ビジネス心理

2011年08月11日

マネジメント〜短編シリーズ〜

少しだけ考えている人は

時間を管理しようとする



もう少し考えている人は

行動を管理しようとする



更にもう少し考えている人は

考え方を管理しようとする




最も考えている人は

意志を管理しようとする



たとえ行動心理学を学んだとしても

相手を自分の思うように行動させようとしたり

相手を自分の考え方と同じようにさせようとしたり

相手自身のアイデンティティを認めない限り

同じベクトルを生み出す事は出来ない




最も考えている人は

意志を管理しようとする



たとえいま現在

成功していなくても

意志を合わせようとする努力は

必ず成果に結びつく




最も考えている人は

意志を管理しようとする










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2011年08月09日

心構えと理念

心構えは挑み方

理念は挑む理由




理念が本氣を生み出し

心構えが本氣を熱くする




心構えが理念を成し遂げる基となり

理念が心構えをより強いものにする




心構えがモチベーションとなり

理念が行動へと変化する




願い

思い



希望




明日のための

その一歩










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2009年08月11日

〜情熱対立〜5



〜情熱対立〜


ひとつの意志に

情熱を込めた対立は

成長に繋がる



バラバラの意志が

情熱もなく対立すると

争いに繋がる



目指すべき“目的”に

『心・気持ち・情熱』を込めて


〜情熱対立〜




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2009年08月10日

負の憶測雑念スパイラル5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



本日は『理念』ではなく『雑念』のお話です。



あなたは、日々の生活やお仕事の中で

《わからないこと》

ありますか?



あなたが《わからないこと》は、あなたの《不安》になります。


あなたの《不安》は、あなたの《憶測》を呼びます。


つまり、あなたの《わからないこと》は、あなたの心や気持ちを不安定にして、不安定な状況から抜け出すために、《わからないこと》を一生懸命考えるのです。



《わからないこと》を考えて、考えて、考えて抜いても、《わからないこと》はわかりません。



なのに、ずーっと《わからないこと》を考えるから、どんどん《不安》になります。


どんどん《不安》になるから、どんどん《憶測》を呼びます。



この一連の流れを、


【負の憶測雑念スパイラル】


といいます。



【負の憶測雑念スパイラル】は、【アキバの動物からカリマス(借ります)理論】に裏付けられています。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


動物がわからないモノゴトに追い詰められた時に、逃避や攻撃といった行動を取るように、人間も逃避や攻撃といった行動を取ってしまうのです。



わかってくれない人

不安


自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事

不安


不安

脅威

逃避=言い訳

攻撃=口撃



原因がわかってしまえば、あとは原因となる問題点を解決するだけですよね。



解決するためには、《わからないこと》を整理して調べる。

ただ、それだけです。

自分一人で調べるのではなく、知っている人やネットの力を借りればいいのです。

身近な人がどんな人だかわからなくて不安な人は、その人と積極的にコミュニケーションを取ればいいのです。



それさえわかれば、簡単に抜け出す事が出来るでしょう。




【負の憶測雑念スパイラル】



【アキバの動物からカリマス理論】



今晩は、ここまで。

ありがとうございました。








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2009年07月13日

恵まれないボス5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



最近の人事マネジメント(ヒューマンリソースマネジメントとかヒューマンキャピタルマネジメント)業界では、1世紀昔の20世紀に流行ったボス型のマネジメントと21世紀のリーダー型マネジメントを比較検討する事が多いようです。



まぁ、比較検討といっても答えは決まっているのですが‥‥‥


パワー型のボス型マネジメントが得意な人は、必ず飴と鞭を多用して、叱責ベースの行動コントロールを仕掛けます。


しかし、叱責ベースの行動コントロールは、部下に《嫌い》の感情を持たせやすいのです。


ご参考⇒《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd


《嫌い》の感情を持った部下は、様々な嘘をつくようになってしまいます。




“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


この3つが組織に根付いてしまうと、いかに有能かつ先見性のある上司でも、総てを失う崩壊へのカウントダウンを止める術が無くなってしまいます。



“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


いかに部下を褒めたたえても、パワー型の行動コントロールによるマネジメントを改めない限り、思いもよらないスピードで組織は浸蝕されます。



特に自社の『理念』をしっかりと語る事が出来ない共依存的な中間管理職が浸蝕されると、“偽装行動”を“隠蔽ネゴ”して“虚偽報告”する“虚偽フィルター”を通した報告がなされるため、上司が気がついた時には“遅かりし後の祭り”だったりします。




ボス型マネジメントを実践されていらっしゃる方は、くれぐれもご注意くださいませ。




そこで一句

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

人事と

言ってられない

人事なり


$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

ひとごとと

いってられない

じんじなり


$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

お後がよろしいようで







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2009年07月07日

理念と雑念5

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


政界の雲行きが、随分と積乱雲だらけの様相となってきた事に伴い、堅調に推移してきた株価も踊り場に差し掛かってきましたね。


踊り場の次にくるのは、上げて山か?下げて谷か?


《谷や隙》は、経営者としては出来れば見たくないものですよね。


隙がないように組織をしっかりとまとめ上げ、谷に転落しないように内部統制をしっかりとして、もし谷に転落しても素早く基幹業務を復旧出来るようにBCMSを組み上げておく。


そんな強い組織力を生み出すために必要なのが『経営理念』です。



でも、しっかりとした『経営理念』があったとしても、人間は《魔がさす》事があります。



隙を見せたくない!

谷に落ちたくない!

っと強く思っている人でも、

“隙間”や“谷間”が目の前に来ると、覗いてみたくなるでしょう。


そこに生まれるのが『雑念』です。



本来は目標をしっかりと定めて、目標に向かって突き進まなければならない時に、ついつい目先の“隙間”や“谷間”に目を奪われてしまい、気がつけば「方向性を見失っていた。」なぁ〜んて事もあります。



『雑念』に囚われずに『理念』を成し遂げるためには、自分自身を強く鍛え上げ、『理念』に対して本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続ける事が必要ですね。



そこで一句

OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


雑念を

弾き返せる

強さには


理念に込めた

情熱がある


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


お後がよろしいようで






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2009年05月23日

MR.BRAIN5

こんばんは、アキバです。


ビジネスにおける行動心理学のお勉強として、画期的に面白い番組が始まりました。


TBSで土曜夜7:56から放送を開始した「MR.BRAIN」です。


人は指示・命令で動くのではなく、自分自身の意思決定でのみ動く。


単純明快。


脳は嘘をつけない。


心理学は“心”と表現しますが、脳科学では“脳”。



部下をお持ちの上司の方々は、是非ご覧下さい。


《意思決定のメカニズム》のとても良いお勉強になりますよ。




あっ、そうそう、目先のスキルやノウハウが欲しい方には、面白さがわからないかも知れませんけどねぇ〜。

へへへ。



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2009年05月01日

チャンクアップと『目的の完全一致による統合』5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先日お送りいたしました《利潤追求》と《顧客満足》のお話を通じて、食い違う意見をまとめる方法をお伝えいたします。




《利潤追求》と《顧客満足》という一見、相反するように見える事柄でも、チャンク(塊)の大きさを変えてみると、同じベクトルに収まります。


《利潤追求》のために《顧客満足》を追求しようとすると、『お金』の面ではどうしても相反してしまいます。


しかし、《顧客満足》を追求した結果として得る事が出来る《利潤追求》は、『お金』の面でも矛盾なく同じベクトルを表します。





これと同様に、成果報酬制度による社員間での対立や奪い合いも、『お金』よりもチャンクアップ(大きな塊にシフト)した“目的”があれば、社員同士も労使間もベクトルが一致してしまうのです。


経営における“最大目的”が『お客様に喜んでいただく事』(わかりやすいように省略して簡素化しております)であれば、経営者は『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

社員やメンバーも『お客様に喜んでいただくために』仕事をします。

『お客様に喜んでいただく』事に全員が本氣で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいれば、労使間も社員同士もベクトルは一致してますよね。



勿論、お客様も商品やサービスを購入して喜んでいただければ、労使間も社員同士もお客様と会社の間でも、すべてベクトルは一致しますね。


この状態であれば、たくさん売上が上がっている社員は『お客様からたくさん喜ばれている』事となりますので、成果報酬制度を導入しても納得する理由も成立するのです。



ところが《利潤追求》を“最大目的”とすると、経営者サイドとしては出来るだけ安価な労働力を手に入れようとし、労働者サイドとしては報酬をより多く勝ち取ろうとし、お客様は囲い込まれた上に売り込まれる“市場”と化してしまいます。


《顧客満足》を“最大目的”とすると、実際に『お金』をお支払いいただける人=お客様との“目的”の一致が一番大きな効果として現れます。




その理由は、あなたが


1.自社の繁栄のために商品やサービスを売る会社

2.社員の夢のような生活のために商品やサービスを売る会社

3.お客様に喜んでいただくために商品やサービスを売る会社


のどこを選ぶか?をお考えいただければ、すぐにおわかりいただけるでしょう。





高度情報化社会の到来した21世紀の現代は、「自社の利益追求のため」とか「社員の幸せのため」なんて言うあまちゃんな考えでモノが売れるような時代じゃあございません。


ましてや、経営の“最大目的”である『経営理念』はきれいなものとして置いといて、売上・利益のためには《利益最優先》の“最大目的”を持って来て、「社員諸君!自分の夢の実現のために頑張れ!!」なぁ〜んて事を言ってたら、“最大目的”が3つもあって支離滅裂になってしまいますね。





このように、

目先の“目標”(=いつまで?どれだけ?)

に対する

目先の“目的”(=何のため?)から、

もっと先の、もっと大きな“目的”に

チャンクアップ(=小さな塊をまとめて、大きな塊にする事)すると、

相反していたり、バラバラに見えている意見や考え方も、実は同じベクトルの中に収まっている事がかなり多い事に氣づきます。



経営者と労働者と客という一見利害関係が分離している間でも、大きなチャンクの“目的”が一致していれば利害関係も統合されます。




これを『目的の完全一致による統合』と言います。




『目的の完全一致による統合』は、事業承継の際の現社長と次期社長の事業に対する考え方の不一致や、家族喧嘩の仲裁にも有効です。


意見が対立していて、なかなか進捗しない問題を解決するためには、問題の視点をチャンクアップしていく事により、共通項を見出だすようにすると良いのです。


勿論、なんでもかんでもチャンクアップすれば同じ考え方に辿り着ける訳ではありませんが、「平和」とか「幸せ」とか「楽しい」といったレベルまでチャンクアップしてあげれば、ほとんどの人間は同じような考えや思いを持っているでしょう。


共通項を見出だしてから、改めてチャンクダウンして考えるのと、細かいチャンク同士で意見を対立させ、同道巡りに陥るのでは、雲泥の差が開くでしょう。





チャンクアップによる『目的の完全一致による統合』


是非、お試しくださいませ。




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2009年04月24日

マズイダローの欲求段階説5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜はみなさんご存知の【マズローの欲求段階説】をフィーチャーして、新説【アキバのマズイダロー欲求の逆段階説】をお届けしましょう。



【マズローの欲求段階説】

1.生理的欲求

2.安全の欲求

3.所属と愛の欲求

4.承認の欲求

5.自己実現の欲求



1.生理的欲求

生命維持のための食欲・性欲・睡眠欲の本能的・根源的な欲求



2.安全の欲求

衣類・住居など、安定・安全な状態を得ようとする欲求




3.所属と愛の欲求

集団に帰属したい、誰かに愛されたいといった欲求




4.承認の欲求

自分が集団から価値ある存在と認められ、尊敬されることを求める欲求




5.自己実現の欲求

自分の能力・可能性を発揮し、創作的活動や自己の成長を図りたいと思う欲求





「人間は単純な欠乏欲求から満たしていき、より高次元の欠乏欲求が満たされると、ようやく自己実現に対する欲求が現れる。」という事を、アメリカ合衆国の心理学者、アブラハム・マズロー様が自己実現理論として理論化したものです。


原始的な欲求から五段階層のピラミッドで表される事から、欲求の五段階説とも呼ばれています。


この【マズローの欲求段階説】は、いろんな先生方に気軽に借りられている理論で、組織論を語る際にしばしば登場します。


上司または組織から4番目の《承認欲求》を満たされる事によって、部下は《自己実現の欲求》が生まれる云々(うんぬん)‥‥‥‥‥のような説を唱えられる方が、結構たくさんいらっしゃるようです。



しかしながら、自分自身のモチベーションを《他人に認められる事》に求めるような人は、まだまだ《自己実現の欲求》にまで到達しないのが、私がいろんな人々を観察させていただいた結論です。


自らが定めた“目的”に対して『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み、本氣で“目標”をクリアしていく事。

その達成感に氣がついた時に《自己実現の欲求》が生まれ、その達成感をしっかりと味わう事が出来るようになった時にこそ《自己実現の欲求》から《自己超越の欲求》に代わって行くのです。


まだ《承認欲求》に自分をコントロールされている間は《自己実現の欲求》にどっぷり浸かる事は出来ません。



しかも

『働く』<『学ぶ』<『遊ぶ』

の順序で、より原始的な欠乏欲求に引き寄せられやすくなってしまいます。


仕事の時は《自己実現の欲求》を意識して頑張っていても、学習となると「みんなに認められるもの」とか「ステータスのあるもの」に魅力を感じやすくなりますし、遊びとなれば一気に快楽を求めるような事に魅力を感じやすいのです。


そういった意味では、より原始的な欠乏欲求の方が、より強力な引力を持っているという事が出来るでしょう。



せっかく仕事で《自己実現》や《自己革新》を目指して頑張っていたとしても、遊びだからとON‐OFFの切り替え失敗して自戒の限定解除をしてしまうと、一気に生理的な快楽の欲求に飲み込まれてしまいます。


これを新説【アキバのマズイダロー欲求の逆段階説】と言います。



新説【アキバのマズイダロー欲求の逆段階説】に陥らないためには、自らが定めた“目的”に対して『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み、本氣で“目標”をクリアしていく事。

その達成感に氣がついた時に《自己実現の欲求》が生まれ、その達成感をしっかりと味わう事が出来るようになった時にこそ《自己実現の欲求》から《自己超越の欲求》に代わって行くのです。



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2009年03月17日

アンラッキーは依存型。ラッキー券は自立型。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今夜は怖〜い“言霊”のお話です。


ベースは今年の1月31日にお送りいたしました《アンラッキーを選びますか?ラッキー券を選びますか? 》のお話です。



人の発する言葉には、発する人の氣が込められています。

もう少しわかりやすく言うと、氣持ちが込められているという事です。


特に女性は『氣持ち』や『感情』を言葉に変換する能力に長けて(たけて)いるようですが、ここで言う“氣”とは直接的な感情ではなく、精神的・心理的なものを指しています。



普段、何気なく発している“言葉”が、その人の“氣”をもって“言霊”となり、まわりの人に影響を与えながら、やがて自分自身に返ってくるのです。



【アンラッキーとラッキー券】
アンラッキーとは“暗い”“落ち込む”“危険”を並べて“暗落危”、他にも“暗い”“病的な”“反抗する”を並べて“暗病反(あんびょうたん)”とも言います。


ラッキー券とは“楽しい”“喜び”“健康”を並べて“楽喜健”、他にも“明るい”“元氣”“素直”を並べて“明元素(めいげんそ)”とも言います。


これらの言葉を二分する基準は単純明快、ネガティブな言霊か?ポジティブな言霊か?という事です。


ネガティブは消極的、ポジティブは積極的という意味です。


さらに消極的を辞書で調べると、「自分から進んで物事をしない様。否定的である様。」とありますので、それらに通じる言葉も【暗落危・暗病反】グループに入ります。


それでは、日常よく使われる次の言葉は【楽喜健・明元素】グループと【暗落危・暗病反】グループのどちらでしょうか?


******************************************(


・やらなければならない。

・やんなきゃいけない。

・やらされてる。

・やる。

・やりたい。


******************************************(


簡単ですが、ちょっと違和感を感じる方もいらっしゃるかも知れません。


答えは、

******************************************(

【暗落危・暗病反】グループ

・やらなければならない。

・やんなきゃいけない。

・やらされてる。

--------------------------------------------

【楽喜健・明元素】グループ

・やる。

・やりたい。

******************************************(

です。



「一生懸命頑張って歯を食いしばってでも“やんなきゃいけない”!」って部下から聞いたら、スッゴくポジティブな言葉に感動する上司の方々がたくさんいらっしゃる事でしょう。

ところが、言葉尻をとらえるようで嫌な感じを受けられる方もいらっしゃるかも知れませんが、“いけない”という否定の言葉が入っちゃってるのです。


「やらなければならない」にも“ならない”という否定の言葉がありますし、「やらされてる」に至ってはネガティブそのものです。



実は“ならない”とか“いけない”という言葉の前に、ポジティブな言葉が入ったとしても、結局は可能性を限定してしまうのですねぇ。

別の方法でも出来るかも知れないのに、もしかすると自分でやるよりも誰かに任せた方が良いかも知れないのに、何かの制約を受けて“ならない”とか“いけない”と言ってしまっているのです。


戦後、頑張って国を復興し、経済大国にのし上がってきた日本人にとっては、モチベーションの源のような言葉だったかも知れません。


ですが、「〇〇〇しなければならない」や「×××しなきゃいけない」という言葉を発した途端、「〇〇〇をやる」「×××をする」という言葉に従属する事となり、やりたくなくてもやらざるを得ない状態になります。

「やりたくなくても決まり事だからやる。」というのは日本人の特徴かも知れませんが、自らの意思《やる、やりたい》に対して矛盾が生じますので、責任を取らなくなります。


《やりたくないけど決まり事だからやる》+《責任を取らない》=《依存》です。


依存型の人に責任を問うと、出てくるのは【暗落危・暗病反】グループの言葉による『言い訳と口撃』です。

そんな『言い訳と口撃』を繰り返しても、自らの責任とは思ってもいないため、状況や環境を自らの意思で変える事は出来ません。

そうして、さらに『言い訳と口撃』ばかりを繰り返してしまうと、自らは《共依存》となって自己が空になり、さらに【暗落危・暗病反】グループの言葉ばかりを使うようになるといった悪循環に陥ってしまいます。

しかも、まわりの人達も巻き込みながら‥‥‥‥




結構、怖いんです。

本当に‥‥。


たかが言葉の言い回し一つなんて侮らない(あなどらない)でくださいね。

本当に返ってきますから。



“言霊”。






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2009年03月09日

続・指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の壱・理由と目的〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。



今夜から、指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由の続編といたしまして、“理由と目的”について考えてみましょう。


実は当たり前で簡単な事なのですが、わざわざ難しく説明してしまったり、目標と目的の違いを忘れてしまったりする先生方もいらっしゃいますので、おさらいの意味も含めて考えてみましょう。




理由を辞書で調べると、次のように書かれています。

《物事がそうなった、または物事をそう判断した根拠》


物事がそのようになる、あるいはそのように判断される前に、予め(あらかじめ)根拠があるという事です。

ちなみに根拠を辞書で調べると《物事が存在する理由》と書かれていますので、理由も根拠も判断基準の大本(おおもと)という事が出来ます。




理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定は、普段の生活に置き換えると簡単に理解する事が出来ちゃいます。



問題1・あなたは何でそこに行くのですか?

問題2・何時までにそこに行くのですか?



たったこれだけの質問の中に、理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定を理解するヒントが隠されているとしたら、凄い(すごい)ですか?


そう、ぜ〜んぶ入っておりますの。
理解するためのヒント。



それでは、お考えください。


問題1・あなたは何でそこに行くのですか?


どれだけたくさん浮かびましたか?

いくらでもいいですから、おもいっきり頭をフル回転させて、考えてみてくださいね。





続きは、また明日お送りいたします。

お楽しみに。




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2009年01月26日

理論詰めの人に気をつけてね!1

お詫びをしなければならない時や、悪い結果の報告をしなければならない時に《理論詰め》《理詰め》で話すような人には注意しましょう!


その《理論詰め》《理詰め》と思われる言い草は、ほとんど保身のための言い訳です。


ちょいと頭の良い人ほど騙されやすいので、お気をつけくださいませ。








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2008年11月28日

お客様の視点とこれまでの常識〜3〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

お客様の視点とこれまでの常識〜3〜、3日目の今夜はチェーンストア=スーパーマーケットに対してのご提案(要望?)をお送りします。


みなさまご存知のユニクロでは、寒くなってきたこの時期に暖かいダウンを一押し商品として商品展開をしています。

ユニクロ・オンラインストア



一方、私の地元にある大手スーパーの衣料品売り場では、9月頃から冬物の商品展開を始めて、寒くなってきたこの時期には値下げによる売り切りが始まります。



さてさて、あなたはスーパーにどちらの商品を買いに行っていますか?


A.季節を先取りしたニューアイテムやトレンド商品

B.季節感にマッチした普段使いの商品



ほとんどの方は“A.季節を先取りしたニューアイテムやトレンド商品”を探す時にスーパーへは行かないでしょう。


「寒くなったから鍋でもやろう!」っというのと同じで、スーパーには“B.季節感にマッチした普段使いの商品”を求めて来店して下さるお客様がほとんどでしょう。


それが、百貨店や専門店とわざわざ競争するように、季節を先取りした商品展開を進めてしまい、いざお客様が「そろそろ買おうかなぁ?」っと思った時には既にセール品となり、品揃えが乏しくなってしまっているケースがよく見受けられます。



スーパーこそタイムリーに、季節感を「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか」っと出していくべきではないでしょうか?


クリスマス前にお正月を彷彿させるコーナーを目立たせ過ぎるのは、確かに売れ残りを出さないための対策かも知れませんが、お客様の感情から観れば逆の相乗効果でしょう。

お互いに打ち消し合ってしまい、結果として売れ残らないように“値下げ”するようになるでしょう。


もっともっと、

“いま美味いもの”

“いま着たいもの”

“いま使いたいもの”

にこだわって、季節感と感情を煽るくらいでも、ちょうどいいでしょう。



あっ、そうそう。

地域の商店街の商店なんて、同じように季節感と感情を煽りながら、専門的同様のコンサルティングセールスが出来るんですから、本当は素晴らしいんですよねぇ〜。

例えば、地元の漁師さんから買ってきた季節の珍しい魚を、美味しい食べ方と一緒に(美味しい食べ方を教えて)販売する事が出来るんですからねぇ。

季節限定の珍しい魚は、食べ方がわからないから、一般的なスーパーでは売れないですよねぇ。

だから、仕入れは安いでしょう。

コンサルティングセールスすれば、たちまち利益率の高い商品になりますよね。



勿論、AZさんのように、そこまでやっていらっしゃるスーパーもありますよ。



もっともっと、

“いま美味いもの”

“いま着たいもの”

“いま使いたいもの”

にこだわって、季節感と感情を「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか」高めていきましょう。



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2008年10月29日

意思決定の基準と意志管理〜其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の参〜『目的』と『経営理念』》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。

*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目的が

統一される

理念にて

自分らしさが

力を合わす


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


迷ったら

何のためにと

問答し

正しき道を

導く理念


*******************************************************


意思決定

金の魅力に

迷ったら

何のためにと

経営理念


*******************************************************


メンバーの

意志が横道

それたなら

確認するは

経営理念


*******************************************************


自らの

意志が理念に

共鳴し

自己革新を

促す組織


*******************************************************


みなさんは普段、『目的』と『目標』の意味をしっかりと認識して使っていらっしゃいますか?


『目的』は「何のために」、『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?を表す言葉です。


近頃崩壊が著しい20世紀型の過度な資本主義社会における企業では、『目的』も『目標』も共に『お金』でしたので特に気にする必要は無かったかも知れません。


しかし、過度な資本主義社会が崩壊し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』が求められる現代社会において『目的』と『目標』を混同していてはビジネスが成立しなくなる可能性もあるでしょう。


企業における『目的』が利潤の最大化で、『目標』が5年後までにいくら、3年後までにいくら、今期末までにいくらといった『お金基準』だけの経営計画を策定し、経営計画とは別にマーケティングをして戦略を立て、顧客向けの宣伝も別途セクションやプロジェクトに分けて実施していく方法では、経営上の根本となる『目的』は『お金』なのに、対顧客向けには『宣伝用に作られた価値を提供する事』となります。


『宣伝用に作られた価値を提供しよう!』っと社員やメンバー全員が一丸となってくれれば問題はありませんが、一人でも「とはいっても金のためだから、いいっしょ!」なんて思ったら手抜きや偽装が始まります。
(あっ、すみません。最近は社員やメンバー全員はが一丸となっていても、経営者がそうでない場合の方が多いのでした)


『目的』に『その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事によって、お客様にこんな風に喜んでいただきたい』という事が明確に定められていれば、社員やメンバーひとり一人がやるべき事も自ずと決まってきます。

どんなお客様に喜んでいただきたいかを明確に打ち出すことは、そのままターゲットセグメンテーションをしているといえるでしょう。

喜んでいただけたか否かをお客様からお聴きする事が出来れば、とても濃い内容のマーケットリサーチが出来たといえるでしょう。


つまり、

《ビジネスモデル》+《お客様の感情》=《事業目的=経営理念》

となっていれば、社員やメンバー全員がやるべき事が明確になり、ひとり一人の意思決定の基準も統一されるのです。


さらに『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が社員やメンバーとなっていれば、『やりたい事』と『やるべき事』も一致して、モチベーションが湧いて来るでしょう。


『事業目的』と本人の『やりたい事』が統一されていれば、行動管理はほとんど不要のものとなります。

自分自身が『やりたい事』ですから、自らが自発的・能動的に行動しますので、各個人の『自分らしさ』を遺憾無く発揮する事が出来るでしょう。

社員やメンバーが『自分らしさ』をフルに発揮してこそ、本当の組織力につながりますよね。


しかし『経営理念』と自分自身の『やりたい事』にズレが生じて来ると、モチベーションは上がらなくなり、仕事にも集中しなくなってきます。

ですから、管理職の方々は社員やメンバーひとり一人の『意』『志』が『経営理念』に副っているか、外れてきているのかについて、しっかりと管理する必要があります。

日頃の行動管理や売上管理は、本来ひとり一人の社員やメンバーが自ら行うべきものであり、管理職者はひとり一人の社員旅行やメンバーの『意志』を管理するべきでしょう。


社員やメンバーの『意志』を管理するという事は、役職が上席になるほど『経営理念』をより深く広く理解して、的確な意思決定が出来なければなりません。


部下が意思決定に迷ったり、悩んだりした時には適切なアドバイスが出来て、部下が意思決定を誤った時には、その結果に対して確実に責任を持てなければなりません。


そうして『目的』が明確に表された『経営理念』を基軸とした経営を実践していけば、部下は不安なく自分に与えられた範囲での意思決定が出来るようになり、上司はいちいち細かい事まで指示・命令をしなくてもよくなります。


より重要な難しい課題に対する意思決定をする権利を与えられた人が上司であり、最も重要で難しい課題に対する意思決定をする権利を持っている人が経営者なのです。


社員やメンバーの細かい行動管理や売上管理をすればするほど、部下の意思決定能力は低下するでしょう。

自分で考えずに上司の指示通りに動くようになってきますので、意思決定能力が低下するばかりか、失敗は指示をした上司の責任だと言い出すなぁ〜んて事もあるでしょう。


上司は部下の『意志』が『経営理念』に副っているか否かを管理し、行動管理や売上管理を部下に任せる事によって、部下は自ら自発的・能動的に頭を使って考えるようになり、結果として意思決定能力も高くなり、売上も上がるようになるのです。

是非、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした経営を実践し、組織力を思う存分発揮しましょう。


〜続く〜


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2008年10月22日

『お金』の意味5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今宵は、より多く儲け続けるための『お金』の位置づけについて考えてみましょう。



お仕事・ビジネスというものは、

,△訖佑ビジネスモデルを考えて

△修離咼献優好皀妊襪鮗汰するために起業し

事業規模に応じて、一緒に働いてくれる別の人を集めたり、減らしたりしながら

い金を稼ぐ


っというものです。


お金・通貨という道具が無ければ、い

《事業を続けるために必要なモノと交換する》という事になります。

事業を続けるために必要なモノには、メーカーなら材料や電気、水、ガスなども入りますし、働いている人が生活していくために必要な住居や食料や衣服なども含まれます。



さてさて。

現代社会には『お金』という価値を交換するための便利な道具がありますので、ビジネスモデルにおいて稼ぎ出すべきものは『お金』ですね。


でも、“起業したある人”と“一緒に働いてくれる別の人”と“お金を払ってくれるお客様”における『お金』の意味まで考えていらっしゃる“起業したある人”は少ないようです。



“起業したある人”は、大豪邸とフェラーリを手に入れるための『お金』と考え、

“一緒に働いてくれる別の人”は将来起業するための資金づくりのための『お金』と考え、

“お金を払ってくれるお客様”は『ありがたい』ものを手に入れるための『お金』と考えているかも知れません。


あっそうそう、わかりづらいでしょうから言い換えましょう。“起業したある人”は経営者、“一緒に働いてくれる別の人”は社員やメンバー、“お金を払ってくれるお客様”はそのままお客様です。


それでは、より多く儲け続けるためには、どの『お金』だという認識に統一すればいいでしょうか?



経営者が大豪邸とフェラーリを手に入れるための『お金』と社員やメンバーが将来起業するための資金づくりのための『お金』では、経営者と社員やメンバーの能力に大きな差がなければ、『お金』の取り合いになるでしょう。

経営者は「これしかやれん!」っと言い、社員やメンバーは「もっと出せ!」っと言うでしょう。
それが労使抗争です。



“お金を払ってくれるお客様”は『ありがたい』ものを手に入れるために『お金』を払ってくれているのに、経営者と社員やメンバーが自分自身の生活のためだけを思って『お金』を稼ごうとしていれば、お客様は蔑ろ(ないがしろ)にされちゃいますよね。


蔑ろにされた上に、競合他社に勝つために品質を落としてまで低価格戦略を採られたり、コストを下げて利益率を上げるために偽装をされたりしたのでは、お客様としてはたまったもんじゃぁ、ありません。



そう、より多く儲け続けるためには、“お金を払ってくれるお客様”に『お金』を払い続けていただく事が大切ですよね。

お客様が『ありがたい』ものを手に入れるための『お金』とか、必要なものを手に入れるための『お金』とか、不足しているものを手に入れるための『お金』と考えていらっしゃるのであれば、供給する側の経営者、社員やメンバーも同じように考える事が大切でしょう。


さらに必要なものを手に入れるにしろ、不足しているものを手に入れるにしろ、『お金』をお支払いいただいた後で、お客様の感情として『ありがたい』っと思っていただいたのか、「金払ってんだから当たり前だろ。」程度に思われてしまうのかでは、結果としては雲泥の差となってしまいます。

もっと酷いケースとしては、「せっかく高い金払って手に入れたのに、まったく期待はずれにもほどがあるよ!」っと憤慨されてしまう事が挙げられます。

お客様の感情は『お金』を払った後からもじわじわと湧いてきますので、湧き出した感情は外に出したくなります。

期待はずれの度合いが大きければ大きいほど、たくさんの人に文句を聞いて欲しくなります。

期待よりも素晴らしければ素晴らしいほど、たくさんの人に言ってまわりたくなります。

実はこの“聞いて欲しい”と“言ってまわりたい”にも大きな意味があります。

“聞いて欲しい”という事は、相手がしっかりと問題点を認識して、共感もしくは同調してしてくれるまで話したいという事です。

“言ってまわりたい”には、そこまで強い意思はありません。


つまり、プラスの口コミよりもマイナスの口コミの方が強烈だという事です。


よく、信頼を築き上げるには時間がかかっても失う時は一瞬だと言われますが、まさにその通りですね。


難しい経営理論や戦略で武装して戦い抜くのがビジネスの世界だとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。


でも、それによってお客様に喜んでいただけなければ、『ありがたい』と思っていただけなければ、結果としては儲け続ける事は出来ないでしょう。



さてさて、先ほどの「それが労使抗争です。」という部分で違和感を感じた方がいらっしゃるかも知れませんね。

経営者と社員やメンバーの能力に大きな差がなければ、『お金』の取り合いになると申し上げましたが、普通は経営者と社員やメンバーには大きな能力差がありますからねぇ。

しかし、私がここで言いたかったのは《お客様に『ありがとう!』と言っていただける能力》《お客様から『ありがたい』と感謝していただける能力》の事です。


お客様に対してベクトルが統一されていなければ、ちょっとした細かいたった一つのスキルやノウハウが上回っているだけでも、「俺の方が上だ!」とか何だとか始めてしまう人が現れます。


しっかりとお客様に対してベクトルが統一されていれば、自ずと組織全体の目的に対する意思決定能力が高い人が上席の役職に就きますので、『お金』の取り合いにはなりませんし、『お金』に対する認識も統一されるでしょう。



その

・ベクトルを統一するもの

・組織全体の目的を定めるもの

・意思決定の基準となるもの

・『お金』の認識を統一するもの

が、

『経営理念』です。



そこで一句。

*******************************************************


お金にも

意味を与える

理念なり


*******************************************************


お後がよろしいようで。



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2008年10月04日

伝える言葉、伝わる言葉5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


先日ご紹介させていただきました「だれかに話したくなる小さな会社(かんき出版)」にもありますように、テクニックやスキル、センスも含めて『伝える』事がとっても大切な時代になりました。

高度情報化社会の到来により、お客様が見聞きする情報は量もスピードも飛躍的に増えてきています。

そんな現代社会であっても、《その会社だからこそ》《その会社らしさ》によって《どんなお客様に喜んでいただきたいか》が伝われば、その会社は注目されます。

そして、その会社が提供する商品やサービスに対してお客様が期待した価値よりもはるかに上回る価値を実感していただいた時、お客様はその会社の存在自体に『感謝』して、その会社のファンになってくれるのです。


ですが、高度情報化社会の到来により、スピードも飛躍的に増えてしまった様々な情報の中で、まず注目していただくためには『伝える』ための言葉、テクニックやスキル、センスが必要不可欠だといえます。



ある「銀イオン」の技術に長けた会社が千葉県にあります。

通販市場がメインの会社です。

「銀イオン」というと、みなさんは「Ag+」で除菌・消臭のイメージがあると思いますが、実は水のクラスターを小さく(分子同士の結合をより細かく)する作用もあるようです。

私はこの会社の「銀イオン」商品の大ファンで、ブリタで浄水した水を銀イオン水にして飲んだり、料理に使ったりしています。

特にご飯を炊く時に、この「銀イオン水」を使うと、その浸透力に驚かされます。いつも通りの水量で炊いたら、ご飯がやわやわになっちゃいました。煮物に使うと味が染み込みやすくなりますよ。

(水の浸透力で言えば、ファイテンに「アクアミルムG」という水があり、そちらの方が凄いんですが、そちらにつきましては、また別の機会にご紹介させてくださいね)

その他にも洗濯機に入れるタイプのものや、スプレータイプのものなどを使わせていただいております。


私自身は今でも愛用させていただいているのですが、実は、「効果があるようです」という言葉の意味によって、「銀イオン」関連商品による売上が激減する事態が発生しました。


みなさんもご承知のように、通販市場では「怪しい商品」も多く存在しています。

テレビショッピングにおいては、そんな「怪しい商品」によって信用を失う事のないように、検査データを非常に重視するようになっています。

実は「銀イオン」によって確かに水のクラスターは小さくなるのですが、水温による影響が大きかったり、とにかく不安定なデータしか取れないようなのです。

そんな中、他社の扱う商品に「銀イオン」ではなく「イオン化していない銀の微粒子」を使って「銀イオン」と見せかけたものが発見されました。

データが不安定な上に、「イオン」か「微粒子」かもわかりにくいとなると、『アキバの動物からカリマス理論』で「わからない事」→「不安」→「脅威」→「逃避」となり、市場から締め出されてしまう結果となったのです。

それはそうですよねぇ〜、「イオン化した銀」と「イオン化していない銀」では効果も安全性も違いますからねぇ〜。


そんな話がある人に伝わると、俗に言う「風評」が生まれます。



「なんか銀イオンがダメになったみたいですよ」

「なんかって、何がダメなんですか?」

「なんか、効果がないらしいですよ。」



勿論、最後の「なんか、効果がないらしいですよ。」は、尾鰭(おひれ)・は鰭(はひれ)であって、事実からは遠ざかっています。

ですが、それを聞いた人が


「銀イオン、ダメになっちゃったんですか?」

っと確認した時に、しっかりと全ての過程を説明しないで、

「そうなんだよ〜。」

っと伝えてしまうと、

「やっぱりダメなんだ〜‥‥」

っという事となり、「なんか、効果がないらしいですよ。」っという事実とは異なる部分まで成立してしまう事になるのです。


私の場合には「銀イオン水」の効果を体感している、すなわち銀イオンが有効であるという『存在価値』を感じていて、銀イオン水を使うとご飯や煮物が美味しく炊けるとか、銀イオン水で口をゆすぐだけでも口がさっぱりするとか、洗濯物を部屋干ししても匂わなくなるといった『付加価値』も、その会社の社長の研究熱心さやわくわくする商品説明といった『付加価値』も含めて、しっかりと伝わっていますし、何よりも実感していますから氣持ちは揺るぎません。


しかし、しっかりと「銀イオン」の『存在価値』+『付加価値』まで伝わっていない人からすれば、

「なんか、効果がないらしいですよ。」

「そうなんだ。」

で終わりです。


一度ダメだと思われてしまったら、忘れられるまでの時間とそこからもう一度注目してもらうまでの相当な時間が必要になってしまいます。




「伝える言葉」は

確実に「伝わる言葉」でなければ、

「間違って伝わる言葉」に変化してしまうんですねぇ。



そうでなくても、高度情報化社会の到来によって、様々な言葉や情報が溢れています。

その中から確実に見つけていただくには、「誰」に対して「どんなモノ」で「どんな風に」「喜んでいただきたい」のかを、確実に伝える必要があります。


注目していただくためにも「伝える」事が大切ですし、注目していただいてからも「伝え続ける」事が大切なんですねぇ〜。


それでは、具体的にどうやって伝えていけばいいのでしょうか?


伝えるスキルやテクニックをお求めの方は、是非こちらをお買い求めください。

おすすめです。


だれかに話したくなる小さな会社


あっ、そうそう、勿論その千葉の会社は研究熱心ですから、他の技術ですっごく元気に経営されていますよ!


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2007年09月26日

『共感』と『共依存』と『序列の価値観』4

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


今日は、心理カウンセラーの東京ビジネスラボラトリー・朝妻秀子先生からお借りして、『共感』と『共依存』に『序列の価値観』や『貢献』といった部分をmixしてお送り致します。

お客様と『共感・共鳴』する事が出来るビジネスが『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』を取り戻す事によって可能になると言うのがアキバの持論です。

その『共感』だと思っていたものが、実は『共依存』という症状かも知れません。

まずは、『共感』と『共依存』の定義から参りましょう。



【共感】


《相手と同じ視点》で見る

《相手と同じ枠組み》で物事を捉える

《相手と同じ立場》に立つ



【共依存】


《自分からの視点》で見ている

相手を《自分の枠組み》にはめようとする

《自分の立場》で物事を考えている



『共感』と『共依存』の一番の違いは、《相手の〔個〕を認めた上》で『共感・共鳴』しようとしているか?、《相手の〔個〕を認める認めないに関わらず》『共感・共鳴』しようとしているか?です。



相手の〔個〕を認めなければ、相手には問題解決能力が無い事になり、結果として『共感・共鳴』しているつもりで自分が解決策を考え、自分の方法を押し付けてしまうというのが『共依存』です。



ちょっと抽象的でわかり辛いですねぇ〜。




それでは、具体例にしましょう。


一番わかりやすいのは、《過保護な親》です。

《過保護な親》は子供の生命力や能力を認めた上で様々な事にチャレンジさせるような事はせず、我が子が困らないように、悩まないように、怪我しないように、好きなように《してあげます。》

我が子が心配で可愛くて仕方がないのはわかります。

でも、それでは子供が自ら困難を乗り越えたり、問題を解決したり、運動能力を高めたり、どうしたら怪我をしない転び方が出来るかを体得する事は出来ませんね。


すなわち、《自立出来ない》子供が育つという事です。


このケースでは、我が子の〔個〕を認めていない親も、従えば良い為に自立出来なくなってしまった子供も『共依存』となってしまいます。


ここで、『序列の価値観』のおさらいです。

『序列の価値観』が身に染み付いてしまうのは、受験戦争を勝ち抜くための教育を、人格が充分に育ちきっていない子供が一律に受けてしまう事が大きく影響しています。

特に受験戦争用に詰め込まれる事は、個性を必要としない事ばかりです。


『何で言われた通りに出来ないんだ!!』って、子供の頃言われた事ありませんか?
もしくは、子供に言った事ありませんか?
もしくは、部下に言った事ありませんか?



実はこの『共依存』というものを先日教えて頂いた時に気付きました。

『序列の価値観』を更に明確にするために必要だったのです。



教育の方法がマニュアル化されればされるほど、一律に『従う人間』が育ちます。
『従う人間』はコントロールしやすいですから、優遇されます。
そして、実は注意しなければならないのは、『従う人間』は『結果』を残すという部分です。


受験戦争用の教育であれば、それに『従う人間』が『結果』を残すのは当然ですが、純粋に『従う人間』ほど《自ら考えて行動する》とか《応用する》といった事が疎かになってきます。

《上の人に『従う』事》で『結果』も残し、誉められますから、『従う』事が楽になってきてしまうのです。


こうして育った大人達が教える立場になれば、もっと『共依存』化が進みます。



実は、ヤバい事に『共依存』と『序列の価値観』は、日本の高度成長期を支えてきた原動力にもなっていたようなのです。

『共依存』では自分の枠組みで物事を捉えてしまうため、個人の限界までの仕事しか出来なくなりますが、『序列の価値観』により《自分が出世するために必要な権力者としての上司》には服従します。『共依存』は自立型の反対で、結果としては他人に依存しますから、上司の命令に『従う人間』です。

そして右肩上がりの経済成長期においては、革新的な変化、もしくは変化に対応する事よりも、経験則に従った方が早く『結果』を残す事が出来たのです。


ですから、組織はトップダウンのピラミッド型組織が上手く機能していたのでしょう。


ところが、21世紀に入り、世は高度情報化により激動の時代となりました。

激動の時代には、様々な変化に対応する力が不可欠ですが、戦後日本の歴史上、皮肉な事に日本人の『共依存』化が進んでしまったようです。


『共依存』化が進むと、基本的には指示・命令をされなければ《動けなく》なってしまいます。

指示・命令をされない場合には、周りの多勢もしくは、権力の強い方に合わせ(依存し)ます。

つまり、自らの能動的な行動や言動が激減して、一般的な物事に合わせたり、一般的に《凄い》とか《偉い》と言われる『序列の高い人』に合わせてしまう為、自らの『軸』を見失ってしまうのです。


『共依存』は、《自分からの視点》で見て、相手を《自分の枠組み》にはめようとして、《自分の立場》で物事を考えますから、『序列の高い人』に合わせた時も、自分に都合が良いように解釈してしまいます。

そう、『共依存』が進むと、大切な『謙虚』さまでも失う事になってしまうのです。


そして、自分の地位を維持するための『不安』から、様々な《先生》に依存し、様々なビジネス本(の著者)に依存するようになり、結果として自らの『軸』や『芯』といったものがブレはじめてしまいます。


そんな『不安』から解放されるために、同僚や部下を陥れるような行動や言動(対人《敵視》)を取ったり、転職や新規事業への目移り(逃避)をしたり、本来あるべきポジションから更に遠ざかってしまうのです。



『共依存』の部下は、上司の話を聞いているようで、身になっていません。最後は自己主張しか出来なくなります。

『共依存』の上司は、部下の話は聞くと言っても聞いてません。最後は自己主張しか出来なくなります。

これは、先輩と後輩、親と子でも同じです。



実はこの『共依存』とは、人間関係の依存症状で、アキバ的には『他人依存症』と解釈出来るものと考えております。


株式会社アントレプレナーセンターの福島先生に教えて頂いた、今後目標とすべき『自立型相互支援社会』の真逆です。


症状としては、次のようなものが挙げられるそうです。





【共依存の症状】

‥切な高さの自己評価を体験できないという自己愛の障害

⊆己と他者の境界設定が出来ずに他者に侵入したり、他者の侵入を許したりするという自己保護の障害

自己に関する現実を適切に認識する事が困難であるという自己同一化の障害

ぜ己の欲求を適切に他者に伝えられないという自己ケアの障害

ゼ己の現実(年齢や状況)にそって振る舞えないという自己表現の障害





その結果、次のようなデメリットが生じるそうです。


・自分の視点からしか物事を見ようとしないので、視野が狭い。

・自分の枠組みで物事を捉え、相手の行動が自分の枠組みから外れる事を恐れる。

・自分の立場にしか立つ事が出来ないため、相手が理解出来ない。

・自分が助けてあげなければ、相手はやっていけないのではないかと心配する。

・自分の事を愛してくれるように、承認してもらうための行動をする。

・相手の為だと思って取った行動でも、相手が不機嫌になったりすると、自分の行動を簡単に変える。



『共依存』や『序列の価値観』を排除するには、本気で相手を認めて、本気で相手が自立して成長するように、常に考動しましょう。


長くなりましたので、今日はこの辺で。



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