利益

2015年03月12日

ボリュームゾーン不況の真実

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。

今日は「ボリュームゾーン不況」について考えてみたいと思います。



商品やサービスが最も売れる価格帯や普及価格帯をボリュームゾーンと言います。

ボリュームゾーンにある商品をボリュームゾーン商品と呼びます。

要するに、ターゲットとなるお客様層が分厚いゾーンをボリュームゾーンと呼ぶんですね。

近頃はボリュームゾーン不況だなんて言われています。

特にそのボリュームゾーン不況に陥っている大手2社として、マクドナルドとイオンが挙げられています。

ボリュームゾーン不況に関する記事を読みますと、ほとんどが「お客様のせいで売り上げ不振に陥った」と言わんばかりの書き方です。

例えば、マクドナルドではボリュームゾーンの客にチーズバーガー等の主力商品が飽きられているからと仰っているようです。

パナソニックでは電化製品で高機能商品にニーズがあるという事で開発を進めれば、今度は機能は少なくてもいいからコンパクトなものが欲しいと言われ、機能の少ないコンパクトな商品を開発すれば、今度は機能や大きさよりデザイン性が求められるようになるといったように、消費者の求めるものが次々に変わっていくため、アレもコレもやらなければいけないし、消費者の目は以前よりずっと肥えているからまったく手も抜けないし、開発コストはかさむ一方、ヒット商品の寿命は短いから、利幅は小さくなるし、採算が合わないものも出てくるから、巨大工場を作って大量生産して大儲けできるような時代はもうありえないと仰っているようです。

イオンは、コンビニ業界の細かい商品戦略とは対照的に、低価格を売りに勝負を仕掛けるデフレ型モデルから脱しきれなかったことに原因があると仰っているようです。



そうですかね。

私の考えですが、原因や責任をお客様に求めている時点で、成長は止まっていると思います。

マクドナルドの不況は、飽きられているのではなく、危ながられているだけでしょう。
多少の落ち込みはあるにせよ、安全で安心して食べられるファストフード店であれば、お客様は減らない筈です。
それだけの地位を築いた事に胡坐をかき、お客様に飽きられたから飽きの来ない新しいメニュー作りが必要だとか、新しいキャンペーンで客を呼び戻そうとか、そういった理由・原因を外に求める企業体質こそ、治すべき部分だと思います。
まずは誠心誠意、これまでの危険な部分を解消し、お客様に謝罪し、本氣で心を入れ替え、真正面から主力商品で巻き返しを図って頂ければと思います。


パナソニックの不況は、そのまま答えが書いてありますが、大量生産で大儲けをしようとばかりしていた部分が仇となっているのでしょう。
デザインで韓国製品に追い抜かれ、機能を追求すれば専門的になり過ぎて、コンパクトなものは他メーカーが強い。
お客様を見て開発をしているのではなく、お金を見て開発を進めた結果、後手後手に回ってしまったように思います。
もともと日本製品はデザインも素敵でした。機能をしっかり保ちながらもコンパクトな家に合わせたコンパクトな設計でした。それでいて機能性も十分にありました。
ところが、グローバル戦略を推し進める中で、一時期の日本車と同じように効率化や低コスト化を優先し、面白みのある商品が姿を消していきました。
消費者としての私の目からは、そのように見えております。
それを、「客の考えや嗜好、ニードなんてコロコロ変わるからやってらんねぇよっ!」っとお客様のせいにした時点で終了です。
そこから成長はあり得ません。
ぜひ、今一度お客様としっかりと向き合い、素晴らしい商品を開発して頂きたいと思います。


イオンの不況は、PB不況の一言でしょう。
何でもかんでもプライベートブランドで真似をして、ナショナルブランド(NB)のフェイス(棚割)が減らされて来ました。
ボリュームゾーンの所得が低く、家計が緊縮財政となっている時期には少しでも安いPB商品を求めるご家庭も多いでしょうけど、これだけいろんなメーカーさんが鎬を削って商品を発売してくれているにも関わらず、同じパッケージのPBばかりが並んでいれば、変化もないし魅力もない、結果、「安かろう、悪くはないが、良くもない」といった商品ばかりが並んだお店となってしまいます。
そこへきてローソンが買収した成城石井のようなお店が出店数を増やしていけば、お客様が流れてしまうのも当然でしょう。
世の中に多少お金が回り始めたここ数年、PBを中心としたこのままの戦略では所得層としてボリュームゾーンを下に外したゾーンだけがターゲットとして残っていくでしょう。
他にも、良い商品を激安で売っている地元スーパー等もございますので、利益重視と価格競争に持ち込んだ戦略は、より厳しい選択となるでしょう。
ぜひ、今一度世間を見渡して頂き、購買者層、ターゲットを見直してみて頂ければと思います。



ボリュームゾーン不況、例に出されている三社に共通している事は、マーケティング戦略のエラーです。
ターゲットをしっかりと見つめ、対話し、コミュニケーションを図り、戦略に活かす。


ぜひ、本来持っていらっしゃるポテンシャルを、今一度発揮し、日本の景気を再び先導するような復活を成し遂げて頂きたいと願っております。


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2011年09月28日

マーケティングのお話

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


大変ご無沙汰しておりまして、申し訳ございません。


今宵は「マーケティング」について、ちょこっと考えてみましょう。


世の中わからないもので、マーケティングに対して本氣で情熱を注ぎ込んで取り組んでいらっしゃる方々の反対側で、「マーケティングなんて古い!」とか、妙な発言をされる方がいらっしゃるのも事実ですよねぇ。

本氣で真剣に追求していらっしゃらない方ほど、

「マーケティングなんて古い!」

とか、

「コンサルティングは本当にお客様のためになっていない!」

なんて事をおっしゃるようですねぇ。


本当に残念です。


最近お逢いした方の中には、

「マーケティングじゃなくて、これからはマーチャンダイジングだ!」

っと、一部だけを勉強されて勘違いしてしまっていらっしゃる方や、

「コンサルティングじゃなくて、パートナーだ!」

っと、そもそもコンサルティングを追求していらっしゃる訳でもなければ、極めていらっしゃる訳でもないのに、
コンサルティングを軽々しく否定して、別のモノを持って来ようとする方までいらっしゃいます。

本当に残念です。




そんな残念な今宵は、「マーケティング」の復習をしてみましょう。



それでは参りましょう。



次のどちらが売上No.1でしょうか?


A社 : 売上 300億円 (単価 30万円 × 100,000人)

B社 : 売上 280億円(単価 14万円 × 200,000人 )



如何でしょうか?



金額ベースではA社が300億円に対して、B社が280億円なのでA社がNo.1ですね。

ところが、多くのお客様から支持されている(=ご購入頂いている)という切り口で見てみれば、

B社は10万人もの差をもってNo.1だという事が出来ます。


っという事で、どちらもNo.1ですね。




続きまして、次の事例です。


J社 : 子供からお年寄りまで幅広く100,000人のお客様に愛されています。

K社 : 20代から40代の女性80,000人のお客様に愛されています。



如何でしょうか?



万遍なく子供からお年寄りまで10万人ものお客様に愛されていらっしゃいますから、J社の方がNo.1のように見えるでしょう。

ですが、20代から40代の女性だけをクローズアップしてみれば、おそらくK社は圧倒的な支持率を得ていると言えるでしょう。


っという事で、これまたどちらもNo.1ですね。







最後にもう一つ・・・・・・・・



年間1,000万個を売り上げる競合、Q社とR社の年齢別評価【10点満点】

この基準で見てみたら如何でしょうか?



《 Q社 》

10代‥‥5点

20代‥‥6点

30代‥‥6点

40代‥‥7点

50代‥‥6点

60代‥‥6点

70代‥‥5点

80代‥‥5点


合計‥‥46点





《 R社 》

10代‥‥6点

20代‥‥9点

30代‥‥10点

40代‥‥9点

50代‥‥6点

60代‥‥3点

70代‥‥2点

80代‥‥1点


合計‥‥46点




如何でしょうか?


Q社は平均的に〈 平均点 〉を取っていますが、R社は20代から40代まで圧倒的な支持率を得ているという事が出来ますね。


合計点では全く同じ46点ですが、競合他社を考えると如何でしょうか?


Q社の平均点は、逆に捉えると価格競争に巻き込まれても仕方がないような点数とも見受けられますよね。

逆に、R社は特定の年齢層において圧倒的な支持率を得るための「何か」を持っているという事が窺い(うかがい)知れますよね。





A社、B社、J社、K社、Q社、R社。

どれもある数値だけを見ればNo.1だと宣言する事が出来ますが、

・支持して頂いている人数

・特定のお客様に指示して頂いている傾向

を加味した場合には、

B社、K社、R社の持っているポテンシャルは大きなものがあるという事が出来ますね。


逆にA社、J社、Q社はどんな年齢層にも売れているという事ですから、商品やサービスの品質は良いのかも知れません。




その会社毎、組織毎、チーム毎の理念によって、

B社、K社、R社のような戦略を執るか?

A社、J社、Q社のような戦略を執るか?

結果は大きく変わって参ります。



毎日食べる食品のような商品を扱っていらっしゃる場合には、年齢や性別を問わず普遍的にご購入頂けるようなものが良いでしょうし、

ステイタスを感じさせるような商品を扱っていらっしゃる場合には、性別や年齢を含め、様々な観点からある特定の年齢層や性別に、圧倒的な支持率を得ていきたいところですよね。




本氣で追求していないのに他者を卑下して自分を高く魅せようとする言動は、本当に失礼な事ですし、人として格好の悪い事だと思います。

マーケティングを本業としていらっしゃらない方の「マーケティング論」。

コンサルティングを本業としていらっしゃらない方の「コンサルティング論」。



“ 根拠のない自信 ”

という言葉が流行っているようですが、“ 根拠 ” とは「モノゴトが存在する理由」です。

“ 目的 ” や “ 理由 ” がないものを、第三者が不安を抱かないように説明する事は出来ないでしょう。



莫大な情報が氾濫しているからこそ、何でもありの世の中になってしまう可能性もあります。

ぜひ、本物を貴方自身の手や目や耳や鼻や、霊感ヤマ勘第六感をフルに使って、

惑わされないようにしてくださいね。







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2011年05月08日

なぜ人気のあるお店は安く出来るのか?

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日は大型連休でお休みモードになってしまった頭をお仕事モードに戻すために、簡単な算数を使って

《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》

を考えてみましょう。



最近ではディスカウントストアという表現よりも、ドラッグストアとかホームセンターの方が安い商品を取り扱っているイメージがありますよねぇ。

もしくは、激安スーパーとか・・・・・

いずれにしても共通しているのは《 たくさん 》売っているという事です。

家電を安く売っているお店といえば・・・・・

そう、《 家電量販店 》ですよね。


どうやら《 数をたくさん売る 》というところに安売りのヒントがありそうですね。


それでは、実際に算数を使って安く売るためのヒントを考えてみましょう。


あっ、そうそう、よろしければ筆記用具とソロバンか電卓をご用意くださいませ。


まずは前提条件です。

どなたでも計算しやすいように、簡単にしましょうね。



【 前提条件 】

P = 商品単価 = 500円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 200円


人件費と家賃と水道光熱費は、毎月必ず掛かる経費としてまとめて “ F ” とします。

(人件費=30万円)+(家賃=25万円)+(水道光熱費=5万円)=60万円

F = 固定費 = 600,000円

これらの数字を下の図にあてはめて考えてみましょう。





左のクリーム色のPのところには、商品単価 500円が入ります。

商品単価 500円の内訳は、仕入れ単価 300円と商品1コあたりの利益 200円となります。

P500円=V300円+M200円


ここにQ=売上数量をかけると、どうなりますか?

Q = 売上数量

P 商品単価 × Q 売上数量 = PQ 売上高

V 仕入れ単価 × Q 売上数量 = VQ 仕入れ総額

M 商品1コあたりの利益 × Q 売上数量 = MQ 粗利益


仕入れ単価は相場によって変動しやすいものですが、毎月のお給料や家賃等はザックリと同じくらいの金額と捉え、MQ 粗利益の中から支払います。

MQ 粗利益からF 固定費を差し引いた残りが、全体の利益です。

MQ 粗利益 − F 固定費 = G 利益



さぁ、仕組みをだいたい解って頂きましたところで、実際に計算をしてみましょう。


本日のお題目は《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》でしたので、

人気のあるお店は《 たくさん売れる 》

という条件で計算してみましょう。

Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合


〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=500×1,000=500,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=200×1,000円=200,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 200,000円 − 600,000円 = △400,000円

40万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=500×3,000=1,500,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=200×3,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=500×3,500=1,750,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=200×3,500円=700,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 700,000円 − 600,000円 = 100,000円

10万円の黒字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=500×4,000=2,000,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=200×4,000円=800,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 800,000円 − 600,000円 = 200,000円

20万円の黒字となりました。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=500×5,000=2,500,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=200×5,000円=1,000,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 1,000,000円 − 600,000円 = 400,000円

40万円の黒字となりました。



よく聞かれるように、

「売上が上がっても利益が出ない・・・・・」

っというのは、販売費および一般管理費(販管費)が見えていない時に、

「粗利は出ているのに最終的に利益が残らない。」

っという状況に陥るからです。

また、お金が残らないのは、粗利も利益も出ているのに

「借入金の元金返済が多い・・・・」

事によって、損益計算書 ( P/L ) ではなく貸借対照表 ( B/S ) からキャッシュが流出するからです。


おっとっと・・・・・

ちょっと面倒な言葉を使っちゃいましたので、また本題に戻りましょう。



計算してみれば当たり前ですが、同じ商品単価、同じ仕入れ価格、固定費も同じ程度であれば、数量がたくさん売れている方が最終的な利益も多く残す事が出来ますね。



それではお客様のご要望にお応えして、商品単価を値下げしてみましょう。

【 値下げ後の条件 】


P = 商品単価 = 450円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 150円

F = 固定費 = 600,000円


Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合







〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=450×1,000=450,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=150×1,000円=150,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 150,000円 − 600,000円 = △450,000円

45万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=450×3,000=1,350,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=150×3,000円=450,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 450,000円 − 600,000円 = △150,000円

15万円の赤字となりました。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=450×3,500=1,575,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=150×3,500円=525,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 525,000円 − 600,000円 = △75,000円

7万5千円の赤字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=450×4,000=1,800,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=150×4,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=450×5,000=2,250,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=150×5,000円=750,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 750,000円 − 600,000円 = 150,000円

15万円の黒字となりました。


どうですかぁ?

小さなお店って大変ですよねぇ。

1ヶ月に25日営業したとして、500円の商品を毎日200個ずつ売り上げて、ようやく40万円の利益を出していたのに、
1割引にしただけで利益が25万円も吹っ飛んでしまうんですからねぇ。

200個×25日=5,000個



おっと、また少し脱線してしまいました。


それでは、同じ数量が売れるとして、最終的な利益を減らさないようにするためには、どうすれば良いでしょうか?


そうですね。


お取引先様からの仕入れ単価を下げて頂くか、固定費を引き下げるかのいずれかでしょう。

ですが、小さな会社や小さなお店の場合には、この例題のようにあまりコストカットできる部分が無いケースが多いのも事実です。

小さな会社や小さなお店の場合には、コストカットをしてしまった結果、売るための力まで失ってしまう事もありますので、気をつけなければなりませんねぇ。

そこで、仕入れ単価を下げて頂くとしましょう。

V = 仕入れ単価 = 300円⇒250円

とはいっても、お取引先様の利益も確保しなければ商品を供給して頂けなくなってしまいますから、お取引先様としても数量が増えなければなかなか価格を引き下げる事は出来ないでしょう。

一回の仕入れロット(数量)が、5,000個だとすると、どうなるでしょうか?



〈 Q1で仕入れ単価が50円引き下げられた場合 〉

1ヶ月に売れる数量は1,000個ですから、5ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
6ヶ月目以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q2 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,000個ですから、1ヶ月と17日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と18日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q3 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,500個ですから、1ヶ月と11日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と12日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q4 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は4,000個ですから、1ヶ月間と7日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と8日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q5 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は5,000個ですから、1ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
翌月以降から、V 仕入れ単価 = 250円



同じ仕入れ条件であれば、仕入れ単価が下がった場合に、いち早く売価に反映し、値下げしやすいのは販売数量の多いお店ですね。

これで、高い在庫を売り切るためにも販売数量が多い方が有利ですし、最終的な利益額を確保するためにも販売数量が多い方が有利だという事がわかります。


もちろん、一般的な仕入れ条件からみれば、大量にバルク買いをすると安い単価で仕入れられますし、余りにも少ない量では仕入れられない事もありますから、人気があって販売数量も多いお店は安く売るための条件が揃いやすいですし、逆に人気が無く販売数量が少ないお店が「値下げによる拡販」を推し進めると、

「人気が出始めた頃に倒産してしまう・・・・・」

なんていう悲劇も生みやすいのですねぇ。



また、消費者としましては、相場の見極めも大切といえます。

上の図にあてはめて考えれば、1店舗あたりの利益がしっかり出ているかどうか、ザックリと計算する事が出来ますよね。

そうすると、推測でどれだけ安い仕入れ単価の品物を提供されているか、なんとなく見えてくるでしょう。

例えば10年前であれば、1g = 1,200円 の純金は普通でしたが、2011年の今、

「純金ネックレスを、なんと本日は1g = 2,000円 という大特価でお分けいたします!」

なんて言われても、本物である訳がありませんよね。

(ちなみに、2011年5月2日の金価格は1g = 4,286円 、5月6日の金価格は1g = 4,089円 です)

相場を見極めず安いものを求め過ぎると、偽物を掴まされてしまう事もございますので、くれぐれもお気をつけくださいませ。

食べ物は特にご注意くださいね。





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2010年11月01日

改めて経営理念

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


台風一過の関東地方、多少寒さは緩み、午後は多少日差しもありましたが、愚図ついたお天気の1日でしたね。


愚図ついて冷え込んでいると言えば、下請け製造業を中心とする中小零細企業の景気は、まだまだ愚図ついて冷え込んでいるのが現状です。


中でも、数年前に一念発起してステップアップするために、多額の設備投資を借入によって実行してしまった会社は、本当に厳しい状況に追い込まれています。


このような状況においては、

「生き残るためには、理念なんて言ってる場合じゃない!」

「粗利を稼ぐ事こそ、最大の目的だ!」

っとおっしゃる指導者、アドバイザー、コンサルタントの方々が後を絶ちません。


確かに、収益性向上を無くして現状を打破する事は出来ないのですが、

「理念よりも利益」

という考え方には、大きなリスクが潜んでいます。


不二家様
ミートホープ様
石屋製菓様(白い恋人)
赤福様
秋田比内地鶏様
船場吉兆様
丸明様(飛騨牛)
魚秀様・神戸魚類様(うなぎ)
青森県果工様(リンゴジュース)

etc...............


これらの会社は、自社の利益を優先し過ぎた結果として、食品偽装という社会問題のムーヴメントを築き上げ、大切なお客様からの信頼を失う事となりました。


利益を優先する余り、お客様を騙す結果となってしまった実例です。


これらの会社の経営理念は調べておりませんが、結果としてお客様を大切にしていなかった事は明らかですよねぇ。





問題となる『経営理念』のほとんどは、


《 唯一、お金を頂く事が出来るお客様 》


に対して


《 自社らしいビジネスモデル 》


を通じて


《 何をしたいのか? 》


といった、明確な目的に繋がっていないという特徴があります。




『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。





その『経営理念』が、



・社員第一主義

・儲けたお金で社会貢献

・いくつもあって、どれが軸だかわからない



っといった内容にも関わらず、売上UP、粗利UPが必要な状況において、

「経営理念こそ、最も大切なもの」

っとおっしゃる方々がいらっしゃるために、

「理念」or「利益」

という二分法的思考に陥ってしまうのでしょう。





もう一度申し上げますが、『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。




簡単に申し上げますと、

「私は、あなたのために、こんな事をして、あなたに、こんな風に喜んで頂きたいのです。」

っという想いが詰まったものこそが、理想的な経営理念です。



“儲かる経営理念”とは、信頼して頂きたい者(=信者=儲)に対して、しっかりとメッセージを届ける事が出来るものです。



しっかりとお客様にメッセージを伝える事が出来る経営理念が定まっていると、ターゲットのお客様も絞り込まれますし、やるべき事も自然と見えてくるものです。



是非、厳しい時にこそ、改めて『経営理念』を見直してみてください。






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2010年07月03日

経費削減は、ホントに効果的なの?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お暑うございます。


今宵は「経費削減は、ホントに効果的なの?」っという、素朴な疑問をズバッと斬っちゃいましょう。



あっ、ちょいと計算しますので、紙と鉛筆をご用意くださいませ。



まずは【 現状 】から。



商品1つあたりの単価 = 30万円

商品1つあたりのコスト = 20万円

商品1つあたりの粗利 = 10万円

売上数量 = 10個

人件費を含む固定費 = 80万円


だったと仮定します。



売上高 = 30万円 × 10個 = 300万円

売上原価 = 20万円 × 10個 = 200万円

粗利 = 10万円 × 10個 = 100万円

営業利益 = 粗利 − 固定費 = 100万円 − 80万円 = 20万円


と、簡単に計算する事が出来ますよね。


このとき、人件費を売上原価に配附したくなる方も多いでしょうけれども、完全歩合制でない限り固定費の方に入れてください。


売上原価は、あくまでも売上数量に完全比例するものだけを入れてみてくださいね。



ザックリとした仕組みをご理解いただくためですから、制度会計のイメージや先入観は捨てて、単純に計算してみてくださいね。




それでは、もう一度上記の“要素”をご確認くださいませ。



商品1つあたりの単価 = 30万円

商品1つあたりのコスト = 20万円

商品1つあたりの粗利 = 10万円

売上数量 = 10個

人件費を含む固定費 = 80万円


この商いの計算は言葉にすると下記のようになります。


@単価 = 1つあたりのコスト + 1つあたりの粗利

売上高 = @単価 × 売上数量

粗利 = 1つあたりの粗利 × 売上数量

売上原価 = 1つあたりのコスト × 売上数量 

売上高 = 売上原価 + 粗利

粗利 = 固定費 + 営業利益


本当は絵に描くとわかりやすいのですが、今日は言葉だけでごめんなさい。



それでは、これから『 営業利益が0円となる 』ケースを4つほどお出しします。


1.固定費が上昇したケース
   固定費 80万円 ⇒ 100万円


2.売上数量が減少ケース
   売上数量 10個 ⇒ 8個


3.1つあたりのコストが上昇したケース
   1つあたりコスト 20万円 ⇒ 22万円


4.@単価が減少したケース
   @単価 30万円 ⇒ 28万円




それでは、参ります。

****************************************************************************

1.固定費が上昇したケース


@単価 30万円 × 数量 10個 = 売上高 300万円

1つあたりコスト 20万円 × 数量 10個 = 売上原価 200万円

1つあたり粗利 10万円 × 数量 10個 = 粗利 100万円

固定費 80万円 ⇒ 100万円

粗利 100万円 − 固定費 100万円 = 営業利益 0円

固定費 100万円 ÷ 80万円 = 125%

よって、固定費が25%上昇すれば営業利益は0円


****************************************************************************

2.売上数量が減少したケース


売上数量 10個 ⇒ 8個

@単価 30万円 × 数量 8個 = 売上高 240万円

1つあたりコスト 20万円 × 数量 8個 = 売上原価 160万円

1つあたり粗利 10万円 × 数量 8個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

売上数量 8個 ÷ 10個 = 80%

よって、売上数量が20%減少すれば営業利益は0円


****************************************************************************

3.1つあたりのコストが上昇したケース


@単価 30万円 × 数量 10個 = 売上高 300万円

1つあたりコスト 20万円 ⇒ 22万円

1つあたりコスト 22万円 × 数量 10個 = 売上原価 220万円

1つあたり粗利 8万円 × 数量 10個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

1つあたりコスト 22万円 ÷ 20万円 = 110%

よって、1つあたりコストが10%上昇すれば営業利益は0円


****************************************************************************

4.@単価が減少したケース


@単価 30万円 ⇒ 28万円

@単価 28万円 × 数量 10個 = 売上高 280万円

1つあたりコスト 30万円 × 数量 10個 = 売上原価 300万円

1つあたり粗利 8万円 × 数量 10個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

@単価 28万円 ÷ 30万円 = 93%

よって、@単価を7%“値引き”すれば営業利益は0円


****************************************************************************



どうですか?

「経費削減は、ホントに効果的なの?」っと思いませんか?



順番をつけると・・・・・・・・

1.固定費が25%上昇すれば営業利益は0円

2.売上数量が20%減少すれば営業利益は0円

3.1つあたりコストが10%上昇すれば営業利益は0円

4.@単価を7%“値引き”すれば営業利益は0円



簡単に言うと・・・・・

固定費が25%上下する事と・・・

売上数量が20%上下する事と・・・・

1つあたりコストが10%上下する事と・・・・・

@単価が7%上下する事が・・・・・・

このケースの上では《 一緒 》という事です。




もっと簡単に言うと・・・・・

@単価を7%上げる努力をする事と、固定費を25%削減する事が、このケースでは同じ事です。

一生懸命、固定費を25%削減しても、安い方が売れるからといって@単価を7%値引きしてしまえば、このケースでは無駄な努力となってしまいます。




どうですか?

何度か計算してみてくださいね。



単純明快。



中学生でもわかる、単純明快なこの計算方法を、しっかりと学びたい方々は、


利益が見える戦略MQ会計利益が見える戦略MQ会計
著者:西 順一郎
販売元:かんき出版
発売日:2009-12-15
おすすめ度:5.0
クチコミを見る



西 順一郎 先生、株式会社ITSの宇野 寛 先生の『 利益が見える戦略MQ会計 』を、是非お読みくださいませ。



それでは、今宵はこの辺で。

いつもお読みいただきまして、本当にありがとうございます。




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2010年01月27日

お金は《ありがとうの対価》です。

お金は《ありがとうの対価》です。

同じ商品やサービスを提供しているにも拘わらず、

「多少高くても、貴方から買いたい。」

なんて、お客様から言われる営業マンは、案外たくさんいらっしゃいます。

まごころのこもった丁寧な説明やご提案、そして安心やおもてなしといった『付加価値』に、みなさん《ありがたみ》を感じていらっしゃるのですねぇ。

《ありがとうの対価》である『お金』をたくさん稼ぎたければ、他にはない

貴方らしい《ありがたみ》

貴社らしい《ありがたみ》

をたくさん提供しましょうね。



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2009年09月15日

改めて、経営理念〜其の四〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


先週は「また明日」なんて言いながら、間を空けてしまって申し訳ございません。


今夜も先週に引き続きまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”を考えてみましょう。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



前回の宿題は、


【 人は何に不安を感じる? 】

でした。



さてさて、「不安」っと来れば、《アキバの動物からカリマス理論》です。


動物は「わからないモノゴト」が自分に迫ってくると「不安」になり、「わからないモノゴト」に対して「脅威」を感じます。

その「脅威」である「わからないモノゴト」が近づいてくると遠ざかろうとしたり(=逃避)、その「脅威」である「わからないモノゴト」がもっと近づいてきて逃げ場がなくなると「攻撃」によって「わからないモノゴト」を遠避けようとします。

人間も同じように、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の段階を経て《わからないモノゴト=不安要素》を自分から遠避けようとします。



もうだいたいお分かりいただけたかと思いますが、要するに『経営理念』を読んだときに、

「何を言いたいのかわからないなぁ〜?」

とか、

「よくあるパターンですよねぇ。」

っというものでは、ダメなのです。



これは、社員やメンバーは勿論のこと、お客様や取引先の業者の方々にお読みいただいた時に、明確に“意”“志”が伝わらなければ、所詮《わからないもの》という事になってしまいます。



『経営理念』は、とてもわかりやすく言えば《その会社の自己紹介》でもあります。


とっても簡単に言えば、


《どんな事をする会社なのか?》


が【相手に伝わらなければ】ダメなのです。


お客様から観れば、

《どんな事をしてくれる会社なのか?》


社員やメンバー、取引先から観れば、

《どんな事が出来る会社なのか?》


それらの総てを総括して、

【伝わる言葉】で表現したものが、

『経営理念』です。



特にお金をいただけるお客様に伝わらない『経営理念』は、致命的でしょう。




改めて、経営理念〜其の四〜の巻き

本日もお読みいただきまして、誠にありがとうございます。


次回は【まとめ】をお送りいたします。

お楽しみに。






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2009年04月28日

《利潤追求》と《顧客満足》5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は相反する《利潤追求》と《顧客満足》のお話をしましょう。


あなたは、商売において《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》が、すべて相反するにもかかわらず、すべて成立しようとしていませんか?


企業における最大目的は《利潤追求・利益の最大化》だという強い信念を持ちながら、「安い方が喜ぶはず」という《顧客満足》は相反します。

《たくさん儲けた》結果として《社会貢献》をすると、儲けた相手であるお客様からは『商品やサービスの対価』+『社会貢献費用』をいただいている事になりますので、これもまた「安い方が喜ぶはず」という《顧客満足》は相反しますし、お客様から観れば「自分の払ったお金で社会貢献をした」事になります。


Volvic(ボルビック)の「1LITER For 10LITER」のように、予め消費者に告知されているものであれば、お客様から観て「私の払ったお金が、アフリカなどの飲料水のインフラ整備に役立つんだ!」っという『共感』の『付加価値』が生まれますので、《利潤追求》と《顧客満足》はだいぶ近づいているように見えます。


でも、Volvic(ボルビック)の「1LITER For 10LITER」の場合は、あくまでも《社会貢献》を『付加価値』化する事に成功した例ですから、単純に《たくさん儲けた》から《社会貢献》が出来るのではありません。



だからといって《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》が、すべて成立しない訳ではありません。


実は〔すべてを同じチャンクで成立させようとする〕から、矛盾が生じるのです。
(チャンクは、塊という意味)


《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》をすべて矛盾なく成立させるためには、次のように整理して考えます。



小さいチャンク=《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》



中くらいのチャンク=《顧客満足》



大きいチャンク=《社会貢献》



小さな会社は自社のお客様がいらっしゃる地域社会に対して商品やサービスを提供します。

(大きな会社は自社のお客様がいらっしゃる広い範囲の社会に対して商品やサービスを提供します。)


自社が商売をするからこそ、その地域社会には自社の取り扱う商品やサービスが提供されます。


自社らしい、自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供する事は、それ自体が地域社会に対する《社会貢献》活動となります。


その《社会貢献》活動の結果の中に、《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》は含まれます。


自社らしい、自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供するからこそ、お客様は自社の商品やサービスを「他には無い価値」=『有り難い価値』として満足していただけます。


お客様が満足して自社の商品やサービスを購入してくださるからこそ、利益を得る事が出来ます。

お客様が感動して自社の商品やサービスを購入し続けてくださるからこそ、利益を上げ続ける事が出来ます。

お客様が感激して自社の商品やサービスをクチコミで宣伝していただければ、利益を上げ続ける事が出来る市場が広がります。

お客様が感謝して自社のファンになってくださるからこそ、自社のすべての商品やサービスに、利益を上げ続ける大きなチャンスが広がります。



よって、

1.ターゲットセグメンテイション(市場規模・お客様の絞込み)
 ⇒貢献したい社会の規模の決定


2.商品開発(商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』)
 ⇒お客様の感情がプラスに振れる『付加価値』の創造


3.価格設定(価値の尺度をお金に換算する)
 ⇒需給バランスと事業継続のための利益追求




この順序を間違えなければ、《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》はすべて矛盾なく成立するのです。




これが《利潤追求・利益の最大化》を最優先してしまう事によって、《顧客満足》は「安ければ満足するだろう」という考え方に偏り(かたより)やすくなり、《社会貢献》に至っては《たくさん儲ける》事によって余ったお金で《社会貢献》活動をしたり、企業イメージを高めるための戦略として《社会貢献》活動を取り入れるようになります。


《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》事を優先すると、規模の経済を利用して売れ筋の他社商品と同じようなモノを安く仕入れ(または製造し)、安く販売すれば《顧客満足》が得られるというロジックに陥りがちになります。

コスト削減のためのイノベーションには確かに繋がる(つながる)かも知れませんが、そんな商品やサービスばかりが増え過ぎると“本物”を失ってしまう事だってあるのです。


例えば、小さな専門メーカーが丹精込めて作った新商品を、巨大化したスーパーのPB(プライベートブランド)が模倣してフェイス(売り場の棚割)を占領してしまえば、小さな専門メーカーは新商品の開発コストすら稼ぐ事が出来なくなり、結果として「消費者は模倣商品ばかりしか手に入らなくなるかも知れない。」といったリスクを背負わされる事にも成り兼ねないという事です。





Volvic(ボルビック)の「1LITER For 10LITER」のように《社会貢献》を『付加価値』化する事が出来れば、企業イメージの向上も、お客様の感情がプラスに振れる『付加価値』も、「安さ」だけを追求しない価格設定も、すごく理想的に成立します。


そこまでやらなくても、地域密着型なら「その地域社会に貢献する」、世界中の市場が相手なら「世界中に対して社会貢献する」という“目的”をしっかりと持つだけで、《利潤追求・利益の最大化・たくさん儲ける》と《顧客満足》と《社会貢献》は矛盾なく成立します。


規模の差はあるにしても、間違いなくターゲットのお客様には《顧客満足》を感じていただきながら、最終的には《利潤追求・利益の最大化》を実現する事が出来る。




そんな企業経営における“目的”の、一番大きいチャンクである“最大目的”こそが、『経営理念』なのです。




経営理念コンサルタント

秋葉 亮爾



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2008年11月12日

リスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜をお送りします。


前回は、小さな会社ほど事業継続のために『利益』が大切だという事をお伝えしました。


リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜


そこで今回は、その大切な『利益』を確保するためのリスクマネジメントについて考えてみましょう。


みなさんは株式投資やFX等の資産運用をされていらっしゃいますか?


リターンを確保するため、リターンを確保し続けるためには、いくつかの《取り決め事》が必要ですよねぇ。



例えば………

・過度な資金を投入しない
・ロス(マイナス)が発生した時のロスカットのポイントを予め決めておく
・ロスカットのポイントは必ず守る

etc........



投資スタイルや手法により異なりますが、もっと多くの《取り決め事》をして、その《取り決め事》を必ず守り、その《取り決め事》を検証し、うまくいかなければ《取り決め事》に修正を加えて、《取り決め事》を確実に実行していかなければ、行き当たりばったりの《勘》による投資では、リターンを確保し続ける事はまず無理でしょう。


会社経営において『利益』を確保し続ける事も同じです。


・いつまでに
・どれだけ

『利益』を上げなければならないのか?


『利益』を上げなければならない理由は、事業継続のため、お客様に常に喜んでいただけるように研究・開発をするため、お客様と共に豊かさを追求する社員やメンバーのため、様々な理由があります。


その全ての理由が会社経営の『目的』となる『経営理念』に照らし合わせたときに、矛盾する事なく繋がって(つながって)いる事が大切です。


『目的』に矛盾する事なく繋がっている『目標』を、誰が見てもわかるようにする《取り決め事》が『経営計画』です。


誰が見てもわかるような《取り決め事》ですから、全ての『目標』は数量化されていなければなりません。


『目標売上金額』

『目標利益金額』

『目標売上数量』

『目標売上数量』を達成するための行動方法(何をどのようにするか?)

『目標売上数量』を達成するための『目標行動量』

etc........



マネジメントをするためにも、《数量化》は重要なポイントなんですねぇ。



マイナスのリスク管理がリスクマネジメントだと思われがちですが、それだけではありません。



プラスのリスクである『利益』を確保し続けるためにも、しっかりと『経営計画』と『行動計画』のセットでリスクマネジメントしましょう。




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2008年11月10日

リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜をお送りします。


多くの方々、特にリスクマネジメント関連のセクションに所属されている方は《事業継続》と聞くと、BCP(事業継続計画)とかBCM(事業継続マネジメントとかBCMS(事業継続マネジメント・システムを思い浮かべるでしょう。


確かに予期せぬマイナスのリスクに備え、対策を打っておかなければ、復旧に掛かる時間も長くなってしまうでしょう。


時間が掛かれは掛かるほど、復旧に掛かる費用も大きなものになってきます。

復旧するまでは売上も落ち込みますので、経済的損失は現実化したマイナスのリスクに対する損失だけではなく、完全復旧するまでの期間に対する売上の機会損失分も含まれます。




さてさて、それでは一般的にBCPで取り上げられるリスクを挙げてみてください。


一般的には大地震・雷・新型インフルエンザといった、避けようにも避けられないリスクが対象とされています。
(その方がわかりやすいですからねぇ〜)


そんなリスクが本当に発生したら、小さな会社では損失を吸収しきれないところが凄く多いでしょう。


小さな会社の場合には、そんなに大きくないマイナスのリスクに対しても、十分に対策を準備しておく必要があります。


例えば「社員のミスにより納入した商品に大量のロスが発生してしまった。」とか、「人間関係の縺れ(もつれ)で主要な社員が辞めてしまった。」といったリスクでも、小さな会社にとっては大きなダメージとなってしまいますよね。



そのようなリスク・ファイナンス(保険等によるリスク対応)が効かないリスクに対しては、人才教育により発生頻度を低くしていきながら、もし発生してしまった場合の損失補填としての『お金』を準備しておかなければなりません。



その『お金』を生み出すのが『利益』です。



ぼったくってシコタマ『利益』を上げろなんて言いません。


お客様にそのチームや組織だからこそ提供する事が出来る価値を提供し続けていくために必要なものが『利益』なのです。


「お客様のために、利益なんてカツカツで、ほとんど赤字覚悟でやってます!」なぁ〜んて言ってたら、大切なお客様に価値を提供し続ける事が出来なくなるかも知れませんから、ご注意ください。




しっかりとお客様から『ありがたい』と思っていただける価値を提供して、しっかりとお客様から『ありがとうの対価』である『お金』をいただいて、しっかりとお客様に『ありがたい』価値を提供し続ける。


事業継続のための利益。


よぉ〜〜く、考えてみましょう!



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2008年09月30日

小さな会社の経営者様へ5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜は書籍のおすすめです。


社歴が5年以上あって、経営状態が良くないと思っていらっしゃる経営者の方は、
是非この本をお読み下さい。

君を幸せにする会社



その上で、もう一冊、この本をお読み下さい。

だれかに話したくなる小さな会社



起業して間もない経営者の方とこれから起業したい方は、是非この本をお読み下さい。

だれかに話したくなる小さな会社



そして、経営パワーブロガーのバックナンバーを是非お読み下さい。

(そうそう、だれかに話したくなる小さな会社のレビューは近々書かせていただく予定ですが、具体的なスキルまで公開していただいている、素晴らしい貢献的な本です!!是非お読み下さい!!)


ありがとうございます。



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2008年06月13日

安物買いの銭失い〜本編の巻き・其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は《安物買いの銭失い〜本編の巻き・其の参〜》をお送りします。



自分が儲ける事とお客様が喜ぶ事が『矛盾』すると思っていらっしゃる方のほとんどは、『お金基準の価値観』が強くなっている方々です。

この『矛盾』を解消するために【高く見せられるモノを安く作って売る(=利益率が高いから儲かる)】ようになります。

【高く見せられるモノを安く作って売る】時に『本来の価値観』をしっかりと持っているとどうなるでしょう。


々發見せるために質の良い原材料を使って【作る過程、工程を工夫して】安くする。

もしくは、

高い原材料の質と【同じような質感を出すことが出来る安い原材料を探してくるか、作るかして】安くする。

でしょう。



全く質の違う原材料を使って安くしたり、作る過程で手抜きをして安くする事は出来ない筈です。



『本来の価値観』とは、そのもの自体の『存在価値』+『付加価値』を『価値』とする、ごくごく当たり前の『価値観』です。

何も改めて私が言うことでもないのですが、最近は無くしてしまった人が多く見受けられますので、あえて言って回ってます。


あっ、そうそう、「とはいっても『本来の価値観』って今ひとつわかりにくいんやけど‥‥‥」っとおっしゃる方。
日テレのドラマ『おせん』をご覧ください。

あっ、私は特に日テレ系の人ではないですよ。

TBSもフジもテレ朝もテレ東もテレ玉も見ますよ。


すみません、脱線しました。


戻ります。



『本来の価値観』は『存在価値』+『付加価値』なのですが、それって《誰にでも同じもの》じゃないですよねぇ。


「あなたとは『価値観』が違うみたい。さよなら。」

とか、

「あなたの『価値観』を押し付けないでよ!」

なぁ〜んて、言われたことありませんか?

あっ、いや、失礼。

聞いた事はありませんか?


例えば、ここにAというモノがあると仮定しますよねぇ。

ある人にとっては不足しているモノであっても、他の人にとっては満ち足りているモノであったり、またある人にとっては必要ないモノであったり、また別の人にとっては邪魔なモノであったりします。

上記の4人の中に『存在価値』を感じてくれる人は何人いますか?



そうです。

たった2人だけです。
(厳密に言うと『プラスの存在価値』)


不足していると感じてくれた1人と、満ち足りていると感じている1人の合わせて2人です。


それでは、すぐに欲しいと感じてくれるのは?


そう、不足していると感じてくれた1人だけです。


満ち足りていると感じている1人は『存在価値』だけだと不足するまで欲しくなりません。


そこに『付加価値』が付いてくると、「満ち足りているモノとは違うモノ?」っと触手が動き出します。


『付加価値』とは機能であったり、色とか香りとか質感であったりもしますが、商品やサービスを提供する人の性格であったり、想像するシチュエーションであったり、様々な物事が含まれます。(勿論、『マイナスの付加価値』もあります)


だから面白いんです!
ビジネスって!

あっ、ビジネスって言葉が嫌いな方もいらっしゃいますねぇ‥‥‥

だから面白いんです!
お仕事って!



「いっぱい宣伝するだけじゃ売れない」とか「ターゲットセグメンテーション」とか「お客様はより具体的に〔どこの誰のような人〕なのかを想定する事が大事」とか「ペルソナデザイン」という事は、先ほどの『存在価値』の説明をお読みいただけば一目瞭然でしょう。

「感情マーケティング」とか「感動を売る」とか「ジャパネットたかたさんが売れる訳」という事は、『付加価値』についてたくさん興味を持てば持つほどわかってくるでしょう。

『付加価値』はある意味で無限大かも知れませんからねぇ。




『本来の価値観』による『経営理念』とは、お仕事を行う上で一番大きなチャンク(塊・分類・階層といったもの)に位置するものです。


『本来の価値観』による『経営理念』は、『お金基準の価値観』のような『矛盾』が発生しません。


《その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を、そのお客様に提供し続ける事により、そのお客様にどのように喜んでいただきたい。》

その組織やチームらしい言い回しで、お客様にもお取引先にも社員やメンバーにも“伝わる”ように『経営理念』を策定しましょう。


一般的に経営理念というと、崇高なイメージの言葉に「社会貢献」という決まり文句を加えたものをイメージするでしょう。

でも、伝わらなきゃ意味がないんです。

お客様にもお取引先にも、ましてや社員やメンバーにさえも伝わらない『経営理念』から経営パワーは生まれません。


企業における「社会貢献」とは、しこたま儲けた『お金』で寄付する事ではないでしょう。

寄付するためにある程度儲ける事を、お客様に同意していただいているんだったら良いのですが、もしお客様から同意も得ずに寄付のための『お金』を商品やサービスの価格に転嫁しているのであれば、私設消費税のようなものです。勿論、消費者は知らないうちに搾取されている事になります。

そうなると、搾取された消費者の方々=お客様を一つの社会の単位として捉えた場合、どうなりますか?


そうです。寄付する事に同意をいただいていないお客様の方々にとっては、「貢献」とは逆に「ご協力」いただいている事になってしまいますね。

『矛盾』してます。


もし、利益の一部を環境保護のために寄付したいのであれば、積極的にお客様にアナウンスするべきです。

その方が『共感・共鳴』してくださるお客様が、喜んで買ってくれるでしょう。


お客様の方々を集めて一つの社会。

その社会に貢献する事はすなわち本業、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事でしょう。

しっかりとお客様に喜んでいただける商品やサービスを提供し続けられれば、すでに社会に貢献しているでしょう。


それに、企業における社会的責任「CSR」だって、そのお客様の社会から見れば《安全なモノを安心して買い続けられる事》を望んでいるんですから、《安心・安全なモノをその市場に提供し続ける事》が社会的責任な筈です。


なぜなら、例えば玩具メーカーが子供達の教育上の問題まで社会的責任だと言われたと仮定しましょう。

教育上悪い影響を与えてしまう恐れがある商品を提供しないようにする事は社会的責任の範囲内ですが、それ以外の教育上の問題は流石に範囲外ですよね。


「社会貢献」も「社会的責任」も『本来の価値観』による『経営理念』の中に含まれています。

『本来の価値観』による『経営理念』をチャンクダウン=細かく噛み砕けば、「社会貢献」にも「社会的責任」にもつながります。


おっと、申し訳ございません。

大切な、『本来の価値観』の下では自分が儲ける事とお客様が喜ぶ事が『矛盾』しないという部分のご説明がまだでした。


『本来の価値』ですから、そのままストレートに

「提供する商品やサービスの品質を落とさずに、お客様に提供し続けたいからこの値段!」


これだけです。


その言葉に偽りがなければ、もっと深く突っ込んで「何で?何で?」って聞かれたとしても説明出来るでしょう。


「お客様。こちらの商品は〇〇という素材をふんだんに使い、職人がひとつ一つ丁寧に仕上げております。近頃では素材価格の高騰により儲けも少なくなってきておりますが、何とか職人の努力でこの値段を維持して参りました。ですが、来月にはまた素材価格が上がってしまいます。これ以上職人の手間賃を下げてしまっては、職人達が仕事を続けられなくなってしまいます。誠に申し訳ございませんが、来月からお値段を少し上げさせていただきます。」


もっとわかりやすいのは「ジャパネットたかた」さんです。

お店で教えてくれなくなってしまった「機能」とか「使い方」を、具体的に見たり聞いたりしているうちに、値段を提示されるまでに頭の中で「このくらいかなぁ?いや、このくらいかなぁ?」と『付加価値』分の金額を乗せていっているのです。

そして最後にお手頃な価格をポンと提示されると、「安い!」「お買い得!」ってなっちゃうんです。

しかも「かゆいところに手が届く」ようなトッピングの数々、「金利分割手数料はジャパネットが負担します。」っときたら、触手が動いてしまうのです。


希少価値のある素材に職人の素晴らしい手間を掛けた商品を『ありがたい』と思っていただけるお客様に提供し続ける。

ただ単に物売りな訳ではなく、あたかも自分自身が使っているイメージを想像してもらい、「あったらいいな!」のトッピングを付けた上に、金利分割手数料という「損しそうなモノ」を排除までして、お客様から『ありがたい』と思っていただく事。


どちらにしても、利益を乗せた販売価格で『ありがたい』と思っていただけるから、『ありがとう』の対価である『お金』をいただけるのです。

お客様に提供し続けたいからこの価格です。

提供し続けるためには、提供し続けられるだけの正当な対価である利益も必要なのです。


なぜなら、例えば経営者も含め、社員やメンバーの生活費がギリギリ出せるくらいの利益しか得ていないとしましょう。


賠償事故が発生したら、一発アウトです。

地震や落雷などの自然災害で生産ラインに大損害が出たら、一発アウトです。

職人さんが倒れてしまっても、他の職人さんを探す余裕もないでしょう。
ギリギリでやってる時点で自転車操業ですから、借入がなくても止まります。


「お客様に提供し続ける」事を守り抜くには、正当な対価である利益をいただかなくてはなりませんし、それが事業継続に掛かるリスクマネジメントの根幹にもなるのです。


勿論、不当に高い利益を得てしこたま儲けようとする事は、「お客様に提供し続ける事により、お客様に喜んでいただきたい。」という事と相反しますから、『本来の価値観』による『経営理念』においては、ありえません。



『本来の価値観』による『経営理念』には、マーケティングも社会貢献も社会的責任もリスクマネジメントも利益計画も組織力も、いろんな経営パワーが込められています。

(あっ、すみません、今回は長くなったので組織力についてはバックナンバーをご覧ください。)


すべて『本来の価値観』による『経営理念』をチャンクダウンしていけば、繋がってしまうのです。


そう、『矛盾』する事なくロジカルに繋がります。

****************************************************

経営の

力を繋ぐ

理念かな

****************************************************


お後がよろしいようで。




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2008年06月10日

安物買いの銭失い〜予告編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


みなさんは

「安物買いの銭失い」

って言葉を聞いて、どう思いますか?


値段にばかり気を取られて『品質』=『本来の価値観』を蔑ろ(ないがしろ)にしていると、買ったものがすぐに駄目になり、何度も何度も買い換えて、結果的に『お金』が無くなってしまう事ですよね。


最近では、安い食材を長い間購入して、食品添加物によって病気になり、結果的に医療費で『お金』が無くなってしまうなぁ〜んていう事も考えられます。



買う側もそうなら、売る側も同様です。


「消費者は安ければ喜ぶ」と思って偽装に走ってしまったのは食肉卸のM社でした。

M社は『お金』のために『お金』も『信用』も、ついでに会社も無くしてしまいました。

“カンペ”でお馴染みの老舗料亭・SKも『お金』のために『お金』も『信用』も、会社も無くしてしまいました。



ストアブランドにしても、安くて品質の適当(悪い意味で適当)なものは、長続きしないためパッケージを頻繁に変えたり、ちょくちょくリニューアルが必要だったりします。


あなた自身が『お金』意外の様々な『価値』に感動するように、お客様も様々な『価値』に感動するのです。


しっかりと儲け続けなければ、大切なお客様に商品やサービスを提供し続ける事は出来ません。


きちんと利益を上げる事は、大切なお客様に商品やサービスを提供し続ける事に繋がるのです。


良いものは良いのです。

『金儲け』のためのビジネスでは「これはお買い得ですよっ!」って伝えればOKです。

それが伝われば「お買い得だっ!」って買ってくれるでしょう。

そこそこは。



お客様のためのお仕事は『本来の価値』を『矛盾』なく伝える事が必須条件です。

簡単な事ではありません。

特に『お金基準の価値観』が一般化した社会においては、なおさら難しい事です。

難しい事ですが、お客様に買い続けていただきたいのであれば、お客様に提供し続けていきたいのであれば、『本来の価値』を伝え、お客様に『満足→感動→感激→感謝』していただく事が大切なのです。


《安物買いの銭失い〜予告編〜の巻き》


次回の本編をお楽しみに。


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2008年05月14日

短編〜費用対効果〜5

こんばんは、アキバです。


今日は《短編〜費用対効果〜の巻き》をお送りいたします。


効率よく儲けようとする時にも、事業の継続性を図る時にも大切なのが『費用対効果』です。


『費用対効果』の悪い仕事を続ける事は、『本来の価値観』による『経営理念』において、《お客様にその組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続けられなくなってしまう危険性がある》からです。

『お金基準の価値観』で見れば、当然儲からない仕事に分類されますから、受けない方が良いという事になりますね。



さて、そんな『費用対効果』ですが、みなさんはどのように計算してますか?



簡単に見るために、製造業を例にして見てみましょう。


売上−費用=利益



最もシンプルに表現すると、こんな感じですね。


費用が売上よりも多かったり同じくらいなら、やらない方がいいって事です。


よりシンプルに見るために、作っている商品は一種類で、販売価格も一本と仮定します。


チャンク(塊や分類の事です)を小さく出来そうなのは、何ですか?


そう、費用ですね。



費用の中には、製造原価があり、製造原価の中には材料費や労務費や経費が含まれます。


さぁ〜て、チャンクを細かくした場合にどちらの計算式を使いますか?



売上−(材料費+労務費+経費)=利益

売上−材料費−(労務費+経費)=利益




あれ?

「おいおい、アキバ、算数出来ないのか?同じだろ〜!」って、言いました?




それじゃあ、期末に在庫が残った事にします。



売上−(材料費+労務費+経費)+在庫=利益

売上−材料費−(労務費+経費)+在庫=利益




あれ?

「だからぁ〜、アキバ、やっぱり算数出来ないんだろ〜!」って、言いました?




じゃあ、商品の数と単価を入れてみましょう。



  売価×売上数量−(材料費+労務費+経費)+{(材料費+労務費+経費)÷製造数量}×在庫数量=利益

◆ 売価×売上数量−材料費−(労務費+経費)+(材料費÷製造数量)×在庫数量=利益




これならどうですか?



税務会計上「△牢岼磴い世茵」って言っていただいた方、ありがとうございます。

その通りです。




でもちょっとお付き合いいただいて、数字を入れてみてください。



  売価10万円×売上数量700個−(材料費3,000万円+労務費2,500万円+経費1,500万円)+{(材料費3,000万円+労務費2,500万円+経費1,500万円)÷製造数量1,000個}×在庫数量300個=利益2,100万円


◆ 売価10万円×売上数量700個−材料費3,000万円−(労務費2,500万円+経費1,500万円)+(材料費3,000万円÷製造数量1,000個)×在庫数量300個=利益900万円




どうですか?


労務費や経費は商品の数量に直接影響を受けませんよねぇ。


商品の数量に直接影響を受けないものは、商品の数量に直接影響されるものと分けて考えてみましょう。


売れても売れなくても労務費や経費は掛かりますよねぇ。


逆に労務費や経費を掛ければ売れるとも限りません。


商品の数量に直接影響される費用は直接売上金額から差し引いて、直接影響されない費用は後から差し引くと、利益金額が変わります。




そもそも、この例の会社は儲かってますか?


7,000万円掛けて7,000万円の売上と在庫の商品を作ったまでですよね。


しかも、販管費はまだ引いてません。


でも、利益に対して税金は掛かります。。。。。







『費用対効果』をみる時は、一度シンプルに


@売価×数量−@材料費×数量


を計算した上で、その他の費用を引いてみましょう。




そうすると、損益分岐点も簡単に計算出来ます。



@売価−@材料費=@利益

その他の費用÷@利益=損益分岐数量



何個以上売れば儲かるのかが、簡単にわかりますよねぇ。





また、ひとつ一つの事業毎に全部の費用を基準にして計算していると、単体の事業では儲からないけど『経営理念』上は大切な事業について撤退を考えるようになったりもします。


100円ショップで集客力はあるけれども利益がほとんど無いキャラクター商品などが代表的な商品です。


数字だけで「儲からないから撤退しましょう!」なぁ〜んて言ってくる人には注意しましょう。


『経営理念』とビジネスモデルを大切にしましょう。




儲けるためには、


売上数量



@売価


を上げるしかありません。




勿論、努力して材料費や仕入価格を下げる事も出来るでしょうが、商品やサービスの『本来の価値』を損なわないように下げ続ける事なんて出来ないでしょう?

在庫が増えても儲からないでしょう?



『本来の価値観』による『経営理念』を基軸として、お客様に『価値』を提供し続けるためにも、『費用対効果』をしっかりと計算しましょう。



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2008年05月07日

セールスポイント5

こんばんは、アキバです。

ずいぶんご無沙汰してしまいまして、申し訳ございませんでした。


お久しぶりな今夜は、『セールスポイント』のお話です。


あなたは突然「あなたのセールスポイントは何ですか?」っとか、「あなたの会社が他の会社よりも優れているところは、どこですか?」っと聞かれたら、すぐにわかりやすく答えられますか?


最近では他人の評価ばかりを得意にしている人が目立つようになってきました。


誰かが「そりゃあ悪い事だ。」と言えば、追随して「悪い!悪い!」と騒ぎ立てるケースもよくあります。


日本人は特に「みんながやっているから」とか「決まり事だから」という事に流されやすいようです。


他人に流されやすい気質が強くなると、映画・ミストや漫画デビルマンデビルマン 全5巻セット 講談社漫画文庫
のように、群集の心理が発生するような状況下におかれた時に、一般の民衆が暴徒化する可能性が非常に高まってしまいます。



おっとっと、ちょっと話がそれてきちゃいましたので、戻りましょう。


セールスポイントを明確にする事は、そのまま『差別化』につながります。


「人を差別するな!」っていう差別ではなく、ビジネス上よく使われる『差別化』です。


難しく考えたり、マーケティングや戦略論の専門用語を並べる必要はありませんよ。


「自分らしくやってみたら他の人とはちょっと違っていた。」とか「他社とはちょっとセンスと品の良さが違っている。」とか、はじめはそんな程度でもいいんです。

『それ』を見つけて追求していくと、『それ』意外の事は他の得意な人や組織にお願いするようになります。

自分が出来る事を自信を持って提供し、思いやりをもってお互いに支援しあう社会、自立型相互支援社会を確立して地球規模、宇宙規模での平和を目指したいものです。



そうは言っても、実は自分の事って案外気が付かないものですよねぇ。


例えば多くの日本人は、イースター島のモアイ像を《不思議なモノ》と思うでしょうが、お地蔵さんは《不思議なモノ》とは思わないでしょう。

日本には石仏やお稲荷さんのお狐様や狛犬がいっぱいあります。

お葬式では敬虔な仏教徒かと思いきや、神社にも神頼みをしますし、クリスマスも楽しみますし、結婚式では宗教の枠組みも国境も飛び越えて和服からドレスにお色直しをしたりもします。


少し前に日本テレビ系のズームインサタデーで放送された、アキバ(秋葉原)に来ている外国の方へのインタビューの中に「日本は何でもありなところが面白い。」っという回答がありました。


建物は伝統的な神社仏閣や茅葺き屋根の古民家から、近未来的な(ひっ、表現が古過ぎますね‥‥)建物までありますし、生活スタイルもファッションも、様々なものを受け入れてしまう国、日本。



そんな日本は外国の方から見れば

《良いものは良いものとして受け入れ、『個』を尊重しながら平和に調和している国》

っとも見えるようです。




ですが、日本人自身はなかなかそんな風に思えないですよね。


お地蔵さんも《不思議なモノ》でなければ、和洋折衷は当たり前ですし、最近は「脂舌」になってしまって繊細な感覚が無い人も増えてしまいましたが、出汁の繊細な『旨味』を味わう事や、味のある器に芸術的に食べ物を盛り付ける感性も、《普通の事》なので、特に人と違うようには思わないでしょう。


ところが視野を広げてみれば、いろんなセールスポイントがある事に気づくでしょう。


自分が普段生活している範囲に止まらず(とどまらず)、いろんな人脈を持つ努力をしたり、異業種交流会に積極的に参加してみたり、プライベートで新しいスポーツに挑戦してみたりする事は、あなた自身やあなたの会社が日々の忙しい業務に流されて見えなくなってしまったセールスポイントに気づかせてくれる事でしょう。



いろんな人とコミュニケーションを取っていれば、周りからあなた自身やあなたの会社のセールスポイントやウィークポイントを教えていただけるようになるでしょう。


初めは「こんな感じでもいいのかなぁ〜?」っと自信がないようなセールスポイントでもいいんです。


自分自身や会社や組織全体として『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来るものを一つ追求してみましょう。

そして、『それ』を自分自身や会社や組織全体としてのセールスポイントとして、いろんな人に言って回りましょう。

広く視野をもって、聴いていただいた人達の反応を深く観察しましょう。

悪い反応があっても、謙虚に受け止めて改善しましょう。

良い反応があれば、どこが良かったのか聴いてみましょう。

そして、良いものを残して伸ばしていきましょう。


連休明けで今一つキレが無く申し訳ありませんでしたが、最後までお付き合いいただきまして、本当にありがとうございます。


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2008年04月12日

『経営理念』をよ〜く読んでみましょう。5

こんばんは、アキバです。


みなさんの会社には、『経営理念』が掲げられていますか?


コンサルタント仲間には割と有名お話ですが、

コンサルタントAさん
「あの〜、すみません。御社に『経営理念』はありますか?」

一般社員君Bさん
「あっ、ありますよ!‥‥えぇ〜っと、ほら、あそこにあります!」


チャンチャン♪

なぁ〜んて話もあります。



そう、『経営理念』は掲げられているものだったり、貼り付けられているものだったり、ちゃんと機能していない会社がまだまだたくさんあるんです。


「『経営理念』は難しいからとりあえずどこかの会社のをパクっちゃえばいい。それよりもビジネスモデルと経営計画を綿密に策定する方が大切だ。」っとおっしゃる方も中にはいらっしゃいます。



そこで今夜は、

『経営理念』が有効か否か?

有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効か?

について考えてみましょう。



まず『経営理念』が有効か否かです。


これは前々回の《『金勘定』の大切さ》の巻きと前回の《お金が先か?理念が先か?》の巻き、それ以前にも何度かお伝えいたしました通り、組織全体をまとめて向かうべき方向性を決める上で、とっても有効なものであるといえます。


金額ベースの目標だけであれば、不正をしても、偽装をしても、儲けるためであれば「まっ、これくらいは仕方ないかぁ〜。。。」っと、悪い事だと思わない人が出てきてしまいます。


もし不正や偽装が見つかっても、平謝りと言い訳を駆使すれば大丈夫だろうと践んでいるんでしょう。



『経営理念』によって組織全体の向かうべき方向性が決められていれば、不正や偽装を未然に防ぐ事だって出来る!、かも知れません。


《かも知れません》っというのにはワケがありますが、そいつはまた後ほど。



「『経営理念』は組織全体をまとめ上げる求心力として有効なんだよ〜。」っていう事にして、次にいってみましょう。



『経営理念』が有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効でしょうか?


ここでは、20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプと、最近よく見かけるようになったESタイプ、わたしが推奨するCS+マーケティングタイプ、混ぜ混ぜタイプに分類してみましょう。



【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】

このタイプは利潤追求型で、売上高を伸ばし続け、利益を伸ばし続け、常に業界トップの《販売個数》もしくは《売上高》、もしくはその両方を勝ち得る事を目指しているタイプです。


【ESタイプ】

ES=社員満足度追求型のタイプです。

会社全体としての仕事は一人では出来ず、社員ひとり一人が幸せであるからこそ、お客様に商品やサービスを提供する事が出来るという考え方です。


【CS+マーケティングタイプ】

お客様に商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を追求するタイプです。

自分達だからこそ提供する事が出来るモノは何なのか?

そのモノはどんなお客様に提供し続けたいのか?

そのモノを提供する事によって、お客様にどんな気持ちになっていただきたいのか?

を一番大きなチャンク(分類、塊)で表現したものです。


【混ぜ混ぜタイプ】

このタイプは、社員も大切だし、お客様も大切だし、売上・利益も追求するし、でも社会貢献もしたいし、そのためには「こんな事やあんな事」もやった方がいいしって、焦点が定まらず、チャンクもバラバラだけれども、とにかくやった方が良い事を並べちゃうタイプです。



まず組織全体をまとめる求心力が発揮されるか否かから見ていきましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】は

「売上、利益を向上させるんだ!」

「オー!」

っという具合に、戦闘型の組織力を発揮する事が出来るでしょう。

強いリーダーシップを発揮する事が出来る管理職を布陣した、トップダウン型の組織を上手く操る事が出来れば、売上向上→利益向上→賃金アップ→社員満足度向上という図式になります。

『お金』の面では会社も社員も潤いますね。

あっ、そうそう、このタイプはダメ社員を教育しちゃダメです。

あくまでも、売上・利益の向上を狙ってるんですから、ダメ社員を教育していては『理念』に反しますからね。

ダメ社員は‥‥‥‥

入れ替えです。



【ESタイプ】は社員満足度を重視していますので、社員やメンバーから見れば

「うちのトップは、自分達の事を大切にしてくれているんだ。」

とか、

「みんなで幸せになるために頑張るんだ。」

といったアットホームな雰囲気の一体感は見込めそうです。


社員満足度を向上させるという事ですから、経済的な満足も『心や気持ち』の上での満足も両方期待出来そうです。


このタイプの場合には、出来の悪い社員がいても辞めさせる事はタブーです。

社員満足度の向上を「社員を守りますよ〜。」っと受け取った社員に対して、「やる気の無い社員は辞めてくれ。」なぁ〜んて言ってしまったら、つじつまが合わなくなってしまいます。

トップの考えに矛盾のないようにするには、依存型ぶら下がり社員も多少多目にみてあげる事が必要になります。


【CS+マーケティングタイプ】の場合には、向かうべき方向性は『お客様』に統一されます。

やるべき事は商品やサービスの『本来の価値』を追求し、お客様に提供し続ける事に統一されます。

社員やメンバーは、

「そう、是非一緒にその仕事をしていきたい。」

っと強く思う人だけが残っていきますので、常に『経営理念』と社員やメンバーそれぞれの思いにズレや乖離がないかを確認しているだけで、組織はまとまっていきます。

【混ぜ混ぜタイプ】は、あれもこれもで優先順位も定まらないため、受け止める人によって重要だと思う部分が食い違ったり、あれもこれもが打ち消しあって結局はお飾りの『経営理念』になってしまいがちです。



組織をまとめる求心力からみると、消去法では【混ぜ混ぜタイプ】が消えることになりますね。



それでは、前段で仮定いたしました、「不正や偽装を未然に防ぐ事」につながるリスクマネジメントの観点からみてみましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】の場合には、事業活動における最大の目的が売上・利益の向上ですから、経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、提供する『価値』やお客様は二の次になります。

例えば売価が同じで原価を下げれば利益は増えますよねぇ。

原価を変えずに売価を上げても利益は増えますが、売価を上げるにはお客様に納得していただける理由が必要です。

お客様に納得していただける理由を探して値上げをするよりも、原価を下げる方が簡単です。(最近の原材料高の環境下では必ずしもそうではありませんが…)


利益向上のために原価を下げているうちに、

「このくらいならいいかなぁ…」

「このくらいならバレないだろう…」

「このくらいでもバレないかなぁ…」

「こうすればバレないだろう…」


っと、「提供している価値は変わりませんよ〜」なぁ〜んて顔して、消費期限切れ原材料を使い回しちゃったりして。。。。

心理的テクニックを使ってお客様に「No!」と言わせないようにしたりして。。。


一概には言えませんが、このタイプの場合には経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。


【ESタイプ】の場合も同様に経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。

ただ、このタイプの場合には社員やメンバー同士の協調性は【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりも強くなりますから、社会やメンバーの延長線上の家族、そのまた延長線上のお客様といった視点は持つことが可能でしょう。

そういった意味では、【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりは不正防止やリスクマネジメントを浸透させやすいと言えるでしょう。


【CS+マーケティングタイプ】の場合は、お客様に対して商品やサービスの『本来の価値』を追求し、商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が事業を営む最大の目的ですから、商品やサービスの偽装は『理念』に反する事になります。

また、お客様に『本来の価値』を伝えられない事も『理念』に反しますので、心理的テクニックで売り込むような事はありません。

商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が目的ですから、たった一人の社員が不正や不祥事を起こしてしまっても事業継続に支障をきたす恐れがありますので、『経営理念』自体に不正等を未然に抑止する効果があるといえます。



組織全体をまとめる求心力とリスクマネジメントを総合すると、道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】か、【CS+マーケティングタイプ】が良さそうですね。

【ESタイプ】は依存型ぶら下がり社員が発生しやすい風土の上に、依存型ぶら下がり社員を教育して育てる必要がありますので、無駄が多くなってしまいがちです。

完全に自立型相互支援社員しか採用しないようにするか、自立型相互支援社員を育てる仕組みを別途つくれば良いのですが、私にはそんな仕組みや方法が思いつきません。
(どなたか、「これだ!」っていうのがあれば、ぜひ本にでも書いて発売して下さい。買います。)



道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】と、【CS+マーケティングタイプ】は、どちらも良い結果を導き出す『経営理念』と言えるでしょう。



ただ、ひとつ言えるのは、【CS+マーケティングタイプ】には前提条件が付きません。


『経営理念』を一番大きなチャンク(分類、塊)として捉えていれば、チャンクを細かく砕いていくだけで自ずとやるべき事に辿り着く事が出来ます。


『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認しているだけで、組織の自浄作用も働きます。


難しい言葉や、無理ヤリの社会貢献なんていりません。


「私たちは、あなたに対して、こんな『価値』を提供し続ける会社ですよ〜。」

「あなたに『価値』を提供することによって、あなたに『こんな気持ち』になってもらいたい、『こんな暮らし』をしてもらいたいんですよ〜。」

っという宣言をすればいいんです。


その言葉は、お客様にも取引先にも、社員やメンバーにもわかりやすい言葉でなければ、伝わりませんから、難しく考える必要はないんです。


社会貢献は、何人ものお客様に貢献してるじゃないですか。


勿論、事業を継続し続けるために貯めてきた『お金』が余ってくれば慈善活動に使う事も良いことだと思いますが、儲けた『お金』で慈善活動すると、お客様から慈善活動分の『お金』を余計にもらっちゃってるのと同じでしょう。




シンプルでいいんですよ。

わかりやすいのが、いいんです。



あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを追求し続ける。


あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを提供し続ける。


その事業活動によって、お客様にどうなって欲しいのかを常に思い描き、その事業活動に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む。



もっと簡単に言うと、

《あなたらしいやり方で、お客様に喜んでもらうために、『本気』で頑張る》

っという事をお客様にわかるように書いてみればいいんです。



意外に簡単だけれども、効果の高い【CS+マーケティングタイプ】の『経営理念』。



ぜひ、お試しください。

ねっ!。



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2008年03月01日

『No.1』の売上で『勝負』5

こんばんは、アキバです。


最近は日本映画界に活気が戻ってきましたが、洋物の映画といえば、「全米No.1!」っですね。


この「No.1」戦略は、日本人の心理をついた広告戦略です。


行列を見ると並びたくなったり、みんなが使っているものを使っていないと不安になったり、周りと同じ意見だと安心したり、流行りものはとりあえず手に入れておきたくなるような傾向が強いとみて、広告代理店の方としては「No.1」戦略を使いたくなるのでしょう。


さてさて、これまでのブログでも申し上げている通り、『戦略』という言葉を使わない私が何故あえて「No.1」戦略と呼んでいるかというと、「No.1」戦略はお客様のために使っているように見えて、実は「うちの方が競合よりも上ですよ〜。」っという意味合いの方が強いからです。

「うちの方がシェアが上ですよ〜。」っという事から、確かにお客様から選ばれている事はわかります。


しかし、CMでよく耳にする「売上No.1!」は売上金額ですから、本当にお客様から一番支持されているか否かはわかりませんよね。


少し屁理屈かも知れませんが、より多くのお客様に支持されているのであれば売上金額ではなく、売上数量で見ます。


例えば、高いモノが何個か売れただけの会社と売上金額は一緒でも数多く売り上げた会社では、支持率は違いますよね。


売り上げた地域分布も合わせて見ると、売り上げた地域がある特定の場所に限られている会社と、まんべんなく散らばっている会社では支持してくれているお客様の数が違う筈です。


これらのケースをちょこっとだけマーケティング的に見てみると、高いモノが何個か売れただけの会社の商品は富裕者層に限定した商品のようですし、売り上げた地域がある特定の場所に限られている会社の商品はリピート率が高い商品のようですし、売り上げた地域がまんべんなく散らばっている会社の商品は値段もお手頃で大衆に支持されている商品のようですよね。


そんな会社同士が「うちが売上No.1だ!」、「いや、うちの方が売上No.1だ!」、「来年は何とかして売上No.1を獲得するから、よろしくお願いします!」なぁ〜んて言われても、お客様が受けたいと思っている『付加価値』は見当たりません。


「売上金額No.1」を競っている業界は、お客様を引き寄せる力が弱くなってきます。


お客様が求めているものは、商品やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』です。


商品やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』を追求して、ライバル会社同士が競い合っている業界は、お客様を引き寄せる力が強くなってきます。


せっかく高いモノが何個か売れただけの会社の商品は富裕者層に限定した商品といった特長があったり、売り上げた地域がある特定の場所に限られている会社の商品はリピート率が高い商品といった特長があったり、売り上げた地域がまんべんなく散らばっている会社の商品は値段もお手頃で大衆に支持されている商品といった特長があるのであれば、それぞれの会社はそれぞれの特長を伸ばし、それぞれの特長を《伝えるべき人に向けて》伝えた方が良いのです。


そうして、業界内でライバル会社同士が切磋琢磨する事によって、業界全体が盛り上がっていくのです。



最近では、かなり具体的に絞り込んだお客様層を対象とした広告宣伝活動が増えて参りました。


消費者にとっても、とてもわかりやすく、非常に良いことですね。


でも「売上No.1」では、どこがどう良いのか、自分に本当に合っているものなのかわかりにくいですね。


例えば、偽装によるぼったくりが巧くいって「売上No.1」でも、『売上No.1』って言われたら。。。。。。


ねぇ。


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2007年12月04日

『経営理念』を機軸とする理由〜其の弐〜5

こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》二夜目の今夜は、〜其の弐・『経営理念』と『事業継続』〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言するものです。

『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。
実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは『経営理念』と『事業継続』の関係ですが、もうお気づきですね。


『経営理念』は、お客様に対しても、社員やメンバーに対しても、これから社員やメンバーになってくれる人達に対しても、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。


ですから、『経営理念』を機軸としていれば、自ずと『事業継続』を念頭に置くようになります。

たまたま良いモノが出来てお客様に喜んでいただいても、次回にはとんでもないモノであれば、提供し続ける事は出来ません。

逆に言うと、「品質管理」を徹底する事により、お客様に喜んでいただけるモノを提供し続ける事が可能になります。



『経営理念』が機軸となっていれば、能動的に「品質管理」をするようになります。

逆に、『お金基準の価値観』によりコスト意識を持ち、利益を優先しようとすれば、「品質」には軽く目をつぶって賞味期限のシールを貼り替えたり、鉄筋の数を減らしたり、産地を偽ったりするようになります。


『経営理念』を機軸としていれば、『利益』は事業を継続し続けるための正当な対価となりますから、無理な値引き合戦をするような事もなくなります。

売上が上がってるから儲かっているなんて安易に考える社員やメンバーはいなくなり、『本来の価値観』によるコスト意識と事業継続のための『利益』に対して、計画性を持って取り組むようになります。


『経営理念』を機軸としていれば、『BCP』や『BCM』も能動的に策定するようになります。(BCP=事業継続計画、BCM=事業継続マネジメント)

本気で『心・気持ち・情熱』を込めて『ミッション』を遂行し続けようと思っていれば、自ずと具体的な『BCP』を策定して運営しようとする筈です。


『BCP』の大切さに気づけば、様々なリスクに目が行き届くようになるでしょう。

事業を継続し続けるために、発生する可能性があるリスクを洗い出し、発生を抑制する方法を考え、発生してしまった場合を想定してリスクファイナンスや外注、場合によっては撤退といった対策を事前に準備するようになるでしょう。



このように、『経営理念』を機軸としていれば、『事業継続』のために必要な売上や『利益』等のプラスのリスクも、天災や事故等のマイナスのリスクもリスクマネジメントするようになります。




《『経営理念』を機軸とする理由》
二夜目の今夜は、〜其の弐・『経営理念』と『事業継続』の巻き〜でした。




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2007年08月14日

価値で見る成果5

こんばんは、カリマスコンサルタントの秋葉です。

今日は、前回の『目的と目標の巻き』でちょこっとだけお伝えしました『価値で見る成果』についてお伝え致します。


あっ、そうそう、今日は借りません。


『目的』は『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。


『本来の価値=存在価値+付加価値』は、その組織やチームが提供する商品やサービスの価値です。
商品やサービスを提供する事自体が『社会貢献』に直結していない組織やチームは、逆に言うと『何かで儲けたお金』を寄付したりする事が社会貢献だと思いがちです。
勿論、現在のような世界的な地域格差が激しい状況ではそれも正しい選択肢でしょう。

ですが、もしかすると、お客様から必要以上に『お金』を頂いて寄付しているかも知れません。

常に地球環境の事を考えながら生活する必要性が高まってきた昨今だからこそ、事業活動自体が社会貢献に通じている必要性にも気づいて頂きたいと思っています。

それは、何もボランティア活動をしなさいとか、少しでも安く提供しなさいという事ではありません。


商品やサービスをお客様に提供し続ける事に対して、『心・気持ち・情熱』を注いでいれば、自ずと貢献につながっていく筈です。
逆に、提供し『続けられる』商品やサービスでなければ、どこかに無理が生じて社会貢献につながらない場合があります。


さて、それでは『目標』の予実管理に『価値』を用いた場合の見方をご紹介致しましょう。


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『存在価値』が高いという状態は、『需要』が多いという状態です。
より多くの人々から『必要』と思われていれば『需要』も多くなります。
『あってもなくても』っといったニュートラルな状態の人々と、『不要』と思っている人々も『存在』を認知しています。『知らない』という人々は『存在』すら認知していません。

ですから、営業は『より沢山のお客様』に知って頂く活動を続けた方が良いのです。
ただし、その『より沢山のお客様』の中でも、『不要』の人と『あってもなくても』の人に対して時間を割いてしまうと、『必要』思って頂ける見込みのお客様に時間を割けなくなるため、ターゲットセグメンテイションが必要になります。

また、『知らない』という人々に対しては、人件費を掛けずに広く知って頂く広告戦略を採り、『あってもなくても』という人々には『付加価値』を知って頂く事により『必要+』の状態に導きます。



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『付加価値』が高まると、『価格』を引き上げます。
『存在価値』により必要性を感じて頂き、『付加価値』で『感動』して頂く事により、『ありがとう』の分だけ『お金』を頂く事が出来ます。

『存在価値』を認めてもらったけれども、実際に使ってみて想像以下だったり、悪い方に想像していた通りだと『不満』に感じます。

『存在価値』を認めて『付加価値』が『想像を少しだけ超えているかなぁ〜』っという状態で人は満足します。

『付加価値』が『想像以上だ!』っというときに、人は感動します。

『付加価値』が『想像以上だ!そこまでやるか!』っというときに、人は感激します。


『付加価値』が『泣けるねぇ〜、想像以上だし、自分のためにそこまでやってくれるか!』っというときに、人は『心から感謝』します。


『不満→満足→感動→感激→感謝』というお客様の感情は、そのまま『価格』と『口コミ』につながります。




【目標=予算設定】

目標を設定する際に基準となるのは、『お客様の数』と『提供したい商品やサービスの数』です。
予算設定の前には、最低限、現状を把握していなければなりません。

◇お客様◇
・延べお客様数
・リピートお客様数
・リピート率

◇商品やサービス◇
・提供する事が出来た商品やサービスの数
・提供する事が出来た商品やサービスを大分類・中分類・小分類・品種・品目でカテゴライズ
・カテゴライズした商品やサービスの階層別に対象のお客様を想定する
・慣れてきたら、リピーターのお客様数とクロス集計


既に実績のある組織やチームにおいては、改めて過去実績を上記の分析を行います。
新規ビジネスの場合には、とりあえず想定値を出しておいて、特にはじめの2年間は出来るだけこまめに予算と実績を比較して方向修正を行います。


ここまでが『そのビジネスモデルが成り立つか否か』の分析になります。目標設定は、前年比や想定値を用いて、あまり複雑にならないように設定しましょう。


ここまでは金額ベースの目標設定をしていません。
『お金基準』でビジネスモデルを考えてしまうと、肝心なところが抜け落ちてしまう事があるため、最後に取っておきます。
実は既存の組織やチームでよく見る失敗例は、『自分達がいくらの給与といくらのボーナスをもらいたいから』とか『借金を返すためには、いくら必要だから』といった理由で『お金基準』の予算から決めてしまったり、ほとんど『お金基準』の予算だけしか決めていなかったりするケースです。そのような組織やチームは、大抵『お客様本位』という言葉を上辺だけでバンバン使っちゃっていますので、消費者としては注意が必要です。


金額ベースの予算組は最後に行ってください。そうすると、既存の組織やチームの場合、ビジネスモデル自体に問題点がある事に気づいたり、マーケティングが失敗しているのに『一生懸命頑張ってます』という状態であった事に気づく事が出来ます。


リストラするのも、そこまで分析した後に考えるべきです。
安易な経費節減は、お客様本位から逸脱する危険性を秘めています。安易に節減する事が出来るのは、自分の給与やボーナスくらいです。
最近、改めてES=社員満足度が大切なんて言われていますが、勘違いしてはいけません。
社員やメンバーは、『お客様にその組織やチーム出なければ提供する事が出来ない商品やサービスを『心・気持ち・情熱』を込めて提供するため』に集まっている事が理想的なのですから、無理に給与やボーナスを増やしたり職場を必要以上に快適にしたりする必要は無いはずです。
かと言って、不快な職場ではお客様本位の素晴らしい発想が出来る訳がありませんから、あまり極端に考えるのは短絡的過ぎますよ。


おっと、すみません、また脱線しましたので戻りましょう。


金額ベースの予算につきましては、『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成すれば『売上・利益』の予算も達成するように目標を設定します。





【予実管理】

『お客様の数』が多い場合は、他の商品やサービスも提供する事が出来る可能性がありますので、とても良い状態です。

『提供する事が出来た商品やサービスの数』が多い場合には、リピートなのか新規のお客様なのか構成を見ます。勿論、リピートのお客様も新規のお客様も増えるのが理想的です。


目標として設定した金額ベースの予算は、決定した通りの『定価』で事業活動が行われていれば、数量管理だけで金額も見えますね。
しかし、実際は『見積』による価格決定がほとんどでしょうから、金額ベースの予実管理も必要です。
仮に、『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成しているにも関わらず、『売上・利益』が予算を達成する事が出来ていなければ、お客様から『ありがとうの対価としてのお金』を想定した通りには頂いていないという事になります。
『お金は価値を交換する道具』ですから、提供した『存在価値+付加価値』のうち『付加価値』が足りなかったという結果です。
数が出ているので『存在価値』はありますが、『付加価値』が薄くなってきているため、『値引き』をしてしまったのでしょう。


そうです。
『付加価値』が厚ければ厚いほど価格も高く設定する事が出来ますし、薄ければ薄いほど価格競争で『安さ』を求められるようになります。

それを『お金基準の価値観』で『安い』方がお客様が喜ぶだろうと安易に思うのは間違いです。お客様は受ける事が出来る商品やサービスの『存在価値+付加価値』に対して値踏みをして、『買っても良い価格(上値)』から『怪しいと思う価格(下値)』を決定します。
提供される価値よりも『安過ぎる』と感じた時には、『怪しい』と警戒されます。

ですから、『お金基準の価値観』ではお客様に本当に納得して頂いたり、感動してもらう事が非常に難しいのです。



『本来の価値観=存在価値+付加価値』にシフトするだけで、経営をこんなにシンプルに考える事が可能になります。

そして、シンプルだからこそ組織やチームも一丸となりやすく、シンプルが故に言い訳も出来ません。

社員やメンバーひとり一人が『心・気持ち・情熱』を持っているか否かまでもが、上司でなくてもわかります。


お客様のために提供する事が出来る『本来の価値』に、あなたの組織やチームらしい『付加価値』を厚くお付けして、お客様と共に感動を共有しましょう。

分析の手法は、本当はあまり重要ではありません。

一番大切にして頂きたいのは、『価値』を提供して、『ありがとう』を頂く事です。
『ありがとう』をたくさん頂く事です。


《お客様としては、どうしてくれたら『心からありがとう!』という気持ちが沸き起こるか?》を想定して、お客様から『心からのありがとう!』を頂いた時、きっとお金以上の達成感に包み込まれるでしょう。

勿論、『ありがとうの対価としてのお金』も伴って。



人気かな?

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ryozy_akkiy at 22:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0)