにはじめはちょっとした無意識な反応から起こっているのかも知れません。



今夜から、そんな“パーソナリティ障害”を私なりの視点から紐解いていきたいと思います。

おたのしみに。



〜つづく〜




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2010年05月19日

組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事

組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事


それは、メンバーのひとり一人が


“心からの思いやり”


を本音ベースでしっかりと持つ事



ほとんどの組織においては

【本音と建て前】

が必ず存在し

メンバー同士が味方であったり

メンバー同士が無関心であったり

メンバー同士が敵であったり




本氣で組織力を飛躍的にアップさせたければ

メンバーひとり一人

メンバー全員の

“心からの思いやり”

を育て続ける事




経営理念コンサルタント

秋葉 拝


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2010年02月18日

会議を活性化させるチャンク

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


突然ですが、あなたの会社では、

《 明るく建設的な会議 》

が行われていますか?

それとも、

《 険悪で攻撃的な会議 》

が行われていますか?



険悪は言い過ぎだとしても、自己主張の強い意見が飛び交い、衝突して、結局のところ話がまとまらなかったり、役職や社歴を含めた権力の強い人の意見に流されたり、自我が強く他人の意見を受け入れない人に会議をコントロールされてしまったりと、

【 本当はみんな似たようなベクトルなのに、対立しあってしまう事 】

って、結構あるものです。



例えば、

Aさんが、「音楽が必要だ!」

Bさんが、「香りが必要だ!」

Eさんが、「癒しが必要だ!」

と意見をぶつけ合っていたと仮定します。



一見バラバラのように見える、Aさんの意見とBさんの意見とEさんの意見をまとめて、ABEさんの意見とするためには、どうすれば良いでしょうか?



ヒントは、

“チャンクアップ”

です。








ちょこっとお考えくださいませ。




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2010年02月03日

相手が必要としているのは、あなた?お金?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日も寒〜い朝を迎え、我が家の周りの畑は残雪と霜でキラキラと輝いていました。

雪の下でシワシワになって育つ「ちぢみほうれん草」って、甘味と深みがあって美味しいですよね。

あっ、私は買って食べるだけですが‥‥。


ほうれん草といえば、どこの会社でも大切にされながら、いまひとつ徹底出来ていないのが、報告・連絡・相談(ほうれんそう)です。


壁に張り出されたり、朝礼や反省会等で何度も徹底するように促されていながら、「我社の報・連・相は完璧だよ。」っと胸を張っている会社は少ない(ほとんど無い)ですよね。


そんな報連相(ほうれんそう)をしている際に気がつくのが、

《相手があなたを必要としているか?》

もしくは

《相手はあなたが稼ぎ出すお金を必要としているか?》

という事です。



報連相(ほうれんそう)が一方的で、「相手との会話になっていないなぁ‥‥」っと感じたら、要注意です。


報連相(ほうれんそう)はあなたから相手に対して一方的で、かつ相手からは指示・命令的な言葉しか帰って来なければ、

相手はあなたを必要としているのではなく、あなたが稼ぎ出すお金や結果、その相手があなたを通して得る事が出来る利益を必要としている可能性がきわめて高いでしょう。



もしも

「おやおや?」

っとか、

「あれれ?」

っと気になったら、相手の意見をその場で確認してみましょう。



あっ、勿論、喧嘩腰にならずに謙虚な心を忘れずに、しっかりと確認してくださいね。




そこで一句

**************************************


報連相(ほうれんそう)

一方通行

気をつけて

コミュニケーション

大事な一歩


**************************************


お後がよろしいようで


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2009年11月05日

あなた次第5

決まり事だからといって

そのままやり通すのか?

効率化を図るか?

それは

あなた次第





決まり事を滞りなくやっているのか?

別の方法でやっているのか?

はたまたやっていないのか?

みんなに報告、連絡、相談を

するのか?

それも

あなた次第






一緒にやっていきたい仲間なら

コミュニケーションを図って

報告、連絡、相談を密にすればいい




一緒にやっていきたい仲間でなければ

コミュニケーションを断って

わからないモノゴトを増やせばいい




決めるのは周りの誰かではなく

あなた次第

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2009年10月28日

コミュニケーションとリスク5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


最近、混み合っている駅のホームや通路で、前から歩いてくる人を見もせず、気にもせずに歩く人が目立つようになりましたねぇ。

交差点でも車を気にせずに渡ろうとする人が目立ちます。

首都圏及び近郊に多く見られるこれらの人に共通しているのが、


「相手から目を背ける」

もしくは

「相手を見ない」


という事です。



おそらく、他人との直接的なコミュニケーションを面倒だと思う人が増えた結果なのでしょう。


電車の中でiPod等を大音量で聞いている人や、満員電車で雨に濡れた自分の傘が他人の足に当たっていても全く気にしない人も、他人との直接的なコミュニケーションを面倒だと思う裏面として、


「他人は関係ない」


という無意識な意思決定が働いているのでしょう。



このような人々に共通しているのは、

《事故などのマイナスのリスクに遭遇しやすい》

《チャンスというプラスのリスクを見逃しやすい》

という事です。



例えば、前から他人が歩いてきた時に、視線を斜め下に落しながら避けもしない人が朝のラッシュ時に多く見受けられますが、そのまま前から歩いてきた人とぶつかれば、ケンカに発展してしまう事もありますね。

それが、仮に相手に笑顔で挨拶をすれば、有力な人脈として発展する事もあります。



もしも、そのぶつかった相手が新規の取引先として営業を掛けている会社の重役だったら‥‥‥


もしも、そのぶつかった相手が結婚をしようとしているフィアンセの親御さんだったら‥‥‥‥


おそらく、普段は「他人は関係ない」と思っている人でも、そのように自分自身に利害が及ぶと想定されるケースでは、マイナスのリスクを回避し、プラスのリスクを逃さないように気をつけるでしょう。


という事は、普段から「他人は関係ない」という姿勢で行動している人々は、

《自らの意思決定によって、ピンチを引き寄せ、チャンスを逃している》

という事なのです。



マイナスのリスク=ピンチを回避し、プラスのリスク=チャンスを引き寄せるために必要なのは、

【コミュニケーション】



【まごころ・おもいやり】

です。



【communication】
・社会生活を営む人間が互いに意思や感情、思考を伝達しあうこと。

・意思の疎通や心の通い合い



自分の意思を伝え、相手の意思を汲み取り、お互いに理解し合う事によって、マイナスのリスクを回避し、プラスのリスクを引き寄せる事が出来ます。


逆に自分の意思や考えが相手に伝わらない状態、相手の意思や考えが自分に伝わらない状態は、プラスのリスクを回避し、マイナスのリスクを引き寄せます。


お互いに相手の意思や考えがわからない状態では、《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》が働きます。



わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃



相手の意思や考えがわからない事に対する不安から逃避するために、相手とのコミュニケーションを閉ざしてしまうと、“相手がわからない”という状態から抜け出す事が出来なくなります。

そうなると、“相手がわからない”事に対する不安は膨張し、わからない状態を回避するために自分勝手な決めつけをしたり、直接相手を攻撃してわからない状態を遠避けようとしたりと、情緒不安定に陥ってしまう事もあるのです。



職場における上司・同僚・部下とのコミュニケーションも同様です。


家庭における夫婦・親子のコミュニケーションも同様です。




《リスクを積極的に取りに行く》とは、積極的なコミュニケーションを実践する事による引き寄せの法則ともいえるでしょう。





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2009年08月28日

序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜(再)5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>

今夜も、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜をお送りいたします。



自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』、『序列の価値観』を助長してしまう要素がある、心理学の交流分析の“4つのタイプ”における、

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

I'm OK. You're Not OK.



3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

I'm Not OK. You're OK.

を、前回までにご紹介させていただきました。



幼少期から他人と比較され、自分を点数で表され、受験戦争を経て大人になり、マスコミ等の外部環境からも勝ち組と負け組に分け隔てられて育ってきた人々が多い訳ですから、必然的に『序列の価値観』によって人を能力や地位による上下で観るようになりやすいのです。


また、『序列の価値観』で自分が他人よりも下だとか負け組だとコンプレックスを持っている人に、

「それをバネにして頑張れ!」

なぁ〜んて教える方々もいらっしゃいますので、いざ成功した暁(あかつき)には

I'm OK. You're Not OK.

に改めて堕ちてしまう方々も、結構いらっしゃるでしょう。

『序列の価値観』に対するコンプレックスを、バネにして頑張っても上手く成功する事が出来ない人々は、さらに自信を喪失して

I'm Not OK. You're OK.

のステージに落ち着いてしまうかも知れません。




いずれにしても、成功するためには成長=自己革新する必要があります。

早く成長したければ、誰かに聴いたり、教えていただくといったコミュニケーション能力も必要です。

教えていただいた事を素直に受け取るためには、謙虚な心が必要です。

謙虚な心で傾聴する事が出来れば、様々な気づきを得る事が出来ます。

自分だけでは到底なし得ない夢や目標に到達するためには、いろんな個性や能力を持った人達がお互いに力を合わせる、相互支援が必要です。

いろんな人々、いろんな会社が相互支援しあうためには、相手の個性や能力を認め、自分の個性や能力を認めて協力しあう事が必要です。




『序列の価値観』と、I'm OK. You're Not OK.のタイプ、I'm Not OK. You're OK.
のタイプは、相互に影響しあいながら、

“ダメな理由”

を作り上げてしまいます。

また『序列の価値観』によって、自分よりも上だと認める人が間違った意志決定をしていても、それが“正しい”と思い込んでしまい、固定観念・既成概念として自分の中に定着してしまう事すらあるのです。



《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜

今晩は、ここまで。


いつも、ありがとうございます。



〜つづく〜



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2009年08月27日

序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜(再)5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜は、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の弐・交流分析〜をお送りいたします。


前回は自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』について簡単にご説明させていただきました。

幼少期から他人と自分を比較されながら、“優劣”や“上下”、“勝ち負け”の中で育てられた結果として、『序列の価値観』は日本人に根付いてしまったものと考えられます。


そんな『序列の価値観』を助長してしまう要素が、心理学の交流分析における“4つのタイプ”の中にあります。


※今夜も毎度お馴染みの《あなたが演じるゲームと脚本(交流分析で探る心のうら・おもて)・杉田峰康先生著・(株)チーム医療発行・1,680円》を参考書としてお送りしております。

あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて
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人間には、対人関係の基本的な構えとして“4つのタイプ”があります。


1.自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

4.自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ




1.の自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。


2.の自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。

また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。


3.の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。

自信家の2.のタイプの人が苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。

従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。


4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。



この“4つのタイプ”は、実は1つのタイプに限定されるのではなく、自分が措かれているシチュエーションによって変化をしますので、4つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。


自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラムによって自己分析で確認する事が出来ます。



さてさて、この“4つのタイプ”ですが、2.と3.のタイプは、お気づきのように《他者比較》の上に成り立っています。


そして、4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプに到達していないほとんどの人々は、2.と3.のタイプなのです。




《他者比較》による『序列の価値観』と交流分析上のポジション。

《他者比較》は、コミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因に直結します。

謙虚さを無くし、固定観念や既成概念を強く信じるようになりがちです。




序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜

本日はここまで。

ありがとうございます。


〜つづく〜





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2009年08月26日

序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜(再)5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

<今夜から、しばらく再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜はコミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因となる『序列の価値観』について、心理学における交流分析を通じて分析してみようと思います。


あっ、そうそう。
長〜くなりそうなので、何回かに分けてお送りしますね。



それでは参りましょう。



『序列の価値観』とは、自分と他人とを常に比較してしまい、かつ自分が相手より上の立場に立っていたいという潜在的な欲求や願望を指します。


口では「人の上に人をつくらず」的な平等を装った発言をしていても、具体的なコミュニケーションの中では謙虚さを失ってしまい、素晴らしい意見でも素直に聴き入れる事が出来なくなってしまいます。


よく合コン等で「俺が、俺が、」とか、「俺なんか‥‥」とか、「俺の方が‥‥‥」っとすぐに自分の自慢話に繋げて(つなげ)しまう人は、特に『序列の価値観』が強いと言えるでしょう。


組織やチームにおいては、長いものに巻かれながら、上司にはおべっかを使い、同僚や部下には偉そうな態度を取るようなタイプです。



日本人が『序列の価値観』を強く持ってしまう要因としては、子供の頃からの受験戦争を勝ち抜くための教育や、《勝ち組》《負け組》を強く意識させられた20世紀末期の社会文化が挙げられます。


自分と他人とを一定の基準で常に比較して、“勝ち負け”“優劣”を付けられて育ってきた日本人は、ランキングが大好きです。


幼少期から他人に勝てば誉められ、負ければけなされてしまうような社会で育ってきた訳ですから、ランキングは気になりますし、他人より自分が上に立ちたいという欲求や願望が潜在的に増幅しやすいのです。



この他人より自分が上に立ちたいという潜在的な欲求や願望が、《自分を認めて欲しい》という形で現れたものが、最近流行りの【承認欲求】だと言えるでしょう。





『序列の価値観』と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜、本日はここまで。



つづく



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2009年08月20日

序列の価値観と自己革新〜第一章・ライバル意識と序列の価値観〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は先日に引き続きまして、序列の価値観と自己革新〜第一章・ライバル意識と序列の価値観〜をお送りします。



スポーツの世界ではしっかり決まっていて、人間関係においては特に決まっていないのが、

“ルール”

です。



スポーツの世界では、ライバルに対して、「絶対勝ってやる!」と思っても、共通のルールに則って(のっとって)戦わなければなりません。

でも裏を返せば、ルールに則っていれば〈戦える〉のです。



一方、一般社会における人間関係では、〈戦うためのルール〉はありません。

それでも、勝ち組・負け組とか優劣とか上下といった『序列の価値観』が強い人は、強いライバル意識を持ってしまいます。


特に、

・モチベーションが高く

・真面目で

・集中力があり

・“遊び心”と“雑念”の少ない

人ほど、強いライバル意識を持ちやすいようです。



〈戦うためのルール〉がない状況下でライバル意識が強くなりすぎると、どうなるか?



その鍵となるのが、

《動物からカリマス(借ります)理論》

です。



〜つづく〜





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2009年08月11日

〜情熱対立〜5



〜情熱対立〜


ひとつの意志に

情熱を込めた対立は

成長に繋がる



バラバラの意志が

情熱もなく対立すると

争いに繋がる



目指すべき“目的”に

『心・気持ち・情熱』を込めて


〜情熱対立〜




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2009年07月31日

理念の輪〜ロハス風味〜5

みんなの思いが夢となり

でっかい夢がつながれば

たとえ遠くにはなれても

辿り着けるさその場所へ



病んだ地球を守り抜く為

みんなの力が必要なのさ

敵対してる暇はないんだ

今こそ行こうその場所へ



みんなの力が合わされば

自分らしさのハーモニー

奏でる世界の理念となり

地球の元氣が戻るだろう



辿り着けるさその場所へ

今こそ行こうその場所へ

辿り着けるさその場所へ

今こそ行こうその場所へ




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2009年07月27日

序列の価値観とボス型管理職5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



北九州にお住まいの方々は、豪雨によって大変な被害に遭われてしまい、一日も早く落ち着いた暮らしに戻れますようにお祈り申し上げます。



さて、今宵お送りいたしますテーマは《序列の価値観とボス型管理職》の巻きです。




皆さんは“ボス型管理職”と聞くと、どんなイメージが沸いてきますか?



おそらく


・強烈な個性

・強い自信

・指示・命令

・ちょっと苦手


といったイメージが沸いてくるのではないでしょうか?



ところが、ボス型管理職の方々は、ほとんどの場合《怒りやすい》ですよねぇ。

まぁ、最近は怒るというよりも、ねちねちと嫌味を言うようなタイプの方もいらっしゃるようですが、そんなタイプの方々は、中間管理職止まりでしょうからねぇ。



さてさて、《怒る》といえば

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》です。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


詳しくは、こちらをご覧くださいませ。




実はこの「ボス型管理職」の方々がいつも怒っているのは、どうやら「わからないモノゴト」に押し潰されないために、

《怒って心を落ち着かせている》

ようなのです。



このタイプの方々は、そもそも『序列の価値観』が強いため、必ず人を勝ち負け、優劣、上下に分類してする、他者比較の癖があります。



『序列の価値観』の中で、常に勝ち組であり続けるために、

「なにくそ!負けてたまるか!」

っと、時に劣等感を感じながら、そんな自分は絶対に他人に見られないように虚勢を張ってでも頑張って来たのでしょう。



そうして勝ち取った地位と名誉の上に、どっかと座って指示・命令をしていれば、当然、自分と違うタイプの人間は何を考えているのかわからないでしょう。


しかも、指示・命令通りに仕事が出来ない人間や、指示・命令に従わない人間、自分の話を聞かない人間に対しては、総て「Why?=なぜ?」だか、何を考えているのか「わからない」状態でしょう。


実は、その「わからない」を生み出してしまう原因もまた、『序列の価値観』から発生する、

I'm OK.  You're Not OK.

の状態なのです。

詳しくは、こちらをご覧くださいませ。




「わからない」

⇒「確認せずに決め付ける」

⇒「もしくは押し付ける」

⇒「確認が恫喝になる」

⇒「報告のための報告=虚偽報告しか聞けない」

⇒「聞いた事と事実が違う」

⇒「わからない」



ボス型管理職の方々が《怒り》を使えば使うほど、人間関係は破壊されて行きます。


そんなボス型管理職の方々が「飲み二ケーション」を使おうとすると、本質的な人間関係はもっともっと破壊されて行きます。


すると、「仕事は仕事、遊びは遊び」っと、いわゆるオンタイム(仕事モード)では本来の自分を押し殺しても《お金のために》虚偽の人間関係を保とうとし始めます。


ボス型管理職の方々は、虚偽でも従順な部下がカワイイですから、満足してしまいます。


こうして、人間としての性格や心理的な歪みは生まれ、《仕事・遊び・学び》の連携は断ち切られ、《金と序列のための理念なきビジネススタイル》が生まれてしまったのでしょう。



そんな事に気づいた時には、おそらく既に引退の時期を迎えますから、引退後に禅の道に進まれる方が多くいらっしゃるのでしょう。



それでも、それはまだ《仕事・遊び・学び》がバラバラのままの禅だと思います。



ボス型管理職の方々が『序列の価値観』と《怒りによる統治》から抜け出す唯一の方法。


それは「メンタリングマネジメント」を学び、そして自分自身が気づいて、実践する事でしょう。



メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術
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ぜひ、どうぞ。



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2009年07月01日

初対面で決まる5

あなたは、初対面で相手の事を

「あぁ、この人はこんなタイプだなぁ。」

とか

「コイツは、見るからに〇〇と同じようなタイプだなぁ。」

っと決めて掛かる事、ありませんか?



特に年配の人ほど、見た目や話し方の第一印象を過去の経験に照らし合わせて、

「コイツはおそらく、こんな性格で、このくらいの能力だろう。」

っと決めて掛かる事が多くなるようです。





・はじめから上手くいくか?

・後になって予想外の展開になるか?



それは、初対面の際のコミュニケーションの豊かさによって決まっちゃうんですね。





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2009年06月15日

“決めつけ”発生メカニズム5

まずは一句




梅雨なのに

スコールそして

神も鳴り

異常気象を

警告された



(※雷は昔、神鳴りとも呼ばれていました)






ご機嫌いかがですか?

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。



それでは、昨日に引き続き、


“仮説”と“検証”=肯定

“決めつけ”=否定


について、考えてみましょう。


実はとっても簡単な事なのですが、投機リスクや投資リスク、ビジネスリスクには、プラスのリスクとマイナスのリスクが混在してますよねぇ。


・ある事をするとプラスになるかも知れない。

・ある事をするとマイナスになるかも知れない。


「ある事」とは実際にはたくさんありますので、仮にA、B、Cとすると、


・Aをして、Bをしないで、Cをするとプラスになるかも知れない。

・Aをして、Bをしないで、Cをしないとプラスになるかも知れない。

・Aをして、Bをして、Cをしないとプラスになるかも知れない。

・Aをして、Bをして、Cをするとプラスになるかも知れない。

・Aをしないで、Bをして、Cをするとプラスになるかも知れない。

etc.......



“仮説”と“検証”を間違いなく行うためには、総ての組み合わせを肯定して、その中からボラティリティ=ブレ幅の大きいところをピックアップして、最大リスク(プラス・マイナス)を計算する必要があります。




ところが、選択肢であるA、B、Cがよく観えていなかったり、総ての組み合わせを観るのが面倒であったり、A、B、Cの中に苦手とか嫌いなやり方があったりすると、“決めつけ”が発生します。


また、固定観念や既成概念が強く働くと、

「AとBとCであれば、Aをやるのが最も効果的だ!」

っという二分法的な選択に至る事も多く見受けられます。


ましてや実際には、選択肢がA、B、Cの三つしかない何て言う事はなく、細かく観れば膨大な数の選択肢がある筈です。



っとなると、やはり

1.選択肢がよく観えていないか?

2.総ての組み合わせを観るのが面倒なのか?

3.選択肢の中に苦手とか嫌いなやり方があるのか?

4.二分法的な選択に陥っているか?


のいずれかの理由によって、“決めつけ”が発生するといえるでしょう。



この理由のうち、2.は「面倒」な事から、3.は「嫌い」な事から能動的に他の選択肢を【否定】しています。

4.については、二分法的な選択が固定観念として作動してしまう事から、ある意味では無意識的・受動的に他の選択肢を【否定】していると言えます。


問題は1.のケースです。


総ての選択肢がよく観えていない状態は、言い換えると「わからない」状態です。


「わからない」と来れば、《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》です。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃



「どうしたら良いか?」という問題に対して、選択肢のアイデア出しが不十分な状態が続くと、“不安”が増大して無意識に“脅威”となります。

そうなると、数少ない選択肢の中からでも何かを選んでしまう事により、“逃避”をしてしまうのです。


例えば、現状打破をするためには何らかの革新が必要だとわかっていても、ついつい自分達の慣れたやり方を選択してしまうのは、「どうしたら良いか?」という問題に対する選択肢のアイデア出しが不十分だからです。

仮にアイデア出しが十分に行われたとしても、新しい事にチャレンジするには「どんな結果になるか“わからない”」という問題が追て回りますから、そこにも、ついつい自分達の慣れたやり方を選択してしまう原因が隠れているといえます。



また「他人の考えている事が“わからない”」という時にも“決めつけ”は、同じように発生します。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


相手に確認もせず、自分の中の“不安”が増大して無意識に“脅威”となり、「自分が思いつく何らかの理由」を当てはめてしまう事により、“逃避”をしてしまうのです。

それがエスカレートすると、「あいつはこんな風に考えている筈だ!」っという“決めつけ”から、相手を口撃(攻撃)するようになってしまう人もいらっしゃいます。



そんな無意識な“決めつけ”を発生させないためには、本当の事を知るためのR=リサーチ・現状分析と、やれる事を総て出し切ってみる〈戦術会議〉、それらを上手くやるためのコミュニケーションが大切ですね。



まごころ溢れるまぁるい心と熱い情熱は、コミュニケーションを活性化させ、柔軟な脳の素にもなります。



みなさまも是非、まごころと情熱を大切にしてみてくださいね。



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2009年06月13日

Rの無いコンサルタントに気をつけて!5

“R”の無いコンサルタントやアドバイザーには、くれぐれもお気をつけくださいね。


“R”とは亮爾の“R”!じゃなくて、リサーチの“R”ですよ!


ご参考〜RPDCIサイクルについて〜


現状がどうなのか、詳しく観も聴きもしないでプランを持ち掛けてくる人は、“自分の型”を少しだけアレンジして、それらしく型にはめてくるだけです。


まぁ、中には仙人さまのような素晴らしい方で、「わかりますよぉ〜、うん、わかる。」なんて人もいらっしゃるでしょうけれど、今の時代、くれぐれもお気をつけくださいね。


「高額なコンサルフィーを払ったのに、終わってみたら大したこと無かった!
(;`皿´)」

とおっしゃる方に、いろいろとお伺いしてみると、だいたい“R”が欠落しています。



“R”=Research・現状分析



観も聴きもしないのに、、問題点も答えも見える人は仙人くらいですからねぇ。




(※クチと雰囲気づくりだけはとっても上手い人が多くなってきたので、ご注意ください※)







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2009年06月05日

察する力

「察する力って、どうしたら養えるの?」


『それはね、相手のことを本氣で考えたり、思ったり、感じたりしていれば、自然と身につくんだよ。』


「それじゃあ、相手のことを本氣で考えたり、思ったり、感じたりしていなければ、察することは出来ないの?」


『そうだねぇ、マンネリ夫婦がお互いに察する力が弱くなってケンカが増えるように、相手に対する“氣”が、ちゃぁ〜んと“氣”になっていないとダメなんだぁ。』


「えっ?氣って?」


『“氣”とは八方に広がる氣、つまりアンテナが開いた状態だね。反対に“気”は“〆切り”の“〆”が中に入ってるだろぅ。だから、アンテナが閉じた状態が“気”なんだ。』


「へぇ〜。じゃあ、本気だよって言いながら、他のことを考えてたりすると察する力は使えないってことだね!」


『うん?それはどういうことだい?』


「だって、大人はみんな金儲けのために自分がやりたくないことでも無理してガンバって働いてるんでしょ?」


『うん?』


「“本気でガンバります!”って、相手のことじゃなくてお金のことでしょ?」

「だから、相手が持ってるお金だけに集中して“気”を使ってるから、本気って言っても金儲けにだけ本気で、他のことには気を閉じてるんでしょ?」


『はぁ‥‥‥』


「それじゃあ、はじめっからアンテナ閉じちゃってるんだから、察することなんてできないよね!」


『お前、子供だとばっかり思っていたら、凄く察しがいいなぁ〜。ホントに感心したよ。』


「えっ?ようやく改心したの?」


『おぃおぃ、堪忍してくれよぉ。厳しいなぁ。』






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2009年05月28日

金で組織を統治出来るか?〜前編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨夜に引き続きまして、

「金で組織を統治出来るか?」

の前編をお送りいたします。



企業における“最大目的”を利潤の最大化とした時、従業員が働く理由(=目的)も「金を稼ぐため」となり、企業内部での“目的”は表面的には一致します。


経営者の目的⇒「お金」

会社の目的⇒「お金」

従業員の目的⇒「お金」


しかし、経営者が自分自身の取り分を最優先させると、会社には「お金」が残りませんし、従業員は出来るだけ安い賃金で雇うでしょう。

従業員が自分自身の取り分を最優先したい考えであれば、従業員同士は競合として敵対し、高い役員報酬をもらっている経営者に対しても、雇ってもらっているにも関わらず、敵視することまであります。


仮にカリスマ性の強いワンマン経営者が上手く組織をまとめあげていたとしても、今度はお客様に対して矛盾が生じます。


利益率を高めたければ、

「安い偽物を仕入れてきて、いかにも高級品だと思わせるような演出を考え、高く売り付け続ける」

事が最も効率的でしょう。


もしくは

「何もしないで、お金だけをもらい続ける」

事でしょう。




そんな「善悪の悪の部分」「人としておかしい行為」「道徳に反する行為」を未然に防止したり、「俺の方が頑張ってるんだから、あいつより高い給料やボーナスをもらうのは当たり前だ」と言いながら「ナレッジマネジメントを実践しよう!」とか「報・連・相を徹底して社内コミュニケーションを活発にしよう!」という矛盾を回避するために、多くの企業で思想教育や「人のためになる清掃活動」などといった社員教育を導入します。


勿論、大切な「お金」を払って。。。



〜後編につづく〜




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2009年05月21日

アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.15

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先日お伝えいたしました『アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.1』について、まとめてみましょう。





《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.1》


第一印象で【嫌】という気持ちが生まれる

欲求不満の状態が続いて【嫌】という気持ちが生まれる



何らかの要因により【嫌】な状況から逃れられない



【憎悪】



【敵視】



【篭る(こもる)=逃避】

もしくは

【キレる=攻撃】




《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1st》


「わからないモノゴト」

「不安」

「脅威」

「逃避」

「攻撃」




例えば、相手に理解して欲しいという欲求が満たされない状態が長く続くと、理解してくれない相手に対して【憎悪】の気持ちが生まれ、憎い相手を【敵視】し始めると、

相手との関係を遮断したり⇒【篭る(こもる)=逃避】、

相手を打ち負かさなければ気が済まなくなります⇒【キレる=攻撃】




第一印象で【嫌】だと思われた人が、長々と理解してもらうために相手を説得しようとすると、

【嫌】な状態から逃れられない時間が続いた相手には【爆発的な不満】が生まれ、

その原因となる【嫌】な人(もしくはモノゴト)に対して【憎悪】の気持ちが生まれ、

【嫌】な人(もしくはモノゴト)を【敵視】し始めると、

【嫌】な人(もしくはモノゴト)との関係を遮断したり⇒【篭る(こもる)=逃避】、

【嫌】な人(もしくはモノゴト)を打ち負かさなければ気が済まなくなります⇒【キレる=攻撃】





わかりづらい商品やサービスをお取り扱いの方は、特に第一印象にはご注意くださいませ。




《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1.1》

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・1st》



今晩は、ここまで。





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2009年05月16日

イノベーションスパイラル5

全肯定問答】



否定をすると戦う問答となり


肯定をするとわかりあう問答となる




総てを正しい意見として肯定すると、対案の総てがイノベーションとなる




稚拙な考えを受け入れて対案を返すと、相手がイノベーションし


崇高な考えを受け入れて対案を返すと、自分も相手もイノベーションする




イノベーションスパイラル



全肯定問答



秋葉 拝





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2009年05月01日

チャンクアップと『目的の完全一致による統合』5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先日お送りいたしました《利潤追求》と《顧客満足》のお話を通じて、食い違う意見をまとめる方法をお伝えいたします。




《利潤追求》と《顧客満足》という一見、相反するように見える事柄でも、チャンク(塊)の大きさを変えてみると、同じベクトルに収まります。


《利潤追求》のために《顧客満足》を追求しようとすると、『お金』の面ではどうしても相反してしまいます。


しかし、《顧客満足》を追求した結果として得る事が出来る《利潤追求》は、『お金』の面でも矛盾なく同じベクトルを表します。





これと同様に、成果報酬制度による社員間での対立や奪い合いも、『お金』よりもチャンクアップ(大きな塊にシフト)した“目的”があれば、社員同士も労使間もベクトルが一致してしまうのです。


経営における“最大目的”が『お客様に喜んでいただく事』(わかりやすいように省略して簡素化しております)であれば、経営者は『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

社員やメンバーも『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

『お客様に喜んでいただく』事に全員が本氣で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいれば、労使間も社員同士もベクトルは一致してますよね。



勿論、お客様も商品やサービスを購入して喜んでいただければ、労使間も社員同士もお客様と会社の間でも、すべてベクトルは一致しますね。


この状態であれば、たくさん売上が上がっている社員は『お客様からたくさん喜ばれている』事となりますので、成果報酬制度を導入しても納得する理由も成立するのです。



ところが《利潤追求》を“最大目的”とすると、経営者サイドとしては出来るだけ安価な労働力を手に入れようとし、労働者サイドとしては報酬をより多く勝ち取ろうとし、お客様は囲い込まれた上に売り込まれる“市場”と化してしまいます。


《顧客満足》を“最大目的”とすると、実際に『お金』をお支払いいただける人=お客様との“目的”の一致が一番大きな効果として現れます。




その理由は、あなたが


1.自社の繁栄のために商品やサービスを売る会社

2.社員の夢のような生活のために商品やサービスを売る会社

3.お客様に喜んでいただくために商品やサービスを売る会社


のどこを選ぶか?をお考えいただければ、すぐにおわかりいただけるでしょう。





高度情報化社会の到来した21世紀の現代は、「自社の利益追求のため」とか「社員の幸せのため」なんて言うあまちゃんな考えでモノが売れるような時代じゃあございません。


ましてや、経営の“最大目的”である『経営理念』はきれいなものとして置いといて、売上・利益のためには《利益最優先》の“最大目的”を持って来て、「社員諸君!自分の夢の実現のために頑張れ!!」なぁ〜んて事を言ってたら、“最大目的”が3つもあって支離滅裂になってしまいますね。





このように、

目先の“目標”(=いつまで?どれだけ?)

に対する

目先の“目的”(=何のため?)から、

もっと先の、もっと大きな“目的”に

チャンクアップ(=小さな塊をまとめて、大きな塊にする事)すると、

相反していたり、バラバラに見えている意見や考え方も、実は同じベクトルの中に収まっている事がかなり多い事に氣づきます。



経営者と労働者と客という一見利害関係が分離している間でも、大きなチャンクの“目的”が一致していれば利害関係も統合されます。




これを『目的の完全一致による統合』と言います。




『目的の完全一致による統合』は、事業承継の際の現社長と次期社長の事業に対する考え方の不一致や、家族喧嘩の仲裁にも有効です。


意見が対立していて、なかなか進捗しない問題を解決するためには、問題の視点をチャンクアップしていく事により、共通項を見出だすようにすると良いのです。


勿論、なんでもかんでもチャンクアップすれば同じ考え方に辿り着ける訳ではありませんが、「平和」とか「幸せ」とか「楽しい」といったレベルまでチャンクアップしてあげれば、ほとんどの人間は同じような考えや思いを持っているでしょう。


共通項を見出だしてから、改めてチャンクダウンして考えるのと、細かいチャンク同士で意見を対立させ、同道巡りに陥るのでは、雲泥の差が開くでしょう。





チャンクアップによる『目的の完全一致による統合』


是非、お試しくださいませ。




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2009年04月15日

ブーメラン理論5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は短めに『赤ちゃん理論』と『ブーメラン理論』とビジネスの関係についてお伝えします。


【赤ちゃん理論】


言葉を話す事が出来ない“赤ちゃん”は、笑顔だけで周りにいる大人達をあたたかく、和やかな氣持ちにさせてしまいます。

また、赤ちゃんがたくさんいる場所で一人の赤ちゃんが不安になって泣き出すと、赤ちゃん同士の間で『不安』が伝播して、他の赤ちゃんも泣き出します。

本来は大人も同じように“笑顔”で過ごしていれば、周りにいる人達があたたかく和やかな氣持ちになりますし、『不安』を抱えている時には、『不安』な“気”が周りの人達に影響を及ぼす事があります。



【ブーメラン理論】


たいていの事は他人にしてあげた事が自分にも返って来ます。

たいていの事は誰かにやった事は自分にも返って来ます。


たとえ相手が動物や自然であったとしても、たいていの事は自分に返って来ます。




『赤ちゃん理論』と『ブーメラン理論』。

まぁ、どちらも裏付けするデータがありませんので、本当は『理論』として確立する事が出来るレベルには至っておりません。

ですが、『赤ちゃん理論』は観察していればその通りですし、『ブーメラン理論』においても“ハムラビ法典”(=「目には目を、歯には歯を」)のように考える気質がそもそも人間にはあったり、明元素(めいげんそ)言葉と暗病反(あんびょうたん)言葉による引き寄せを観ると、《『理論』か『法則』のようなもの》ではあると思います。


あっ、ちなみに『赤ちゃん理論』も『ブーメラン理論』も私が「カリマス(借ります)コンサルタント」を名乗っていた頃に考案したものですので、“赤ちゃん”から借りて『赤ちゃん理論』、“ブーメラン”から借りて『ブーメラン理論』と呼んでおります。




『赤ちゃん理論』と『ブーメラン理論』を通じてビジネスを考えてみれば、一目瞭然の事実があります。


・笑顔でコミュニケーションを図りたければ、自分自身が笑顔を心掛けるのが早い。


・挨拶をしっかりして欲しければ、自分自身からしっかり挨拶をするように心掛けるのが早い。


・「ありがとう」と言われたければ、自分自身が日頃から「有り難み」を感じるように心掛けるのが早い。


・そして、もっと手っ取り早いのは、“心掛ける”だけではなく“実践”する事。



勿論、虚偽・偽装といった悪さをしていれば、ちゃ〜んと『ブーメラン理論』で返って来ますよ。



〜ブーメラン理論の巻き〜

今晩はここまで。




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2009年04月02日

命令廃止!5

命令を廃止して回らなくなる組織なら、そもそも回らないよ




なぜなら、人は自分自身で意思決定した事しかしないから



「命令されたからやる」っていう仕事は

必ず失敗するよ



なぜなら、人は完璧じゃないから



命令された事を100%間違いなく遂行するなんて出来ないし

命令の100%が間違いないものなんて有り得ない

絶対失敗しないで成功し続ける事なんて出来ないからねぇ




だから問答無用の命令で上手く回っているように見える組織は

本当は一番危ないんだねぇ



みんな、自分自身の意志まで捧げた

抜け殻の鎧を被って

お金のために耐えてるのかも知れないよ



問答無用の命令に従ってさえいれば

お金はもらえるからねぇ



問答無用の命令に従って

出来るだけ間違いのないように働いていれば

お金をもらえるって思ったら

自分自身で考える事を捨てちゃうからねぇ



初めは自分自身の意志とは違う意思決定を強いられるから

それに耐えられるように

抜け殻の鎧を被るようになるんだぁ



抜け殻の鎧が馴染んでしまうと

抜け殻の鎧の事を忘れてしまい

働いてるときの自分と遊んでるときの自分が

バラバラに分かれちゃうんだぁ


そうなると、自分自身の意志は
働いていないときにしか出て来れなくなっちゃうの




だから抜け殻の鎧を被せちゃうような命令は

自分じゃなくて他人を潰す事につながっちゃうんだねぇ




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2009年03月31日

相手を本質的に見抜くテクニック5

相手を本質的に見抜くテクニック



それは『序列の価値観』を捨てること


自分と他人、他人と他人を比較する固定観念や既成概念を捨てること




年下だから、部下だから、納入業者だから、無名だから、出身校が格下だから‥‥‥‥

たったそれだけの呪縛で相手の能力を決めつけてしまう



年上だから、上司だから、お客様だから、有名だから、出身校が格上だから‥‥‥‥

たったそれだけの呪縛で相手の能力を決めつけてしまう



決めつけなければ知ろうとするのに‥‥‥

決めつけなければ聴こうとするのに‥‥‥

決めつけなければコミュニケーションを取ろうとするのに‥‥‥




決めつけは知ったかぶり

決めつけは自分勝手

決めつけは一方的




《上下・優劣・勝ち負け》に囚われると

《上下・優劣・勝ち負け》の先入観に支配される

その先入観が深く身体中に染み込み

『序列の価値観』になるんだねぇ




年下だから見下す

部下だから見下す

無名だから見下す

有名だから素晴らしい

上司だから素晴らしい

年上だから素晴らしい



そう決めつけた瞬間に

決めつけたなりの未来につながり



そう決めつけなかった瞬間に

決めつけなかったなりの未来につながる



ただそれだけ

ただそれだけだから

本当はテクニックなんかじゃないんだねぇ




秋葉 拝





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2009年03月30日

絶対に真似出来ない『付加価値』5

絶対に真似出来ない『付加価値』



それは《あなたらしさ》



あなただからこそ出来る事は、マニュアル化出来るレベルまでしか真似る事は出来ない


十人十色

千差万別





マニュアルはチームとして、組織として、会社として、お客様に一定のレベル以上のおもてなしをして差し上げる基本


マニュアルは社員やメンバーが学び、働き、+αの遊びを仕事にトッピングするための基本



基本がしっかりしているからこそ、遊びが生まれ

遊びが生まれるからこそ、自分らしさを遺憾無く発揮する事が出来るんだねぇ




絶対に真似出来ない『付加価値』


それは《あなたらしさ》


だから《あなたが必要》





秋葉 拝





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2009年03月24日

チャンク




美しいものを提供したい人

楽しいものを提供したい人

便利なものを提供したい人

カッコイイものを提供したい人

おいしいものを提供したい人

氣持ちいいものを提供したい人



それぞれバラバラに見えるけど

大きなチャンク(塊・階層)で見れば


み〜んな

喜んでいただけるものを提供したい人





切ない映画を提供したい人

悲しい小説を提供したい人

愛おしい唄を提供したい人



喜んでもらいたいのとは違うようだけど


もっと大きなチャンクで見れば

み〜んな

感動していただけるものを提供したい人




だから、戦ったり、争ったり、対立する必要はないんだね




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2009年03月20日

逆メンター5

「ちゃんと挨拶くらいしろよ!」


っと怒る人は




ちゃんと挨拶できない。










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2009年03月17日

アンラッキーは依存型。ラッキー券は自立型。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今夜は怖〜い“言霊”のお話です。


ベースは今年の1月31日にお送りいたしました《アンラッキーを選びますか?ラッキー券を選びますか? 》のお話です。



人の発する言葉には、発する人の氣が込められています。

もう少しわかりやすく言うと、氣持ちが込められているという事です。


特に女性は『氣持ち』や『感情』を言葉に変換する能力に長けて(たけて)いるようですが、ここで言う“氣”とは直接的な感情ではなく、精神的・心理的なものを指しています。



普段、何気なく発している“言葉”が、その人の“氣”をもって“言霊”となり、まわりの人に影響を与えながら、やがて自分自身に返ってくるのです。



【アンラッキーとラッキー券】
アンラッキーとは“暗い”“落ち込む”“危険”を並べて“暗落危”、他にも“暗い”“病的な”“反抗する”を並べて“暗病反(あんびょうたん)”とも言います。


ラッキー券とは“楽しい”“喜び”“健康”を並べて“楽喜健”、他にも“明るい”“元氣”“素直”を並べて“明元素(めいげんそ)”とも言います。


これらの言葉を二分する基準は単純明快、ネガティブな言霊か?ポジティブな言霊か?という事です。


ネガティブは消極的、ポジティブは積極的という意味です。


さらに消極的を辞書で調べると、「自分から進んで物事をしない様。否定的である様。」とありますので、それらに通じる言葉も【暗落危・暗病反】グループに入ります。


それでは、日常よく使われる次の言葉は【楽喜健・明元素】グループと【暗落危・暗病反】グループのどちらでしょうか?


******************************************(


・やらなければならない。

・やんなきゃいけない。

・やらされてる。

・やる。

・やりたい。


******************************************(


簡単ですが、ちょっと違和感を感じる方もいらっしゃるかも知れません。


答えは、

******************************************(

【暗落危・暗病反】グループ

・やらなければならない。

・やんなきゃいけない。

・やらされてる。

--------------------------------------------

【楽喜健・明元素】グループ

・やる。

・やりたい。

******************************************(

です。



「一生懸命頑張って歯を食いしばってでも“やんなきゃいけない”!」って部下から聞いたら、スッゴくポジティブな言葉に感動する上司の方々がたくさんいらっしゃる事でしょう。

ところが、言葉尻をとらえるようで嫌な感じを受けられる方もいらっしゃるかも知れませんが、“いけない”という否定の言葉が入っちゃってるのです。


「やらなければならない」にも“ならない”という否定の言葉がありますし、「やらされてる」に至ってはネガティブそのものです。



実は“ならない”とか“いけない”という言葉の前に、ポジティブな言葉が入ったとしても、結局は可能性を限定してしまうのですねぇ。

別の方法でも出来るかも知れないのに、もしかすると自分でやるよりも誰かに任せた方が良いかも知れないのに、何かの制約を受けて“ならない”とか“いけない”と言ってしまっているのです。


戦後、頑張って国を復興し、経済大国にのし上がってきた日本人にとっては、モチベーションの源のような言葉だったかも知れません。


ですが、「〇〇〇しなければならない」や「×××しなきゃいけない」という言葉を発した途端、「〇〇〇をやる」「×××をする」という言葉に従属する事となり、やりたくなくてもやらざるを得ない状態になります。

「やりたくなくても決まり事だからやる。」というのは日本人の特徴かも知れませんが、自らの意思《やる、やりたい》に対して矛盾が生じますので、責任を取らなくなります。


《やりたくないけど決まり事だからやる》+《責任を取らない》=《依存》です。


依存型の人に責任を問うと、出てくるのは【暗落危・暗病反】グループの言葉による『言い訳と口撃』です。

そんな『言い訳と口撃』を繰り返しても、自らの責任とは思ってもいないため、状況や環境を自らの意思で変える事は出来ません。

そうして、さらに『言い訳と口撃』ばかりを繰り返してしまうと、自らは《共依存》となって自己が空になり、さらに【暗落危・暗病反】グループの言葉ばかりを使うようになるといった悪循環に陥ってしまいます。

しかも、まわりの人達も巻き込みながら‥‥‥‥




結構、怖いんです。

本当に‥‥。


たかが言葉の言い回し一つなんて侮らない(あなどらない)でくださいね。

本当に返ってきますから。



“言霊”。






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2009年03月16日

言葉と氣持ち5

たった一言の言葉でも

言いまわし一つで

中長期的な結果を左右する事があります。


そんな言葉について、明日お伝えいたします。


お楽しみに。



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2009年01月20日

リーダーのいないブレーンストーミング

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


みなさんは会議で何かを決める際に、ブレーンストーミングとかワークショップの手法を利用されていますか?


会議参加者がひとり一人、付箋紙やメモに自分なりの意見やアイデアを書き込み、会議参加者全員の意見やアイデアを持ち寄る事により、潜在的な問題点やポテンシャル(力、能力、可能性)を引き出そうとする手法です。


最近の会議では、どちらかというとリーダーよりもファシリテーターが重要視されがちですが、リーダーとしての能力を持たない者がファシリテーションを行うと、意志決定の基準となる『経営理念』やミッション、ビジョン、信条から乖離した結論に辿り着いてしまう事が往々にしてあります。


特に最近のように市場環境が悪化していたり、リストラによって社員やメンバーのマインドがネガティブになっている時には、ネガティブな意見の多数決となってしまい、素晴らしい意見や素晴らしいアイデアが埋もれてしまう恐れがあります。


反対に業績が絶好調の時には、マイナスのリスクに備えるための大切な意見や大切なアイデアが埋もれてしまい、イケイケどんどんの危ないポジティブ意見・アイデアが多くなってしまう傾向があります。


国会や地方自治体における議会も同様ですが、進むべき道を明確に指し示す事が出来る《理念を持ったリーダー》が、本当に必要なのです。



そこで一句


*****************************************************************************

ブレストで

ブレないための

理念かな

*****************************************************************************


お後がよろしいようで




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2009年01月18日

序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜は、先日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜をお送りいたします。



自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』、『序列の価値観』を助長してしまう要素がある、心理学の交流分析の“4つのタイプ”における、

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

I'm OK. You're Not OK.



3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

I'm Not OK. You're OK.

を、前回までにご紹介させていただきました。



幼少期から他人と比較され、自分を点数で表され、受験戦争を経て大人になり、マスコミ等の外部環境からも勝ち組と負け組に分け隔てられて育ってきた人々が多い訳ですから、必然的に『序列の価値観』によって人を能力や地位による上下で観るようになりやすいのです。


また、『序列の価値観』で自分が他人よりも下だとか負け組だとコンプレックスを持っている人に、

「それをバネにして頑張れ!」

なぁ〜んて教える方々もいらっしゃいますので、いざ成功した暁(あかつき)には

I'm OK. You're Not OK.

に改めて堕ちてしまう方々も、結構いらっしゃるでしょう。

『序列の価値観』に対するコンプレックスを、バネにして頑張っても上手く成功する事が出来ない人々は、さらに自信を喪失して

I'm Not OK. You're OK.

のステージに落ち着いてしまうかも知れません。




いずれにしても、成功するためには成長=自己革新する必要があります。

早く成長したければ、誰かに聴いたり、教えていただくといったコミュニケーション能力も必要です。

教えていただいた事を素直に受け取るためには、謙虚な心が必要です。

謙虚な心で傾聴する事が出来れば、様々な気づきを得る事が出来ます。

自分だけでは到底なし得ない夢や目標に到達するためには、いろんな個性や能力を持った人達がお互いに力を合わせる、相互支援が必要です。

いろんな人々、いろんな会社が相互支援しあうためには、相手の個性や能力を認め、自分の個性や能力を認めて協力しあう事が必要です。




『序列の価値観』と、I'm OK. You're Not OK.のタイプ、I'm Not OK. You're OK.
のタイプは、相互に影響しあいながら、

“ダメな理由”

を作り上げてしまいます。

また『序列の価値観』によって、自分よりも上だと認める人が間違った意志決定をしていても、それが“正しい”と思い込んでしまい、固定観念・既成概念として自分の中に定着してしまう事すらあるのです。



《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜

今晩は、ここまで。


いつも、ありがとうございます。



〜つづく〜



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2009年01月14日

序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜は、先週お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の弐・交流分析〜をお送りいたします。


前回は自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』について簡単にご説明させていただきました。

幼少期から他人と自分を比較されながら、“優劣”や“上下”、“勝ち負け”の中で育てられた結果として、『序列の価値観』は日本人に根付いてしまったものと考えられます。


そんな『序列の価値観』を助長してしまう要素が、心理学の交流分析における“4つのタイプ”の中にあります。


※今夜も毎度お馴染みの《あなたが演じるゲームと脚本(交流分析で探る心のうら・おもて)・杉田峰康先生著・(株)チーム医療発行・1,680円》を参考書としてお送りしております。

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人間には、対人関係の基本的な構えとして“4つのタイプ”があります。


1.自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ

2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ

3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ

4.自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ




1.の自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。


2.の自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。

また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。


3.の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。

自信家の2.のタイプの人が苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。

従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。


4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。



この“4つのタイプ”は、実は1つのタイプに限定されるのではなく、自分が措かれているシチュエーションによって変化をしますので、4つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。


自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラムによって自己分析で確認する事が出来ます。



さてさて、この“4つのタイプ”ですが、2.と3.のタイプは、お気づきのように《他者比較》の上に成り立っています。


そして、4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプに到達していないほとんどの人々は、2.と3.のタイプなのです。




《他者比較》による『序列の価値観』と交流分析上のポジション。

《他者比較》は、コミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因に直結します。

謙虚さを無くし、固定観念や既成概念を強く信じるようになりがちです。




序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜

本日はここまで。

ありがとうございます。


〜つづく〜





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2009年01月08日

序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜3

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜はコミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因となる『序列の価値観』について、心理学における交流分析を通じて分析してみようと思います。


あっ、そうそう。
長〜くなりそうなので、何回かに分けてお送りしますね。



それでは参りましょう。



『序列の価値観』とは、自分と他人とを常に比較してしまい、かつ自分が相手より上の立場に立っていたいという潜在的な欲求や願望を指します。


口では「人の上に人をつくらず」的な平等を装った発言をしていても、具体的なコミュニケーションの中では謙虚さを失ってしまい、素晴らしい意見でも素直に聴き入れる事が出来なくなってしまいます。


よく合コン等で「俺が、俺が、」とか、「俺なんか‥‥」とか、「俺の方が‥‥‥」っとすぐに自分の自慢話に繋げて(つなげ)しまう人は、特に『序列の価値観』が強いと言えるでしょう。


組織やチームにおいては、長いものに巻かれながら、上司にはおべっかを使い、同僚や部下には偉そうな態度を取るようなタイプです。



日本人が『序列の価値観』を強く持ってしまう要因としては、子供の頃からの受験戦争を勝ち抜くための教育や、《勝ち組》《負け組》を強く意識させられた20世紀末期の社会文化が挙げられます。


自分と他人とを一定の基準で常に比較して、“勝ち負け”“優劣”を付けられて育ってきた日本人は、ランキングが大好きです。


幼少期から他人に勝てば誉められ、負ければけなされてしまうような社会で育ってきた訳ですから、ランキングは気になりますし、他人より自分が上に立ちたいという欲求や願望が潜在的に増幅しやすいのです。



この他人より自分が上に立ちたいという潜在的な欲求や願望が、《自分を認めて欲しい》という形で現れたものが、最近流行りの【承認欲求】だと言えるでしょう。





『序列の価値観』と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜、本日はここまで。



つづく



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2008年12月11日

コミュニケーションを阻害する要素の抽出5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨日、とある会計事務所の所長と打ち合わせがあったのですが、その事務所内の経営会議が長引いていたため、1時間ほど経営会議に同席させていただく事になりました。


会計事務所や税理士事務所って、“経営のプロフェッショナル”なぁ〜んてイメージを持っていらっしゃる方が多いようですが、組織的要因で経営に悩んでいらっしゃる事務所が結構多いんですよねぇ。


アキバの提唱する組織論といえば、《機能分離したフラットな組織》と《新しいピラミッド型組織》の融合です。


《機能分離したフラットな組織》

社員やメンバーひとり一人の自分らしさをフルに発揮しながら、お互いに支援しあう事においては、上下の序列は業務遂行上の阻害要因となります。

自分らしさをフルに発揮した上で強い組織力を生み出すためには、機能分離したセクションを設け、適才適所に配置したフラットな組織が理想的です。


《新しいピラミッド型組織》

経営理念(事業目的)に基づいた意思決定能力の高さによって、役職を振り分けるのが新しいピラミッド型組織です。

上席者ほど重要な意思決定をする権利があり、上席者ほど難しい問題に取り組む権利があり、意思決定が重要なほど責任も重大になってきます。



さてさて、その経営会議では、

「所長の指示・命令がボトムの所員まで行き届かない」

「ボトムの所員への指示・命令は突発的でスケジュール性に乏しく、一方的である」

「指示・命令に目的や手段、具体的なやり方のレクチャーはない」

「発生した問題がスピーディーに所長まで伝わって来ない」

「発生した問題が的確に所長まで伝わって来ない」

「全体で共有すべき情報が止まる」

などの問題点が所員からの声として、挙げられていました。

発表しているのは‥‥‥‥‥…所長です。


「あれれ?何かおかしいなぁ?」っとお気づきの方もいらっしゃるでしょう。



一般的な会社組織において、ボトムの社員やメンバーの声を集めて経営会議で発表するのは、中間管理職の社員やメンバーでしょう。

経営トップが直接ボトムの社員やメンバーから本音の声をヒアリングして発表する事が出来るのは素晴らしい事だと思います。

経営トップに対してボトムの社員やメンバーは、“本音”よりも“建前”を語りやすいものですからねぇ。


それが、ある意味的確に組織上の問題点をついたクレーム(主張)が吸い上げられているのですから、さぞかし風通しが良くフランクな人間関係の組織なんだろうなぁ〜っとも感じます。(ほんの一瞬だけ‥‥‥)


ですが、風通しが良くフランクな人間関係の組織であれば、経営トップからの発表よりも、中間管理職に集まってきた意見が発表されるでしょうし、クレームの内容が違うでしょう。



そう、この事務所は組織構造としてトップとボトムの間にコミュニケーションと情報伝達を阻害する要因がある事がわかりますね。



トップとボトムの間にいるのは管理職の方々です。

管理職者は、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認し、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が経営理念に同調させてあげる調律師のような存在です。


『経営理念』=事業目的=やる事が、社員やメンバーひとり一人の『意・志』=やりたい事と同調しているか?


モチベーションを上げるためには、自発的な『やる氣』が大切ですよねぇ。



難しく考えず、簡単に考えてみてください。

『やる氣』が起きるのは“やりたい事”だからでしょう。

“やりたくない事”をやらされていれば、当然、気が閉じて『やりたくない気』が増加してしまいます。



『経営理念』と社員やメンバーの『意・志』を同調させる調律師としての管理職者は、組織力を最大限に発揮して素晴らしい協奏曲を奏でるために重要な役割だと言えるでしょう。



そんな重要な役割の管理職の方々が、“やりたい事”として『やる氣』をもって仕事に取り組んでいなかったら。。。。。。。。。。。。。

そもそも『経営理念』を大切なものだと思っていなかったら。。。。。。。。。。。



恐ろしいお話しです。


大勢が恐れて慌ててしまうと、“大恐慌”になってしまいます。


意思決定能力を高めるためには、基準となるものをしっかりと心に刻む事が大切でしょう。



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2008年12月03日

コミュニケーションとコントロール5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

昨日の朝、テレビ東京のモーニングサテライトで「部下の扱いは馬から学べ」という特集が組まれていました。

なんでも、「上司にとって部下とのコミュニケーションというのは重要なので、管理職向けの研修に馬の調教を取り入れる企業が増えている。」との事だそうです。

勿論、アメリカのお話なんですが。。。。。


上司と部下のコミュニケーションを改善するのに、なんで“馬”で“調教”なんでしょう?


朝からすごく気になる内容でした。


人間と違い、強い言葉や態度で無理に動かそうと思っても、馬は動いてくれません。

その部分では多少「なるほどね。」っと思うところもありましたが、後半に「やっぱり、そうきたか。」っとがっかりする結果が待っていました。


「うまくコントロールするには、にんじん(=報酬)を上手く使う事ね。」っと、テロップが流れました。


今回の金融大恐慌において、あれだけ『お金基準の価値観』と契約社会で痛い目に遇っておきながら、『お金』です。

しかも、上司と部下のコミュニケーションが大事だと言っておきながら、教えている事はコントロールです。


私自身もバブル直後の1991年に証券会社に入社しましたので、よく「鼻の前ににんじんぶら下げて走らせる。」ってな事を言われてました。


しかし、馬はにんじんをぶら下げても早く走れるようになりませんし、人間は『お金』だけでは動かないのです。


あなたは“どう考えても人間性が疑わしい”上司から「やったらやっただけ金やるから、ガンバレ。」っと激励された場合、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に打ち込む事が出来ますか?


確かに『お金』のために今は頑張らなきゃいけない方々もいらっしゃるでしょう。

ですが、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に打ち込む事が出来ますか?



人は『心・氣持ち・情熱』からモチベーションが沸き上がり、積極的・自発的・能動的な行動へとつながります。




・コミュニケーション=意思や感情、思考の伝達

・コントロール=統制・管理・制御

・コーオペレーション=協力

・コラボレーション=共同・協力



『お金基準の価値観』で従う者を契約して、『お金』をコントロールする事により、従う者の行動をコントロールしようと思うと、強い組織にはなれません。

部下をコントロールしようとすればするほど、上司としてやらなくてはならない仕事は増え続け、重要な意思決定のための時間がどんどん失われます。

なぜなら、『お金』だけでコントロールしようとしても、大半は受動的な行動にしかつながらないため、結果として「言われなきゃ出来ないのか!」タイプの部下や「言われたこともろくに出来ないのか!!」タイプの部下が増えてしまうからです。

受動的な行動という事は、いちいち指示・命令をしなければなりません。

そうして、部下の行動管理と売上管理しかやらない、管理職ならぬ“管理人”上司が生まれてしまうのです。
(あっ、馬だけに“生ま”れてなんて事じゃないですよ(-。-;))


仮に、もし運良く、積極的・自発的・能動的に行動する部下ばかりだったとしても、にんじん=報酬金額をどんどん吊り上げていかないといけなくなってしまいますし、組織の全体適正を考えない部下が増えてしまう可能性が高まるでしょう。

勿論、“金の切れ目が縁の切れ目”となりますので、有能な社員ほど転職リスクが高まります。



ひとり一人の社員やメンバーの『意・志』が、経営者をはじめとした上司の『意・志』とちゃんと同調出来るように管理するのが、21世紀型の管理職だと思います。


それはオーケストラにおける調律師のように、様々な楽器の演奏家ひとり一人がコーオペレーション(協力)しあい、様々な楽器の個性がコラボレーション(共同)した時に、素晴らしいハーモニーを奏でる事が出来るように、チューニングをする役割に似ています。


社員やメンバーひとり一人コーオペレーション(協力)しあい、社員やメンバーひとり一人の個性がコラボレーション(共同)した時に、素晴らしい組織力を発揮する事が出来るように、『意・志』をチューニングをするのです。


勿論、チューニングをするためには“基となる音”が必要ですよね。


楽器の場合には音叉(おんさ)やチューナー、もしくは予め調律されたピアノやバンドマスターの音が“基となる音”です。


企業組織における“基となる音”、それは『経営理念』です。

社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』と同調出来ていれば、ひとり一人がそれぞれ自分らしい個性をフルに発揮し、お互いに支援しあう事が出来るでしょう。


『意・志』をチューニングしてベクトルのぴったり合った組織を目指すために、わかりやすく揺るぎない『経営理念』を持ちましょう。


そして、重要な意思決定をする必要がある人ほど、しっかりと『経営理念』を心に刻み、経営における“絶対音感”を持ちましょう。


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2008年10月31日

意思決定の基準と意志管理〜其の四〜5


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の四〜『目標』と『行動計画』》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。
*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目標を

具体化すれば

計画に

数字を決める

行動計画


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


『目標』とは『いつまでに』『どれだけ』やるのかを表したものですから、必ず数量化されていなければなりません。

例えば「〇〇が出来るようになりたい!」といった自己成長目標の場合には、「〇〇が出来るようになる」ために必要な『何か』を明確にして、『いつまでに』『どれだけ』やるのかを決定します。


ビジネスにおける最も大切で、最も明確な『目標』は『お金』です。

『お金』はお客様が汗水垂らして一生懸命働いて稼いだ大切なものであり、提供された商品やサービスを『ありがたい』と思うからこそお支払いいただいた『ありがとうの対価』です。


『売上目標』は、お客様から『どれだけ』『ありがたい』と思っていただきたいのかを表し、『販売数量目標』は延べ人数として『どれだけ』のお客様から『ありがたい』と思っていただきたいのかを表します。

これが地域別になれば『どこの』『どれだけ』のお客様から『どれだけ』『ありがたい』と思っていただきたいのかがわかりますし、それが年齢別であったり性別になれば、より具体的なお客様像が浮かび上がります。


ただし『ありがたい』と思われたか否かは誰でも同じように客観的判断ができる単位ではないので、『ありがとうの対価』である『お金の単位』で計ります。


あっ、すみません、『お金』が『ありがとうの対価』だなんて言うと全く意味がわからないとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。

そんな方は、あなた自身が『お金』を払う時に『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、たくさん『お金』を払ってもいいか?ちょっと考えてみてください。

『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、『お金』を払い続けてもいいか?ちょっと考えてみてください。




『目標』を単純に『お金』と『販売個数』で設定したとしても、『ありがたい』と思っていただきたいお客様像が具体的に絞り込まれていれば、何をすれば良いのかについても具体化してきます。


「どこ」の「誰」に「何」を「いつまで」に「何個」お買い上げいただいて「いくら」稼ぐのか?

ex.1.)
丸の内のOLにM5001-C型のバッグを12月末までに500個お買い上げいただいて2,500万円稼ぐ。


これが「誰」でもいい、「何」でもいい、『ありがたい』かどうかなんてどうでもいい、「とにかく年末までに、何としても2,500万円稼いで来い!」というトップダウンの指示・命令であれば、

ex.2.)
年末までに2,500万円稼ぐ。



どうですか?

どちらが具体的に行動計画につなげやすいか、明白でしょ。


『本来の価値観』による『経営理念』を持っていれば《その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事によって、お客様にこんな風に喜んでいただきたい》という事が明確に定められていますので、ex.1.)のように具体的なイメージが湧きやすいでしょう。


一方、お飾りだけの『経営理念』しか持っていない会社や、『お金基準の価値観』が蔓延している会社ではex.2.)のようになりがちです。

ex.2.)しか全社的な取り決めがなければ、その他の明確になっていない項目に気づいたセクションでは売上が上がるかも知れませんが、気づいていないセクションでは

「どこ」の「誰」に「何」を「何個」お買い上げいただいて稼ぐのか?

が明確になるまでは、稼げるか否かは運任せになってしまうともいえるでしょう。


実は、売上が減少して資金繰りも悪化してきてしまっている中小企業ほど、ex.2.)になりやすいので注意が必要です。



売上計画を具体的な行動計画に落とし込むためには、

・まず『お金』ベースの目標総額を大分類レベルの商品群やサービス群毎の目標に分割します。

・次に中分類、小分類、品種、品目、個別まで分割します。
(中分類・小分類まで必要なければ、飛ばしてください)

・最後に個別の商品やサービスの単価で金額を割って、目標販売個数を算出してください。


目標販売個数まで落とし込むと、全体の計画が1年であれば1年間で「何個」お買い上げいただく必要があるかが明らかになりますので、その数をお買い上げいただくための行動計画が立てやすくなりますよね。


この時あまりにも膨大な数で、とても現実的とは思えないようであれば、過去に策定してきた売上計画もほとんど使い物になっていなかったといえるでしょう。


そんな現実的ではない数字をいくら並べても、ラッキーがない限り達成率は低いでしょうから、モチベーションを下げる効果しかありません。


売上計画を行動量に落とし込んだ時に、どう考えても無理な量となってしまった場合には、必ず修正しましょう。



『本来の価値観』に基づいた『経営理念』による『売上計画』だけで、社員やメンバーが「何をすれば良いのか?」をまとめる『行動計画』の精度は飛躍的に高まります。


そして、精度の高い『行動計画』や悩んだ時に意思決定の基準となり、社員やメンバーの意志と共鳴しあう『経営理念』があるからこそ、社員やメンバーは自分らしさを遺憾無く発揮して自由奔放に振る舞う事が出来るのです。


そこから発揮される組織力こそ、本当に大きく強いものとなるでしょう。


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2008年10月27日

意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜『目的』と『目標』の再確認》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。

*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


みなさんは普段、『目的』と『目標』の意味をしっかりと認識して使っていらっしゃいますか?


『目的』は「何のために」、『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?を表す言葉です。


近頃崩壊が著しい20世紀型の過度な資本主義社会における企業では、『目的』も『目標』も共に『お金』でしたので特に気にする必要は無かったかも知れません。


『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?ですから、『お金』だけでも最低限は事足りるでしょう。


ですが『目的』は「何のために」という事ですから、意思決定のための大切な基準となります。


『目的』が『お金』を儲ける事であれば、多少の手抜きや多少の偽装が悪い事かどうかの判断基準はひとり一人の意思に委ねられます。

『目的』が『お客様に喜んでいただくため』であれば、たとえ『お金』が儲かるとしても手抜きや偽装は悪い事であるという判断基準を組織として共有する事が出来ます。


『目的』に『その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける』事が明示されていれば、何によって『お金』を儲けるのかが明確になります。

『目的』が『お金を儲ける』事だけであれば、『お金』を儲ける手段に対する判断基準がありません。


普段はあまり氣にしない事かも知れませんが、とってもとっても大切な事なんです。


〜続く〜


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