価値

2010年08月17日

実質経済成長率の“実質”を説明してみてください

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今朝のニュースから。

日本のGDPが世界2位から、中国に抜かれて3位に転落するというニュースが入りました。

内閣府が16日発表した10年4〜6月期の国内総生産(GDP)の速報値は、物価変動の影響を除いた『 実質GDP 』(季節調整値)が前期比0・1%増、年率換算では0・4%増となりました。



っと・・・・・


あなたは、『 実質GDP 』とか『 実質経済成長率 』を簡単に説明できますか?




今日は、そんな『 実質GDP 』と『 実質経済成長率 』のお話です。





まずは、GDPの計算方法から・・・・・


今日はわかりやすいように、在庫や輸出入等を考慮せず、1つの製品に絞って考えてみましょう。



そうですねぇ〜、それでは、薄型テレビでいってみましょう。


2005年には1インチ1万円程度であった薄型テレビですが、最近では1インチ2,500円を切るようなものも出てきています。




例えば40インチの薄型テレビでは、


40インチ×1万円=40万円

40インチ×2,500円=10万円


という事になりますね。




この価格下落が3年間で起こったとします。

わかりやすいように、売れた数は100台で統一してみましょう。



【 名目GDPの計算 】

その年の売価 × その年の販売数量 = その年の名目GDP
(在庫や輸出入等は考慮せずに、純粋に要素としてみてくださいね)

1年目:40万円 × 100台 = 4,000万円

2年目:20万円 × 100台 = 2,000万円

3年目:10万円 × 100台 = 1,000万円



【 実質GDPの計算 】

基準となる年の売価 × その年の販売数量 =その年の実質GDP
(在庫や輸出入等は考慮せずに、純粋に要素としてみてくださいね)

1年目:40万円 × 100台 = 4,000万円

2年目:40万円 × 100台 = 4,000万円

3年目:40万円 × 100台 = 4,000万円



【 GDPデフレータ 】

名目GDP ÷ 実質GDP = GDPデフレータ

1年目:4,000万円 ÷ 4,000万円 = 1.0000

2年目:2,000万円 ÷ 4,000万円 = 0.5000

3年目:1,000万円 ÷ 4,000万円 = 0.2500



【 実質GDPの計算2 】


名目GDP ÷ GDPデフレータ = 実質GDP

1年目:4,000万円 ÷ 1.0000 = 4,000万円

2年目:2,000万円 ÷ 0.5000 = 4,000万円

3年目:1,000万円 ÷ 0.2500 = 4,000万円



【 名目GDPの計算2 】

実質GDP × GDPデフレータ = 名目GDP

1年目:4,000万円 × 1.0000 = 4,000万円

2年目:4,000万円 × 0.5000 = 2,000万円

3年目:4,000万円 × 0.2500 = 1,000万円



【 実質経済成長率 】

(今年の実質GDP−昨年の実質GDP)÷昨年の実質GDP×100=○○%

(4,000万円−4,000万円)÷4,000万円×100=0%




いかがでしょうか?



単純に販売数量が同じであれば、実質経済成長率は0%で推移した事となりました。



ところが、実際は複雑に価格と数量が変化したものを総合計した、

『 金額ベース 』

の数値がGDPとなりますので、何の数量が減少し、何の数量が増加し、何の単価が上昇して、何の単価が下落したのか、全くわかりませんよね。




しかも、もっと注目して頂きたいのは、

『 金額ベース 』

に現れない

『 本来の付加価値 』

です。




2005年には1インチあたり1万円程度であった薄型テレビですが、その当時はフルハイビジョンTVが本格的に市場に出回り始めた頃で、最近のようにCELLの技術や、3D技術、4原色技術のTVなどはありませんでしたよね。




ところが、最近では

「5年前にはお金を出しても買う事が出来なかったかも知れない技術」

を搭載したものが、5年前の1/4程度の金額で手にする事が出来ますよねぇ。





『 金額ベース 』の経済成長率では現れない生活の豊かさが、

『 本来の価値 』における『 本来の付加価値 』の中に潜んでいます。






技術革新・イノベーションがなければ、たくさんのお金を積んでも手に入れる事が出来なかったと思われる技術、便利さ、格好良さが、より安く手に入ってしまうのです。


この技術革新・イノベーションは、一般的なニュースや、過去の経済学における指標には現れませんよね。





『 お金 』を価値基準として世の中を見ていると、見落としてしまう事があります。


『 本来の価値 』を価値基準として世の中を見てみると、デフレを助長する価値観でお送り致しました通り、便利さや楽しさ、美しさといったエモーショナルな価値や、その恩恵を受けた豊かさに気づく事が出来ます。




今夜はどなたにもわかりやすいように、極端に単純化したGDPの算式を用いました。




これからテレビやネットで、「実質経済成長率」や「GDP」のニュースを見聞きした時に思い出して頂き、その裏側にあるイノベーションに気づいて頂ければ幸いです。




本当の豊かさが、『 お金 』基準ではなく、人の手や頭、努力によるイノベーションの結果だという事に気づき、そのイノベーションを実現してくださった皆様への感謝の氣持ちが生まれる事でしょう。






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2010年01月27日

お金は《ありがとうの対価》です。

お金は《ありがとうの対価》です。

同じ商品やサービスを提供しているにも拘わらず、

「多少高くても、貴方から買いたい。」

なんて、お客様から言われる営業マンは、案外たくさんいらっしゃいます。

まごころのこもった丁寧な説明やご提案、そして安心やおもてなしといった『付加価値』に、みなさん《ありがたみ》を感じていらっしゃるのですねぇ。

《ありがとうの対価》である『お金』をたくさん稼ぎたければ、他にはない

貴方らしい《ありがたみ》

貴社らしい《ありがたみ》

をたくさん提供しましょうね。



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2009年04月16日

値下げ拡大5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は「値下げ拡大」と題しまして、組織の拡大均衡を図りながら、商品の値下げを続ける“リスク”について考えてみましょう。


あっ、そうそう、この問題を考える場合には『お金基準の価値観』を基準として考えます。


対象としては、巨大化した超大手スーパーを想定してください。


巨大化した組織における賃金は、従業員数の拡大に対する増加と毎年の昇給分の増加に加え、ベースアップ分の増加にまで対応する必要があります。


この賃金の増加を吸収するためには、新規出店による新たな市場開拓と既存店舗における売上増加を見込みますよねぇ。


勿論、買掛から支払いのサイト分の期間と店舗での売上には、「売上が先に立って、支払いが後に来る《回転差資金》」というものが生じます。


この回転差資金を使って、新規出店が順調に伸びている間は良いのですが、新規出店店舗に不採算店舗が出て来た時に、一気に資金ショートの状態がやって来ます。


[不採算店舗における資金ショート→買掛の支払い時における資金ショート]


組織が巨大化すると、毎年の賃金だけでも資金需要が増加するにも関わらず、新規出店の際に回転差資金を読み間違うと、一気に資金不足に陥ってしまう可能性があるのです。



それでは、既存店舗における売上増加に目を向けてみましょう。

手っ取り早く売上を増やしたい時に誰でも思い付くのが《値下げ》ですよねぇ。


昨年のヒット商品番付にPB(プライベートブランド)が選ばれたのは、記憶に新しいでしょう。


最近では、安さを追求するディスカウンターではないスーパーやコンビニが、安さを追求するようになり、売上不信の百貨店までもが同様の動きを見せるようになりました。



しかし、売上金額が増加しても、粗利が増えない限り、賃金増加に対応するお金は作る事が出来ません。


(商品販売価格−商品仕入価格)×商品販売個数=商品別粗利

です。


単純な算数ですから、どなたでもおわかりの通り、販売価格の安さを追求すれば、それ以上に販売個数を増やし続けなければなりませんよねぇ。


販売個数を増やし続けると言っても、ほとんどの商品においては、同じ商圏で売る事が出来る数に限界があります。


もしその事を見越して安さを追求するとしたら、何が待っているでしょう?


(商品販売価格−商品仕入価格↓)×商品販売個数=商品別粗利↑


そうです。


あっ、すみません。そろそろ『本来の価値観』に戻りましょう。


そうです、《仕入価格をいかに引き下げるか?》の《勝負》になります。


っという事は、商品自体の『本来の価値』が低下する恐れがあるのです。


専門メーカーさんが一生懸命開発した新商品を、なんでもかんでも模倣してPBとして発売していくと、行き着く先は

《 市場縮小 》

です。



あなたはPB商品を買って、「偽物感」とか「模倣感」を感じた事がありませんか?



専門メーカーさんの売上減少、マイナスの『付加価値』を感じてしまったお客様の需要減少、そこに不採算店舗が発生して資金不足が発生、更なる値下げ断行、大型店舗出店資金の枯渇、小規模店舗の出店、スーパーとコンビニの競合、『お金基準の価値観』による勝ち負けの発生‥‥‥‥‥‥



大切なのは、“安さ”を追求するよりも、『付加価値』を追求する事。


その『付加価値』が、新しい需要を呼び起こす。




「値下げ拡大」のリスクについて。

今晩は、ここまで。

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2009年03月27日

金目当ての仕事に及んだ5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



いゃ〜、それにしても寒の戻りが厳しいですねぇ。

みなさま大忙しの期末ですから、お身体にはくれぐれもお気をつけくださいね。

それでは‥‥って終わりそうな始まりになってしまいましたが、今夜は『お金基準の価値観』における空虚さと『本来の価値観』における豊かさについて考えてみましょう。



あなたは、

「金目当ての〇〇に及んだ」

っと聞くと、〇〇の中には何が入ると思いますか?


ニュースによく登場するのは、「金目当ての犯行に及んだ」ってやつですよね。

罪を犯してしまう人達がドラマや映画で描かれると、「犯行」の事を「仕事」と言ったりもします。


「金目当ての仕事をしよう!」

金目当ての犯罪者の多くは、それぞれ自分自身の夢のような生活を実現するために、犯行に及びますよねぇ。


それでは、利潤追求型・利益第一主義の会社や、社員満足度追求型・ES第一主義の会社はどうでしょう。


勿論、しっかりとお客様に対するまごころをお持ちの上で、そのような策を採られていらっしゃる会社も、あると思います。

しかし、「お金を目的にしたお仕事」と「金目当ての仕事」は同じ事なんですよねぇ〜。言葉だけを見ると。。。


ですから、固定観念や既成概念として《金儲け=悪い事》というものが頭や心の片隅にこびりついちゃうのです。


その《金儲け=悪い事》という固定観念や既成概念は、心のブレーキとなり、意思決定に迷いを生じさせますから、どうしても集中してやり通す事も出来なくなりやすいのです。




でも、商品やサービスを提供する相手に喜んでもらいたいと思うだけで、少しずつ変化が起きます。


「あんなお客様に対して、こんな商品やサービスを提供すれば、きっとこんな風に喜んでもらえるだろう。」っと常に想いを巡らせながら、《お金は価値を交換する道具》だと考えてみましょう。



お金は昔むかしは、石や貝でした。


石や貝をたくさん持っていても、それだけでは「豊かになった」とは言えないでしょう。


貝をたくさんいただける“ご贔屓(ひいき)さん”がいらっしゃる事が豊かな事であり、商品やサービスを手に入れられる事が豊かな事なのです。


ジェイコム株で一躍有名になったトレーダーの彼にしても、あれだけお金が彼の下に集まったにも関わらず、雑誌の取材で「嬉しい(うれしい)とかそんな感情はない」っと言っていました。


『価値を交換する道具』がたくさんあれば、確かに豊かになるための価値をたくさん手に入れる事が出来ますが、道具をたくさん集めると同時に敵をたくさん増やしてしまったり、仲間がいなくなってしまったのでは、幸せにはなれないでしょう。



『お金基準の価値観』でお金をたくさん集める事を“目的”とした仕事をしても、集まってくるのは『価値を交換する道具』だけです。


「あんなお客様に対して、こんな商品やサービスを提供すれば、きっとこんな風に喜んでもらえるだろう。」っと商品やサービス全体の『本来の価値観』によって貢献的な仕事をしていると、喜んでくれたお客様も集まって来ますし、お客様からの『ありがとう』の氣持ちも集まって来ますし、勿論、商品やサービスと交換した『価値を交換する道具』も集まって来ます。




お金だけがたくさん、たくさん集まったとしても、気がついたら周りに仲間がいなくなっていたり、誰からも感謝されなく、誰からも感心を持たれなくなってしまったのでは、とっても空虚で寂しい未来しか無くなってしまうでしょう。



逆に、仲間がたくさん、たくさん集まって、みんなから感謝され、みんなから感心を持たれていれば、とっても大きな心の豊かさを感じる事が出来るでしょう。

そこにも勿論、『価値を交換する道具』である『お金』も集まります。


ですから、

『お金』+『本来の価値観』+『貢献』=『ありがとうの対価』としての『お金』

となるのです。



『ありがとうの対価』を集める事がビジネスであれば、《金儲け=悪い事》という心のブレーキや、意思決定に対する迷いは生じなくなりますよね。




『お金基準の価値観』における空虚さと『本来の価値観』における豊かさについて。


こんばんは、ここまで。



ありがとうございます。




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2008年10月09日

納期とお金5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今日は手短に納期とお金のお話です。


あるメーカーさんでのお話。


受注した部品の納期が遅れてしまい、売上が目標に達していない月が2ヵ月続きました。


税理士さんも社長さんも、目標通りの売上を回復するためには、「何としても頑張るしかない!」っと気合いを入れ直しております。


だけども、だけど。


従業員さんに

「売上を回復しなけりゃならんのよ!わかっとんのかぃ?」

っと激を飛ばしたところで、

わかってる従業員さんは
「言われなくても、わかっとるわい!」

っと反発する事もありますし、

わかっていない従業員さんは、

「また怒ってるよ」

とか

「はい!わかりました!」

っと言って右から左へ受け流してしまうかも知れません。



そんな時に思い出していただきたいのが

『儲け続ける』

っていう事です。


お客様から『お金』をいただき続けなければ、『儲け続ける』事は出来ませんよねぇ。


お客様は『ありがたい』と思わなければ、大切な『お金』を払いたくありませんよねぇ。



それでは、その『ありがたい』という観点から“納期”を観てみましょう。


あなたは、いつまでに手に入るかを指定して商品を買ったと仮定します。
その商品はプレゼント等の特別な日に必要なものではありません。


さて、あなたが指定した日を待ち望んでいて、


〕縦蠅茲蠅眩瓩手に入った。

⇒縦蠶未蠅房蠅貌った。

M縦蠅茲蠅眞戮譴銅蠅貌った。


場合を想像してみてください。



予定よりも早く手に入った時は、嬉しいですよね。

予定通りに手に入った時には、当たり前と思うか、ちょっと嬉しいかな?

予定よりも遅れれば、がっかりするでしょう。


先に払うべき『お金』=金額が決まっていますから、予定通りに手に入れば『満足』するか、『損得なし』と感じるでしょう。


それでは予定よりも早く手に入ったら、満足度はどうですか?

予定よりも遅れて手に入ったら、不満を感じませんか?



実はこの『満足』『損得なし』『不満』に、買う側の金額が隠されているのです。



お客様は10万円の見積もりで購入したとします。

『損得なし』なら10万円だったなぁって、後から思います。

『満足』すれば10万円はお買い得だったなぁって、後から思います。

『不満』であれば10万円は高くついたなぁって、後から思います。


でも売る側からすれば〈10万円の商品が売れた〉という事実が残ります。


遅かれ早かれ〈10万円の商品が売れた〉という実績に浸っている、正にその時に、お客様の感情や思いの中の金額は変化しているのです。


『嬉しい』は、プラスの『付加価値』です。

『がっかり』はマイナスの『付加価値』です。



『満足』『感動』『感激』『感謝』というエモーショナルなプラスの『付加価値』の大切さを、改めて考えてみましょう。



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2008年09月16日

クレームの価値5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜はみなさんが嫌ったり悩んだりする『クレーム』のお話です。


あなたは『クレーム』をどんなものとして受け止めていらっしゃいますか?


中にはムーディー勝山さんのように「右から左へ受け流す」っていう方もいらっしゃるかも知れませんね。(古かったですか?)


『クレーム』を辞書で引くと

1.商取引で売買契約条項に違約があった場合、違約した相手に対して損害賠償請求を行うこと。

2.苦情、異議

と書かれています。


一般的には、この『苦情』が『クレーム』だと思われている方がほとんどでしょう。

辞書にそう書かれていますからねぇ。



それでは『クレーム』って英語はどうでしょう。

『claim』を辞書で引いてみると、要求とか請求とか主張という意味合いが強い事がわかります。

Does anyone claim this handbag ?

このハンドバッグの持ち主はいませんか?


claim respect

尊敬に値する


こんな意味があるのが『claim』『クレーム』です。



抗議とか文句であれば、

《 complain to 誰に about 何の 》

だそうです。



それでは何故『苦情』のイメージが先行しているのでしょう?


『苦情』は辞書で引くと、

他から害や不利益などを被っている事に対する不平・不満。また、それを表した言葉。

っと書かれています。


『異議』を辞書で引くと、

反対または不服であるという意見。

っと書かれています。


『不服』を辞書で引くと、

納得がいかず、不満に思うこと。不満足。

っと書かれています。



このくらいお読みいただくと、いつもお読みいただいている読者の皆様にはおわかりだと思います。

『お金基準の価値観』で「ビジネスとは金儲けであって、お客様第一主義とは金儲けの手段だ」なぁ〜んて思っていると、面倒な苦情や抗議にしか聞こえて来ないんですねぇ。



『不満足』『不利益』『要求』が『クレーム』の根幹です。


提供された商品やサービスに対して支払った『お金』の価値ほど、その商品やサービスの『本来の価値』が『ありがたい』ものではなかった時に、『不満足』になり『不利益』を感じ、『要求』して来るのです。

お客様が期待した、商品やサービスの『本来の価値』よりも、提供されている商品やサービスの『本来の価値』が『ありがたい』ものでなければ、『不満足』になり『不利益』を感じ、『要求』して来るのです。




それでは、何故『要求』して来るのでしょうか?


あなたは期待していない人に対して、しつこく何かを『要求』したりしますか?


お客様は、そもそもその会社やお店が提供している商品やサービスに期待しているからこそ、利用してくださいます。

その会社やお店が提供する商品やサービスに対して『存在価値』を感じ『付加価値』を期待しているからこそ、利用してくださいます。


その期待していただいているお客様から、「おたくのココが不満足なんですけど、どうにかなりませんか?」っという声をダイレクトにいただけるのが『クレーム』です。

わざわざ教えていただけるんですよ。

マーケットリサーチしなくても、お客様からわざわざ教えていただけるのです。


『クレーム』は期待していただいているお客様から「成長してね!」っと貴重なアドバイスをいただいている事と同じなのです。



本当に『ありがたい』お話ですねぇ。



『クレーム』は成長へのアドバイスです。


あなたが期待しない人をわざわざ相手にしないように、お客様も期待しない会社やお店をわざわざ相手にしないですからねぇ。

(あっ、そうそう、『お金』目当てのクレーマーとか、心理的な病でクレーマーになってしまっている方については別です。すみません。)



『お金』はお客様からの『ありがとう』の対価です。


お客様が期待した商品やサービスの『本来の価値』よりも、少し期待以上だった時にお客様は『満足』し、だいぶ期待以上だった時にお客様は『感動』し、凄く期待以上だった時にお客様は『感激』し、とんでもなく期待以上だった時にお客様は『感謝』してくださるのです。

そして、『感動』したからこそ“リピーター”になってくださり、『感激』したからこそ“口コミ”をしてくださり、『感謝』したからこそ“ファン”や“信者”になってくださるのです。



ちょいと若者風に書くと、

“イ言者”

何て読みますか?



そう、“儲”です。


価値基準を『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』にするだけで、全ては矛盾なくつながります。


そんなアキバの経営哲学は、「やっぱりイマイチわかりにくい!」っとおっしゃる方々。


『徳』のある素晴らしい方が、とってもわかりやすい本を出版してくださいました。



君を幸せにする会社



公認会計士の天野敦之(あまのあつし)さんが執筆してくださいました、

『君を幸せにする会社(日本実業出版社)』です。

君を幸せにする会社ブログ


経営に悩んでいらっしゃる方、部下がついてこない事に悩んでいらっしゃる上司の方、どうしたら儲け続けられるかを本当に知りたい方々にお勧めです。

立ち読みだけでも十分に価値があると思いますよ。



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2008年07月15日

『お金基準の価値観』と『矛盾』5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


以前、《『矛盾』チェック力を高めよう!の巻き》でもお伝えいたしました通り、『矛盾』はたとえ小さなものでも大きな綻びのきっかけとなる事があります。

そこで今夜は、『お金基準の価値観』から派生する経営上の『矛盾』を考えてみましょう。



【利益を上げる事とお客様本位】

『お金』を基準として「利益を上げる事」と「お客様に喜んでいただく事」を考えると、『矛盾』が生じます。

『お金』が基準であれば、お客様は「安い」方が喜びますし、提供する側は「高い」方が嬉しいでしょう。


『お金基準の価値観』において、一番発生しやすく大きな綻びの基となる『矛盾』とは、「利益を上げる事」と「お客様に喜んでいただく事」のベクトルが逆に向いてしまっているにも拘わらず、蔑ろ(ないがしろ)にしてしまう事です。


「お客様は安い方が嬉しい」と『お金基準の価値観』で思っていながら、一方でより大きな利益を生み出したいと考えた場合、次にどのような行動として現れると思われますか?



売価を出来るだけ安く抑えると、お客様は喜ぶ。(っと思っている)

より大きな利益を上げたい。(っと考えている)


安く売って大きな利益を生み出すには、2つの方法しかありませんよね。



たくさん売る



安く作る(安く仕入れる)

の2つだけです。



さらに金額ベースではなく利益率で考えると、選択肢は1つになってしまいますね。


「お客様本位」で良いものを安く売り続けようと思ったら、最終的には薄利多売しか手段が無くなってしまいます。

勿論、技術革新や大量生産によって安く作る事が可能になったとしても、『お金基準の価値観』で「お客様本位」を貫いていれば安く売るしかないでしょう。


「安い方が喜ぶ」と思っているんですから。


しかし、技術革新で安く作る事が出来るようになったとしても、いきなり安く売ると技術の開発コストを回収する事が出来ません。

大量生産によって安く作って売価を抑えようとした場合には、需要がついて来るか否かによって利益は大きく左右してしまいますよね。

需要が少ない商品(やサービス)であれば、売りたくても売れません。


結果として『お金基準の価値観』で「お客様本位」を貫く事が出来るのは、需要が大量にあり続ける生活必需品もしくは生活する上で必要であり続けるサービスだけでしょう。


大量に需要があり続ける商品やサービス以外を取り扱っているにもかかわらず、「お客様本位」で「安さ」を追求していると、回収する事が出来ない開発コストを掛けてしまったり、売りたくても売れない数を作ってしまったりと、経営上の無理が生じます。

経営上の努力はプラスに働きますが、無理はマイナスに働いてしまいます。


本当に「お客様本位」であれば、お客様に商品やサービスを提供し続ける事が大事な筈です。

お客様に商品やサービスを提供し続けるためには、正当な対価である利益が必要なのです。



それでも『お金基準の価値観』によって「利益を上げる事」と「お客様に喜んでいただく事」を追求しようとすると、次の2つの選択肢を選ぼうとするでしょう。




下請業者や問屋等を叩いて安く仕入れる。

もしくは、

安い材料を高い材料と偽って、本当は安いモノを高く売りつける。


この2つです。





下請業者や問屋等を叩き続ければ、体力を失って倒産してしまうか、高飛車な態度に嫌気を差して取引を止めてしまうかも知れません。

下請業者さんや問屋さんが潰れてしまっては、商品やサービスを提供し続ける事が出来なくなりますから、「お客様本位」とは『矛盾』してしまいますね。


安い材料を高い材料と偽って、本当は安いモノを高く売りつけるのは、残念ながら最近よく耳にする「偽装」です。

食肉卸のMホープ社の社長が会見で「安いもの、安いものを選んで買う、お客が悪いんだ」っと言っていたのを覚えていらっしゃいますか?

『お金基準の価値観』で「利益を上げる事」と「お客様に喜んでいただく事」を追求しているうちに、『本来の価値観』やまごころが消えていってしまう事もあるのです。


勿論、『お金基準の価値観』で「利益第一主義」であれば、「偽装」なんて当たり前になってしまいますよね。

私はかつて、仕事は「仕組んで」「仕掛けて」「落とし込む」ものだと教えられた事がありました。

あっ、教えていただいた方の名誉のためにひと言、良い意味で「しっかりと準備して、わかりやすい段取りで、納得していただきなさい」っていう事ですよね‥‥‥‥‥。

ですが、悪い意味で使うと「客にバレないように仕組んで」「客が乗ってくるように仕掛けて」「客が『お金』を払うように落とし込む」っていう事になっちゃいます。

「利益第一主義」で『お金基準の価値観』であれば、「客にバレないように安い鰻を仕組んで」「客が乗ってくるように鰻の産地や卸売り業者のシールを仕掛けて」「客が高い『お金』を払うように落とし込む」なんて、とんでもない事を実践するようになっちゃいます。

たいして有益ではない情報商材を、あたかも素晴らしいモノと見せる事によって利益につなげるとか、たいして成果の上がらないコンサルテーションを高額で受けるのも、結果的には似たようなものです。




どうですか?

ずいぶん大きな綻びになっちゃいますよねぇ。




お客様と会社の関係以外でも、『お金基準の価値観』で「利益第一主義」であれば、従業員に安い給与・報酬で働いて欲しい経営者サイドと、高い給与・報酬をもらいたい従業員サイドで対立してしまいます。

『お金基準の価値観』で直接利益を上げる従業員から見れば、直接利益を上げない従業員が自分より高い給与・報酬を得る事に納得がいかないでしょう。

自分が給与・報酬をたくさんもらいたければ、他の従業員は敵にもなります。


つまり『お金基準の価値観』が強すぎると、お客様と会社も、経営者と従業員も、従業員同士も利害関係が一致しないという『矛盾』が生じる可能性が高くなるのです。


お客様からの信用を失うリスクと、従業員の離職率が高まるリスク、常に従業員を募集しなければならない事から採用に係るコスト、従業員同士のわだかまりから派生する社内風紀の乱れ、社内風紀の乱れから派生するモチベーションの低下、モチベーションの低下から派生する手抜き仕事、手抜き仕事から派生する不祥事etc.......


『お金基準の価値観』が強い場合、よっぽど人間的に優れた社内やメンバーで構成された会社でなければ、おそらく何かしらの『矛盾』は生じるでしょう。


初めは小さな綻びで、蔑ろ(ないがしろ)にしてしまうかも知れません。

ですが、静かに蔓延して気がついたら「破綻」にまで追い込まれる危険性もあるのです。


必ずしもそうとは言いませんが、危険性はあります。


そんな危険性を回避するためにも、『本来の価値観』による『経営理念』の導入と実践をお勧めします。




そこで、一句。


***************************************************************************


本来の

価値を追求

する事で

危険を回避し

安心経営


***************************************************************************


お後がよろしいようで。



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2008年06月12日

安物買いの銭失い〜本編の巻き・其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は《安物買いの銭失い〜本編の巻き・其の弐〜》をお送りします。



自分が儲ける事とお客様が喜ぶ事が『矛盾』すると思っていらっしゃる方のほとんどは、『お金基準の価値観』が強くなっている方々です。


最近の日本人は、子供の頃から他人と比較され「平均よりも上になりなさい!」という指導を学校や塾や親から受けながら、他人に勝って、受験戦争に勝って、とにかく『勝ち負け』の価値基準を強く刷り込まれ、大人になるにつれて「お金持ちは勝ち組だ!」「恋人がいたり、結婚してれば勝ち組だ!」といった【他者比較】を基準とした価値観を押し付けられて育ちます。

そんな社会が生み出したのが『お金基準の価値観』と『序列の価値観』です。


人と人とを比べる【他者比較】には、誰にでもわかる客観的な基準が必要です。


その客観的な基準が『お金』や『地位』、『学歴』といったランキングで表せるものでした。


戦後の日本人は頑張って美味しいものを食べようとか、頑張って車を買おうとか、頑張ってカラーテレビを買おうとか、頑張ってマイホームを手に入れようという思いで、自分自身を成長させる指標として『お金=所得』や『地位・役職』、それに繋がる『学歴』などを見てきたものだと思います。


しかし、それはいつしか一般的な指標として捉えられるようになり、あたかも子供達の『目標』であるかのように“大人達”が思い込んでしまうようになりました。


《みんながそうだから》とか《みんなそうしてるよ》とか《一般的》という言葉に強く促される“日本人気質”がそうさせたのか、戦後の苦しい時代を共に頑張り抜いた日本人だからこそ「自分達と同じような辛い目に合わせたくない。」という気持ちからそうさせたのか。

もしかすると後者が先で、同じ『目標』(=『お金』『地位』『学歴』など)を『目的』を教えられる事も自ら気づく余裕も無いままに押し付けられた結果として、《みんながそうだから》とか《みんなそうしてるよ》とか《一般的》という言葉に強く促される“日本人気質”に繋がったのかも知れません。

私が心理関係を教えていただいている心理カウンセラーの先生は「日本人は『共依存』の傾向を持っている人がたくさんいるの。」おっしゃっていました。


人生の『目的』を考える間もなく、他人と比較され、みんな同じ『目標』に向かって進まされて育てば、大人になって自分が教える立場になった時に同じ事をするしかないでしょう。

それしか知らないんですから。

そんな大人はどうやって子供達に教えると思いますか?

同じように「ああしなさい!」「こうしなさい!」って言うんです。

しかも「何のため?」って子供に聞かれると、「いい学校に入って、一流の会社に入った方が幸せだからよ。」なぁ〜んて。

本当は「一流の会社に入り込めば儲かるから、金持ちになって幸せになれる。」って思いながら、本来の『目標』を『目的』とすり替えてしまうのです。

【他者比較】から【他者コントロール】に変わってしまうのです。

何か問題が発生した時に「ああしなさい」「こうしなさい」って言って、出来なければ子供の代わりに親がやってしまったりするのは、典型的な『共依存』です。

日本人が『共依存』の傾向が強くなって来ているのは、そんな生まれ育った環境〔本当はひとり一人の考動〕から来るものなのでしょう。


そうこうして日本人には『序列の価値観』(『地位』や『学歴』などで人を上下に見る)と『お金基準の価値観』(モノの価値はすべてお金、お金がなければ何でも買える等)が根付いてしまったと考えられます。


自分が儲ける事とお客様が喜ぶ事が『矛盾』すると思っていらっしゃる方のほとんどは、『お金基準の価値観』が強くなっている方々です。


自分達は儲けたい〔少しでも高く売りたい〕ですし、お客様は安ければ喜ぶ〔少しでも安く買いたい〕といった、真逆のベクトルが発生するのです。

真逆のベクトルを『矛盾』しないと思う方がいらっしゃいますか?

いないでしょ。


自分達が儲かる〔高く売る〕事とお客様が喜ぶ〔安く売る〕事を実現するために、【高く見せられるモノを安く作って売る=利益率が高いから儲かる】事に注力するようになります。

【高く見せられるモノを安く作って売る=利益率が高いから儲かる】事が行き過ぎると、多少残っていた『本来の価値観』も麻痺してしまい、モノの価値を度外視した【偽装】に繋がるのです。

偽装がないにしても、安易なコストダウンは“質”の低下を助長しますよね。

相当な努力がない限り“物”でも“情報”でも、安い材料で大量生産されたモノに高い品質は望めないでしょう。

『本来の価値観』の下で庶民の方々にもお楽しみいただけるように安く提供しようと、『心・気持ち・情熱』を込めて、「これでもか〜、これでもか。これでもか〜、これでもか。」っと努力したからこそ、安くても本当に良いモノを提供する事が出来るのです。

安直に努力もしないで儲けようなんて虫のいい話はありませんよ。

買う側にしたって、それなりの原材料を使っていれば、それなりの値段になるのは当然だという事を忘れてはいけません。
それなりの原材料を使って丁寧に仕上げたものを安く買い叩くと、それを提供してくれた方々はお仕事を続けられなくなってしまいます。

結果として良い品質のものを手に入れる事が出来なくなってしまうのです。

『お金基準の価値観』だけの【価格競争】は、結果的に売る側にも買う側にもダメージを与えます。


そんなダメージを与えたり受けたりしないために必要なのが、

『本来の価値観』です。

長く引っ張ってしまいまして、誠に申し訳ございません。

それでは次回、いよいよ『本来の価値観』によって「安物買いの銭失い」にならない方法(別にノウハウやスキルではないのですが‥‥‥)に入って行きましょう。


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2008年06月11日

安物買いの銭失い〜本編の巻き・其の壱〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


それでは、いよいよ「安物買いの銭失い」本編に入って参りましょう。



あなたは、自分が儲ける事とお客様が喜ぶ事が『矛盾』すると思っていませんか?



もう一度お聴きします。

あなたは、

自分が儲ける事



お客様が喜ぶ事



『矛盾』すると思っていませんか?



「そんな事、ぜ〜んぜん思っていませんよ。」っという方は大丈夫です。

しっかりとお仕事をされて、たくさん儲けていらっしゃる事でしょう。



「売る側が利益を得れば、当然買う側は不利益を被るでしょ?」

「お金は後からついて来るものだから、初めから儲けようとしないで、貢献的に仕事をするべきでしょ。」

なぁ〜んて思われた方々。

自分が儲ける事とお客様が喜ぶ事が『矛盾』すると思っていらっしゃいますね?


《『矛盾』チェック力を高めよう!の巻き》でもお伝えいたしましたが、『矛盾』している以上、その理論や方法論は腑に落ちません。


腑に落ちないままでも、自分よりも上の存在=世間で【勝ち組】と呼ばれたり、有名人であったり、上場企業に勤めていたり、役職が上の人からレクチャーを受けると、『序列の価値観』によって「信じなければいけない。」ような気持ちになります。


そりゃあ成功者から「こうだ!これで成功者になれるんだ!」って言われれば、普段は『謙虚』でなくても『謙虚』に信じようとしますよねぇ。

みんな成功者になりたいんだから‥‥‥。



ですが『矛盾』を無視し続ける事は出来ません。

『矛盾』を少しでも感じていると、お仕事に大切な『心・気持ち・情熱』が込められなくなります。


『心・気持ち・情熱』が込められないお仕事は、テクニックやノウハウ、スキルに頼るしかなくなります。


『心・気持ち・情熱』が込められないお仕事にはモチベーションが湧き上がってきませんので、他人のテクニックやノウハウ、スキルに頼るしかなくなります。


『心・気持ち・情熱』が込められなくてもモチベーションを高めようとする人々は、『お金基準の価値観』によってモチベーションを高めようとします。


『お金基準の価値観』でモチベーションを高めようとすると、仕事自体の『目的』〔=何のためにその仕事をするか?〕は、自分達=売る側が儲けるために仕事をする事になります。


そうなると、買う側=お客様も『お金基準の価値観』だろうという『決めつけ』が発生しますから、《お客様は安い方が喜ぶ》というロジックに辿り着きます。


はいっ!
『矛盾』に辿り着きましたね。


この『矛盾』を持ったまま

「お金は後からついて来るものだから、初めから儲けようとしないで、貢献的に仕事をするべきだ。」

という言葉を『謙虚』に受け入れたとしましょう。



さあ、どうなりますか?



「安物買いの銭失い」

になります。


とっても怖い事に、売る側も買う側も、どちらも「銭失い」になっちゃいます。



『お金基準の価値観』によって生じるベクトルは、

ー分達が儲かる

△客様は安い方が喜ぶ

の2つのベクトルです。

,鰺ダ茲気擦茲Δ箸垢襪藩益率を上げますから、販売価格は高くなります。

△鰺ダ茲気擦茲Δ箸垢襪犯稜箍然覆楼造しなければなりません。

この『矛盾』を解消するために、コストダウンによって利益率を上げるように努力します。

コストダウンによって利益率を上げると儲かるようになってきます。

初めはね。



儲かるようになってくると、他の『お金基準の価値観』の人たちが市場に参入してきます。

そこで繰り広げられるのは【価格競争】です。

判断基準が『お金基準の価値観』であれば、品質や鮮度はあまり重要ではなくなってしまいます。

なぜなら『目的』が儲ける事だから。


「安いものばかりを求める消費者も悪いんだ!」っと記者会見で言ってのけたのは、食肉卸のMH社の社長でした。

耐震偽装も食材産地偽装も『お金基準の価値観』で儲けを優先した結果です。

謝罪記者会見のカンペでお馴染みの老舗料亭SKも『お金基準の価値観』で儲けを優先した結果です。


偽装の最も悪いところは、お客様に「高級感」とか「安心感」を与えるような【虚偽の信用】を、テクニックとしてのブランドや宣伝、社歴などを駆使して悪用している事です。


偽装がないにしても、安易なコストダウンは“質”の低下を助長しますよね。


『お金基準の価値観』だけの【価格競争】は、結果的に売る側にも買う側にもダメージを与えます。


そんなダメージを与えたり受けたりしないために必要なのが、

『本来の価値観』です。



《安物買いの銭失い〜本編の巻き・其の壱〜》

本日はここまで。



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2008年05月19日

サザンオールスターズの活動休止と『本来の価値観』4

こんばんは、アキバです。


先日の東スポ一面では「解散」と書かれていましたが、今朝の新聞で真相が明らかになりましたね。


《サザンオールスターズの活動休止》


日本を代表するポップロックアーティストですから、一般紙にも取り上げられるニュースになりました。


一般紙、スポーツ紙でいろんな書き方をしているようですが、そこはやっぱりメンバー・スタッフご一同様の発言が本物でしょう。



今回の活動休止は、


・音楽活動はもとより今後の人生そのものをより一層充実させたものにしていきたい

・メンバーにとって充電の意味合いも

・再び来たるべきサザンオールスターズとしての活動を、よりステップ・アップさせる為にも必要

・パーカッションの野沢さんが腰を含めた体調が本調子ではないことから、今年の活動から不参加


このあたりが原因のようです。



ここからはアキバの想像ですが、

「サザンの音楽とパフォーマンス、エンターテイメントとしてのクォリティーが保てない状況になってしまった。」

事が総合的な原因だと思います。


あれだけのステージをファンに提供し続けるためには、メンバー&スタッフ全員の体調もモチベーションもインスピレーションも和も必要な筈です。

どれかひとつ、誰かひとりという事ではなく、メンバー&スタッフ全員のバランスが保てなくなってしまったのかも知れません。


『お金基準の価値観』で儲けるためだけで仕事をしていれば、提供するクォリティーが多少落ちたとしても、あれだけのビッグネームですから『売れる』でしょう。


ですが、サザンオールスターズのメンバー&スタッフ全員はアーティストとして提供するクォリティー、『本来の価値観』にこだわった結果の決断だと思います。



ファンとしては残念かも知れませんが、


『アーティストとしての偽らざる気持ち』



『然るべき方向性であること』


とは、そういう事でしょう。


またいつの日か戻って来てくれるのを楽しみに待ちましょう。



あっ、そうそう、今年で当面見納め、聴き納め、騒ぎ納め、はしゃぎ納めですから、スケジュールは要チェックですよ。


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2008年05月08日

その組織である理由5

こんばんは、アキバです。


関東地方では昨夜、やや強い地震がありました。

企業を取り巻く環境も、サブプライム問題や原材料の高騰、20世紀後半のような過度な資本主義の崩壊によるパラダイムシフトなど、まさに激動・激震の時代を感じています。


そこで今夜は激動・激震に揺さぶられても崩壊しない《強い組織》について考えてみましょう。





【その組織である理由】


社歴の長い会社を経営していらっしゃったり、お勤めされている方ほど忘れがちな事があります。

それは『起業家意識』です。



あっ、「俺は忘れずにしっかり『起業家意識』をもって取り組んでるぞ!」っとおっしゃる方、ごめんなさい。
別に決め付けている訳ではなく、あくまでも一般論ですので、お許しください。




起業するときって、ビジネスモデルを考えて、ビジネスモデル上の様々な役割に合った『ヒト』、ビジネスモデル上必要な『モノ』に『カネ』を投入して、やっとスタートラインですよね。


起業家から見ると、まずは資金を投下するに相応しい人に集まってもらいたいでしょう。




それでは、《資金を投下するに相応しい人》ってどんな人でしょうか?


一般的にはビジネスモデル上の様々な役割に合った人ですから《能力の高い人》=豊富なノウハウと高いスキルを兼ね備えた人を想像するでしょう。


しかし、豊富なノウハウと高いスキルを兼ね備えた人はたくさんいる訳ではありませんよね。


しかも『カネ』だけで組織につなぎ止めようとすると、他に似たような組織があった場合、その似たような組織群の中で最も高い『カネ』が必要になります。


雇われる側も同じように『カネ』のためだけで組織を選ぶとなると、最も高い『カネ』をくれる組織にバンバン転職する事が理想的になります。


『お金基準の価値観』を最優先するのであれば、企業側はたくさんの労働者の市場から能力の高い人を買ってきて、労働者側は自分の能力をより高く買ってくれる企業と労力を提供する契約を結ぶ事になります。





さてさて、そんな企業側と労働者側の関係で本当に『お客様』に喜んでいただける仕事が出来るでしょうか?



労働者は会社を相手に仕事をして、少しでも給料を上げてもらおうとするでしょう。

会社は労働者に払った給料以上の仕事をしてもらって、儲けようとするでしょう。

そうして「稼いだ奴が勝ち組」で「稼げない奴は負け組」なんてマスコミも面白がって煽った結果が、20世紀後期の過度な資本主義を産んでしまったのでしょう。


労働者は雇い主を見て仕事をし、雇い主は『ヒト』『モノ』『カネ』を上手く使うテクニックや仕組みばかりを追い求めるようになる。





B to C でも B to B でも、『カネ』をくれるのは『お客様』です。

『お客様』に対して提供した商品やサービスの『本来の価値』に対して、『お客様』から『ありがとう』ってお支払いいただけるのが『お金』です。




20世紀の過度な資本主義は大切なものを見失わせてしまったようです。


『儲け』を優先するあまり、偽装や虚偽、言い訳の経営術を身に付けてしまった企業が、21世紀に入ってドンドン明らかになってきました。




やっぱり大切なのは『本来の価値観』による『経営理念』です。

毎度同じ事の繰り返しで申し訳ありませんが、『お客様』に対して、その組織だからこそ提供することが出来る商品やサービスの『本来の価値』を追求し続け、それを『お客様』に提供し続ける事。


その起業家の『意・志』に共感・共鳴するからこそ、その組織でなければならないのです。

自分や集まってくれたメンバーの『意・志』に共感・共鳴してくれる人だからこそ、その人でなければならないのです。



仕事の目的が『金儲け』だけであれば、組織である理由は規模を大きくする事による顧客の囲い込みくらいでしょう。

ちょっと『カネ』で揺さぶれば、ポロポロと崩壊してしまいます。



仕事の目的が『お客様』に対して、その組織だからこそ提供することが出来る商品やサービスの『本来の価値』を追求し続け、それを『お客様』に提供し続ける事であれば、その組織でなければならないのです。



激動の時代だからこそ、強い組織を目指しましょう。


〜その組織である理由の巻き〜


本日はここまで。


ありがとうございます。


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2008年04月28日

戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!5

こんばんは、アキバです。


北京五輪の聖火リレーが各地に飛び火してますねぇ。

聖火というよりも、中国‐チベット問題によって人々を覚醒させる「醒火」のようになってしまっているのが、とっても残念です。


「スポーツの世界に政治や宗教を持ち込まないでねっ!」って、よい子のみんなでダメな大人に教えてあげましょう。


あっ、すみません、子供向けのブログじゃありませんでした。



スポーツの世界に政治や宗教を持ち込んでしまうと、スポーツが代理戦争になってしまいます。


選手達は共に技・力・速さ等を高め合い、観客は純粋に技の素晴らしさや速さ、力強さ等に感動するものがスポーツではないでしょうか。


そこに「あの国だけには絶対負けるな!」なぁ〜んていう国民感情を入れる事は、選手達に戦争の代理をさせているようなものです。


ですから、聖火リレーの沿道で抗議活動をする行為も、抗議活動に対抗する行為も、どちらも選手や聖火ランナーに失礼な行為です。


中国‐チベット問題と環境問題と北京五輪は、それぞれ別の問題です。

いろんな問題が折り重なった時に整理して対応できず、「うわ〜っ!全部お前が悪いんだ〜!」なぁ〜んてやってたら、経営なんて出来ませんよね。



スポーツに政治や宗教を持ち込むのも良くない事ですが、戦いやスポーツと経営を安易に結び付けると、本当に悪い影響があります。


経営者を戦国武将に例えたり、スポーツのチームを経営上のチームに例える事は、ごくごく普通によくある事ですが、悪い影響があるんです、実際に。



ビジネスで競ったり、戦ったりするといえば、相手は誰ですか?



そう、『競合他社』でしょう。



戦いやスポーツと経営を安易に結び付けると、一番大切な『お客様』よりも『競合他社』をじっくり観察したり、分析したり、スパイしたりするようになります。


あっ、すみません、スパイは言い過ぎですね。
スパイではなくて、業者を使って調べさせたりします。(?へへ?)



スポーツと同じように『競合他社』が

どのくらいの技を持っているか?

どのくらいのスピードがあるか?

どのくらいの力があるか?

っという事は、確かに知っている必要があります。


ですが、ビジネスの場合には、あえて競合関係にいる必要はありませんし、競合だと思っていたライバル会社と協業化してもいいんです。



大切なのは『ありがとう』の対価である『お金』を支払ってくれる『お客様』が、本当に『ありがたい』と思っていただけるかどうかです。


大切なのは『競合他社』と売上金額や売上数量を競って『勝つ』事ではありません。


「業界トップと2位の会社の熾烈な戦い!」なんて見せられても、喜ぶのは出版社かマスコミか、マーケティング専門会社といったところでしょう。


「売上金額No.1」や「売上数量No.1」は、確かに日本人には響きやすいキャッチです。


「みんなやってますよ!」って言われると安心してしまったり、「一般的にはどのくらいですか?」っと質問したりするのは、決められた試験教育の下で育った日本人気質でしょう。

そんな日本人気質を利用した広告が「売上No.1」です。


「売上No.1」と聞いた時に、なんで「売上No.1」なのかを考えみるとわかりますよ。


結構な確率で「売上No.1」の理由もわからないまま、「良さそうだなぁ〜」なんて思っちゃってますから。



もっとわかりやすいのは、「こだわりのレストラン」です。
(なぜ「こだわりの‥‥」かというと、一部のチェーン店は残念ながらちょっと違うように思えるからです)


「隣りのラーメン屋さんには絶対負けない!」なんていうレストラン、ありませんよねぇ。


ラーメン屋さん同士でもそうですが「他のお店に勝とうと一生懸命頑張っているから美味い!」なんていうお店ないでしょ?


提供する商品やサービスの『本来の価値』を「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか。」っと追求しているからこそ、お客様は満足し、感動し、感激し、感謝してくれるのです。



私は「戦略を持って他社に勝って行かなければ、今の時代は生き残れませんよ!」って言われると、「戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!」って言いたくなります。


経営を《安易に》戦いやスポーツと結び付けると、社員やメンバーを権力で統治しようとしたり、競合他社に勝つ事ばかりを考えるようになったりする弊害もあるんです。


ライバル会社とは、切磋琢磨して共に商品やサービスの『本来の価値』を高め合い、共に業界を盛り上げる事が『社会的存在価値』であり、『社会的責任』もそこに紐づいているのです。


その会社やチームならではの商品やサービスの『本来の価値』を追求し続ければ、いつの間にか競合がいなくなってしまう事もあるんです。


初めから競合が少なかったIT系の会社が飛躍的な伸びを示した意味を考えてみましょう。


たまたま似通ったライバル会社がいたとしても、売上で競うのではなく、ちゃ〜んと『本来の価値観』を持って業界全体を盛り上げて行きましょう。




以上、〜戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!の巻き〜

これにて完結。



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2008年02月28日

会社における『お金』の使い方5

こんばんは、アキバです。


今夜はリスクマネジメントのお話です。


会社や組織に入ってくる『お金』には、売上、売掛、借入、利子・利息、資産等の譲渡代金、リベート、保険金などがあります。


会社や組織から出て行く『お金』には、営業費用、仕入れ・調達代金、買掛、借入の元本返済、借入の金利、給与、賞与、役員報酬、役員賞与、福利厚生費、会費、什器・備品・機械等の購入費用、機器等のメンテナンス費、税金、交通費等の費用、事務費等の費用、リベート、交際費、保険料、損害賠償対応費用などなど、ほとんどの会社や組織は入ってくる『お金』の種類よりも出て行く『お金』の種類の方が多いですよね。


入ってくる『お金』のほとんどは、お客様からいただく『ありがとうの対価』としての『お金』=売上ですから、大切に使わなくてはならないのですが、出て行く『お金』の方が種類も多いですし、出て行くタイミングも様々ですから、実際に『お金』を管理される経理の方は大変です。


管理するだけでも大変なのですが、会社や組織における『お金』の使い方には、投資家と同じ感覚も必要になります。


つまり、『本来の価値観』を持って使うべき『お金』もあれば、『お金基準の価値観』で効率重視で使うべき『お金』もあるという事です。



「それが何でリスクマネジメントなの?」とか、「リスクマネジメントって、保険のお話じゃないの?」っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。


リスクとは、狭義のリスクはマイナスだけですが、広義のリスクはプラスも含まれます。


経営者の方々にそんな事を今更言うのは「釈迦に説法」かも知れませんが、保険屋さんの中には狭義のリスクだけにフォーカスして、危機感を煽り、何でもかんでも保険でカバーした方が良いと誤解を招く営業をされる方もいらっしゃいます。


本来のリスクマネジメントとは投資と同様に、投下した資本をいかに効率的に増やすかを考えて、実践するものです。


マイナスのリスクマネジメントにおいても、本来保険でカバーすべきものは、“生頻度が少なく、発生した時の経済的損失が大きい(出て行く『お金』が多い)リスクだけです。


発生頻度が多く、発生した時の経済的損失が小さいリスクは、社員やメンバーが勉強したり、工夫する事により、自ら発生頻度を減らすべきリスクです。(『お金』は人材教育等に投下)


発生頻度が少なく、発生した時の経済的損失も小さいリスクは、現金でカバーします。


発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務については、その業務自体を外注化するか、その業務から撤退を検討すべきです。


この発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務の外注化や撤退を判断する際に、『お金基準の価値観』でスパッと損切り=撤退するか、『本来の価値観』でお客様のために理念の合う他社に外注化するかを判断しなければならないのです。


「なんでそれが『お金』の使い方なの?」っとおっしゃる方、すでに走っている業務には、すでに資本が投下されていますよね。

そこに、日本人に多い感覚である《一度始めた事だから、最後までやり抜かなければならない》という罪悪感がよぎると、撤退すべき事業領域にいつまでもへばりついて、大切な『お金』を垂れ流してしまったり、最悪の場合にはリスクが具現化して倒産に追い込まれてしまう危険性もあるからです。



プラスのリスクは、一般的に投資して増やそうとする時と同じです。

給与を増やすのか、社員教育に当てるのか、設備投資をするのかは、『本来の価値観』により、よりお客様に『満足・感動・感激・感謝』していただける商品やサービスを生み出す事が出来るとの判断の下に決定されるべきですが、一方で『お金基準の価値観』による冷静かつ綿密な計算をした上で予算組をしていなければ、お客様に価値を提供し続けるために必要な利益がなくなってしまいます。



特に「売上が伸び悩んでいるから、一発逆転で新規事業を立ち上げよう!」なぁ〜んて決めてから社員やメンバーにアイデアを募集するような会社は注意が必要です。


その指示・命令では、社員やメンバーは『お金基準の価値観』でにわか儲け話を探しはじめてしまうでしょう。


新規事業を社員やメンバーに考えさせて、そこに資本を投下する場合、社員やメンバーには徹底して『本来の価値観』による『経営理念』にマッチしたプランを考えてもらい、経営者が『お金基準の価値観』も合わせて、その新規事業に資本を投下するか否かのジャッジメントをする必要があります。


実は残念ながら、売上と利益の関係をよく理解していない経営者や幹部の方が、まだまだいらっしゃるようです。


本当はもっと細かいチャンクの具体的・専門的なスキルやノウハウを知りたい方が多いでしょう。

しかし、まず大きなチャンクの部分を確実に掴んでいなければ、足下をすくわれてしまいます。


『お金』は価値を交換する道具ですが、法人にとっては『血液』でもあります。


投資効果が認められるものであれば、借入による資金注入は積極的に行うべきです。



ご利用は計画的に。


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2008年02月19日

お金基準の価値観5

こんばんは、アキバです。


今夜は私のブログにちょくちょく登場する『お金基準の価値観』について、そもそも『お金』とは何だったのかという事を通じて考えてみたいと思います。


現代社会では、物を手に入れたりサービスを受けるために、ほとんどの場合『お金』と交換します。

広く公に『お金』の価値が定められ、認知されているために、非常にスムーズに物やサービスと交換する事が出来ます。



そうです、『お金』は広く公に価値を認められた、価値を交換する『道具』なのです。



遠い昔には、石や貝でした。

お金にまつわる感じに『貝』という字が多く使われている事からも、その片鱗が窺い知れますね。

『ご贔屓(ごひいき)』なんて漢字は貝だらけです。



さてさて、それではもっと昔はどうでしょう。

貝や石といった《価値を交換する道具》を使わなかった時代には、物と物の交換=物々交換をするか、物を譲ってもらって「ありがとう」と感謝するかのいずれかでした。


物々交換の場合、お互いが納得する事が出来る『価値』は、物そのものの価値と数量や大きさ、重さなどで決まります。

現代の『お金』であればわかりやすいかも知れませんが、逆にその物が持っている『本来の価値』で判断する事が当たり前ですから、物を見る目は肥えていたでしょう。


物を譲ってもらって「ありがとう」と感謝するだけであれば、物を供給する側も「あの人に譲ってあげたいなぁ。」っと思って物を調達して来るでしょうし、譲ってもらう需要者側も「多くの人の中から私を選んでくれてありがとう。」っと、その物自体の『本来の価値』に対するありがたみを感じると同時に、わざわざ自分に譲ってくれたという供給者側の行為にも『感謝』を感じていたことでしょう。


そうです。

むか〜し昔は、『本来の価値観』を大切にしながら、今で言う《ターゲット客》も定め、お互いに支援しあう事に喜びやありがたみを感じていたのです。



それが今ではどうでしょう。


『本来の価値観』をなおざりにして、『お金基準の価値観』で売る側も買う側も儲け主義なのに、表向きには品質第一、お客様第一主義なんて言葉を戦略として使ってみたりして、『感謝』という言葉まで戦略的に使っているような方々が目立つようになって来てしまいました。


『お金』は本来、『価値』を交換する道具です。

物やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』を譲り受けた事に対して『ありがたみ』を感じるからこそ、『ありがとう』の対価として『お金』を払い、『ありがとう』の対価として『お金』をいただくのです。


それが『お金基準の価値観』が強くなってくると、提供する物やサービスの『本来の価値』を追求するよりも、「〇〇万円儲けたいから原価を〇万円下げよう!」っといった事を優先するようになり、やがて儲け第一主義になってきます。

場合によっては、外部のコンサルタントやアドバイザーが『本来の価値観』を度外視して、コストカットばかりを指南してしまっているケースもあります。


コスト削減や節税といった『お金基準』のアドバイスばかりを受けているうちに、その会社や組織の風土や文化としても『お金基準の価値観』が強くなってしまい、結果として大切なお客様の事を考えるよりも、いかに効率的に儲けるかを考えるようになってしまうのです。



『お金基準の価値観』が強くなると、物やサービスの『本来の価値観』が薄れてきます。

特に日本人の場合には、大衆に流されやすいため、単純に『値段が高いもの』=『良いもの』っと思うようになってしまいます。


『値段が高いもの』=『良いもの』という感覚が身に付いてしまうと、『本物』がわからなくなって来ますから、騙されやすくなってしまいます。

騙されやすくなってしまうという事は、結果的に『お金』の面でも損をするようになってしまうのです。



まずは、ひとりの人間として『本来の価値観』を取り戻し、その『本来の価値』を享受出来る事に対して『ありがたみ』や『喜び』を感じましょう。

ほんのちょこっとでもいいんです。

物やサービスを受けられる事に『ありがたみ』や『喜び』を感じましょう。


そして、自分が仕事をする上で、どんなお客様に『ありがたみ』や『喜び』を感じていただきたいのか、どんな『感情』を持っていただきたいのかを常に考えるようにしましょう。



『お金』は《価値を交換する道具》です。

『お金』は『ありがとう』の対価として支払っていただきます。

そして、支払った『ありがとう』よりも多くの『付加価値』を感じていただけた時に、『感動・感激・感謝』が生まれます。

そして『感動・感激・感謝』から、リピート、口コミ、ファンが生まれるのです。



『お金基準の価値観』の巻き。

本日はここまで。



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2007年12月06日

『経営理念』を機軸とする理由〜其の参〜5

こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》第三夜目の今夜は、〜其の参・組織をまとめる求心力〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言するものです。

『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。
実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは『経営理念』が、なぜ組織をまとめる求心力となるのかというところに入りましょう。


すでにある会社ほど忘れがちな事があります。


起業時点をイメージしてください。

起業家が自分らしい『ビジネスモデル』を考え、その『ビジネスモデル』を遂行するために必要な人材を『人の市場』から買ってくるのが『採用』です。

かなり言い方が乱暴かも知れませんが、経営者が必要だと思う人を選んで、働いてもらう対価として『お金=給料』を払いますので、あえて「買ってくる」と表現しました。


それでは、社員はどうでしょう。

経営者が考えた『ビジネスモデル』に感銘を受けて入社するか、給料が良さそうだから入社するといったところでしょう。

いずれにしても、『価値の基準』が経営者が考えた「何をどうして、どう稼ぐ」という仕組みの『ビジネスモデル』と『お金』だけであれば、『ビジネスモデル』が上手くいって達成感を感じるか、頑張ればたくさん給料やボーナスをもらえる事が社員やメンバーを組織やチームに結び付ける要因となります。

あっ、あともう一つ。経営者自身のカリスマ性が求心力となっている事もありますね。


それでは、『ビジネスモデル』や『お金』、『経営者のカリスマ性』で成り立っている組織やチームの業績が悪化してきたらどうでしょう?
社員やメンバーが『新しいビジネスモデル』を思いついたらどうでしょう?

『お金基準の価値観』で集まった社員やメンバーが専門性が高く、機能分離したフラット組織でお互いに協力しあえるでしょうか?



『経営理念』を機軸とする事により、採用時の判断基準は『本来の価値観』となります。


『お金基準の価値観』や『序列の価値観』では、学歴やスキル、ノウハウといった表面上の能力が選考の基準になるでしょう。


しかし、『経営理念』を機軸とする場合には、お客様に提供する『本来の価値観』が判断基準となります。
『本来の価値観』に『心・気持ち・情熱』を込められると『共感・共鳴』した者同士が引き寄せられる事により、組織やチームが組成されるのです。

それでも経営者が人材を『人の市場』から買ってくるのが『採用』という事には変わりはありません。

面接時に相手を100%見抜く事なんて出来ませんから、採用の失敗もあるでしょう。

逆に、社員やメンバーは『自分を買っていただいている』事を忘れてはいけません。

『心・気持ち・情熱』を込めて業務を遂行し、自分のスキルやノウハウを磨き上げ、組織やチーム全体で共に成長する事が出来る人材として、たくさんの『人の市場』から選んでいただいたのですから。自分が提供する事が出来る『価値』の対価として給料をいただいている事を忘れてはいけません。


経営者サイドも、『お金基準の価値観』かつ『序列の価値観』によりトップダウンで社員やメンバーをコントロールしようとしてはいけません。

仕事をする目的が『お金を稼ぐこと』で目標が『金額』であれば、極端な話し、何で売上を立てようと関係なくなりますし、いずれ『お金を稼ぐこと』が会社の売上ではなく自分の給料となり、社員やメンバー同士で足の引っ張り合いになってしまう事もよくあります。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事により、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただきたいのかという事に『心・気持ち・情熱』を込められる社員やメンバー同士であれば、会議等でたとえ意見が食い違っても、向かっている方向は一緒です。

お客様が喜べば自分も喜びますし、他の社員やメンバーも、組織やチーム全体としても喜びます。
業績が悪化してくると『ミッション』を遂行し続けられなくなりますので、組織やチーム全体として対策を考え、実行するようになります。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供していきたいと思って入社し、提供していく事をお互いに協力し合える仲間がいて、提供した事により喜んでいただけるお客様がいて、提供する事が出来た喜びとお客様に喜んでいただけた喜びを共に分かち合う仲間がいて‥‥‥‥‥


『経営理念』を機軸としていれば、心からWin‐Winの関係を築く事が出来ます。


組織やチームの求心力は、事業承継によって失われてしまうような事もなく、また社員やメンバーに留まらず、お客様にまで影響力のあるものとなるのです。


お客様が想像していた『価値』を少し超えていれば、お客様は『満足』します。

お客様が想像していた『価値』を明らかに超えていれば、お客様は『感動』します。

お客様が想像していた『価値』をだいぶ超えていれば、お客様は『感激』します。

お客様が想像していた『価値』を凄く超えていれば、お客様は『感謝』します。

(でも、お客様が全く想像出来ないほどの『価値』では響きませんのでご注意を‥)



お客様が『感動』してくれれば、その商品やサービスのリピーターになってくれます。

お客様が『感激』してくれれば、その商品やサービスの口コミをしてくれます。

お客様が『感謝』してくれれば、その組織やチーム自体のファンとなって、様々なところでアピール活動をしてくれるようになるのです。



勿論、最も難しいのは既存の社員やメンバー全員に、ある日突然『経営理念』に『共感・共鳴』してもらう事ですが、ひとつヒントをお出ししましょう。

『経営理念』に対する思いはトップが一番強くなくてはいけませんが、『経営理念』を考えたり修正を加えたり、見直したりする事は、必ずしもトップだけの課題ではないのです。



《『経営理念』を機軸とする理由》第三夜〜其の参・組織をまとめる求心力〜の巻きでした。


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2007年11月18日

小さな会社の経営計画書〜其の参〜5

こんばんは、アキバです。


シリーズでお送りします『小さな会社の経営計画書』、今宵は『経営計画の肝』である【経営理念】についてお送りいたします。



《経営計画書において最も大切に策定していただきたい【経営理念】のお話》


【経営理念】というと、比較的多くの人が『社会貢献』という言葉を連想するようです。


【経営理念】を考えるは時、はじめに『社会貢献』という言葉が頭に浮かび、【経営理念】とは世のため人のためになるような崇高なものであるべきだといった枠組みを決めて掛かってしまうようです。


中には『お金基準の価値観』が強く、『右脳的な要素』である【経営理念】が、『左脳的な要素』である数値に対して影響力があるものとは思えない人もいらっしゃるでしょう。


いずれにしても、【経営理念】が会社の方向性を決めるものであり、お客様にどんな会社かを宣言するものであり、社員やメンバーと一緒に向かいたい方向性を示すものであり、提携業者の方々とも一緒に向かいたい方向性を示すものであり、経営者のが迷った時に立ち戻って方向性を確認する事が出来る、とっても大切なものなのです。


そんな【経営理念】を「難しい崇高な表現の言葉」+「社会貢献」で響かないものにしてしまっては意味がなくなってしまいます。


よく「……………社会に貢献できる企業へ。」などといった【経営理念】にそのまま『社会貢献』という言葉が登場するケースが見受けられます。

お客様、提携業者、社員やメンバーは、その「社会に貢献する」という言葉で感情が動くでしょうか?


若い社員やメンバーを想定してみてください。
彼らは「社会に貢献したい」と思って入社してきましたか?


お客様を想定してみてください。
お客様は「社会」とは自分達の事だと思ってくれるでしょうか?


お客様も社員やメンバーも、「社会に貢献する」という言葉から、具体的に何をする会社なのかイメージ出来るでしょうか?


【経営理念】は格好良く考えるのではなく、出来るだけ具体的にイメージをする事が出来て、出来るだけ大きく感情を動かされる言葉でまとめられている事が望ましいですね。


商品やサービスを提供して「ありがとう」や「感動」の対価である『お金』をいただく相手は、お客様です。


最近では、お客様に対する思いが込められておらず、社員に対する気持ちを全面に押し出した【経営理念】を拝見する事も多くなって参りました。

社員に対して「大切にしますよ〜」というのは、経営者の気持ちです。
このような【経営理念】の会社は、強烈なトップダウンの組織を「社員を大切にしているような雰囲気」を作り込む事によって、オブラートに包んでいる可能性があります。

そのような会社の場合には、マニュアル的に決められた全員で一律に行う業務(清掃や朝礼等での行事など)が比較的に多いといった傾向があります。

『依存型』の傾向が強まってきた日本において、会社にぶら下がらせて、行動はマニュアルで厳しく律するといったマネジメント手法です。


しかし、マニュアルに従おうと考えても、『大切なお客様に対する思い』は込められていませんので、結果として《自分の稼ぎのために仕事をする》=『お金基準の価値観』となり、『仮面社員』化が進行する事となります。

トップダウンに従い、マニュアルに従っている振りをして、《自分の稼ぎのために仕事をする》→『仮面社員』化が進行するのです。


【経営理念】は会社の方向性を決めるものであり、お客様にどんな会社かを宣言するものであり、社員やメンバーと一緒に向かいたい方向性を示すものであり、提携業者の方々とも一緒に向かいたい方向性を示すものであり、経営者のが迷った時に立ち戻って方向性を確認する事が出来る、とっても大切なものなのです。


商品やサービスを提供して「ありがとう」や「感動」の対価である『お金』をいただく相手は、お客様です。


【経営理念】は格好良く考えるのではなく、出来るだけ具体的にイメージをする事が出来て、出来るだけ大きく感情を動かされる言葉でまとめられている事が望ましいです。


【経営理念】

その会社出なければ提供する事が出来ない『本来の価値』を提供し続ける事に『心・気持ち・情熱』を込めて、『お客様』にどうなって欲しいか?をわかりやすく《宣言する》事からはじめましょう。


お客様に『感動』していただき、喜んでいただければ、世界規模の社会ではなくても立派な社会貢献なのです。

小さな会社が大きな会社と同じ規模の社会貢献を目指す必要はありませんし、『儲けたお金』で慈善活動や募金活動をする事が社会貢献という事ではないのです。


【経営理念】により、経営者は「お客様にこうなってもらいたい」と思い、社員も「お客様にこうなってもらいたい」と同様に思い、お客様が「本当にこうなった」と『感動』し、喜んでくれた時、三者のの欲求は同時に満たされ、『共感・共鳴』が巻き起こります。


まさに『トリプルH経営=All Happy(オールハッピー)経営』です。


経営者もHappy

お客様もHappy

社員もHappy

HHH


All Happy
(オールハッピー)


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2007年11月08日

価値を交換する道具〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。

今日は『価値を交換する道具〜其の壱〜』です。


みなさんは「藁蘂長者」をやってみた事がありますか?



えっ?読めない?

すっ、すみません。
変換したら漢字で出ました。おまけに「しべ」の字が「雌しべの蘂」になっちゃってます。


「わらしべ長者」です。


簡単に言うと「物々交換を繰り返しながら、より価値の高いモノを手に入れて裕福になる」事ですね。


例えば、あなたが〔先のとんがった小さな小枝〕を拾ったけれども「自分では使い道がないなぁ〜」っと思っているところに、大事な商談前の営業マンがニコニコ笑いながらやって来たとします。
ニコニコ笑顔のその前歯には、お昼に食べたと思われるトウモロコシがガッチリ挟まってます。
営業マンは、ビルに入る前に鏡面仕上げのビルの壁を鏡代わりにして身だしなみを整え始めたところ顔色が変わります。
スーツの内ポケットに刺さっているお気に入りのウォーターマンのボールペンでトウモロコシを突っつき始めます。

「やべっ!取れねぇ!」
そんな営業マンにとって〔先のとんがった小さな小枝〕は、『存在価値』のあるモノでしょう。
しかも、欲しいと思った時に〔すぐに手には入る〕事に対する感動と、〔先の尖り具合と硬さが絶妙〕といった感動も同時に手に入れる事が出来ます。

そんな姿を見たあなたは、いてもたってもいられなくなり、営業マンにそっと〔先のとんがった小さな小枝〕を差し出します。

「これ、使ってみてください。ちょうどいい硬さと弾力がありますよ。」

営業マンは目を輝かせ、藁をも掴む勢いで〔先のとんがった小さな小枝〕を手に取り、何とも綺麗な白い歯の笑顔に戻る事が出来ました。

営業マンは「これからとっても大事な商談に向かうところだったんです。歯にモロコシ挟んで話し始めたら、いきなり、もろ腰砕けになるところでした。ありがとうございました。」っと言った後、「お礼の印ではないですが、良かったらコレ、使ってください。」っと持っていたウォーターマンのボールペンをくれました。


いやはやなんとも、〔先のとんがった小さな小枝〕がウォーターマンのボールペンになってしまったのです。



注1:文中の「藁をも掴む」は「わらしべ長者」とは関係ありません。

注2:ウォーターマンのボールペンは「歯をシーシー」した後のものです。

注3:この営業マンが大事な商談中にメモを取ることが出来たか否かは定かではありません。



こんなに簡単に〔より価値の高いモノ〕と交換出来る事は稀ですが、よーくお読みいただくと、〔そんなモノもらいたくない〕と思う人もいる事に気づきます。


そう、ウォーターマンのボールペンは〔先のとんがった小さな小枝〕よりは一般的には価値が高いモノと思われますが、見ず知らずの人が「歯をシーシー」したようなモノは触りたくもないという人もいますよねぇ。


逆に、「ちょうどいい硬さと弾力がありますよ。」っという〔先のとんがった小さな小枝〕は、「いかにもすぐに折れそうな」〔先のとんがった小さな小枝〕よりも、その営業マンにとって価値があるものだったのでしょう。

しかも、大事な商談に間に合わせる為にはこの上ないタイミングで手に入ったのですから、〔欲しい時に手には入る〕という価値も同時に手にしています。


その営業マンにとっては、〔役に立たなかった〕〔ウォーターマンのボールペン〕と〔役に立った〕〔先のとんがった小さな小枝〕の価値は同じくらいだと感じたのです。


そんな事、平気で言っちゃっていいのかなぁ?っという声も聞こえます。

そう、〔その営業マン〕をお客様に見立てたら、〔先のとんがった小さな小枝〕すなわち爪楊枝は口に入れるものですから、拾ったままの不衛生なものをお客様に提供するような事はしてはいけませんね。



さてさて、モノの価値を高めるには、様々なシチュエーションも影響する事はおわかりいただけたでしょう。


〔書くもの〕というボールペンの『存在価値』に〔ステータスや高級感〕を感じるウォーターマンというブランドの『付加価値』が付き、さらに〔不快感〕という営業マンがシーシーした『マイナスの付加価値』が付いたものが、その取引におけるボールペンの『本来の価値=存在価値+付加価値+マイナスの付加価値』です。


〔歯の隙間を掻き出せるもの〕という先のとんがった小さな小枝の『存在価値』に、〔ちょうどいい硬さ〕という『付加価値』と〔弾力がある〕という『付加価値』と〔欲しい時に手には入る〕という『付加価値』が付いたものが、その取引における小枝の『本来の価値=存在価値+付加価値+付加価値+付加価値』です。


いずれにしても、『付加価値』については人それぞれの感じ方で価値の高さが判断されます。

もっと言うと、見ず知らずの営業マンが〔歯をシーシーした〕ボールペンは『マイナスの付加価値』でしょうが、リア・ディゾンが〔歯をシーシーした〕ボールペンや先のとんがった小さな小枝とか、キムタクが〔歯をシーシーした〕ボールペンや先のとんがった小さな小枝であれば、〔歯をシーシーした〕が『凄くプラスの付加価値』と感じる人もいらっしゃるでしょう。

(あっ、キムタクやリア・ディゾンはそんな事しませんよね。すみません。)



『本来の価値』は、値段じゃありません。


「またそんな当たり前の事を長々と屁理屈こねくり回して書きやがって!」っとおっしゃる方、長々とお付き合いいただきましてありがとうございます。


それでも、『お金基準の価値観』は、『本来の価値観』を見失わせてしまうため、あえて書かせていただきます。



お金は『価値を交換する道具』です。


『付加価値』は『感動の素』です。


『価値を交換する道具〜其の壱〜』


今夜はここまで



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2007年08月07日

目的と目標5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。


今日はハーズバーグ様から借ります。



【はじめに】
ハーズバーグ様の2要因説(衛生要因と動機付け要因)

衛生要因=満たされていないと不満につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい。

動機付け要因=満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい。

一般的に衛生要因とは、会社の方針や管理方法、作業環境、就労条件、給与、人間関係といったもので、動機付け要因は、仕事そのもの、仕事の達成、仕事に対する責任、業績の承認、昇進や自己の成長を指していると言われています。





目的と目標を明確に分けて考えた事がありますか?


経営計画を立てる際になくてはならない目的と目標なのですが、結構明確な位置付けをせずに『それは目的であって、あくまでも目標はこっちだから‥‥‥』なんて発言を会議等で耳にした事がありませんか?


まぁ、難しく考えてもみんなで共有出来なくなりますから、簡単に考えてみましょう。


『目的』=成し遂げたいと目指しているところ。
『目標』=ある事を成し遂げるための目印とするもの。


辞書で引くと『目的』は場所で『目標』は目印ですね。




それでは恒例の“アレ”を出しましょう。


成し遂げると辿り着く『場所』を『お金基準』で表すと、1億円とか1兆円と金額で表されます。

仮に成し遂げる期間が1年間であれば、52週とか12ヶ月とか四半期で区切って『いつまでに、どれだけ』達成していなければ、最終的に目的が達成されないという事がわかりますので、その金額を『目印』としますね。

そうして金額ベースの『経営計画を立てて頑張ってます!』『うちは中長期計画までしっかり立てて、経営計画書もこんなに立派なものがあるんですよ!』なんていう組織やチームが生まれます。

さて、この組織やチームのメンバーは

【何のために集まっているでしょう?】




目標達成の為には、どんな手段を使っても良さそうな組織やチームですね。

さぞかし給料が高くて、稼ぐためのスキルやノウハウを競い合う良きライバルが集まって出来た組織やチームでしょう。


目標も目的も同じ『お金』ですから、全てのメンバーが簡単に理解する事が出来ます。


しかし、下記のものを別途設ける必要があります。

・メンバー同士が協力し合う理由
・メンバーがその組織やチームに居続ける理由
・社会的にその組織やチームが存在すべき理由
等々‥‥



それでは、成し遂げると辿り着く『場所』を『本質=本来の価値基準』で表してみましょう。

お客様に提供したい『価値=存在価値+付加価値』を提供する事により、お客様がより豊かになったり、爽やかになったり、楽しくなったり、幸せになったり、安心したりする事を目指していますから、成し遂げると辿り着く『場所』では、全てのお客様がその組織やチームから『価値』を受け取って、より豊かになったり、爽やかになったり、楽しくなったり、幸せになったり、安心したりしている筈です。


果てしないですねぇ〜。

全てのお客様ですからねぇ〜。


全てのお客様という事は、社会的活動という事ですから、その事業活動自体が社会に貢献していると言えますね。
事業活動自体が社会貢献であれば、その事業をやり続ける事が、その組織やチームの社会に対する使命になりますね。



とは言っても、《全てのお客様が…》っという抽象的な目的は、方向性を示してはいるものの達成度合いがわかりません。



ですから、目標については必ず客観的な数字を用います。

『価値を提供する事』が目的ですから、管理する数字にも優先順位があります。


…鷆,垢觧が出来たお客様の数

提供する事が出来た商品やサービスの数

商品やサービスを提供する事により、頂いたお金


実際にはもっと細かく見る必要がありますが、あえてシンプルにしているのは『お金が先ではない』ことを強調するためです。

仮に、1億円の売上目標に対して1億円の売上実績があったとします。
お金が先=『お金基準』であれば、たとえ売れた商品が1個で1顧客でも、結果的には良かった事になります。

しかし、目的は《全てのお客様…》ですから、商品やサービスを提供する事が出来たお客様の数が少なければ、たとえ目標金額に到達しても喜ぶ事が出来ません。

それは、『使命』にも直結しています。
『価値』を提供し続ける事が『使命』ですから、売上・利益の安定性も求められます。お客様の数が少ない状態で売上目標に到達しても、大口のお客様が抜けてしまったら『価値』を提供し続ける事が困難になるかも知れません。

ですから、まず『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』を見る事が大切なのです。

「マーケティングで迷ってしまった」方は、難しい専門用語を並べる前に、たまにはシンプルに見直してみましょう。


『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』の目標値に対する実績を見て、最後に『売上・利益』=『お金』で締めます。

あっ、『諦め』ではなく『締め』てくださいね。

『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成しているにも関わらず、『売上・利益』が予算を達成する事が出来ていなければ、お客様から『ありがとうの対価としてのお金』を想定した通りには頂いていないという事になります。
『お金は価値を交換する道具』ですから、提供した『存在価値+付加価値』のうち『付加価値』が足りなかったという結果です。
数が出ているので『存在価値』はありますが、『付加価値』が薄くなってきているため、『値引き』をしてしまったのでしょう。

あっと、長くなりそうなので、この辺の内容は後日改めてお送りします。




『目的』を『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。
その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。


『本来の価値観=存在価値+付加価値=本質』を基準とするだけで、いろいろ難しく考える必要はなくなります。

経営計画書も筋が通ったものをスムーズにサクサク作れるようになります。



【ハーズバーグ様の2要因説(衛生要因と動機付け要因)】


《衛生要因=満たされていないと不満につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい》とは、衛生要因の一般的な考え方に出てくる『給与』=『お金』です。通貨はみんなで決めた『交換する基準』をわかりやすく具現化した道具です。
『様々な価値を交換する道具』ですから、自分の欲求を満たすためには必要です。
しかし、組織やチームとして『やるべき事』は教えてくれませんので、『やる気にはつながりにくい』としているのでしょう。
ただし、『短期完全成果報酬型』の組織やチームで、個人の売上が上がれば良いというケースはであれば、やる気に直結しますね。


《動機付け要因=満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい》とは、動機付け要因の一般的な考え方に出てくる『仕事そのもの』『仕事の達成』『仕事に対する責任』そして『自己の成長』です。

『本来の価値観=存在価値+付加価値=本質』を基準とするだけで、『揺るがない動機付け要因』を手にする事が出来るでしょう。



『目的』を『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。




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