会議

2015年04月03日

問題解決が劇的に早くなる3つのポイント

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。


今日は問題解決に掛かる時間が劇的に早くなる方法につきまして、たった3つのポイントにまとめてお伝えしたいと思います。



1《 二者択一脳にならない 》

2《 解決のための優先順位を意識する 》

3《 知らない人同士で時間を潰さない 》




1《 二者択一脳にならない 》

二者択一脳とは、常に〇かX 、AかB、右か左で判断してしまう「 癖 」を持った考え方の事です。

二者択一脳化が進みますと、深く考察する前に軽い気持ちでAかBを選ぶようになります。

あなたはSNS等を通じて、知らず知らずのうちに二者択一脳を育てられていませんか?

最も危険なのは、より面倒な問題ほど、面倒を避けたいあまりに、たとえ適当な選択となっても、とりあえずでAかBのどちらかを選択するようになってしまう事。

とりあえずで決めてしまった事は、後々覚えていない事が多いもの。

面倒な問題とは、多くの場合、重要な問題でもあります。

安易な選択は、後になってまた問題が再燃、ぶり返す事にもなりかねません。

しかも問題が再燃した際に、はじめの選択理由を思い出す事が出来ませんと、次にどのような選択をすれば良いのかの判断材料にもなりません。

また、ビジネスにおきましても、人生におきましても、選択肢がAかBの2つしかない事は少ないですよね。

もっと多くの選択肢、例えばAもBもCもDも選択するべきものであれば、当然4つの中から、優先順位をつけ、出来るだけ多くの可能性を実現する事が出来るよう、知恵を絞ったり、計画立てて取り組んだりしますよね。

また、選択肢として与えられていない、新たなる方法を見出す事だって出来ます。

二者択一脳に陥りませんよう、くれぐれも気をつけて参りましょう。




2《 解決のための優先順位を意識する 》

既に前述致しましたが、二者択一にせず、より多くの選択肢・可能性を実現しようとすれば、当然の事ながら優先順位を意識する必要が出て参ります。

同時には1つしか出来ない事でも、優先順位をつければすべて出来る可能性はありますし、逆に言いますと、例えばA〈法令を遵守しながら〉、B〈お客様にご納得頂けるよう丁寧に説明し〉、C〈売上を伸ばし〉、D〈利益を上げる〉という4つは、必ず総て実行すべき事ですよね。

それを、企業の最大目的は利潤の最大化だと言って、D〈利益を上げる〉事だけを選択するのも良くありませんし、D〈利益を上げる〉事を最優先順位としてしまいますと、この4つの選択肢の中で利益相反が起こってしまいます。

D〈利益を上げる〉事を最優先致しますと、その次に来るのはC〈売上を伸ばす〉事となります。
C〈売上を伸ばす〉ためには、お客様に買って頂かないといけませんから、その次はB〈お客様にご納得頂けるよう丁寧に説明する〉事となります。

この時、B〈お客様にご納得頂けるよう丁寧に説明する〉理由は、D〈利益を上げる〉事がC〈売上を伸ばす〉事よりも優先されていますので、当然の事ながら『 出来るだけ安いものを高く売る 』『 出来るだけコストを掛けずに高く売る 』事が戦略の背景に流れ始めます。

そうなれば、優先順位が低いコンプライアンスを軽視(もしくは無視)した利益追求型の経営体質に蝕まれる可能性が高くなり、やがて食品偽装問題や衛生管理不行届きによる食中毒事故、耐震偽装問題、偽ブランド品問題等に発展してしまうのです。

お客様への想いを込めた経営理念があり、お客様のために事業を継続し続けていく志があれば、優先順位はA→B→C→Dとなる筈です。

お金を回すための売上UPと、お金を残すための利益率の追求でさえも、その目的は『お客様のために事業を継続し続けていく事』ですから、大儲けしたからといって何も後ろめたい事はありませんし、残ったお金を自然と未来への投資へ活かすようになりますね。




3《 知らない人同士で時間を潰さない 》

問題が発生した際に、よく目にするのが井戸端会議です。

近くの中の良い人に聞いたり、相談したりするのですが、その内容はほとんどYahoo知恵袋のように、

『 問題解決方法を知らない人同士 』

『 専門的な知識のない人同士 』

『 気を付けるべき注意点を知らない人同士 』

『 ろくなアイデアも思いつかない人同士 』

の場合が多いようです。

もちろん、仕事が早く優秀な方ほど、こんな事に時間を割いていませんね。

スピーディーに問題解決を行うためには、悩んでいる時間をいかに短くするかがポイントとなります。

知らない人同士で悩みを打ち明ける事で、悩んでいる自分を解放するのではなく、問題解決にフォーカスして時間をコントロールしましょう。

知らない人同士で相談して時間を潰したり、結局正しいのか否かわからないまま事を進めて後でやり直す事になったり、場合によっては後から取り返しのつかない状況に陥ったりしないためにも、出来るだけ早く『 確実に知っている人 』『 一番知っていそうな人 』に相談するように心掛けましょう。

ただし、まず自分自身で調べてみる癖だけはつけておいた方が賢明です。




1《 二者択一脳にならない 》

2《 解決のための優先順位を意識する 》

3《 知らない人同士で時間を潰さない 》


スピード感をもって仕事を熟すためにも、是非、この3つのポイントを意識して頂ければと思います。

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ryozy_akkiy at 14:51|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2015年03月29日

メールやSNSの利便性と現場の大切さを二者択一で考えない

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。


効率を考えてメールやSNSを有効利用する事と、現場に必ず赴き、顔を合わせる事を二者択一で比べていませんか?



「時間は有限だから、ITを有効活用する事の方が大切だ。」

『いやいや、やっぱり現場の方が大切だ。楽に仕事を済まそうとせず、汗水垂らして行動する事の方が大事だ。』



こんな考え方や意見に右往左往させられている方も、いらっしゃるかも知れません。


ですが、この2つ、比較するようなものではありませんよね。

現場を大切にするからこそ、時間が無い。
時間が無い中でスピード感をもった仕事を熟すためには、事前に資料をやり取りしておく事も必要。

特に様々な部門、様々な会社、様々な専門家が参加して進行するプロジェクト等ではなおさらですね。

現場で会う前に調べられるものは調べ、準備するものは準備して集まれば、それだけ仕事は早く進みます。


たとえ営業部門の会議資料だけであっても、事前に目を通した上で会議を開く事によって、ボトルネックを事前にチェックした上で参加する事が出来たり、そのボトルネックをクリアーするための改善点を列挙した上で参加する事も可能になります。

それが、お互いに忙しい人達が集まって進行するプロジェクトとなれば、なおさら事前の情報共有が大切になりますね。

それぞれの現場に赴きながら、空いた時間で資料チェック。


まぁ、当たり前のようにやっていらっしゃる方々にとりましては、本当に当たり前の事。

それが、なかなかスピード感のある仕事が身についていらっしゃらない方々にとりましては、逆に当たり前のように出来ていない事。


スケジューラやSNSを上手く利用する事も、時間を有効活用するための情報共有の一環となります。


現場を大切にするからこそ、ITを上手く使って時間を作りたいですね。


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2010年08月11日

多数決の弊害〜改〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


蒸し暑さにバテバテになってませんか?

あっ、お盆休みの方もたくさんいらっしゃいますよね。


最近では減ってきたかも知れませんが、お盆やお正月には親戚のみなさんが集まるものです。


「たくさんの人が平等に物事を決める」といえば、多数決ですが、みなさんの会社やマンション管理組合などでは、何かを決める際に《多数決》を用いる事は多いですか?


管理組合や議会ではごくごく普通に用いられる《多数決》ですが、実はよく弊害が発生します。


今夜は、その《多数決》の弊害と弊害を避けるために必要な事を、改めて考えてみましょう。




まずは、発生しやすい弊害を3つほど挙げてみましょう。


・会議での発言は苦手だけれども、センスが良く的確な考えを持っている人の意見を吸い上げる事が出来ない

・本当は経営理念から考えるとA案の方が望ましくても、派閥などの圧力によりB案が採択されてしまう

・とりあえず周りの挙手を見ながら、無難な「多数派」に賛同してしまう




会社でも、管理組合でも、国会や市議会でもそうですが、会議や議会の参加者がしっかりと共通の理念や意志を持っていない場合には、

『心理的に《自分自身にメリットがある》意見』

に賛成しがちです。



『お金基準の価値観』や『序列の価値観』により、長い物に巻かれる形で賛成票を投じたり、出来るだけ自分に責任や実作業が降りかからないような意見を選んだりしてしまいます。


ですから、「我が党のために」とか「政権交代」ばかり言っている議員の先生方が増えてしまうと、「国民のための政治」や「世界平和のための政治」や「地球環境を守り抜くための政治」が疎かになってしまうのです。



組織やチーム、会社においても同じです。


「我が社のために」とか「競合他社に勝つために」という考え方が先に立ってしまうと、

『大切なお客様のための仕事』

について考えるよりも、競合他社に勝つ事や自社の売上や利益の事ばかりを考えるようになってしまいます。


そこに《自分自身にメリットがある》=昇進や昇給への影響力が強い上司の意見があれば、特に深く考える事もなく賛成するようになってしまう事が多いんですねぇ。


つまり、上司としては

「部下にも考えさせた上で《多数決》により決定」

しているつもりでも、実際には一部の社員しか会議に参加して(考えたり意見を述べて)いないも同然な状態になってしまう事だってあるのです。


そんな状態では、会議の時間も無駄になりますし、社員やメンバーも育ちませんよね。



ブレインストーミングやワークアウト(付箋紙に参加者全員でどんどん書き込んで意見をまとめる手法)においても、《多数決》同様、似通ったものが多い意見ばかりが注目されやすく、多くの意見やプランから

『キラリと光る意見やプランを抽出する事』

が案外難しかったりします。



そこで大切なのが、『経営理念』や『意志』の浸透と、それを実践する事が出来るリーダーの存在です。


組織やチームにおいて、トップから新人まで全員が同じレベルで『経営理念』に対する思い入れを持っていれば良いのですが、そんな理想的な組織やチームはほぼ存在していないと言っても、過言ではないでしょう。


トップが一人で『経営理念』を組織やチーム全体に浸透させようとしても限界があります。


ですから、管理職者(リーダー)は社員やメンバーの『意志』が間違った方向に向いていないかを管理し、正しい方向へと導いてあげる必要があるのです。


管理職とは、お金の管理や部下の行動管理をする事が仕事なのではありません。

行動管理とは、自らが能動的・自発的に行うものであり、他人がコントロール出来るものではありません。



管理職者は、

【 部下の『意志』が間違った方向に向いていないかをチェックするため 】

に、部下の行動計画と行動実績のズレを確認するのです。



そうして『経営理念』や『意志』が浸透した組織やチームが生まれれば、社員やメンバーひとり一人が同じ《最も大切な事》に『心・気持ち・情熱』を込めて会議に参加するようになり、結果として《多数決》にも、その『心・気持ち・情熱』がこもった一票を投じるようになりますし、ブレインストーミングやワークアウトでもキラリと光る少数意見をピックアップする事が出来るようになります。



せっかくみんなで決める《多数決》ですから、間違いなく良い方向に進めるようにしたいですよね。



さぁ、とりあえず会議を終わらせるための多数決ではなく、イノベーションのための多数決を実践しましょう。







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2010年02月18日

会議を活性化させるチャンク

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


突然ですが、あなたの会社では、

《 明るく建設的な会議 》

が行われていますか?

それとも、

《 険悪で攻撃的な会議 》

が行われていますか?



険悪は言い過ぎだとしても、自己主張の強い意見が飛び交い、衝突して、結局のところ話がまとまらなかったり、役職や社歴を含めた権力の強い人の意見に流されたり、自我が強く他人の意見を受け入れない人に会議をコントロールされてしまったりと、

【 本当はみんな似たようなベクトルなのに、対立しあってしまう事 】

って、結構あるものです。



例えば、

Aさんが、「音楽が必要だ!」

Bさんが、「香りが必要だ!」

Eさんが、「癒しが必要だ!」

と意見をぶつけ合っていたと仮定します。



一見バラバラのように見える、Aさんの意見とBさんの意見とEさんの意見をまとめて、ABEさんの意見とするためには、どうすれば良いでしょうか?



ヒントは、

“チャンクアップ”

です。








ちょこっとお考えくださいませ。




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2008年02月15日

多数決の弊害5

こんばんは、アキバです。

寒い日が続きましたが、今日は暖かかったですね。

寒暖の差が激しくなると体調を崩しやすくなりますし、乾燥により風邪をひきやすくなっていたり、ノロウィルスも流行っているようですから、自分自身のリスクマネジメントも忘れずに実践しましょうね。



さて、みなさんの会社やマンション管理組合などでは、何かを決める際に《多数決》を用いる事は多いですか?


管理組合や議会ではごくごく普通に用いられる《多数決》ですが、実はよく弊害が発生します。


今夜は、その《多数決》の弊害と弊害を避けるために必要な事を考えてみましょう。


まずは、どんな弊害が発生するかですが、会議での発言は苦手だけれども、センスが良く的確な考えを持っている人の意見を吸い上げる事が出来なかったり、本当は経営理念から考えるとA案の方が望ましくても、派閥などの圧力によりB案が採択されてしまうといった弊害が考えられます。


会社でも、管理組合でも、国会や市議会でもそうですが、会議や議会の参加者がしっかりと共通の理念や意志を持っていない場合には、心理的に《自分自身にメリットがある》意見に賛成しがちです。

『お金基準の価値観』や『序列の価値観』により、長い物に巻かれる形で賛成票を投じたり、出来るだけ自分に責任や実作業が降りかからないような意見を選んだりしてしまいます。


ですから、今の国会のように「我が党のために」とか「政権交代」ばかり言っている議員の先生方が増えてしまうと、「国民のための政治」や「世界平和のための政治」や「地球環境を守り抜くための政治」が疎かになってしまうのです。


組織やチーム、会社においても同じです。

「我が社のために」とか「競合他社に勝つために」という考え方が先に立ってしまうと、「大切なお客様のための仕事」について考えるよりも、競合他社に勝つ事や自社の売上や利益の事ばかりを考えるようになってしまいます。

そこに《自分自身にメリットがある》=昇進や昇給への影響力が強い上司の意見があれば、特に深く考える事もなく賛成するようになってしまいます。

つまり、上司としては部下にも考えさせた上で《多数決》により決定しているつもりでも、実際には一部の社員しか会議に参加して(考えたり意見を述べて)いないも同然な状態になってしまうのです。


そんな状態では、会議の時間分の人件費は無駄になりますし、社員やメンバーも育ちません。



ブレインストーミングやワークアウト(付箋紙に参加者全員でどんどん書き込んで意見をまとめる手法)においても、《多数決》同様、似通ったものが多い意見ばかりが注目されやすく、多くの意見やプランからキラリと光る意見やプランを抽出する事が案外難しかったりします。



そこで大切なのが、『経営理念』や『意志』の浸透と、それを実践する事が出来るリーダーの存在です。


組織やチームにおいて、トップから新人まで全員が同じレベルで『経営理念』に対する思い入れを持っていれば良いのですが、そんな理想的な組織やチームはほぼ存在していないと思っていいでしょう。


トップが一人で『経営理念』を組織やチーム全体に浸透させようとしても限界があります。


ですから、管理職者(リーダー)は社員やメンバーの『意志』が間違った方向に向いていないかを管理し、正しい方向へと導いてあげる必要があるのです。


管理職とは、お金の管理や部下の行動管理をする事が仕事なのではありません。

行動管理なんていうものは、自らが能動的・自発的に行うものです。

管理職者は、部下の『意志』が間違った方向に向いていないかをチェックするために、部下の行動計画と行動実績のズレを確認するのです。


そうして『経営理念』や『意志』が浸透した組織やチームが生まれれば、社員やメンバーひとり一人が同じ《最も大切な事》に『心・気持ち・情熱』を込めて会議に参加するようになり、結果として《多数決》にも、その『心・気持ち・情熱』がこもった一票を投じるようになりますし、ブレインストーミングやワークアウトでもキラリと光る少数意見をピックアップする事が出来るようになります。


せっかくみんなで決める《多数決》ですから、間違いなく良い方向に進めるようにしたいですよね。


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2008年01月10日

チャンクの魔術師5

こんばんは、アキバです。


今夜は会議のお話。


みなさん、こんな経験をされた事はありませんか?


「会議中は随分言いくるめられたけど、よくよく考えてみれば、別に大した内容でもないのに何でだろう?」

「なぜだか堂々巡りで同じ意見や質問合戦が繰り広げられるけど、大した結論に辿り着けない。」


ピンっ!ときた方は、『チャンクの魔術師』に気をつけましょう。


以前に何度かお伝えしておりますように、チャンクとは塊(かたまり)の事です。

お店で商品を扱っていらっしゃる方は、大分類→中分類→小分類→品種→品目といった階層をイメージしていただくと、わかりやすいと思います。

物事をより大きな塊=大きなチャンクで捉えるか、細分化して小さな塊=小さなチャンクで捉えるかという事です。


会議やディスカッションで『チャンクの魔術師』を上手く使いこなす人は、自分と異なる意見や反論に対してチャンクを少しずらしながら、自分の意見に近づけるように話を展開していく事により、あれよあれよと言う間に会議やディスカッションの『場の流れ』を自分に引き寄せてしまいます。


逆に『チャンクの魔術師』に会議やディスカッションの『場』を遊ばれてしまうと、ある人は大局的な部分から議論を展開させようとしても、またある人はとても細かなチャンクの部分に固執してしまい、結果として議論が堂々巡りになってしまったりもします。


例えば、こんな感じです。

A社の売上が伸び悩んでいるので営業会議を開く事にしました。

〈Hさん〉
「行動量が全体的に少ないので、とにかく行動量を増やすべきだ。」

〈Tさん〉
「そんな事よりも、市場をもっと分析して、行くべきところを絞り込むべきだ。」

〈Yさん〉
「行くだけなら誰でも出来るんだから、行って何をどうやってプレゼンするか、戦略を練った方がいいだろう。」

〈Hさん〉
「そんなこと言ってたら、結局考えてるだけで動かないんだから、結果も出ないだろ!」

〈Tさん、Yさん〉
「・・・・・。」

〈Aさん(会議後に〉
「でも、結局ダメなところに何度行ってもダメはダメなんだよねぇ〜。」


すみません、例えが稚拙過ぎました。

ですが、わかりやすく言うとこんな感じです。


要するに、みんな正しいポイントを指摘しているんです。


ネットショップ等の仕組みで売る商売の方はピンっ!と来ないと思いますが、人に会って何かをする商売の方であればフィーリングは掴んでいただけたのではないでしょうか。


BSC(バランススコアカード)を導入していらっしゃる方や、感覚的にBSCの考え方が身についている方にはポイントが見えていらっしゃると思います。


行動量が少ない

闇雲に行っても結果が出ないから、だんだん行かなくなる

行っても何をプレゼンすれば良い結果がでるかわからないから行き辛い


たったこれだけの事です。

各自バラバラの意見のように、対立しているように見えますが、大きなチャンクで見れば全員の意見は一致しています。


Hさんがみんなに行動量を増やしてもらいたいという事は、Hさん自身は行動量が多い筈です。

Hさん自身の行動量が多いのであれば、「Hさん自身がどこに行って、何をプレゼンしているのかを、みんなで共有して真似しましょう!」っと言うのが、社労士さん達が人財化コンサルでよく使うコンピテンシーです。

まぁ、Hさんの行動量が少なければお話になりませんが。。。。。。



要するに、組織全体として平均的に行動量が少なくなってしまっている原因の部分を意見しているYさんと、効率的に行動しましょうというTさんとAさん、そして具体的な行動無くして結果は求められないという根本的な意見を述べているHさんがいるだけです。


答えは「全部やる」です。


本来、全く対立する必要もなく、チーム一丸となって前進する事が出来る筈なのです。
にもかかわらず、意見を対立させ組織力を活かすことが出来ないような会議を何度も繰り返すのは、大切な時間をみんなで捨てているようなものです。
もし、そのような会議の開催と運営を仕切っている上席者がいらっしゃれば、その方は会議に参加している社員やメンバーの大切な時間を奪っているようなものです。


リーダーシップを取られる方は、是非とも冷静に『場の流れ』と意見のチャンクに気をつけて会議やディスカッションを進めましょう。

チーム・ビルディング―人と人を「つなぐ」技法 (ファシリテーション・スキルズ)



このチャンクを巧みにずらしながら、違う話にすり替えてしまう人がたまにいます。

本人は気づいていないかも知れませんが、《言い訳》が得意な人がこのタイプです。

対立するような意見があって自分の思い通りにならないとき、あえてチャンクの異なる話で切り出して言葉が途切れないように他の切り口にすり替えてしまいます。

他の切り口となると相手の視点も変わり、そもそも《言い訳》においては長けているため、相手は知らず知らずのうちにその人のペースに巻き込まれてしまいます。

しかし、後でよくよく考えてみると《言い訳》と同様に中身の薄っぺらい話であった事に気づいたり、その人がはじめに言っていた事と途中で言っていた事、終わりの方で言っていた事が矛盾している事に気づいたりします。


そうならないためには、冷静に議論の流れとポイントをメモに取り、チャンク別に振り分けながら、自分の頭の中を整理するようにしましょう。



いずれにしても、同じ組織やチームとして行動し、組織力を活かすために会議やディスカッションは開かれるものです。

組織の単位が《日本国》となれば、《日本国》としての組織力を活かすために国会が開かれるのです。

対立して勝ち負けを決める事が目的ではありません。

上司が部下に対して、もっと上司の言うとおりに動くように圧力を加える場でもありません。


もし会議やディスカッションにおいて意見が対立して議論が進まなくなってしまったり、一人で長々と意見して方向性がおかしくなってきたように思ったら、是非、一番大きなチャンクに戻ってみて下さい。

一番大きなチャンクで眺めれば、ほとんどの場合、感情的に対立する必要がなかった事に気がつくでしょう。


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2007年12月25日

否定的・批判的な発言ばかりしてしまう人5

こんばんは、アキバです。


クリスマス3連休というのに連休初日は会社の行事で缶詰め会議をしておりました。

あっ、フルーツでもツナでもないですよ〜。
社内に缶詰めです。


会議につきものなのが、何でも否定的・批判的に発言する人ですね。

でも、常に否定的・批判的な発言ばかりしてしまう人こそ、実は救ってあげなければならないのです。


他人の意見に耳を傾けようともせず、自分の意見だけを押し通そうとしたり、全くの無関心で無視しているような人達よりも、実は否定的・批判的な発言ばかりしてしまう人の方が『心・気持ち・情熱』を持って会議に臨んでいるのです。


常に否定的・批判的な発言ばかりしてしまう人は本気だからこそ、非常に体力を使う《怒り》を心に持ってしまいます。

始めは意見を言っている相手に対する《怒り》ではなく、問題となっている事象やその問題を引き起こす原因に対する《怒り》が心に芽生えます。

その《怒り》が心の平静さ、冷静さを無くさせる事により、ロジカルな考え方が出来なくなってしまうのです。


ロジカルな考え方が出来なくなってしまうと、なかなか問題解決策を見いだす事が出来なくなり、心の《怒り》を《苛立ち》が増長するようになります。


こうなると、自分の意見と異なる意見に対して、「自分自身が否定、攻撃されている」っと無意識に受け取ってしまい、全て否定的・批判的な発言ばかりになってしまうのです。



この時の「自分自身が否定、攻撃されている」っと無意識に受け取ってしまうのは、以前にもご紹介いたしました爬虫類脳の脳幹が反応しているからだと思われます。

脳の中でも非常に原始的な部分の反応であり、心も平静さ、冷静さも欠いていますので《思考》はより限定的になります。

頭の中に思いつく事は、全て過去に自らが経験した事に限定されるようになります。

謙虚さはなくなり、『気づき』も無くなってしまうのです。



しかし、常に否定的・批判的な発言ばかりしてしまう人は、大きなチャンク(塊・階層)における問題意識や問題を解決したいという『気持ち』は非常に強く持っています。問題を解決したいという『気持ち』が強いからこそ、問題の原因に対して《怒り》を感じてしまうのです。


逆に、他人の意見に耳を傾けようともしない人や、すべて無視するような人は、本質的な問題にも無関心であり、発言している人にも無関心なのです。

本質的な問題点に無関心であれば問題は解決しませんし、発言している人に無関心であれば組織が成り立ちません。


ですから、ただ黙って聞いている(あるいは聞いているフリをしている)人よりも、常に否定的・批判的な発言ばかりしてしまう人が「本当に言いたい事」「本質的な意見」をまとめてあげる事が大切なのです。

常に否定的・批判的な発言ですから、場合によっては口撃(攻撃)のしあいになってしまう事もあります。

でも、実は「本質的な意見」は同じなのに、言い回しが違うだけで口撃(攻撃)のしあいになっているケースが多いのです。


チャンクがずれていたり、視点がずれている事により、同じ意見や似たような意見にも関わらず、言い争いのようになってしまうのです。


せっかく問題点に対して本気で取り組もうとしている人同士でも、感情に任せて言い争いをしていては良い方向に進みません。



ですから、もし常に否定的・批判的な発言ばかりしてしまう人が近くにいた場合には、


,茲蠡腓なチャンクで改めて聞いてあげる。

⊆,望しずつチャンクを小さくしながら、本質的な意見のポイントをまとめてあげる。


以上の2点を実践してみてください。


もし、自分自身がヒートアップしているなぁっと思った場合にも、

,茲蠡腓なチャンクで改めて考える。

⊆,望しずつチャンクを小さくしながら、本質的な意見のポイントをまとめる。

以上の2点を実践してみてください。


無関心な人を説得してぶら下がられるよりも、対立姿勢の人と思い切ってとことん話し合ってみましょう。


きっと無関心な人まで巻き込むくらいのパワーが生まれますよ。


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2007年11月06日

答えようがない質問をする人5

こんばんは、アキバです。

今日は、会議をしていて気が付いた『いつも相手が答え難い質問を投げ掛ける人』についてお話しします。


自分の考えを相手に確かめる時に、自分の考えを予め説明や表明する事もなく、いきなり『何だと思いますか?』とか、『どうしてだと思いますか?』とか、『私がどんな思いで、こう書いたと思いますか?』とか質問されたら、あなたはどんな気持ちになりますか?

勿論、相手が家族や友人、恋人の場合と、仕事関係の場合とでは違う感情や気持ちを抱くでしょう。



それでは、例題です。


あなたは今、あなたの昇進や昇給が掛かっている大事な面談の場にいます。

上司が一人で作成した経営計画書について、あなたに質問をしてきました。


「経営計画書の6ページに『〇〇〇〇〇をしなければならない。』っと書いてありますが、どんな思いで書いたと思いますか?」


あなたは、その質問に的確に答えなければ、昇進も昇給もありえない状況までは察知しています。

ゼロサムの状況です。





さぁ、どんな気持ちになりましたか?





【上司が一人で作成したもの】に対して、【上司はどんな思いで書いたのか?】っと聞いています。

こんな質問を受けていると、やるせない憤りを感じたり、相手に嫌悪感を感じたりしませんか?


たぶん、あなたに超能力が無い限り、正解する確率は非常に少ないでしょう。

上司の思いは上司のものであって、自分は違う思いを抱く事がほとんどでしょうから。



たぶん、そんな質問が多い人は自分と他人の線引きが苦手なのでしょう。
そのまま突き進むと『共依存』が悪化します。


例題は上司から部下への質問ですが、逆でも同じ事です。


質問をした本人は全く気にしていませんが、相手は困惑し、不快感や嫌悪感、憤りといった感情を抱く場合があるのです。

そして、質問をした本人は【相手は何でわかってくれないんだ】っと思い、質問された相手は【何を考えてるんだ】っと思い、お互いが『わからない存在』となってきます。


人間も動物と同様に、【わからない】ものが近づいてくると【不安】になります。

いつもお読みいただいている方にはおわかりのように、【不安】から逃れようとする【逃避】の反応が起こり、逃げてもなお近づいてくれば【脅威】を感じ、いよいよ逃げられなくなると【不安】の対象を【攻撃】して、【不安】を解消しようとします。


社内の人間関係も【わからない】という、ありふれた気持ちや意見のスレ違いから大きな火種に発展する事があるのです。


そんな些細な事からも、組織に亀裂や不協和音をもたらしてしまう事があるのです。



そんな些細な事ですから、未然に防止する事も難しくありません。


まずは、組織やチームから少しでも【わからない事】がなくなるように努力しましょう。

それには節度を持って公私共にコミュニケーションを取る事が大切です。

度が過ぎると逆効果ですし、トップダウンで従わせる事でもありません。

『人と人』という事を忘れずにコミュニケーションを取りましょう。



もう一つ。

『いつも相手が答え難い質問を投げ掛ける人』につきましては、2つあります。


一つは、経営理念→ミッションが社員やメンバーに完全に浸透している事。

経営理念→ミッションに『共感・共鳴』していれば、多少のズレはあってもハズレにはならない筈です。


もう一つは、質問をする人が質問をする前に、よーく考える事です。

「察してくれよ」っといった発想から、思わぬ亀裂を生むよりも、相手に伝えたい事はしっかりと伝える事です。

ただし、すでに『共依存』の症状として、そのような質問ばかりになってしまっている場合には、10月11日の【シリーズ『共依存』◆曚鬚翰いただければ、お役に立てるものと思います。



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2007年10月23日

無意識な怒りをコントロールしましょう。5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


随分前ですが、『デキる上司』(中経出版)でお馴染みのトーマツイノベーション株式会社経営コンサルタント 白潟敏朗 先生のメルマガから紹介させて『いただきます』


最近、私が勤めている会社であった会議中に改めて再確認した出来事がありました。

その会議は管理職クラスの会議で若者が多い訳でもなかったのですが、発言・意見の語尾が、

「‥じゃなきゃダメなんだ」

「‥しなきゃいけない」

っと、否定する言葉になっていたのです。

場の雰囲気は悪くなるし、意見がまとまる訳もありません。


『否定』ですから。



私のチームで会議をする場合には、ネガティブな意見は徹底的に排除する事にしています。



その理由は2つ。

_餤弔鯀瓩終わらせたいから。

『否定』、マイナス、ネガティブな発言のほとんどは建設的な意見ではないので、結論が出ません。



▲錺ワクした会議をしたいから。

『否定』、マイナス、ネガティブな発言をする際に無意識的に『敵対心』が生まれ、自分の意見が否定されるたびに『敵対心』が増長され、怒りや憎しみの念が生まれるようです。



国会でもそうですが、『否定』が攻撃的な言葉となり、結果として長引いたり強行採決に至ってしまうといった光景は、よく目にするでしょう。

せっかく将来の素晴らしい目標にを達成するための会議ですから、達成後のワクワク感を共有するような会議でなければ時間がもったいなくて仕方ありません。

時には反省をしたり謝罪をすべき時もあるでしょうが、《謝罪や反省をしなければならない事を常に抱えている》よりも、早く吐き出してしまった方が気持ちよく仕事が出来ますね。


会議中に『否定』、マイナス、ネガティブな発言により無意識的に生まれた『敵対心』は、会議後に増長され、怒りや憎しみの念が生まれる事もよくあります。


文章で読むと全く大人気ない事のように感じるかも知れませんが、『わからない』事が『不安』を生み、無意識にその『不安』から『逃避』するようになり、『逃避』する事が出来なくなると『不安』の対象を『攻撃』するようになるのは、「動物からカリマス(借ります)の巻き」でお伝えした通りです。


そう、そこには「脳幹(爬虫類脳)とアイデンティティと『序列の価値観』の巻き」でお送りした、脳の反応が関わっているのです。

脳幹が反応すると、敵が味方がで瞬時に区別しますので、その発言をした人自身に敵対心を抱いてしまう事があるのです。


そんな『怒り』を上司と部下との関係で、とても面白く紹介して『いただきました』メルマガを思い出しました。

それではせっかくですから、トーマツ イノベーション株式会社 経営コンサルタント 白潟敏朗 先生のメルマガをそのままお楽しみ『いただきます』

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今回は、とある医科歯科(イカシカ)大学のドロシー(怒六叱)博士をお招き
しました。

博士は、イカをシカに変える“画期的な発明”に成功し、現在各方面で活躍され
ています。

その発明とは、イカの足を切って、乾燥させて・・・・


「ちょっと、ちょっと白潟さん、全然意味がわからないんだけど、いい加減にして
欲しいなぁ。。。」

いつも変わったイントロで、申し訳ありません。


今回は「叱り方のコツ」をお伝えします。


部下を感情のままに、怒ってしまったという経験をお持ちの方が多いと思います。

この問題を解決するしかけが、冒頭の“イカがシカに変身する発明”です。

ここで言うイカとシカを解説すると次のようになります。


【イカ】→“怒り(いかり)”のこと、意味は次のようになります。

 「怒る主体が感情的になり、その場限り(類語新辞典)」


【シカ】→叱り(しかり)”のこと、意味は次のようになります。 

 「相手の非を指摘し、善導しようとする意図が働いている(類語新辞典)」


つまり、部下には“怒る”より“叱る”ことが大切となります。

大脳生理学によれば、人間は怒(イカ)りの感情がわいても、6秒待てば

物事を冷静に考えられるといわれています。

これは、脳のメカニズムによるものです。

従って、“怒る”を”叱る“に変身させるためには6秒待てば良いのです。

冒頭のドロシー(怒六叱)博士のネーミングは、

「怒り→六秒待つ→叱り」の“怒″“六”“叱”からきています。

6秒の間の取り方は、人それぞれ何でも構いません。

「自分もしくは相手をイスに座らせる」「水を飲む」「数字を頭の中で数える」

「深呼吸をする」等、自分が習慣化しやすいものを取り入れて下さい。

私は、よく深呼吸をするようにしています。


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ムカっときたら、6秒待って、“怒る”を“叱る”に変身させましょう!


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最後までお読みいただき、ありがとうございます。

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ちなみに、大脳が外部からの刺激を受けた際、

その刺激はへんとう体と大脳皮質(または大脳新皮質)に伝わります。

へんとう体は、動物脳とも呼ばれ、本能・情動を支配しています。

一方、大脳皮質は理性脳とも呼ばれ、思考や言語など高次の機能を支配しています。

脳内で、刺激がへんとう体に伝わってから、大脳皮質に伝わるまでに、

6秒要すると言われています。

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以上、トーマツイノベーション株式会社 経営コンサルタント 白潟敏朗 先生のメルマガをそのままお楽しみ『いただきました』
http://www.ti.tohmatsu.co.jp/


確かに怒る事もあるでしょうが、『怒り』の発生源を少し考えたり、ゴールを見据えて冷静に感情を抑えたりする事が出来れば、自然とよい結果がついてくるようになるでしょう。


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ryozy_akkiy at 23:55|PermalinkComments(0)TrackBack(0)