序列

2010年05月02日

組織がレベルダウンする仕組みが解りました!

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


関東では、穏やかな晴天に恵まれたゴールデンウィークとなりました。

みなさま、如何お過ごしでしょうか?



さてさて、先日、とあるミーティングの現場で、組織がレベルダウンする仕組みが解りましたので、ご報告させていただきます。



チームや組織において、影響力の強い(もしくは影響力のある)メンバーが、議題の内容を上手く理解出来ない場面を想像してみてください。


前提条件としては、想像しやすいように、弁が達者で穏やかではない気質のメンバーとしましょう。


「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」


そのメンバーは、自分がどうしても理解出来ない事を、強気に主張し続けます。


他のメンバーはいろいろな角度から説明をし続けます。


しかし、議題として挙げられている問題は根深く、背景等を割愛して簡単に説明出来るようなものではありません。



モノゴトを理解するには道理や基本的な知識レベル等が必要なのは、誰でもわかっていらっしゃる事だと思います。



根深く、大きなテーマの場合には、それなりに最低限知っていなければ理解する事が出来ない道理や知識も多くなりますよねぇ。



例えば、必要な知識レベルが10だとして、8まで知っている人には不足している2の部分をわかりやすく説明して、理解していただいてから、本題に入れば「わかりやすく」説明する事は出来ますが、2の部分を「説明する時間」は必要ですよね。


それでも「簡潔に!」っと強調されると、2の部分を割愛しなければならなくなります。


さらに、そのメンバーが5までの知識レベルしかなかったら‥‥‥‥

3までの知識レベルしかなかったら‥‥‥‥‥‥‥




もはや、本質から掛け離れたとしても、そのメンバーが「わかった!!」っというであろう表現を探して、「簡潔に!」説明するしかなくなってしまいます。



その組織やチームの中で高い知識レベルのメンバーが提案した議題でも、組織やチームの中で影響力の高いメンバー、場合によってはリーダーが

「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」

っと言い出したら‥‥‥‥



実際に組織やチームを導く実権を握っているリーダーや、方向性を変えてしまうような影響力を持つメンバーが自分の知識レベルが不足しているにも関わらず、


「他のメンバーの知識や能力に敬意を払わずに」


「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」

っと言い出したら‥‥‥‥





結果はもう、おわかりですよね。


「簡潔に!!」って、よく使われる言葉ですが、その一言によって、組織やチームのレベルがどんどん下がって行く事があるのです。





その原因は、影響力の高いメンバーやリーダーの中にある

『序列の価値観』

もしくは

“思いやり”の欠如



他のメンバーの知識や能力に敬意を払う事が出来ないのは、自分の方が【 上の立場 】と思っているか、「他人よりも、まず自分」っと思っているからです。




暴力的な力が強かったり、

権利が強かったり、

口が達者だったり、

社会的地位が高かったり‥‥‥‥


そんな方々が自分自身の知識レベルや理解している道理が欠如もしくは不足しているにも関わらず、


「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」


なぁ〜んて言っていたら、チームや組織は疎か(おろか)、国や世界単位でも、

『お馬鹿化』

が進んでしまう事になります。




上司の方々

リーダークラスの方々

経営幹部の方々



是非、是非、お氣をつけくださいませ。




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2010年02月05日

序列の価値観が組織の成長を阻害する

組織の外にいる“有名な人”のアドバイスや意見は受け入れられやすいのに、組織の中にいる“有望な人”の意見や提案は受け入れられにくい。


それは『序列の価値観』が大きく影響しているから。


“有名な人”は自分よりも序列が上。

“有望な人”は自分の部下やライバル。


自分中心で『序列の価値観』が働くと、組織の中にある成長力を見事に打ち消し、組織の外にある成功例に依存する。


組織全体を“自分自身”と捉え、組織の外にあるアドバイザーをコンサルタントと捉えれば、

《自らの能力を最大限に発揮する努力もせずに、上手く成功する方法を教えてもらおう!》

っという事となる。



まず初めにやるべき事は、自らのポテンシャルを最大限に引き出す努力をする事。


そのためには、自分自身、すなわち、組織を構成するひとり一人の能力を出来る限り完全に把握する事。


そこをすっ飛ばして、成功例を詰め込むコンサルタントは、案外多いものである。


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2010年01月21日

あなたより営業力が5倍優れた新人事務員に何を与えられるか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵はマネジメントのお話です。


まずは前提条件です。

**************************************


あなたは小さな会社の組織における全部門を統括する上司です。

この度、新しく事務員を雇い入れる事となりました。

事務員ですから、画一的に入社試験を行い、面接の上、採用しました。


**************************************



さて問題です。


その新人事務員さんが、実はあなたより5倍も優れた営業力を兼ね備えていたら、あなたはどうしますか?



A.そもそも事務員として採用しているので、事務の仕事を与える。

B.そもそも事務員として採用しているので、気づかない。

C.なんで面接の際や、普段から自分にそういう能力があるという事を話してくれないのか、疑問に思う。

D.まさか新人が‥‥、しかも事務員が、そんな能力を持っているとは思えない。

E.この業界の経験値から考えても、自分より能力が高い事は有り得ない。

F.思い切って営業に配置転換する。

G.改めて、新人さんとじっくり話してみる。



さぁ、あなたはどうですか?



実は答えとして、どれが正しいという訳ではございません。



ただ、ひとつ、上司として《 上に立つ者 》を意識し過ぎていると、

【 部下どころか他人の持つ潜在的能力に気づかなくなる恐れがある 】

という事をお伝えしたかったのです。



「自分なんて、まだまだだなぁ〜‥‥‥」

っと思いつつも、

「自分は上司だから、人の上に立つ者として、立派にならなければならない。」

っと自分自身を律するがあげく、いつも努力して人の上に立っている〈自分の能力〉を基準にして、部下を診るようになって来ます。



すると、だんだん自分のやり方やスタイルを指示・命令に盛り込むようになり、結果として自分の限界が組織の限界になって来ます。


例えば、〔F.思い切って営業に配置転換する。〕という場合でも、

「新人さんは、きっと大抜擢に喜ぶ筈だ!」

っという“決めつけ”が裏側に潜んでいます。



先程の例では、新人さんはあくまでも事務員としての決意をもって入社してきているでしょうから、いきなりトップダウンで配置転換をしてしまうのも、コミュニケーションの欠如と言えるでしょう。



どんな相手でも、その潜在能力を見抜くためには、まず自分自身の能力や知識、経験値等だけをモノサシにしない事が大切です。



そこで一句

**************************************

井の中で

殿様が得る

ステータス

外から見れば

殿様蛙

**************************************

お後がよろしいようで



あっ、そうそう。

そもそも営業力が1の5倍なのか?営業力が5の5倍なのか?100の5倍なのか?は、井の中じゃあ、わかりませんよねぇ。





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2009年12月02日

序列の価値観と思考の枠組み

いつも自分と他人を

上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより

無意識に比較していませんか?


無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。



『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。



特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。



「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」

といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析(観て、知って、活かす)する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。


一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。



本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する(成長させる)方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。



まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に押し付けてしまうケースよりは良いのですが・・・・・・



限界を突破し、メンバーひとり一人が持つポテンシャルをしっかりと引き出すためには、しっかりと“分析”(観て、知って、活かす)をするためのコミュニケーションをとりましょう。

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序列の価値観と思考の枠組み

いつも自分と他人を

上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより

無意識に比較していませんか?


無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。



『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。



特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。



「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」

といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析(観て、知って、活かす)する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。


一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。



本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する(成長させる)方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。



まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に取らせるようなケースよりはいいですが‥‥‥‥



〜つづく〜


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2009年08月26日

序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜(再)5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

<今夜から、しばらく再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜はコミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因となる『序列の価値観』について、心理学における交流分析を通じて分析してみようと思います。


あっ、そうそう。
長〜くなりそうなので、何回かに分けてお送りしますね。



それでは参りましょう。



『序列の価値観』とは、自分と他人とを常に比較してしまい、かつ自分が相手より上の立場に立っていたいという潜在的な欲求や願望を指します。


口では「人の上に人をつくらず」的な平等を装った発言をしていても、具体的なコミュニケーションの中では謙虚さを失ってしまい、素晴らしい意見でも素直に聴き入れる事が出来なくなってしまいます。


よく合コン等で「俺が、俺が、」とか、「俺なんか‥‥」とか、「俺の方が‥‥‥」っとすぐに自分の自慢話に繋げて(つなげ)しまう人は、特に『序列の価値観』が強いと言えるでしょう。


組織やチームにおいては、長いものに巻かれながら、上司にはおべっかを使い、同僚や部下には偉そうな態度を取るようなタイプです。



日本人が『序列の価値観』を強く持ってしまう要因としては、子供の頃からの受験戦争を勝ち抜くための教育や、《勝ち組》《負け組》を強く意識させられた20世紀末期の社会文化が挙げられます。


自分と他人とを一定の基準で常に比較して、“勝ち負け”“優劣”を付けられて育ってきた日本人は、ランキングが大好きです。


幼少期から他人に勝てば誉められ、負ければけなされてしまうような社会で育ってきた訳ですから、ランキングは気になりますし、他人より自分が上に立ちたいという欲求や願望が潜在的に増幅しやすいのです。



この他人より自分が上に立ちたいという潜在的な欲求や願望が、《自分を認めて欲しい》という形で現れたものが、最近流行りの【承認欲求】だと言えるでしょう。





『序列の価値観』と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜、本日はここまで。



つづく



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2009年07月22日

やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨日に引き続き、やる氣があるか?やる氣が無いか?を簡単に見抜く方法をお送りします。




《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》


1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。



たったこれだけで、本当にやる氣があるか?やる氣が無いか?を見抜く事が出来ます。




「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う事によって、社員やメンバーひとり一人の中に“理由”が生まれます。

その仕事や業務、作業を行う“理由”です。



“理由”=何で、その仕事や業務、作業を行うのか?

“目的”=何のために、その仕事や業務、作業を行うのか?



多くの人は“目的”が不明瞭なモノゴトに対して、後込み(しりごみ)します。

これは《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》で考えるとわかりやすいでしょう。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃



詳しくは、こちらをご覧くださいませ。



新しい事にチャレンジせずに安定を求めてしまうのも、

新しい領域=わからない

という事が出来ますので、元はと言えば防衛本能なんですね。


「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う事によって、“目的”≒“理由”を明確にしてあげる事によって、心の中に生じる抵抗を外してあげる効果があります。



そうなれば、後は本人にやる氣があるか?やる氣が無いか?だけになりますよね。



「何々?そんな乱暴な見方でいいの?」ですって?



鋭いですねぇ。



確かに、それだけでは乱暴過ぎます。



わからないモノゴトとしましては、その仕事や業務、作業をやる“目的”もしくは“理由”の他に、もうひとつ大きな“わからない”が存在しています。



もうひとつの大きな“わからない”って、何だと思いますか?


それは、指示・命令をする上司や経営者という人間です。



経営者や上司がどんな人間だかわからなければ、本当に信用して良いのか?否か?わかりませんよねぇ。



「何を考えているのかわからない」

っというのは、お互い様の事であり、片方が懐疑的な見方をし始めてしまうと、相手もまた懐疑的な見方をし始めるものなのです。

そうなると、騙し合いの状態になり、ある時は味方でも、またある時は敵と、信用は加速度的に失われてしまいます。

そんな人間関係をつなぎ止めているのが『お金』。

そんな組織の部下は、とりあえず『お金』をもらえるから、従っているフリをするようになります。


俗に言う「金の切れ目が縁の切れ目」というのは、まさしく死に体の組織にピッタリの言葉です。



それでは、人間関係も、仕事や業務、作業の“目的”も、総て明確に“わかる”状態にするためには、どうすれば良いでしょうか?



それは、やっぱり、

1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。

の3つを実践する事です。


ただし、1.の《「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。》事に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めてください。



経営者や上司の“本氣”が伝われば、必ず見えてくるでしょう。


上手く行かない事があれば、積極的に質問したり、自ら試行錯誤する筈です。



それでもぶら下がって、ノーアクションの部下がいれば、やる氣が無いという事でしょう。



1.「何故、それをやるのか?」について、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。


そして、相談や質問には親身になって応じる。


それは、あなたのためでもあり、他の社員やメンバーのためでもあるから。




《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》

今夜はここまで






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2009年07月21日

明暗を分ける人才5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



明日は日食ですねぇ。

完璧な皆既日食を見る事が出来る鹿児島県悪石島には、そもそもの人口が68人しかいらっしゃらないのに、200人以上の観光客が訪れていて、水不足とゴミ問題が大変なようです。



さてさて、日食のように明暗を分けるのが、社員やメンバーのやる氣・モチベーションです。



そこで今夜は、やる氣があるか?やる氣が無いか?を簡単に見抜く方法をお送りします。




《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》


1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。



たったこれだけで、本当にやる氣があるか?やる氣が無いか?を見抜く事が出来ます。





もうひとつ、人は“材料”でも無ければ、“財宝”でもありません。


観るべきところは、“人の才能”そのものであり、伸ばすべきものも“人の才能”そのものです。




《《《才能は、お金じゃない!!》》》




詳しくは、また明日。






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2009年01月08日

序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜3

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今夜はコミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因となる『序列の価値観』について、心理学における交流分析を通じて分析してみようと思います。


あっ、そうそう。
長〜くなりそうなので、何回かに分けてお送りしますね。



それでは参りましょう。



『序列の価値観』とは、自分と他人とを常に比較してしまい、かつ自分が相手より上の立場に立っていたいという潜在的な欲求や願望を指します。


口では「人の上に人をつくらず」的な平等を装った発言をしていても、具体的なコミュニケーションの中では謙虚さを失ってしまい、素晴らしい意見でも素直に聴き入れる事が出来なくなってしまいます。


よく合コン等で「俺が、俺が、」とか、「俺なんか‥‥」とか、「俺の方が‥‥‥」っとすぐに自分の自慢話に繋げて(つなげ)しまう人は、特に『序列の価値観』が強いと言えるでしょう。


組織やチームにおいては、長いものに巻かれながら、上司にはおべっかを使い、同僚や部下には偉そうな態度を取るようなタイプです。



日本人が『序列の価値観』を強く持ってしまう要因としては、子供の頃からの受験戦争を勝ち抜くための教育や、《勝ち組》《負け組》を強く意識させられた20世紀末期の社会文化が挙げられます。


自分と他人とを一定の基準で常に比較して、“勝ち負け”“優劣”を付けられて育ってきた日本人は、ランキングが大好きです。


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『序列の価値観』と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜、本日はここまで。



つづく



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2008年02月22日

『序列の価値観』が組織に与える影響5

こんばんは、アキバです。


組織力やチーム力を引き出すような本が売れてますねぇ。

中でも、チームハックス「仕事のパフォーマンスを3倍に上げる技術」(日本実業出版社)は、組織力やチーム力を伸ばす仕組みづくりと、その仕組みが上手く機能するための心理学的な見解をわかりやすく説明してくれる、おすすめの1冊です。


チームハックス 仕事のパフォーマンスを3倍に上げる技術



書籍などでは組織を強化させたり活性化させるための内容がほとんどですが、今宵は《『序列の価値観』が組織に与える影響》と題しまして、経営者や幹部社員が頑張って組織をまとめようとしても、ボトムから崩されてしまう可能性がある事をご説明させていただきます。


みなさんの会社や組織では、日々もしくは週一のミーティングをする時に次のどちらを重視していますか?


〆8紊陵縦

△修譴泙任亮太




勿論、両方大切ではありますが、チームハックスにも書かれていますように、普段のミーティングでは不確実で体裁を取り繕うことが出来る予定よりも、実績と実績に結びついた要因を重視した方が、真似てみた方が良いポイントや改善すべきポイントをその場で共有する事が出来るので良いでしょう。


年度始めに目的をしっかりと共有した事業計画が出来ていれば、目標に近づいているか否かの確認とその要因を共有する事により、個人では発揮する事が出来ない力や発想が生まれます。


あっ、そうそう、『経営理念』や『事業目的』が浸透していなければ、目標数値があってもベクトルがバラバラになってしまいますので、とりあえずでも『経営理念』や『事業目的』を社員やメンバーが全員理解している事を前提としてくださいね。



さてさて、『経営理念』や『事業目的』を理解していれば問題ない筈ではないかと言われる方もいらっしゃるかも知れませんが、実は『序列の価値観』が邪魔をして組織力を低下させる事があるのです。


『序列の価値観』には、自分の昇格や昇給に影響力のある上司や社会的に十分認められている地位の人には、長いものに巻かれる形でなびき、そうでない人に対しては何かにつけて上に立とうとする傾向があります。


その感覚が、ミーティングにおける成果の報告時に、「あいつに上に立たれたくない」といった僻み(ひがみ)ややっかみにつながってしまう事があるのです。


本来は同じ目的に向かう仲間同士ですから、成功を共に喜び合い、失敗を共に悔やみ合えば良いのですが、『序列の価値観』が強くなると、同僚が成功して評価される事を妬み、同僚の失敗を喜ぶようになってしまいます。


『序列の価値観』が強くなりやすい人は、『お金基準の価値観』や『承認欲求』が強く、『共依存』の傾向があります。


以前お伝えいたしました『業務上境界性パーソナリティ障害』の傾向がある人は、特に注意が必要です。


他人の成功に対する妬みや、他人の失敗を嘲笑うような事を、いつも陰口として《その時々に味方だと思う社員やメンバー》に吹聴してまわってしまいます。


そんな事がリーダーや幹部社員の目の届かないところで展開されていれば、組織力を発揮するどころか、組織自体を足元から崩されてしまいます。


もっと厄介なケースでは、リーダーや幹部社員にも『序列の価値観』が強い人がいて、派閥を作ったり、上司が有能な部下に超えられないように潰しにかかったり、良い成果を上げられる社員同士が足を引っ張り合ったりしてしまう事もあります。


あれれ?普通の会社でもよくある事ですね。



『序列の価値観』を取り去るには、『本来の価値観』を追求する事です。

人と人として、ひとり一人の個性や能力を認め合い、同じ『理念』に『共感・共鳴』している者同士として『本気』で信じあう事です。

『本気』で信じあう事は、そう簡単に出来る事ではありません。

自分自身が人として強くなければ出来ませんし、とても勇気がいる事です。


ですが、そこを乗り越えた時には凄い事が起きます。

本当に、凄いんです。



ネガティヴに《個の限界を組織の限界にしない》なぁ〜んて言っている場合ではありません。


《組織の成長が個の成長を促し、その個の成長がまた組織の成長を促す》

まさに、成長のインフレスパイラルです。



さぁ、『本来の価値観』で作った『経営理念』を準備して、早速はじめてみましょう。

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2007年09月23日

『序列の価値観』と『不安』5

こんにちは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


ここのところ、陰湿な事件や、残虐な事件が特に増えてきましたねぇ。
そんなニュースを毎日のように耳にするのは健康にも悪いので、少しずつでも減らすためのお手伝いが出来ればいいなぁ〜っと思います。

そこで今日は、『序列の価値観』と『不安』について考えてみたいと思います。




【序列の価値観】


《無意識に人を上下や勝ち負けで見てしまう感覚》を『序列の価値観』と呼んでいます。
特に日本人は、受験戦争において『他人に勝つ』ための教育を受け続けた事により、少なからず身に染み付いてしまっているように見受けられます。


偏差値の高い学校に入る権利を勝ち取る事で誉められ、通信簿や試験で同級生と比較され、人間的成長よりも《点数》重視の教育を受けて育った結果、『序列の価値観』が染み付いてしまいます。


『序列の価値観』が染み付くと、何でも人の上に立てる事に結びつけて優越感を感じるようになります。


他人より少しでもノウハウを知っている事

他人より少しでもテクニックがある事

他人より少しでもスキルが高い事


勿論、地位や所得については当然の事ながら、優越感を感じます。





【不安】


以前、「動物からお借りしますの巻き」でご説明致しました通り、『不安』には他の感情を引き出す作用があります。


動物は『知らない』環境に連れて行かれたり、『知らない』人に合わせられたり、『知らない』物を近づけられたりすると『不安』になります。

『知らない』という事はリスクコントロールが効かない状態、すなわち、《次にどうすれば良いのかわからない》状態を指します。


『わからない』状況が続くといろいろ考えても結論を出す事が出来ず、感情が不安定になるため、『不安』になるのです。

その『不安』な状態が継続すると、はじめは『脅え』ます。

『脅え』た状態が継続すると、ますます感情が不安定になりますから、その状況から『逃避』しようとします。

『逃避』しても逃げ切れず、追い詰められてしまうと感情はもっと不安定な状態になり、『不安』要素を『攻撃』する事によって目の前から排除しようとします。


『わからない』
 ↓
『不安』
 ↓
『脅威』
 ↓
『逃避』
 ↓
『攻撃』


この一連の感情の変化や行動は、人間でも同じように現れます。






【『序列の価値観』+『不安』】


本来は《無限の可能性を持った》子供達が、他人と《点数》によって比較されて育てられています。
他人よりも《点数》が高ければ誉められますが、他人よりも《点数》が低ければ「《何で》出来ないんだ!!」っと怒られる事も多いようです。

学校教育だけではなく、家庭教育においても、「《何で》言うことを聞けないの!!」っとか、「《何で》出来ないの!!」なぁんて、巷で良く耳にする言葉ですよね。


特に良くないのは、教える立場の人が《何で》を多用する事です。
(勿論、そればかりではありませんが...)


例えば、あなたが一生懸命努力しているにも関わらず、手品が出来なかったと仮定します。

あなたは寝る間も惜しんで練習していましたが、そんなあなたの努力している姿なんて見も聞きもせずに、「《何で》出来ないんだ!!」っと頭ごなしに言われたらどうですか?

ほとんどの人は、その《何で》の部分がわからないために出来ないだけなのです。
《何で》がわかっていても出来ないのは、その《何で》の部分を細分化して1つずつクリアする方法に気づいていないだけなのです。


それを、《何で》?《何で》?っと責め立てても、『わからない』事で追い詰めているのと同じ事ですよね。


かわいそうに、そんな『不安』に追い掛けられるような生活を、まだ人間性の出来上がっていない、人格が出来上がっていない幼少期から送っていれば、子供達はさぞかし『不安』でしょう。


さて、社会ですから大人も同様です。

頑張って、頑張って、働いて来たら、会社は銀行から貸し剥がしを受け、社員はリストラされ、おまけに《勝ち組》《負け組》と個人の私生活にまで『序列』をつけられて、さぞかし大人も『不安』だったでしょう。
(過去形が正しいとは思いませんが...)


『不安』な上に、子供は受験戦争に勝たなければダメ出しを喰らい、大人は地位やスキル、ノウハウ(場合によってはルックスまで)で他人に勝たなければ《負け組》のレッテルを貼られてきました。


その結果、《人の上に立つ事》が出来ない事に対して、強い劣等感を感じるようになります。
強い劣等感を感じつつ、自分の将来に対しての『不安』に追い詰められると、他人を《自分が上に立つ、もしくは自分が上に立ち続ける》ための阻害要因として『脅威』を感じたり、『敵視』するようになります。


この社会的な対人『脅威』と対人『敵視』を明確に感じ取っている方は少ないでしょう。
ですが、ほとんどの場合は無意識に『脅威』か『敵視』を感じて反応しています。


はじめは小さな組織内で《自分が上に立つ、もしくは自分が上に立ち続ける》ために必要な人とそれ以外の人との選別が無意識の内に行われます。

小さな組織とは、学校で言えば友達同士や同じクラス程度の人数の組織です。社会人の場合は、同期入社同士とか、同年代同士といったところです。


そして徐々に、より大きなサイズの組織にまで選別が進むようになります。


学校や会社といったサイズの組織の場合には、《自分が上に立つ、もしくは自分が上に立ち続ける》ために特に必要ではない人に対してでもコミュニケーションを取る必要がある距離にいます。

地域社会や、街中、電車の中といった所では、特にコミュニケーションを取る必要性はない事から、他人は《自分には関係の無い人》と選別するようになります。

《自分には関係の無い人》ですから、電車に乗る時は降りる人なんかお構いなしで「我先に」乗り込みます。
車は道を譲りませんし、電車でお年寄りや妊婦さんに席も譲りませんし、倒れた人も助けません。

「そんなの関係ねぇ〜」なのです。

そんな大人が、最近どれだけ増えた事でしょう。
悲しい現実です。



しかしながら、人の感受性は様々ですから、人によっては地域社会のような大きな組織内においても、『関係ない』とする事が出来ず、対人『脅威』や対人『敵視』を感じてしまう場合があります。


家族というサイズの組織では、対人コミュニケーションを取らざるを得ません。

家族内で対人『脅威』を感じはじめると、自らの部屋に引きこもるか、家出をして『逃避』するしかなくなります。

家族内で対人『敵視』にまで発展すると、家庭内暴力が発生し、場合によっては殺人事件にまで発展してしまいます。


同様に、地域社会のような大きな組織内において対人『脅威』を強く感じるようになると、家の中に引きこもります。

地域社会で対人『敵視』にまで発展すると、通り魔などの事件につながります。通り魔は大袈裟かも知れませんが、地域社会において軽く対人『敵視』を感じ始めている人は、街中で何も関係のない人まで睨んだり、喧嘩っ早くなっていたりします。


地域社会において、軽くでも対人『脅威』を感じている子供が、家族から《何で》?《何で》?っと責め立てられ、追い詰められるような状況が続けば、『攻撃』に変化するのも当然です。
非常に冷たい言い方かも知れませんが、当然です。


『序列の価値観』と『不安』に追い詰められて、精神力や人間力が未発達の人が、言うことを聞かない子供や配偶者に対して『攻撃』してしまう事も、偶然ではありません。


学校や会社において、《いじめ》や暴力行為、パワーハラスメント等が起こってしまう事の原因も、『序列の価値観』と『不安』の関係から説明出来てしまいます。


そんな『序列の価値観』と『不安』ですが、実はまだ今ひとつしっくり来ない部分も感じています。
そんな中、昨日2007年9月22日、心理カウンセラーの東京ビジネスラボラトリー・朝妻秀子先生から、『共感』と『共依存』というものを教えて頂きました。

この『共依存』というもの。
やはりコンサルティングに心理学が必要になってきていることを改めて実感させてくれるものでした。


そこで次回は、心理カウンセラーの東京ビジネスラボラトリー・朝妻秀子先生からお借りして、『共感』と『共依存』に『序列の価値観』や『貢献』といった部分をmixしてお送り致します。


お楽しみに。



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ryozy_akkiy at 11:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年07月23日

フラットな組織〜其の五〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

『フラットな組織ァ
今日も相田みつをさんから、雰囲気だけ借ります。


あのね、フラットな組織だからこそ、組織全体の成長が早いって事もあるんだよね。

権力に関係なく、経営理念に基づいて『意見』や『提案』を受け入れられるから、弱い立場だからって『意見』や『提案』を控えたりしないんだよね。

なぜなら、弱い立場って、ほとんどは権力の序列から生まれているからね。



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ryozy_akkiy at 20:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0)