リスクマネジメント

2011年07月31日

飲料水の確保もリスクマネジメントの一部です。

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


なんだか今月もほとんど更新できずに申し訳ございません。



今朝も関東は緊急地震速報が鳴り響きました。

震源地の福島では原発問題も解決しない中、地震と大雨による被害が立て続いており、心よりお見舞い申し上げます。



さて、地震発生等のリスクに対しまして、経営者としても様々な準備をしておく必要がありますよね。

BCP(事業継続計画)からERM(全社的リスクマネジメント)まで、その範囲は幅広くありますが、人命と安全を最優先する事には変わりありません。


人命と安全を最優先すると考えれば、飲料水の確保は欠かせません。


そこで、こんな考え方は如何でしょうか?


《 日常に飲む事が出来る美味しい上に安全・安心な飲料水を確保しながら、万が一の際には新鮮かつ安全・安心な飲料水も同時に確保しておく事が出来る 》

《 それが福利厚生にもなる 》


緊急用のミネラルウォーターを備蓄しておいても、古くなって保存期限(賞味期限よりも長い、消費期限)が過ぎてしまう事を考えると、一定期間で新しいものに入れ替えてもらえる事のメリットは大きいですよね。



そう、最近では大型ショッピングモール等でも営業をされている、ウォーターサーバの導入です。





【 アクアセレクト 】
安全な天然のミネラルウォーター







【 クリクラ 】
サーバーレンタル料、宅配料無料。トリクロロエチレンやダイオキシン、Oー157まで除去する事が出来る0.0001ミクロンのROフィルター(逆浸透膜ろ過)で安心・安全を追求した有名な宅配ウォーター







【 エフィールウォーター 】

北海道は知床・羅臼の海洋深層水をお届け













【 神秘の銘水 日田天寿の水 】

有機ゲルマニウム・天然亜鉛を含有する神秘の銘水「九州日田天寿の水」、天然バナジウムを含有する富士の恵み富士の銘水「凛(rin)」、絶妙のミネラルバランス奥の良水・奥京都三岳山麓「京の湧水」。
専用ウォーターサーバーは3色から選べます。







【 Frecious(フレシャス) 】

スタイリッシュなウォーターサーバーは6種類。
おしゃれなオフィスやご自宅にもしっくりフィットするブラックもあります。
スタイルだけじゃない、希少な非加熱処理の天然水は富士山の恵みです。





《 日常に飲む事が出来る美味しい上に安全・安心な飲料水を確保しながら、万が一の際には新鮮かつ安全・安心な飲料水も同時に確保しておく事が出来る 》

《 それが福利厚生にもなる 》


緊急用のミネラルウォーターを備蓄しておいても、古くなって保存期限(賞味期限よりも長い、消費期限)が過ぎてしまう事を考えると、一定期間で新しいものに入れ替えてもらえる事のメリットは大きいですよね。




是非一度、貴社のリスクマネジメントセクションでご検討してみてくださいませ。








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2011年06月29日

目的の階層

目的にも階層がある

経営上の最大の目的は『 経営理念 』

その『 経営理念 』に則り、各事業毎に細分化したものが『 事業目的 』

その『 事業目的 』をターゲットや顧客層、商品・サービス等に細分化して目的別の “ 戦略 ” を策定し

その細分化された目的を成し遂げるための各セクション毎に細分化された目的があり

最終的にはひとつ一つの行動や言動にも

それぞれの目的がある



目的とは「何のため・・・・」

「何のため・・・」とは理由



それぞれの細かな目的は

一見、相反するようにも見える事がある



しかし

一つ上の階層にある目的

もう一つ上の階層にある目的

そうして俯瞰(ふかん)して行く事によって総てが共通の大きな目的の下にある事がわかる



包括してみれば共通の目的

小さなチャンクの行動や言動も

一つ大きなチャンクの行動や言動

もっと大きなチャンクの戦略

もっと大きなチャンクの事業全体

もっと大きなチャンクの経営



これらの目的が一気通貫していてこそ

ブレない経営



これらの目的が決まっていなければ・・・・・・・・・・

さぁ、どうでしょう








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2011年05月29日

再放送~復興計画WATCH~




こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


東日本大震災からの復興に向けた動きが活発になって参りましたので、

今宵も、東日本大震災による被災地の復興を目的とした活動を推進していらっしゃいます、

チームINQ合同会社(チームインキュ合同会社) 様が運営していらっしゃる

『 復興計画WATCH 』

というサイトを、改めてご紹介させていただきます。





『 復興計画WATCH 』は、東日本大震災による被災地の復興に関する情報を、

・土木・建設業界の動き

・政府・自治体の動き

・経済・海外の動き

・その他・社会の動き

といったカテゴリーに分類、わかりやすくお伝えいただいているサイトです。


最新ニュース記事はもちろん、復興関連のツィートや復興関連ニュース速報もタイムリーに更新されています。





また、震災被災地復興のための建設・土木関連の求人サイト

『 施工管理求人ナビ 』

も併設されていますので、しっかりとお給料をいただきながら、被災地復興のお手伝いが出来るかも知れません。
(特に、建築施工管理技士、管工事施工管理技士、土木施工管理技士をお持ちの方にはおすすめです)






東日本大震災 復興支援プロジェクト 『 復興計画WATCH 』


遠くから復興を願い応援する方も、復興のために何か自分に出来る事を日々探していらっしゃる方も、復興の実態を日々確認して投資に活かしたい方も、ぜひ、ご覧くださいませ。









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2011年05月19日

復興計画WATCH




こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


本日は、東日本大震災による被災地の復興を目的とした活動を推進していらっしゃいます、

チームINQ合同会社(チームインキュ合同会社) 様

が運営していらっしゃいます

『 復興計画WATCH 』

というサイトをご紹介させていただきます。





『 復興計画WATCH 』は、東日本大震災による被災地の復興に関する情報を、

・土木・建設業界の動き

・政府・自治体の動き

・経済・海外の動き

・その他・社会の動き

といったカテゴリーに分類、わかりやすくお伝えいただいているサイトです。


最新ニュース記事はもちろん、復興関連のツィートや復興関連ニュース速報もタイムリーに更新されています。





また、震災被災地復興のための建設・土木関連の求人サイト

『 施工管理求人ナビ 』

も併設されていますので、しっかりとお給料をいただきながら、被災地復興のお手伝いが出来るかも知れません。
(特に、建築施工管理技士、管工事施工管理技士、土木施工管理技士をお持ちの方にはおすすめです)






東日本大震災 復興支援プロジェクト 『 復興計画WATCH 』


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2011年03月14日

情報錯綜と不安心理

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


東北沖大地震、東北・関東大地震、東日本大震災・・・・・

報道各局によって、未だ呼び方が異なっている未曾有の大惨事。



その後、被害が比較的に少なかった首都圏およびそのドーナツ地域において、スーパーやコンビニ、ドラッグストア等からは乾電池、パン、カップ麺、缶詰などが品薄になったり、品切れになったりしています。


また、東京電力の発表した「計画停電」は、情報がコントロールされないまま報道各局から発信され、その内容は2転3転し、実施予定であった3月14日(月)の夕方になっても、未だ実施するのか否か、正確にどの程度の時間、電気が停まるのかも定まらない状況となっております。


福島第一原子力発電所の事故についても、正確な情報が入ってくるのは、

「 大変な事態が起きているのかも知れない・・・・」

という映像がテレビを通じて真っ先に入ってきた後から、枝野官房長官の記者会見によって伝えられるといった状況です。



本日(3月14日)の16時頃に2度ほど発信された、長野付近を震源地とするものと思われる緊急地震速報も、テレビと街中の防災放送の両方から鳴り響きましたが、2度とも誤報だったようで、強い揺れはありませんでした。


テレビからは今日になって、タレントコメンテーターの方々が発言するような場面も放送され、

緊急時に最も大切な『 事実 』『 真実 』

を正確に伝えるという事から外れるようなコメントも各家庭に届けられています。



アナウンサーの方々の発言も同様ですが、『 事実 』『 真実 』がわからない状況におかれると、アキバの《 動物からカリマス理論 》の状態に陥りやすくなります。



《 動物からカリマス理論 》


わからないモノゴト



不安



脅威



逃避



攻撃



人は動物と同じように、わからないモノゴトが身に迫ってくると、不安を感じます。


わからないモノゴトが身の回りに増えれば増えるほど、不安は増大していきます。


そんな不安な状況は、心の中に脅威として入り込み、その脅威を遠避けるための行動として、逃避行動を起こします。


しかし、自分が追い込まれて逃れられない状況下においては、その脅威の原因となる不安、不安の原因となる“わからないモノゴト”を攻撃する事によって、不安を解消しようとします。



本日、地元のスーパーに買出しに行きましたが、朝から長蛇の列が出来ていて、お昼頃に遅れて来た人々はなかなか店内に入る事も出来ず、

“いつになったらお店に入れるのか、わからない”

“入れたとしても、商品が残っているのか、わからない”

っという状況の中、買わずに帰る訳にもいかない(逃げ場が無い)事から、イライラして店員さんに八つ当たりしている光景がありました。



ニュースキャスターの方々の中にも、特に福島第一原子力発電所の現在の状況がわからない事から、『 事実 』『 真実 』ではない、ご本人の思い込みや憶測を、ついつい言葉にして電波に乗せてしまう方がいらっしゃいました。


これは、

“このまま冷却が上手くいかなかったら、どうなるのかわからない”

“水素爆発が想像を超える大きなものになった場合、どれだけ酷い放射能による被害があるのか、わからない”

といった〈 ご自身の不安 〉を埋めるために、『 事実 』『 真実 』がわからない状況下においても、専門家でないにも関わらず、〈 ご自身の確認として 〉推測や憶測、思い込みの要素を多く含んだ質問を専門家の方に投げかけてしまうのです。


「計画停電」のニュースについても、一部のコメンテーターの方々から、正確でない情報に対する怒りを含んだコメントが、電波に乗せられている状況です。



これだけ多くの人々が“ 不安 ”な状態にさらされている時に、“不安 ”をあらわにする光景や、“ 不安 ”に対する攻撃(怒り)をあらわにする光景が目に入ってくると、不安耐久力の弱い人の“ 不安 ”は増幅されてしまう効果があります。


電波に乗せられて“ 不安 ”が伝播するという状態です。



メディアを通じなくても、例えば長蛇の列で並んで待っている時間が長くなり(=不安にさらされている時間が長くなり)、攻撃性の増した人々が増えてくると、暴動に発展してしまう事があります。

海外のデモなどではよく目にする光景ですが、自分一人ではなく群集となった人々が、衝動的に興奮性が高まり、判断力や理性的思考が低下して暴徒化してしまう状態を、

《 群集の心理 》

っと言います。



ややパニック的に商品を買い溜めしてしまう行動も、

“今後、食料や日常生活を保つための物資が手に入るのか、わからない”

という事から、買い溜めしている他人を見て、さらに買い溜めに走ってしまうという心理が働くためです。


ガソリンも同様。



本当は「被災地への支援を真っ先に行ないたい・・・・」っと思っていても、目の前の光景から“ 不安 ”を煽られ、さらにメディアから流れてくる“ 不安 ”に拍車を掛けられて、ややパニック的な行動を起こしやすくなってしまうのです。




間違えの無い行動や言動のためには、

“ わからないモノゴト ”



『 事実 』『 真実 』

に変換する事が必要です。



“ 不安 ”に駆られて憶測や推測によって“わからないモノゴト”を埋めようといたしますと、

例えば「最悪の事態を想定して・・・・」

といった言葉を不安に追い詰められて攻撃的になってしまっている人々を、さらに煽る結果となってしまうのです。




《 動物からカリマス理論 》


わからないモノゴト



不安



脅威



逃避



攻撃



ご自身が冷静さを失っているような感じがございましたら、ぜひ、

“ わからないモノゴト ”

が原因となっている事を思い出してみてください。



きっと、怒りによる攻撃(口撃)や現実逃避ではなく、『 事実 』『 真実 』を追求するようになってきます。


そして、それを真正面から受け入れる強さが身についてきます。



どうか、情報の錯綜した報道等に惑わされたり、怒ったりする事なく、冷静かつ思いやりのある対応を皆様がとれますように、心より願っております。





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2011年03月13日

日本人のモラル

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


未曾有の大惨事となってしまった東北関東大震災。


これだけの大惨事が全世界にリアルタイムに中継された事により、世界中にショックが広がりました。


しかし、そんな中、世界から日本人の行動やモラルに対して賞賛の声が上がっているそうです。


そんな記事がlivedoorの「ここヘンJAPAN」にございましたので、下記に紹介させて頂きます。

********************************************************************************

[ ここヘンJAPAN・日本人のモラルに世界が驚く(原文) ]


観測史上最大の地震に直面した日本。今現在は混乱のまっただ中だが、世界から日本人の行動やモラルに賞賛の声が上がっている。助け合い、和の精神は、やはり日本人固有のものかもしれない。ツイッターの声をまとめており、感動する話がたくさんあるので共有し、紹介したいと思う。
元気の出るつぶやきを集めます。

* ディズニーランドでの出来事
・http://twitter.com/unosuke/status/46376846505426944
ディズニーランドでは、ショップのお菓子なども配給された。ちょっと派手目な女子高生たちが必要以上にたくさんもらってて「何だ?」って一瞬思ったけど、その後その子たちが、避難所の子供たちにお菓子を配っていたところ見て感動。子供連れは動けない状況だったから、本当にありがたい心配りだった

* 国連からのメッセージ
・http://twitter.com/akitosk/status/46302222346223616
国連からのコメント「日本は今まで世界中に援助をしてきた援助大国だ。今回は国連が全力で日本を援助する。」 に感動した。良い事をしたら戻ってくるのです。これがいい例なのです

* 渋滞した交差点での出来事
・http://twitter.com/micakom/status/46264887281848320
一回の青信号で1台しか前に進めないなんてザラだったけど、誰もが譲り合い穏やかに運転している姿に感動した。複雑な交差点で交通が5分以上完全マヒするシーンもあったけど、10時間の間お礼以外のクラクションの音を耳にしなかった。恐怖と同時に心温まる時間で、日本がますます好きになった。

* 揺れている最中でも・・・
・http://twitter.com/gj_neko26/statuses/46394706481004544
聞いた話でびっくりしたのが、とっさに「入口の確保」と揺れてるにも関わらず、あの状況で歩いて入口を開けた人が居たのが凄いと思った。正直、シャンデリアも証明も何時落ちるか分からないのに、凄く勇敢な人が居た事に感動した。

* バス停で・・・
・http://twitter.com/yunico_jp/status/46168394755612672
バスが全然来ない中、@saiso が、バス停の前にある薬局でカイロを買ってきて、並んで待ってる人みんなに配った!

* ディズニーシーにて
・http://twitter.com/kfstudio/status/46390032776437760
ディズニーシーに一泊した娘、無事帰宅しました!キャストのみなさんが寒い中でも笑顔で接してくれて不安を感じることなく過ごせたそうです。防寒のカイロやビニール袋、夜・朝の軽食と飲み物、おやつまで。ディズニーの素晴らしさに感動です。頑張ってくれたキャストさん、ほんとにありがとう!!

* 日本人の良さを再認識
・http://twitter.com/VietL/status/46376383592677376
この地震が、きっかけになって、失いかけていた日本人本来の良さが戒間見れた気がする。犯罪はする様子はなく、助け合い、律儀、紳士的。普段日本人は冷たい人が多い…。って個人的に感じてるんだけど、多くの人が今回で「絆」を取り戻しつつあるように見えて、それがなんか感動して、泣けてくる。

* タイムラインに感動
・http://twitter.com/rabukj8/statuses/46392080842506240
TL見て感動した。みんなが、ひとりひとりが大変な状況にいる人に笑顔を伝えようと、前向きになってくれるような発言がいっぱいで。TLがあたたかい。みんなのコトバを見て笑顔が少しずつでも増えればいいな。被災地の方、頑張れ、応援してくれる人がたくさんいます。

* 段ボールに感動
・http://twitter.com/aquarius_rabbit/status/46213254376210432
ホームで待ちくたびれていたら、ホームレスの人達が寒いから敷けって段ボールをくれた。いつも私達は横目で流してるのに。あたたかいです。

* 外国人から見た日本人
・http://twitter.com/kiritansu/status/46335057689980928
外国人から見た地震災害の反応。物が散乱しているスーパーで、落ちているものを律儀に拾い、そして列に黙って並んでお金を払って買い物をする。運転再開した電車で混んでるのに妊婦に席を譲るお年寄り。この光景を見て外国人は絶句したようだ。本当だろう、この話。すごいよ日本。

* メディアの動きについて
・http://twitter.com/V10CENTAURO/statuses/46388641001508864
ツイッターやUSTでの状況共有と、それに連動するマスコミの動きは、阪神淡路大震災の時とは比べ物にならない質の高さを感じる。もちろん過去の辛い経験から得た教訓を、みんな活かそうとしている感動。

* ツイッターに感動
・http://twitter.com/masahiro22nd/status/46375377395912704
それにしても、電話もメールも繋がらなかった中でのTwitterの強さには感動した。 171より役に立ったんじゃないだろうか。 否定的な意見も多いけど、垂れ流されたRTのほとんどはきっと誰かの心を支えたと俺は思います。 必要不必要は選ぶ側で決めればいいだけ。

* 絵師さん
・http://twitter.com/izumi823/statuses/46387948681297920
絵師さんたちがこの地震でみんなに元気付けようと必死に美しい絵や励ましのイラストを描いていることに感動。みんな自分にできることをしたいと思っているんだね。

* BBCの報道
・http://twitter.com/bozzo1985/status/46228470614855681
本当に感動。泣けてくる。⇒BBCめっちゃ誉めてる。地球最悪の地震が世界で一番準備され訓練された国を襲った。その力や政府が試される。犠牲は出たが他の国ではこんなに正しい行動はとれないだろう。日本人は文化的に感情を抑制する力がある。

* 父親の行動
・http://twitter.com/s_hayatsuki/status/46386255767937024
1階に下りて中部電力から関東に送電が始まってる話をしたら、普段はTVも暖房も明かりもつけっぱなしの父親が何も言わずに率先してコンセントを抜きに行った。少し感動した。

* 整列する日本人
・http://twitter.com/HASUNA_Natsuko/status/46331839136276480
日本人すごい!!こんな時にも山手線ホームできれいに整列してる …涙。有楽町駅を上から眺む。 ・http://twitpic.com/48kn1u

* パン屋
・http://twitter.com/ayakishimoto/statuses/46403599743451136
昨日の夜中、大学から徒歩で帰宅する道すがら、とっくに閉店したパン屋のおばちゃんが無料でパン配給していた。こんな喧噪のなかでも自分にできること見つけて実践している人に感動。心温まった。東京も捨てたもんじゃないな。

* 日本ってすごい
・http://twitter.com/tksksks/statuses/46403815397801984
日本って凄い。官僚も民間も、皆で助けようとしてる。トラックの運転手も有志で物資運んでるらしいし、東北の交通整備をヤクザさんがやってるという話も聞いた。最近、日本に対して誇りを持てないことが続いていたけれど、そんなことない。日本は凄い国だ。素直に感動してる。日本国の皆さん頑張ろう!

* twitterすごい
・http://twitter.com/bobiko009/statuses/46403721046933504
Twitterの方々の情報とかが一致団結しててすごくたすかります。みなさま親切です!!こういうとき、なんか、感動します。最近は近所とつきあいなかったり冷たい世の中だとか思ってたけどそんなことなかったね。

* ドイツ人の友達
・http://twitter.com/sikkoku_otsuyu/status/46392832893796352
ドイツ人の友達が地震が起きた時に渋谷に居て、パニックになっていた所を日本人に助けてもらったらしく、その時の毅然とした日本人の態度や足並み乱さずに店の外に出てやるべきことを淡々とこなす姿にひどく感動し、まるでアーミーのようだったと言っていた。

* スーパーでの出来事
・http://twitter.com/endless_6/status/46395420523503616
スーパーで無事買物出来ましたヽ(´o`; でもお客さんのほとんどが他の人の事を考えて必要最低限しか買わない感じだったのが感動しました(涙)

* 御殿場で
・http://twitter.com/Raaaaayuu/statuses/46392890313801728
実際日本すごいよ。昨日信号が一カ所も機能していない御殿場市でもお互いにドライバー同士譲り合ってたし、地元のおじいちゃんおばあちゃんが手信号やってくれてたりで、混乱もなく本当感動した。9時間運転してたけど前車を煽るようなドライバーはもちろんいなかったし、みんな譲り合い精神。

* 「みんな」
・http://twitter.com/n_yum/statuses/46388003706380288
タクシー運ちゃんと電車駅員さんとおばさんと話したけど、みんな遅くまで帰れなかったりしてすごく疲れているのに、苛立つ事なく、言葉遣いもふるまいも丁寧で、逆に気遣われてしまった。「みんな大変だから」という"みんな"って意識があることに感動するし、私も受け継いで大事にしたい文化。

* 日本の強さ
・http://twitter.com/dita_69/status/46309373458382849
サントリーの自販機無料化softbankWi-Fiスポット解放、色んな人達が全力で頑張っててそれに海外が感動・協力してる。海外からの援助受け入れに躊躇したり自衛隊派遣を遅らせたりしてた阪神淡路大震災の頃より日本は確実に強い国になってるんだ。みんな頑張ろう。

* 朝礼
・http://twitter.com/kyoheimai/status/46374747755388928
今朝の朝礼で「何があっても決して不安な顔は見せずに売り場に立つ以上はおもてなしをする気持ちを忘れずにお客様を安心させてあげてください」ちょっと感動した。がんばるか。開店です!

* 井上さん
・http://twitter.com/frankyonn/status/46401442583552000
井上雄彦さんがものすごい勢いで笑顔のイラストをいっぱいあげてて感動する。励ましとか勇気とかメッセージって、こういうことなんだなーと思う。 RT@inouetake Smile42. http://twitpic.com/48n11d

* 人のぬくもり
・http://twitter.com/Ryunosutake/statuses/46389829486919681
昨日、信号が完全に機能していなかった鎌倉で、人力車のお兄さんたちが手信号やってたのと、モータープールで停電のために出られなくなってる車を近所の住民さんたちが車持ち上げるの手伝ったりと、人の温もりにすごく感動した

* 学び
・http://twitter.com/chaos_chaotic/statuses/46388646038876160
TLの拡散希望を見て思ったことは、阪神淡路大地震から学んだことがとても多くツイートされていること。当たり前のことなんだけど、やはり人間は、学んで考えることができる生き物なんだと改めて思い、感動した。

* ローマから
・http://twitter.com/tsubakianna/statuses/46387133396688896
ローマにいる友達からメール。ローマの人々はニュースを見ながらこのような状況でも冷静に対処する日本人に感動し、尊敬の念を覚えながら、非常に心配しているとのことです。

* 声をかけること
・http://twitter.com/RUMI88LoL/statuses/46342599149240320
昨日、裏の家の高1になるお兄ちゃんに感動した。 家に1人で居たらしく、地震後すぐ自転車で飛び出し近所をひと回り。 【大丈夫ですか―――!?】と道路に逃げてきた人達にひたすら声掛けてた。あの時間には老人や母子しか居なかったから、声掛けてくれただけでもホッとしたよ。 ありがとう。

* 助け合い
・http://twitter.com/sorry_no_user/statuses/46332985133375488
警備員の友人何人かが町田〜相模大野で夜間警備のボランティアをしていたので手伝ってきた。年齢問わずいろんな知らない人同士が助け合っていて心強かった。ちょっと感動してトイレの隅で泣いた。

* バイクでよければ
・http://twitter.com/hikaru_star/statuses/46332900928532480
僕は感動しました。バイトの先輩が1人でも救うために寒い中紙に「バイクでよければ送ります」と書き駅前で掲げ鳶職のお兄ちゃんを所沢まで送ったそうです。世の中まだ捨てたもんじゃないなって思いました。本当に尊敬です!!自分もなんか人の役に立ちたいと生まれて初めて思いました。

* 乗り合い
・http://twitter.com/pao313/statuses/46332792174411776
浦和美園からタクシー使えると思ったのが甘かった…30分歩いてたら知らない人が車に乗せてくれた(つд;*) 人間の優しさに感動。ありがとうございました。

* 開放
・http://twitter.com/robasuke23/statuses/46326711935172609
昨日、歩いて帰ろうって決めて甲州街道を西へ向かっていて夜の21時くらいなのに、ビルの前で会社をトイレと休憩所として解放してる所があった。社員さんが大声でその旨を歩く人に伝えていた。感動して泣きそうになった。いや、昨日は緊張してて泣けなかったけど、今思い出してないてる。

* コンビニ
・http://twitter.com/sugarun/statuses/46323030732967936
停電地区のほとんどの店が店を閉めてる中、あるセブンイレブンが店内陳列棚にいくつもろうそくを置いて、営業をしていた。レジが使えないため在庫確認用のハンディで値段確認し読み上げ、もう1人が電卓で計算、もうひとりが懐中電灯で照らす。その状態でレジ2台稼動させていた。感動した。

* 避難所
・http://twitter.com/msakatan/statuses/46302864980705280
長女いわく、横浜の避難所に向かう時に、知らない人達と声を掛け合い、場所を教え合っていたそうです。普段は冷たいと思っていた他人の優しさに触れ、感動したそうです。日本人のいざという時の団結力を再認識しました。まだまだ日本も捨てたものではないです。

* 呼びかけ
・http://twitter.com/akanensm/status/46214540161064960
何時間も歩き続けてたんだけど、至る所でトイレかしますとか、休憩できますとか言うビルや飲食店が沢山あって感動しました。とある企業ビルの人がボランティアで、○○線運転再開ですー!とか、休憩できますー!!って呼びかけてるの見て感動して泣きそうになったマジでw日本も捨てたもんじゃないな

* ホームにて
・http://twitter.com/masa_kisshie/statuses/46323838316843008
都営大江戸線の光ヶ丘方面行きは、非常に混雑しています。ホームにも、改札の外にも、電車を待つ溢れんばかりの人。でも、誰一人列を崩さず、通路を開け、係員の誘導に従っている。ロープがあるわけでもないのに、通る人のための通路スペースが。その不自然なほどの快適さに、ただただ感動するばかり。

* 駅員さん
・http://twitter.com/tadakatz/status/46274214654787584
終夜運転のメトロの駅員に、大変ですねって声かけたら、笑顔で、 こんな時ですから!だって。捨てたもんじゃないね、感動した。

* おっちゃん
・http://twitter.com/sumonya/status/46479563412348928
昨日4時間かけて歩いて帰ってきた主人。赤羽で心が折れそうになってた時「お寒い中大変ですね!あったかいコーヒーどうぞ!」って叫びながら無料配布してるおっちゃんに出会った。これがあったから頑張れたそうだ。もう5回もこの話をしてくるので本当に嬉しかったんだと思う。おっちゃんありがとう。

* 献血の列
・http://twitter.com/NOBCHIDORI/status/46477518169047040
日本は強いです!大阪難波の献血施設は被災地の方の為に超満員の順番待ちでした。私欲の無い列を初めて見ました。感動しました。被災地の方々、全国でその辛さを受け止めます。諦めずに頑張って下さい!
* 節電営業
・http://twitter.com/hisyakakukeima/status/46584079558250496
近所のスーパー・サミットに来てみたら、通常深夜1時まで営業なのに大きい看板が付いていなかった。早めに店を閉めたのかと思ったら、外の電気だけ消して節電しつつ営業していた。ちょっと感動

* 今日は休みだよ
・http://twitter.com/inouenana/status/46593538829451264
バイトくんの中に、東北が実家の子がいたらしく。弟「今日はバイト休んでいいよって伝えてくれる?」従業員「わかりました(電話で)あ、今日、店休みだってさ」......彼の伝え方に感動した。気遣いって、こういうことだ。

* 買うのやめるわ
・http://twitter.com/raai15/status/46546475362160640
バイト先に若いお兄さんたちが軍団でお酒を買いに来たんだけど、その中の一人が「やべえ、オレお酒のためにしかお金持ってきてないから募金できん。ちょっとこれ買うのやめるわ」って言って商品返品してそのお金全部募金してた。お友達も続々と募金しててすごい感動した。 すごいよ

* いつでも買える
・http://twitter.com/7474529/status/46565903520907264
今日、募金箱に金髪にピアスの若い兄ちゃんが万札数枚入れていた。そしてその友人に「ゲームなんていつでも買えるからな」と言っていたのが聞こえて私含め周りの人達も募金していた。人は見た目じゃないことを実感した。そんなお昼でした。 この話感動しました。

* 絶対うまいはず
・http://twitter.com/kyugatimuti/statuses/46594200061493249
僕も秋葉からの帰りにおにぎりとみそ汁配ってる方に会いました、感動しました、チャリだったからダイジョブです他の人にって言ったけどもらっておけばよかったなぁ絶対うまかったと思う

* お菓子いっぱい
・http://twitter.com/moebamuse/status/46379810217406465
すごい。弟たった今ディズニーランドから帰宅したんだけど。新品のお菓子袋いっぱいにもらってきて、客全員分の帰りの交通費負担してくれたんだって。一晩中、何か言えば全て対応してくれたって。やっぱり世界のディズニーランドなんだね。

* 困ったときは!
・http://twitter.com/ryoshun49/statuses/46605524434821120
昨日青葉台駅で帰宅困難者が溢れる中、車に乗ってる人が「○○方面の方どうぞ!」って行って車に乗せてた。「困った時はみんな一緒ですから!」って言ってた。超感動したの思い出した。

* 充電されたい方は・・・・
・http://twitter.com/yamachin_x1/statuses/46609620210421760
避難所にいたときに、社会人1年生で、研修でこっちにきてた女の子が、たまたま携帯のバッテリーも持参してたらしく、体育館のコンセントを使用する許可ももらい、「携帯の充電をされたい方は、ご自由につかってください」と呼びかけて回ってたんだ。僕はその子にとても感動したんだよ・・・


********************************************************************************


世界中が日本の“ 和 ”や“ 思いやり ”“ 心遣い ”“ 気遣い ”、
冷静な対応に感動してくださっています。


ぜひ、この感動に応え続けるような冷静かつ思いやりをもった行動や言動を心掛けたいものです。




※ お願い ※

報道関係の方々は、くれぐれもご自身の不安を早まって言葉にせず、

《 事実 》をしっかりと伝える事に集中してくださいますよう、

何卒、よろしくお願い申し上げます。



また、twitter等で不安を煽るような発言はされませんよう、

重ねまして、よろしくお願い申し上げます。





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東北関東大震災〜記録として〜

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


東北沖大地震、東北・関東大地震、東日本大震災・・・・

名称も2転3転しましたが、NHKでは「東北関東大震災」と決まったようです。

また地震の規模を示すマグニチュードも、

M7.9(大震災) ⇒ M8.8(巨大地震) ⇒ M9.0(超巨大地震)

と変更され、未曾有の大惨事となってしまいました。

ご参考・マグニチュード-Wikipedia-

2011年3月13日(日)・東日本大震災


マグニチュードが専門家の方でも想定する事が出来ないほど大きくなってしまったのは、「三陸沖中部」「宮城県沖」「福島県沖」の3ヶ所で、それぞれ「大きな地震があるかも知れない。」との研究はされていたものの、この隣接した震源地が連動して巨大地震を引き起こす可能性については想定の範囲外だったという事だそうです。



被災によってお亡くなりになってしまわれた方々に、心よりご冥福をお祈り申し上げます。

また、被災により救助を待っていらっしゃる方々が、まだだくさんいらっしゃいますので、自衛隊やレスキューの方々は非常に過酷な救助活動となるものと思われますが、安全かつ着実な救助活動を行なえます事をお祈り申し上げます。



私の住む埼玉県では、それほど大きな被害はありませんでしたが、スーパーやコンビニからパンやカップ麺、卵、缶詰などが無くなってきています。

2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 SATYさん


2011年3月13日(日)・東日本大震災後 マルヤさん


また、ガソリンもガソリンスタンドへの供給が止まっている事から休業している店舗が増え、営業中の店舗では長蛇の列となっています。
(3月13日・13時〜14時頃)




出来る限り落ち着いた行動、思いやりをもった行動を心掛けたいものです。


この記事は、東北関東大震災後の記録としてアップさせて頂きます。





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2011年03月12日

東日本大地震

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


本日予定のリスクマネジメント協会年次大会[ 東京 ]は、昨日の地震の余震が続いている事、皆様の安全を最優先と考える事から、中止となりました。


東北沖大地震→東北・関東大地震→東日本大震災と名称が変わった昨日の大震災。


被災によってお亡くなりになってしまわれた方々に、心よりご冥福をお祈り申し上げます。


また、被災により救助を待っていらっしゃる方々が、まだだくさんいらっしゃるようですので、自衛隊やレスキューの方々は非常に過酷な救助活動となるものと思われますが、安全かつ着実な救助活動を行なえます事をお祈り申し上げます。


今回の東日本大震災につきまして、専門家の方は「1,000年に一度の巨大地震」、マグニチュード8.8は阪神大震災(阪神淡路大震災)のマグニチュード7.3の約180倍規模にもなるとおっしゃられています。


毎日新聞社様の〈 毎日jp 〉に詳しい記事がございましたので、下記にC&Pさせて頂きます。


***********************************************************************


東北沖大地震:「阪神」の180倍規模 岩板400キロずれる

 ◇専門家「1000年に1度」

 東北沖大地震は、記録が残る中で国内最大の規模(マグニチュード=M)8・8を記録した。1995年に起きた阪神大震災(M7・3)の約180倍という、とてつもない巨大地震。気象庁によると、太平洋沖の岩手県から茨城県まで、複数の震源域が連動して動き、巨大地震になったとみられる。専門家は「死者1000人を出した貞観(じょうがん)地震(869年)に匹敵する」と指摘する。

 M8・8という規模は、どれほどのインパクトを持っているのだろうか。

 地球の表面を覆う岩板(プレート)の境界では「プレート境界型」と呼ばれる巨大地震が起きやすい。大きな被害をもたらした過去の東海地震、東南海地震、南海地震などはいずれもプレート境界型。気象庁は、今回の東北沖大地震も海側の太平洋プレートが陸側の北米プレートの下にもぐり込むプレート境界で起きた地震と分析する。

 これだけの規模になったのは、プレートのずれが大きかったからだ。気象庁によると、今回、岩手県から茨城県までの南北約400キロ、東西約200キロがずれたとみられる。地震は、ほぼ南と北方向から圧力がかかる逆断層型で、ずれる面(断層面)に水平に押し合う力が働き、上側の部分が断層面に沿ってずり上がった。太平洋で起きるプレート境界型地震の典型的なパターンだ。最初の地震後に、茨城県沖や福島県沖などで起きている地震は余震と考えられる。

 筑波大の八木勇治准教授(地震学)は「少なくとも長さ500キロ、幅100キロ以上の断層が動いた。ずれ幅は最大で8メートル前後。福島県沖に大きなひずみがたまっているところもあり、複数の領域が一度に動いたと考えられる」と話す。

 古村孝志・東京大地震研究所教授(地震学)は「日本で起きる最大級の地震が起きた。2005年8月に発生した宮城沖の地震(M7・2)のあと、震源域にずれ残った部分があり、そこが地震のきっかけになった可能性がある」と指摘する。

 今回の震源の近くに、過去に繰り返し起きてきた「宮城県沖地震」の想定震源域がある。「今後30年の発生確率が99%」と予想されていた同地震の規模は「M7・5〜8程度」で、今回のM8・8はその約90倍にもなった。気象庁は、「宮城県沖地震の想定震源域も破壊された可能性はあるが、想定を大幅に上回る範囲で破壊が起きた」と分析する。このように、広域で連動して起きた巨大地震は、チリ地震(1960年)、スマトラ沖地震(2004年)がある。

 東北地方の地震に詳しい大竹政和・東北大名誉教授(地震学)は「これに匹敵する地震としては、大津波を引き起こし2万人を超える死者・行方不明者を出した1896年の明治三陸沖地震。余震は長く続くが、だんだん間遠になり、規模も小さくなっていく。震源域が広範囲なため、各地に影響が残るだろう」と話す。

 今回の地震との類似性が指摘される貞観地震は、869(貞観11)年7月に発生した。産業技術総合研究所の最近の解析によると、貞観地震の震源域は宮城県沖〜福島県南部沖の長さ200キロ、幅100キロ、地震の規模はM8・4と推定される。政府の地震調査委員会の阿部勝征委員長は「今回の地震はすごい地震で言葉も出ない。貞観地震の再来かもしれない。過去1000年に1回起きるかという巨大地震だ。最近は、東海地震や東南海地震、南海地震に注目が集まっていたが、東北地方の地震の見直しをしているところだった」と話す。

 さらに古村教授は、「この地震をきっかけに大きな内陸地震が起きる可能性がある」と指摘する。過去には、1944年に東南海地震(M7・9)、46年に南海地震(M8・0)が続けて起きたが、その間にあたる45年に内陸で三河地震(M6・8)が起きている。


***********************************************************************


皆様の会社では、主幹業務復旧の目処は立っていらっしゃいますか?

被災されてしまった場合に、誰が、いつまでに、どのようにして社員の家族の安全を確保したり、復旧活動に当たったりするのかについて取り決め・文書化し、全社員がその取り決め通りに動けるように準備をしていらっしゃいましたか?

そこまで準備出来ていらっしゃらないとしても、トップの方から安全確認や避難に関する指示等はございましたか?



リスクマネジメントは、危機管理担当者だけが行なう事でも、事業継続プランを策定・実行するだけでも、ましてや保険を掛けるだけでもございません。


会社も、社員も、お客様も、お取引先様も、すべての安全に配慮し、まず、そこに携わる人々の安全確保を最優先した上で、今回のような災害のみならず、日常の通常業務に潜んでいるマイナスのリスクまで的確に把握し、回避やファイナンスや移転といった対策を、机上のみならず常に実行可能な状態にしておく事が、リスクマネジメントです。


そこに絶対必要になるものこそが、“自立型相互支援”の意志や気持ち、考え方です。


誰かに任せた事を「任せたんだから、やってくれると思ったのに・・」っと嘆くのではなく、

自分に任された事を「ここは自分が必ず守る」「あなたは安心して自分の持ち場に集中してくれ」っと投げるのです。

そして投げられた相手も「ここは任せてくれ」「あなたは安心して自分の持ち場に集中してくれ」っと投げ返すキャッチボールをする事が、“自立型相互支援”の基本となります。


リスクマネジメントの体制をまだ構築されていらっしゃらない組織の方々は、是非、お早めにご準備くださいませ。




※ 昨日、地震発生直後からtwitter において、一部のデマ報道やここぞとばかりの営業広告ツィートが多く見受けられました。
 大切なのは人としての“氣持ち・心遣い・思いやり”です。
 是非、面白がってふざけた事をする前に“氣持ち・心遣い・思いやり”をもった行動や言動を心掛けて頂きたいものです。



今朝方も長野・新潟で震度6強の地震がありました。
震度3〜4程度の余震はひっきりなしに続いているような状態です。
一度とても大きな揺れを経験していると、震度3〜4程度の揺れには慣れてしまい、避難が遅れたりする事も考えられますので、今後の揺れにも、くれぐれもお気をつけくださいませ。




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2010年06月24日

並列化のリスク〜ある一つの仮説〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は予定を変更して、「並列化のリスク」と題しまして、現代社会における一つの仮説を考えてみたいと思います。

※あくまでも、私の個人的な仮説です。



今更ではございますが、21世紀に入り、高度情報化社会が到来すると、ひとり一人の人間が処理すべき情報量も飛躍的に増大いたしました。


その結果、膨大な情報量を処理するためには、スピードと効率を重視する必要性が出てきました。

昭和のアナログな時代を生きてきた人々は、あえて自分に入って来る情報量を少なくしたり、自分自身の価値基準に合った情報だけを選ぶ等、情報の洪水に飲まれない方法を選択する事が出来ているように思います。

(情報をフル活用している方は少ないですが‥‥)



一方、アナログな時代を長く生きていないせいか、自分自身の価値基準がしっかりと確立する前に情報の洪水の中に身を置く事となった若い世代の人々は、膨大な情報量の中から有益な情報を(場合によっては自分自身の価値基準を)見出すために、Parallel Computingのように、情報を並列化して処理する事が必要になりました。


まぁ、逆に言うと“価値基準”が定まっていないがために、情報に対して優先順位を付けたり、大中小分類に分けて整理する事が出来ない、もしくは苦手なのでしょう。



そこへきて、「世の中平等」「誰が上でも、誰が下でもない」といった並列化を促進するようなキーワードと、「勝ち組・負け組」「競争社会」「勝って見返してやんなさいよ」といった序列化を促進するようなキーワードがパラレルに入って来ます。



すると、しっかりと価値基準が出来上がっていない若者達は、「平等な社会だからこそ、パーソナルを強化して勝ち上がればいい」「かつてのような年功序列ではなく、実力社会だ」っという一つの基準が成立し始めます。



年功序列ではなく実力で勝ち上がった“ITバブル”の頃のヒルズ族を目の当たりにした若者達は、こぞって《 成功者 》と崇め始めました。


そして、より一層、「平等な社会だからこそ、パーソナルを強化して勝ち上がればいい」「かつてのような年功序列ではなく、実力社会だ」っという価値基準が一般化していきました。



そして、今。


多くの若者達の間では、年長者や上司、先生、場合によっては親にまでも、尊敬の念を全く抱かない人々が増えているようです。


自分自身が無の状態から、様々な教えを頂いて成長しているにも関わらず、その恩恵は総て“情報”であり、人ではないと‥‥‥‥


人々は総て並列化。


並列の中で勝ち上がれば価値があり、勝ち上がれなければ存在価値すら薄れる社会。



どうか「並列化のリスク」が社会を覆いませんように願いつつ、先ずは私自身が思いやりとまごころを持って、人と接しようと思う次第であります。



あっ、あくまでも「並列化のリスク」は私の仮説ですけどね。





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2009年05月12日

ためしてバッテン5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日、新しい会計事務所向けのセミナーを試してみました。


参加型で和んでいただこうとするあまり、支離滅裂でとても恥ずかしい結果となってしまいました。


試させていただいた会計事務所の皆様、申し訳ございませんでした。ごめんなさい。



本来であればしっかりと準備をして望むのが当たり前なのに、参加型の部分の資料だけしか準備せず‥‥‥‥‥‥


《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》はホワイトボードを使用して、レジュメもなしで行こう!っと意気込んでいたのに、本番では緊張してすっ飛ばすは、脈絡が無くなるはで‥‥‥‥

もう、その泥沼にはまり込んだら、抜けられませんでした。


本当に申し訳ございませんでした。




ただし、今日は《ためしてバッテン》です。


試させていただいたからこそ、バッテンなところを抽出する事が出来ました。


本当にありがとうございます。


試させていただけなければ、“氣づく”事が出来ません。



セミナーアンケートの結果から、プログラムの部品は「まぁ合格点に近いところ」までの評価をいただきましたが、やはり肝心要の《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》がまるっきり抜け落ちていて、今日の私は《バラバラのまぁ使えそうな部品展示会》をしてしまったようです。


今日は予定時間よりも45分も短く終わらせてしまったため、リカバリーする時間は十分にあります。


あとは、今日使わなかった⇒というよりも、緊張と準備不足で使えなかった45分という大切な時間を《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》の説明にしっかり使えばいいのです。

勿論、私自身が“逃げ道”にしてしまった感のある“参加型”の部分についても、見直します。


もの凄く恥ずかしく、もの凄く惨めな感覚に襲われながら、一方でとってもありがたく、とっても励みになる一日でした。


ありがとうございます。


wimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwin

《ためしてバッテン》


失敗を恐れて「やらない」よりも、「やって」失敗した方が、早く潜在的な問題点を抽出する事が出来ます。

よって問題解決も早まり、成長も早まり、目標達成も早くなります。

wimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwinwinwimwinwinwinwin





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2009年04月29日

豚インフルエンザ〜新しいパンデミックの危機・其の弐〜1

こんにちは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager の秋葉です。


ちょっと恐ろしい記事を見つけてしまいましたので、ご紹介いたします。

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Kristen Philipkoski 2005年03月10日

 韓国のブタから採取されたウイルスに、数十年前に科学者が人間のインフルエンザ・ウイルスから人工的に作り出したウイルスの遺伝子が含まれていた。米国のあるインフルエンザ研究者によると、今回見つかった遺伝子は人間にとって危険な状況を表しているかもしれないという。

 全世界のインフルエンザの蔓延を監視する世界保健機関(WHO)は、ブタのサンプルの調査が終わっていないという理由からコメントを控えている。

 人工のインフルエンザ・ウイルスがブタの体内に存在することは、いくつかの理由から問題となるおそれがある。まず、人工ウイルスがブタの体内で発見されること自体おかしい。自然感染したのだろうか? それとも、研究所で偶発的にサンプルにウイルスが混入しただけだろうか? 可能性こそ低いものの、バイオテロというさらに恐ろしい原因も考えられる。そして、第2の問題は、ウイルスがブタを媒体として人間に感染することが多い点だ。今回見つかったインフルエンザ・ウイルスに関しては、これまでこれに感染した人が誰一人いないため、人間にはまったく免疫がないか、あっても少ししかないだろう。

 WHOの広報担当者は「インフルエンザに関して言うと、ブタはつねに人間への危険を表している。というのも、ブタはさまざまなインフルエンザ・ウイルスの混合容器として働いているのだ」と話す。

 それでもWHOは、もっと多くの研究所がサンプルを確認するまで、データが真実であることを――つまりこの遺伝子が研究所での混入などではなく、ほんとうにブタの体内に人間に感染するウイルスが存在していたのだと――認めるつもりはないという。

 リコンビノミクス社の創立者であるヘンリー・ナイマン社長(写真)によると、目下行なわれているブタのサンプル調査は進め方が遅すぎるという。研究者でもあるナイマン社長はこの2年間、鳥インフルエンザの拡大と変わりゆくウイルスの遺伝子構造を追跡しつづけてきた。もし韓国のブタが人工のヒトインフルエンザに感染しているとしたら、当局はただちに感染拡大の防止策を講じなければならない。

 韓国のデジョン(大田)にあるチュンナム(忠南)大学のソ・サンヒ教授は昨年10月下旬、ブタのサンプルから取り出したウイルスの遺伝物質の塩基配列断片を『ジーンバンク』に登録した。ナイマン社長は11月にこのデータと偶然出会い、6つの断片に『WSN/33』ウイルスの遺伝子が3個から7個含まれていることに気付いた。このウイルスは、1918年のインフルエンザの流行を調査していたロンドンの研究所が1933年にはじめて分離し、それをマウスに感染させて作り出したもの。ナイマン社長によると、このウイルスは人間への感染もありうるという。ナイマン社長は12月上旬、ソ教授のサンプルにWSN/33ウイルスの遺伝子が含まれていることをWHOに報告した。

 『サイエンス』誌の記事によると、WHOは当初、聖ユダ小児研究病院(テネシー州メンフィス)の研究者がWSN/33ウイルスのサンプルをソ教授の研究所に送ったと述べた事実を受け、ソ教授のデータを研究所での混入として片付けたという。ところが、ソ教授はサイエンス誌に、WSN/33ウイルスを受け取ったことはないと話している。

 聖ユダ小児研究病院は韓国のブタについてのコメントを控えており、ソ教授にも電子メールでコメントを求めたが、回答は得られなかった。

 ソ教授はブタのサンプルのデータをサイエンス誌に掲載してもらおうと同誌に送ったが、編集部はこれを却下し、第三者機関の検査によってデータの正当性を証明するよう求めた。現在、香港の研究所とウィスコンシン大学マディソン校の研究所がサンプルの検証を進めている。WHOもこの結果を待ってから、このブタが人間にとって危険かどうかを判断することにしている。

 ナイマン社長は「韓国の農場にいるブタの体内、そしてひょっとすると鳥の体内に、WSN/33の遺伝物質が本当に存在するとしたら、とてつもなく大きな問題になる」と話す。

 ナイマン社長によると、データの正当性が認められた場合、理由としては次のいずれかが考えられるという。どこかの研究施設から人工ウイルスが流出したか、ウイルスの遺伝子が組み換わり、インフルエンザ研究者のほとんどが不可能だと思っている方法で変異したかのどちらかだ。

 「どこかの研究所から流出した可能性がもっとも高いが、(WHOは)そのような現実を考えたく(ないはずだ)。もちろん、遺伝子の組み換えについても想像したくないだろう」とナイマン社長は語った。

[日本語版:米井香織/岩坂 彰]
WIRED NEWS 原文(English)

Translations and other portions of original articles: Copyright © 2009 NTT Resonant Inc. and CondéNet, Inc. All rights reserved.


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「ブタから人工インフルエンザ・ウイルス発見」の謎・原文


WIRED NEWS 原文(English)


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今回の豚インフルエンザが“仕組まれたもの”でなければいいのですが。。。。。。




今年1月29日に『新型インフルエンザによるパンデミックを防げそうです。』でご紹介いたしました、国立感染症研究所・北海道大・埼玉医科大・化学メーカーの日油による厚生労働省の研究班が開発に成功した《インフルエンザ・万能ワクチン》の実用化が早まってくれる事を期待しております。



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2009年04月25日

※緊急※新しいパンデミックの危機1

こんにちは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager の秋葉です。

昨日のニュースです。

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[ワシントン 23日 ロイター] 4月24日13時3分配信 ロイター

【米国で新型の豚インフルエンザ、これまでに7人感染】

米疾病対策センター(CDC)は23日、カリフォルニア州とテキサス州でこれまでに7人が新型の豚インフルエンザに感染したと発表した。

CDCによると、7人全員がすでに回復しているが、今回確認されたウイルスは人、豚、鳥のそれぞれで典型的に見られるタイプが混じったような未知のものだった。患者のうち、豚と直接接触した人はいなかった。

電話でブリーフィングを行ったCDCのSchuchat博士は「症例はまだ出てきそうだ」とした上で、「今のところ全国的に大きな懸念があるとは考えてはいない」と述べた。

************************************************************************

本日のニュースです。

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[ジュネーブ、サンパウロ24日時事] 時事通信ドットコム(2009/04/25-01:39)

世界保健機関(WHO)のスポークスマンは24日の記者会見で、過去数週間にメキシコ国内で豚インフルエンザの人への感染が疑われる症例が800件前後に上り、メキシコ市周辺を中心に60人前後が死亡した疑いがあることを明らかにした。

メキシコのコルドバ保健相は地元メディアに対し、豚インフルエンザが原因で16人が死亡したと確認するとともに、45人が死亡した恐れがあると言明。943件の症例を調査中だと語った。感染拡大が懸念されるメキシコ市では、市民に対するワクチン接種を急ぐ方針だ。

AFP通信によると、同保健相はメキシコ市と中部のすべての学校を休校にすると発表。人込みや地下鉄の利用を避け、あいさつで握手したりキスしたりしないよう国民に呼び掛けた。

豚インフルエンザは、米国でもカリフォルニア、テキサス両州で計7人の感染が確認された。7人は既に回復したが、米疾病対策センター(CDC)は今回のケースについて人から人に感染するウイルスだと断定した。

WHOは、重大な保健上の問題が発生した際に設置される戦略保健対策本部を開設した。ただ、渡航制限などの勧告を検討しているかどうかには言及を避けた。

************************************************************************


恐ろしいのは、米疾病対策センターのSchuchat博士は「今のところ全国的に大きな懸念があるとは考えてはいない」とおっしゃった翌日には、メキシコ国内で豚インフルエンザの人への感染が疑われる症例が800件前後に上り、メキシコ市周辺を中心に60人前後が死亡した疑いがある事が明らかになっているという事実です。

メキシコでの感染例が「人から人へも感染する」と宣言された場合、日本国政府も対策本部を設置する事を明らかにしています。


国立感染症研究所、北海道大、埼玉医科大、化学メーカーの日油による厚生労働省の研究班が開発に成功した、インフルエンザに対する万能ワクチンの実用化が待ち遠しい今日この頃です。


ゴールデンウィークに海外出張や海外旅行のご予定がある方は、くれぐれもご注意ください。




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2009年03月23日

リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合〜理由と目的・其の六〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は春の嵐が吹き荒ぶ(すさぶ)中、東京マラソンに参加されたランナーの皆様、お疲れ様でした。

(なぁ〜んていう私は、毎年恒例にしていた荒川市民マラソンにも参加せず、調整中です。)


さてさて、南風から北風に変わった今夜は、〜理由と目的〜第六弾といたしまして、リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の関係について考えてみましょう。



あっ、そうそう、長くなりますので、『目的の完全一致による統合』につきましては総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください。




『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


ですから、経営とリスクマネジメントも分離せずに統合してきます。


当たり前の事だと思われる方がいらっしゃるかも知れませんが、会社が大きくなればなるほど、リスクマネジメントはリスクマネージャーの仕事で分離独立していて、経営陣に必要性を理解してもらう事すら難しいといった実態があるのも事実です。



『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様からいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は『経営理念』に反する事となります。


ですから『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、自ずとリスクマネジメントが必要な『理由』について、経営陣をはじめとした社員やメンバーひとり一人にまで共有化する事が出来るのです。


『目的の完全一致による統合』の状態で、リスクマネジメントが必要な『理由』を社員やメンバー全員が共有化した状況を想像してみましょう。


指示がなくてもやる理由。

〜理由と目的・其の六〜リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の巻き〜


今晩は、ここまで。


ありがとうございます。




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過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
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2009年03月18日

【アンラッキーは依存型・ラッキー券は自立型】の補足。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今夜はちょっと昨日の補足です。


「〇〇〇しなければならない」や「×××しなきゃいけない」という言葉を発して、「〇〇〇をやる」「×××をする」という言葉に従属する事となり、やりたくなくてもやらざるを得ない状態になってしまうと


《やりたくないけど決まり事だからやる》+《責任を取らない》=《依存型、依存症》


となります。


実はこの時に、危険な“ある変化”が起きています。


あっ、そうそう、初めは《やりたい、やる》っと積極的・能動的・自発的に考えていたものと仮定してください。



それでは、わかりやすいように具体例を挙げて説明させていただきます。

******************************************


《目的》
痩せる(やせる)ために

《戦術と戦略》
ランニングをする

《理由》
痩せたいから


ボクサーや格闘家が減量のためにランニングをする時を想像してください。



目的と理由は「痩せるため」であり、戦術は「ランニング」、戦略は「する」になります。


目的と理由については、チャンクアップ(=より大きな塊やグループに上げる事)すると「早く動くため」とか「スタミナをアップするため」となり、もっとチャンクアップすると「勝つため」という事になります。


自らの意志が強く、『心・氣持ち・情熱』を《目的》に対して注ぎ込めている間は問題ありません。



しかし、不意に目先の辛さから「コーチやトレーナーに厳しく言われるから、本当はやりたくないけど、歯を食いしばって頑張るぞ!」なぁ〜んて思い始めると、

「ランニングしなきゃいけない!」

「痩せなきゃいけない!」

と、言葉で自分を戒めるようになります。


言葉で自分を戒めながらも、内心では「やりたくないなぁ〜」っと思い続けます。


すると、減量の最も辛い時期に差し掛かった時に、

「痩せなきゃいけないけど、やりたくない」

「やらないとコーチやトレーナーに怒られるからやる」

といった気持ちの変化が生じる事があります。



この《気持ちの変化》が危険なトリガーとして働き、

「痩せなきゃいけない」
↓ ↓ ↓
「コーチに怒られるから」
「トレーナーに怒られるから」

という危険な“ある変化”をもたらすのです。



いかがでしょうか?

危険な“ある変化”にお氣づきですか?





「痩せなきゃいけない」
↓ ↓ ↓
「コーチに怒られるから」
「トレーナーに怒られるから」
という事は、



《理由》
コーチやトレーナーに怒られないために

《戦術と戦略》
ランニングをする


となりますので、《目的》が大きなチャンクまで含めて、総崩れとなってしまうのです。





自分自身が「勝つため」に『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいたのにもかかわらず、一瞬にして“やらされ君”や“やらされ子ちゃん”になっちゃうのです。



次に恐ろしいのが、負けた時の『言い訳と口撃』です。

「コーチがやれって言ったから従ったのに、負けたのはコーチのせいだ!」

「トレーナーがやれって言ったから走ったのに、全然効果がないじゃないか!」

なぁ〜んて言うようになり、コーチやトレーナーに対する依存症の選手が誕生してしまうのです。



ですから、例えひと言の言葉でも【暗落危・暗病反】グループの言葉ではなく、【楽喜健・明元素】グループの言葉を選んでいく方がいいのです。

逆に言うと、【楽喜健・明元素】グループの言葉を使うように心掛けるだけでも、自らの意志を強く保ち、モチベーションを持続させる効果が期待出来るのです。





さてさて。

具体例に挙げたコーチが上司だったら‥‥‥。

具体例に挙げた選手が部下だったら‥‥‥。

具体例に挙げたトレーナーがコンサルタントだったら‥‥‥。


トップダウン型で指示・命令ばかりしていると、いつの間にか依存症の部下ばっかりになってしまうかも‥‥‥‥‥‥知れませんね。




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2009年03月14日

RPDCIサイクル〜理由と目的・其の伍〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今日はリスクマネジメント協会・春の年次大会でした。

リスクマネジメント業界は、新しい言葉とか考え方は生まれるのですが、根本的なところについては、相変わらず進歩が無いので(世界的に。。。。)ちょっとがっかりです。


さてさて、〜理由と目的〜第伍夜目の今夜は、ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットとRPDCIサイクルについて考えてみましょう。



人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる?やらない?〕=“戦略”を決定します。

その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”=何でそうしたのか?は


目的×外部要因(環境)=理由


によって決まります。


“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因(環境)が全くなければ、自己の存在も無くなります。



ビジネスにおいて最も大きいチャンク(塊・階層)の“目的”が、『経営理念』です。


『経営理念』=“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

『経営理念』=“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

よって、客をだまくらかす偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。



ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。


(詳しくは、総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください)



ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。


“目的”=『経営理念』

“目標”=経営計画(事業計画)

“戦略”と“戦術”=行動計画

ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。

“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。


20世紀の過度な資本主義によって『本来の価値観』を見失ってしまった人々は、『経営理念』会社の隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。

そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。



それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。


その『お金』は誰から貰え(もらえ)ますか?

その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか?

それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか?

どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか?


高度情報化社会が到来した21世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画=“目標”と“戦術”“戦略”だけで、あとは根性論で売上が上がるような世の中ではなくなっています。

『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』(商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』)を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。


そして、お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。
(詳しくは平野秀典様の『感動の億万長者 30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いません。)

感動の億万長者 30のルール
感動の億万長者 30のルール
クチコミを見る



お客様に《満足→感動→感激→感謝》していただける状態にあるのか否かについて、どのような“戦術”を組み合わせた“戦略”であればお客様に《満足→感動→感激→感謝》していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。


よって、一般的によく使われている

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Action・問題解決活動

のPCDAサイクルよりも、


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

のRPDCIサイクルを、ぜひ経営に取り入れていただきたいと思います。



その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。

すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。

それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。


【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。



***********************************************************


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

《目的・戦略・目標・戦術》のセットによるPlan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

【“目的”の完全一致による統合】


***********************************************************


そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、アキバの経営理論をお試しくださいませ。




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2009年03月03日

総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の六〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今晩は、指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由の総括として、【“目的”の完全一致による統合】についておさらいしましょう。



作れば売れる時代だった20世紀には、「戦後の貧しい暮らしから抜け出し、自分の夢を叶えるんだ!」といった『お金』と『自己成長』『自己実現』を“目的”とした経営が主流でした。


自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が、従業員の個人的な“仕事に対する目的”であり、経営者でさえ自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が“事業を営む目的”だという人々が沢山いらっしゃいました。

勿論、21世紀の今となっても、自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事を“目的”として働いていらっしゃる方々は、沢山いらっしゃいます。


しかし、高度情報化社会が本格化してきた21世紀の現代では、《自分のための仕事》をしている個人や法人と、《お客様のための仕事》をしている個人や法人とでは、全く結果=『お金』が違ってきてしまうようになりました。


自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“仕事の目的”である個人は、組織の中で積極的・自発的・能動的に貢献的に協力しあう“理由”がブレやすいために、組織の成長疎外要因となる事があります。

自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“事業目的”である経営者は、そのビジネスモデルである“理由”や、その戦略や戦術を採る“理由”がブレやすいために、事業の成長疎外要因となる事があります。



それでは【“目的”の完全一致による統合】について、もっとわかりやすくまとめてみましょう。



《働く理由=“目的”=何のため?》

A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。

B.お金をたくさん儲けたい。

C.自分が成長するために、チャレンジしたい。




《お客様の視点=買う目的=何のため?》

健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。




《ビジネスモデル・略》

健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。




∽∽∽ ケーススタディ ∽∽∽

【ケース1】

経営者の事業に対する熱い思いが

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という情熱をもって仕事をすると、

〔健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。〕

お客様との思いが一致しますので、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルは矛盾なく成立します。



【ケース2】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては給与や賞与が高ければ良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が無くなります。



【ケース3】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔C.自分が成長するために、チャレンジしたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては自己成長や自己実現が出来れば良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が薄れます。


【ケース4】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

という事であれば、

・その社員やメンバーでなければならない理由

・そのお客様でなければならない理由

・そのビジネスモデルでなければならない理由

・その商品やサービスでなければならない理由

は、すべて無くなり、


・商品やサービスの品質を保持する理由

・コンプライアンスを遵守する理由

・虚偽や偽装をしてはならない理由


などが薄れてしまいます。



逆に言うと、

自分が大切にしている何かを捨ててでも

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

っと思って仕事に没頭しているうちに、人として大切な『秩序・倫理・道徳・まごころ』といったものを見失うと、

「金儲けのためなら、多少虚偽や偽装をしてでも、バレなければいいだろう。」

っという魔がさし、

「もうちょっとだったら虚偽や偽装をしてもバレないだろう。」

「どうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろうか?」

「こうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろう!」

なぁ〜んて事になってしまっても、〔B.お金をたくさん儲ける。〕ための“理由”としては、矛盾しないのです。



あっ、すみません。

嘘でした。

正しくは、短期的には矛盾しませんが、中長期的には大いに矛盾します。

そんな事を続けていれば、いずれバレますからねぇ。


ただし短期的、つまり目先のお金に困った状態では、矛盾しないのです。

怖いですねぇ。


目先のお金に困っている状態⇒忙しい⇒心が亡くなる⇒『秩序・倫理・道徳・まごころ』を見失いやすくなる⇒魔がさす⇒ちょっとだけ偽装する⇒もうちょっと偽装する⇒エスカレートする


本当に怖いのは、心理的にお金に追い込まれると「自分は悪い事をしていない!」って、思い込んでしまう事です。


牛肉偽装のM社の社長が会見で言っていた「安いものばっかり求める消費者が悪いんだ!」という発言や、偽装発覚後も偽装を繰り返していた老舗料亭のSKを思い出していただけると、そんな人間の心理を確認する事が出来るでしょう。




経営者も社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という事に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしていれば、

・お客様のために仕事をする理由があります

・お客様のために仕事をし続ける理由があります

・何があっても事業を続けなければならない理由があります

・リスクマネジメントをしっかりと行わなければならない理由があります

・内部統制をしっかりと行わなければならない理由があります

・社員やメンバーが全員一丸となって、お互いに支援しあう理由があります



そして、勿論、


・お客様に価値を提供し続けていくために、儲け続けなければならない理由があります





〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜



長時間お付き合いいただきまして、本当にありがとうございました。




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2009年02月13日

掛け算組織論5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今宵は役割分担の無いトップダウン支配型組織が、いかに組織力を発揮出来ない組織なのかを、掛け算で検証してみたいと思います。


ちなみに、役割分担の無いトップダウン支配型組織とは、トップが全てにおいて指示・命令をして支配的にコントロールしようとする事により、個性を失ったメンバーによって構成される組織です。



参ります。


【役割分担がない集団】
1+1=2


【最適な役割分担がある組織】
1+1=2


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×1=1






【役割分担がない集団】
1+1+1=3


【最適な役割分担がある組織】
1+1+1=3


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1)=2






【役割分担がない集団】
1+1+1+1=4


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)=4


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1)=3






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1=5


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1+1)=6


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1)=4






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1=6


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)=9


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1)=5






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1=7


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1+1)=12


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1)=6






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1=8


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=16


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1)=7






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1=9


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=24


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1)=8






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=10


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1+1)×(1+1)=36


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1)=9






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=12


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1)=11





どうですか?

機能分離・業務分掌・権限委譲がどれだけ大切か、一目瞭然ですよね。



組織が11の結果しか生み出せない形のに、計画だけは81を目指しても、無理なお話なのです。


しかも、組織の中に“依存型ぶら下がりメンバー”がいると、
括弧の中まで掛け算になってしまいます。


1×(1+1+1+1+1+1+1+1×1×1×1)=8


やがて、メンバー全員がトップの指示待ち、命令待ちとなってしまい、依存症組織になると、
1×(1×1×1×1×1×1×1×1×1×1×1)=1


すなわち、経営トップたった一人の限界が組織の限界となってしまうのです。


恐ろしいですねぇ。




最適な役割分担がある組織においても、社内の組織同士で対立をしてしまうと、割り算で打ち消しあってしまいます。

(1+1+1)×(1+1+1)÷(1+1+1)×(1+1+1)=9

対立が二極化したら、括弧が増えて

{(1+1+1)×(1+1+1)}÷{(1+1+1)×(1+1+1)}=1


打ち消しあって組織力が失われてしまいますね。

これではまるで、どこかの政党のようですね。

あっ、失礼。口が滑りました。





組織においてパレートの法則(2‐8の法則)はかなりの確率で当てはまると思います。

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)+(1+1+1)=30

そのうち下の三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1=27

依存型ぶら下がりメンバーにやる氣を削がれて、新たに三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1×1×1×1=9





どうですか?

本当に恐ろしいですよねぇ。





機能分離・業務分掌・権限委譲をしっかりと行い、最適な役割分担がある組織を目指すのならば、ひとり一人の仕事に対する“意志”と“意思決定”の基準となる『経営理念』が必要不可欠です。


逆に言うと、明確な“意思決定”の判断基準が無いにも係わらず、機能分離・業務分掌・権限委譲だけを形式的に行ってしまうと、組織内に−や÷が発生して、組織力が失われてしまうのです。




『経営理念』から組織にパワーを与えます。


経営パワーブロガー アキバ。


@リアル。


Coming soon.




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2009年02月04日

大きくなり続けなければならない大企業3

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今夜は手短に組織の規模と『お金』のお話です。


いゃぁ、それにしても景気が悪いですねぇ。


ニュースでは「リストラ」と表現されている大企業の『人員削減』は、まだまだ続いてしまいそうです。


ところが、中小企業の中には社員やメンバーのお給料は減っても、ワークシェアという形で社員やメンバーという大切な仲間を守っている会社もあります。


あれれ?

ちょいと不思議だと思いませんか?


体力の有りそうな大企業は、すぐにリストラという名目の『人員削減』に踏み切って、体力の無さそうな中小企業が頑張って社員やメンバーを守っているのですから。



実は固定観念や既成概念が染み付いていない子供達の方が早く気づいてしまう、簡単な理由があります。




【矛盾を探そう!】


・大企業の従業員さん達は、労働組合を結成して賃上げ要求をします。

・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。

・市場規模が全世界規模に拡大すると、全世界規模の市場に対応した従業員数が必要になります。

・従業員数が拡大すると、管理職数も拡大します。

・多少でも年功序列の賃金テーブルを採用していれば、ほぼ間違いなく賃金は増加し続けます。

・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。

・上席者の方々ほど、自らの賃金は下げたくありません。

・世の中が不景気になれば、売上も減少するでしょう。
(勿論、取り扱い商品やビジネスモデルにもよりますが……)

・全世界的な市場規模の大企業は、全世界の景気の影響を受けます。

・全世界的に景気が拡大してきたすぐ後に、全世界的な不況が到来しました。

・全世界的な景気拡大に合わせて組織を拡大してきた大企業は、全世界的な不況によってリストラという名目の『人員削減』に踏み切りました。

・世の中が不景気になって生活が厳しくなるほど、労働組合は激しい賃上げ要求をします。

・上席者の方々ほど、自らの賃金は下げたくありません。





いかがですか?


しっかりとした『経営理念』に基づいたリスクマネジメントを行っていれば、正社員まで『人員削減』をするような事態には至らないのではないでしょうか。


しかし、大企業の中には『経営理念』と『お金儲け』と『リスクマネジメント』と『労使交渉』と『マーケティング』と『お客様サービス』が一気通貫していない会社もたくさんあるのです。


そもそも、お客様のために一丸となって組織力を発揮して、お客様から『ありがとう』の対価である『お金』をちょうだいするのが組織としての『金儲け』ですが、『労使交渉』で闘っている時点で、すでに経営者と労働者という敵味方の関係になってしまいます。


社内が敵味方の関係で、《『経営理念』は『金儲け』のために会社の見栄えを良くするもの》程度にしか考えていなければ、当然の事ながら売上が減少しても=お金が少なくなっても自分の取り分を多くしたいと思いますし、お金が少なくなったからこそ自分が取りっぱぐれないように争うようになります。


つまり、労使間も抗争、労働者間も抗争になってしまうのですね。


そんな組織が巨大化したらどうなるでしょう。


毎年確実に上がる給料に、業績不信でも支払われるボーナス。

必然的に権力の弱い労働者からリストラという名の『人員削減』が始まるでしょう。


大きな会社ほど必要な『お金』が増え続ける体質になりやすいのですねぇ。




お客様からちょうだいした大事な大事な『ありがとうの対価』である『お金』を大切にして、しっかりとお客様に商品やサービスを提供し続けようと努力していれば、同じ『志』を持つ大事な仲間を守るためのリスクマネジメントを怠らない筈でしょう。


小さな会社には『経営理念』と『お金儲け』と『リスクマネジメント』と『労使交渉』と『マーケティング』と『お客様サービス』を一気通貫しやすいというメリットがあります。


大きな会社には大きくなり続けなければならない理由が…………生まれやすいのですね。





そこで一句

*********************************************

いまだから

経営理念

しっかりと

見つめ治して

明るい未来

*********************************************


お後がよろしいようで。




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2009年01月29日

新型インフルエンザによるパンデミックを防げそうです。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


いやぁ〜悪い知らせが来れば、良い知らせも来るものですねぇ〜。



昨日は中国における高病原性鳥インフルエンザ(H5N1)の猛威についてお伝えいたしましたが、本日、素晴らしいニュースが飛び込んできました。


国立感染症研究所、北海道大、埼玉医科大、化学メーカーの日油による厚生労働省の研究班が、インフルエンザに対する万能ワクチンの開発に成功したそうです。


インフルエンザ、万能ワクチン開発…厚労省研究班


『実験では、新型インフルエンザウイルスに変異する可能性が高い高病原性鳥インフルエンザウイルスH5N1、Aソ連型、A香港型の3種共通の内部たんぱく質を調べ、ワクチンを作製。免疫に関与する人間の遺伝子を組み入れたマウスに接種した後、ウイルス3種をマウスに感染させても症状が表れず、増殖も抑えた。』

との事です。


いやぁ〜、化学や科学って、素晴らしいですねぇ。


早く臨床実験が終わり、認可がおりてくれることを期待しています。

まずは、万能ワクチンの開発に成功してくださって、ありがとうございます。

今後とも、何卒よろしくお願い申し上げます。




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緊急!パンデミックに備えましょう。1

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


中国衛生省によると、広西(Guangxi)チワン族自治区玉林(Yulin)市の病院で2009年1月26日、高病原性鳥インフルエンザA(H5N1)に感染した18歳の男性が死亡したと発表しました。

中国での鳥インフルエンザによる死者は、この男性で今年に入って5人目となり、大規模感染の懸念が高まっています。



中国でのH5N1ウイルスによる死者は、昨年1年間で3人だったのに対し、今年に入って二週間あまりで5人に急増しています。



1年間に3人を

3人÷365日=0.008219



約2週間に5人を

5人÷(52週÷2週間)=0.192307



っと計算すると、


0.192307÷0.008219=23.6569


っという事で、昨年に比べて約23倍ものスピードで感染が広がっているという事も出来ます。



これは、単に23倍という事実ではなく、



「人間に対する感染力が強くなっている」


「ウィルス自体が広範囲に散らばり始めている」


っという事が想定されます。



あなたの会社で感染列島が現実化してしまったら、どうなってしまうと思いますか?




BCP(事業継続計画)、BCM(事業継続マネジメント)、BCMS(事業継続マネジメントシステム)は、いよいよ本当の必要性が目の前に迫ってきているようです。


完全トップダウン型の組織で経営をされている会社においては、特にBCP・BCMを早急に策定する必要があります。

なぜなら、そのような会社は組織が自動化されていないため、マネジメントに係わる社員やメンバーが病に倒れてしまった場合、とても大きなダメージを受けてしまうからです。


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2008年12月11日

コミュニケーションを阻害する要素の抽出5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨日、とある会計事務所の所長と打ち合わせがあったのですが、その事務所内の経営会議が長引いていたため、1時間ほど経営会議に同席させていただく事になりました。


会計事務所や税理士事務所って、“経営のプロフェッショナル”なぁ〜んてイメージを持っていらっしゃる方が多いようですが、組織的要因で経営に悩んでいらっしゃる事務所が結構多いんですよねぇ。


アキバの提唱する組織論といえば、《機能分離したフラットな組織》と《新しいピラミッド型組織》の融合です。


《機能分離したフラットな組織》

社員やメンバーひとり一人の自分らしさをフルに発揮しながら、お互いに支援しあう事においては、上下の序列は業務遂行上の阻害要因となります。

自分らしさをフルに発揮した上で強い組織力を生み出すためには、機能分離したセクションを設け、適才適所に配置したフラットな組織が理想的です。


《新しいピラミッド型組織》

経営理念(事業目的)に基づいた意思決定能力の高さによって、役職を振り分けるのが新しいピラミッド型組織です。

上席者ほど重要な意思決定をする権利があり、上席者ほど難しい問題に取り組む権利があり、意思決定が重要なほど責任も重大になってきます。



さてさて、その経営会議では、

「所長の指示・命令がボトムの所員まで行き届かない」

「ボトムの所員への指示・命令は突発的でスケジュール性に乏しく、一方的である」

「指示・命令に目的や手段、具体的なやり方のレクチャーはない」

「発生した問題がスピーディーに所長まで伝わって来ない」

「発生した問題が的確に所長まで伝わって来ない」

「全体で共有すべき情報が止まる」

などの問題点が所員からの声として、挙げられていました。

発表しているのは‥‥‥‥‥…所長です。


「あれれ?何かおかしいなぁ?」っとお気づきの方もいらっしゃるでしょう。



一般的な会社組織において、ボトムの社員やメンバーの声を集めて経営会議で発表するのは、中間管理職の社員やメンバーでしょう。

経営トップが直接ボトムの社員やメンバーから本音の声をヒアリングして発表する事が出来るのは素晴らしい事だと思います。

経営トップに対してボトムの社員やメンバーは、“本音”よりも“建前”を語りやすいものですからねぇ。


それが、ある意味的確に組織上の問題点をついたクレーム(主張)が吸い上げられているのですから、さぞかし風通しが良くフランクな人間関係の組織なんだろうなぁ〜っとも感じます。(ほんの一瞬だけ‥‥‥)


ですが、風通しが良くフランクな人間関係の組織であれば、経営トップからの発表よりも、中間管理職に集まってきた意見が発表されるでしょうし、クレームの内容が違うでしょう。



そう、この事務所は組織構造としてトップとボトムの間にコミュニケーションと情報伝達を阻害する要因がある事がわかりますね。



トップとボトムの間にいるのは管理職の方々です。

管理職者は、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認し、社員やメンバーひとり一人の『意・志』が経営理念に同調させてあげる調律師のような存在です。


『経営理念』=事業目的=やる事が、社員やメンバーひとり一人の『意・志』=やりたい事と同調しているか?


モチベーションを上げるためには、自発的な『やる氣』が大切ですよねぇ。



難しく考えず、簡単に考えてみてください。

『やる氣』が起きるのは“やりたい事”だからでしょう。

“やりたくない事”をやらされていれば、当然、気が閉じて『やりたくない気』が増加してしまいます。



『経営理念』と社員やメンバーの『意・志』を同調させる調律師としての管理職者は、組織力を最大限に発揮して素晴らしい協奏曲を奏でるために重要な役割だと言えるでしょう。



そんな重要な役割の管理職の方々が、“やりたい事”として『やる氣』をもって仕事に取り組んでいなかったら。。。。。。。。。。。。。

そもそも『経営理念』を大切なものだと思っていなかったら。。。。。。。。。。。



恐ろしいお話しです。


大勢が恐れて慌ててしまうと、“大恐慌”になってしまいます。


意思決定能力を高めるためには、基準となるものをしっかりと心に刻む事が大切でしょう。



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2008年12月01日

リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


師走1発目の今夜は、リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜をお送りします。


ビジネスにおけるリスクには、投資のリスク同様にプラスのリスクとマイナスのリスクがあります。


マインドが冷え込む不況の時期には、投資と同様に“積極的にプラスのリスクを取りに行く”事を控えようとするでしょう。

逆にバブル期のように社会全体が好調だと感じる時には、“積極的にマイナスのリスクに備える”事に目が行かなくなるでしょう。


経営も投資と同じように、市場心理に左右されやすいものです。


心理的に左右されやすいからといって、経営責任を外部環境になすりつける事は出来ませんよねぇ。


心理的に左右されやすいからこそ、客観的な数値に裏付けられた経営計画が必要なのです。


予期せぬ事態か起きてしまっても、事業目的から外れないための経営理念が必要なのです。


そして、今回の大恐慌のようにブレ幅が大きければ大きいほど、想定した計画との差異の確認と今後の想定、計画数値の修正を間隔を詰めて実行する必要があるでしょう。


事業を恒久的に継続していくためには、余裕のあるうちにマイナスリスクに備え、市場全体が冷え込んだ時=競合他社が積極的にプラスのリスクを取りに来れない時に積極投資する事によって、効率的な成長を目論みたいですよね。


マイナスのリスクに備える事も、プラスのリスクを取りに行く事も、すべて経営理念に基づいて経営計画にまとめ上げる事によって、大勢で恐れたり慌てたりして方向の定まらないバタバタ経営ではなく、安心・安定した経営を目指しましょう。



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2008年11月12日

リスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜をお送りします。


前回は、小さな会社ほど事業継続のために『利益』が大切だという事をお伝えしました。


リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜


そこで今回は、その大切な『利益』を確保するためのリスクマネジメントについて考えてみましょう。


みなさんは株式投資やFX等の資産運用をされていらっしゃいますか?


リターンを確保するため、リターンを確保し続けるためには、いくつかの《取り決め事》が必要ですよねぇ。



例えば………

・過度な資金を投入しない
・ロス(マイナス)が発生した時のロスカットのポイントを予め決めておく
・ロスカットのポイントは必ず守る

etc........



投資スタイルや手法により異なりますが、もっと多くの《取り決め事》をして、その《取り決め事》を必ず守り、その《取り決め事》を検証し、うまくいかなければ《取り決め事》に修正を加えて、《取り決め事》を確実に実行していかなければ、行き当たりばったりの《勘》による投資では、リターンを確保し続ける事はまず無理でしょう。


会社経営において『利益』を確保し続ける事も同じです。


・いつまでに
・どれだけ

『利益』を上げなければならないのか?


『利益』を上げなければならない理由は、事業継続のため、お客様に常に喜んでいただけるように研究・開発をするため、お客様と共に豊かさを追求する社員やメンバーのため、様々な理由があります。


その全ての理由が会社経営の『目的』となる『経営理念』に照らし合わせたときに、矛盾する事なく繋がって(つながって)いる事が大切です。


『目的』に矛盾する事なく繋がっている『目標』を、誰が見てもわかるようにする《取り決め事》が『経営計画』です。


誰が見てもわかるような《取り決め事》ですから、全ての『目標』は数量化されていなければなりません。


『目標売上金額』

『目標利益金額』

『目標売上数量』

『目標売上数量』を達成するための行動方法(何をどのようにするか?)

『目標売上数量』を達成するための『目標行動量』

etc........



マネジメントをするためにも、《数量化》は重要なポイントなんですねぇ。



マイナスのリスク管理がリスクマネジメントだと思われがちですが、それだけではありません。



プラスのリスクである『利益』を確保し続けるためにも、しっかりと『経営計画』と『行動計画』のセットでリスクマネジメントしましょう。




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2008年11月10日

リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜をお送りします。


多くの方々、特にリスクマネジメント関連のセクションに所属されている方は《事業継続》と聞くと、BCP(事業継続計画)とかBCM(事業継続マネジメントとかBCMS(事業継続マネジメント・システムを思い浮かべるでしょう。


確かに予期せぬマイナスのリスクに備え、対策を打っておかなければ、復旧に掛かる時間も長くなってしまうでしょう。


時間が掛かれは掛かるほど、復旧に掛かる費用も大きなものになってきます。

復旧するまでは売上も落ち込みますので、経済的損失は現実化したマイナスのリスクに対する損失だけではなく、完全復旧するまでの期間に対する売上の機会損失分も含まれます。




さてさて、それでは一般的にBCPで取り上げられるリスクを挙げてみてください。


一般的には大地震・雷・新型インフルエンザといった、避けようにも避けられないリスクが対象とされています。
(その方がわかりやすいですからねぇ〜)


そんなリスクが本当に発生したら、小さな会社では損失を吸収しきれないところが凄く多いでしょう。


小さな会社の場合には、そんなに大きくないマイナスのリスクに対しても、十分に対策を準備しておく必要があります。


例えば「社員のミスにより納入した商品に大量のロスが発生してしまった。」とか、「人間関係の縺れ(もつれ)で主要な社員が辞めてしまった。」といったリスクでも、小さな会社にとっては大きなダメージとなってしまいますよね。



そのようなリスク・ファイナンス(保険等によるリスク対応)が効かないリスクに対しては、人才教育により発生頻度を低くしていきながら、もし発生してしまった場合の損失補填としての『お金』を準備しておかなければなりません。



その『お金』を生み出すのが『利益』です。



ぼったくってシコタマ『利益』を上げろなんて言いません。


お客様にそのチームや組織だからこそ提供する事が出来る価値を提供し続けていくために必要なものが『利益』なのです。


「お客様のために、利益なんてカツカツで、ほとんど赤字覚悟でやってます!」なぁ〜んて言ってたら、大切なお客様に価値を提供し続ける事が出来なくなるかも知れませんから、ご注意ください。




しっかりとお客様から『ありがたい』と思っていただける価値を提供して、しっかりとお客様から『ありがとうの対価』である『お金』をいただいて、しっかりとお客様に『ありがたい』価値を提供し続ける。


事業継続のための利益。


よぉ〜〜く、考えてみましょう!



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2008年11月06日

リスクマネジメントと利益の関係〜序章〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


秋も深まり寒暖の差が激しくなって参りました。

経済も株価の動きが激しくなっております。

こんな景気の不安定な時こそ、間違いのないリスクマネジメントが必要ですね。


マイナスのリスク=損害が発生した時に、その損害を補うのが『お金』です。



発生頻度が低い損害で損害額が大きいリスクは、保険でカバーします。

発生頻度が高い損害で損害額が大きいリスクは、外部に委託するか撤退する事を検討します。

発生頻度が高く損害額が小さいリスクは、社員やメンバーの成長によってカバーします。(発生頻度を少なくするための教育や研修など)

発生頻度が低く損害額が小さいリスクは、現金でカバーします。


しかし、発生頻度が高く損害額が小さいリスクでも、発生した損害をリカバリーするためには現金が必要であり、保険でカバーするリスクについても保険料を支払うための『お金』が必要なのです。

リスクマネジメント=保険という固定観念や既成概念は捨てていただいた方がいいですね。


プラスのリスク=投下した資本に対するリターンにおいても、現在のように大きな外部環境の変化の煽りを受けて、想定したリターンが得られない事もあるでしょう。


マイナスのリスクに備えるにも、プラスのリスク減少=リターンの減少に備えるにも必要なのは『お金』です。


お客様に対して価値を提供し続ける=事業を継続していくためには、リスクに備える事が出来る『お金』=利益が必要ですね。


価値に見合った適正な利益をしっかりと上げて、安心・安全な経営を目指しましょう。


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2008年08月20日

ERM2008に行って来ました5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


本日から3日間、東京ビッグサイトにて、ERM2008が開催されています。

リスクマネージャーとしては、参加して最新の情報収集をしてこなければなりませんので、ちょいと会社によってからビッグサイトに向かいました。

表参道から銀座線で新橋に出て、ゆりかもめの駅に上がって唖然( ̄○ ̄;)


そっ、そうなんです、今はまだ夏休み中で、お台場冒険王も大人気のようですし、青海でジャニーズのイベントらしきものもあったようで、ゆりかもめ新橋駅はごった返しておりました。


満員のゆりかもめで東京ビッグサイトに向かい、ネットで事前登録したバーコードを受付のお姉様に提出。

東京ビッグサイト


ERM&セキュリティーソリューション2008看板


ほっ!早いですねぇ〜!すぐにセミナー会場や展示会場への入場のパスとなるICタグカードを発行して頂きました。

入場



お隣ではSecurity Solution 2008を同時開催してるだけあって、とっても先進的な感じなのでございます。

あっ、すみません、セキュリティーの関係で会場内の撮影が禁止でしたので、写真はありません。

早速、頂いたICタグカードにて「ピピッ」っと展示会場に入場すると、「エンタープライズリスクマネジメントとBCP策定のポイント」のセミナーを会場内の特別ルームでやってましたので、資料だけでも頂戴したいなぁ〜っと思って近づくと、受付のお姉様が「立ち見になりますが、よろしければどうぞ〜」っと優しく声をかけて下さいました。

ありがとうございます。

早速、ICタグカードで「ピピッ」っと入場。

ERMとBCP


途中からでしたが随分気合いの入った素晴らしいセミナーで、BCM・BCPを熱く語っていらっしゃいます。

どうやら社内のリスクマネジメント担当者向けに「煽り系」でお話しされているようで、クライアントの不安を発見して解消する事がリスクマネージャーの仕事だと思っている私としては、不安を煽り始めた時点でアウトでした。

「リスクマネジメントを経営者が軽く見ているので社内のリスクマネジメントが上手くいかないというが、あなた方がもっともっと経営者にリスクマネジメントは経営上、非常に重要なものだとわかるように説明出来ないのがいけないのです!!」

その言葉を聴いて、気分が悪くなりセミナー会場をアウトしました。(残念!)



さてさて、午後のセミナーがあるので、昼食でもと思ってポクポク歩いていると、工事現場の方?内装関係の方でしょうか?かならたくさんいらっしゃるんですねぇ〜。

設営もひっきりなしなんでしょうねぇ〜。


そんなこんなでポクポク歩いていると、とっても変なドリンクが入った自販機を発見!

コミックウォーター


なっ?なんじゃろかぁ?
近づいて見ると、

COMIC WATER(コミックウォーター)

って書いてあります。

コミックウォーター2


水?



それで思い出しましたぁ〜。

先日のフィギュアの展示会(?でしたよねぇ?)で、上りエスカレーターが重量オーバーで逆回転してしまって怪我人が出てしまった事件。

そう、ここ東京ビッグサイトです。

いつの間にやら、ビッグサイトはオタクの聖地になったのかしらん?



今日はきちんとリスクマネジメントされていて、各エスカレーター前には
「危険防止のため一段開けてお乗り下さい」

という看板が立てられていました。




さてさて、午後はビッグサイト会議棟の1階のセミナー会場にて

『ERMの観点から見たBCP/BCMの現状と今後の動向』

ERMの観点から見たBCP


『内部統制(J−SOX)の効率的な運用管理〜ERM戦略実行のための第一歩として』

内部統制の効率的な運用管理


『ERMへの道しるべ−ERM構築の狙いと勘所−』

ERMへの道しるべ


『企業を標的とするウェブ攻撃がもたらす経営危機、対処法を伝授いたします』

ウェブ攻撃がもたらす経営危機


『カード情報セキュリティとPCIDSS』

カード情報セキュリティ


のセミナーを「ピピッ」っと拝聴して参りました。


あっ、すみません、一部のセミナーは資料だけ頂いて、ざっと資料に目を通してドロンしました。



まぁ、総合的には《リスクマネジメントを経営に活かしましょう!》的な内容が多くなってきたようで、なかなかいい感じです。
(って、ERMだから当たり前ですね)


でも、本当はスキルセット(技能)から入って、分離した『経営』と『リスクマネジメント』を統合させようと試みるよりも、マインドセット(概念や思想など)から入って、統合した『経営』全体の中の『リスクマネジメント』に意識を落とし込んで行く方が早いんですけどねぇ〜。

そもそも『リスクマネジメント』に特化してビジネスをしようと思うと、スキルセットのコンサルテーションが中心になるでしょうから、致し方ないのでしょうねぇ〜。

でも、出来上がったリスクマネジメント計画を実際に運営するのは人間ですから、マインドセットは大切なんですよ!

いや、本当に。

先日全社的リスクマネジメントにはアレが必要です!でお伝え致しました通り、経済産業省の「産業事故調査結果の中間取りまとめ(平成15年12月)」によりますと、産業事故のうち実に76%もの原因がヒューマンエラー(人的要因)によるものとなっていますからねぇ〜。




セミナーもひと通り拝聴させて頂いて、再び展示会場に戻り「ピピッ」っと入場。


リスクマネジメント協会のブースでビジネスリスク経営研究所の椿さんにご挨拶をしてから、各社のブースをぷら〜っと散策。



なんだかERMじゃなくて、BCP&BCMとJ−SOXの展示会の様相です。

なかなか隙間のある業界ですねぇ〜、リスクマネジメント業界は。

ERMでわざわざリスコンから分離したのに、蓋を開けてみればそんな感じです。


少しばかりガッカリしながら、ポクポクと歩いていると日経BPさんのブースに到着。

SEとかIT関連の本ばっかり並んでいて、「ERMなんて関係ないやんけーー!!!!」って思った、次の瞬間!!



過ぎり(よぎり)ました!

過ぎりよぅ〜♪今夜も〜♪あり〜が〜と〜おぅ〜♪



最近ではSEとかIT系の方々が経営コンサルをされるケースが多く、いつも不思議に思っていたのです。

そんな私の目の前に現れし、一冊の本!


今日の収穫はこの本です。

仕事を速くする9の基礎力と7つのエクササイズ



ITエンジニアのための仕事を速くする9の基礎力と7のエクササイズ(ITproBOOKS) (ITpro BOOKs)



それでは、また明日以降、分析の上「SEは何故、経営コンサルが得意なのか?」なんて事を纏めまして、お伝えしたいと思います。


あっ、そうそう、日経BPのブースのお姉様、くじ引きでペンのセットを頂きまして、ありがとうございました。


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2008年08月08日

全社的リスクマネジメントにはアレが必要です!5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


8月20日から東京ビッグサイトにて、ERM2008が開催されます。

そこで今夜は《ERM(全社的リスクマネジメント)にはアレが必要です!の巻き》をお送りいたします。


ERM(Enterprise Risk Management)とは、全社的リスクマネジメントとか、組織全体のリスクマネジメントと言われるもので、最近のリスクマネジメント業界では当たり前の考え方になってきました。


専門特化したリスクマネジメントを部分的に行っていると、全体適正が保てなくなる危険性がありますから、当然の流れだと思います。

小さなチャンクにこだわりすぎて、経営全体としては活かしきれない事って、実は大企業よりも中小企業の方が多いですよねぇ。


例えばBSC(バランスト・スコア・カード)を取り入れて経営計画を立てようとしても、社員数が少ない上に自由になる時間も少ない小さな会社では、日常業務の時間を相当削らなければならないかも知れません。

(勿論、ニデコビジネスソフト株式会社さんのようにあまり日常業務の時間を削らなくてもBSCを導入出来る術を持っていらっしゃる会社もありますので、導入をお考えの方はご連絡くださいね)


ERMは、BCM(事業継続マネジメント)も内部統制もコンプライアンス遵守も、その他の業務上のリスクも全て包括してポートフォリオ化し、全体適正を図るものです。

リスクマップ上に全てのあらゆるリスクを書き出し、そのリスクを全て評価して、回避や軽減〈リスクコントロール〉をするのか、移転や保有〈リスクファイナンシング〉するのかを全体適正を図りながら決定し、各リスクに対してBCM等の具体的対策につなげて行きます。


ERMからBCMに移行するメリットは、一般的な自然災害リスク以外のリスクにも目を向けられるところです。


実は小さな会社ほどリスク許容度は低くなりやすいので、より綿密なリスクの洗い出しと、計量化、リスク評価、リスクマッピング、BCM等のリスク対策が必要になってきます。

小さい会社の場合、一般的にはマイナスのリスクが発生した時に吸収しきれる財務上のキャパシティが小さいですからねぇ。


しかし、逆に小さな会社ほど、そんな事をしている時間は無いでしょう。

小さな会社では、大企業のように時間的に多少余裕のある社員を抱えていませんし、大企業のように高いコンサルティングフィーを払って外部の専門家にお願いする余裕も無いでしょう。



そんな小さな会社でもERMを導入し、かつ上手くERMが運用出来ているような効果を発揮するのが、いつものアレです。


そう、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。


『本来の価値観』による『経営理念』は《その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を、どんなお客様に対して提供する事により、そのお客様にどのように喜んでいただきたいか?》をお客様や取引先、社員やメンバー全員がわかりやすくまとめたものです。


その『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が、その『経営理念』通りの仕事をしたいと強く思って社員やメンバーとなります。

常に『経営理念』を最重要視していれば、社員やメンバーの構成はいずれそうなります。


簡単に言うと《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続けたい人》で組織やチームが構成されるのです。

社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしますので、パレートの法則(2‐8の法則とか2‐6‐2の法則も同じです)から脱却する事も可能です。


まぁ、そんなにいい事ばっかり言ってると「言葉でそんな事言うだけなら簡単だけど、実際にはそんな簡単に行かないだろう!」なぁ〜んていう声も聞こえて来ます。


確かに簡単ではありません。

『本来の価値観』による『経営理念』を最重要視した人事考課をどのように組み上げるか、採用の段階でどのように組み込むかといった事がとっても大切であり、導入直後には社員やメンバーの出入りが激しくなる事もありますからねぇ。


しかし、たとえ能力的に優秀な社員やメンバーが辞めていくような事になったとしても、中長期的に見ればERMに有効だという事がわかります。

何故ならば、リスクコントロール〈回避や軽減〉を実際に現場で行うのは社員やメンバーですし、リスクファイナンシング〈移転や保有〉をすべきリスクに関しても社員やメンバーが関与しないリスクはほとんどないからです。


経済産業省の「産業事故調査結果の中間取りまとめ(平成15年12月)」によりますと、産業事故のうち実に76%もの原因がヒューマンエラー(人的要因)によるものとなっています。

素晴らしいBCP(事業継続計画)が出来上がったとしても、それを運用していく社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》なんて事は二の次で、本当は《自分の給料を如何に高くするかという事》ばかり考えていれば、素晴らしい計画が全く機能しない事もあるのです。

《自分の給料を如何に高くするかという事》がモチベーションの根幹であれば、その組織やチームである必要性は薄くなりますし、他の社員やメンバーは高い給料を勝ち取る上で敵対する関係となりますし、お金を払ってくれない人はお客様とも思わないでしょう。

そうなってしまうと、組織全体のリスクなんて関心が無くなってしまうのです。

勿論、《自分の給料を如何に高くするかという事》を重視していますから、上司からの指示・命令には従いますが、『心・氣持ち・情熱』は込められていません。

『心・氣持ち・情熱』が込められていない仕事には、ミスがつきものです。

そして、そんなミスの後に来るのが《言い訳》です。


最近では『金儲け』のためにミスどころか偽装までして、挙げ句の果てに社員やメンバーに責任を押し付けるような《言い訳》をする経営者も現れているくらいです。


そんな事から考えてみても、如何にマイナスのリスクにおける人的要因を減らす事が大切なのか、おわかりいただけるでしょう。


社員やメンバーひとり一人が《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事》に『心・氣持ち・情熱』を込めていれば、自発的・能動的に組織を守るでしょう。

組織を守らなければ、《お客様のために商品やサービスを提供し続ける事》が出来なくなりますからねぇ。

《お客様のために、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける》ために、自立したひとり一人の社員やメンバーがお互いに支援しあいながら成長していく組織であれば、組織の自動化が図れているとも言えるでしょう。



小さな会社でもERMを導入し、かつ上手くERMが運用出来ているような効果を期待するならば、いつものアレです。

そう、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』です。

産業事故の原因の76%がヒューマンエラー(人的要因)であり、BCMにしてもERMにしても内部統制にしても、実際に管理運営するのは人間です。

上司が給与や賞与を飴や人参としてぶら下げて、権力によって統治型の管理をしようとしても、必ず歪みが生まれます。

何故なら、単純に嫌なものは嫌ですし、面倒くさいものは面倒くさいからです。

権力はあっても人として尊敬出来ないような人の指示・命令に、いやいや面倒くさいと思いながらもしっかりと従うような人間はいないでしょう。

勿論、素晴らしい人間性を持ったカリスマ性のある人ばかりで構成されている組織やチームであれば別ですが‥‥。


そうであれば、いやいやとか面倒くさいと思わないようにする事が近道でしょう。


ですから、組織全体の目的である『経営理念』と社員やメンバーひとり一人の仕事の目的を一致させていく事が、一番のリスクマネジメントになるのです。

組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を一致させる事は、プラスのリスクもマイナスのリスクも、どちらにも有効に働きます。



『金』や『権力』といった力による組織統治の時代は終わりました。

『本来の価値観』による『経営理念』により、組織全体の目的と社員やメンバーひとり一人の目的を統一化を図る事が、安全かつ自動化された強い組織造りにつながるのですね。



そこで、一句。

*****************************************************

安全に

利益も上げて

行きたけりゃ

大事にしよう

『経営理念』

*****************************************************

お後がよろしいようで。



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2008年07月30日

見返してやんなさいよ5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は言葉のリスクマネジメントです。


誰かに打ち負かされたり、恋愛が上手くいかなくて悩んでる人に

「見返してやんなさいよ」

っと言った事はありませんか?


例えば、何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、その競技で勝つための努力をしなければ、ず〜っと打ち負かされっぱなしになり、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。

恋愛が上手くいかない人は、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力しなければ、ず〜っと上手くいかず、やがて気持ちが閉じてしまうかも知れません。


「見返してやる」という言葉は、

負かされた相手を憎んだり、自分の恋愛感情を受け入れてくれなかった相手を怨んだりしてしまう、

憎悪怨念を生み出してしまう事もある言葉です。



普段何気なく使ってしまう言葉ですが、『心』に棘が刺さって悩んでいる相手に対して安易に、

「見返してやんなさいよ」

っと言ってしまうと、別の方法で「仕返し」をしてしまうかも知れません。



最近の悍ましい(おぞましい)残虐な事件を見ていても、コミュニケーション障害やコミュニケーション不足による逆怨みの感情の暴走がトリガーとなっている事件がほとんどでしょう。



例えば、何かの競技で誰かに打ち負かされた人は、勝った相手を見返す努力ではなく、その競技で勝つための努力をするべきなのです。

恋愛が上手くいかない人は、自分の恋愛感情を受け入れてくれなかった相手を見返す努力ではなく、自分が本当に魅力的な人間になろうと努力をするべきなのです。


たぶん

「見返してやんなさいよ」

っと言っている人は、「勝って見返してやんなさいよ」とか「魅力的な人間になって見返してやんなさいよ」っと言っているものと思いますが、言われた人の感情としては「見返す」=「仕返す」=「敵対心」が生まれてしまう事もあるのです。


仮に打ち負かされた競技が総合格闘技だとしても、「敵対心」をもって感情的で怒り心頭の選手よりも、冷静沈着なヒョードル選手やノゲイラ選手、ヒクソン・グレイシー様の方が結局は強いでしょ。



ですから、『心』が弱っている相手に対して、

「見返してやんなさいよ」

っと安易に言わずに、

「見返してやんなさいよ→みかえしてやんなさいよ→みかえしてやんなさいよみかえしてやんなさいよみかえしてやんなさい→よみかえしてやんなさい……」

「読み返してやんなさい」

「読み返して」、「やりましょう!」

をお勧めします。



『心』が弱っている相手は冷静さを欠いてしまっているでしょうから、

「何故負けたのか?」

「何故上手くいかなかったのか?」

を冷静かつ的確に、相手と一緒になって見つけてあげましょう。

そして、その「何故?」を明確にして書き出して見ましょう。

「何故?」を書き出せば、何度も「読み返す」事が出来るようになります。

何度も「読み返す」事が出来れば忘れないでしょう。

「何故?」は「潜在的な問題点」です。

「潜在的な問題点」に気づけば、それは改善するための「課題」となります。

改善するための「課題」が明確になっていれば、いろんな対策が考えられます。

いろんな対策の中から良さそうなものを、計画を立てて「やりましょう!」という事です。



「何故?」をわからないままにしていると、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』にはまってしまいます。

「何故?」か「わからない」状態は「不安」を呼び、その「不安」から「逃避」しようとしたり、その「不安」の対象を「攻撃」する事により、「不安」を解消しようとしてしまいます。

**********************************************************************************

『心』が弱っている相手には『私はそばにいるよ』ってそばにいてあげる。

でも「潜在的な問題」を解決しなければならないのは、その問題を抱えている本人でしかない。

**********************************************************************************

問題を解決する事が出来るのは、あくまでも本人でしかありません。
相手の問題と自分の問題の区別がつかなくなってしまうと、『共依存』になってしまいますからねぇ。

そばにいると言っても、ず〜っと横に座っている必要はありません。
「見放さずに支援し続ける」という事が、「そばにいてあげる」という事です。

「見放さず支援し続ける」事により『心』のケアをしながら、「不安」と「改善」の種である「潜在的な問題点」を書き出して、忘れないように「読み返せる」ようにしてあげましょう。

何度も「読み返せる」「潜在的な問題点」をクリアーするために、具体的な対策を計画性をもって「やりましょう!」っと支援してあげましょう。

「潜在的な問題点」をクリアーすれば、「見返す」必要も無いくらい成長している筈ですし、「見返す」事が目的や目標ではない事に気づくでしょう。




「見返してやんなさいよ」っと言いたくなったら、「よ」を前に出しましょう!

「よみかえしてやんなさい」⇒「読み返して」「やりなさい」

「読み返して」、「やりましょう!」です。



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2008年07月29日

小さいチャンクのスペシャリストと全体適正の弊害5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


突然ですが、あなたは専門職ですか?総合職ですか?


スペシャリストとゼネラリストというと社内組織では当たり前の言葉ですが、実は外部コンサルタントにも当てはまる概念です。


21世紀に入り、高度情報化の波が一気にやってきました。

昔なら専門家でなければ知ることが出来なかったような情報でも、ネットを介して入手する事が出来るようになりました。

高度情報化社会の到来により、専門家はより深い知識を求められるようになりました。


より高度な専門知識を身に付けなければなりませんから、多少守備範囲が狭くなっても仕方ないでしょう。


自立型相互支援の観点で見れば、素晴らしいスペシャリストが高度な専門知識を活かしてコンサルティングしてくれるのですから、素晴らしい結果が期待されるでしょう。

しかし『相互支援』の気持ちを持たず、『お金基準の価値観』を強く持っているような専門特化したコンサルタントに依頼すると、経営全体から見た『全体適正』が保てなくなってしまう事があります。


例えばコストカッター系のコンサルタントが、小規模の会社に対してコスト削減策をコスト削減の観点からのみで見て実施してしまうと、事業規模の縮小を招き、会社存続の危機にさらされてしまう場合もあります。

マイナスリスクの専門家である(筈の)保険会社や保険代理店が、多額の借金のために資金繰りが悪化している会社に対して、安価な保険料の保障型の保険をではなく、「いざとなったら解約返戻金から契約者貸付を受ける事も出来ますし、減額してCVの一部を会社に入れる事も出来ますし、何より内部留保資金が増えますからお勧めです。」なぁ〜んて言われて役員退職金準備型の高額な保険料の保険に加入させられてしまう事もあります。

仮に組織論だけをとってみても、小規模零細企業に対する組織論と大企業に対する組織論では異なるでしょう。

経営のスペシャリストとは言い難い会計のスペシャリストの方々もたくさんいらっしゃいます。

多忙な小規模零細企業に別途実務を伴う改善策を導入させてしまえば、たとえその改善策が素晴らしいものだとしても、本業も改善策もどちらも中途半端になるでしょう。

外部コンサルタントに何かを依頼する時には、必ず貴社の『経営理念』を先に説明しましょう。

小さいチャンクの専門特化された部分的な改善策や対策は、全体的・中長期的に見た場合に逆効果になってしまう事もあります。

まずは、現状の問題点を明確化した上で『経営理念』を基にした『全体適正』を確認し、対策を実行するようにしましょう。


『全体適正』を図れない、もしくは『全体適正』を気にしないような外部コンサルタントは、『金儲け』が第一の目的で貴社の安定や発展は二の次と思っているかも知れません。

あなたの知らない専門用語を羅列して、あなたが『わからない事』をたくさん増やして『不安』にして受注するような「煽り系」のコンサルタントは特に要注意です。



ここまでお読みいただけばお気づきかも知れませんが、社内のスペシャリストも同様に、『経営理念』によって結束していなければ社内で相互支援しあう事による強い組織力を望む事は出来ません。

自分の仕事を自分の給与や報酬を稼ぐためだけでやっていると、会社全体として進むべき方向性からズレてしまう事もあります。

もし上司よりも部下の方が専門知識がある場合には、部下が上司に従わなくなってしまったり、出来る部下ほど転職してしまったり、ラジバンダリー。。。。。。



ズレが生じた時に軌道を修正するように導いてくれるのが『経営理念』であり、『経営理念』を十分理解しているリーダーの役割です。


外部でも内部でも、その組織が同じ方向に向かって一丸となるためには、『全体適正』に導いてくれる『経営理念』が大切です。


ぜひ惑わされたり、迷ったりしないためにも、全体的な方向性を決める『経営理念』をしっかりと決めておきましょう!



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2008年07月26日

事業承継や相続の準備をなかなか始められない中小企業の経営者様へ5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


近ごろでは団塊の世代が退職時期を迎えてきたのと同様に、多くの中小企業の経営者が事業承継や相続を真剣に考えるべき時期となって参りました。


ですが、「事業承継や相続について真剣に考えなければならないのは重々承知だけれども、まだ先の話だし、今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃる経営者の方も多いようです。


「今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃるうちに、一年、また一年と時は過ぎてしまうと、気がついた時には自分が病気で動けなくなってしまったとか、後継者が育っていなかったとか、自分の奥さんがやっている経理事務を任せる後継者の事を考えていなかったとか、債務の引き継ぎをどうしようとか、様々な問題が「発生した」と慌ててしまう事になりかねません。


「発生した」と慌てますが、そのリスクは既に会社の中に潜在していたリスクであり、「発生した」と思った時になってやっと気づいただけの事です。


予め準備しておけばソフトランディング出来るものを、目をつぶって先延ばしにした結果、「発生した、どうしよう……」っと慌ててしまうのです。


では何故、目をつぶって先延ばしにしてしまうのでしょう。



中小企業において事業承継と大きなチャンク(塊・階層)で言うと、後継者の問題も株の問題も、債務の問題も経営者個人の相続の問題も、すべてが一体となってしまいます。


ただでさえ本業で忙しいところに、そんな大問題を「すべてクリアーにした方がいいですよ」っと言われても、「そうですね」っと言いながら目をつぶって先延ばしにしたくなるでしょう。


しかも、事業承継に掛かるすべての問題をクリアーにする方法なんて、どうしたら良いのか『わからない事』でしょうから、『アキバの動物からカリマス理論』に当てはまってしまいます。


『事業承継・相続問題』

『わからない事』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』


っといった具合に『事業承継・相続問題』が確かに存在しているのを認知はするものの、その解決方法が『わからない』ため、『不安』に思い、『逃避』してしまうのです。


何に『逃避』するかと言えば、勿論、忙しさでは事欠かない中小企業ですから、日々の業務に『逃避』して忘れようとするのです。



何となく潜在的な問題に気づきながら、気づいていない振りをして、日々の業務で紛らわしているうちに、ある日突然問題が発生したかのように慌ててしまう。


まさにメタボリック症候群と同じですね。


悪いのはわかっていながら、自己管理から『逃避』してしまって、病気になってしまったから慌ててしまうのです。



そんな事にならないために、ぜひ事前に準備をしておきましょう。


事前の準備は、まず現状分析から始めましょう。

承継すべき実務には何があるか?

誰に承継させたいか?

承継させたい人は、継承出来る実力を身に付けているか?

承継すべき資産はどのくらいあるか?

承継すべき株式(出資金)はどのくらいの価格か?

個人の相続税はどのくらい掛かりそうか?

個人の相続財産をどのように分割したいか?

などなど………


自社株評価や相続税額のシミュレーションは、顧問税理士や会計事務所にお願いすれば、計算してくれる筈です。

(計算してくれない場合は、何のために顧問料を払っているのか?その顧問料は『ありがたい』と思って払っているか?もう一度考えてみましょう。)


現状分析がひと通り揃ったら、『目標』(=いつまでに、どのくらい)を立てましょう。


『目標』が決まったら、シミュレーションと計画を立てましょう。

実施シミュレーションは、将来のリスク計算です。

どうすればプラスを大きく、マイナスを小さくする事が出来るかをシミュレーションして、最善の方法を模索しましょう。

廉価な税理士や会計事務所でない限り、このようなシミュレーションもお手伝いしてくれる筈です。


あとは、計画通り実施しながら環境等の変化に合わせて計画を修正し、修正した計画通り実施をしていく、PDCAサイクルを回して行けば良いでしょう。


細かい部分は1社1社それぞれ異なりますから、ここでは流れだけのイメージしかお伝え出来ませんが、ぜひ顧問税理士や会計事務所に相談してみて下さい。



あっ、そうそう、「相談出来るところが無いよ〜!」っという方は、このブログの横にあるプロフィールのところからメールをいただければ、何かお力になれるかと思いますよ。



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2008年07月24日

『心』でリスクマネジメント5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


私が子供の頃はほとんどなかった物事が、21世紀の今ではとても多く見受けられるようになってしまいました。

何がとても多く見受けられるようになってしまったかと言うと、残虐な事件です。


経済的発展と便利さを優先し過ぎた代償なのかも知れませんが、とっても大切な『心』や『自然界』を育む事が疎かになったまま、随分と時が経ってしまったようです。


企業のリスクマネジメントも、地球規模でのリスクマネジメントも、考えて実践するのは“人間”です。


“人間”ひとり一人が自ら『自発的・能動的』に実践しなければ、実践しない人間のところから綻びが生まれます。


BCPにしろ、J‐SOXにしろ、机上で素晴らしいものにまとめられていたとしても、それを実践する“人間”が正しい方向に向いていなければ、使いものになりません。


だからといって、「正しい方向に向いていない“人間”や事件を起こしてしまう“人間”が悪いんだ!」ってな事を言っていたら、リスクマネージャーとは言えませんよねぇ。


そこは人的リスクの根本とも言えますから、しっかりと押さえたいと思います。


人的リスクの根本をマネジメントするために最も大切なのが『心』をまぁるく育てる事です。

最近では、抑圧されて『心』が潰れてしまっていたり、傷ついて『心』が尖ってしまっていたり、トゲトゲの『心』になってしまっている人が多くなっています。


そんな『心』を『まごころ』にまぁるく育てる気づきを与えてくれるのが、
《小さな幸せに気づく24の物語(中山和義様著・フォレスト出版》です。

小さな幸せに気づく24の物語~読むだけで成長できる「心のサプリ」~



小さな幸せに気づく24の物語を、押切もえさんの朗読でお聴き下さい。


真のリスクマネジメントのためには、『心』の成長は不可欠です。

ぜひ、ご購入ください。


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2008年07月01日

会社における『不安』の作用5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週の《モンスターペアレント〜全章〜》でお伝えしました『不安』の作用を会社に当てはめて考えてみましょう。


会社における『不安』というと、どんなものが思い付きますか?


一番大きなチャンク(塊・分類)で見ると、「マネジメントされていないリスク」が挙げられるでしょう。

「マネジメントされていないリスク」が実際に発生すると、どうなりますか?

マネジメントされていなければ、答えは「どうなるか『わからない』」でしょう。


『アキバの動物からカリマス理論』では、


『わからない物事』
『理解出来ない物事』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』


の流れで、『わからない物事』は『不安』を生み、『不安』から逃げられない状況では『攻撃』に転じる事で『不安』を自分から遠避けようとします。


また、『アキバの赤ちゃん理論』を当てはめてみると、泣いている赤ちゃんが近くにいると他の赤ちゃんも泣き出すように、強く『不安』を感じている人の表情や言動から周りにいる他の人達にも『不安』は伝播します。

会社組織を形成するのは人間ですから、「マネジメントされていないリスク」が社内に多く存在すればする程、組織全体も不安定であると言えるでしょう。



それでは、御社における「マネジメントされていないリスク」を書き出してみましょう。



どうですか?

「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」がたくさんあって、「モノにまつわるリスク」は割と少なくありませんか?


一般的に“リスクマネジメント”というと、「悪い物事」とか「悪影響」を連想しがちです。

中には「保険屋さんが売り込むために難しい事言ってるだけでしょ?」っという方もいらっしゃるかも知れません。


しかし、広義の“リスクマネジメント”もしくは“ビジネス・リスクマネジメント”は投資におけるリスクマネジメントと同様です。


物凄く簡単に言うと、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」っという事です。

その「いくらになるか?」は、お客様にどれだけ『ありがたい』と思っていただけるかに掛かっています。

お客様に『ありがたい』と思っていただけていないのに『お金』だけはたくさん欲しいなんて、理不尽な話しでしょう。

なぜなら、あなたが手に入れて『ありがたい』と思えないモノに対して『お金』を払いたくないように、お客様も『ありがたい』と思えないモノには『お金』を払いたくないからです。

しかも、お客様から『ありがたい』と思っていただく事に『心・気持ち・情熱』を込めていない社員やメンバーが『儲け』る事に走ると、「効率化」の名の下に「手抜き」や「偽装」をするようになります。


リスクマネジメント業界ではお馴染みのBCP(事業継続計画)にしても、地震や落雷などの大きな災害からの復旧がフォーカスされがちですが、最近のニュースをご覧になっておわかりの通り、「偽装問題」の方が事業を継続する事への影響は大きいと言えるでしょう。

「偽装問題」はお客様に対する裏切り行為ですから、お客様からの『信頼』『信用』『ありがとう』の気持ちを踏みにじった事になります。

お客様から『ありがたい』と思っていただけるように一生懸命頑張った社員やメンバーの『心・気持ち・情熱』も踏みにじった事になります。

そんな組織が「ごめんなさい、心を入れ替えて頑張ります!」って言ったって、踏みにじられた『信頼』や『気持ち』はそう簡単に取り返す事は出来ないでしょう。


また、事業を継続していくためには『適正な利益』も必要です。

お客様に対して商品やサービスを提供し続けていくには、組織として有事を乗り切る体力が必要です。

無理に薄利で頑張っても、マイナスのリスクが発生した時にカバーしきれなければ、事業を継続する事が出来なくなります。

無理に薄利で頑張っても、社員やメンバーが安心して暮らしていく事が出来ないような給与しか支払えない状態では、社員やメンバーは個人的にも「先行き不透明」という『不安』を感じる事になります。


さらに社内人事の基準が曖昧だったり、いわゆる「好き嫌い人事」だったりすると、社員やメンバーは自分自身の将来のビジョンを描く事が出来ず、『不安』になります。
社内のコミュニケーションが上手くいっていなければ、「あいつは何をやっているのか『わからない』」っていう『不安』が生まれます。

上司と部下のコミュニケーションが良好でなければ、「有能な部下が社内における自分の立場を揺るがすのではないか?」っと上司も『不安』になり、「パワーハラスメント」という形で『攻撃』する事によって『不安』を解消しようとするかも知れません。



「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」は、連鎖的に作用して、社内に『不安』を増幅していってしまうのです。

チャンク・ダウンして(細かく噛み砕いて)みれば、もっと『不安』に繋がる「わからない物事」がたくさんあるでしょう。


ですから“リスクマネジメント”って大切なのです。

アキバが推奨する広義のリスクマネジメントには、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』が不可欠です。

勿論、チャンク・ダウンしてマイナスのリスクのみをリスクマップに落とし込み、それぞれのリスクに応じた対策を策定・実行したりもしますが、「わからない物事」や「理解出来ない物事」の大本は「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」です。

軸がしっかりとしていなければ、ブレ幅の見当はつきません。

“ブレ幅”はすなわち“リスク”です。


あっ、そうそう、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」の前に「何のために、その組織で、その事業をしたいのか?」を決めておくのが、『本来の価値観』による『経営理念』ですから、いきなり『金儲け』計画から考えないでくださいね。

『お金』を稼ぐだけであれば、その事業である理由も、その組織である理由も「わからない」ですから。


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2008年06月19日

モンスターペアレント〜第二章・原因の究明機1

こんばんは、アキバです。


今夜は《モンスターペアレント〜第二章・原因の究明機繊佞鬚送りいたします。

経営とは直接関係なさそうですが、社会という会社よりも大きな単位の組織において、今まさに起こっている問題ですので、お見逃しなく。



それでは早速「モンスター〇〇」の原因を探って行きたいと思います。


「モンスター〇〇」という症状は、一般的に言われる「自己中」が酷くなった上に、理不尽で暴力的なのですから、嫌われてしまうのも当然かも知れません。

学校の先生方のように、特に直接被害を受けてしまっている方々におかれましては、本当に深刻な問題です。


しかし「モンスター〇〇」という症状の方々には、

『序列の価値観』

『共依存』

『境界性パーソナリティ障害』

の傾向が強く、

『交流分析』的には、

自分は認められるけれども、他人は認められないので、他人には暴力的・攻撃的

であると思われる事から、単純に“怪物のように性格が悪い人”というレッテルを貼ってしまうのは如何なものかと思います。



「モンスター〇〇」という症状がある人が嫌われる一番の原因は、やはり“暴力的”という事でしょう。


攻撃性といえば《アキバの動物からカリマス理論》があります。


動物は知らないモノが近づいてくると『不安』になります。

『不安』な状態が続くと、『不安』が『脅威』に変わります。

『脅威』を感じていると、『脅威』から『逃避』しようとします。

『脅威』から『逃避』しても逃げ切れず、追い込まれると、『脅威』の対象を『攻撃』する事により、『脅威』を自分から遠避けようとします。


人間も同様に、

『わからないモノ』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』

という流れで『不安』を解消しようとします。

『不安』を解消しようとするのですが、『わからないモノ』や『理解出来ない事』が自分の身に迫ってくると、また新しい『不安』を抱いてしまう事になります。


あなたも、深呼吸して落ち着いて考えてみれば、「将来どうなるかわからない」とか「理解出来ない勉強を押し付けられた」なぁ〜んていう事からイライラして八つ当たりしてしまった事がありませんか?


『怒り』のほとんどは、本質をじっくり、じっくり考えてみれば、『怒り』の対象というよりも『不安』から逃げ切れない事から『攻撃』に転じているケースが多いのです。


今の世の中、どうでしょう?

あなたは『不安』なく暮らしていらっしゃいますか?




“暴力的”になったり“攻撃性”を誘発する原因として、他にも


『境界性パーソナリティ障害』の分裂(スプリット)という特徴から、自分に対して悲しみや苦しみを感じさせる相手には攻撃してしまう事

『交流分析』的に、自分は認められるけれども、他人は認められないので、他人には“暴力的”・“攻撃的”になりやすい事

が挙げられます。



『不安』な世の中で他人を信じられず、他人を信じられないがために更に『不安』になり、心の寄りどころを求めれば当然、“目上の人から言われた通り”の「よい子の自分」を装いながら、“装わない本当の自分”は敵と味方を分け隔てするようになってしまう。

そして、その症状は静かに着実に進行する。



『アキバの動物からカリマス理論』

『境界性パーソナリティ障害』

『交流分析』


この3つだけを見ても、いまの世の中が“キレやすい”人々で溢れかえりそうだという事をおわかりいただけるでしょう。

まだまだ他にも、社会構造上の問題も含め「モンスター〇〇」の原因がいくつか考えられます。


そこで次回は《モンスターペアレント〜第二章・原因の究明供繊佞鬚送りしたいと思います。




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2008年05月28日

『矛盾』チェック力を高めよう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は一昨日の終わりに触れました『矛盾』について考えてみましょう。


『矛盾』と言って真っ先に思い付くのは、最近では政治家の先生方かも知れません。


何故かと申しますと、マニフェストという「言葉」が中身に先行して流行ってしまったため、肝心の中身が完遂されない事ばかり目立つようになったからです。


しかも、政治家の先生方の発言と報道するマスコミによって、心理学の交流分析におけるPACのFC=お子ちゃまな発言ばかり目立たせられてしまっています。


相手の発言に対して「ダメ出し」ばかりしていても、先には進みませんよね。


我々国民から、「国民の代表として会議を開き、我々の安心・安全な未来のために話し合ってくれて『ありがとう』」っという対価の『お金』をもらって話し合い、決定する仕事が政治家です。


いつも使わせていただいている、感動プロデューサー平野秀典様の『感動の方程式TM』に当てはめると、政治家に対する国民からの期待と実感の関係が

期待>実感=不満

もしくは

期待>>実感=怒り


になってしまっているのでしょう。


政治家の先生方は直接ではなく、税金という形で集まった『ありがとう』の対価である『お金』を間接的に受け取っていますから気がつかないかも知れませんが、支持率や投票率を見ればわかっていただける筈です。



さてさて、それでは『経営』のお話に戻しましょう。


『矛盾』とは物事の道理が一貫していない事や、つじつまが合わない事を指します。


会社や組織において最も多く発生している『矛盾』は、《有言不実行》でしょう。


経営計画書には載せたけどやっていない事、会議では「やる」って決めたけどやっていない事、上司には「やる」って言ったけどやっていない事、上司として「やれ」とは言ったものの自分ではやっていない事などなど、《有言不実行》な事って結構たくさんありますよ。たぶん。



私のメンターの一人である株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生の講演の中で、面白い話があります。


学校の先生A
「ちゃんと真面目に勉強しなさい!」

生徒B
 頭の中で《…そっかぁ、ちゃんと真面目に勉強すると先生Aみたいになっちゃうのかぁ……》



学校の先生Aとしては、ちゃんと給料もらって仕事してるんだから、しっかりと《指導》しているつもりなのですが、生徒Bから見れば《尊敬出来ない大人》だったという事です。

あっ、ちょっと曲がって伝わってしまうと福島先生に申し訳ないので補足ですが、その先生は普段から笑顔もなく怒ってばっかりなので、生徒Bから見たときに《夢》を感じさせない存在だったという事です。


みなさんは《尊敬出来ない人》から『指示・命令・指導』されたら、どうですか?

大人は世間体や『序列の価値観』によって、自分より格上だと認める人の意見には従うかも知れません。

では、子供達ならどうですか?

あなた自身の『脳幹』の反応としてはどうですか?


相当悟りの境地に近づいていない限り、《尊敬出来ない人》から『指示・命令・指導』されたら、それに従う事に『矛盾』を感じる筈です。


相当悟りの境地に近づいていれば、「いまここでそのような事を言われるのは、私にとって不足しているものを補うチャンスかも知れない。」なぁ〜んて謙虚に『指示・命令・指導』に従う事もあるかも知れませんが、普通に考えれば何かしら『腑に落ちない』部分を感じるでしょう。


上司から部下、親から子供、先生から生徒に対する『指示・命令・指導』には、常にそういった『矛盾』しやすい部分がある事を覚えておかなければなりません。


そういった意味では、役職者が「上に立つ者」と表現されるのは、「本来、人間的にもとても素晴らしい人だからこそ昇進するべきだ。」という事を意味しているのでしょう。


いずれにしても、職業として《先生》と呼ばれる人(税理士、会計士、弁護士など士業の方々や、代議士、医者、教師、インストラクター、コンサルタントetc.)で、お客様に『指導』する立場の方々は要注意です。


尊敬出来ない指導者の存在自体が『腑に落ちない』事となり、『矛盾』してしまいますからね。
普段の身だしなみや礼儀作法にも、くれぐれも気をつけましょう。



「お客様のために……」っと宣伝しながら、「客の囲い込み戦略を考えろ!」とか「利益を上げるためには多少品質が落ちてもしかたない。」とか「客にNoと言わせない応酬話法」といった事を同時にやっている会社が、世の中にどれだけたくさんあるでしょうか?

そんな会社も『矛盾』しています。
お客様に対して言っている事と実際に言ったりやったりしている事が違う訳ですから、その『矛盾』は社会的責任に及ぶ場合もあるでしょう。



すべてを一番大きなチャンク(塊や分類)で診たときに、『矛盾』があってはいけないのです。


帳簿上だけで診ればコスト削減策が有効な手段でも、お客様により良い商品を提供して利益をいただくためには、原材料費や開発費などのコストアップが必要なケースは当たり前のように考えられるでしょう。


社内で経営計画を策定する際にも、外部からコンサルテーションを受けるにも、一番大きなチャンクで診て『矛盾』がないかチェックしましょう。

よくありがちな誤りは、いろんな人から聞いて、いろんな本から学び、いろんな学者の理論を持ち出して、ごった煮状態の経営を実践してしまう事です。

ど真ん中に一本、明確な軸があってこその理論であり、理論と行動計画のパッケージ(一般的には戦略)です。

バラバラに持ち寄れば、『矛盾』が生じやすくなるのは当然ですね。


また、外部の専門の先生からコンサルテーションを受ける際にも、まず初めに一番大きなチャンクでの方向性を伝えてから本題に入りましょう。

人は自分の得意な話ばかりをしたがるものです。

自分のフィールドである得意分野にフォーカスして、大して重要ではない事を延々と話し込まれたり、経営全体の方針にそぐわないテクニックを自慢気に勧められてしまうなんて事は、意外に多く見受けられます。

お客様から『ありがとう』の対価としていただいた『お金』ですから、外部の専門家に依頼する際にはくれぐれも無駄にならないように気をつけましょう。

『お金』が無駄になるという事は、お客様からの『ありがとう』を間接的に無駄にしているのと同じ事です。



そんな『矛盾』が生じないようにするためには、コンセプトと設計図が必要です。


それが経営における一番大きなチャンクである、『経営理念』と『経営理念』に基づいた『経営計画』です。


迷った時にはマインドマップを使いましょう。

Buzan's iMindMap日本語版スタンダード・エディション
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一番大きなチャンク=『経営理念』をスタートとして、チャンクを崩してツリー状につなげて行きましょう。


「しっくりこないもの」や「腑に落ちないもの」は、マインドマップに落とし込むと浮かび上がってきますよ。



『矛盾』をチェックし、発見して改善する事。

予め『矛盾』が生じないように組み立てる癖をつける事。

それらを間違いなく実践するためのチャンクとマインドマップ。



そこで、久しぶりに一句

*********************************************


『矛盾』なく

道理に合った

計画で

共に目指そう

明るい未来


*********************************************


お後がよろしいようで。



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2008年04月12日

『経営理念』をよ〜く読んでみましょう。5

こんばんは、アキバです。


みなさんの会社には、『経営理念』が掲げられていますか?


コンサルタント仲間には割と有名お話ですが、

コンサルタントAさん
「あの〜、すみません。御社に『経営理念』はありますか?」

一般社員君Bさん
「あっ、ありますよ!‥‥えぇ〜っと、ほら、あそこにあります!」


チャンチャン♪

なぁ〜んて話もあります。



そう、『経営理念』は掲げられているものだったり、貼り付けられているものだったり、ちゃんと機能していない会社がまだまだたくさんあるんです。


「『経営理念』は難しいからとりあえずどこかの会社のをパクっちゃえばいい。それよりもビジネスモデルと経営計画を綿密に策定する方が大切だ。」っとおっしゃる方も中にはいらっしゃいます。



そこで今夜は、

『経営理念』が有効か否か?

有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効か?

について考えてみましょう。



まず『経営理念』が有効か否かです。


これは前々回の《『金勘定』の大切さ》の巻きと前回の《お金が先か?理念が先か?》の巻き、それ以前にも何度かお伝えいたしました通り、組織全体をまとめて向かうべき方向性を決める上で、とっても有効なものであるといえます。


金額ベースの目標だけであれば、不正をしても、偽装をしても、儲けるためであれば「まっ、これくらいは仕方ないかぁ〜。。。」っと、悪い事だと思わない人が出てきてしまいます。


もし不正や偽装が見つかっても、平謝りと言い訳を駆使すれば大丈夫だろうと践んでいるんでしょう。



『経営理念』によって組織全体の向かうべき方向性が決められていれば、不正や偽装を未然に防ぐ事だって出来る!、かも知れません。


《かも知れません》っというのにはワケがありますが、そいつはまた後ほど。



「『経営理念』は組織全体をまとめ上げる求心力として有効なんだよ〜。」っていう事にして、次にいってみましょう。



『経営理念』が有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効でしょうか?


ここでは、20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプと、最近よく見かけるようになったESタイプ、わたしが推奨するCS+マーケティングタイプ、混ぜ混ぜタイプに分類してみましょう。



【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】

このタイプは利潤追求型で、売上高を伸ばし続け、利益を伸ばし続け、常に業界トップの《販売個数》もしくは《売上高》、もしくはその両方を勝ち得る事を目指しているタイプです。


【ESタイプ】

ES=社員満足度追求型のタイプです。

会社全体としての仕事は一人では出来ず、社員ひとり一人が幸せであるからこそ、お客様に商品やサービスを提供する事が出来るという考え方です。


【CS+マーケティングタイプ】

お客様に商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を追求するタイプです。

自分達だからこそ提供する事が出来るモノは何なのか?

そのモノはどんなお客様に提供し続けたいのか?

そのモノを提供する事によって、お客様にどんな気持ちになっていただきたいのか?

を一番大きなチャンク(分類、塊)で表現したものです。


【混ぜ混ぜタイプ】

このタイプは、社員も大切だし、お客様も大切だし、売上・利益も追求するし、でも社会貢献もしたいし、そのためには「こんな事やあんな事」もやった方がいいしって、焦点が定まらず、チャンクもバラバラだけれども、とにかくやった方が良い事を並べちゃうタイプです。



まず組織全体をまとめる求心力が発揮されるか否かから見ていきましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】は

「売上、利益を向上させるんだ!」

「オー!」

っという具合に、戦闘型の組織力を発揮する事が出来るでしょう。

強いリーダーシップを発揮する事が出来る管理職を布陣した、トップダウン型の組織を上手く操る事が出来れば、売上向上→利益向上→賃金アップ→社員満足度向上という図式になります。

『お金』の面では会社も社員も潤いますね。

あっ、そうそう、このタイプはダメ社員を教育しちゃダメです。

あくまでも、売上・利益の向上を狙ってるんですから、ダメ社員を教育していては『理念』に反しますからね。

ダメ社員は‥‥‥‥

入れ替えです。



【ESタイプ】は社員満足度を重視していますので、社員やメンバーから見れば

「うちのトップは、自分達の事を大切にしてくれているんだ。」

とか、

「みんなで幸せになるために頑張るんだ。」

といったアットホームな雰囲気の一体感は見込めそうです。


社員満足度を向上させるという事ですから、経済的な満足も『心や気持ち』の上での満足も両方期待出来そうです。


このタイプの場合には、出来の悪い社員がいても辞めさせる事はタブーです。

社員満足度の向上を「社員を守りますよ〜。」っと受け取った社員に対して、「やる気の無い社員は辞めてくれ。」なぁ〜んて言ってしまったら、つじつまが合わなくなってしまいます。

トップの考えに矛盾のないようにするには、依存型ぶら下がり社員も多少多目にみてあげる事が必要になります。


【CS+マーケティングタイプ】の場合には、向かうべき方向性は『お客様』に統一されます。

やるべき事は商品やサービスの『本来の価値』を追求し、お客様に提供し続ける事に統一されます。

社員やメンバーは、

「そう、是非一緒にその仕事をしていきたい。」

っと強く思う人だけが残っていきますので、常に『経営理念』と社員やメンバーそれぞれの思いにズレや乖離がないかを確認しているだけで、組織はまとまっていきます。

【混ぜ混ぜタイプ】は、あれもこれもで優先順位も定まらないため、受け止める人によって重要だと思う部分が食い違ったり、あれもこれもが打ち消しあって結局はお飾りの『経営理念』になってしまいがちです。



組織をまとめる求心力からみると、消去法では【混ぜ混ぜタイプ】が消えることになりますね。



それでは、前段で仮定いたしました、「不正や偽装を未然に防ぐ事」につながるリスクマネジメントの観点からみてみましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】の場合には、事業活動における最大の目的が売上・利益の向上ですから、経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、提供する『価値』やお客様は二の次になります。

例えば売価が同じで原価を下げれば利益は増えますよねぇ。

原価を変えずに売価を上げても利益は増えますが、売価を上げるにはお客様に納得していただける理由が必要です。

お客様に納得していただける理由を探して値上げをするよりも、原価を下げる方が簡単です。(最近の原材料高の環境下では必ずしもそうではありませんが…)


利益向上のために原価を下げているうちに、

「このくらいならいいかなぁ…」

「このくらいならバレないだろう…」

「このくらいでもバレないかなぁ…」

「こうすればバレないだろう…」


っと、「提供している価値は変わりませんよ〜」なぁ〜んて顔して、消費期限切れ原材料を使い回しちゃったりして。。。。

心理的テクニックを使ってお客様に「No!」と言わせないようにしたりして。。。


一概には言えませんが、このタイプの場合には経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。


【ESタイプ】の場合も同様に経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。

ただ、このタイプの場合には社員やメンバー同士の協調性は【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりも強くなりますから、社会やメンバーの延長線上の家族、そのまた延長線上のお客様といった視点は持つことが可能でしょう。

そういった意味では、【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりは不正防止やリスクマネジメントを浸透させやすいと言えるでしょう。


【CS+マーケティングタイプ】の場合は、お客様に対して商品やサービスの『本来の価値』を追求し、商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が事業を営む最大の目的ですから、商品やサービスの偽装は『理念』に反する事になります。

また、お客様に『本来の価値』を伝えられない事も『理念』に反しますので、心理的テクニックで売り込むような事はありません。

商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が目的ですから、たった一人の社員が不正や不祥事を起こしてしまっても事業継続に支障をきたす恐れがありますので、『経営理念』自体に不正等を未然に抑止する効果があるといえます。



組織全体をまとめる求心力とリスクマネジメントを総合すると、道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】か、【CS+マーケティングタイプ】が良さそうですね。

【ESタイプ】は依存型ぶら下がり社員が発生しやすい風土の上に、依存型ぶら下がり社員を教育して育てる必要がありますので、無駄が多くなってしまいがちです。

完全に自立型相互支援社員しか採用しないようにするか、自立型相互支援社員を育てる仕組みを別途つくれば良いのですが、私にはそんな仕組みや方法が思いつきません。
(どなたか、「これだ!」っていうのがあれば、ぜひ本にでも書いて発売して下さい。買います。)



道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】と、【CS+マーケティングタイプ】は、どちらも良い結果を導き出す『経営理念』と言えるでしょう。



ただ、ひとつ言えるのは、【CS+マーケティングタイプ】には前提条件が付きません。


『経営理念』を一番大きなチャンク(分類、塊)として捉えていれば、チャンクを細かく砕いていくだけで自ずとやるべき事に辿り着く事が出来ます。


『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認しているだけで、組織の自浄作用も働きます。


難しい言葉や、無理ヤリの社会貢献なんていりません。


「私たちは、あなたに対して、こんな『価値』を提供し続ける会社ですよ〜。」

「あなたに『価値』を提供することによって、あなたに『こんな気持ち』になってもらいたい、『こんな暮らし』をしてもらいたいんですよ〜。」

っという宣言をすればいいんです。


その言葉は、お客様にも取引先にも、社員やメンバーにもわかりやすい言葉でなければ、伝わりませんから、難しく考える必要はないんです。


社会貢献は、何人ものお客様に貢献してるじゃないですか。


勿論、事業を継続し続けるために貯めてきた『お金』が余ってくれば慈善活動に使う事も良いことだと思いますが、儲けた『お金』で慈善活動すると、お客様から慈善活動分の『お金』を余計にもらっちゃってるのと同じでしょう。




シンプルでいいんですよ。

わかりやすいのが、いいんです。



あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを追求し続ける。


あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを提供し続ける。


その事業活動によって、お客様にどうなって欲しいのかを常に思い描き、その事業活動に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む。



もっと簡単に言うと、

《あなたらしいやり方で、お客様に喜んでもらうために、『本気』で頑張る》

っという事をお客様にわかるように書いてみればいいんです。



意外に簡単だけれども、効果の高い【CS+マーケティングタイプ】の『経営理念』。



ぜひ、お試しください。

ねっ!。



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2008年03月27日

小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。


いゃ〜、今日は仕事中に電車移動が多かったので間に合いました。

それでは早速【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜】をお届けします。


小さな会社の場合には、リスクマネジメントに人も時間もお金もたくさん注ぎ込む事が出来ませんよね。

ですが、意外に簡単な方法でマイナス面だけではないリスクマネジメントを実践する事が出来るのです。



準備していただくのは、

 慄寨茲硫礎祐僉戮砲茲襦愀弍塚念』に基づく『経営計画書』もしくは『事業計画書』

大きめの模造紙

マジック

ぢ腓めのポストイット

ゥ汽ぅ鵐撻

です。



基本的な考え方としては、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」を念頭に置いて作業を進めてくださいね。




それでは始めましょう。



【リスクマップを作りましょう!】


まず、模造紙を半分に折ります。

半分に折った模造紙をそのまた半分に折ります。


半分の半分に折った模造紙を広げて、縦横についた折り目の上にマジックで線を引きます。


これで模造紙が4分割になりました。


模造紙を縦軸と横軸のシートに見立ててください。


縦軸は金額、横軸は発生頻度です。


さぁ、あとは思う存分ポストイットにサインペンで「考えられる全てのマイナスのリスク」を書き込んでください。


BCP(事業継続計画)の話をすると必ず出てくる大地震でもいいですし、日常の連絡ミスや受発注の曖昧さから発生するロスでも何でもかんでも書いてください。

金銭的損失も時間的損失も、社員やメンバーの精神的損失も、お客様からの信用を失う恐れがあるような事も、取引先からの信用を失う恐れがあるような事も、全てマイナスの影響がありそうな事を書き込んでください。


書き込みが終わりましたら、模造紙にポストイットを貼り付けていきましょう。


左下には損失金額が小さく、発生頻度も少ないものが入ります。


右下には損失金額が小さく、発生頻度の多いものが入ります。


左上には損失金額が大きく、発生頻度の少ないものが入ります。


右上には損失金額が大きく、発生頻度の多いものが入ります。




っん?


「金銭的損失以外の時間や信用、精神的損失などはどこに貼るの?」って思いましたか?



正解!



金銭的損失以外のリスクについては、そのリスクが発生したと仮定して、その後に予測される金銭的損失にまで落とし込んでください。


例えば、時間をロスした場合には、ロスしなかったと仮定して得ることが出来る売上分の機会損失が生じたものとして金額に換算します。


社員やメンバーの精神的損失が発生すると失われるであろう労働時間や効率を機会損失として金額に換算してください。


お客様や取引先からの信用を失うような事象についても、賠償責任費用や、信用を失った事に起因する売上の機会損失、信用回復に掛かる費用も全て金額に換算してください。




はい、これだけで成長しちゃった会社もあります。


今まで直接出費を伴う損害以外の潜在的な問題点に気づいていなかった会社の場合には、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点に気づきます。

ムリ・ムダ・ムラが経済的損失につながっている事にも気づきます。





話をシートに戻しましょう。



シートの左下のリスクが発生した場合には、現金で対処します。



シートの右下のリスクについては、業務の見直しをしたり、事務処理細則を作ったり、業務研修を行ったりする事により、発生頻度を低下させるようにします。

要するに、社員やメンバーが成長する事によって発生頻度を少なくすべきリスクです。



左上のリスクについては、損害保険でのカバーを検討します。

損保でカバーする事が出来ないものについては、発生してしまった時を想定して「いつまでに、誰が、どのようにして、回復させるか」を出来る限り具体的に決めましょう。

発生頻度は少ないものの、発生してしまった時の経済的損失がとても大きなリスクが現実化すると、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」が出来なくなってしまう事も考えられます。

「お客様に提供し続ける事」が出来なくなったら、「具体的にどのくらいの時間で、具体的に誰が、具体的に何をして提供する事が出来る状態まで復旧させるのか?具体的に何をして提供し続けられるところまで復旧させるのか?」を予め決めて書面にまとめておきましょう。


はい!これで簡易版BCPも策定する事が出来ました。


取引先が一社に偏っている場合には、取引先倒産リスク等を回避するために、別の複数社との取引を検討する事も良いでしょう。



右上のリスクについては、損害が大きく発生頻度も多いのですから、その原因となる事業領域からの撤退やアウトソーシングを検討しましょう。




模造紙にポストイットを貼り付ける際には、4分割したそれぞれのブロックに固めて貼り付けるのではなく、金額と頻度によって各ブロックの中でも左下・右下・左上・右上・真ん中と、メリハリをつけて貼り付けてみましょう。


単純かも知れませんが、事業全体のリスクを学びながら改善したり(右下の領域)、回避したり(右上の領域)、転嫁したり(左上の領域)といったリスク対応力を身につけながら、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点も浮かび上がってきます。


浮かび上がった成長阻害要因の対処方法も基本的にはリスク対応と同じですから、問題解決力も同時に育ちます。



仮に組織がいくつかの部門に別れている場合には、各セクション毎にリスクマップを作成し、各セクション毎のリスクマップを持ち寄って組織全体のものを作り上げても良いでしょう。


リスクマップの作成に携わった社員やメンバーは、リスク対応力や問題解決力がつきますし、自ら見つけた改善すべき業務については、自らが自立的・能動的に改善策を考えて実行したくなるものです。



「よし、良さそうだから早速やってみよう!」っという方。

ありがとうございます。

ですが、初めてリスクマップを作る時は、完璧なものを求めないでください。


リスクマップによるリスクの洗い出しは、あくまでもリスクマネジメントの一つの方法ですから、強いストレスを感じて一度きりで止めてしまっては意味がありません。


「こんなやり方があるんだなぁ〜。」っという程度で構いませんので、ぜひ継続的に行ってくださいね。


そして、洗い出したリスクについて対処方法を検討したら、必ず実行してみてください。

実行してみると、新たなリスクに化けてしまう事もありますし、予想以上の改善につながる事もありますから。



リスクマップによるリスクマネジメントには、難しい専門用語やテクニックは要りません。


失敗しても模造紙とポストイットとインク代と人件費×時間程度で済みます。


迷ったら『経営理念』を眺めれば良いのです。


そして、リスクマップから導き出された改善策については、必ず年次の行動計画に落とし込んで実践してくださいね。




マイナスから生まれるプラスもある。


リスクマップによるリスクマネジメント。


【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜の巻き】‐完‐


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2008年03月24日

リスクマネジメント業界の現状2

こんばんは、アキバです。


一昨日の冒頭でお伝えいたしました通り、土曜日はリスクマネジメント協会の第8回年次大会でした。


いやはやしかし、業界としてはまだまだ育っていないのが現実のようです。


リスクファイナンス分野を中心としてより細かいマネジメント手法を発展させ、徐々に裾野も広げている欧米に比べ、日本におけるリスクマネジメントは、一部の大企業(平たく言うとお金をたくさん持っている会社)が一部の本質を理解している専門家からコンサルティングサービスを受けているだけで、大部分のコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店とそのサービスを受けている中小企業には本質的なリスクマネジメントが伝わっていないようです。


なぜ本質的なリスクマネジメントが中小企業に広がらないのか?


それは、コンサルタントが《何のためにサービスを提供しているか?》に掛かっています。


リスクマネジメント業界において、多くのコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店は、たぶん『お金基準の価値観』、つまり金儲けの手段として《リスクマネジメントという言葉》を使っているのでしょう。


あるいは『序列の価値観』によって、難しい専門用語や横文字を駆使して、《どうですか?すごいでしょう?私って。》なぁ〜んて事をしているのかも知れません。



確かに利益を上げていかなければ、リスクマネジメント支援サービスを継続し続ける事が出来なくなりますので、ある程度の規模(ある程度まとまったお金を払える規模)の会社にしか、現状ではサービスを提供する事が出来ないのはわかります。

システム系の会社に代表されるような、本質的にリスクマネジメントを理解して実践されているコンサルタントの数はまだまだ少ないですからね。

単純に需要と供給で、供給側が少ないのですから、価格は上がってしまうのは当然と言えば当然です。


しかし、圧倒的に多いと思われるのは、例えばコンサルタントのような保険代理店がリスクマネジメント支援サービスをしようとすると、保険を売りたいがための《リスクマネジメントという格好いい言葉》を使うだけになってしまうという事です。


本質的に理解しているコンサルタントの方々も、自分が儲けるためにリスクマネジメント支援を行っていれば、当然難しい専門用語や横文字をわかりやすい言葉に変換してあげる必要はなく、むしろより難しい言葉を並べる事によって「この人にお願いしなきゃ、難しくってわからないやぁ。」っと、あえてお客様が依存型で発注してくるようなプレゼンをするでしょう。


リスクマネジメントやBCP、J‐SOXといったものをコンサルタントに依存する形で依頼をすると、どうなると思いますか?


結果としては《教科書のようなマニュアル》が残るだけで、一番大切な《自社で運営していく》部分が疎かになるか、場合によっては欠如してしまうのです。


RMにしてもBCPにしてもJ‐SOXにしても、自立して自社で運営していく事が大切であり、高いお金を払って《教科書のようなマニュアル》を作ってもらう事が目的ではないでしょう。



実は広義にリスクマネジメントを捉えると、BCPもJ‐SOXも広義のリスクマネジメントに含まれます。


もっと広く見ると、事業を営む上で将来発生する可能性がある損失や収益を想定・計算・管理する事により経営判断の基準とする事もリスクマネジメントであるといえます。


ただし、あまりチャンクを大きくし過ぎると焦点が定まりませんので、それぞれの目的別に適切な単位に分けて考えます。

その目的別に分けたものが、経営計画であったり、J‐SOXであったり、BCPであったり、狭義のRM(リスクマネジメント)であったり、ISOであったりするのです。



リスクマネジメント協会の第8回年次大会の分科会の中でも、リスクマネジメントの本質的な部分を十分に理解して実際にコンサルテーションをされているシステム系の会社の方が発言していらっしゃいました。


「リスクマネジメントはある意味で経営そのものです。」



潜在的なリスクを洗い出してリスク計算し、PDCAサイクルを回していくと言えば、税理士・会計士業界ではMAS監査であったり、巡回MASであったり、経営計画などを思い浮かべるでしょう。


リスクマネジメントは大きなチャンクで捉えると、間違いなく経営そのものでしょう。


経営そのものですから、他人に依存してはいけないのです。


自らが自立して能動的・自発的にマネジメントをするために、細かい分析資料が必要であれば、外部ネットワークを活用すれば良いでしょう。

マネジメント手法がよく理解出来なければ、外部ネットワークを活用して、教えてもらえば良いでしょう。


しかし、実際にマネジメントを行う主体が自社になければ、経営に活かすことが出来ません。


経営に活かすことが出来なければ、無駄なことになってしまいます。


無駄なことであれば、はじめからやらない方が良いという事になってしまいます。


ですから、リスクマネジメント業を本業として仕事をしたいと思っている方々は、もっと本気で《経営支援をするんだ!》《お客様の経営改善をしてあげるんだ!》っと大きなチャンクでの理念をもって取り組むべきです。


なぁ〜んて、自分自身も戒めつつ、次回以降の【小さな会社のためのリスクマネジメントの巻き】に続けます。


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2008年03月04日

パンとコーヒーの朝食を3年続けると。。。5

こんばんは、アキバです。


今朝、日本テレビのおはよん(朝4時からやっている情報番組)で、本日発売の雑誌から注目記事を紹介するコーナーを見ていると、


「パンとコーヒーの朝食を3年続けると、心筋梗塞になる!(可能性が高い)」


っと言うじゃありませんか。


私は休日の朝食はご飯を炊いていますが、平日は時間もないのでパンと卵料理とアイスコーヒーにしています。


「3年どころの話じゃないぞ!」っという事で、よく見ていると、



.僖

▲魁璽辧



が悪いのではなく、



パンに塗るマーガリン

ぅ魁璽辧爾貌れるコーヒーフレッシュ



に含まれる



ゥ肇薀鵐校號短



が悪いという事でした。




これを見て、最初は

「なぁんだよ、そんなもん知ってるし、マーガリンもコーヒーフレッシュも使ってないよ!」

っとだけ思いましたが、後からこの紹介の仕方がマスコミの悪いところだなぁ〜と思いました。



ビジネス上、簡潔に間違いなく伝えるには、

「ゥ肇薀鵐校號短世魴兮嚇に摂取し過ぎると、心筋梗塞になる危険性が高い。」

っと結論付けた上で、

「ゥ肇薀鵐校號短世蓮↓マーガリンやぅ魁璽辧璽侫譽奪轡紊紡燭含まれているので、『朝食はほとんど.僖鵑鉢▲魁璽辧爾任后』という人は特に注意が必要です。」

と補足説明をする方が良いでしょう。


さらに、

「マーガリンにもゥ肇薀鵐校號短栖淪量が多いものと少ないものがあり、同様にぅ魁璽辧璽侫譽奪轡紊砲皚ゥ肇薀鵐校號短栖淪量が多いものと少ないものがあります。」

「例えば日本食品分析センターの調べによると、マーガリンでは明治コーンソフトが100gあたり9.04gに対して、小岩井マーガリンは100gあたり1.47gと大きく異なります。」

「一般的に『ミルク』と呼ばれているぅ魁璽辧璽侫譽奪轡紊蓮◆愼製品』を主原料としているものと『植物性油』を主原料としているものに分けられ、日本食品分析センターの調べでは、『乳製品』の森永クリープ ポーションが100gあたり0.29gなのに対して、『植物性油』のスジャータP 褐色の恋人は100gあたり6.47gと、こちらも大きく異なります。」


っと、分析データを添付する事により、改善策の糸口を見いだしたり、


「ゥ肇薀鵐校號短世呂修里曚にも、免疫力が低下したり、発ガンリスクを高めたり、痴呆の引き金になる可能性もあると言われています。」

っと、あまり知られていない研究結果も付け加える事によって、改善を促すと効果的でしょう。




なんて、ちょこっと調べた事も書いてしまいましたが、要するに、必要以上に危機意識を煽る発言は、本来の姿を見えなくしてしまうので良くないという事です。




今回の雑誌の記事は、

「パンとコーヒーの朝食を3年続けると、心筋梗塞になる!(可能性が高い)」

という見出しです。


ここを強調すると、より広い範囲の人に対して危機意識を煽る事が出来ます。


しかし、実際には

.僖

▲魁璽辧

が悪いのではなく、

パンに塗るマーガリン

ぅ魁璽辧爾貌れるコーヒーフレッシュ

に含まれる

ゥ肇薀鵐校號短


が悪いのですから、煽られた人は嫌な思いをするかも知れません。




これが営業トークであれば、煽られたお客様(見込み客)は、嫌な印象を与えられた事を誰かに言いたくてしょうがなくなるでしょう。


それだけでも、マイナスの口コミが発生する可能性はあるのです。


また、結局、.僖鵑鉢▲魁璽辧室体は悪くないのですから、関係ない業界にも悪影響をもたらしてしまう可能性があります。




今回のケースでは、ゥ肇薀鵐校號短世砲茲覦影響を理解せず、

「パンとコーヒーの朝食を3年続けると、心筋梗塞になる!(可能性が高い)」

っという言葉だけがひとり歩きしてしまう事によって、パン業界やコーヒー業界にも悪影響が及ぼされてしまう危険性は十分考えられるでしょう。




会社における業務報告や、お客様に対する商品やサービスの説明の際には、話の筋道をきちんと整理して、誤解を生まないように注意しましょう。



自分が注目されたいがために、他の人や他の業界に迷惑を掛けてしまったり、本当の事をお伝えする前にお客様を慌てさせるような事がないように心掛けましょう。





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2008年02月28日

会社における『お金』の使い方5

こんばんは、アキバです。


今夜はリスクマネジメントのお話です。


会社や組織に入ってくる『お金』には、売上、売掛、借入、利子・利息、資産等の譲渡代金、リベート、保険金などがあります。


会社や組織から出て行く『お金』には、営業費用、仕入れ・調達代金、買掛、借入の元本返済、借入の金利、給与、賞与、役員報酬、役員賞与、福利厚生費、会費、什器・備品・機械等の購入費用、機器等のメンテナンス費、税金、交通費等の費用、事務費等の費用、リベート、交際費、保険料、損害賠償対応費用などなど、ほとんどの会社や組織は入ってくる『お金』の種類よりも出て行く『お金』の種類の方が多いですよね。


入ってくる『お金』のほとんどは、お客様からいただく『ありがとうの対価』としての『お金』=売上ですから、大切に使わなくてはならないのですが、出て行く『お金』の方が種類も多いですし、出て行くタイミングも様々ですから、実際に『お金』を管理される経理の方は大変です。


管理するだけでも大変なのですが、会社や組織における『お金』の使い方には、投資家と同じ感覚も必要になります。


つまり、『本来の価値観』を持って使うべき『お金』もあれば、『お金基準の価値観』で効率重視で使うべき『お金』もあるという事です。



「それが何でリスクマネジメントなの?」とか、「リスクマネジメントって、保険のお話じゃないの?」っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。


リスクとは、狭義のリスクはマイナスだけですが、広義のリスクはプラスも含まれます。


経営者の方々にそんな事を今更言うのは「釈迦に説法」かも知れませんが、保険屋さんの中には狭義のリスクだけにフォーカスして、危機感を煽り、何でもかんでも保険でカバーした方が良いと誤解を招く営業をされる方もいらっしゃいます。


本来のリスクマネジメントとは投資と同様に、投下した資本をいかに効率的に増やすかを考えて、実践するものです。


マイナスのリスクマネジメントにおいても、本来保険でカバーすべきものは、“生頻度が少なく、発生した時の経済的損失が大きい(出て行く『お金』が多い)リスクだけです。


発生頻度が多く、発生した時の経済的損失が小さいリスクは、社員やメンバーが勉強したり、工夫する事により、自ら発生頻度を減らすべきリスクです。(『お金』は人材教育等に投下)


発生頻度が少なく、発生した時の経済的損失も小さいリスクは、現金でカバーします。


発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務については、その業務自体を外注化するか、その業務から撤退を検討すべきです。


この発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務の外注化や撤退を判断する際に、『お金基準の価値観』でスパッと損切り=撤退するか、『本来の価値観』でお客様のために理念の合う他社に外注化するかを判断しなければならないのです。


「なんでそれが『お金』の使い方なの?」っとおっしゃる方、すでに走っている業務には、すでに資本が投下されていますよね。

そこに、日本人に多い感覚である《一度始めた事だから、最後までやり抜かなければならない》という罪悪感がよぎると、撤退すべき事業領域にいつまでもへばりついて、大切な『お金』を垂れ流してしまったり、最悪の場合にはリスクが具現化して倒産に追い込まれてしまう危険性もあるからです。



プラスのリスクは、一般的に投資して増やそうとする時と同じです。

給与を増やすのか、社員教育に当てるのか、設備投資をするのかは、『本来の価値観』により、よりお客様に『満足・感動・感激・感謝』していただける商品やサービスを生み出す事が出来るとの判断の下に決定されるべきですが、一方で『お金基準の価値観』による冷静かつ綿密な計算をした上で予算組をしていなければ、お客様に価値を提供し続けるために必要な利益がなくなってしまいます。



特に「売上が伸び悩んでいるから、一発逆転で新規事業を立ち上げよう!」なぁ〜んて決めてから社員やメンバーにアイデアを募集するような会社は注意が必要です。


その指示・命令では、社員やメンバーは『お金基準の価値観』でにわか儲け話を探しはじめてしまうでしょう。


新規事業を社員やメンバーに考えさせて、そこに資本を投下する場合、社員やメンバーには徹底して『本来の価値観』による『経営理念』にマッチしたプランを考えてもらい、経営者が『お金基準の価値観』も合わせて、その新規事業に資本を投下するか否かのジャッジメントをする必要があります。


実は残念ながら、売上と利益の関係をよく理解していない経営者や幹部の方が、まだまだいらっしゃるようです。


本当はもっと細かいチャンクの具体的・専門的なスキルやノウハウを知りたい方が多いでしょう。

しかし、まず大きなチャンクの部分を確実に掴んでいなければ、足下をすくわれてしまいます。


『お金』は価値を交換する道具ですが、法人にとっては『血液』でもあります。


投資効果が認められるものであれば、借入による資金注入は積極的に行うべきです。



ご利用は計画的に。


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2008年01月28日

チャンクの魔術師25

こんばんは、アキバです。

今晩は『チャンクの魔術師2〜専門家の罠〜』をお送りします。



『チャンクの魔術師』でもお伝えしましたように、チャンクとは塊(かたまり)の事です。

お店で商品を扱っていらっしゃる方は、大分類→中分類→小分類→品種→品目といった階層をイメージしていただくと、わかりやすいと思います。

物事をより大きな塊=大きなチャンクで捉えるか、細分化して小さな塊=小さなチャンクで捉えるかという事です。



さて、みなさんはコンサルタントや士業の先生方からいろんなアドバイスを受けている時や、保険や不動産などの専門家から説明を受けている時に、とても専門的な内容が多くてポイントがよくわからなくなってしまった事がありませんか?


専門的な内容のお話しを長々と聞いた挙げ句、よく理解していない状態で契約してしまったり、任せてしまったりして。。。


専門家から様々な説明を受ける時に大切なのが、自分が理解する事が出来るレベルまでチャンクを大きくして説明し直してもらう事です。


専門用語に対して「もっとわかりやすい言葉で説明して下さい。」っとお願いしても、相手は専門家ですから十分にわかりやすい言葉で話しているつもりでいる事が多いのです。


その専門家が本当にお客様のために仕事をしていて、とても気の利く人であれば、いろいろと言葉を探してきてわかりやすく説明してくれるでしょう。


しかし、専門家は専門用語が好きで、人によっては専門用語を並べて説明する事が格好いい事だと思っていたり、「専門的な部分がわからないのだから、もっと細かく説明してあげよう!」っと、より小さなチャンクで説明し始めてしまう人もいます。


こうなってしまうと、〔わからない時間〕を長々と過ごさなければならなくなります。


これが『チャンクの魔術師〜専門家の罠〜』です。


その専門家が『お金基準の価値観』で「ひと儲けしてやろう。」なぁ〜んて思って説明してきたら、わざと細かいチャンクの説明をしながら、大きなチャンクの話で危機感を煽ったりしてくるかも知れません。


その専門家がお客様のためにと思っていても、細かいチャンクの説明に長い時間を割いて、大切なポイントの説明がぼやけてしまったり、抜け落ちてしまっては意味がありません。


ですから、もしあなたが専門家から何らかの説明を受けている時、わからない事が多いと感じたら「少し枠組みを大きくして説明してください」っとお願いしてみましょう。


もしあなたが専門家であれば、お客様が最も知りたい内容よりもひとつ大きなチャンクから説明してあげましょう。



大局を掴んだ上で、詳細を確認しましょう。


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2008年01月18日

価格にも経営理念が反映されてますか?5

こんばんは、アキバです。

突然ですが、みなさんの会社や組織は、商品やサービスの価格を経営理念に基づいて設定していらっしゃいますか?


売価はお客様にご提供する価格であり、“売る側から見た”商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』+『利益』を表しています。


“買う側から見た”価格も『お金基準の価値観』で見れば同じ価格ですが、『本来の価値観』で見れば単純に商品やサービスの『存在価値+付加価値』でしかありません。

“買う側”のお客様が『存在価値』を感じない商品やサービスは不要です。

お客様が期待したものと同等以上に『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『満足』していただけます。


お客様が期待したレベルを超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感動』していただけます。


お客様が期待したレベルを随分超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感激』していただけます。


お客様が期待したレベルを遥かに超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感謝』していただけます。


お客様に『感動』していただければ、その商品やサービスの『リピーター』になっていただけます。


お客様に『感激』していただければ、その商品やサービスの『口コミ』をしていただけます。


お客様に『感謝』していただければ、その会社や組織の『サポーター』になっていただけます。『サポーター』にまでなっていただければ、社員やメンバーの代わりに営業活動までしていただいているのと同然です。


『満足』で『ありがとう』、『感動』で『ありがとう』+『リピーター』、『感激』で『ありがとう』+『口コミ』、『感謝』で『ありがとう』+『サポーター』です。


そして、それらの商品やサービスをお客様に提供し続けるために必要な正当な対価が『利益』です。


その会社や組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事により、お客様にどのようになっていただきたいのかを宣言するのが『経営理念』です。

CSなくしてESなんてありません。

特に、『お金基準の価値観』の会社や組織がES重視の経営理念を掲げていたら要注意です。


あなたの会社の商品やサービスの価格には、理念が反映されてますか?


今夜は最近のお気に入りの本『会社の絞め殺し学〜ダメな組織を救う本』の162ページにあります、「価格や利益に理念を持たないような人間は、やがて会社を絞め殺す。」をアキバ風にお伝えしてみました。


会社の絞め殺し学 ダメな組織を救う本 (祥伝社黄金文庫 ひ 9-1)


絶賛発売中!!


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2007年12月10日

『経営理念』を機軸とする理由〜其の四〜5

こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》第四夜目の今夜は、〜其の四・『経営理念』とリスクマネジメント〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言するものです。

あっ、すみません。
〜其の壱〜の巻きから〜其の参〜の巻まで間違って書いていた部分に気づきました。

『ミッション』は「宣言するもの」ではなく、実行するものです。
「宣言する」だけでは「有言不実行」で、一番悪い状態になってしまいますね。


『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。

実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは『経営理念』から、どうリスクマネジメントにつながるのかを考えてみましょう。


『経営理念』により、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言しています。


狭義のリスクで捉えると、なんらかの損害が発生するようなマイナスのリスクが想定されます。

商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事に支障をきたすと思われる全ての事象が潜在的リスクです。


その組織やチームに所属している社員やメンバーが『経営理念』に『共感・共鳴』して、本気で仕事に取り組んでいれば、商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事に支障をきたす事象は未然に想定し、発生を抑制するように業務を改善したり、発生してしまった場合に「誰が・いつまでに・どうやって」事業を継続出来るように復旧するのかを具体的に計画(BCP・事業継続計画)したり、発生頻度が高く資金的なダメージも大きいリスクをはらんだ業務については撤退や外注を検討・実行したり、発生頻度は低いものの資金的なダメージが大きいリスクに対しては、保険等を使ってリスクファイナンスしたり、自発的・能動的にリスクマネジメントに取り組むでしょう。

商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続けたいと本気で思っている社員やメンバーですから、少なくともリスクマネジメントが必要だとは思っている筈です。

リスクマネジメントに一番大切なのは、リスクマネジメントのプロにお願いする事ではなく、組織やチームの内側から自発的・能動的に取り組む姿勢です。

潜在的リスクは自らの組織に潜んだ問題点ですから、抑制したり、防止するのは他人ではなく自分達です。

『経営理念』を機軸としていれば、リスクマネジメントに自発的・能動的に取り組むようになります。



広義のリスクには、投資リスクと同様のビジネスリスクが含まれます。
投下した資金がプラスにもマイナスにも振れるのがビジネスリスクです。

ビジネスリスクについても、『経営理念』を機軸としていれば、積極的に取り組むようになります。

商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事において、『利益』とは提供し続けるために必要な対価となりますので、売上高だけ伸ばして忙しい割には『利益』が残らないなんていう事も未然に防止出来るようになります。

既存の産業等においては「そんな事言ったって、うちの業種は利益なんて乗せられないよ!」っという声も聞こえてきます。

「うちも同じで、利益なんて、そんな言葉で言うのは簡単だろうけど、実際にはほとんど利益なんて上げられないよ〜!」っとおっしゃる方、『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。

あなたの会社が提供商品やサービスは、あなたの会社だからこそ提供する事が出来るものですか?

他社でも提供する事が出来るものであれば、コストを抑えられる会社の商品やサービスの方がお得になりますから、お客様の方を見るよりも競合他社を見て仕事をするようになります。

競合他社を見て仕事していれば、『経営理念』も《常に業界No.1を走り続け、社会に貢献する企業を目指します。》なんていうものに変化してくるでしょう。

そうなってしまうと、お客様には響かなくなってしまいますね。
確かに業界No.1であれば信頼性や安心感を感じてもらえるお客様もいらっしゃるかも知れませんが、「何がNo.1なのか?」「自分にどんなメリットがありそうなのか?」わかりません。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言した『経営理念』を機軸としていれば、いつの間にか競合他社相手に仕事をしていたなんて事もなくなり、事業を継続し続けるための『利益計画』もしっかり立てられるようになるでしょう。


また、『お金基準の価値観』で儲けてやろうと思って『利益計画』を立てると、別のマイナスリスクが発生します。
『利益』をより多くしようとした時に『本来の価値観』の『経営理念』が欠落していると、お客様は二の次、三の次で、コストカットをしたり、需要があるものは不当に高い価格で提供するようになります。

それが今年の流行語(大賞じゃないですが‥‥)となった『偽装』という問題です。
(今年を漢字一文字で表すと『偽』でしょうか)
耐震偽装から耐火偽装へと続き、今年の食品偽装は数え切れないほどとなってしまいました。

確かに賞味期限自体にも問題はあるでしょう。
まだまだ十分に食べられるものを、賞味期限が来たから捨てるというのは、本当にもったいない話です。世界には食料不足で大変な思いをしながら必死に生きている人達もたくさんいるのです。
「美味しく食べられる基準」である筈の賞味期限と、料理の材料としての使用期限は、別途明確に定めて公表すべきでしょう。

それにしても、様々な偽装をする組織やチームは、お客様に商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続けるために事業を営んでいるのではなく、表面上は「お客様本位」らしくしていても結局は『金儲け』のために事業を営んでいるのです。

利潤を追求する事こそが事業を営む上での最大の目的であると、学生時代から何度も聞いてきました。


しかし、最も単純明快な需要供給曲線は教えてくれます。
需要者(お客様)は、供給者の思惑ではなく、最終的には勝手に値踏みをして買う・買わないを決めます。
その『決め手』となるのが、必要性があるか否かを決める『存在価値』と、感情を動かす『付加価値』です。


『金儲け』のために事業を営んでいれば、『付加価値』を偽装すればコストが掛からずに客を引っ掛けられるでしょう。
しかし、そんな『偽物の価値観』は長続きするものではありませんし、『そもそも論』として、そんな組織やチームから商品やサービスを購入したくないでしょう。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を『経営理念』として掲げ、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まった組織やチームであれば、自ずと不祥事も未然に防止するようになります。


『経営理念』をもっと身近に。


《『経営理念』を機軸とする理由》第四夜目〜其の四・『経営理念』とリスクマネジメント〜の巻きでした。


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2007年09月03日

仮説がその通りに実証される確率?5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


今日は『仮説がその通りに実証される確率』を面白く書いて頂いている、テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様からお借りします。



『一度決めたことは最後までやり通せ!』


《中途半端で投げ出して、あちこち手を出しても結果はついて来ない》という意味で良く使われる言葉ですね。



しかし、目的に向かって達成すべき目標があり、その目標を達成するための一つの手段であれば、

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検証して
修正もしくは中止するな未亮蠱覆鮃佑┐
ナ未亮蠱覆鬚笋辰討澆


事が大切なようです。



マーケティングに遊ばれてしまう組織やチームは、往々にしてお客様と競合他社、自社の分析(3C分析)に分析を重ね、仮説を立てた上にその仮説を検証したりします。


以前にもご紹介致しました株式会社 武蔵野の小山社長様も、『決定で儲かる会社を作りなさい』でおっしゃっている通り、『実行』をしなければ成功も失敗もありません。

「決定」で儲かる会社をつくりなさい


統計→分析→仮説→分析を繰り返しているうちは『成功』しないのです。




ビジネスにおける『リスク』とは、投下した資本がプラスにもなり、マイナスにもなります。
投資における『リスク』と同じです。



テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様の著書『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、綿密なマーケティングから戦略を練り上げる事に時間を割くよりも、ポートフォリオを組んで実行と修正を繰り返す

『やってみなければわからない戦略』

というユニークな戦略を教えて頂ける書籍です。


なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?

〈よろしかったら、クリックどうぞ〉


『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』の中には《従来のピラミッド型組織から、高度な専門家が連携して形成するフラットな組織への転換》っといった部分については触れられておりませんが、組織の中で《「強いコミットメントを持った個人のアイデア」が組織におけるアイデアのポートフォリオ》であると書かれています。

その「強いコミットメントを持った個人」とは、まさしくその組織やチームの事業目的=経営理念における社会貢献≒『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んでいる社員やメンバーの事でしょう。

『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが多ければ多いほど、組織としては分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。


『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが出すアイデアが多ければ多いほど、ビジネスモデルとしても分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。


逆に、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーがリーダーや社長だけであれば、一つのリスクに対してのみ投資をしているのと同じです。


あなたは、実際に《確実に大きく儲けられる商品》に投資をして、一回も損をせずに勝ち続けている人を何人ご存知ですか?
(ビジネスの場合には、勝ち負けではないですが………)


ほとんどの投資家(一部投機も含みます)の方は、ロスカット(損切りポイント)を決めておいて《マイナスを少なく、プラスをそこそこに、もしくはプラスを大きく》決めた上で投資しているのではないでしょうか?


ですから、『やってみなければわからない戦略』なのです。


ポートフォリオを組んで分散投資して、運用実績が上がってきたものを検証して増やし、運用実績の上がらないものを検証して減らすのです。


そんな『やってみなければわからない戦略』を実践する場合にも一番大切なのが、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーで組織やチームが構成されている事です。

『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観=存在価値+付加価値』です。


すべてはお客様のために。



『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、20冊以上の参考文献も紹介されているユニークな本です。

秋の読書週間にどうぞ。

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?




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ryozy_akkiy at 23:09|PermalinkComments(1)TrackBack(0)