売上

2016年11月01日

大丈夫ですか!?あなたのお店

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、金融内部監査士、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。

突然ですが、あなたのお店は大丈夫ですか!?

何が大丈夫かと申しますと、店員さんのレベル。

平均点、平均レベルが低下しているお店が、ここ最近急増中なのです。

せっかく集客のできるエクステリア、インテリア、メニューや品揃えとしていても、肝心なお客様との接点である店員さんのレベル低下によって、残念なことになっているお店、増えていますね。

みなさまがすぐにお気づきのお店といえばコンビニでしょうけど、それ以外にもいろんなお店でレベルの低下した店員さんが目撃されています。

今日はそんな残念な店員さんを通じて、すぐにでも着手したいお店の改善策を考えてみたいと思います。



まずは顔つき。

面倒臭そうな顔つきで仕事をしていらっしゃる方、多くなりましたね。

特にアルバイトやパートの多いお店では目につきます。

自分が仕事をしている時には気づかない事が多いでしょうから、接遇のコンサルタントの方々は鏡を見て自分自身の表情を確認させたりしますよね。

表情とは見られていないようでも 『 目は口程に物を言う 』 と申します。
金のためにいやいや仕事をしている人が多くなれば多くなるほど、そのお店の魅力はグングン下がって参ります。


お次は、店の通路で自分優先で移動する店員さん。

こちらも多くなりました。

スーパー、コンビニ、ドラッグストア等の品出し担当の店員さんや、大手家電量販店の店員さんなど、お客様の導線を優先せず、前からお客様が歩いて来ても我が物顔で歩いていたり、道を譲らなかったり。

棚の商品がキレイに前出しされている事も、想定したお客様の目線に合わせた棚割りも基本中の基本なのですが、それ以前にお客様の邪魔になったり、お客様が歩くのを邪魔したりしてしまっている店員さんが、本当に増えました。



続きまして、商品の取扱いが雑なレジ担当者。

マニュアルではある程度教えていらっしゃるのでしょうけど、壊れやすいものや柔らかいものを下に置かないのはもちろん、商品の置き方が荒っぽかったり、トイレ用品等と食品を平気で混ぜこぜに入れてしまうなど、エチケットやデリカシー、常識の欠けている店員さんが増えました。



飲食店でも残念な店員さん、いらっしゃいますね。

お店の規模によってマチマチなところはございますが、愛想の良い店員さんでも案外平気でやってしまっているのが、カップルやご家族でのお食事中の片づけ。

回転の早いお店ならともかく、雰囲気がある高級な(もしくは高級そうな)お店でも、一人が食べ終わりますと、「 お下げしてもよろしいですか?」 とサッサと片づけてしまうお店、ありますよね。

考えてみて下さい。
早食いの彼氏とおっとりゆっくりな彼女が食事をしています。
あるいは、小さなお子様がゆっくりと味わって食べています。
あるいは、食の細いお年寄りがお店の雰囲気も味わいながら嬉しそうに食べています。

それが、一緒に来た彼氏や家族のお皿がサッサと片づけられて、一人だけポツンと残されたように食べる姿に変わってしまいます。

どうでしょうねぇ。
お客様のせっかくの思い出を、片づけるというたった一行動だけでプラスからマイナスへと変化させてしまう事もあるんですね。



他にも勿論、当たり前の事ですが、ろくに挨拶すら出来なかったり、平気で舌打ちしたり、口が臭かったり、鼻毛が出ていたり、身だしなみが乱れていたりする店員さんは論外ですが、新規のお客様を偏見の眼で見るような妙なプライドのあるお店があったり、店員さんの数が多過ぎて圧力がありお店に入りづらいなんて事もありますね。

その他、上から目線の営業マンは嫌われる典型ですが、そんな店員さんもいらっしゃいますし、お客様の意向を聴かずにベラベラと話し続ける店員さんや、知識レベルが低いのに売り込みの話が長い店員さん、逆に専門用語が多過ぎてコミュニケーションが取れていない店員さん、親しみの無いタメ口で敬語が使えない店員さんも増えてきているようです。



さて、こうして文章に落とし込みますと、「なんだよ、そんなもん当たり前の事じゃないか!?」と思われるような事ばかりでしょうけど、本当に増えて来てしまっているんですね、こういった店員さん。


という事は、裏を返せば当たり前の事を当たり前にやるだけでも、今では良いお店に見えてしまう事だってありますし、逆にこんな当たり前の事で足元を掬われてしまう事だってあるんですね。

もしかすると、この当たり前と思っている事が当たり前ではなくなっているお店があるかも知れません。
もしあなたのお店がそんなお店でしたら、ぜひ、今回の事例をご参考にして頂きまして、簡単なマニュアルを作成してみてください。
特に難しく作る必要はありません。



事業において、唯一お金をくれるのはお客様。

そのお客様に気持ちよくお金をお支払頂ける事こそが、儲かるポイントです。

そのお客様が喜んでお金をお支払頂けるからこそ、プラスのクチコミは広がります。

嫌な気分は嫌な思い出となり、マイナスのクチコミに繋がります。


ぜひ、お金を掛けて販促活動を行う前に、お金もかけずに気づきさえすれば誰でも出来る改善策、お試しくださいませ。



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2011年09月28日

マーケティングのお話

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


大変ご無沙汰しておりまして、申し訳ございません。


今宵は「マーケティング」について、ちょこっと考えてみましょう。


世の中わからないもので、マーケティングに対して本氣で情熱を注ぎ込んで取り組んでいらっしゃる方々の反対側で、「マーケティングなんて古い!」とか、妙な発言をされる方がいらっしゃるのも事実ですよねぇ。

本氣で真剣に追求していらっしゃらない方ほど、

「マーケティングなんて古い!」

とか、

「コンサルティングは本当にお客様のためになっていない!」

なんて事をおっしゃるようですねぇ。


本当に残念です。


最近お逢いした方の中には、

「マーケティングじゃなくて、これからはマーチャンダイジングだ!」

っと、一部だけを勉強されて勘違いしてしまっていらっしゃる方や、

「コンサルティングじゃなくて、パートナーだ!」

っと、そもそもコンサルティングを追求していらっしゃる訳でもなければ、極めていらっしゃる訳でもないのに、
コンサルティングを軽々しく否定して、別のモノを持って来ようとする方までいらっしゃいます。

本当に残念です。




そんな残念な今宵は、「マーケティング」の復習をしてみましょう。



それでは参りましょう。



次のどちらが売上No.1でしょうか?


A社 : 売上 300億円 (単価 30万円 × 100,000人)

B社 : 売上 280億円(単価 14万円 × 200,000人 )



如何でしょうか?



金額ベースではA社が300億円に対して、B社が280億円なのでA社がNo.1ですね。

ところが、多くのお客様から支持されている(=ご購入頂いている)という切り口で見てみれば、

B社は10万人もの差をもってNo.1だという事が出来ます。


っという事で、どちらもNo.1ですね。




続きまして、次の事例です。


J社 : 子供からお年寄りまで幅広く100,000人のお客様に愛されています。

K社 : 20代から40代の女性80,000人のお客様に愛されています。



如何でしょうか?



万遍なく子供からお年寄りまで10万人ものお客様に愛されていらっしゃいますから、J社の方がNo.1のように見えるでしょう。

ですが、20代から40代の女性だけをクローズアップしてみれば、おそらくK社は圧倒的な支持率を得ていると言えるでしょう。


っという事で、これまたどちらもNo.1ですね。







最後にもう一つ・・・・・・・・



年間1,000万個を売り上げる競合、Q社とR社の年齢別評価【10点満点】

この基準で見てみたら如何でしょうか?



《 Q社 》

10代‥‥5点

20代‥‥6点

30代‥‥6点

40代‥‥7点

50代‥‥6点

60代‥‥6点

70代‥‥5点

80代‥‥5点


合計‥‥46点





《 R社 》

10代‥‥6点

20代‥‥9点

30代‥‥10点

40代‥‥9点

50代‥‥6点

60代‥‥3点

70代‥‥2点

80代‥‥1点


合計‥‥46点




如何でしょうか?


Q社は平均的に〈 平均点 〉を取っていますが、R社は20代から40代まで圧倒的な支持率を得ているという事が出来ますね。


合計点では全く同じ46点ですが、競合他社を考えると如何でしょうか?


Q社の平均点は、逆に捉えると価格競争に巻き込まれても仕方がないような点数とも見受けられますよね。

逆に、R社は特定の年齢層において圧倒的な支持率を得るための「何か」を持っているという事が窺い(うかがい)知れますよね。





A社、B社、J社、K社、Q社、R社。

どれもある数値だけを見ればNo.1だと宣言する事が出来ますが、

・支持して頂いている人数

・特定のお客様に指示して頂いている傾向

を加味した場合には、

B社、K社、R社の持っているポテンシャルは大きなものがあるという事が出来ますね。


逆にA社、J社、Q社はどんな年齢層にも売れているという事ですから、商品やサービスの品質は良いのかも知れません。




その会社毎、組織毎、チーム毎の理念によって、

B社、K社、R社のような戦略を執るか?

A社、J社、Q社のような戦略を執るか?

結果は大きく変わって参ります。



毎日食べる食品のような商品を扱っていらっしゃる場合には、年齢や性別を問わず普遍的にご購入頂けるようなものが良いでしょうし、

ステイタスを感じさせるような商品を扱っていらっしゃる場合には、性別や年齢を含め、様々な観点からある特定の年齢層や性別に、圧倒的な支持率を得ていきたいところですよね。




本氣で追求していないのに他者を卑下して自分を高く魅せようとする言動は、本当に失礼な事ですし、人として格好の悪い事だと思います。

マーケティングを本業としていらっしゃらない方の「マーケティング論」。

コンサルティングを本業としていらっしゃらない方の「コンサルティング論」。



“ 根拠のない自信 ”

という言葉が流行っているようですが、“ 根拠 ” とは「モノゴトが存在する理由」です。

“ 目的 ” や “ 理由 ” がないものを、第三者が不安を抱かないように説明する事は出来ないでしょう。



莫大な情報が氾濫しているからこそ、何でもありの世の中になってしまう可能性もあります。

ぜひ、本物を貴方自身の手や目や耳や鼻や、霊感ヤマ勘第六感をフルに使って、

惑わされないようにしてくださいね。







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2011年05月08日

なぜ人気のあるお店は安く出来るのか?

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日は大型連休でお休みモードになってしまった頭をお仕事モードに戻すために、簡単な算数を使って

《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》

を考えてみましょう。



最近ではディスカウントストアという表現よりも、ドラッグストアとかホームセンターの方が安い商品を取り扱っているイメージがありますよねぇ。

もしくは、激安スーパーとか・・・・・

いずれにしても共通しているのは《 たくさん 》売っているという事です。

家電を安く売っているお店といえば・・・・・

そう、《 家電量販店 》ですよね。


どうやら《 数をたくさん売る 》というところに安売りのヒントがありそうですね。


それでは、実際に算数を使って安く売るためのヒントを考えてみましょう。


あっ、そうそう、よろしければ筆記用具とソロバンか電卓をご用意くださいませ。


まずは前提条件です。

どなたでも計算しやすいように、簡単にしましょうね。



【 前提条件 】

P = 商品単価 = 500円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 200円


人件費と家賃と水道光熱費は、毎月必ず掛かる経費としてまとめて “ F ” とします。

(人件費=30万円)+(家賃=25万円)+(水道光熱費=5万円)=60万円

F = 固定費 = 600,000円

これらの数字を下の図にあてはめて考えてみましょう。





左のクリーム色のPのところには、商品単価 500円が入ります。

商品単価 500円の内訳は、仕入れ単価 300円と商品1コあたりの利益 200円となります。

P500円=V300円+M200円


ここにQ=売上数量をかけると、どうなりますか?

Q = 売上数量

P 商品単価 × Q 売上数量 = PQ 売上高

V 仕入れ単価 × Q 売上数量 = VQ 仕入れ総額

M 商品1コあたりの利益 × Q 売上数量 = MQ 粗利益


仕入れ単価は相場によって変動しやすいものですが、毎月のお給料や家賃等はザックリと同じくらいの金額と捉え、MQ 粗利益の中から支払います。

MQ 粗利益からF 固定費を差し引いた残りが、全体の利益です。

MQ 粗利益 − F 固定費 = G 利益



さぁ、仕組みをだいたい解って頂きましたところで、実際に計算をしてみましょう。


本日のお題目は《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》でしたので、

人気のあるお店は《 たくさん売れる 》

という条件で計算してみましょう。

Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合


〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=500×1,000=500,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=200×1,000円=200,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 200,000円 − 600,000円 = △400,000円

40万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=500×3,000=1,500,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=200×3,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=500×3,500=1,750,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=200×3,500円=700,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 700,000円 − 600,000円 = 100,000円

10万円の黒字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=500×4,000=2,000,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=200×4,000円=800,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 800,000円 − 600,000円 = 200,000円

20万円の黒字となりました。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=500×5,000=2,500,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=200×5,000円=1,000,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 1,000,000円 − 600,000円 = 400,000円

40万円の黒字となりました。



よく聞かれるように、

「売上が上がっても利益が出ない・・・・・」

っというのは、販売費および一般管理費(販管費)が見えていない時に、

「粗利は出ているのに最終的に利益が残らない。」

っという状況に陥るからです。

また、お金が残らないのは、粗利も利益も出ているのに

「借入金の元金返済が多い・・・・」

事によって、損益計算書 ( P/L ) ではなく貸借対照表 ( B/S ) からキャッシュが流出するからです。


おっとっと・・・・・

ちょっと面倒な言葉を使っちゃいましたので、また本題に戻りましょう。



計算してみれば当たり前ですが、同じ商品単価、同じ仕入れ価格、固定費も同じ程度であれば、数量がたくさん売れている方が最終的な利益も多く残す事が出来ますね。



それではお客様のご要望にお応えして、商品単価を値下げしてみましょう。

【 値下げ後の条件 】


P = 商品単価 = 450円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 150円

F = 固定費 = 600,000円


Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合







〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=450×1,000=450,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=150×1,000円=150,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 150,000円 − 600,000円 = △450,000円

45万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=450×3,000=1,350,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=150×3,000円=450,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 450,000円 − 600,000円 = △150,000円

15万円の赤字となりました。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=450×3,500=1,575,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=150×3,500円=525,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 525,000円 − 600,000円 = △75,000円

7万5千円の赤字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=450×4,000=1,800,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=150×4,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=450×5,000=2,250,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=150×5,000円=750,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 750,000円 − 600,000円 = 150,000円

15万円の黒字となりました。


どうですかぁ?

小さなお店って大変ですよねぇ。

1ヶ月に25日営業したとして、500円の商品を毎日200個ずつ売り上げて、ようやく40万円の利益を出していたのに、
1割引にしただけで利益が25万円も吹っ飛んでしまうんですからねぇ。

200個×25日=5,000個



おっと、また少し脱線してしまいました。


それでは、同じ数量が売れるとして、最終的な利益を減らさないようにするためには、どうすれば良いでしょうか?


そうですね。


お取引先様からの仕入れ単価を下げて頂くか、固定費を引き下げるかのいずれかでしょう。

ですが、小さな会社や小さなお店の場合には、この例題のようにあまりコストカットできる部分が無いケースが多いのも事実です。

小さな会社や小さなお店の場合には、コストカットをしてしまった結果、売るための力まで失ってしまう事もありますので、気をつけなければなりませんねぇ。

そこで、仕入れ単価を下げて頂くとしましょう。

V = 仕入れ単価 = 300円⇒250円

とはいっても、お取引先様の利益も確保しなければ商品を供給して頂けなくなってしまいますから、お取引先様としても数量が増えなければなかなか価格を引き下げる事は出来ないでしょう。

一回の仕入れロット(数量)が、5,000個だとすると、どうなるでしょうか?



〈 Q1で仕入れ単価が50円引き下げられた場合 〉

1ヶ月に売れる数量は1,000個ですから、5ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
6ヶ月目以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q2 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,000個ですから、1ヶ月と17日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と18日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q3 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,500個ですから、1ヶ月と11日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と12日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q4 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は4,000個ですから、1ヶ月間と7日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と8日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q5 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は5,000個ですから、1ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
翌月以降から、V 仕入れ単価 = 250円



同じ仕入れ条件であれば、仕入れ単価が下がった場合に、いち早く売価に反映し、値下げしやすいのは販売数量の多いお店ですね。

これで、高い在庫を売り切るためにも販売数量が多い方が有利ですし、最終的な利益額を確保するためにも販売数量が多い方が有利だという事がわかります。


もちろん、一般的な仕入れ条件からみれば、大量にバルク買いをすると安い単価で仕入れられますし、余りにも少ない量では仕入れられない事もありますから、人気があって販売数量も多いお店は安く売るための条件が揃いやすいですし、逆に人気が無く販売数量が少ないお店が「値下げによる拡販」を推し進めると、

「人気が出始めた頃に倒産してしまう・・・・・」

なんていう悲劇も生みやすいのですねぇ。



また、消費者としましては、相場の見極めも大切といえます。

上の図にあてはめて考えれば、1店舗あたりの利益がしっかり出ているかどうか、ザックリと計算する事が出来ますよね。

そうすると、推測でどれだけ安い仕入れ単価の品物を提供されているか、なんとなく見えてくるでしょう。

例えば10年前であれば、1g = 1,200円 の純金は普通でしたが、2011年の今、

「純金ネックレスを、なんと本日は1g = 2,000円 という大特価でお分けいたします!」

なんて言われても、本物である訳がありませんよね。

(ちなみに、2011年5月2日の金価格は1g = 4,286円 、5月6日の金価格は1g = 4,089円 です)

相場を見極めず安いものを求め過ぎると、偽物を掴まされてしまう事もございますので、くれぐれもお気をつけくださいませ。

食べ物は特にご注意くださいね。





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2010年11月01日

改めて経営理念

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


台風一過の関東地方、多少寒さは緩み、午後は多少日差しもありましたが、愚図ついたお天気の1日でしたね。


愚図ついて冷え込んでいると言えば、下請け製造業を中心とする中小零細企業の景気は、まだまだ愚図ついて冷え込んでいるのが現状です。


中でも、数年前に一念発起してステップアップするために、多額の設備投資を借入によって実行してしまった会社は、本当に厳しい状況に追い込まれています。


このような状況においては、

「生き残るためには、理念なんて言ってる場合じゃない!」

「粗利を稼ぐ事こそ、最大の目的だ!」

っとおっしゃる指導者、アドバイザー、コンサルタントの方々が後を絶ちません。


確かに、収益性向上を無くして現状を打破する事は出来ないのですが、

「理念よりも利益」

という考え方には、大きなリスクが潜んでいます。


不二家様
ミートホープ様
石屋製菓様(白い恋人)
赤福様
秋田比内地鶏様
船場吉兆様
丸明様(飛騨牛)
魚秀様・神戸魚類様(うなぎ)
青森県果工様(リンゴジュース)

etc...............


これらの会社は、自社の利益を優先し過ぎた結果として、食品偽装という社会問題のムーヴメントを築き上げ、大切なお客様からの信頼を失う事となりました。


利益を優先する余り、お客様を騙す結果となってしまった実例です。


これらの会社の経営理念は調べておりませんが、結果としてお客様を大切にしていなかった事は明らかですよねぇ。





問題となる『経営理念』のほとんどは、


《 唯一、お金を頂く事が出来るお客様 》


に対して


《 自社らしいビジネスモデル 》


を通じて


《 何をしたいのか? 》


といった、明確な目的に繋がっていないという特徴があります。




『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。





その『経営理念』が、



・社員第一主義

・儲けたお金で社会貢献

・いくつもあって、どれが軸だかわからない



っといった内容にも関わらず、売上UP、粗利UPが必要な状況において、

「経営理念こそ、最も大切なもの」

っとおっしゃる方々がいらっしゃるために、

「理念」or「利益」

という二分法的思考に陥ってしまうのでしょう。





もう一度申し上げますが、『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。




簡単に申し上げますと、

「私は、あなたのために、こんな事をして、あなたに、こんな風に喜んで頂きたいのです。」

っという想いが詰まったものこそが、理想的な経営理念です。



“儲かる経営理念”とは、信頼して頂きたい者(=信者=儲)に対して、しっかりとメッセージを届ける事が出来るものです。



しっかりとお客様にメッセージを伝える事が出来る経営理念が定まっていると、ターゲットのお客様も絞り込まれますし、やるべき事も自然と見えてくるものです。



是非、厳しい時にこそ、改めて『経営理念』を見直してみてください。






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2010年07月03日

経費削減は、ホントに効果的なの?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お暑うございます。


今宵は「経費削減は、ホントに効果的なの?」っという、素朴な疑問をズバッと斬っちゃいましょう。



あっ、ちょいと計算しますので、紙と鉛筆をご用意くださいませ。



まずは【 現状 】から。



商品1つあたりの単価 = 30万円

商品1つあたりのコスト = 20万円

商品1つあたりの粗利 = 10万円

売上数量 = 10個

人件費を含む固定費 = 80万円


だったと仮定します。



売上高 = 30万円 × 10個 = 300万円

売上原価 = 20万円 × 10個 = 200万円

粗利 = 10万円 × 10個 = 100万円

営業利益 = 粗利 − 固定費 = 100万円 − 80万円 = 20万円


と、簡単に計算する事が出来ますよね。


このとき、人件費を売上原価に配附したくなる方も多いでしょうけれども、完全歩合制でない限り固定費の方に入れてください。


売上原価は、あくまでも売上数量に完全比例するものだけを入れてみてくださいね。



ザックリとした仕組みをご理解いただくためですから、制度会計のイメージや先入観は捨てて、単純に計算してみてくださいね。




それでは、もう一度上記の“要素”をご確認くださいませ。



商品1つあたりの単価 = 30万円

商品1つあたりのコスト = 20万円

商品1つあたりの粗利 = 10万円

売上数量 = 10個

人件費を含む固定費 = 80万円


この商いの計算は言葉にすると下記のようになります。


@単価 = 1つあたりのコスト + 1つあたりの粗利

売上高 = @単価 × 売上数量

粗利 = 1つあたりの粗利 × 売上数量

売上原価 = 1つあたりのコスト × 売上数量 

売上高 = 売上原価 + 粗利

粗利 = 固定費 + 営業利益


本当は絵に描くとわかりやすいのですが、今日は言葉だけでごめんなさい。



それでは、これから『 営業利益が0円となる 』ケースを4つほどお出しします。


1.固定費が上昇したケース
   固定費 80万円 ⇒ 100万円


2.売上数量が減少ケース
   売上数量 10個 ⇒ 8個


3.1つあたりのコストが上昇したケース
   1つあたりコスト 20万円 ⇒ 22万円


4.@単価が減少したケース
   @単価 30万円 ⇒ 28万円




それでは、参ります。

****************************************************************************

1.固定費が上昇したケース


@単価 30万円 × 数量 10個 = 売上高 300万円

1つあたりコスト 20万円 × 数量 10個 = 売上原価 200万円

1つあたり粗利 10万円 × 数量 10個 = 粗利 100万円

固定費 80万円 ⇒ 100万円

粗利 100万円 − 固定費 100万円 = 営業利益 0円

固定費 100万円 ÷ 80万円 = 125%

よって、固定費が25%上昇すれば営業利益は0円


****************************************************************************

2.売上数量が減少したケース


売上数量 10個 ⇒ 8個

@単価 30万円 × 数量 8個 = 売上高 240万円

1つあたりコスト 20万円 × 数量 8個 = 売上原価 160万円

1つあたり粗利 10万円 × 数量 8個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

売上数量 8個 ÷ 10個 = 80%

よって、売上数量が20%減少すれば営業利益は0円


****************************************************************************

3.1つあたりのコストが上昇したケース


@単価 30万円 × 数量 10個 = 売上高 300万円

1つあたりコスト 20万円 ⇒ 22万円

1つあたりコスト 22万円 × 数量 10個 = 売上原価 220万円

1つあたり粗利 8万円 × 数量 10個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

1つあたりコスト 22万円 ÷ 20万円 = 110%

よって、1つあたりコストが10%上昇すれば営業利益は0円


****************************************************************************

4.@単価が減少したケース


@単価 30万円 ⇒ 28万円

@単価 28万円 × 数量 10個 = 売上高 280万円

1つあたりコスト 30万円 × 数量 10個 = 売上原価 300万円

1つあたり粗利 8万円 × 数量 10個 = 粗利 80万円

粗利 80万円 − 固定費 80万円 = 営業利益 0円

@単価 28万円 ÷ 30万円 = 93%

よって、@単価を7%“値引き”すれば営業利益は0円


****************************************************************************



どうですか?

「経費削減は、ホントに効果的なの?」っと思いませんか?



順番をつけると・・・・・・・・

1.固定費が25%上昇すれば営業利益は0円

2.売上数量が20%減少すれば営業利益は0円

3.1つあたりコストが10%上昇すれば営業利益は0円

4.@単価を7%“値引き”すれば営業利益は0円



簡単に言うと・・・・・

固定費が25%上下する事と・・・

売上数量が20%上下する事と・・・・

1つあたりコストが10%上下する事と・・・・・

@単価が7%上下する事が・・・・・・

このケースの上では《 一緒 》という事です。




もっと簡単に言うと・・・・・

@単価を7%上げる努力をする事と、固定費を25%削減する事が、このケースでは同じ事です。

一生懸命、固定費を25%削減しても、安い方が売れるからといって@単価を7%値引きしてしまえば、このケースでは無駄な努力となってしまいます。




どうですか?

何度か計算してみてくださいね。



単純明快。



中学生でもわかる、単純明快なこの計算方法を、しっかりと学びたい方々は、


利益が見える戦略MQ会計利益が見える戦略MQ会計
著者:西 順一郎
販売元:かんき出版
発売日:2009-12-15
おすすめ度:5.0
クチコミを見る



西 順一郎 先生、株式会社ITSの宇野 寛 先生の『 利益が見える戦略MQ会計 』を、是非お読みくださいませ。



それでは、今宵はこの辺で。

いつもお読みいただきまして、本当にありがとうございます。




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2009年10月07日

狭い方へ逃げ込む習性5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


あなたは、前から人が接近して来た時に、何故だか狭い方へ避けてしまい、ぶつかりそうになった事がありませんか?


逆に避ければ広〜くスペースが空いているのに、何故だか狭い方でお見合いになっちゃったりして‥‥‥


実は、ビジネスも同じです。


「売れない、売れない」と皆が言っている時に、「今の世の中は安くなきゃ売れない。」っと世論に流されて、自ら熾烈な価格競争に入り込みやすいようですね。


小さな会社、特に自己資本の薄い会社が、薄利な価格競争に入り込むと、モノが売れない時代には対応出来なくなってしまいます。



200円の利益の商品を5,000個売っても100万円

500円の利益の商品を2,000個売っても100万円

2,000円の利益の商品を500個売っても100万円

10,000円の利益の商品を100個売っても100万円



小さな会社ほど、必要なのは利益率よりも利益額でしょう?



あなたのノウハウを商品に乗せたら、ちょこっと利益額を増やす事が出来ませんかねぇ〜?





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2008年11月26日

お客様の視点とこれまでの常識〜1〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜からお送りします『お客様の視点とこれまでの常識』、第一回目の今夜は九州の地域密着型スーパーのお話しです。

たぶん、経営を真剣に考えていらっしゃる方々でしたらご存知の“A-Zスーパーセンター”さんのお話しです。

鹿児島県阿久根市に1997年3月オープンした日本初のスーパーセンターなのですが、完全地域密着型で、社員は勿論、仕入先まで地元にこだわっており、しかも仕入先に対する無理な値下げ交渉は一切しないそうです。

片道100円の送迎バスも自前で完備していて、電話一本で移動手段のないお客様も往復200円で来店していただく事が出来ます。

60歳以上のお客様や身体に障害を持たれているお客様に対しては、消費税分5%のキャッシュバックサービスがあります。

夫婦で働いているご家族も多く、定年制も設けていないため高齢者の社員さんも働きやすい環境が整っています。

鮮魚売場では地元の漁港から水揚げされる魚を、魚の種類に限らず量で仕入れているため、地元の漁師さん達も「これまで売れなかった魚が売れるから、本当に助かっている。」とのコメントです。

テレビで“A-Zスーパーセンター”さんの特集を組んでいた時には、「これまでのスーパーの常識を打ち破ったやり方」と紹介されていましたが、アキバとしては「これこそがスーパーであって、デパートとは違うんです!」っと思ってしまうのです。

そこで、今週は『お客様の視点とこれまでの常識』をテーマとして、《売る側と買う側の視点のズレ》にメスを入れていきたいと思います。

お楽しみに!


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2008年11月10日

リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜をお送りします。


多くの方々、特にリスクマネジメント関連のセクションに所属されている方は《事業継続》と聞くと、BCP(事業継続計画)とかBCM(事業継続マネジメントとかBCMS(事業継続マネジメント・システムを思い浮かべるでしょう。


確かに予期せぬマイナスのリスクに備え、対策を打っておかなければ、復旧に掛かる時間も長くなってしまうでしょう。


時間が掛かれは掛かるほど、復旧に掛かる費用も大きなものになってきます。

復旧するまでは売上も落ち込みますので、経済的損失は現実化したマイナスのリスクに対する損失だけではなく、完全復旧するまでの期間に対する売上の機会損失分も含まれます。




さてさて、それでは一般的にBCPで取り上げられるリスクを挙げてみてください。


一般的には大地震・雷・新型インフルエンザといった、避けようにも避けられないリスクが対象とされています。
(その方がわかりやすいですからねぇ〜)


そんなリスクが本当に発生したら、小さな会社では損失を吸収しきれないところが凄く多いでしょう。


小さな会社の場合には、そんなに大きくないマイナスのリスクに対しても、十分に対策を準備しておく必要があります。


例えば「社員のミスにより納入した商品に大量のロスが発生してしまった。」とか、「人間関係の縺れ(もつれ)で主要な社員が辞めてしまった。」といったリスクでも、小さな会社にとっては大きなダメージとなってしまいますよね。



そのようなリスク・ファイナンス(保険等によるリスク対応)が効かないリスクに対しては、人才教育により発生頻度を低くしていきながら、もし発生してしまった場合の損失補填としての『お金』を準備しておかなければなりません。



その『お金』を生み出すのが『利益』です。



ぼったくってシコタマ『利益』を上げろなんて言いません。


お客様にそのチームや組織だからこそ提供する事が出来る価値を提供し続けていくために必要なものが『利益』なのです。


「お客様のために、利益なんてカツカツで、ほとんど赤字覚悟でやってます!」なぁ〜んて言ってたら、大切なお客様に価値を提供し続ける事が出来なくなるかも知れませんから、ご注意ください。




しっかりとお客様から『ありがたい』と思っていただける価値を提供して、しっかりとお客様から『ありがとうの対価』である『お金』をいただいて、しっかりとお客様に『ありがたい』価値を提供し続ける。


事業継続のための利益。


よぉ〜〜く、考えてみましょう!



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2008年09月30日

小さな会社の経営者様へ5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜は書籍のおすすめです。


社歴が5年以上あって、経営状態が良くないと思っていらっしゃる経営者の方は、
是非この本をお読み下さい。

君を幸せにする会社



その上で、もう一冊、この本をお読み下さい。

だれかに話したくなる小さな会社



起業して間もない経営者の方とこれから起業したい方は、是非この本をお読み下さい。

だれかに話したくなる小さな会社



そして、経営パワーブロガーのバックナンバーを是非お読み下さい。

(そうそう、だれかに話したくなる小さな会社のレビューは近々書かせていただく予定ですが、具体的なスキルまで公開していただいている、素晴らしい貢献的な本です!!是非お読み下さい!!)


ありがとうございます。



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2008年05月14日

短編〜費用対効果〜5

こんばんは、アキバです。


今日は《短編〜費用対効果〜の巻き》をお送りいたします。


効率よく儲けようとする時にも、事業の継続性を図る時にも大切なのが『費用対効果』です。


『費用対効果』の悪い仕事を続ける事は、『本来の価値観』による『経営理念』において、《お客様にその組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続けられなくなってしまう危険性がある》からです。

『お金基準の価値観』で見れば、当然儲からない仕事に分類されますから、受けない方が良いという事になりますね。



さて、そんな『費用対効果』ですが、みなさんはどのように計算してますか?



簡単に見るために、製造業を例にして見てみましょう。


売上−費用=利益



最もシンプルに表現すると、こんな感じですね。


費用が売上よりも多かったり同じくらいなら、やらない方がいいって事です。


よりシンプルに見るために、作っている商品は一種類で、販売価格も一本と仮定します。


チャンク(塊や分類の事です)を小さく出来そうなのは、何ですか?


そう、費用ですね。



費用の中には、製造原価があり、製造原価の中には材料費や労務費や経費が含まれます。


さぁ〜て、チャンクを細かくした場合にどちらの計算式を使いますか?



売上−(材料費+労務費+経費)=利益

売上−材料費−(労務費+経費)=利益




あれ?

「おいおい、アキバ、算数出来ないのか?同じだろ〜!」って、言いました?




それじゃあ、期末に在庫が残った事にします。



売上−(材料費+労務費+経費)+在庫=利益

売上−材料費−(労務費+経費)+在庫=利益




あれ?

「だからぁ〜、アキバ、やっぱり算数出来ないんだろ〜!」って、言いました?




じゃあ、商品の数と単価を入れてみましょう。



  売価×売上数量−(材料費+労務費+経費)+{(材料費+労務費+経費)÷製造数量}×在庫数量=利益

◆ 売価×売上数量−材料費−(労務費+経費)+(材料費÷製造数量)×在庫数量=利益




これならどうですか?



税務会計上「△牢岼磴い世茵」って言っていただいた方、ありがとうございます。

その通りです。




でもちょっとお付き合いいただいて、数字を入れてみてください。



  売価10万円×売上数量700個−(材料費3,000万円+労務費2,500万円+経費1,500万円)+{(材料費3,000万円+労務費2,500万円+経費1,500万円)÷製造数量1,000個}×在庫数量300個=利益2,100万円


◆ 売価10万円×売上数量700個−材料費3,000万円−(労務費2,500万円+経費1,500万円)+(材料費3,000万円÷製造数量1,000個)×在庫数量300個=利益900万円




どうですか?


労務費や経費は商品の数量に直接影響を受けませんよねぇ。


商品の数量に直接影響を受けないものは、商品の数量に直接影響されるものと分けて考えてみましょう。


売れても売れなくても労務費や経費は掛かりますよねぇ。


逆に労務費や経費を掛ければ売れるとも限りません。


商品の数量に直接影響される費用は直接売上金額から差し引いて、直接影響されない費用は後から差し引くと、利益金額が変わります。




そもそも、この例の会社は儲かってますか?


7,000万円掛けて7,000万円の売上と在庫の商品を作ったまでですよね。


しかも、販管費はまだ引いてません。


でも、利益に対して税金は掛かります。。。。。







『費用対効果』をみる時は、一度シンプルに


@売価×数量−@材料費×数量


を計算した上で、その他の費用を引いてみましょう。




そうすると、損益分岐点も簡単に計算出来ます。



@売価−@材料費=@利益

その他の費用÷@利益=損益分岐数量



何個以上売れば儲かるのかが、簡単にわかりますよねぇ。





また、ひとつ一つの事業毎に全部の費用を基準にして計算していると、単体の事業では儲からないけど『経営理念』上は大切な事業について撤退を考えるようになったりもします。


100円ショップで集客力はあるけれども利益がほとんど無いキャラクター商品などが代表的な商品です。


数字だけで「儲からないから撤退しましょう!」なぁ〜んて言ってくる人には注意しましょう。


『経営理念』とビジネスモデルを大切にしましょう。




儲けるためには、


売上数量



@売価


を上げるしかありません。




勿論、努力して材料費や仕入価格を下げる事も出来るでしょうが、商品やサービスの『本来の価値』を損なわないように下げ続ける事なんて出来ないでしょう?

在庫が増えても儲からないでしょう?



『本来の価値観』による『経営理念』を基軸として、お客様に『価値』を提供し続けるためにも、『費用対効果』をしっかりと計算しましょう。



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2008年05月07日

セールスポイント5

こんばんは、アキバです。

ずいぶんご無沙汰してしまいまして、申し訳ございませんでした。


お久しぶりな今夜は、『セールスポイント』のお話です。


あなたは突然「あなたのセールスポイントは何ですか?」っとか、「あなたの会社が他の会社よりも優れているところは、どこですか?」っと聞かれたら、すぐにわかりやすく答えられますか?


最近では他人の評価ばかりを得意にしている人が目立つようになってきました。


誰かが「そりゃあ悪い事だ。」と言えば、追随して「悪い!悪い!」と騒ぎ立てるケースもよくあります。


日本人は特に「みんながやっているから」とか「決まり事だから」という事に流されやすいようです。


他人に流されやすい気質が強くなると、映画・ミストや漫画デビルマンデビルマン 全5巻セット 講談社漫画文庫
のように、群集の心理が発生するような状況下におかれた時に、一般の民衆が暴徒化する可能性が非常に高まってしまいます。



おっとっと、ちょっと話がそれてきちゃいましたので、戻りましょう。


セールスポイントを明確にする事は、そのまま『差別化』につながります。


「人を差別するな!」っていう差別ではなく、ビジネス上よく使われる『差別化』です。


難しく考えたり、マーケティングや戦略論の専門用語を並べる必要はありませんよ。


「自分らしくやってみたら他の人とはちょっと違っていた。」とか「他社とはちょっとセンスと品の良さが違っている。」とか、はじめはそんな程度でもいいんです。

『それ』を見つけて追求していくと、『それ』意外の事は他の得意な人や組織にお願いするようになります。

自分が出来る事を自信を持って提供し、思いやりをもってお互いに支援しあう社会、自立型相互支援社会を確立して地球規模、宇宙規模での平和を目指したいものです。



そうは言っても、実は自分の事って案外気が付かないものですよねぇ。


例えば多くの日本人は、イースター島のモアイ像を《不思議なモノ》と思うでしょうが、お地蔵さんは《不思議なモノ》とは思わないでしょう。

日本には石仏やお稲荷さんのお狐様や狛犬がいっぱいあります。

お葬式では敬虔な仏教徒かと思いきや、神社にも神頼みをしますし、クリスマスも楽しみますし、結婚式では宗教の枠組みも国境も飛び越えて和服からドレスにお色直しをしたりもします。


少し前に日本テレビ系のズームインサタデーで放送された、アキバ(秋葉原)に来ている外国の方へのインタビューの中に「日本は何でもありなところが面白い。」っという回答がありました。


建物は伝統的な神社仏閣や茅葺き屋根の古民家から、近未来的な(ひっ、表現が古過ぎますね‥‥)建物までありますし、生活スタイルもファッションも、様々なものを受け入れてしまう国、日本。



そんな日本は外国の方から見れば

《良いものは良いものとして受け入れ、『個』を尊重しながら平和に調和している国》

っとも見えるようです。




ですが、日本人自身はなかなかそんな風に思えないですよね。


お地蔵さんも《不思議なモノ》でなければ、和洋折衷は当たり前ですし、最近は「脂舌」になってしまって繊細な感覚が無い人も増えてしまいましたが、出汁の繊細な『旨味』を味わう事や、味のある器に芸術的に食べ物を盛り付ける感性も、《普通の事》なので、特に人と違うようには思わないでしょう。


ところが視野を広げてみれば、いろんなセールスポイントがある事に気づくでしょう。


自分が普段生活している範囲に止まらず(とどまらず)、いろんな人脈を持つ努力をしたり、異業種交流会に積極的に参加してみたり、プライベートで新しいスポーツに挑戦してみたりする事は、あなた自身やあなたの会社が日々の忙しい業務に流されて見えなくなってしまったセールスポイントに気づかせてくれる事でしょう。



いろんな人とコミュニケーションを取っていれば、周りからあなた自身やあなたの会社のセールスポイントやウィークポイントを教えていただけるようになるでしょう。


初めは「こんな感じでもいいのかなぁ〜?」っと自信がないようなセールスポイントでもいいんです。


自分自身や会社や組織全体として『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来るものを一つ追求してみましょう。

そして、『それ』を自分自身や会社や組織全体としてのセールスポイントとして、いろんな人に言って回りましょう。

広く視野をもって、聴いていただいた人達の反応を深く観察しましょう。

悪い反応があっても、謙虚に受け止めて改善しましょう。

良い反応があれば、どこが良かったのか聴いてみましょう。

そして、良いものを残して伸ばしていきましょう。


連休明けで今一つキレが無く申し訳ありませんでしたが、最後までお付き合いいただきまして、本当にありがとうございます。


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2008年04月28日

戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!5

こんばんは、アキバです。


北京五輪の聖火リレーが各地に飛び火してますねぇ。

聖火というよりも、中国‐チベット問題によって人々を覚醒させる「醒火」のようになってしまっているのが、とっても残念です。


「スポーツの世界に政治や宗教を持ち込まないでねっ!」って、よい子のみんなでダメな大人に教えてあげましょう。


あっ、すみません、子供向けのブログじゃありませんでした。



スポーツの世界に政治や宗教を持ち込んでしまうと、スポーツが代理戦争になってしまいます。


選手達は共に技・力・速さ等を高め合い、観客は純粋に技の素晴らしさや速さ、力強さ等に感動するものがスポーツではないでしょうか。


そこに「あの国だけには絶対負けるな!」なぁ〜んていう国民感情を入れる事は、選手達に戦争の代理をさせているようなものです。


ですから、聖火リレーの沿道で抗議活動をする行為も、抗議活動に対抗する行為も、どちらも選手や聖火ランナーに失礼な行為です。


中国‐チベット問題と環境問題と北京五輪は、それぞれ別の問題です。

いろんな問題が折り重なった時に整理して対応できず、「うわ〜っ!全部お前が悪いんだ〜!」なぁ〜んてやってたら、経営なんて出来ませんよね。



スポーツに政治や宗教を持ち込むのも良くない事ですが、戦いやスポーツと経営を安易に結び付けると、本当に悪い影響があります。


経営者を戦国武将に例えたり、スポーツのチームを経営上のチームに例える事は、ごくごく普通によくある事ですが、悪い影響があるんです、実際に。



ビジネスで競ったり、戦ったりするといえば、相手は誰ですか?



そう、『競合他社』でしょう。



戦いやスポーツと経営を安易に結び付けると、一番大切な『お客様』よりも『競合他社』をじっくり観察したり、分析したり、スパイしたりするようになります。


あっ、すみません、スパイは言い過ぎですね。
スパイではなくて、業者を使って調べさせたりします。(?へへ?)



スポーツと同じように『競合他社』が

どのくらいの技を持っているか?

どのくらいのスピードがあるか?

どのくらいの力があるか?

っという事は、確かに知っている必要があります。


ですが、ビジネスの場合には、あえて競合関係にいる必要はありませんし、競合だと思っていたライバル会社と協業化してもいいんです。



大切なのは『ありがとう』の対価である『お金』を支払ってくれる『お客様』が、本当に『ありがたい』と思っていただけるかどうかです。


大切なのは『競合他社』と売上金額や売上数量を競って『勝つ』事ではありません。


「業界トップと2位の会社の熾烈な戦い!」なんて見せられても、喜ぶのは出版社かマスコミか、マーケティング専門会社といったところでしょう。


「売上金額No.1」や「売上数量No.1」は、確かに日本人には響きやすいキャッチです。


「みんなやってますよ!」って言われると安心してしまったり、「一般的にはどのくらいですか?」っと質問したりするのは、決められた試験教育の下で育った日本人気質でしょう。

そんな日本人気質を利用した広告が「売上No.1」です。


「売上No.1」と聞いた時に、なんで「売上No.1」なのかを考えみるとわかりますよ。


結構な確率で「売上No.1」の理由もわからないまま、「良さそうだなぁ〜」なんて思っちゃってますから。



もっとわかりやすいのは、「こだわりのレストラン」です。
(なぜ「こだわりの‥‥」かというと、一部のチェーン店は残念ながらちょっと違うように思えるからです)


「隣りのラーメン屋さんには絶対負けない!」なんていうレストラン、ありませんよねぇ。


ラーメン屋さん同士でもそうですが「他のお店に勝とうと一生懸命頑張っているから美味い!」なんていうお店ないでしょ?


提供する商品やサービスの『本来の価値』を「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか。」っと追求しているからこそ、お客様は満足し、感動し、感激し、感謝してくれるのです。



私は「戦略を持って他社に勝って行かなければ、今の時代は生き残れませんよ!」って言われると、「戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!」って言いたくなります。


経営を《安易に》戦いやスポーツと結び付けると、社員やメンバーを権力で統治しようとしたり、競合他社に勝つ事ばかりを考えるようになったりする弊害もあるんです。


ライバル会社とは、切磋琢磨して共に商品やサービスの『本来の価値』を高め合い、共に業界を盛り上げる事が『社会的存在価値』であり、『社会的責任』もそこに紐づいているのです。


その会社やチームならではの商品やサービスの『本来の価値』を追求し続ければ、いつの間にか競合がいなくなってしまう事もあるんです。


初めから競合が少なかったIT系の会社が飛躍的な伸びを示した意味を考えてみましょう。


たまたま似通ったライバル会社がいたとしても、売上で競うのではなく、ちゃ〜んと『本来の価値観』を持って業界全体を盛り上げて行きましょう。




以上、〜戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!の巻き〜

これにて完結。



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2008年04月12日

『経営理念』をよ〜く読んでみましょう。5

こんばんは、アキバです。


みなさんの会社には、『経営理念』が掲げられていますか?


コンサルタント仲間には割と有名お話ですが、

コンサルタントAさん
「あの〜、すみません。御社に『経営理念』はありますか?」

一般社員君Bさん
「あっ、ありますよ!‥‥えぇ〜っと、ほら、あそこにあります!」


チャンチャン♪

なぁ〜んて話もあります。



そう、『経営理念』は掲げられているものだったり、貼り付けられているものだったり、ちゃんと機能していない会社がまだまだたくさんあるんです。


「『経営理念』は難しいからとりあえずどこかの会社のをパクっちゃえばいい。それよりもビジネスモデルと経営計画を綿密に策定する方が大切だ。」っとおっしゃる方も中にはいらっしゃいます。



そこで今夜は、

『経営理念』が有効か否か?

有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効か?

について考えてみましょう。



まず『経営理念』が有効か否かです。


これは前々回の《『金勘定』の大切さ》の巻きと前回の《お金が先か?理念が先か?》の巻き、それ以前にも何度かお伝えいたしました通り、組織全体をまとめて向かうべき方向性を決める上で、とっても有効なものであるといえます。


金額ベースの目標だけであれば、不正をしても、偽装をしても、儲けるためであれば「まっ、これくらいは仕方ないかぁ〜。。。」っと、悪い事だと思わない人が出てきてしまいます。


もし不正や偽装が見つかっても、平謝りと言い訳を駆使すれば大丈夫だろうと践んでいるんでしょう。



『経営理念』によって組織全体の向かうべき方向性が決められていれば、不正や偽装を未然に防ぐ事だって出来る!、かも知れません。


《かも知れません》っというのにはワケがありますが、そいつはまた後ほど。



「『経営理念』は組織全体をまとめ上げる求心力として有効なんだよ〜。」っていう事にして、次にいってみましょう。



『経営理念』が有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効でしょうか?


ここでは、20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプと、最近よく見かけるようになったESタイプ、わたしが推奨するCS+マーケティングタイプ、混ぜ混ぜタイプに分類してみましょう。



【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】

このタイプは利潤追求型で、売上高を伸ばし続け、利益を伸ばし続け、常に業界トップの《販売個数》もしくは《売上高》、もしくはその両方を勝ち得る事を目指しているタイプです。


【ESタイプ】

ES=社員満足度追求型のタイプです。

会社全体としての仕事は一人では出来ず、社員ひとり一人が幸せであるからこそ、お客様に商品やサービスを提供する事が出来るという考え方です。


【CS+マーケティングタイプ】

お客様に商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を追求するタイプです。

自分達だからこそ提供する事が出来るモノは何なのか?

そのモノはどんなお客様に提供し続けたいのか?

そのモノを提供する事によって、お客様にどんな気持ちになっていただきたいのか?

を一番大きなチャンク(分類、塊)で表現したものです。


【混ぜ混ぜタイプ】

このタイプは、社員も大切だし、お客様も大切だし、売上・利益も追求するし、でも社会貢献もしたいし、そのためには「こんな事やあんな事」もやった方がいいしって、焦点が定まらず、チャンクもバラバラだけれども、とにかくやった方が良い事を並べちゃうタイプです。



まず組織全体をまとめる求心力が発揮されるか否かから見ていきましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】は

「売上、利益を向上させるんだ!」

「オー!」

っという具合に、戦闘型の組織力を発揮する事が出来るでしょう。

強いリーダーシップを発揮する事が出来る管理職を布陣した、トップダウン型の組織を上手く操る事が出来れば、売上向上→利益向上→賃金アップ→社員満足度向上という図式になります。

『お金』の面では会社も社員も潤いますね。

あっ、そうそう、このタイプはダメ社員を教育しちゃダメです。

あくまでも、売上・利益の向上を狙ってるんですから、ダメ社員を教育していては『理念』に反しますからね。

ダメ社員は‥‥‥‥

入れ替えです。



【ESタイプ】は社員満足度を重視していますので、社員やメンバーから見れば

「うちのトップは、自分達の事を大切にしてくれているんだ。」

とか、

「みんなで幸せになるために頑張るんだ。」

といったアットホームな雰囲気の一体感は見込めそうです。


社員満足度を向上させるという事ですから、経済的な満足も『心や気持ち』の上での満足も両方期待出来そうです。


このタイプの場合には、出来の悪い社員がいても辞めさせる事はタブーです。

社員満足度の向上を「社員を守りますよ〜。」っと受け取った社員に対して、「やる気の無い社員は辞めてくれ。」なぁ〜んて言ってしまったら、つじつまが合わなくなってしまいます。

トップの考えに矛盾のないようにするには、依存型ぶら下がり社員も多少多目にみてあげる事が必要になります。


【CS+マーケティングタイプ】の場合には、向かうべき方向性は『お客様』に統一されます。

やるべき事は商品やサービスの『本来の価値』を追求し、お客様に提供し続ける事に統一されます。

社員やメンバーは、

「そう、是非一緒にその仕事をしていきたい。」

っと強く思う人だけが残っていきますので、常に『経営理念』と社員やメンバーそれぞれの思いにズレや乖離がないかを確認しているだけで、組織はまとまっていきます。

【混ぜ混ぜタイプ】は、あれもこれもで優先順位も定まらないため、受け止める人によって重要だと思う部分が食い違ったり、あれもこれもが打ち消しあって結局はお飾りの『経営理念』になってしまいがちです。



組織をまとめる求心力からみると、消去法では【混ぜ混ぜタイプ】が消えることになりますね。



それでは、前段で仮定いたしました、「不正や偽装を未然に防ぐ事」につながるリスクマネジメントの観点からみてみましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】の場合には、事業活動における最大の目的が売上・利益の向上ですから、経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、提供する『価値』やお客様は二の次になります。

例えば売価が同じで原価を下げれば利益は増えますよねぇ。

原価を変えずに売価を上げても利益は増えますが、売価を上げるにはお客様に納得していただける理由が必要です。

お客様に納得していただける理由を探して値上げをするよりも、原価を下げる方が簡単です。(最近の原材料高の環境下では必ずしもそうではありませんが…)


利益向上のために原価を下げているうちに、

「このくらいならいいかなぁ…」

「このくらいならバレないだろう…」

「このくらいでもバレないかなぁ…」

「こうすればバレないだろう…」


っと、「提供している価値は変わりませんよ〜」なぁ〜んて顔して、消費期限切れ原材料を使い回しちゃったりして。。。。

心理的テクニックを使ってお客様に「No!」と言わせないようにしたりして。。。


一概には言えませんが、このタイプの場合には経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。


【ESタイプ】の場合も同様に経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。

ただ、このタイプの場合には社員やメンバー同士の協調性は【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりも強くなりますから、社会やメンバーの延長線上の家族、そのまた延長線上のお客様といった視点は持つことが可能でしょう。

そういった意味では、【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりは不正防止やリスクマネジメントを浸透させやすいと言えるでしょう。


【CS+マーケティングタイプ】の場合は、お客様に対して商品やサービスの『本来の価値』を追求し、商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が事業を営む最大の目的ですから、商品やサービスの偽装は『理念』に反する事になります。

また、お客様に『本来の価値』を伝えられない事も『理念』に反しますので、心理的テクニックで売り込むような事はありません。

商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が目的ですから、たった一人の社員が不正や不祥事を起こしてしまっても事業継続に支障をきたす恐れがありますので、『経営理念』自体に不正等を未然に抑止する効果があるといえます。



組織全体をまとめる求心力とリスクマネジメントを総合すると、道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】か、【CS+マーケティングタイプ】が良さそうですね。

【ESタイプ】は依存型ぶら下がり社員が発生しやすい風土の上に、依存型ぶら下がり社員を教育して育てる必要がありますので、無駄が多くなってしまいがちです。

完全に自立型相互支援社員しか採用しないようにするか、自立型相互支援社員を育てる仕組みを別途つくれば良いのですが、私にはそんな仕組みや方法が思いつきません。
(どなたか、「これだ!」っていうのがあれば、ぜひ本にでも書いて発売して下さい。買います。)



道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】と、【CS+マーケティングタイプ】は、どちらも良い結果を導き出す『経営理念』と言えるでしょう。



ただ、ひとつ言えるのは、【CS+マーケティングタイプ】には前提条件が付きません。


『経営理念』を一番大きなチャンク(分類、塊)として捉えていれば、チャンクを細かく砕いていくだけで自ずとやるべき事に辿り着く事が出来ます。


『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認しているだけで、組織の自浄作用も働きます。


難しい言葉や、無理ヤリの社会貢献なんていりません。


「私たちは、あなたに対して、こんな『価値』を提供し続ける会社ですよ〜。」

「あなたに『価値』を提供することによって、あなたに『こんな気持ち』になってもらいたい、『こんな暮らし』をしてもらいたいんですよ〜。」

っという宣言をすればいいんです。


その言葉は、お客様にも取引先にも、社員やメンバーにもわかりやすい言葉でなければ、伝わりませんから、難しく考える必要はないんです。


社会貢献は、何人ものお客様に貢献してるじゃないですか。


勿論、事業を継続し続けるために貯めてきた『お金』が余ってくれば慈善活動に使う事も良いことだと思いますが、儲けた『お金』で慈善活動すると、お客様から慈善活動分の『お金』を余計にもらっちゃってるのと同じでしょう。




シンプルでいいんですよ。

わかりやすいのが、いいんです。



あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを追求し続ける。


あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを提供し続ける。


その事業活動によって、お客様にどうなって欲しいのかを常に思い描き、その事業活動に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む。



もっと簡単に言うと、

《あなたらしいやり方で、お客様に喜んでもらうために、『本気』で頑張る》

っという事をお客様にわかるように書いてみればいいんです。



意外に簡単だけれども、効果の高い【CS+マーケティングタイプ】の『経営理念』。



ぜひ、お試しください。

ねっ!。



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2008年03月18日

陥りやすい目標と行動計画の罠5

こんばんは、アキバです。


暖かな春を迎え、新年度の経営計画に伴って組織変更や配置転換が行われる時期になりました。


そう言えば、「配置転換」って言葉。

あんまり良い言葉じゃないですね。

物じゃないんですからね。



さてさて、新年度の新たなるスタートに向けて行われるのが、キックオフの飲み会と組織やチーム毎の売上計画・行動計画に対する打ち合わせや会議です。


年度予算に対して、どのような行動により売上を上げて予算を達成するかを《意気込んで》決められるのが、この時期です。


どうやら日本人には、1年周期で軽くリセットボタンを押される機能があるようで、年度始めは社員やメンバーのモチベーションを高めるのに効果的な時期と言えるようです。


そんな時期だからこそ、勢いのある売上計画・行動計画を策定したいところですが、実はこの目標設定に罠が潜んで(ひそんで)いますので注意しましょう。


部課レベルの組織やチームにおける売上計画・行動計画は、皆さんもご承知の通り、より具体的に数値化した計画を立てた方が望ましいですよね。


会社全体としての経営理念の下にミッションがあり、ミッションがどれだけ進捗すれば提供したい価値を提供し続ける事が出来るのかを勘案してはじき出したものが、目標数値です。


そのはじき出された数値目標を《より具体的に》《もっと具体的に》実現しようと思い悩みながら組織やチーム毎の売上計画・行動計画会議を行うと、《見込み案件》という罠にはまりやすいのです。


《見込み案件の罠》とは、簡単に言うと「未来の数値目標に対して、過去に実現した数値を持ってきて、話の中心がその案件の収束に対する短期的な行動予定に終始してしまう。」っというものです。


その結果として、組織全体の成長力が低下してくる恐れがあります。



『目標』は未来のものであり、《見込み案件》は見込みとして既に発生しているもの、つまり過去のものです。


未来の『目標』に対して過去の《見込み案件》を並べて収束する方法ばかりを話し合っていると、《見込み案件》の現金化は進むものの、新たなる《見込み案件》の獲得が疎かになってしまう場合があります。


新たなる《見込み案件》の獲得を疎かにしてしまうと、《見込み案件》の収束と共に先行き不透明感が漂い始め、営業会議の場において「どうするんだよ!」っという依存的な発言と責任のなすりつけ合いをしている間に、《見込み案件》も枯渇して事業継続の危機に直面してしまう、なぁ〜んて少し言い過ぎかも知れませんが、そんな状況に陥ってしまう事もあるのです。



『目標』を達成するためには、どのような行動により《見込み案件》を発生させるか⇒すなわち、「買おうかなぁ?」とか「お願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただける未来のお客様を増やしたり、「また買おうかなぁ?」とか「またお願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただけるリピーターのお客様を増やすために、どのような行動を取ると良さそうかを単年度の売上計画とリンクした行動計画として策定すると良いでしょう。


その行動計画のパターンを仕組みとしたものが、一般的に言われる『戦略』です。


《どのような行動を取るべきか?》ではなく、《どのような行動を取ると良さそうか》としているのは、決め付けによる硬直化を防ぐ効果があるからです。


これも日本人の気質かも知れませんが、「一度決めたことは最後までやり通さなければならない。」という決め付けによって、方向修正⇒計画の見直しが遅れてしまい、結果として経営状態が悪化してしまう事がありますので、「〇〇すべき」ではなく「〇〇した方が良さそう」といった表現にしています。


激動の時代だからこそ、環境の変化にも柔軟に対応する事が大切ですから、言葉ひとつでも気をつけて表現した方がいいでしょう。



売上計画・行動計画を取り決めようとする際に《見込み案件》を並べようとしたり、実際に並べて金勘定をするのは、実は《不安を解消したい》とか《安心したい》といったマイナスのリスク回避に対応した行動パターンです。


達成する事が出来るか否か不安な状況を打破するために、《見込み案件》を列挙し、《見込み案件》の収束についての会議に時間を割く事は効率的とは言えません。


なぜなら、《見込み案件》が収束するか否かは、担当者のノウハウやスキルもしくは、ネットワークを介して自社に不足しているスキルやノウハウを補うのかに掛かっているからです。


会議や打ち合わせに時間を割いても、その担当者が瞬時にノウハウやスキルを身に付ける事は出来ません。


《見込み案件》は、獲得したら公開する仕組みを作り、公開された《見込み案件》に対して社員やメンバーが能動的に相互支援する形が望ましいでしょう。(自分が知っているネットワークを紹介するだけでも効果が上がるケースもあります)


《見込み案件》に対する進捗を見るのは、予算に対して実績がどの位上がっているかをチェックして、上手く行っている理由や上手く行っていない理由についての共有化を図り、短期的な行動計画の修正を行うためです。


売上計画を達成するための行動計画は、《見込み案件》を引き出すために《何をすると良さそうか》という事をより具体的に決めていくと良いでしょう。


《見込み案件》が次から次へと湧き出てくる仕組みが、『儲かる仕組み』です。


その《見込み案件》をきっちりと収束させるためには、社員やメンバーひとり一人の努力や組織力、優良なビジネスパートナーのネットワークによってノウハウやスキルを磨き上げ、お客様に『満足→感動→感激→感謝』していただく事が必要になります。



《見込み案件の罠》は、過去に発生している売上見込み金額を売上計画に当てはめる事により、達成しなければならないプレッシャーと不安から逃避しようとしてしまうというものです。


過去に発生したものを羅列するだけで、それが少なくなってきた時に「どうするんだよ!」なぁ〜んて言っているようでは、成長が止まってしまいます。


未来の《見込み案件》を如何に発生させるかを計画し続ける事により、『儲かる仕組み』も成長し続けます。



そして、その『儲かる仕組み』を本当の意味で使い続ける事が出来るのは、たゆまぬ努力によりお客様に対して『本来の価値観』による『本物』を提供し続ける事が出来る会社や組織、チームなのです。


『お金基準の価値観』による儲け主義の会社や、自社の社員やメンバー第一主義の会社の場合には、社員やメンバーひとり一人がそれぞれしっかりとお客様に対して『本来の価値観』による『本物』をご提供したいと『心・気持ち・情熱』をもって仕事に取り組んでいなければ、『儲かる仕組み』を使い続ける事は出来ないでしょう。


誰か一人でも、儲けを優先して《偽装》をしたり《手抜き》をしてしまえば、そこから組織は綻んでしまいますからね。



『本来の価値観』による『経営理念』をしっかりと持ち、『儲かる仕組み』になっている『売上計画にリンクした行動計画』を策定しましょう。


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2008年03月01日

『No.1』の売上で『勝負』5

こんばんは、アキバです。


最近は日本映画界に活気が戻ってきましたが、洋物の映画といえば、「全米No.1!」っですね。


この「No.1」戦略は、日本人の心理をついた広告戦略です。


行列を見ると並びたくなったり、みんなが使っているものを使っていないと不安になったり、周りと同じ意見だと安心したり、流行りものはとりあえず手に入れておきたくなるような傾向が強いとみて、広告代理店の方としては「No.1」戦略を使いたくなるのでしょう。


さてさて、これまでのブログでも申し上げている通り、『戦略』という言葉を使わない私が何故あえて「No.1」戦略と呼んでいるかというと、「No.1」戦略はお客様のために使っているように見えて、実は「うちの方が競合よりも上ですよ〜。」っという意味合いの方が強いからです。

「うちの方がシェアが上ですよ〜。」っという事から、確かにお客様から選ばれている事はわかります。


しかし、CMでよく耳にする「売上No.1!」は売上金額ですから、本当にお客様から一番支持されているか否かはわかりませんよね。


少し屁理屈かも知れませんが、より多くのお客様に支持されているのであれば売上金額ではなく、売上数量で見ます。


例えば、高いモノが何個か売れただけの会社と売上金額は一緒でも数多く売り上げた会社では、支持率は違いますよね。


売り上げた地域分布も合わせて見ると、売り上げた地域がある特定の場所に限られている会社と、まんべんなく散らばっている会社では支持してくれているお客様の数が違う筈です。


これらのケースをちょこっとだけマーケティング的に見てみると、高いモノが何個か売れただけの会社の商品は富裕者層に限定した商品のようですし、売り上げた地域がある特定の場所に限られている会社の商品はリピート率が高い商品のようですし、売り上げた地域がまんべんなく散らばっている会社の商品は値段もお手頃で大衆に支持されている商品のようですよね。


そんな会社同士が「うちが売上No.1だ!」、「いや、うちの方が売上No.1だ!」、「来年は何とかして売上No.1を獲得するから、よろしくお願いします!」なぁ〜んて言われても、お客様が受けたいと思っている『付加価値』は見当たりません。


「売上金額No.1」を競っている業界は、お客様を引き寄せる力が弱くなってきます。


お客様が求めているものは、商品やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』です。


商品やサービスの『本来の価値』=『存在価値+付加価値』を追求して、ライバル会社同士が競い合っている業界は、お客様を引き寄せる力が強くなってきます。


せっかく高いモノが何個か売れただけの会社の商品は富裕者層に限定した商品といった特長があったり、売り上げた地域がある特定の場所に限られている会社の商品はリピート率が高い商品といった特長があったり、売り上げた地域がまんべんなく散らばっている会社の商品は値段もお手頃で大衆に支持されている商品といった特長があるのであれば、それぞれの会社はそれぞれの特長を伸ばし、それぞれの特長を《伝えるべき人に向けて》伝えた方が良いのです。


そうして、業界内でライバル会社同士が切磋琢磨する事によって、業界全体が盛り上がっていくのです。



最近では、かなり具体的に絞り込んだお客様層を対象とした広告宣伝活動が増えて参りました。


消費者にとっても、とてもわかりやすく、非常に良いことですね。


でも「売上No.1」では、どこがどう良いのか、自分に本当に合っているものなのかわかりにくいですね。


例えば、偽装によるぼったくりが巧くいって「売上No.1」でも、『売上No.1』って言われたら。。。。。。


ねぇ。


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2007年08月14日

価値で見る成果5

こんばんは、カリマスコンサルタントの秋葉です。

今日は、前回の『目的と目標の巻き』でちょこっとだけお伝えしました『価値で見る成果』についてお伝え致します。


あっ、そうそう、今日は借りません。


『目的』は『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。


『本来の価値=存在価値+付加価値』は、その組織やチームが提供する商品やサービスの価値です。
商品やサービスを提供する事自体が『社会貢献』に直結していない組織やチームは、逆に言うと『何かで儲けたお金』を寄付したりする事が社会貢献だと思いがちです。
勿論、現在のような世界的な地域格差が激しい状況ではそれも正しい選択肢でしょう。

ですが、もしかすると、お客様から必要以上に『お金』を頂いて寄付しているかも知れません。

常に地球環境の事を考えながら生活する必要性が高まってきた昨今だからこそ、事業活動自体が社会貢献に通じている必要性にも気づいて頂きたいと思っています。

それは、何もボランティア活動をしなさいとか、少しでも安く提供しなさいという事ではありません。


商品やサービスをお客様に提供し続ける事に対して、『心・気持ち・情熱』を注いでいれば、自ずと貢献につながっていく筈です。
逆に、提供し『続けられる』商品やサービスでなければ、どこかに無理が生じて社会貢献につながらない場合があります。


さて、それでは『目標』の予実管理に『価値』を用いた場合の見方をご紹介致しましょう。


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『存在価値』が高いという状態は、『需要』が多いという状態です。
より多くの人々から『必要』と思われていれば『需要』も多くなります。
『あってもなくても』っといったニュートラルな状態の人々と、『不要』と思っている人々も『存在』を認知しています。『知らない』という人々は『存在』すら認知していません。

ですから、営業は『より沢山のお客様』に知って頂く活動を続けた方が良いのです。
ただし、その『より沢山のお客様』の中でも、『不要』の人と『あってもなくても』の人に対して時間を割いてしまうと、『必要』思って頂ける見込みのお客様に時間を割けなくなるため、ターゲットセグメンテイションが必要になります。

また、『知らない』という人々に対しては、人件費を掛けずに広く知って頂く広告戦略を採り、『あってもなくても』という人々には『付加価値』を知って頂く事により『必要+』の状態に導きます。



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『付加価値』が高まると、『価格』を引き上げます。
『存在価値』により必要性を感じて頂き、『付加価値』で『感動』して頂く事により、『ありがとう』の分だけ『お金』を頂く事が出来ます。

『存在価値』を認めてもらったけれども、実際に使ってみて想像以下だったり、悪い方に想像していた通りだと『不満』に感じます。

『存在価値』を認めて『付加価値』が『想像を少しだけ超えているかなぁ〜』っという状態で人は満足します。

『付加価値』が『想像以上だ!』っというときに、人は感動します。

『付加価値』が『想像以上だ!そこまでやるか!』っというときに、人は感激します。


『付加価値』が『泣けるねぇ〜、想像以上だし、自分のためにそこまでやってくれるか!』っというときに、人は『心から感謝』します。


『不満→満足→感動→感激→感謝』というお客様の感情は、そのまま『価格』と『口コミ』につながります。




【目標=予算設定】

目標を設定する際に基準となるのは、『お客様の数』と『提供したい商品やサービスの数』です。
予算設定の前には、最低限、現状を把握していなければなりません。

◇お客様◇
・延べお客様数
・リピートお客様数
・リピート率

◇商品やサービス◇
・提供する事が出来た商品やサービスの数
・提供する事が出来た商品やサービスを大分類・中分類・小分類・品種・品目でカテゴライズ
・カテゴライズした商品やサービスの階層別に対象のお客様を想定する
・慣れてきたら、リピーターのお客様数とクロス集計


既に実績のある組織やチームにおいては、改めて過去実績を上記の分析を行います。
新規ビジネスの場合には、とりあえず想定値を出しておいて、特にはじめの2年間は出来るだけこまめに予算と実績を比較して方向修正を行います。


ここまでが『そのビジネスモデルが成り立つか否か』の分析になります。目標設定は、前年比や想定値を用いて、あまり複雑にならないように設定しましょう。


ここまでは金額ベースの目標設定をしていません。
『お金基準』でビジネスモデルを考えてしまうと、肝心なところが抜け落ちてしまう事があるため、最後に取っておきます。
実は既存の組織やチームでよく見る失敗例は、『自分達がいくらの給与といくらのボーナスをもらいたいから』とか『借金を返すためには、いくら必要だから』といった理由で『お金基準』の予算から決めてしまったり、ほとんど『お金基準』の予算だけしか決めていなかったりするケースです。そのような組織やチームは、大抵『お客様本位』という言葉を上辺だけでバンバン使っちゃっていますので、消費者としては注意が必要です。


金額ベースの予算組は最後に行ってください。そうすると、既存の組織やチームの場合、ビジネスモデル自体に問題点がある事に気づいたり、マーケティングが失敗しているのに『一生懸命頑張ってます』という状態であった事に気づく事が出来ます。


リストラするのも、そこまで分析した後に考えるべきです。
安易な経費節減は、お客様本位から逸脱する危険性を秘めています。安易に節減する事が出来るのは、自分の給与やボーナスくらいです。
最近、改めてES=社員満足度が大切なんて言われていますが、勘違いしてはいけません。
社員やメンバーは、『お客様にその組織やチーム出なければ提供する事が出来ない商品やサービスを『心・気持ち・情熱』を込めて提供するため』に集まっている事が理想的なのですから、無理に給与やボーナスを増やしたり職場を必要以上に快適にしたりする必要は無いはずです。
かと言って、不快な職場ではお客様本位の素晴らしい発想が出来る訳がありませんから、あまり極端に考えるのは短絡的過ぎますよ。


おっと、すみません、また脱線しましたので戻りましょう。


金額ベースの予算につきましては、『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成すれば『売上・利益』の予算も達成するように目標を設定します。





【予実管理】

『お客様の数』が多い場合は、他の商品やサービスも提供する事が出来る可能性がありますので、とても良い状態です。

『提供する事が出来た商品やサービスの数』が多い場合には、リピートなのか新規のお客様なのか構成を見ます。勿論、リピートのお客様も新規のお客様も増えるのが理想的です。


目標として設定した金額ベースの予算は、決定した通りの『定価』で事業活動が行われていれば、数量管理だけで金額も見えますね。
しかし、実際は『見積』による価格決定がほとんどでしょうから、金額ベースの予実管理も必要です。
仮に、『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成しているにも関わらず、『売上・利益』が予算を達成する事が出来ていなければ、お客様から『ありがとうの対価としてのお金』を想定した通りには頂いていないという事になります。
『お金は価値を交換する道具』ですから、提供した『存在価値+付加価値』のうち『付加価値』が足りなかったという結果です。
数が出ているので『存在価値』はありますが、『付加価値』が薄くなってきているため、『値引き』をしてしまったのでしょう。


そうです。
『付加価値』が厚ければ厚いほど価格も高く設定する事が出来ますし、薄ければ薄いほど価格競争で『安さ』を求められるようになります。

それを『お金基準の価値観』で『安い』方がお客様が喜ぶだろうと安易に思うのは間違いです。お客様は受ける事が出来る商品やサービスの『存在価値+付加価値』に対して値踏みをして、『買っても良い価格(上値)』から『怪しいと思う価格(下値)』を決定します。
提供される価値よりも『安過ぎる』と感じた時には、『怪しい』と警戒されます。

ですから、『お金基準の価値観』ではお客様に本当に納得して頂いたり、感動してもらう事が非常に難しいのです。



『本来の価値観=存在価値+付加価値』にシフトするだけで、経営をこんなにシンプルに考える事が可能になります。

そして、シンプルだからこそ組織やチームも一丸となりやすく、シンプルが故に言い訳も出来ません。

社員やメンバーひとり一人が『心・気持ち・情熱』を持っているか否かまでもが、上司でなくてもわかります。


お客様のために提供する事が出来る『本来の価値』に、あなたの組織やチームらしい『付加価値』を厚くお付けして、お客様と共に感動を共有しましょう。

分析の手法は、本当はあまり重要ではありません。

一番大切にして頂きたいのは、『価値』を提供して、『ありがとう』を頂く事です。
『ありがとう』をたくさん頂く事です。


《お客様としては、どうしてくれたら『心からありがとう!』という気持ちが沸き起こるか?》を想定して、お客様から『心からのありがとう!』を頂いた時、きっとお金以上の達成感に包み込まれるでしょう。

勿論、『ありがとうの対価としてのお金』も伴って。



人気かな?

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2007年07月31日

自立型相互支援社会5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

今日は、先日アキバの在籍している会社までわざわざお越し頂いて、大変貴重なお話までして頂きましたMr.メンター『株式会社アントレプレナーセンターの福島先生からお借りします。


『経営理念における社会貢献』を組織やチームの柱とする事の大切さは、アキバが毎回のようにお伝えしている事です。

その『社会貢献』という言葉をそのまま経営理念の中に文書化している会社も結構多いのではないでしょうか。


アキバが証券会社で総務部に配属されて人事を教えて頂いていた頃から、《『社会貢献』って言ってもみんな理解してるのかなぁ???》と思ってました。
あっ、すみません。みんなと言うよりも、アキバが理解出来なかったんでした。


取って付けたような『社会貢献』という言葉が、アキバには響いて来なかったんです。


事業を営む上で、その会社が一番貢献できる相手は『お客様』ですよね。
その『お客様』がたくさんいらっしゃれば『社会』といえますね。


そう考えてみたら、組織やチームは『提供すべき価値』をより多くのお客様にお届けし続ける事が使命だという事に気が付きました。


難しく考えたり、複雑に考えてしまうと社員やメンバー全員で理解し合っう事も難しくなりますし、お客様に対してのメッセージにならないですからね。


『貢献』したいのですから、『貢献』したい相手に伝わらないと意味がないですよね。


そうして、改めて、お客様は『どんな価値』を必要としていて、その『価値』に自分の会社やチームならどんな『付加価値』を付けられるかを考えて実践していけば、誰から見てもわかりやすいでしょう。


改めて考えるのですから、社長やリーダーが一人で考える必要はありません。
どうせみんなで理解し合うものですから、みんなで決めてもいいでしょう。


リフレッシュしたくなったら、変えてもいいでしょう。何も普遍的でなければいけないなんて、決められている訳ではないですからね。

「決定」で儲かる会社をつくりなさい


大切なのは『率先して貢献する事』です。
経営理念として『社会に貢献する』と『決定』して、『決定』したら『実践』する事です。

株式会社 武蔵野の小山社長に教えて頂きましたが(お借りします)、『決定』したら『すぐにやる』事が成功への早道だそうです。
1回目に失敗する可能性は50%
2回目はその50%の50%で25%
3回目はそのまた50%で12.5%
4回目はまたまた50%で6.25%
5回目はまたまた50%で3.125%

1回も実行しないと成功する可能性は0%
1回実行すれば50%
1回目で失敗しても2回目なら成功する可能性は75%
3回目なら87.5%
4回目なら93.75%
5回目なら96.875%





まぁ、実際は丁半とは行きませんが、失敗を恐れて実行しなかったり、想定やシミュレーションと言いながら机上のみで実践しないと、こんなに損をしてしまいます。
また、すぐに諦めてしまうのも損です。

Mr.メンターの福島社長は、こう教えてくれました。
「どうせ失敗するから無駄なんていって、何回やってみたんですか?」「100回やってみましたか?」「経験上、20回やり続ければ難しい融資の申請でも通ります。」
※本当はこの後が面白いので、興味のある方は福島先生の講演に、ぜひ行ってみて下さい。

メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術




『率先して貢献する』事が大切です。


目標である『売上や利益』が目的となってしまい、『率先して稼ごうとする』のは、よくある間違いです。

そう、『金くれるんだったら分けてやってもいいぜ』とか『金くれるんだったら教えてやってもいいぜ』という考え方を、さもビジネスライクに言い換えると、『率先して稼ごう』という言葉になりますね。


そういった指示・命令を耳にする事も多いのではないでしょうか。


お客様が存在価値すら認めない商品やサービスで『稼げ!』と指示する事も『稼ごう!』と決めて活動する事もおかしな事ですよね。
必要ないモノを与えて相手からお金を取るのは『押し売り』です。
騙してお金を取るのは詐欺です。


自ら『率先して貢献する事』は『率先して価値を提供する事』であり、『提供する活動をし続ける事』で必要とされ続ける事が出来るのです。


ただし、提供する商品やサービスの『存在価値』を認めて『付加価値』を感じてもらえなければ『貢献する事』は出来ませんから、『心・気持ち・情熱』を込めてお客様の視点で考えて行動する事が大切です。

簡単に言うと、与える前に求めても、相手はメリットも感じなければ、存在価値もわからず、逆にうっとうしいと思ってしまう事すらあるのです。


『あれっ?それって人間関係も同じじゃないですか?』

そんな声が聞こえて来ます。



好きな人に対して、先に物を与えてもお金を与えても『お金基準の価値観』ですから、相手に『気持ち』は伝わらないですね。
こちらから愛情は注がず、相手からの愛情を求めてばかりいても、うまく行きませんよね。

お互いが
『相手に対してどんな価値を提供する事が出来るか?』
と常に思っている人が組織やチームを形成していくと、その組織やチーム内では、誰からともなく協力体制が確立されます。

みんながそう思ってますからね。

何か問題があれば、『自分なら何が出来るか?』っと、たとえその問題が他の人の問題であっても、常に主体的に考えるようになります。

他人の問題は他人でないと解決する事が出来ませんが、主体的に考える事によって解決する為のアドバイスをする事が出来るようになります。


それでは、その組織やチームのサイズが地域社会だったらどうでしょう。
その地域社会にある会社も個人も、家族も学校も、すべてのサイズの組織やチームでお互いに協力し合う体制が確立される事でしょう。

その組織やチームのサイズが、ひとつの国であったら、世界規模であったら、地球規模であったら。



自立型相互支援社会の創設に向けて。


ロハスなコンサルタントとして、当たり前の事かも知れませんが、あえてもう一度。

『率先して貢献しましょう』


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ryozy_akkiy at 23:05|PermalinkComments(0)TrackBack(0)