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こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、金融内部監査士、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、健康予防管理専門士のアキバです。

成功のための四要素において、最も大切なものは 『 目的 』 = 『 何のため 』 ですが、人のやる気、突き動かされるモノ、動機の根源は 『 愛 』です。

日本ではしばしば 「 やる気 」 の事を 「 モチベーション=Motivation 」 と表現されますが、モチベーションはどちらかというと気のポジションを表す言葉。

モチベーションが高い時にはやる気も出ますが、モチベーションが低くなるとやる気は出ませんので、やる気や突き動かされるモノ、動機に直結しません。

やる気や突き動かされるモノ、動機に直結する言葉としましては、「 Driven=ドリブン 」 の方が適切ですね。

そのドリブンが何かを追求致しますと 『 愛 』 に辿り着きます。



『 愛 』 を辞書で調べてみますと、

そのものの価値を認め、強く惹きつけられる気持

大事なものとして慕う心

あるものを好み、大切に思う気持ち

などという意味があります。

『 好きこそものの上手なれ 』、どんな事であっても、人は好きなものに対しては熱心に努力するため、上達するのも早いという事です。



仕事における 『 愛 』 とは、その仕事自体が好きな人、仕事の結果として生み出されるものが好きな人、そして価値観を共有して集まってくる人々が好きな人がそれぞれいらっしゃいますね。

音楽や美術のように芸術を愛する人は、その仕事自体が好きになるでしょう。

製造業の方々は、その仕事の結果として生み出されるものが好きな方が多いですね。

接客を含むサービス業の方々は、直接お客様と接する機会がありますので、価値観を共有して集まって来てくれる人々が好きになるケースが、より一層多くなるものと思います。

お客様のみならず、一緒に働く仲間に対して、同じ価値観、似通った価値観をもってお互いに支え合って仕事をする事に愛着を覚える方もいらっしゃるでしょう。

そう、仕事におけるドリブンとなる 『 愛 』 は、必ずその事業に関連する何かに向けられます。

それがビジネスにおいて唯一お金をくれる相手であるお客様に向けられている時、最も強いドリブンになります。



一方で仕事はドライに割り切って、『 金 』 のために建前本位で取り組む方々もいらっしゃいます。

『 金 』 がドリブンとなっている場合には、仕事自体にもお客様に対しても 『 愛 』 はありません。

ですので、仕事に価値を見出す事が出来ず、惹きつけられもしません。

『 金 』 のために本音を押し殺して、本音を腹の中に抑え込んで、建前で仕事に取り組みますので、会社における人間関係も個人的な好き嫌いが腹の内、表向きは建前となります。

『 金 』 をくれるのは会社ですので、会社に対しては良い顔をしますが、ビジネスにおいて本来唯一お金を貰える相手であるお客様に対しても、個人的な好き嫌いが腹の内、表向きは建前です。

ですから、アルバイトの方々が 『 金 』 をドリブンとして働きますと、責任感は欠如し、接客応対が横柄になったり、ろくに挨拶もしないなどの弊害が生まれます。

営業マンには 『 金 』 がドリブンになっている人が多く見受けられますが、お客様との対話を大切にするのではなく、応酬話法を考えたり、応酬話法の練習ばかりしている方々は、まさに 『 金 』 をドリブンとしている典型例ですね。




『 愛 』 の意味をもう一度書きます。

そのものの価値を認め、強く惹きつけられる気持

大事なものとして慕う心

あるものを好み、大切に思う気持ち




お客様に対する 『 愛 』 ですが、これは「そのものの価値を認め、強く引き付けられる気持」を持った人同士が対象となりますので、誰しもがお客様になれる訳ではない事がわかります。

よく「金払ってんだから客だろ!」ですとか、「お客様は神様だろ!」などと理不尽な事を口にされる方もいらっしゃいますが、そもそもその商品やサービスの価値を認めている訳ではなく、お金基準の価値観で寄ってくる人々は、本物のクレーマーになりやすいものです。

商品やサービスの価値を認めているファンの方のクレームは、不具合の改善や修正、接遇の改善や修正、新たな機能やデザインの開発などに繋がります。

お客様を選ぶという事は、そもそもマーケティングにおけるターゲットセグメンテーションの一部なのですね。



また、これまでの内容から 『 愛 』 はドリブン、動機にはなるものの、それに対する目的は必要ない事がわかります。

何かのために無理に 『 愛 』 を込めるのではなく、自然とこみ上げてくるもの、湧き上がってくるものが 『 愛 』 です。

ですので、例えが変わりますが、夫婦間での愛情が薄れないように何かを目的としようという考え方は、既に愛情が薄れている事の裏返しでもあると言えますね。




『 愛する何かのため 』 という目的はその目的を持つこと自体がドリブンにもなります。

『 金の為 』という目的は酷い言い方をすれば不正をしてでも、偽造や偽装をしてでも、その事業でなくても 『 金 』 が手に入れば良い訳ですから、仕事に対するやる気・動機・ドリブン、モチベーションを上げるものとしては適切であるとは言い切れません。


勿論、儲かるから頑張るという 『 達成感 』 を得たいという目的には繋がります。

その 『 達成感 』 を得るための尺度の一つは 『 金 』 でもありますが、それはそう、尺度ですから目的ではなく目標ですね。

金をいつまでにどれだけ稼ぐという目標を目的化してしまいますと、お客様を含むステークホルダーとの利益相反にも繋がりかねません。



『 愛 』 はドリブン。
『 愛 』 する事に目的はいらない。
『 金 』 は目標。
『 金 』 を稼ぐには目的がいる。


そして、『 金 』 は価値を交換する道具であり、『 ありがとうの対価 』として目標設定し、経営理念の下、胸を張って金儲けをするべきものなのです。

『 愛 』はドリブン、本日はここまで。

いつもお読み頂きまして、ありがとうございます。

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ゴールデンウィークも近づいてきた今日、4月25日。

多くの会社で新入社員の方々に初任給が支給されますね。

冬から春へ季節の変化、気温の変化、人間関係の変化、学生から社会人への変化、住環境の変化など、様々な変化を乗り越えて、ようやく一息つく日かも知れません。

そして大型連休のゴールデンウィーク。

今年は土日に絡んだお休みとなっておりますので、超大型ではありませんが、気持や心の変化が起きやすい時期でもあります。


連休で気分転換する事が出来れば良いのですが、学生時代のお気楽な感じを思い出し、緊張の糸が切れてしまいますと、だんだんサボリ癖が出てきてしまう人も増えますね。


さて、それではなぜ『 サボリ 』たくなってしまうのでしょうか?

アキバの《動物からカリマス(借ります)理論》に当てはめて、考えてみましょう。

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

っと、人も動物と同じように、自分を取り巻く「わからないモノゴト」に対して、無意識に不安を抱き、その不安が脅威となり、その脅威から逃げたり離れたりしようとして、逃げ切れない状況に追い込まれれば攻撃をしてでもその不安を自分から遠避けようとします。

サボリの受動的な要因は、このうちの《 逃避 》行動であるという事が出来るでしょう。


もう一つ、サボリの能動的な要因と致しまして、『 目的 』に対する思いの強さがあります。

成功のための四要素》のうち、最も大切な《 目的 》をしっかりとイメージしていない、強い思いがない場合には、やってもやらなくてもいいという状態となってしまいます。


それでは、サボリにつきまして

ー動的な要因である動物からカリマス理論における《 逃避 》

能動的な要因である成功のための四要素における《 目的 》

2つの観点から見てみましょう。


【 .汽椒蠅亮動的な要因・動物からカリマス理論における《 逃避 》 】

自分を取り巻く業務上の「わからないモノゴト」から逃避する心理(無意識の逃避)がサボリを生み出します。

大きな原因となりますのは、一般的に言われますように人間関係。

「自分の周りの人がなんだかわからない・・・」という事がトリガーとなります。
ex.) 上司はなぜ自分の事を認めてくれないのか?
   上司はなぜ自分の事をわかってくれないのか?
   同僚はなぜ、見えるところでコソコソ話をするのか?
   あいつよりがんばっているのに、なぜ自分は認められないのか?
   お客様はなぜ自分の言っている事を理解してくれないのか?
   お客様はなぜ理不尽な事を言って来るのか?
  などなど・・・・・・

このような職場の人間関係における「わからないモノゴト」から逃避する心理がサボリを生み出しますので、裏を返して社員が仕事に集中するように(=サボらないように)、ES=社員満足度No.1を理念に掲げる会社が多いんですね。

ですが、採用時点で失敗していれば、出来の悪い依存型ぶら下がり社員が増えてしまうだけです。

強い社員を育て、強い会社に育て上げる為には、「わからないモノゴト」から逃げない、強い精神力・心を鍛え上げて行く必要がございます。

サボリ(逃避)を通り越して攻撃に転じますと、

・「なんであいつは俺の言う事を聞かず、こんな予算も達成出来ないんだ!!」
  ⇒過度の叱責やパワハラ(攻撃)

・「なんであの上司はいつもガミガミ煩いんだ!!」
  ⇒居酒屋での愚痴・悪口(攻撃)

・「なんであの人達は私達の事を悪く言うんだ!!」
  ⇒疑心暗鬼からの愚痴・悪口(攻撃)

・社内での無視やいじめ(攻撃)

などなど・・・

とエスカレートしてしまいます。

本来であれば、『 モノゴト 』と『 ヒト 』は区別して考えなければなりませんが、無意識のうちに逃避や攻撃をしてしまいますので、

『 職場環境から逃避 』

するか、

『 自分に不安を与える対象自体を攻撃 』

するようになってしまいます。


もう一つ、軽度な逃避=サボリを生み出す要因といたしまして、

「仕事自体がわからない」

というケースがあります。

上司としては部下に成長してもらいたい一心で『自分で考えてやってみなさい。』と言いますが、

・どうしたら良いかわからない
・何をどう調べれば良いかわからない
・頑張ってはいるが、どうしたら結果が出るかわからない

といった、上司から見れば当然その程度の事は努力してクリア出来ると思っているようなレベル事に対しても、精神力や心が育っていない人であれば、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

という動物からカリマス理論に嵌って(はまって)しまいます。

わからない⇒不安から逃れたい⇒サボリ(逃避)

サボる⇒結果が出ない⇒叱責される

叱責される⇒自分では頑張っているのに⇒逆ギレ(攻撃)


このように、仕事が出来ない人ほど『 サボリ 』は発生しやすく、精神力や心が強く育っていない人が多ければ多いほど、逆ギレ社員も増えてしまうんですねぇ。

ですから、精神力・心も強く育てながら、スキルやノウハウが身に付くまではマニュアルをしっかりと準備して、サボれない環境を整える必要があるんですね。

『 本当はそのくらいの事、社会人になる前に身に付けておいて欲しい。 』

っというのが本音でしょうが・・・。


精神力・心を強く育てるためには、自分を取り巻く「わからないモノゴト」を正確に把握する事から。

そのためには潜在的問題点を顕在化させ、問題を課題化(=解決のためのスケジューリング)し、自らが面倒臭がらず実際に解決し続ける事が必要です。

ここで決して間違ってはいけないのが、「人」を問題とするのではなく、あくまでも「モノゴト」が問題であるという事。

相手の考え方が「わからない」場合には、「なぜその相手はそういった考え方をするのか?」を知り、理解した上でなければ、いつまで経っても解決する事は出来ません。

仮にその相手が凶悪犯であっても、「なぜ凶悪な事件を起こすのか?」という事自体を解明しなければ、この世から凶悪犯がいなくなるような社会を築き上げる事は出来ないのです。

戦争も同じですね。

無意識の逃避、無意識の攻撃に至らず、冷静沈着な考え・判断力を生み出すための強い精神力・心を育てるのに有効な手段といたしましては、

わからない事ノート

があります。


自分を取り巻く「わからないモノゴト」が増え過ぎて自暴自棄になってしまったり、パニックを起こしてしまったり、何から手をつけて良いのかわからなくなって時間を浪費してしまうような事のある方は、ぜひ始めてみてくださいませ。




【 能動的な要因である成功のための四要素における《 目的 》 】

『 サボリ 』を能動的に選択するという意味ではなく、能動的・自発的・積極的に仕事をする理由が《成功のための四要素》において最も大切な《 目的 》です。


“目的”=何のため?

“戦略”=やる?やらない?

“目標”=いつまでに、どれだけ

“戦術”=どんな方法で?


とっても簡単ですね。

例えば、何処かへ行くにしても、何かをするにしても、《 目的 》≒《 理由 》がなければ、行く必要もやる必要もありません。

それがそもそもやりたい事でなければ、なおさらです。

乱暴な言い方をいたしますと、お金の為だけに働いている人は、お金さえ貰えれば依存してぶら下がっている方が効率が良いのです。

ですので、社員も組織も強く育っていないうちにES=社員満足度No.1といった理念を掲げてしまいますと、自分の夢と会社の方向性が異なる社員は、自分の夢のためにお金だけを貰って、暇さえあれば不労所得を増やす事ばかりを考えたり、所謂 “ 成功者 ” に憧れて、自社の事業領域とは関係のない自己啓発セミナー情報を収集したり、参加したりという事ばかりをするようになってしまいます。

まぁ、中には会社を自分の夢を叶えるための金を生み出す器として利用し、お金をくれる人に対してだけ「お客様は神様です」だなんて建前で表の顔を作っていらっしゃる経営者さんもいるようですが・・・。


すみません、大幅に脱線いたしました。

能動的・自発的・積極的に仕事をする=サボらないようにするためには、自社の仕事自体を本音で「やりたい」と強く想う《 意 》《 志 》が必要です。

それも、事業において唯一お金をいただく事が出来る相手=お客様に対して、自社の提供する商品・サービスを通じて、喜んでお金をお支払い続けていただくための日々の努力に対して、心の底から、腹の底から「やりたい」と強く想い続ける《 意 》《 志 》が必要です。

当然、新入社員の方々にそこまでのものを求めるのは無理なお話ですが、その《 意 》《 志 》を強く育てる事こそが、経営者の使命であり、上司の使命でもあるのです。

「あいつら、いちいち指示命令しなきゃ、何にも出来ねぇし、下手すると言った事すら出来ねぇんだよな。」

だなんて、耳にする事、結構ありますよね。

それは、経営における《 目的 》=『 経営理念 』を常日頃から浸透させようと努力していらっしゃらないからでしょう。

もちろん、道具やクレド、毎朝の唱和だけで浸透するものではございません。

何かにつけて、指導をする際、指示命令をする際、叱責する際、世間話をする際にまで、『 経営理念 』に通ずる事を踏まえて、毎日毎日、「これでもかぁ~、これでもか」っと、伝え続ける事が大切です。

これは、先ほどの動物からカリマス理論の「わからないモノゴト」に通じます。

精神力・心も弱く、スキルもなく、ノウハウもなく、場合によっては一般常識すら身に付いていない人もいらっしゃいますので、

「なんでこんな事すらわからないんだっ!!」

「何回言ったらわかるんだっ!!」

っと無意識の攻撃が顔を出しやすいんですね。

ですから、経営者や上司は横綱が胸を貸すように、どっしりと構え、そんな痛みに耐えながら根気よく、毎日毎日、「これでもかぁ~、これでもか」っと、伝え続ける精神力・心の強さが必要なのです。




「わからないモノゴト」を避けてサボる。

《 目的 》を強く意識していないからサボる。

この2点が発生しないように氣をつけていただければ、『 サボリ 』を激減させる事が出来ますよ。



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最も簡潔に申し上げますと・・・・・・・


そのモノゴト自体を

本人が本氣で『 やりたい! 』

っと思い続けられるか?否か?に

掛かっているんですよね



なのに

そのモノゴト自体を『 やりたい! 』っと思わせるような努力もせず

人間関係を良くしようとしたり

福利厚生を厚くしようしたり

誤った方向にヒト・モノ・カネを投入してしまうなんて・・・・・・



勿体ないですね


ご参考:間違ったモチベーションの上げ方を実践していらっしゃいませんか?






さぁ、いよいよ今年も企業の人材/組織戦略のための専門イベント《 ヒューマンキャピタル2011 》がやってきます

ヒューマンキャピタル2011
2011年7月6日(水)〜7月8日(金)
10:30〜18:00
東京国際フォーラム

事前登録を致しますと、入場料1,000円が無料になります
こちらから事前登録が出来ます


お時間のございます方は是非どうぞ




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こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


「社員やスタッフのモチベーションがなかなか上がらなくて困っている。」

多くの会社の経営者の皆様やマネージャークラスの皆様は、こんなお悩みをお持ちでしょう。



中途退社していく社員やスタッフの方々は、表向きには言えないけれども「 人間関係 」を理由に転職される方々が後を絶ちませんよね。


だからと言って、昭和の時代のように「飲みニケーション」に誘って仲良くしようとしても、

逆に「飲み会の時間分、残業代出るんすかぁ?」

なぁ〜んて発言が出てしまうような時代です。



上司が部下におべっか使ってまで仲良くしようとしているのに、

「なんなんだーっ!」

っとキレてしまうような方もいらっしゃるようです。


さてさて、人間は基本的に選択理論マズローの欲求段階説によって行動するものと考えられます。

ですから、嫌われないように、好かれるようにと人間関係を一番に考え、社内レクリエーションを充実させたり、福利厚生を充実させたり、人間関係が良くなるような事をたくさん並べて、ES(Employee Satisfaction : 社員満足度)を向上させようと必死になるんですねぇ。



しかし、仕事に対するモチベーションは、本当にそのような事で湧き上がってくるものでしょうか?



そもそも、

「あなたの夢は何ですか?」

っと聴いたり、

「宝くじで6億円当たったら何をしたい?」

っと聴いた時に、

《 本氣でやる氣のある起業家 》 の方々や《 本氣でやる氣のある経営者 》の方々は、

間違いなくビジネスに直結した話に繫がるでしょう。



ところが、管理職の方々を含め、一般の社員、従業員、スタッフの方々は、その会社とは全く関係ない夢を追いかけていたり、遊んで暮らしていくためのお金さえあれば仕事なんてやりたくないと思っていらっしゃる方が多いでしょう。


これでは、残念ながら・・・・・・

・給与や賞与をアップしてモチベーションを上げる

・仕事以外に気分転換が出来るようにして、モチベーションアップを図る

・好きな上司に頼まれた仕事であれば、やる氣が出る

・自分がやりたい事だけは、やる氣が出る

・人間関係を良好に保つようにして、モチベーションアップを図る

・・・・・・・・・・・・・・・・etc....

といった策に陥りがちです。



これでは、お客様の方を向いて仕事をする事が出来ませんよね。

社員やスタッフは給与や賞与が上がるように上司を見て仕事をし、上司は部下がモチベーションを高く保つように見張りながら予算組みをするといった方向に向かって行ってしまいます。



モチベーションを高く保つために最も大切なのは、

《 本氣でやる氣のある起業家 》 の方々

《 本氣でやる氣のある経営者 》の方々

と同じように、『 その仕事 』に対して本氣で『 心・氣持ち・情熱 』を込め続ける事です。



『 その仕事 』に対して“ 本氣 ”で『 心・氣持ち・情熱 』を注ぎ込んでいれば、『 やる氣・モチベーション 』は自分の中から湧き上がり続けます。


『 やる氣・モチベーション 』には、原材料は必要ありません。

本人の『 意・志 』によって、“ 本氣 ”で『 心・氣持ち・情熱 』を込め続けていれば、永遠に湧き上がり続けるのです。


これを 《 心の錬金術 》 といいます。



選択理論マズローの欲求段階説によって、『 やる氣・モチベーション 』は確かに影響を受けます。

人間関係などの外部要因によって『 やる氣・モチベーション 』が低下したり、逆に増幅される事は間違いなくあります。



しかし、そもそも“ 本氣 ”で『 心・氣持ち・情熱 』を込められないモノゴトに対して、自分自身の中から『 やる氣・モチベーション 』が湧き上がる事なんてあり得ませんよね。


『 やる氣・モチベーション 』の種は、

「 その仕事自体を“ 本氣 ”でやりたいのか? そうでもないのか?」

っという、いたってシンプルなところから生まれます。



そう、行動心理のもっとも単純明快なところ・・・・・

成功のための四要素における “ 目的 ”

「 何のために 」という部分です。



“ 目的 ” ≒ “ 理由 ” がお金のためであれば、

・お金が入ればやらなくてもいい(=依存型ぶら下がり社員)

・たくさんお金をもらえる会社に次から次へと転職する

・大金が手に入れば仕事なんてしない

といった結果を生みます。



“ 目的 ” ≒ “ 理由 ” がその会社や組織、チームだからこそ出来る事によってお客様に貢献するような内容であれば、

・まず第一にお客様に貢献したい

・同じ“ 目的 ” のために頑張っている仲間と共に頑張りたい(=自立型相互支援社員)

・大金が手に入れば事業を拡大したり、改善していきたい

といった結果を生みます。



大切なのは、いくら面倒くさくても、仕事における総ての考え方や行動の細部に渡るまで、その会社や組織、チームの“ 目的 ” である【 経営理念 】に直結したものである事を、部下に伝え続ける事です。


挨拶一つ、メールの文章一つ、身だしなみ一つ取っても、総てを【 経営理念 】と結び付け、ストーリー立てて、矛盾する事なく伝え続ける事です。



従業員やスタッフの方々にその想いが十分に伝わった時、

本当に“ 本氣 ”で『 心・氣持ち・情熱 』を注ぎ込んで、『 やる氣・モチベーション 』を湧き上がらせる事が出来るメンバーと

そうではない従業員やスタッフの方々に分かれて行くでしょう。



参加者意識や経営者目線とは、

「もっと参加者意識や経営者目線を持って仕事しろ!」

っと叱責して持たせるものではありません。

勿論、指示・命令したからと言って持てるものでもありません。




まずは、いくら面倒くさくても、仕事における総ての考え方や行動の細部に渡るまで、その会社や組織、チームの“ 目的 ” である【 経営理念 】に直結したものである事を、部下に伝え続けて参りましょう。


今までやっていらっしゃらない方が多いでしょうから、結果を焦らず、諦めず、コツコツと根気よく続けて参りましょう。


答えは単純明快。


成功のための四要素における “ 目的 ” (=「 何のために 」)が、人間の意思決定を左右するからです。



ぜひ、始めてみましょう。







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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



最近の人事マネジメント(ヒューマンリソースマネジメントとかヒューマンキャピタルマネジメント)業界では、1世紀昔の20世紀に流行ったボス型のマネジメントと21世紀のリーダー型マネジメントを比較検討する事が多いようです。



まぁ、比較検討といっても答えは決まっているのですが‥‥‥


パワー型のボス型マネジメントが得意な人は、必ず飴と鞭を多用して、叱責ベースの行動コントロールを仕掛けます。


しかし、叱責ベースの行動コントロールは、部下に《嫌い》の感情を持たせやすいのです。


ご参考⇒《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd


《嫌い》の感情を持った部下は、様々な嘘をつくようになってしまいます。




“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


この3つが組織に根付いてしまうと、いかに有能かつ先見性のある上司でも、総てを失う崩壊へのカウントダウンを止める術が無くなってしまいます。



“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


いかに部下を褒めたたえても、パワー型の行動コントロールによるマネジメントを改めない限り、思いもよらないスピードで組織は浸蝕されます。



特に自社の『理念』をしっかりと語る事が出来ない共依存的な中間管理職が浸蝕されると、“偽装行動”を“隠蔽ネゴ”して“虚偽報告”する“虚偽フィルター”を通した報告がなされるため、上司が気がついた時には“遅かりし後の祭り”だったりします。




ボス型マネジメントを実践されていらっしゃる方は、くれぐれもご注意くださいませ。




そこで一句

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人事と

言ってられない

人事なり


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ひとごとと

いってられない

じんじなり


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お後がよろしいようで







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こんばんは、アキバです。

今日は《小さな会社の方が実は有利だった》っという事を検証してみましょう。


あっ、そうそう、はじめに申し上げますが、『お金基準の価値観』で売上規模拡大こそが企業の目的と考えていらっしゃる方から見れば、トンチンカンな内容となっておりますので、予めご了承くださいませ。


まず、アキバが推奨している『経営理念』を機軸とした経営を、おさらいしてみましょう。


『経営理念』は、その組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』を提供し続ける事により、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただきたいという『意志』をまとめて宣言するものです。

儲けたお金で社会貢献するのではなく、余った時間でボランティアするのでもなく、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただくために、その組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続けること自体が『社会貢献』となるのです。


『社会貢献』の観点からすると、喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事が出来たお客様の数が多ければ多いほど、社会に貢献しているように感じてしまうかも知れません。


しかし、実際には地域性や企業自体の適正規模を勘案する必要がありますので、同じ『意志』、同じ『理念』を持った地域密着型の会社がネットワークを組んで仕事をした方が、より地域性を活かす事も出来ますし、リスクを分散する事も出来ます。


ただし、それだけでは《小さな会社の方が実は有利だった》とは言い切れませんね。



問題は《利益》です。



『利益』とは『経営理念』の下でお客様に商品やサービスを提供し続けていくための正当な対価です。


その組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る『本来の価値』を追求し続けるためには、将来的に開発費や設備投資に回すだけのお金も確保していかなければなりません。

だからと言って、組織やチーム内で最も大切な社員やメンバーが豊かになれないような賃金政策を取ってしまっても、コスト削減に気を取られ過ぎても、結果的にその組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る『本来の価値』を追求し続ける事を阻害してしまいます。



そうです。


規模の拡大をすればするほど、必要な利益額も増加するのです。

規模が拡大すると、社員やメンバーも増やさなければなりません。


売上規模を拡大しても『本来の価値』を低下させずに商品やサービスを提供し続けるためには、人が必要になりますし、お金が必要になります。


組織やチーム内で最も大切なのは『人』です。

人数が増加すればするほど、『経営理念』の浸透を含めた社員教育が必要になります。

社員やメンバーの数が増えれば、当然のように『経営理念』をあまり大切にしない人も増えてしまい、その結果として組織内における『本来の価値観』が稀薄化して、商品やサービスの『質』が低下してしまうからです。


さらに、組織内で最も大切なのは『人』ですから、優秀な人材を社外に流出させないためには、『お金』も必要になります。

社員やメンバーは、確かにお金のためではなく『経営理念』に『共感・共鳴』して働いていたとしても、社員やメンバーひとり一人が会社や組織に対して提供した『価値』に対して、『ありがとうの対価』である『お金』を十分にもらえなかった場合、その社員やメンバーが提供する事が出来る『価値』をもっと高く買ってくれる会社や組織に流出してしまうリスクはありますね。


ですから、規模の拡大路線に乗ってしまうと、社員教育に時間をかける事が必要になったり、優秀な人材が流出しないような賃金政策も必要になったり、『品質』=『本来の価値』が低下しないような管理体制の強化が必要になったり、『人・モノ・金』に関する問題を解決し続けながら、その組織やチーム、会社だからこそ提供する事が出来る『本来の価値』を提供し続けるための『お金』=『利益』も増やし続けなければならなくなります。


『利益』を伸ばし続けなければ(実際にはお金=キャッシュフロー)、巨大化した組織を維持する事が難しくなってくるのです。


『経営理念』の浸透を後回しにして『お金』で社員やメンバーをつなぎ止めようすると、『本来の価値観』が稀薄化して『お金基準の価値観』の組織となり、お客様に提供する商品やサービスの『本来の価値』の低下からお客様が離れてしまいます。


社員やメンバーが豊かになれる賃金政策を採らずに『経営理念』の浸透だけを行なっても、優秀な人材が貧乏暇なし状態でいつまでも頑張ってくれるとは限らないため、いずれ組織の崩壊につながるでしょう。


また、地域性を無視した規模の拡大は、企業経営において(個人的な仕事においても)一番大切なお客様を無視する事になってしまう場合もあります。



みなさんは、

「明る〜いナショナ〜ル♪、明る〜いナショナ〜ル♪、みんな〜♪家中〜♪な〜んでも♪ナショ〜ナ〜ル〜♪」

っていう歌、ご存知ですよねぇ?


あの松下電器産業さんと松下電工さんは、日本人に長年親しまれた〔ナショナル〕というブランドを捨てる事を決定しました。

アメリカでは〔ナショナル〕というと国営企業だと思われるため、〔ナショナル〕ブランドが使えないという事はわかります。


しかし、日本企業が一番お世話になっている日本人にとっても親しまれている名前を捨ててしまうのは、いかがなものでしょう。

白物家電と松下電工製品はナショナルで、黒物+パソコン周りなどがパナソニックというイメージの中、ナショナルの家電がこれまでに築き上げた親しみや信頼を捨ててしまうのです。


なぜ、そこまでして〔ナショナル〕を捨て、〔パナソニック〕に統一しなければならないのか?


それは拡大路線の宿命だからでしょう。


日本国内は〔ナショナル〕で海外向けは〔パナソニック〕にしているのと、全部〔パナソニック〕に統一してしまうのでは、コストが圧倒的に違うのです。


ブランドイメージを維持する費用だけでも、1つと2つでは単純に倍違います。

松下さんの規模に対して〔単純に倍〕なんて事はバカな言い回しでしょうが、そういう事です。


ニュースだけでは「ずいぶん簡単にナショナルをすてちゃうんだなぁ〜」っという印象しか残らないかも知れませんが、〔ナショナル〕に親しみや信頼を持ってくれている日本のお客様に、ある意味背を向ける訳ですから、本当は松下さんも苦渋の決断だったのでしょう。


巨大化した組織では、大切なお客様を守り続ける事も非常に大変になってしまうのです。



小さな会社であれば、提供する事が出来る数=『価値』を受けられるお客様の数は限定されますが、『本来の価値』を提供し続けるために必要な『利益』が膨らみ続けるという事はありません。

『経営理念』の浸透についても、採用の時点から『共感・共鳴』する人材だけを採用する事が大きな会社ほど難しくありませんし、『経営理念』を再構築しようと思った時には社員やメンバー全員で考えて決める事も可能でしょう。


もう一つ。

小さな会社の意思決定と、大きな会社の意思決定において決定的に違う部分があります。

みなさんは、多数決で〔本当は一番良さそうな意見や企画〕が落選し、〔一番無難な意見や企画〕が採用されてしまったという経験がありませんか?


人数が多ければ多いほど、個性的ではなく一般的になってしまう可能性が高くなるのです。


一般的になると失われるもの。

それが、《その組織やチームだからこそ》という部分です。

差別化のポイントです。


小さな会社だからこそ出来る事があります。


小さな会社だからこそ節約出来るコストがあります。


《小さな会社の方が有利な理由》の巻き。

本日はここまで。


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こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

『フラットな組織ぁ
今日も相田みつをさんから、雰囲気だけ借ります。


あのね、『社長と同等』の参謀って言っても、『社長とスキルやノウハウが同等』っていう事じゃないんだよね。

いちばん大切なのは、お客様に対して提供したい価値と、その価値を提供する活動に対して注ぎ込める『心・気持ち・情熱』が同等っていう事なんだよね。

だから、そこには上下関係の序列はなくって、フラットなんだよね。



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こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

『フラットな組織』
今日も相田みつをさんから、雰囲気だけ借ります。



あのね、世の中、一生懸命技術を磨いて社長になったひととか、一生懸命営業してきて社長になったひとがほとんどなんだよね。

だから、社長と同等の『それ以外の業務』の参謀が必要なんだよね。

社長が何でも抱えてたら、社長は自分の能力を十分に発揮できないし、社員も社長未満の仕事しか出来なくなるんだよね。

すべての業務レベルを向上させたければ、専門性の高いセクションやチームに任せて連携させるといいんだよね。


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こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

『フラットな組織◆
今日も相田みつをさんから、雰囲気だけ借ります。


あのね、人事のプロフェッショナルになろうと一生懸命勉強して社長になったひとなんて、ほとんどいないんだよね。

だから、社長と同等の人事の参謀が必要なんだよね。

だから、世の中には『経営者養成講座』とか『幹部社員養成講座』とか、社長の代わりに社員を育ててくれるセミナーがあるんだよね。

だけど、本当は自社内でそれぞれの社員が自己成長して、能動的かつ臨機応変に組織を形成してくれた方がいいよね。

だから、『経営理念における社会貢献』を組織をまとめる軸にするといいんだよね。



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