成長
2015年04月14日
弱い人の特徴
こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。
突然ですが、あなたは強いですか？
強い弱いと申しましても、格闘技やスポーツ、お酒のお話ではございません。
生きていく上での「 弱さ 」につきまして、本日はお伝えさせて頂ければと思います。
弱い人は、下記の３項目に特徴が現れます。
１．ポジション
２．スタンス
３．考え方
それでは、一つずつ確認して参りましょう。
１．ポジション
他人との関係性を分析するものの中に、交流分析というものがあります。
自分と他人をどのように観ているのか、自分自身がどのポジションにいるのかについて、論理的に確認する事が出来ます。
その交流分析には、以下のような階層があります。
I'm OK. You're OK.
自己肯定＋他者肯定
↑
I'm Not OK. You're OK.
自己否定＋他者肯定
↑
I'm OK. You're Not OK.
自己肯定＋他者否定
↑
I'm Not OK. You're Not OK.
自己否定＋他者否定
一番下の階層である 『 自己否定＋他者否定・I'm Not OK. You're Not OK. 』 は、例えば秋葉原や池袋で通り魔無差別殺人を犯すような、自分自身も含めて社会全体を否定している状態です。
その上の階層 『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 は、子猫同士がなにくそ負けるなとじゃれ合って喧嘩しているような状態です。一生懸命自分を自己評価する事を自信として、社会に挑み始める頃。
周りにいらっしゃる素晴らしい方々を尊敬するよりも、自分自身が負けずに強く生きるために挑戦し続けます。
そのため、目標としてのリスペクト（尊敬）する対象が一人や二人は見つけるものの、考え方が違う者については敵視してしまう傾向があります。
実力を試す意味だけでの敵視であれば良いのですが、考え方の違う者については、その人自体を否定的・敵対的に捉えてしまう傾向がありますので、この階層から抜けられない方はいくつになっても反抗期。
その反抗期の状態を隠すために本音と建前、学校や社会に出て上下関係が出て参りますと、仮面を被って自分を隠しながら、無用なプライドを腹の中で燃やし、表面上は目上の者に合わせ、陰で吐き出すような事を繰り返すようになります。
この本音と建て前が自らの精神面にも悪影響を及ぼしますし、度が過ぎますと境界性パーソナリティー障害等にも繋がってしまいます。
自然体でない『 自己肯定＋他社否定・I'm OK. You're Not OK 』 の階層の人は、表面上人当たりが良くても本音の時と建前の時がありますので、なかなか大きな信用を得る事が出来ません。
また、自ら考え方の違う者を敵視してしまう傾向がありますので、敵に回す必要のない人まで無意識に敵に回してしまう事もあります。
上から二番目の階層 『 自己否定＋他者肯定・I'm Not OK. You're OK. 』 は、ようやく謙虚さと誠実さが出てくる状態です。それまでの段階では常に他人との関係性において勝ち負けを意識していますので、謙虚に相手の意見を受け入れる事がなかなか出来ません。
ところが、他者肯定をし始めるこの階層からは、謙虚に相手の意見を受け入れるようになってきます。
但し、素直に受け入れるというよりも、自分を否定しているからこその謙虚さであり、受け入れた意見やアドヴァイスをストレートに自分の力にする事は出来ません。
この段階までくれば、ようやく自分自身を信じる事が成長のきっかけとなります。
逆に言いますと、その前の段階 『 自己肯定＋他社否定・I'm OK. You're Not OK 』 の階層の人が、所謂「根拠のない自信」を持ってしまいますと、より一層謙虚さが失われてしまいますし、好き嫌い・敵味方の考え方が強く表れるようになってしまいます。
一番上の階層 『 自己肯定・他者肯定・I'm OK. You're OK 』 は、謙虚で素直、それでいて自分自身の長所も弁えて（わきまえて）おりますので、ひとり一人が自立した上でお互いに支援しあう、自立型相互支援の社会を築き上げる事が可能になります。
ここでいう社会とは、小さな単位では会社ですし、会社内の組織ですし、クラブチームでもありますし、自治会や地域のコミュニティーでもあります。
この階層は、一度一番上まで行ってしまえば安心な訳ではなく、心技体・精神のバランスによって落ち込む事もありますし、素晴らしいメンターの登場や逆境・修羅場の経験によって一気に上まで駆け上がる切っ掛けを得る事もあります。
そして、弱い人のポジションは、そう 『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 という事になります。
実はこのポジション、気の弱い人ほど抜け出せないものとなっております。
２． スタンス
実は気の弱い人ほど社会（や組織）と向き合った時に、仮の自分（仮面の自分、建前の自分）を出して身（立場）を守ろうとします。
これは、私の提唱致しております《 動物からカリマス理論R 》によるものです。
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
人は動物と同じように、わからないモノゴトが身に迫ってくると、不安を感じます。
わからないモノゴトが身の回りに増えれば増えるほど、不安は増大していきます。
そんな不安な状況は、心の中に脅威として入り込み、その脅威を遠避けるための行動として、逃避行動を起こします。
しかし、自分が追い込まれて逃れられない状況下においては、その脅威の原因となる不安、不安の原因となる“わからないモノゴト”を攻撃する事によって、不安を解消しようとします。
よくあるケースは【 窮鼠猫を噛む 】というように、上司からの指示・命令に追い込まれた部下が、上司に逆ギレをするケースや、最近では自らの責任に耐え兼ねた中間管理職者が部下に八つ当たりギレするケースも見受けられるようです。
気の弱い人の場合には、余計な争いは回避したいですし、相手がどんな考え方の人だかわからなければ、
わからない人
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
として、当たり障りのない自分を演じるようになります。
《 動物からカリマス理論 》は無意識下で起こる反応ですので、その場を凌げれさえいれば、演じている事も特段の意識はありませんし、演じている事から受けるストレスは感じないでしょう。
どちらかというと、演じているにも関わらず当たり障りがあった時の方がストレスを感じます。
『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 と大人の反抗期から抜けられず、かつ当たり障りのない自分を演じる事によってその自分のスタンスを守ってしまう事が、弱い人から脱出する事が出来ない大きな原因となってしまいます。
３．考え方
弱い人の考え方として、当たり障りなく過ごしたいという大きなマイナス要因があります。
何かしらの問題に直面した時、当たり障りなく過ごしたいために他人に相談せずに自分で抱え込んだり、知っている人ではなく身近な聞きやすい人ばかりに相談したり、時には知らない人同士で相談しながら解決へ向かわないまま時間を潰してしまう事も多く見受けられます。
場合によっては、《 動物からカリマス理論 》の逃避により、問題自体から目を背けてしまう事すらあるようです。
他人を認めるよりも先ず自分を認めて欲しい「承認欲求」、これもまた 『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 と大人の反抗期の特徴です。
自分のスタンスを守るために演じる当たり障りのない自分も、とにかく当たり障りなく過ごしたいという考え方も、この『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 と大人の反抗期から抜け出せなくなる原因となってしまいます。
常に素直で謙虚にいるためには、他人に対する 『 氣遣い・心遣い・思いやり・まごころ 』 が必要です。
先ず自分が認めてもらいたいという「承認欲求」を抑え込み、自分自身を律して他人に対して 『 気遣い・心遣い・思いやり・まごころ 』 を注ぎ込むためには、自分自身が精神的に強くなる必要があります。
愛情も同様、欲しがるばかりでなく、先ず自分から相手に対して愛情を注ぎ込むためには、私利私欲の強い自分自身を律する精神力が必要です。
私が 『 氣愛 』 という文字を使うのは、『 気合 』 を込める際にも自利利他の精神、私利私欲を抑え込み、なんとかして相手の方のお役に立てますよう、自分を律するために 『 氣愛 』 の文字を使っております。
とはいえ、私自身も昔から強く自分自身を律する事が出来た訳ではございません。
30代前半までは、ギラついた眼つきで 『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 と大人の反抗期でした。
そんな私は、これまでにご縁を頂きました方々のおかげさまで、成長する事が出来ました事を感謝しております。
これまでにご縁を頂きまして、私を成長させてくださいました方々のご紹介
そんな私でございますが、弱さを克服するために実践してみて頂きたい５つの項目をご紹介させて頂きます。
�� 目的意識、夢、理念、志を持つこと
�� 動物からカリマス理論を理解し、自分自身の行動や考え方の自己評価、振り返りを行うこと
�� わからないモノゴトをノートに書き出して、わからないままにしないこと
�� 素直で謙虚を常日頃から心掛けること
�� 頭の中で敵を作り過ぎていないか日々確認すること
たったこの５つの項目を実践して頂ければ、騙されたと思ってでも結構ですので、先ずは一年間実践して頂ければ、必ず大きな変化がやって来るでしょう。
自分はちょっと弱い人かなぁ・・・っと思われましたら、ぜひチャレンジしてみてくださいませ。
突然ですが、あなたは強いですか？
強い弱いと申しましても、格闘技やスポーツ、お酒のお話ではございません。
生きていく上での「 弱さ 」につきまして、本日はお伝えさせて頂ければと思います。
弱い人は、下記の３項目に特徴が現れます。
１．ポジション
２．スタンス
３．考え方
それでは、一つずつ確認して参りましょう。
１．ポジション
他人との関係性を分析するものの中に、交流分析というものがあります。
自分と他人をどのように観ているのか、自分自身がどのポジションにいるのかについて、論理的に確認する事が出来ます。
その交流分析には、以下のような階層があります。
I'm OK. You're OK.
自己肯定＋他者肯定
↑
I'm Not OK. You're OK.
自己否定＋他者肯定
↑
I'm OK. You're Not OK.
自己肯定＋他者否定
↑
I'm Not OK. You're Not OK.
自己否定＋他者否定
一番下の階層である 『 自己否定＋他者否定・I'm Not OK. You're Not OK. 』 は、例えば秋葉原や池袋で通り魔無差別殺人を犯すような、自分自身も含めて社会全体を否定している状態です。
その上の階層 『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 は、子猫同士がなにくそ負けるなとじゃれ合って喧嘩しているような状態です。一生懸命自分を自己評価する事を自信として、社会に挑み始める頃。
周りにいらっしゃる素晴らしい方々を尊敬するよりも、自分自身が負けずに強く生きるために挑戦し続けます。
そのため、目標としてのリスペクト（尊敬）する対象が一人や二人は見つけるものの、考え方が違う者については敵視してしまう傾向があります。
実力を試す意味だけでの敵視であれば良いのですが、考え方の違う者については、その人自体を否定的・敵対的に捉えてしまう傾向がありますので、この階層から抜けられない方はいくつになっても反抗期。
その反抗期の状態を隠すために本音と建前、学校や社会に出て上下関係が出て参りますと、仮面を被って自分を隠しながら、無用なプライドを腹の中で燃やし、表面上は目上の者に合わせ、陰で吐き出すような事を繰り返すようになります。
この本音と建て前が自らの精神面にも悪影響を及ぼしますし、度が過ぎますと境界性パーソナリティー障害等にも繋がってしまいます。
自然体でない『 自己肯定＋他社否定・I'm OK. You're Not OK 』 の階層の人は、表面上人当たりが良くても本音の時と建前の時がありますので、なかなか大きな信用を得る事が出来ません。
また、自ら考え方の違う者を敵視してしまう傾向がありますので、敵に回す必要のない人まで無意識に敵に回してしまう事もあります。
上から二番目の階層 『 自己否定＋他者肯定・I'm Not OK. You're OK. 』 は、ようやく謙虚さと誠実さが出てくる状態です。それまでの段階では常に他人との関係性において勝ち負けを意識していますので、謙虚に相手の意見を受け入れる事がなかなか出来ません。
ところが、他者肯定をし始めるこの階層からは、謙虚に相手の意見を受け入れるようになってきます。
但し、素直に受け入れるというよりも、自分を否定しているからこその謙虚さであり、受け入れた意見やアドヴァイスをストレートに自分の力にする事は出来ません。
この段階までくれば、ようやく自分自身を信じる事が成長のきっかけとなります。
逆に言いますと、その前の段階 『 自己肯定＋他社否定・I'm OK. You're Not OK 』 の階層の人が、所謂「根拠のない自信」を持ってしまいますと、より一層謙虚さが失われてしまいますし、好き嫌い・敵味方の考え方が強く表れるようになってしまいます。
一番上の階層 『 自己肯定・他者肯定・I'm OK. You're OK 』 は、謙虚で素直、それでいて自分自身の長所も弁えて（わきまえて）おりますので、ひとり一人が自立した上でお互いに支援しあう、自立型相互支援の社会を築き上げる事が可能になります。
ここでいう社会とは、小さな単位では会社ですし、会社内の組織ですし、クラブチームでもありますし、自治会や地域のコミュニティーでもあります。
この階層は、一度一番上まで行ってしまえば安心な訳ではなく、心技体・精神のバランスによって落ち込む事もありますし、素晴らしいメンターの登場や逆境・修羅場の経験によって一気に上まで駆け上がる切っ掛けを得る事もあります。
そして、弱い人のポジションは、そう 『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 という事になります。
実はこのポジション、気の弱い人ほど抜け出せないものとなっております。
２． スタンス
実は気の弱い人ほど社会（や組織）と向き合った時に、仮の自分（仮面の自分、建前の自分）を出して身（立場）を守ろうとします。
これは、私の提唱致しております《 動物からカリマス理論R 》によるものです。
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
人は動物と同じように、わからないモノゴトが身に迫ってくると、不安を感じます。
わからないモノゴトが身の回りに増えれば増えるほど、不安は増大していきます。
そんな不安な状況は、心の中に脅威として入り込み、その脅威を遠避けるための行動として、逃避行動を起こします。
しかし、自分が追い込まれて逃れられない状況下においては、その脅威の原因となる不安、不安の原因となる“わからないモノゴト”を攻撃する事によって、不安を解消しようとします。
よくあるケースは【 窮鼠猫を噛む 】というように、上司からの指示・命令に追い込まれた部下が、上司に逆ギレをするケースや、最近では自らの責任に耐え兼ねた中間管理職者が部下に八つ当たりギレするケースも見受けられるようです。
気の弱い人の場合には、余計な争いは回避したいですし、相手がどんな考え方の人だかわからなければ、
わからない人
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
として、当たり障りのない自分を演じるようになります。
《 動物からカリマス理論 》は無意識下で起こる反応ですので、その場を凌げれさえいれば、演じている事も特段の意識はありませんし、演じている事から受けるストレスは感じないでしょう。
どちらかというと、演じているにも関わらず当たり障りがあった時の方がストレスを感じます。
『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 と大人の反抗期から抜けられず、かつ当たり障りのない自分を演じる事によってその自分のスタンスを守ってしまう事が、弱い人から脱出する事が出来ない大きな原因となってしまいます。
３．考え方
弱い人の考え方として、当たり障りなく過ごしたいという大きなマイナス要因があります。
何かしらの問題に直面した時、当たり障りなく過ごしたいために他人に相談せずに自分で抱え込んだり、知っている人ではなく身近な聞きやすい人ばかりに相談したり、時には知らない人同士で相談しながら解決へ向かわないまま時間を潰してしまう事も多く見受けられます。
場合によっては、《 動物からカリマス理論 》の逃避により、問題自体から目を背けてしまう事すらあるようです。
他人を認めるよりも先ず自分を認めて欲しい「承認欲求」、これもまた 『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 と大人の反抗期の特徴です。
自分のスタンスを守るために演じる当たり障りのない自分も、とにかく当たり障りなく過ごしたいという考え方も、この『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 と大人の反抗期から抜け出せなくなる原因となってしまいます。
常に素直で謙虚にいるためには、他人に対する 『 氣遣い・心遣い・思いやり・まごころ 』 が必要です。
先ず自分が認めてもらいたいという「承認欲求」を抑え込み、自分自身を律して他人に対して 『 気遣い・心遣い・思いやり・まごころ 』 を注ぎ込むためには、自分自身が精神的に強くなる必要があります。
愛情も同様、欲しがるばかりでなく、先ず自分から相手に対して愛情を注ぎ込むためには、私利私欲の強い自分自身を律する精神力が必要です。
私が 『 氣愛 』 という文字を使うのは、『 気合 』 を込める際にも自利利他の精神、私利私欲を抑え込み、なんとかして相手の方のお役に立てますよう、自分を律するために 『 氣愛 』 の文字を使っております。
とはいえ、私自身も昔から強く自分自身を律する事が出来た訳ではございません。
30代前半までは、ギラついた眼つきで 『 自己肯定＋他者否定・I'm OK. You're Not OK 』 と大人の反抗期でした。
そんな私は、これまでにご縁を頂きました方々のおかげさまで、成長する事が出来ました事を感謝しております。
これまでにご縁を頂きまして、私を成長させてくださいました方々のご紹介
そんな私でございますが、弱さを克服するために実践してみて頂きたい５つの項目をご紹介させて頂きます。
�� 目的意識、夢、理念、志を持つこと
�� 動物からカリマス理論を理解し、自分自身の行動や考え方の自己評価、振り返りを行うこと
�� わからないモノゴトをノートに書き出して、わからないままにしないこと
�� 素直で謙虚を常日頃から心掛けること
�� 頭の中で敵を作り過ぎていないか日々確認すること
たったこの５つの項目を実践して頂ければ、騙されたと思ってでも結構ですので、先ずは一年間実践して頂ければ、必ず大きな変化がやって来るでしょう。
自分はちょっと弱い人かなぁ・・・っと思われましたら、ぜひチャレンジしてみてくださいませ。
2014年09月08日
目的と理由
何かを始める前には『 何のため 』という目的
何かを始めた時には『 何のため 』という理由
何かが終わる前に改めて確認するのは『 何のため 』という目的
何かが終わった後に改めて確認するのは『 何のため 』という理由
『 いつまでに？ どれだけ？ 』という目標だけ決めていても
目的が定かでなければ結果が大きく異なってしまう理由が
ここにある
出来ない人に
「なんでそんな事すんだよ！！」
「なんで出来ねぇんだよ！！」
「なんでやるって言ったのにやんねぇんだよ！！」
っと怒る前に
その『 なんで 』『 何のため 』を教えたのか？
その『 なんで 』『 何のため 』を腑に落とさせる事が出来たのか？
経営者、上司、先生、監督、コーチ、トレーナー、
そして親は
今一度振り返ってみるべきである
目的 ちゃんと教えていらっしゃいますか？
目的 ちゃんと共有していらっしゃいますか？
何かを始めた時には『 何のため 』という理由
何かが終わる前に改めて確認するのは『 何のため 』という目的
何かが終わった後に改めて確認するのは『 何のため 』という理由
『 いつまでに？ どれだけ？ 』という目標だけ決めていても
目的が定かでなければ結果が大きく異なってしまう理由が
ここにある
出来ない人に
「なんでそんな事すんだよ！！」
「なんで出来ねぇんだよ！！」
「なんでやるって言ったのにやんねぇんだよ！！」
っと怒る前に
その『 なんで 』『 何のため 』を教えたのか？
その『 なんで 』『 何のため 』を腑に落とさせる事が出来たのか？
経営者、上司、先生、監督、コーチ、トレーナー、
そして親は
今一度振り返ってみるべきである
目的 ちゃんと教えていらっしゃいますか？
目的 ちゃんと共有していらっしゃいますか？
2011年03月01日
成長する聴き方と成長しない聞き方
『 成長する聴き方 と 成長しない聞き方 』
相手のモノサシがどのくらいなのか
推し量るように話を聴く
自分のモノサシでどのくらいなのか
推し量るように話を聞く
どちらもモノサシで推し量るけど
どちらが長いか短いか
相手を見縊らず（みくびらず）
相手を決め付けず
相手の本来のポテンシャルを推し量る事が出来れば
自分のモノサシよりも長いものが見つかる
自分のモノサシに合わせて相手を見れば
自分のモノサシよりも長い部分が見えないどころか
相手のポテンシャルの総てを割引いて見る事しか出来ない
自分の限界で満足するか？
自分の限界の先を確認し
自分の限界を突破し続けるか？
成長する聴き方
成長しない聞き方
聴き方によっては
効き方に傾き
聞き方によっては
危機方に傾く
成長する聴き方 と 成長しない聞き方
秋葉 拝
2011年01月17日
2010年09月15日
【 壁ノート 】 【 杭ノート 】
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
壁にぶつかったら
【 壁ノート 】
に書いておきましょう。
悔いが残ったら
【 杭ノート 】
に書いておきましょう。
何を試みて
どんな壁にぶつかったのか？
何が出来なくて
どんな杭（悔い）が残ったのか？
すぐに見直してみると、改善すべきポイントに気づきます。
後から見直してみると、自分の成長がわかります。
自分が必要無くなった頃に見直してみると、これから同じようなチャレンジを試みる若者達のための参考書にもなる事に気づきます。
そこに気づくと、出版したりセミナーを開催したり、新しいビジネスにも結びつける事も可能です。
壁にぶつかったら
【 壁ノート 】
悔いが残ったら
【 杭ノート 】
あっ、そうそう。
【 壁ノート 】
と命名してくださいました、元気屋の松岡さん
をご紹介しましょう。
美味い干物やさつま揚げを超お値打ち価格でご提供してくださってます。
みなさまの最近の注目は“プラチナ鯖 姫造り”とか“築地東仙灰干サバ”とか・・・・・・
ご存知ない方は、ぜひ覗いて見てくださいね。
笑顔の源 元気屋 神奈川県川崎市多摩区栗谷3−2−4ビラージュ･ド・フルール１Ｆ
「残念、遠くて行けないやぁ‥‥‥」っという方は、こちらへどうぞ。
笑顔の源 「魚の事は何でも聴いちゃおう！」 元気屋さん
壁にぶつかったら
【 壁ノート 】
に書いておきましょう。
悔いが残ったら
【 杭ノート 】
に書いておきましょう。
何を試みて
どんな壁にぶつかったのか？
何が出来なくて
どんな杭（悔い）が残ったのか？
すぐに見直してみると、改善すべきポイントに気づきます。
後から見直してみると、自分の成長がわかります。
自分が必要無くなった頃に見直してみると、これから同じようなチャレンジを試みる若者達のための参考書にもなる事に気づきます。
そこに気づくと、出版したりセミナーを開催したり、新しいビジネスにも結びつける事も可能です。
壁にぶつかったら
【 壁ノート 】
悔いが残ったら
【 杭ノート 】
あっ、そうそう。
【 壁ノート 】
と命名してくださいました、元気屋の松岡さん
をご紹介しましょう。
美味い干物やさつま揚げを超お値打ち価格でご提供してくださってます。
みなさまの最近の注目は“プラチナ鯖 姫造り”とか“築地東仙灰干サバ”とか・・・・・・
ご存知ない方は、ぜひ覗いて見てくださいね。
笑顔の源 元気屋 神奈川県川崎市多摩区栗谷3−2−4ビラージュ･ド・フルール１Ｆ
「残念、遠くて行けないやぁ‥‥‥」っという方は、こちらへどうぞ。
笑顔の源 「魚の事は何でも聴いちゃおう！」 元気屋さん
2010年08月23日
存在価値と承認欲求とナレッジマネジメントと・・・・・
自分自身の存在価値を
認めて欲しいという承認欲求が
ナレッジマネジメントを阻害する
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
あなたの所属する組織では、情報や知識の共有化がしっかりと出来ていらっしゃいますか？
組織やチームにおいて、社員やメンバー同士が、お互いにお互いの存在価値を認め合い、お互いに支援し合える関係が築かれていれば、ナレッジマネジメントも上手く行っているものと思います。
しかし、一般的な組織やチームでは、悪い意味での社員やメンバー同士の競争が発生し、お互いが磨きあって成長する“切磋琢磨”ではなく、お互いに精神を削りあって勝負する“切磋企み”となってしまう事があります。
何か良いアイデアや上手く行く方法、ノウハウ、スキルがあっても、いち早くみんなに伝えて組織力を高めるのではなく、組織やチームにおける自分自身の存在価値を高めるために、あえて公表しないなんて事が起こります。
「すごいなぁ。あんな事は彼にしか出来ないよなぁ。」
っという言葉が、組織やチームの成長スピードを鈍化させているとは思わず、
「自分自身が認められ、自分自身が誉められて嬉しい。」
という思いにつながってしまうのです。
このような組織文化の中で『勝ち組・負け組』意識が高まると、上司は部下の手柄を自分の手柄とするようになりますし、同僚同士も敵味方の派閥争いを始め、足の引っ張り合いとなってしまいます……………。
あれっ？
それこそ、最近よくある会社ですねぇ。
残念。
残念ですが、現実です。
そこで一句
*********************************************
改善は
とある小さな
気づきから
*********************************************
もう一丁
*********************************************
気づきから
大きく育つ
自己革新
*********************************************
お後がよろしいようで
認めて欲しいという承認欲求が
ナレッジマネジメントを阻害する
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
あなたの所属する組織では、情報や知識の共有化がしっかりと出来ていらっしゃいますか？
組織やチームにおいて、社員やメンバー同士が、お互いにお互いの存在価値を認め合い、お互いに支援し合える関係が築かれていれば、ナレッジマネジメントも上手く行っているものと思います。
しかし、一般的な組織やチームでは、悪い意味での社員やメンバー同士の競争が発生し、お互いが磨きあって成長する“切磋琢磨”ではなく、お互いに精神を削りあって勝負する“切磋企み”となってしまう事があります。
何か良いアイデアや上手く行く方法、ノウハウ、スキルがあっても、いち早くみんなに伝えて組織力を高めるのではなく、組織やチームにおける自分自身の存在価値を高めるために、あえて公表しないなんて事が起こります。
「すごいなぁ。あんな事は彼にしか出来ないよなぁ。」
っという言葉が、組織やチームの成長スピードを鈍化させているとは思わず、
「自分自身が認められ、自分自身が誉められて嬉しい。」
という思いにつながってしまうのです。
このような組織文化の中で『勝ち組・負け組』意識が高まると、上司は部下の手柄を自分の手柄とするようになりますし、同僚同士も敵味方の派閥争いを始め、足の引っ張り合いとなってしまいます……………。
あれっ？
それこそ、最近よくある会社ですねぇ。
残念。
残念ですが、現実です。
そこで一句
*********************************************
改善は
とある小さな
気づきから
*********************************************
もう一丁
*********************************************
気づきから
大きく育つ
自己革新
*********************************************
お後がよろしいようで
2010年08月21日
守破離
【 守 】とは師について師の教えをしっかりと身につける事
何事も基本が大切であり、基本や道理を理解し、身につける事
【 破 】とは師のみの教えから一歩踏み出し、他の様々な師の教えも取り込み、しっかりと身につけるという事
何事にも様々な捉え方や考え方が存在している事を理解し、固定観念や既成概念に囚われず、善いものは取り入れ、悪いものは捨て去る事で、応用力や可能性を広げて行く事
【 離 】とは師の教えをしっかりと身につけ、他の様々な師の教えもしっかりと身につけ、いよいよ自分自身、独自の境地に踏み込み、独自の境地を創り上げ、独自の境地を広めて行く事
基本をマスターし、世の中の広さや様々な人々の価値観・世界観を理解した上で、何事にも動じない自己理念が確立され、独自の哲学や理論、スキル、ノウハウ、技などを生み出し、活かして行く事
こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
あなたは【 守破離 】という言葉を実際に使われたり、見聞きした事がございますか？
ＴＫＣの税務会計関係のお仕事をしていらっしゃる方や、武道をしていらっしゃる方には、割と身近な言葉でしょう。
簡単すぎて怒られちゃうほど簡単に言うと、
【 守 】 基本を身につける
【 破 】 応用力を身につける
【 離 】 独自の哲学や理論、スキル、ノウハウ、技などを生み出し、使う
っという事です。
別の表現にしてみると、
【 離 】 ナンバー１やオンリー１を目指すためには
【 破 】 より広い視野と応用力が必要であり
【 守 】 それらは、しっかりとした基本の上に成り立つ
っという事です。
ところが、より早く、より効率的にナンバー１やオンリー１になりたいと思うが挙げ句、ついつい【 守 】を忘れてしまう方々が多いんですよねぇ。
基本がしっかりと身についていないのに、立場的にトップまたはリーダーになってしまった方々も、【 破 】にばかり目がいってしまい、しっかりと軸が固定されていない【 離 】の状態に陥ってしまうケースも多いようです。
スポーツや趣味の世界でも同じですよね。
基本をマスターしていないのに、あれこれ試して崩れてしまう事って、よくありますよね。
まぁ、まれに“天才”と呼ばれる人もいらっしゃいますが、“天才”だからといって基本や道理を無視している訳ではありませんよね。
“天才”と一般人との違いは、その成長スピード、自己革新スピードの違いです。
【 守 】→【 破 】→【 離 】の成長スピード、自己革新スピードがとっても早い人が“天才”であって、基本や道理に関係なく独自のスタイルを確立する訳ではありません。
まぁ、基本や道理を自覚する暇もなく自己革新してしまう“天才”も、中にはいらっしゃるかも知れませんが………
「抜本的改革」とか「ゼロベースで出直す」なんて事を何度も繰り返して口にするような事が無いように、初めからしっかりと基本や道理を身につけましょう。
既にトップやリーダーの立場の方々は、今一度、本当にブレない基本や道理が身についているかを、改めて確認してみましょう。
そこで一句
***************************************************************
守破離とは
基本を守り
視野広げ
自分の道を
切り拓くこと
***************************************************************
お後がよろしいようで
何事も基本が大切であり、基本や道理を理解し、身につける事
【 破 】とは師のみの教えから一歩踏み出し、他の様々な師の教えも取り込み、しっかりと身につけるという事
何事にも様々な捉え方や考え方が存在している事を理解し、固定観念や既成概念に囚われず、善いものは取り入れ、悪いものは捨て去る事で、応用力や可能性を広げて行く事
【 離 】とは師の教えをしっかりと身につけ、他の様々な師の教えもしっかりと身につけ、いよいよ自分自身、独自の境地に踏み込み、独自の境地を創り上げ、独自の境地を広めて行く事
基本をマスターし、世の中の広さや様々な人々の価値観・世界観を理解した上で、何事にも動じない自己理念が確立され、独自の哲学や理論、スキル、ノウハウ、技などを生み出し、活かして行く事
こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
あなたは【 守破離 】という言葉を実際に使われたり、見聞きした事がございますか？
ＴＫＣの税務会計関係のお仕事をしていらっしゃる方や、武道をしていらっしゃる方には、割と身近な言葉でしょう。
簡単すぎて怒られちゃうほど簡単に言うと、
【 守 】 基本を身につける
【 破 】 応用力を身につける
【 離 】 独自の哲学や理論、スキル、ノウハウ、技などを生み出し、使う
っという事です。
別の表現にしてみると、
【 離 】 ナンバー１やオンリー１を目指すためには
【 破 】 より広い視野と応用力が必要であり
【 守 】 それらは、しっかりとした基本の上に成り立つ
っという事です。
ところが、より早く、より効率的にナンバー１やオンリー１になりたいと思うが挙げ句、ついつい【 守 】を忘れてしまう方々が多いんですよねぇ。
基本がしっかりと身についていないのに、立場的にトップまたはリーダーになってしまった方々も、【 破 】にばかり目がいってしまい、しっかりと軸が固定されていない【 離 】の状態に陥ってしまうケースも多いようです。
スポーツや趣味の世界でも同じですよね。
基本をマスターしていないのに、あれこれ試して崩れてしまう事って、よくありますよね。
まぁ、まれに“天才”と呼ばれる人もいらっしゃいますが、“天才”だからといって基本や道理を無視している訳ではありませんよね。
“天才”と一般人との違いは、その成長スピード、自己革新スピードの違いです。
【 守 】→【 破 】→【 離 】の成長スピード、自己革新スピードがとっても早い人が“天才”であって、基本や道理に関係なく独自のスタイルを確立する訳ではありません。
まぁ、基本や道理を自覚する暇もなく自己革新してしまう“天才”も、中にはいらっしゃるかも知れませんが………
「抜本的改革」とか「ゼロベースで出直す」なんて事を何度も繰り返して口にするような事が無いように、初めからしっかりと基本や道理を身につけましょう。
既にトップやリーダーの立場の方々は、今一度、本当にブレない基本や道理が身についているかを、改めて確認してみましょう。
そこで一句
***************************************************************
守破離とは
基本を守り
視野広げ
自分の道を
切り拓くこと
***************************************************************
お後がよろしいようで
2010年07月14日
『断らない力』
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
勝間和代様の著書に『断る力』という本がありますが、今宵は『断らない力』が成長を促す理由について、考えてみましょう。
一生懸命努力している時は
一生懸命実力を蓄えている時間
です。
ですが
自分ひとりで努力しているだけでは
自分の実力を計る事は出来ません。
自分のチームのメンバーだけで努力しているだけでは
自分のチームの実力を計る事は出来ません。
誰かから頼まれた時が
腕試しのチャンス
です。
誰かに頼られた時が
チャレンジするチャンス
です。
たとえ自分の実力では
解決する事が難しそうでも
経験するからこそわかる事は
とても多いのです。
たとえ自分ひとりでは
解決する事が出来なくても
リアルやバーチャルのネットワークを駆使すれば
自分の能力を超えた結果に
辿り着く事さえ出来るのです。
せっかく努力して待ち望んだチャンスを
その手にしっかと掴むために
『断らない力』
勇気を持って
『断らない力』を身に付けましょう。
勝間和代様の著書に『断る力』という本がありますが、今宵は『断らない力』が成長を促す理由について、考えてみましょう。
一生懸命努力している時は
一生懸命実力を蓄えている時間
です。
ですが
自分ひとりで努力しているだけでは
自分の実力を計る事は出来ません。
自分のチームのメンバーだけで努力しているだけでは
自分のチームの実力を計る事は出来ません。
誰かから頼まれた時が
腕試しのチャンス
です。
誰かに頼られた時が
チャレンジするチャンス
です。
たとえ自分の実力では
解決する事が難しそうでも
経験するからこそわかる事は
とても多いのです。
たとえ自分ひとりでは
解決する事が出来なくても
リアルやバーチャルのネットワークを駆使すれば
自分の能力を超えた結果に
辿り着く事さえ出来るのです。
せっかく努力して待ち望んだチャンスを
その手にしっかと掴むために
『断らない力』
勇気を持って
『断らない力』を身に付けましょう。
2010年04月30日
辞める事も大切な選択肢
もしその組織やチームに
情熱が感じられなくなり
自分自身の熱い思いとのギャップがあまりにも大きくなってしまったら
辞める事も大切な選択肢
いまこれからの時代
大局を捉えて
スピード感をもった革新が期待出来ないのであれば
自らを高いレベルに置きつづけ
お客様に高いレベルの価値を提供し続ける事は
出来なくなるでしょう
平等・公平の名のもとに
多数決によって
その組織やチームの低いレベルに合わせざるを得なくなる事は
パレートの法則（２：８：２の法則、７：３の法則、働き蟻の法則）から勘案しても
容易に推測する事が出来ます
多くの“成功者”と呼ばれる方々が
起業する事を薦めている事も
熱い情熱を持つ者同士によるチーム編成が
いかに大切なものなのかを
気づかせてくれます
いまこれからの時代のスピードに乗り
本氣で熱い情熱をお客様にお届けしたければ
事業全体のリストラクチャリング
辞める事もまた
大切な選択肢です
情熱が感じられなくなり
自分自身の熱い思いとのギャップがあまりにも大きくなってしまったら
辞める事も大切な選択肢
いまこれからの時代
大局を捉えて
スピード感をもった革新が期待出来ないのであれば
自らを高いレベルに置きつづけ
お客様に高いレベルの価値を提供し続ける事は
出来なくなるでしょう
平等・公平の名のもとに
多数決によって
その組織やチームの低いレベルに合わせざるを得なくなる事は
パレートの法則（２：８：２の法則、７：３の法則、働き蟻の法則）から勘案しても
容易に推測する事が出来ます
多くの“成功者”と呼ばれる方々が
起業する事を薦めている事も
熱い情熱を持つ者同士によるチーム編成が
いかに大切なものなのかを
気づかせてくれます
いまこれからの時代のスピードに乗り
本氣で熱い情熱をお客様にお届けしたければ
事業全体のリストラクチャリング
辞める事もまた
大切な選択肢です
2010年04月20日
2010年04月12日
“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか？
あなたは
“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか？
壮大な夢を成し遂げるために
デッカイ目的を成就するために
遠い未来から遡って
長期計画から中期計画
単年度計画から四半期計画
１ヶ月のスケジュール
１週間のスケジュール
１日のスケジュール
と短期的な“目標”（＝いつまでに・どれだけ）を
出来る限り明確に決めて取り組むと
なんだか成功するような気がしませんか？
しかし
難しい課題に取り組むほど
予定や計画通りに行かないものです
計画通りに行かないだけなら
未だ良いのですが
『計画通りの結果を求める事』
が“目的”とすり替わってしまう事もあります
特に
「決まり事だから守らなくてはならない」
っといった真面目な方々ほど
壮大な夢やデッカイ目的
に対する優先順位よりも
短期的な取り決め事に
縛られてしまいがちです
自らの策定した短期“目標”のために
壮大な夢やデッカイ目的から
遠ざかってしまう
“目標”によって成長を抑制しないように
意思決定の基軸を
しっかりと“理念”に置きましょう
そして
『心・氣持ち・情熱』
を注ぎ込みましょう
“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか？
壮大な夢を成し遂げるために
デッカイ目的を成就するために
遠い未来から遡って
長期計画から中期計画
単年度計画から四半期計画
１ヶ月のスケジュール
１週間のスケジュール
１日のスケジュール
と短期的な“目標”（＝いつまでに・どれだけ）を
出来る限り明確に決めて取り組むと
なんだか成功するような気がしませんか？
しかし
難しい課題に取り組むほど
予定や計画通りに行かないものです
計画通りに行かないだけなら
未だ良いのですが
『計画通りの結果を求める事』
が“目的”とすり替わってしまう事もあります
特に
「決まり事だから守らなくてはならない」
っといった真面目な方々ほど
壮大な夢やデッカイ目的
に対する優先順位よりも
短期的な取り決め事に
縛られてしまいがちです
自らの策定した短期“目標”のために
壮大な夢やデッカイ目的から
遠ざかってしまう
“目標”によって成長を抑制しないように
意思決定の基軸を
しっかりと“理念”に置きましょう
そして
『心・氣持ち・情熱』
を注ぎ込みましょう
2010年03月26日
組織やチームの成長過程におけるジレンマ〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・６〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は、《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》を通じて、“承認欲求”ではなく、能動的に承認“要求”をしていく事によって、他人の不安を解消し、課題解決スピードを高める方法について考えてみたいと思います。
まぁ、初めに申し上げますが、強制的に承認するように要求するような力技ではありませんし、心理的に騙して承認させるような怪しいモノでもありませんので、ご安心くださいね。
それでは参ります。
あなたが、新しい問題点にいち早く気づいたと仮定します。
他の方々は、まだ新しい問題点に気づいていません。
この時、あなたには問題点を“問題”として認識する能力や知識、経験、知恵などが備わっていますよね。
しかし、他の方々には問題点を“問題”として認識する能力や知識、経験、知恵などが備わっていないかも知れません。
つまり、他の方々から見ると、
「なんで、そんな事にこだわるのか、わからない。」
「なんで、そこを問題視するのか、わからない。」
っという状況に陥る可能性があるという事です。
そこで、自分だけが気づいた問題を課題化し、解決に導こうと努力すると、そもそも“問題”として認識する事が出来ていない方々からは、
「あの人は何を考えているのか、わからない。」
「あの人のやる事は、わからない。」
と見られてしまいます。
結果として、
「あの人には着いて行けない……」
っという結果に至ってしまう事もあるのです。
同じ方向を向いて組織やチームを導こうとしているのに、一人だけ最先端を切り拓くリーダーは、このように《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》に陥りやすいのです。
*****************************************
《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》
リーダーもメンバーも間違いなく同じベクトルなのにも関わらず、意見や考え方が対立してしまう事
*****************************************
それでは、どうすれば、この《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》から抜け出す事が出来るでしょうか？
それは、
《 動物からカリマス（借ります）理論 》における
わからないモノゴト
↑
不安
↑
脅威
↑
逃避
↑
攻撃
の流れを遡り（さかのぼり）、他のメンバーがわからない部分を突き止め、わからない部分をわかっていただく事で、解決する事が出来ます。
先程の設例では、問題点を“問題”として認識する事が出来なかった訳ですから、
「何故、問題として認識する事が出来ないのか？」
「何がわからなくて、問題と認識する事が出来ないのか？」
を探ります。
そして、わからないモノゴトをわかっていただき、スタートラインを合わせた上で、改めて、その“新しい問題点”について、説明をします。
相手の“わからないモノゴト”を積極的・自発的・能動的に、自らが探り、その“モノゴト”について相手が承認していただけるように要求＝わかりやすく、根気強く説明する事によって、相手のポテンシャルをも引き上げてしまう事が出来るのです。
ですから、積極的・自発的・能動的に他人の“わからないモノゴト”を探り、承認要求していくと、《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》から抜け出す事が出来るだけでなく、組織やチームのメンバーひとり一人の自己革新スピードの向上と組織やチーム全体の革新スピードの向上にも繋がる（つながる）のです。
承認欲求”ではなく、能動的に承認“要求”をしていく事によって、他人の不安を解消し、課題解決スピードを高める方法について。
ぜひ、今一度、お考えいただければと思います。
Manager の秋葉です。
今夜は、《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》を通じて、“承認欲求”ではなく、能動的に承認“要求”をしていく事によって、他人の不安を解消し、課題解決スピードを高める方法について考えてみたいと思います。
まぁ、初めに申し上げますが、強制的に承認するように要求するような力技ではありませんし、心理的に騙して承認させるような怪しいモノでもありませんので、ご安心くださいね。
それでは参ります。
あなたが、新しい問題点にいち早く気づいたと仮定します。
他の方々は、まだ新しい問題点に気づいていません。
この時、あなたには問題点を“問題”として認識する能力や知識、経験、知恵などが備わっていますよね。
しかし、他の方々には問題点を“問題”として認識する能力や知識、経験、知恵などが備わっていないかも知れません。
つまり、他の方々から見ると、
「なんで、そんな事にこだわるのか、わからない。」
「なんで、そこを問題視するのか、わからない。」
っという状況に陥る可能性があるという事です。
そこで、自分だけが気づいた問題を課題化し、解決に導こうと努力すると、そもそも“問題”として認識する事が出来ていない方々からは、
「あの人は何を考えているのか、わからない。」
「あの人のやる事は、わからない。」
と見られてしまいます。
結果として、
「あの人には着いて行けない……」
っという結果に至ってしまう事もあるのです。
同じ方向を向いて組織やチームを導こうとしているのに、一人だけ最先端を切り拓くリーダーは、このように《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》に陥りやすいのです。
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《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》
リーダーもメンバーも間違いなく同じベクトルなのにも関わらず、意見や考え方が対立してしまう事
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それでは、どうすれば、この《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》から抜け出す事が出来るでしょうか？
それは、
《 動物からカリマス（借ります）理論 》における
わからないモノゴト
↑
不安
↑
脅威
↑
逃避
↑
攻撃
の流れを遡り（さかのぼり）、他のメンバーがわからない部分を突き止め、わからない部分をわかっていただく事で、解決する事が出来ます。
先程の設例では、問題点を“問題”として認識する事が出来なかった訳ですから、
「何故、問題として認識する事が出来ないのか？」
「何がわからなくて、問題と認識する事が出来ないのか？」
を探ります。
そして、わからないモノゴトをわかっていただき、スタートラインを合わせた上で、改めて、その“新しい問題点”について、説明をします。
相手の“わからないモノゴト”を積極的・自発的・能動的に、自らが探り、その“モノゴト”について相手が承認していただけるように要求＝わかりやすく、根気強く説明する事によって、相手のポテンシャルをも引き上げてしまう事が出来るのです。
ですから、積極的・自発的・能動的に他人の“わからないモノゴト”を探り、承認要求していくと、《組織やチームの成長過程におけるジレンマ》から抜け出す事が出来るだけでなく、組織やチームのメンバーひとり一人の自己革新スピードの向上と組織やチーム全体の革新スピードの向上にも繋がる（つながる）のです。
承認欲求”ではなく、能動的に承認“要求”をしていく事によって、他人の不安を解消し、課題解決スピードを高める方法について。
ぜひ、今一度、お考えいただければと思います。
2010年03月15日
不安スパイラル〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・３〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵は《動物からカリマス理論》のループ【不安スパイラル】と題しまして、「私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由」パート３をお送りいたします。
まずは、ちょいとおさらいです。
人を不安にさせるのは、
・どうしたら解決する事が出来るのかがわからない状況
・「ダメだったらどうする？」っと不安を煽る（あおる）、他人の声
・「ダメだったらどうしよう？」っと不安を煽る、自分自身の心の声
大まかには、この３つです。
他人が不安を煽る理由や、自分自身の心の声が不安を煽る理由は、
様々な『わからないモノゴト』が、潜在的な障害となり、
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
という《動物からカリマス（借ります）理論》に陥ってしまうからです。
《動物からカリマス理論》を逆の流れで見てみると、
攻撃的な言動や行動に出る
↓
その原因は、脅威の対象から逃げ切れないから
逃避的な言動や行動に出る
↓
その原因は、脅威の対象が近づいてくるから
脅威を感じる
↓
不安に包まれるから
不安を感じる
↓
わからないモノゴトに囲まれるから
人の心理のように不明瞭な問題や、スキルやノウハウのようにわかってしまえば明確な問題など、様々ではありますが、
【“わからないモノゴト”をわかるようにする事】
に対して戦いを挑んで行く事によって、潜在的な障害となる“不安感”を
・自発的
・積極的
・能動的
に払拭する事が出来るのです。
逆に言うと、
【“わからないモノゴト”をわかるようにする事】
を他人に任せていると、
《わかるようになるか、わからない》
状態となりますので、結局は
《動物からカリマス理論》のループ【不安スパイラル】
から抜け出せなくなってしまいます。
*****************************************
【不安スパイラル】
“わからないモノゴト”をどのように解決すれば良いかわからない状態で、時間の経過に比例して“不安”が増加。
さらに、その“不安”の原因となる“わからないモノゴト”を穴埋めするために、“思い込み”や“決め付け”をして、本来の問題解決から遠ざかる。
さらに、その“不安”の原因を与えた人を決め付け、“わからないモノゴト”から対象を置き換える事により、愚痴やパワーハラスメント、イジメなどの様々な人間関係破壊行為に至り、結果として問題解決から遠ざかるばかりではなく、不要な問題まで抱える事になる。
*****************************************
そこで一句
不安には
積極的に
自分から
挑んでみれば
拓ける（ひらける）未来
お後がよろしいようで。
〜つづく〜
Manager の秋葉です。
今宵は《動物からカリマス理論》のループ【不安スパイラル】と題しまして、「私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由」パート３をお送りいたします。
まずは、ちょいとおさらいです。
人を不安にさせるのは、
・どうしたら解決する事が出来るのかがわからない状況
・「ダメだったらどうする？」っと不安を煽る（あおる）、他人の声
・「ダメだったらどうしよう？」っと不安を煽る、自分自身の心の声
大まかには、この３つです。
他人が不安を煽る理由や、自分自身の心の声が不安を煽る理由は、
様々な『わからないモノゴト』が、潜在的な障害となり、
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
という《動物からカリマス（借ります）理論》に陥ってしまうからです。
《動物からカリマス理論》を逆の流れで見てみると、
攻撃的な言動や行動に出る
↓
その原因は、脅威の対象から逃げ切れないから
逃避的な言動や行動に出る
↓
その原因は、脅威の対象が近づいてくるから
脅威を感じる
↓
不安に包まれるから
不安を感じる
↓
わからないモノゴトに囲まれるから
人の心理のように不明瞭な問題や、スキルやノウハウのようにわかってしまえば明確な問題など、様々ではありますが、
【“わからないモノゴト”をわかるようにする事】
に対して戦いを挑んで行く事によって、潜在的な障害となる“不安感”を
・自発的
・積極的
・能動的
に払拭する事が出来るのです。
逆に言うと、
【“わからないモノゴト”をわかるようにする事】
を他人に任せていると、
《わかるようになるか、わからない》
状態となりますので、結局は
《動物からカリマス理論》のループ【不安スパイラル】
から抜け出せなくなってしまいます。
*****************************************
【不安スパイラル】
“わからないモノゴト”をどのように解決すれば良いかわからない状態で、時間の経過に比例して“不安”が増加。
さらに、その“不安”の原因となる“わからないモノゴト”を穴埋めするために、“思い込み”や“決め付け”をして、本来の問題解決から遠ざかる。
さらに、その“不安”の原因を与えた人を決め付け、“わからないモノゴト”から対象を置き換える事により、愚痴やパワーハラスメント、イジメなどの様々な人間関係破壊行為に至り、結果として問題解決から遠ざかるばかりではなく、不要な問題まで抱える事になる。
*****************************************
そこで一句
不安には
積極的に
自分から
挑んでみれば
拓ける（ひらける）未来
お後がよろしいようで。
〜つづく〜
2010年02月05日
序列の価値観が組織の成長を阻害する
組織の外にいる“有名な人”のアドバイスや意見は受け入れられやすいのに、組織の中にいる“有望な人”の意見や提案は受け入れられにくい。
それは『序列の価値観』が大きく影響しているから。
“有名な人”は自分よりも序列が上。
“有望な人”は自分の部下やライバル。
自分中心で『序列の価値観』が働くと、組織の中にある成長力を見事に打ち消し、組織の外にある成功例に依存する。
組織全体を“自分自身”と捉え、組織の外にあるアドバイザーをコンサルタントと捉えれば、
《自らの能力を最大限に発揮する努力もせずに、上手く成功する方法を教えてもらおう！》
っという事となる。
まず初めにやるべき事は、自らのポテンシャルを最大限に引き出す努力をする事。
そのためには、自分自身、すなわち、組織を構成するひとり一人の能力を出来る限り完全に把握する事。
そこをすっ飛ばして、成功例を詰め込むコンサルタントは、案外多いものである。
それは『序列の価値観』が大きく影響しているから。
“有名な人”は自分よりも序列が上。
“有望な人”は自分の部下やライバル。
自分中心で『序列の価値観』が働くと、組織の中にある成長力を見事に打ち消し、組織の外にある成功例に依存する。
組織全体を“自分自身”と捉え、組織の外にあるアドバイザーをコンサルタントと捉えれば、
《自らの能力を最大限に発揮する努力もせずに、上手く成功する方法を教えてもらおう！》
っという事となる。
まず初めにやるべき事は、自らのポテンシャルを最大限に引き出す努力をする事。
そのためには、自分自身、すなわち、組織を構成するひとり一人の能力を出来る限り完全に把握する事。
そこをすっ飛ばして、成功例を詰め込むコンサルタントは、案外多いものである。
2010年01月21日
あなたより営業力が５倍優れた新人事務員に何を与えられるか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵はマネジメントのお話です。
まずは前提条件です。
**************************************
あなたは小さな会社の組織における全部門を統括する上司です。
この度、新しく事務員を雇い入れる事となりました。
事務員ですから、画一的に入社試験を行い、面接の上、採用しました。
**************************************
さて問題です。
その新人事務員さんが、実はあなたより５倍も優れた営業力を兼ね備えていたら、あなたはどうしますか？
Ａ．そもそも事務員として採用しているので、事務の仕事を与える。
Ｂ．そもそも事務員として採用しているので、気づかない。
Ｃ．なんで面接の際や、普段から自分にそういう能力があるという事を話してくれないのか、疑問に思う。
Ｄ．まさか新人が‥‥、しかも事務員が、そんな能力を持っているとは思えない。
Ｅ．この業界の経験値から考えても、自分より能力が高い事は有り得ない。
Ｆ．思い切って営業に配置転換する。
Ｇ．改めて、新人さんとじっくり話してみる。
さぁ、あなたはどうですか？
実は答えとして、どれが正しいという訳ではございません。
ただ、ひとつ、上司として《 上に立つ者 》を意識し過ぎていると、
【 部下どころか他人の持つ潜在的能力に気づかなくなる恐れがある 】
という事をお伝えしたかったのです。
「自分なんて、まだまだだなぁ〜‥‥‥」
っと思いつつも、
「自分は上司だから、人の上に立つ者として、立派にならなければならない。」
っと自分自身を律するがあげく、いつも努力して人の上に立っている〈自分の能力〉を基準にして、部下を診るようになって来ます。
すると、だんだん自分のやり方やスタイルを指示・命令に盛り込むようになり、結果として自分の限界が組織の限界になって来ます。
例えば、〔Ｆ．思い切って営業に配置転換する。〕という場合でも、
「新人さんは、きっと大抜擢に喜ぶ筈だ！」
っという“決めつけ”が裏側に潜んでいます。
先程の例では、新人さんはあくまでも事務員としての決意をもって入社してきているでしょうから、いきなりトップダウンで配置転換をしてしまうのも、コミュニケーションの欠如と言えるでしょう。
どんな相手でも、その潜在能力を見抜くためには、まず自分自身の能力や知識、経験値等だけをモノサシにしない事が大切です。
そこで一句
**************************************
井の中で
殿様が得る
ステータス
外から見れば
殿様蛙
**************************************
お後がよろしいようで
あっ、そうそう。
そもそも営業力が１の５倍なのか？営業力が５の５倍なのか？１００の５倍なのか？は、井の中じゃあ、わかりませんよねぇ。
Manager の秋葉です。
今宵はマネジメントのお話です。
まずは前提条件です。
**************************************
あなたは小さな会社の組織における全部門を統括する上司です。
この度、新しく事務員を雇い入れる事となりました。
事務員ですから、画一的に入社試験を行い、面接の上、採用しました。
**************************************
さて問題です。
その新人事務員さんが、実はあなたより５倍も優れた営業力を兼ね備えていたら、あなたはどうしますか？
Ａ．そもそも事務員として採用しているので、事務の仕事を与える。
Ｂ．そもそも事務員として採用しているので、気づかない。
Ｃ．なんで面接の際や、普段から自分にそういう能力があるという事を話してくれないのか、疑問に思う。
Ｄ．まさか新人が‥‥、しかも事務員が、そんな能力を持っているとは思えない。
Ｅ．この業界の経験値から考えても、自分より能力が高い事は有り得ない。
Ｆ．思い切って営業に配置転換する。
Ｇ．改めて、新人さんとじっくり話してみる。
さぁ、あなたはどうですか？
実は答えとして、どれが正しいという訳ではございません。
ただ、ひとつ、上司として《 上に立つ者 》を意識し過ぎていると、
【 部下どころか他人の持つ潜在的能力に気づかなくなる恐れがある 】
という事をお伝えしたかったのです。
「自分なんて、まだまだだなぁ〜‥‥‥」
っと思いつつも、
「自分は上司だから、人の上に立つ者として、立派にならなければならない。」
っと自分自身を律するがあげく、いつも努力して人の上に立っている〈自分の能力〉を基準にして、部下を診るようになって来ます。
すると、だんだん自分のやり方やスタイルを指示・命令に盛り込むようになり、結果として自分の限界が組織の限界になって来ます。
例えば、〔Ｆ．思い切って営業に配置転換する。〕という場合でも、
「新人さんは、きっと大抜擢に喜ぶ筈だ！」
っという“決めつけ”が裏側に潜んでいます。
先程の例では、新人さんはあくまでも事務員としての決意をもって入社してきているでしょうから、いきなりトップダウンで配置転換をしてしまうのも、コミュニケーションの欠如と言えるでしょう。
どんな相手でも、その潜在能力を見抜くためには、まず自分自身の能力や知識、経験値等だけをモノサシにしない事が大切です。
そこで一句
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井の中で
殿様が得る
ステータス
外から見れば
殿様蛙
**************************************
お後がよろしいようで
あっ、そうそう。
そもそも営業力が１の５倍なのか？営業力が５の５倍なのか？１００の５倍なのか？は、井の中じゃあ、わかりませんよねぇ。
2009年12月11日
成功のための日記をつけましょう
何だか先行き不透明な世の中。
落ち込みがちな気分の上に、成功者達から投げ掛けられる
「大丈夫ですよ！明るくいきましょう！」
のお言葉。
確かにそうだけど……上手くいっていないのに明るくなんて…………
っという、あなた。
成功のための日記を書いてみませんか？
一日の始めに「わからないモノゴト」を日記に書き出します。
一日の終わりに「わかったモノゴト」と、どのようにしてわかったかを日記に書き出します。
書き終えたら、日記を読み返してわかるために努力した自分と協力して下さった方々に、深く感謝します。
たった、それだけ。
たった、それだけの事ですが、物凄く毎日がクリアーに明るくなりますよ。
是非、お試しくださいね。
落ち込みがちな気分の上に、成功者達から投げ掛けられる
「大丈夫ですよ！明るくいきましょう！」
のお言葉。
確かにそうだけど……上手くいっていないのに明るくなんて…………
っという、あなた。
成功のための日記を書いてみませんか？
一日の始めに「わからないモノゴト」を日記に書き出します。
一日の終わりに「わかったモノゴト」と、どのようにしてわかったかを日記に書き出します。
書き終えたら、日記を読み返してわかるために努力した自分と協力して下さった方々に、深く感謝します。
たった、それだけ。
たった、それだけの事ですが、物凄く毎日がクリアーに明るくなりますよ。
是非、お試しくださいね。
成功のための日記をつけましょう
何だか先行き不透明な世の中。
落ち込みがちな気分の上に、成功者達から投げ掛けられる
「大丈夫ですよ！明るくいきましょう！」
のお言葉。
確かにそうだけど……上手くいっていないのに明るくなんて…………
っという、あなた。
成功のための日記を書いてみませんか？
一日の始めに「わからないモノゴト」を日記に書き出します。
一日の終わりに「わかったモノゴト」と、どのようにしてわかったかを日記に書き出します。
書き終えたら、日記を読み返してわかるために努力した自分と協力して下さった方々に、深く感謝します。
たった、それだけ。
たった、それだけの事ですが、物凄く毎日がクリアーに明るくなりますよ。
是非、お試しくださいね。
落ち込みがちな気分の上に、成功者達から投げ掛けられる
「大丈夫ですよ！明るくいきましょう！」
のお言葉。
確かにそうだけど……上手くいっていないのに明るくなんて…………
っという、あなた。
成功のための日記を書いてみませんか？
一日の始めに「わからないモノゴト」を日記に書き出します。
一日の終わりに「わかったモノゴト」と、どのようにしてわかったかを日記に書き出します。
書き終えたら、日記を読み返してわかるために努力した自分と協力して下さった方々に、深く感謝します。
たった、それだけ。
たった、それだけの事ですが、物凄く毎日がクリアーに明るくなりますよ。
是非、お試しくださいね。
2009年12月08日
全肯定のすすめ
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は、私がかつて参加させていただいておりました貯徳問答講での大きな氣づき、《全肯定》についてお話しします。
貯徳問答講とは、かの有名な竹田和平様が主催されていて、メーリングリストを活用したグループディスカッションです。
10名くらいの講生と講師がグループになって、一週間毎のお題に対して自分らしい表現でディスカッションを繰り広げます。
私的な事情により、今は参加しておりませんが、とても勉強になりました。
その問答講に参加するにあたり、はじめに注意するべき事が、
《全肯定》
です。
年齢、性別、生い立ち‥‥etc.いろんな人が参加されます。
いろんな人の意見や考えですから、勿論、自分の意見や考えとは異なっても当然です。
その《自分の意見や考えと異なる意見や考え》を否定して勝ち負けのディスカッションをするのではなく、《肯定》した上で改めて自分の意見や考えを表現します。
他人の意見や考えを否定して自分の意見や考えを述べるのであれば、他人の意見や考えを理解する必要はありません。
他人の意見や考えを《全肯定》するためには、
・相手が何故そのような意見や考えを持ったのか？
・その意見や考えの下に意思決定をしたと仮定すると、どのような結果に結び付くか？
・その想定される結果よりも、より良い結果を導き出す方法はないか？
etc‥‥‥‥
といった事を深く考える必要があります。
つまり、ＲＰＤＣＡサイクルの現状分析から潜在的問題点の抽出、問題解決プランの想定といった部分を自然に行うようになるという事です。
他人の意見や考えを否定して自己主張だけしていれば、自分の限界までで成長は止まります。
他人の意見や考えを《全肯定》した上で自分の意見や考えを表現すると、自分よりもポイントが高い他人の限界まで、自己成長、自己革新を引き上げる事が出来ます。
さらに、相手の事を自発的・積極的・能動的に理解しようとする事で、コミュニケーションが円滑になったり、人脈が広がるといったメリットもあります。
自分の限界を突破し
他人の限界も突破し
お互いに成長しながら
お互いを引き上げてゆく
《全肯定》の習慣を身につけて、自己革新を加速させましょう。
Manager の秋葉です。
今夜は、私がかつて参加させていただいておりました貯徳問答講での大きな氣づき、《全肯定》についてお話しします。
貯徳問答講とは、かの有名な竹田和平様が主催されていて、メーリングリストを活用したグループディスカッションです。
10名くらいの講生と講師がグループになって、一週間毎のお題に対して自分らしい表現でディスカッションを繰り広げます。
私的な事情により、今は参加しておりませんが、とても勉強になりました。
その問答講に参加するにあたり、はじめに注意するべき事が、
《全肯定》
です。
年齢、性別、生い立ち‥‥etc.いろんな人が参加されます。
いろんな人の意見や考えですから、勿論、自分の意見や考えとは異なっても当然です。
その《自分の意見や考えと異なる意見や考え》を否定して勝ち負けのディスカッションをするのではなく、《肯定》した上で改めて自分の意見や考えを表現します。
他人の意見や考えを否定して自分の意見や考えを述べるのであれば、他人の意見や考えを理解する必要はありません。
他人の意見や考えを《全肯定》するためには、
・相手が何故そのような意見や考えを持ったのか？
・その意見や考えの下に意思決定をしたと仮定すると、どのような結果に結び付くか？
・その想定される結果よりも、より良い結果を導き出す方法はないか？
etc‥‥‥‥
といった事を深く考える必要があります。
つまり、ＲＰＤＣＡサイクルの現状分析から潜在的問題点の抽出、問題解決プランの想定といった部分を自然に行うようになるという事です。
他人の意見や考えを否定して自己主張だけしていれば、自分の限界までで成長は止まります。
他人の意見や考えを《全肯定》した上で自分の意見や考えを表現すると、自分よりもポイントが高い他人の限界まで、自己成長、自己革新を引き上げる事が出来ます。
さらに、相手の事を自発的・積極的・能動的に理解しようとする事で、コミュニケーションが円滑になったり、人脈が広がるといったメリットもあります。
自分の限界を突破し
他人の限界も突破し
お互いに成長しながら
お互いを引き上げてゆく
《全肯定》の習慣を身につけて、自己革新を加速させましょう。
2009年12月05日
2009年12月02日
序列の価値観と思考の枠組み
いつも自分と他人を
上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより
無意識に比較していませんか？
無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。
『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。
特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。
「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」
といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析（観て、知って、活かす）する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。
一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。
本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する（成長させる）方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。
まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に押し付けてしまうケースよりは良いのですが・・・・・・
限界を突破し、メンバーひとり一人が持つポテンシャルをしっかりと引き出すためには、しっかりと“分析”（観て、知って、活かす）をするためのコミュニケーションをとりましょう。
上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより
無意識に比較していませんか？
無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。
『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。
特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。
「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」
といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析（観て、知って、活かす）する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。
一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。
本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する（成長させる）方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。
まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に押し付けてしまうケースよりは良いのですが・・・・・・
限界を突破し、メンバーひとり一人が持つポテンシャルをしっかりと引き出すためには、しっかりと“分析”（観て、知って、活かす）をするためのコミュニケーションをとりましょう。
序列の価値観と思考の枠組み
いつも自分と他人を
上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより
無意識に比較していませんか？
無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。
『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。
特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。
「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」
といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析（観て、知って、活かす）する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。
一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。
本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する（成長させる）方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。
まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に取らせるようなケースよりはいいですが‥‥‥‥
〜つづく〜
上下、勝ち負け、優劣、強弱などにより
無意識に比較していませんか？
無意識に他者比較をしてしまうのは、『序列の価値観』によるものです。
『序列の価値観』が強いと、相手の力量・潜在能力・可能性等の大切なものが見えなくなる事があります。
特に、年齢が若くライバル意識が旺盛な時期に、自ら起業したのではなく、上司から大抜擢されたり、事業承継によって重要なポジションを任された場合には注意が必要でしょう。
「組織で上に立つ者」
「上司として、あるべき姿」
といった事を意識したところに『序列の価値観』による無意識な意思が加わると、部下の力量・潜在能力・可能性等をしっかりと分析（観て、知って、活かす）する前に、上司である自分の経験から来る固定観念・既成概念の枠組みに一旦収めてしまうようになります。
一旦自分自身の枠組みに収めてしまうと、その枠組みが限界点となってしまいます。
本当は自分自身の経験してきたスピードよりも何倍も早く成長する（成長させる）方法があるのに、その方法に目を向けられなくなるのです。
まぁ、部下の力量・潜在能力・可能性等を考慮もせずに、難し過ぎる問題をやらせて、責任も部下に取らせるようなケースよりはいいですが‥‥‥‥
〜つづく〜
2009年12月01日
あなたの人間力を確認する方法
おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今朝は、組織やチームに所属していらっしゃる方々に、とっても簡単な《自分の人間力を確認する方法》をお伝えいたします。
とっても簡単です。
次の問題に、深く考えずにお答えください。
《 問題 》
あなたの同僚や部下、ライバルが失敗したり、病気になったときに、あなたは『まごころ』を込めて心配する事がありますか？
仲の良い仲間に対しては『真心』を込めて心配するという、あなた。
最近の世の中では一般的、普通でしょう。
仲の悪いライバルや、出来の悪い部下に対して『魔心』を抱き、「ざまぁ〜みろ」っといった感情が少しでも湧いてしまう、あなた。
一生懸命、人間力を磨き上げる努力をしましょう。
常に同僚、上司・部下、ライバルを問わず仲間の失敗や病気を『真心』を込めて心配するという、あなた。
素晴らしい人間力が身についていますね。
でも、昔々、道徳がしっかりと行き届いていた社会では、当たり前の事だったかも知れませんね。
あなたの暖かい人間力を、更に周りにも広めていきましょう。
そこで一句
**************************************
まごころと
おもいやりとを
重ねれば
強くなるなる
人間力
**************************************
お後がよろしいようで
Manager の秋葉です。
今朝は、組織やチームに所属していらっしゃる方々に、とっても簡単な《自分の人間力を確認する方法》をお伝えいたします。
とっても簡単です。
次の問題に、深く考えずにお答えください。
《 問題 》
あなたの同僚や部下、ライバルが失敗したり、病気になったときに、あなたは『まごころ』を込めて心配する事がありますか？
仲の良い仲間に対しては『真心』を込めて心配するという、あなた。
最近の世の中では一般的、普通でしょう。
仲の悪いライバルや、出来の悪い部下に対して『魔心』を抱き、「ざまぁ〜みろ」っといった感情が少しでも湧いてしまう、あなた。
一生懸命、人間力を磨き上げる努力をしましょう。
常に同僚、上司・部下、ライバルを問わず仲間の失敗や病気を『真心』を込めて心配するという、あなた。
素晴らしい人間力が身についていますね。
でも、昔々、道徳がしっかりと行き届いていた社会では、当たり前の事だったかも知れませんね。
あなたの暖かい人間力を、更に周りにも広めていきましょう。
そこで一句
**************************************
まごころと
おもいやりとを
重ねれば
強くなるなる
人間力
**************************************
お後がよろしいようで
2009年11月30日
2009年11月27日
２位じゃだめなんですか？
「２位じゃだめなんですか？」
みなさんのお耳にも新しい言葉だと思います。
民主党による事業仕分におけるスーパーコンピュータ開発にかかる予算を、なんとか削減しようという思いから、つい勢い余って出てしまった言葉なのでしょう。
でも、２位じゃだめなんです。
最先端技術により新しい価値を創造しようと試みるという事は、最先端だからこそ高い価値を提供する事が出来る事業になるのです。
しかも、特許社会の中で、最先端技術における１位と２位以下の差は、思った以上に大きなものといえます。
「日本で一番高い山は何ですか？」
っと聞かれて答えられない日本人はほとんどいらっしゃらないでしょう。
でも
「日本で二番目に高い山は何ですか？」
っと聞かれたら、如何でしょうか？
大きなチャンク、大きなカテゴリーでなくても、ビジネスに必要なのは常にトップを目指す事。
たとえ小さな事業でも、小さなチャンク、小さなカテゴリーで見ればトップに立てる事もありますよね。
ニッチャーとは、そういうものです。
さぁ今日も、自分らしさ、そのチームだからこそ出来る事、その会社だからこそ出来る事を追求し続けましょう。
みなさんのお耳にも新しい言葉だと思います。
民主党による事業仕分におけるスーパーコンピュータ開発にかかる予算を、なんとか削減しようという思いから、つい勢い余って出てしまった言葉なのでしょう。
でも、２位じゃだめなんです。
最先端技術により新しい価値を創造しようと試みるという事は、最先端だからこそ高い価値を提供する事が出来る事業になるのです。
しかも、特許社会の中で、最先端技術における１位と２位以下の差は、思った以上に大きなものといえます。
「日本で一番高い山は何ですか？」
っと聞かれて答えられない日本人はほとんどいらっしゃらないでしょう。
でも
「日本で二番目に高い山は何ですか？」
っと聞かれたら、如何でしょうか？
大きなチャンク、大きなカテゴリーでなくても、ビジネスに必要なのは常にトップを目指す事。
たとえ小さな事業でも、小さなチャンク、小さなカテゴリーで見ればトップに立てる事もありますよね。
ニッチャーとは、そういうものです。
さぁ今日も、自分らしさ、そのチームだからこそ出来る事、その会社だからこそ出来る事を追求し続けましょう。
2009年11月21日
成功のための四要素とRPDCIサイクル
こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。
今日は《 成功のための四要素 》につきまして、今年3月にお送りいたしました“理由と目的”シリーズからポイントをまとめてお送りいたします。
まず、“理由”の意味を改めてチェックしてみましょう。
“理由”を辞書で調べると、次のように書かれています。
「物事がそうなった、または物事をそう判断した根拠」
物事がそのようになる、あるいはそのように判断される前に、予め根拠があるという事です。
ちなみに根拠を辞書で調べると《物事が存在する理由》と書かれていますので、理由も根拠も判断基準の大本（おおもと）という事が出来ます。
“理由と目的“、“目標”、ついでに“戦略と戦術”、さらに“意思決定”は、普段の生活に置き換えると簡単に理解する事が出来ます。
問題1・あなたは何でそこに行くのですか？
問題2・何時までにそこに行くのですか？
たったこれだけの質問の中に、“理由と目的”、“目標”、“戦略と戦術”、“意思決定”を理解するヒントが隠されています。
それでは、まず、問題１から考えてみましょう。
問題1・あなたは何でそこに行くのですか？
さて、どれだけたくさん思い浮かびますか？
普段は全く使わないものも含めて、移動できる手段を思いつく限り総て並べてみてください。
あっ、そうそう、ネットで検索したり、本で調べたり、隣に座っていらっしゃる人に聞いたり、どんな方法を使っていただいても結構ですから、出来るだけたくさん挙げてみてください。
さぁ、いかがですか？
実はこの
《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》
っというのは、“戦術”を考える時の方法となっております。
ただし「何でそこに行く」という言葉は二つの読み方がありますよねぇ。
「なにでそこにいく」
と
「なんでそこにいく」
の二つの読み方です。
「なにでそこにいく？」に対する回答はたくさん考えられますが、「なんでそこにいく？」に対する回答は少ししか思い浮かばないでしょう。
突き詰めれば一つしか考えられない筈（はず)です。
「なんでそこにいく？」を別の言い方に変換すると、「何のためにそこに行く？」となりますよね。
「何のため？」をさらに別の言い方にすると“目的”になり、“理由”にもなります。
つまり、《そこに行く理由》は《そこに行く目的》があるから行くのであって、《そこに行く目的》がなければ、別のどこかに行ってもいいですし、行かなくてもいい事になります。
もう、ほとんどおわかりかも知れませんが、さらにわかりやすくするために、問題1と問題2を合わせて具体例にしてみましょう。
〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか？〕
何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため
何時までに⇒19時までに
何処（どこ）に⇒秋葉原のヨドバシの前に
何のため？＝目的
いつまで？何処に？＝目標
“目的と目標”は、自分自身で決める事が出来ます。
まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。
ところが〔どんな方法で？〕、〔行く？or行かない？〕については、自分自身だけでは決める事が出来ません。
勿論、〔行く？行かない？〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案（かんあん）して決める必要があるのです。
設例では、
《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》
というのが、大まかな“目的と目標”です。
それでは、
《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、
どうすれば良いでしょうか？
しっかりと“戦略的に”お考えください。
いかがでしょう？
“戦術”（＝どんな方法？）は、
《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》
っという方法で考える事が出来ます。
歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Ｄｒ.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.
ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。
先ほど「しっかりと“戦略的に”お考えください。」と申し上げましたので、ここで“戦略”の出番です。
“戦略”は、最も単純化すると〔やる？orやらない？〕というものですから、どの“戦術”をいつ使うのかについて決める必要があります。
そうなると“戦略的”に考えるためには、「何か不足しているものがある。」という事に氣がつくでしょう。
不足しているものは、少なくても３つはあります。
それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために
【歩き】という“戦術”を選択したとしましょう。
もし現在地が八丈島だとしたら、歩いては行けませんよね。
現在地が上野であれば歩いて行けそうですが、現在の時刻が18:50だとしたら、【歩き】という“戦術”は最適ではないでしょう。
現在地が上野で、現在時刻が18:50だとしたら、日比谷線かタクシーを選択するべきでしょう。
あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行くこと」ですからね。
日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。
そう、不足している３つのものとは、
・いま何時？
・いまどこ？
・天気（外部環境）はどう？
の３つの要素です。
自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、 “戦略的”とはいえません。
場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる？やらない？〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。
ここまでご理解いただければ、《目的・戦略・目標・戦術》のセットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。
しかも、おおざっぱな“目的”と“目標”だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、ＰＤＣＡサイクル（＝PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善）の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。
人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる？やらない？〕＝“戦略”を決定します。
その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”＝何でそうしたのか？は
目的×外部要因（環境）＝理由
によって決まります。
“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因（環境）が全くなければ、自己の存在も無くなります。
ビジネスにおいて最も大きいチャンク（塊・階層）の“目的”が、『経営理念』です。
『経営理念』＝“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。
『経営理念』＝“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。
よって、客を騙す（だます）偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。
ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。
（詳しくは、総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください）
ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。
“目的”＝経営理念
“戦略”＝意思決定
“目標”＝経営計画、事業計画、行動計画
“戦術”＝やれる事すべて
ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。
“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。
２０世紀の過度な資本主義によって『本来の価値観』を見失ってしまった人々は、『経営理念』会社の隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。
そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。
それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。
その『お金』は誰から貰え（もらえ）ますか？
その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか？
それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか？
どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか？
高度情報化社会が到来した２１世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画＝“目標”と“戦術”と根性論だけで売上が上がるような世の中ではなくなっています。
『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』（商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』）を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。
そして、お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。
（詳しくは平野秀典様の『感動の億万長者 30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いませんが・・・・）
感動の億万長者 30のルール
クチコミを見る
お客様に《満足→感動→感激→感謝》していただける状態にあるのか否かについて、どのような“戦術”を組み合わせた“戦略”であればお客様に《満足→感動→感激→感謝》していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。
ですから、一般的によく使われている
Plan・計画
Do・実行
Check・検証
Action・問題解決活動
のＰＣＤＡサイクルの前に大切な“現状分析”を加えた、
Research・現状分析、調査（含むマーケティング）
Plan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
の《 ＲＰＤＣＩサイクル 》を、ぜひ経営に取り入れていただきたいと思います。
その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。
すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。
それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。
【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。
***********************************************************
Research・現状分析、調査（含むマーケティング）
《目的・戦略・目標・戦術》のセットによるPlan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
【“目的”の完全一致による統合】
***********************************************************
そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、《 成功のための四要素 》《 ＲＰＤＣＩサイクル 》をお試しくださいませ。
Manager のアキバです。
今日は《 成功のための四要素 》につきまして、今年3月にお送りいたしました“理由と目的”シリーズからポイントをまとめてお送りいたします。
まず、“理由”の意味を改めてチェックしてみましょう。
“理由”を辞書で調べると、次のように書かれています。
「物事がそうなった、または物事をそう判断した根拠」
物事がそのようになる、あるいはそのように判断される前に、予め根拠があるという事です。
ちなみに根拠を辞書で調べると《物事が存在する理由》と書かれていますので、理由も根拠も判断基準の大本（おおもと）という事が出来ます。
“理由と目的“、“目標”、ついでに“戦略と戦術”、さらに“意思決定”は、普段の生活に置き換えると簡単に理解する事が出来ます。
問題1・あなたは何でそこに行くのですか？
問題2・何時までにそこに行くのですか？
たったこれだけの質問の中に、“理由と目的”、“目標”、“戦略と戦術”、“意思決定”を理解するヒントが隠されています。
それでは、まず、問題１から考えてみましょう。
問題1・あなたは何でそこに行くのですか？
さて、どれだけたくさん思い浮かびますか？
普段は全く使わないものも含めて、移動できる手段を思いつく限り総て並べてみてください。
あっ、そうそう、ネットで検索したり、本で調べたり、隣に座っていらっしゃる人に聞いたり、どんな方法を使っていただいても結構ですから、出来るだけたくさん挙げてみてください。
さぁ、いかがですか？
実はこの
《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》
っというのは、“戦術”を考える時の方法となっております。
ただし「何でそこに行く」という言葉は二つの読み方がありますよねぇ。
「なにでそこにいく」
と
「なんでそこにいく」
の二つの読み方です。
「なにでそこにいく？」に対する回答はたくさん考えられますが、「なんでそこにいく？」に対する回答は少ししか思い浮かばないでしょう。
突き詰めれば一つしか考えられない筈（はず)です。
「なんでそこにいく？」を別の言い方に変換すると、「何のためにそこに行く？」となりますよね。
「何のため？」をさらに別の言い方にすると“目的”になり、“理由”にもなります。
つまり、《そこに行く理由》は《そこに行く目的》があるから行くのであって、《そこに行く目的》がなければ、別のどこかに行ってもいいですし、行かなくてもいい事になります。
もう、ほとんどおわかりかも知れませんが、さらにわかりやすくするために、問題1と問題2を合わせて具体例にしてみましょう。
〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか？〕
何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため
何時までに⇒19時までに
何処（どこ）に⇒秋葉原のヨドバシの前に
何のため？＝目的
いつまで？何処に？＝目標
“目的と目標”は、自分自身で決める事が出来ます。
まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。
ところが〔どんな方法で？〕、〔行く？or行かない？〕については、自分自身だけでは決める事が出来ません。
勿論、〔行く？行かない？〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案（かんあん）して決める必要があるのです。
設例では、
《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》
というのが、大まかな“目的と目標”です。
それでは、
《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、
どうすれば良いでしょうか？
しっかりと“戦略的に”お考えください。
いかがでしょう？
“戦術”（＝どんな方法？）は、
《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》
っという方法で考える事が出来ます。
歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Ｄｒ.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.
ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。
先ほど「しっかりと“戦略的に”お考えください。」と申し上げましたので、ここで“戦略”の出番です。
“戦略”は、最も単純化すると〔やる？orやらない？〕というものですから、どの“戦術”をいつ使うのかについて決める必要があります。
そうなると“戦略的”に考えるためには、「何か不足しているものがある。」という事に氣がつくでしょう。
不足しているものは、少なくても３つはあります。
それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために
【歩き】という“戦術”を選択したとしましょう。
もし現在地が八丈島だとしたら、歩いては行けませんよね。
現在地が上野であれば歩いて行けそうですが、現在の時刻が18:50だとしたら、【歩き】という“戦術”は最適ではないでしょう。
現在地が上野で、現在時刻が18:50だとしたら、日比谷線かタクシーを選択するべきでしょう。
あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行くこと」ですからね。
日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。
そう、不足している３つのものとは、
・いま何時？
・いまどこ？
・天気（外部環境）はどう？
の３つの要素です。
自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、 “戦略的”とはいえません。
場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる？やらない？〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。
ここまでご理解いただければ、《目的・戦略・目標・戦術》のセットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。
しかも、おおざっぱな“目的”と“目標”だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、ＰＤＣＡサイクル（＝PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善）の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。
人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる？やらない？〕＝“戦略”を決定します。
その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”＝何でそうしたのか？は
目的×外部要因（環境）＝理由
によって決まります。
“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因（環境）が全くなければ、自己の存在も無くなります。
ビジネスにおいて最も大きいチャンク（塊・階層）の“目的”が、『経営理念』です。
『経営理念』＝“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。
『経営理念』＝“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。
よって、客を騙す（だます）偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。
ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。
（詳しくは、総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください）
ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。
“目的”＝経営理念
“戦略”＝意思決定
“目標”＝経営計画、事業計画、行動計画
“戦術”＝やれる事すべて
ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。
“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。
２０世紀の過度な資本主義によって『本来の価値観』を見失ってしまった人々は、『経営理念』会社の隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。
そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。
それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。
その『お金』は誰から貰え（もらえ）ますか？
その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか？
それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか？
どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか？
高度情報化社会が到来した２１世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画＝“目標”と“戦術”と根性論だけで売上が上がるような世の中ではなくなっています。
『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』（商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』）を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。
そして、お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。
（詳しくは平野秀典様の『感動の億万長者 30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いませんが・・・・）
感動の億万長者 30のルール
クチコミを見る
お客様に《満足→感動→感激→感謝》していただける状態にあるのか否かについて、どのような“戦術”を組み合わせた“戦略”であればお客様に《満足→感動→感激→感謝》していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。
ですから、一般的によく使われている
Plan・計画
Do・実行
Check・検証
Action・問題解決活動
のＰＣＤＡサイクルの前に大切な“現状分析”を加えた、
Research・現状分析、調査（含むマーケティング）
Plan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
の《 ＲＰＤＣＩサイクル 》を、ぜひ経営に取り入れていただきたいと思います。
その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。
すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。
それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。
【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。
***********************************************************
Research・現状分析、調査（含むマーケティング）
《目的・戦略・目標・戦術》のセットによるPlan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
【“目的”の完全一致による統合】
***********************************************************
そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、《 成功のための四要素 》《 ＲＰＤＣＩサイクル 》をお試しくださいませ。
ryozy_akkiy at 15:39｜Permalink│Comments(0)
2009年08月28日
序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜(再）
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>
今夜も、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜をお送りいたします。
自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』、『序列の価値観』を助長してしまう要素がある、心理学の交流分析の“４つのタイプ”における、
2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ
I'm OK. You're Not OK.
と
3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ
I'm Not OK. You're OK.
を、前回までにご紹介させていただきました。
幼少期から他人と比較され、自分を点数で表され、受験戦争を経て大人になり、マスコミ等の外部環境からも勝ち組と負け組に分け隔てられて育ってきた人々が多い訳ですから、必然的に『序列の価値観』によって人を能力や地位による上下で観るようになりやすいのです。
また、『序列の価値観』で自分が他人よりも下だとか負け組だとコンプレックスを持っている人に、
「それをバネにして頑張れ！」
なぁ〜んて教える方々もいらっしゃいますので、いざ成功した暁（あかつき）には
I'm OK. You're Not OK.
に改めて堕ちてしまう方々も、結構いらっしゃるでしょう。
『序列の価値観』に対するコンプレックスを、バネにして頑張っても上手く成功する事が出来ない人々は、さらに自信を喪失して
I'm Not OK. You're OK.
のステージに落ち着いてしまうかも知れません。
いずれにしても、成功するためには成長＝自己革新する必要があります。
早く成長したければ、誰かに聴いたり、教えていただくといったコミュニケーション能力も必要です。
教えていただいた事を素直に受け取るためには、謙虚な心が必要です。
謙虚な心で傾聴する事が出来れば、様々な気づきを得る事が出来ます。
自分だけでは到底なし得ない夢や目標に到達するためには、いろんな個性や能力を持った人達がお互いに力を合わせる、相互支援が必要です。
いろんな人々、いろんな会社が相互支援しあうためには、相手の個性や能力を認め、自分の個性や能力を認めて協力しあう事が必要です。
『序列の価値観』と、I'm OK. You're Not OK.のタイプ、I'm Not OK. You're OK.
のタイプは、相互に影響しあいながら、
“ダメな理由”
を作り上げてしまいます。
また『序列の価値観』によって、自分よりも上だと認める人が間違った意志決定をしていても、それが“正しい”と思い込んでしまい、固定観念・既成概念として自分の中に定着してしまう事すらあるのです。
《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜
今晩は、ここまで。
いつも、ありがとうございます。
〜つづく〜
<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>
今夜も、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜をお送りいたします。
自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』、『序列の価値観』を助長してしまう要素がある、心理学の交流分析の“４つのタイプ”における、
2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ
I'm OK. You're Not OK.
と
3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ
I'm Not OK. You're OK.
を、前回までにご紹介させていただきました。
幼少期から他人と比較され、自分を点数で表され、受験戦争を経て大人になり、マスコミ等の外部環境からも勝ち組と負け組に分け隔てられて育ってきた人々が多い訳ですから、必然的に『序列の価値観』によって人を能力や地位による上下で観るようになりやすいのです。
また、『序列の価値観』で自分が他人よりも下だとか負け組だとコンプレックスを持っている人に、
「それをバネにして頑張れ！」
なぁ〜んて教える方々もいらっしゃいますので、いざ成功した暁（あかつき）には
I'm OK. You're Not OK.
に改めて堕ちてしまう方々も、結構いらっしゃるでしょう。
『序列の価値観』に対するコンプレックスを、バネにして頑張っても上手く成功する事が出来ない人々は、さらに自信を喪失して
I'm Not OK. You're OK.
のステージに落ち着いてしまうかも知れません。
いずれにしても、成功するためには成長＝自己革新する必要があります。
早く成長したければ、誰かに聴いたり、教えていただくといったコミュニケーション能力も必要です。
教えていただいた事を素直に受け取るためには、謙虚な心が必要です。
謙虚な心で傾聴する事が出来れば、様々な気づきを得る事が出来ます。
自分だけでは到底なし得ない夢や目標に到達するためには、いろんな個性や能力を持った人達がお互いに力を合わせる、相互支援が必要です。
いろんな人々、いろんな会社が相互支援しあうためには、相手の個性や能力を認め、自分の個性や能力を認めて協力しあう事が必要です。
『序列の価値観』と、I'm OK. You're Not OK.のタイプ、I'm Not OK. You're OK.
のタイプは、相互に影響しあいながら、
“ダメな理由”
を作り上げてしまいます。
また『序列の価値観』によって、自分よりも上だと認める人が間違った意志決定をしていても、それが“正しい”と思い込んでしまい、固定観念・既成概念として自分の中に定着してしまう事すらあるのです。
《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜
今晩は、ここまで。
いつも、ありがとうございます。
〜つづく〜
2009年08月27日
序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜（再）
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>
今夜は、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の弐・交流分析〜をお送りいたします。
前回は自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』について簡単にご説明させていただきました。
幼少期から他人と自分を比較されながら、“優劣”や“上下”、“勝ち負け”の中で育てられた結果として、『序列の価値観』は日本人に根付いてしまったものと考えられます。
そんな『序列の価値観』を助長してしまう要素が、心理学の交流分析における“４つのタイプ”の中にあります。
※今夜も毎度お馴染みの《あなたが演じるゲームと脚本（交流分析で探る心のうら・おもて）・杉田峰康先生著・（株）チーム医療発行・1,680円》を参考書としてお送りしております。
あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて
クチコミを見る
人間には、対人関係の基本的な構えとして“４つのタイプ”があります。
1.自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ
2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ
3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ
4.自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ
1.の自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。
2.の自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。
また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。
3.の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。
自信家の2.のタイプの人が苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。
従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。
4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。
この“４つのタイプ”は、実は１つのタイプに限定されるのではなく、自分が措かれているシチュエーションによって変化をしますので、４つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。
自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラムによって自己分析で確認する事が出来ます。
さてさて、この“４つのタイプ”ですが、2.と3.のタイプは、お気づきのように《他者比較》の上に成り立っています。
そして、4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプに到達していないほとんどの人々は、2.と3.のタイプなのです。
《他者比較》による『序列の価値観』と交流分析上のポジション。
《他者比較》は、コミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因に直結します。
謙虚さを無くし、固定観念や既成概念を強く信じるようになりがちです。
序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜
本日はここまで。
ありがとうございます。
〜つづく〜
<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>
今夜は、昨日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の弐・交流分析〜をお送りいたします。
前回は自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』について簡単にご説明させていただきました。
幼少期から他人と自分を比較されながら、“優劣”や“上下”、“勝ち負け”の中で育てられた結果として、『序列の価値観』は日本人に根付いてしまったものと考えられます。
そんな『序列の価値観』を助長してしまう要素が、心理学の交流分析における“４つのタイプ”の中にあります。
※今夜も毎度お馴染みの《あなたが演じるゲームと脚本（交流分析で探る心のうら・おもて）・杉田峰康先生著・（株）チーム医療発行・1,680円》を参考書としてお送りしております。
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人間には、対人関係の基本的な構えとして“４つのタイプ”があります。
1.自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ
2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ
3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ
4.自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ
1.の自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。
2.の自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。
また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。
3.の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。
自信家の2.のタイプの人が苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。
従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。
4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。
この“４つのタイプ”は、実は１つのタイプに限定されるのではなく、自分が措かれているシチュエーションによって変化をしますので、４つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。
自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラムによって自己分析で確認する事が出来ます。
さてさて、この“４つのタイプ”ですが、2.と3.のタイプは、お気づきのように《他者比較》の上に成り立っています。
そして、4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプに到達していないほとんどの人々は、2.と3.のタイプなのです。
《他者比較》による『序列の価値観』と交流分析上のポジション。
《他者比較》は、コミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因に直結します。
謙虚さを無くし、固定観念や既成概念を強く信じるようになりがちです。
序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜
本日はここまで。
ありがとうございます。
〜つづく〜
2009年08月26日
序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜（再）
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
<今夜から、しばらく再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>
今夜はコミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因となる『序列の価値観』について、心理学における交流分析を通じて分析してみようと思います。
あっ、そうそう。
長〜くなりそうなので、何回かに分けてお送りしますね。
それでは参りましょう。
『序列の価値観』とは、自分と他人とを常に比較してしまい、かつ自分が相手より上の立場に立っていたいという潜在的な欲求や願望を指します。
口では「人の上に人をつくらず」的な平等を装った発言をしていても、具体的なコミュニケーションの中では謙虚さを失ってしまい、素晴らしい意見でも素直に聴き入れる事が出来なくなってしまいます。
よく合コン等で「俺が、俺が、」とか、「俺なんか‥‥」とか、「俺の方が‥‥‥」っとすぐに自分の自慢話に繋げて（つなげ）しまう人は、特に『序列の価値観』が強いと言えるでしょう。
組織やチームにおいては、長いものに巻かれながら、上司にはおべっかを使い、同僚や部下には偉そうな態度を取るようなタイプです。
日本人が『序列の価値観』を強く持ってしまう要因としては、子供の頃からの受験戦争を勝ち抜くための教育や、《勝ち組》《負け組》を強く意識させられた20世紀末期の社会文化が挙げられます。
自分と他人とを一定の基準で常に比較して、“勝ち負け”“優劣”を付けられて育ってきた日本人は、ランキングが大好きです。
幼少期から他人に勝てば誉められ、負ければけなされてしまうような社会で育ってきた訳ですから、ランキングは気になりますし、他人より自分が上に立ちたいという欲求や願望が潜在的に増幅しやすいのです。
この他人より自分が上に立ちたいという潜在的な欲求や願望が、《自分を認めて欲しい》という形で現れたものが、最近流行りの【承認欲求】だと言えるでしょう。
『序列の価値観』と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜、本日はここまで。
つづく
<今夜から、しばらく再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>
今夜はコミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因となる『序列の価値観』について、心理学における交流分析を通じて分析してみようと思います。
あっ、そうそう。
長〜くなりそうなので、何回かに分けてお送りしますね。
それでは参りましょう。
『序列の価値観』とは、自分と他人とを常に比較してしまい、かつ自分が相手より上の立場に立っていたいという潜在的な欲求や願望を指します。
口では「人の上に人をつくらず」的な平等を装った発言をしていても、具体的なコミュニケーションの中では謙虚さを失ってしまい、素晴らしい意見でも素直に聴き入れる事が出来なくなってしまいます。
よく合コン等で「俺が、俺が、」とか、「俺なんか‥‥」とか、「俺の方が‥‥‥」っとすぐに自分の自慢話に繋げて（つなげ）しまう人は、特に『序列の価値観』が強いと言えるでしょう。
組織やチームにおいては、長いものに巻かれながら、上司にはおべっかを使い、同僚や部下には偉そうな態度を取るようなタイプです。
日本人が『序列の価値観』を強く持ってしまう要因としては、子供の頃からの受験戦争を勝ち抜くための教育や、《勝ち組》《負け組》を強く意識させられた20世紀末期の社会文化が挙げられます。
自分と他人とを一定の基準で常に比較して、“勝ち負け”“優劣”を付けられて育ってきた日本人は、ランキングが大好きです。
幼少期から他人に勝てば誉められ、負ければけなされてしまうような社会で育ってきた訳ですから、ランキングは気になりますし、他人より自分が上に立ちたいという欲求や願望が潜在的に増幅しやすいのです。
この他人より自分が上に立ちたいという潜在的な欲求や願望が、《自分を認めて欲しい》という形で現れたものが、最近流行りの【承認欲求】だと言えるでしょう。
『序列の価値観』と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜、本日はここまで。
つづく
ryozy_akkiy at 23:08｜Permalink│Comments(2)
2009年07月22日
やる氣があるか？やる氣が無いかを簡単に見抜く方法
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜も昨日に引き続き、やる氣があるか？やる氣が無いか？を簡単に見抜く方法をお送りします。
《やる氣があるか？やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》
1.「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う。
2.指示・命令は一切しない。
3.ただひたすら、見守る。
たったこれだけで、本当にやる氣があるか？やる氣が無いか？を見抜く事が出来ます。
「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う事によって、社員やメンバーひとり一人の中に“理由”が生まれます。
その仕事や業務、作業を行う“理由”です。
“理由”＝何で、その仕事や業務、作業を行うのか？
“目的”＝何のために、その仕事や業務、作業を行うのか？
多くの人は“目的”が不明瞭なモノゴトに対して、後込み（しりごみ）します。
これは《アキバの動物からカリマス（借ります）理論》で考えるとわかりやすいでしょう。
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
詳しくは、こちらをご覧くださいませ。
新しい事にチャレンジせずに安定を求めてしまうのも、
新しい領域＝わからない
という事が出来ますので、元はと言えば防衛本能なんですね。
「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う事によって、“目的”≒“理由”を明確にしてあげる事によって、心の中に生じる抵抗を外してあげる効果があります。
そうなれば、後は本人にやる氣があるか？やる氣が無いか？だけになりますよね。
「何々？そんな乱暴な見方でいいの？」ですって？
鋭いですねぇ。
確かに、それだけでは乱暴過ぎます。
わからないモノゴトとしましては、その仕事や業務、作業をやる“目的”もしくは“理由”の他に、もうひとつ大きな“わからない”が存在しています。
もうひとつの大きな“わからない”って、何だと思いますか？
それは、指示・命令をする上司や経営者という人間です。
経営者や上司がどんな人間だかわからなければ、本当に信用して良いのか？否か？わかりませんよねぇ。
「何を考えているのかわからない」
っというのは、お互い様の事であり、片方が懐疑的な見方をし始めてしまうと、相手もまた懐疑的な見方をし始めるものなのです。
そうなると、騙し合いの状態になり、ある時は味方でも、またある時は敵と、信用は加速度的に失われてしまいます。
そんな人間関係をつなぎ止めているのが『お金』。
そんな組織の部下は、とりあえず『お金』をもらえるから、従っているフリをするようになります。
俗に言う「金の切れ目が縁の切れ目」というのは、まさしく死に体の組織にピッタリの言葉です。
それでは、人間関係も、仕事や業務、作業の“目的”も、総て明確に“わかる”状態にするためには、どうすれば良いでしょうか？
それは、やっぱり、
1.「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う。
2.指示・命令は一切しない。
3.ただひたすら、見守る。
の３つを実践する事です。
ただし、1.の《「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う。》事に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めてください。
経営者や上司の“本氣”が伝われば、必ず見えてくるでしょう。
上手く行かない事があれば、積極的に質問したり、自ら試行錯誤する筈です。
それでもぶら下がって、ノーアクションの部下がいれば、やる氣が無いという事でしょう。
1.「何故、それをやるのか？」について、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて、徹底的に話し合う。
2.指示・命令は一切しない。
3.ただひたすら、見守る。
そして、相談や質問には親身になって応じる。
それは、あなたのためでもあり、他の社員やメンバーのためでもあるから。
《やる氣があるか？やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》
今夜はここまで
Manager の秋葉です。
今夜も昨日に引き続き、やる氣があるか？やる氣が無いか？を簡単に見抜く方法をお送りします。
《やる氣があるか？やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》
1.「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う。
2.指示・命令は一切しない。
3.ただひたすら、見守る。
たったこれだけで、本当にやる氣があるか？やる氣が無いか？を見抜く事が出来ます。
「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う事によって、社員やメンバーひとり一人の中に“理由”が生まれます。
その仕事や業務、作業を行う“理由”です。
“理由”＝何で、その仕事や業務、作業を行うのか？
“目的”＝何のために、その仕事や業務、作業を行うのか？
多くの人は“目的”が不明瞭なモノゴトに対して、後込み（しりごみ）します。
これは《アキバの動物からカリマス（借ります）理論》で考えるとわかりやすいでしょう。
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
詳しくは、こちらをご覧くださいませ。
新しい事にチャレンジせずに安定を求めてしまうのも、
新しい領域＝わからない
という事が出来ますので、元はと言えば防衛本能なんですね。
「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う事によって、“目的”≒“理由”を明確にしてあげる事によって、心の中に生じる抵抗を外してあげる効果があります。
そうなれば、後は本人にやる氣があるか？やる氣が無いか？だけになりますよね。
「何々？そんな乱暴な見方でいいの？」ですって？
鋭いですねぇ。
確かに、それだけでは乱暴過ぎます。
わからないモノゴトとしましては、その仕事や業務、作業をやる“目的”もしくは“理由”の他に、もうひとつ大きな“わからない”が存在しています。
もうひとつの大きな“わからない”って、何だと思いますか？
それは、指示・命令をする上司や経営者という人間です。
経営者や上司がどんな人間だかわからなければ、本当に信用して良いのか？否か？わかりませんよねぇ。
「何を考えているのかわからない」
っというのは、お互い様の事であり、片方が懐疑的な見方をし始めてしまうと、相手もまた懐疑的な見方をし始めるものなのです。
そうなると、騙し合いの状態になり、ある時は味方でも、またある時は敵と、信用は加速度的に失われてしまいます。
そんな人間関係をつなぎ止めているのが『お金』。
そんな組織の部下は、とりあえず『お金』をもらえるから、従っているフリをするようになります。
俗に言う「金の切れ目が縁の切れ目」というのは、まさしく死に体の組織にピッタリの言葉です。
それでは、人間関係も、仕事や業務、作業の“目的”も、総て明確に“わかる”状態にするためには、どうすれば良いでしょうか？
それは、やっぱり、
1.「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う。
2.指示・命令は一切しない。
3.ただひたすら、見守る。
の３つを実践する事です。
ただし、1.の《「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う。》事に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めてください。
経営者や上司の“本氣”が伝われば、必ず見えてくるでしょう。
上手く行かない事があれば、積極的に質問したり、自ら試行錯誤する筈です。
それでもぶら下がって、ノーアクションの部下がいれば、やる氣が無いという事でしょう。
1.「何故、それをやるのか？」について、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて、徹底的に話し合う。
2.指示・命令は一切しない。
3.ただひたすら、見守る。
そして、相談や質問には親身になって応じる。
それは、あなたのためでもあり、他の社員やメンバーのためでもあるから。
《やる氣があるか？やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》
今夜はここまで
2009年07月21日
明暗を分ける人才
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
明日は日食ですねぇ。
完璧な皆既日食を見る事が出来る鹿児島県悪石島には、そもそもの人口が68人しかいらっしゃらないのに、200人以上の観光客が訪れていて、水不足とゴミ問題が大変なようです。
さてさて、日食のように明暗を分けるのが、社員やメンバーのやる氣・モチベーションです。
そこで今夜は、やる氣があるか？やる氣が無いか？を簡単に見抜く方法をお送りします。
《やる氣があるか？やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》
1.「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う。
2.指示・命令は一切しない。
3.ただひたすら、見守る。
たったこれだけで、本当にやる氣があるか？やる氣が無いか？を見抜く事が出来ます。
もうひとつ、人は“材料”でも無ければ、“財宝”でもありません。
観るべきところは、“人の才能”そのものであり、伸ばすべきものも“人の才能”そのものです。
《《《才能は、お金じゃない！！》》》
詳しくは、また明日。
Manager の秋葉です。
明日は日食ですねぇ。
完璧な皆既日食を見る事が出来る鹿児島県悪石島には、そもそもの人口が68人しかいらっしゃらないのに、200人以上の観光客が訪れていて、水不足とゴミ問題が大変なようです。
さてさて、日食のように明暗を分けるのが、社員やメンバーのやる氣・モチベーションです。
そこで今夜は、やる氣があるか？やる氣が無いか？を簡単に見抜く方法をお送りします。
《やる氣があるか？やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》
1.「何故、それをやるのか？」について、徹底的に話し合う。
2.指示・命令は一切しない。
3.ただひたすら、見守る。
たったこれだけで、本当にやる氣があるか？やる氣が無いか？を見抜く事が出来ます。
もうひとつ、人は“材料”でも無ければ、“財宝”でもありません。
観るべきところは、“人の才能”そのものであり、伸ばすべきものも“人の才能”そのものです。
《《《才能は、お金じゃない！！》》》
詳しくは、また明日。
2009年05月14日
2009年05月12日
ためしてバッテン
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今日、新しい会計事務所向けのセミナーを試してみました。
参加型で和んでいただこうとするあまり、支離滅裂でとても恥ずかしい結果となってしまいました。
試させていただいた会計事務所の皆様、申し訳ございませんでした。ごめんなさい。
本来であればしっかりと準備をして望むのが当たり前なのに、参加型の部分の資料だけしか準備せず‥‥‥‥‥‥
《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》はホワイトボードを使用して、レジュメもなしで行こう！っと意気込んでいたのに、本番では緊張してすっ飛ばすは、脈絡が無くなるはで‥‥‥‥
もう、その泥沼にはまり込んだら、抜けられませんでした。
本当に申し訳ございませんでした。
ただし、今日は《ためしてバッテン》です。
試させていただいたからこそ、バッテンなところを抽出する事が出来ました。
本当にありがとうございます。
試させていただけなければ、“氣づく”事が出来ません。
セミナーアンケートの結果から、プログラムの部品は「まぁ合格点に近いところ」までの評価をいただきましたが、やはり肝心要の《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》がまるっきり抜け落ちていて、今日の私は《バラバラのまぁ使えそうな部品展示会》をしてしまったようです。
今日は予定時間よりも45分も短く終わらせてしまったため、リカバリーする時間は十分にあります。
あとは、今日使わなかった⇒というよりも、緊張と準備不足で使えなかった45分という大切な時間を《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》の説明にしっかり使えばいいのです。
勿論、私自身が“逃げ道”にしてしまった感のある“参加型”の部分についても、見直します。
もの凄く恥ずかしく、もの凄く惨めな感覚に襲われながら、一方でとってもありがたく、とっても励みになる一日でした。
ありがとうございます。
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《ためしてバッテン》
失敗を恐れて「やらない」よりも、「やって」失敗した方が、早く潜在的な問題点を抽出する事が出来ます。
よって問題解決も早まり、成長も早まり、目標達成も早くなります。
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Manager の秋葉です。
今日、新しい会計事務所向けのセミナーを試してみました。
参加型で和んでいただこうとするあまり、支離滅裂でとても恥ずかしい結果となってしまいました。
試させていただいた会計事務所の皆様、申し訳ございませんでした。ごめんなさい。
本来であればしっかりと準備をして望むのが当たり前なのに、参加型の部分の資料だけしか準備せず‥‥‥‥‥‥
《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》はホワイトボードを使用して、レジュメもなしで行こう！っと意気込んでいたのに、本番では緊張してすっ飛ばすは、脈絡が無くなるはで‥‥‥‥
もう、その泥沼にはまり込んだら、抜けられませんでした。
本当に申し訳ございませんでした。
ただし、今日は《ためしてバッテン》です。
試させていただいたからこそ、バッテンなところを抽出する事が出来ました。
本当にありがとうございます。
試させていただけなければ、“氣づく”事が出来ません。
セミナーアンケートの結果から、プログラムの部品は「まぁ合格点に近いところ」までの評価をいただきましたが、やはり肝心要の《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》がまるっきり抜け落ちていて、今日の私は《バラバラのまぁ使えそうな部品展示会》をしてしまったようです。
今日は予定時間よりも45分も短く終わらせてしまったため、リカバリーする時間は十分にあります。
あとは、今日使わなかった⇒というよりも、緊張と準備不足で使えなかった45分という大切な時間を《本当に伝えたい事》《本当に理解していただかなければならない事》の説明にしっかり使えばいいのです。
勿論、私自身が“逃げ道”にしてしまった感のある“参加型”の部分についても、見直します。
もの凄く恥ずかしく、もの凄く惨めな感覚に襲われながら、一方でとってもありがたく、とっても励みになる一日でした。
ありがとうございます。
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《ためしてバッテン》
失敗を恐れて「やらない」よりも、「やって」失敗した方が、早く潜在的な問題点を抽出する事が出来ます。
よって問題解決も早まり、成長も早まり、目標達成も早くなります。
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2009年05月07日
答えはＹｅｓとＮｏだけじゃない
ＧＷ連休明けの方も、まだ連休中の方も、こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
あなたは何か物事を決める際に、二分法的に考えがちではないですか？
特に“暗病反（あんびょうたん）”言葉・否定的な言葉を多用しがちな方は、おそらくＹｅｓかＮｏの２つの選択肢に、自ら絞り込みをかけていると言えます。
例えば、「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げなければならない。」っと思った途端に、
・組み上げる事が出来る
・組み上げる事は出来ない
の二つに一つの選択肢に絞り込まれてしまいます。
特に責任感が強い人ほど、自らの責任において二者択一に陥りがち‥‥‥
というよりも、初めから「出来る・出来ないじゃなくて、やる！」っと限定的になってしまうでしょう。
ところが、肯定的な言葉で、多少、楽観視してみると
「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げればいい。」
っと、ニュアンスが変わってきます。
組み上がっていればいいのですから、自分でやらなくても、一番効率の良い方法を選択して「組み上げればいい。」のです。
それでは、ちょいと次のクイズに挑戦してみてください。
【問題】
あなたは暴風雨の中、車を運転しています。
とあるバスの停留所に差し掛かったとき、三人の人がバスを待っているのが見えました。
1.危篤（きとく）らしい老婦人
2.かつてあなたの命を救ってくれた親友
3.あなたが夢にまで見た完璧なパートナー
二人しか乗れないあなたの車。
さて、あなたは誰を乗せますか？
そんな質問から始まるのが、この本です。
必ず最善の答えが見つかる クリエイティブ・チョイス
クチコミを見る
この本でも、大切なのは“目的”と『意志』です。
勿論、チャンクアップして『目的の完全一致による統合』を目指す方法についても著者の堀内浩二様の視点で丁寧に教えてくださっています。
経営にも人生にも、本当にためになる一冊です。
※【問題】の答えを知りたい方は、コメントくださいね。
勿論、コメントはeditaでもＯＫです！
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Manager の秋葉です。
あなたは何か物事を決める際に、二分法的に考えがちではないですか？
特に“暗病反（あんびょうたん）”言葉・否定的な言葉を多用しがちな方は、おそらくＹｅｓかＮｏの２つの選択肢に、自ら絞り込みをかけていると言えます。
例えば、「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げなければならない。」っと思った途端に、
・組み上げる事が出来る
・組み上げる事は出来ない
の二つに一つの選択肢に絞り込まれてしまいます。
特に責任感が強い人ほど、自らの責任において二者択一に陥りがち‥‥‥
というよりも、初めから「出来る・出来ないじゃなくて、やる！」っと限定的になってしまうでしょう。
ところが、肯定的な言葉で、多少、楽観視してみると
「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げればいい。」
っと、ニュアンスが変わってきます。
組み上がっていればいいのですから、自分でやらなくても、一番効率の良い方法を選択して「組み上げればいい。」のです。
それでは、ちょいと次のクイズに挑戦してみてください。
【問題】
あなたは暴風雨の中、車を運転しています。
とあるバスの停留所に差し掛かったとき、三人の人がバスを待っているのが見えました。
1.危篤（きとく）らしい老婦人
2.かつてあなたの命を救ってくれた親友
3.あなたが夢にまで見た完璧なパートナー
二人しか乗れないあなたの車。
さて、あなたは誰を乗せますか？
そんな質問から始まるのが、この本です。
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勿論、チャンクアップして『目的の完全一致による統合』を目指す方法についても著者の堀内浩二様の視点で丁寧に教えてくださっています。
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※【問題】の答えを知りたい方は、コメントくださいね。
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2009年04月03日
戦略と戦術
戦術を身につけるとはいかに
戦術を身につけるとは、戦い方の選択肢を増やす事なり
戦略を身につけるとはいかに
戦略を身につけるとは、戦術を最適化して組み合わせ、何をどのタイミングでやるか、何をどのタイミングでやらないかの意思決定能力と行動力を高める事なり
では何と戦うのか
多くの戦術を身につけ、多くの戦略を身につけ、何と戦うものか
戦う相手とは、己の成長を阻害するもの
戦う相手とは、己の行動を阻害するもの
戦う相手とは、己の意思決定を阻害するもの
つまり、固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身
固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、限界を突破したところに
勝利の自己革新がある
固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、過去の自分自身を超越するからこそ
永遠の自己革新がある
そして、常に革新し続けるからこそ
新しい価値が生まれ続ける
その新しい価値を提供する方法と組み合わせも戦術と戦略
戦術と戦略の自己革新サイクル
秋葉 拝
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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戦術を身につけるとは、戦い方の選択肢を増やす事なり
戦略を身につけるとはいかに
戦略を身につけるとは、戦術を最適化して組み合わせ、何をどのタイミングでやるか、何をどのタイミングでやらないかの意思決定能力と行動力を高める事なり
では何と戦うのか
多くの戦術を身につけ、多くの戦略を身につけ、何と戦うものか
戦う相手とは、己の成長を阻害するもの
戦う相手とは、己の行動を阻害するもの
戦う相手とは、己の意思決定を阻害するもの
つまり、固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身
固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、限界を突破したところに
勝利の自己革新がある
固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、過去の自分自身を超越するからこそ
永遠の自己革新がある
そして、常に革新し続けるからこそ
新しい価値が生まれ続ける
その新しい価値を提供する方法と組み合わせも戦術と戦略
戦術と戦略の自己革新サイクル
秋葉 拝
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2009年03月16日
言葉と氣持ち
たった一言の言葉でも
言いまわし一つで
中長期的な結果を左右する事があります。
そんな言葉について、明日お伝えいたします。
お楽しみに。
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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言いまわし一つで
中長期的な結果を左右する事があります。
そんな言葉について、明日お伝えいたします。
お楽しみに。
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2009年01月18日
序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
今夜は、先日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜をお送りいたします。
自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』、『序列の価値観』を助長してしまう要素がある、心理学の交流分析の“４つのタイプ”における、
2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ
I'm OK. You're Not OK.
と
3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ
I'm Not OK. You're OK.
を、前回までにご紹介させていただきました。
幼少期から他人と比較され、自分を点数で表され、受験戦争を経て大人になり、マスコミ等の外部環境からも勝ち組と負け組に分け隔てられて育ってきた人々が多い訳ですから、必然的に『序列の価値観』によって人を能力や地位による上下で観るようになりやすいのです。
また、『序列の価値観』で自分が他人よりも下だとか負け組だとコンプレックスを持っている人に、
「それをバネにして頑張れ！」
なぁ〜んて教える方々もいらっしゃいますので、いざ成功した暁（あかつき）には
I'm OK. You're Not OK.
に改めて堕ちてしまう方々も、結構いらっしゃるでしょう。
『序列の価値観』に対するコンプレックスを、バネにして頑張っても上手く成功する事が出来ない人々は、さらに自信を喪失して
I'm Not OK. You're OK.
のステージに落ち着いてしまうかも知れません。
いずれにしても、成功するためには成長＝自己革新する必要があります。
早く成長したければ、誰かに聴いたり、教えていただくといったコミュニケーション能力も必要です。
教えていただいた事を素直に受け取るためには、謙虚な心が必要です。
謙虚な心で傾聴する事が出来れば、様々な気づきを得る事が出来ます。
自分だけでは到底なし得ない夢や目標に到達するためには、いろんな個性や能力を持った人達がお互いに力を合わせる、相互支援が必要です。
いろんな人々、いろんな会社が相互支援しあうためには、相手の個性や能力を認め、自分の個性や能力を認めて協力しあう事が必要です。
『序列の価値観』と、I'm OK. You're Not OK.のタイプ、I'm Not OK. You're OK.
のタイプは、相互に影響しあいながら、
“ダメな理由”
を作り上げてしまいます。
また『序列の価値観』によって、自分よりも上だと認める人が間違った意志決定をしていても、それが“正しい”と思い込んでしまい、固定観念・既成概念として自分の中に定着してしまう事すらあるのです。
《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜
今晩は、ここまで。
いつも、ありがとうございます。
〜つづく〜
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
このグラフをブログに貼ろう!
今夜は、先日お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜をお送りいたします。
自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』、『序列の価値観』を助長してしまう要素がある、心理学の交流分析の“４つのタイプ”における、
2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ
I'm OK. You're Not OK.
と
3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ
I'm Not OK. You're OK.
を、前回までにご紹介させていただきました。
幼少期から他人と比較され、自分を点数で表され、受験戦争を経て大人になり、マスコミ等の外部環境からも勝ち組と負け組に分け隔てられて育ってきた人々が多い訳ですから、必然的に『序列の価値観』によって人を能力や地位による上下で観るようになりやすいのです。
また、『序列の価値観』で自分が他人よりも下だとか負け組だとコンプレックスを持っている人に、
「それをバネにして頑張れ！」
なぁ〜んて教える方々もいらっしゃいますので、いざ成功した暁（あかつき）には
I'm OK. You're Not OK.
に改めて堕ちてしまう方々も、結構いらっしゃるでしょう。
『序列の価値観』に対するコンプレックスを、バネにして頑張っても上手く成功する事が出来ない人々は、さらに自信を喪失して
I'm Not OK. You're OK.
のステージに落ち着いてしまうかも知れません。
いずれにしても、成功するためには成長＝自己革新する必要があります。
早く成長したければ、誰かに聴いたり、教えていただくといったコミュニケーション能力も必要です。
教えていただいた事を素直に受け取るためには、謙虚な心が必要です。
謙虚な心で傾聴する事が出来れば、様々な気づきを得る事が出来ます。
自分だけでは到底なし得ない夢や目標に到達するためには、いろんな個性や能力を持った人達がお互いに力を合わせる、相互支援が必要です。
いろんな人々、いろんな会社が相互支援しあうためには、相手の個性や能力を認め、自分の個性や能力を認めて協力しあう事が必要です。
『序列の価値観』と、I'm OK. You're Not OK.のタイプ、I'm Not OK. You're OK.
のタイプは、相互に影響しあいながら、
“ダメな理由”
を作り上げてしまいます。
また『序列の価値観』によって、自分よりも上だと認める人が間違った意志決定をしていても、それが“正しい”と思い込んでしまい、固定観念・既成概念として自分の中に定着してしまう事すらあるのです。
《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の参・成長阻害要因〜
今晩は、ここまで。
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2009年01月14日
序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
今夜は、先週お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の弐・交流分析〜をお送りいたします。
前回は自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』について簡単にご説明させていただきました。
幼少期から他人と自分を比較されながら、“優劣”や“上下”、“勝ち負け”の中で育てられた結果として、『序列の価値観』は日本人に根付いてしまったものと考えられます。
そんな『序列の価値観』を助長してしまう要素が、心理学の交流分析における“４つのタイプ”の中にあります。
※今夜も毎度お馴染みの《あなたが演じるゲームと脚本（交流分析で探る心のうら・おもて）・杉田峰康先生著・（株）チーム医療発行・1,680円》を参考書としてお送りしております。
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人間には、対人関係の基本的な構えとして“４つのタイプ”があります。
1.自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ
2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ
3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ
4.自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ
1.の自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。
2.の自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。
また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。
3.の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。
自信家の2.のタイプの人が苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。
従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。
4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。
この“４つのタイプ”は、実は１つのタイプに限定されるのではなく、自分が措かれているシチュエーションによって変化をしますので、４つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。
自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラムによって自己分析で確認する事が出来ます。
さてさて、この“４つのタイプ”ですが、2.と3.のタイプは、お気づきのように《他者比較》の上に成り立っています。
そして、4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプに到達していないほとんどの人々は、2.と3.のタイプなのです。
《他者比較》による『序列の価値観』と交流分析上のポジション。
《他者比較》は、コミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因に直結します。
謙虚さを無くし、固定観念や既成概念を強く信じるようになりがちです。
序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜
本日はここまで。
ありがとうございます。
〜つづく〜
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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今夜は、先週お送りいたしました《序列の価値観と交流分析》の続きで〜其の弐・交流分析〜をお送りいたします。
前回は自分と他人をすぐに比較してしまい、人と人との関係を“優劣”や“上下”、“勝ち負け”によって判断しがちになる『序列の価値観』について簡単にご説明させていただきました。
幼少期から他人と自分を比較されながら、“優劣”や“上下”、“勝ち負け”の中で育てられた結果として、『序列の価値観』は日本人に根付いてしまったものと考えられます。
そんな『序列の価値観』を助長してしまう要素が、心理学の交流分析における“４つのタイプ”の中にあります。
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人間には、対人関係の基本的な構えとして“４つのタイプ”があります。
1.自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプ
2.自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプ
3.他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプ
4.自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプ
1.の自分も他人もダメで何でも否定的に捉えてしまうタイプは、人生を絶望的に捉え、引きこもり的な性格で、他人との交流を拒絶してしまいます。
2.の自分は常に正しく肯定的に捉えるが、他人のやる事や考えは正しくなく否定的に捉えてしまうタイプは、支配的で実力主義者であり、自分の利益に役立たない者は平気で切り捨てたり、逆に相手に押し付けがましく自分の考えを教え込もうとしたりします。
また、自分は常に正しいと思っているため、自分に都合の悪い事が起こると他人のせいにしたり、責任転嫁をする傾向があります。
3.の他人は正しく肯定的に捉える事が出来るが、自分は何をやってもダメだと否定的に捉えてしまうタイプは、劣等感に悩んだり抑うつ状態になったりします。
自信家の2.のタイプの人が苦手ですが、安心感を得たいがために権力者を見つけて従順に従います。
従順に従いますが、言われた事しか出来ない可能性が高いとも言えます。
4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプは、人間ひとり一人の存在も能力も認め、お互いの良いところを尊重しあい、悪いところを補いあう事が出来ます。
この“４つのタイプ”は、実は１つのタイプに限定されるのではなく、自分が措かれているシチュエーションによって変化をしますので、４つのポジションと言った方がわかりやすいかも知れません。
自分がどのポジションにいるのかは、エゴグラムによって自己分析で確認する事が出来ます。
さてさて、この“４つのタイプ”ですが、2.と3.のタイプは、お気づきのように《他者比較》の上に成り立っています。
そして、4.の自分も他人もそれぞれ正しい存在であり、肯定的かつ相互支援的に捉えられるタイプに到達していないほとんどの人々は、2.と3.のタイプなのです。
《他者比較》による『序列の価値観』と交流分析上のポジション。
《他者比較》は、コミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因に直結します。
謙虚さを無くし、固定観念や既成概念を強く信じるようになりがちです。
序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜
本日はここまで。
ありがとうございます。
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2009年01月08日
序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
今夜はコミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因となる『序列の価値観』について、心理学における交流分析を通じて分析してみようと思います。
あっ、そうそう。
長〜くなりそうなので、何回かに分けてお送りしますね。
それでは参りましょう。
『序列の価値観』とは、自分と他人とを常に比較してしまい、かつ自分が相手より上の立場に立っていたいという潜在的な欲求や願望を指します。
口では「人の上に人をつくらず」的な平等を装った発言をしていても、具体的なコミュニケーションの中では謙虚さを失ってしまい、素晴らしい意見でも素直に聴き入れる事が出来なくなってしまいます。
よく合コン等で「俺が、俺が、」とか、「俺なんか‥‥」とか、「俺の方が‥‥‥」っとすぐに自分の自慢話に繋げて（つなげ）しまう人は、特に『序列の価値観』が強いと言えるでしょう。
組織やチームにおいては、長いものに巻かれながら、上司にはおべっかを使い、同僚や部下には偉そうな態度を取るようなタイプです。
日本人が『序列の価値観』を強く持ってしまう要因としては、子供の頃からの受験戦争を勝ち抜くための教育や、《勝ち組》《負け組》を強く意識させられた20世紀末期の社会文化が挙げられます。
自分と他人とを一定の基準で常に比較して、“勝ち負け”“優劣”を付けられて育ってきた日本人は、ランキングが大好きです。
幼少期から他人に勝てば誉められ、負ければけなされてしまうような社会で育ってきた訳ですから、ランキングは気になりますし、他人より自分が上に立ちたいという欲求や願望が潜在的に増幅しやすいのです。
この他人より自分が上に立ちたいという潜在的な欲求や願望が、《自分を認めて欲しい》という形で現れたものが、最近流行りの【承認欲求】だと言えるでしょう。
『序列の価値観』と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜、本日はここまで。
つづく
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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今夜はコミュニケーションや自己革新、相互支援、協業、気づき等々、様々な成功のための阻害要因となる『序列の価値観』について、心理学における交流分析を通じて分析してみようと思います。
あっ、そうそう。
長〜くなりそうなので、何回かに分けてお送りしますね。
それでは参りましょう。
『序列の価値観』とは、自分と他人とを常に比較してしまい、かつ自分が相手より上の立場に立っていたいという潜在的な欲求や願望を指します。
口では「人の上に人をつくらず」的な平等を装った発言をしていても、具体的なコミュニケーションの中では謙虚さを失ってしまい、素晴らしい意見でも素直に聴き入れる事が出来なくなってしまいます。
よく合コン等で「俺が、俺が、」とか、「俺なんか‥‥」とか、「俺の方が‥‥‥」っとすぐに自分の自慢話に繋げて（つなげ）しまう人は、特に『序列の価値観』が強いと言えるでしょう。
組織やチームにおいては、長いものに巻かれながら、上司にはおべっかを使い、同僚や部下には偉そうな態度を取るようなタイプです。
日本人が『序列の価値観』を強く持ってしまう要因としては、子供の頃からの受験戦争を勝ち抜くための教育や、《勝ち組》《負け組》を強く意識させられた20世紀末期の社会文化が挙げられます。
自分と他人とを一定の基準で常に比較して、“勝ち負け”“優劣”を付けられて育ってきた日本人は、ランキングが大好きです。
幼少期から他人に勝てば誉められ、負ければけなされてしまうような社会で育ってきた訳ですから、ランキングは気になりますし、他人より自分が上に立ちたいという欲求や願望が潜在的に増幅しやすいのです。
この他人より自分が上に立ちたいという潜在的な欲求や願望が、《自分を認めて欲しい》という形で現れたものが、最近流行りの【承認欲求】だと言えるでしょう。
『序列の価値観』と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜、本日はここまで。
つづく
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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2008年12月27日
『難しい』と『わからない』の違いに氣づきましょう!
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
昨日のお昼、粗挽きグリルバーガー
を食べに有楽町のガード下にあるBecker'sに行ったのですが、少し離れた席から気になる言葉が耳に入ってきました。
「うんうん、それは難しいよねぇ〜。」
「いや、それは難しいよ。」
「いやぁ〜、難しいと思うよ。」
あなたの周りにも、すぐに『難しい』と言ったり、『難しい』を連発する人がいらっしゃいませんか？
この『難しい』という言葉を間違って使っていると、自己革新や成長の妨げになってしまったり、判断を誤ってしまいますので注意しましょう。
例えば、判断を誤るケースには次のようなものがあります。
あなたが、今週中にやってもらいたい仕事を誰かに依頼する時を想像してみてください。
《あなた》
「これ、今週末までにやっておいてくれる。」
《相手》
「う〜ん。それはちょっと難しいです。」
《あなた》
「それじゃあ、いつまでなら出来るのか考えて、答えをちょうだい。」
《相手》
「わかりました。少し考えてみます。」
こんなやり取りって、よくありますよねぇ。
あなたは「いつまでなら出来るかなぁ‥‥‥」っと、相手からの回答を心待ちにしています。
心待ちにしていた相手からの回答が、
《相手》
「よ〜く考えてみたのですが、やっぱり難しいです。」
《あなた》
「難しいって何が？」
《相手》
「このお仕事をお引き受けする事自体が、難しいんです。」
《あなた》
「えっ、どういう事？」
「だって、いつまでなら出来るのか考えてって言ったら、『はい、わかりました。』って言ってたじゃない。」
《相手》
「えっ？『考えてみます。』とは申し上げましたが、それは出来るか出来ないか考えるという意味ですよ。」
「お引き受け出来るとは申し上げておりません。」
こんな回答だったら、待っていた時間を丸々無駄にしてしまった事になるでしょう。
『難しい』という言葉は、『無理』とか『出来ない』とか『不可能』という意味で使われる事がありますので、「難しいです。」っと言われたら相手の真意をしっかりと確認するようにしましょう。
勿論、ごまかさずにしっかりと伝える必要性がある時には、“可能だけど難しい”のか“不可能”なのかを明確にしましょう。
続いて自己革新や成長の妨げになるケースです。
《相手》
「中小企業診断士の資格を取ろうと思うんだぁ。」
《あなた》
「それって難しいでしょ。」
確かに一般的に『難しい』とされている資格試験や学校の入学試験は、『難しい』という表現でも間違っていないのですが、挑戦する前からモチベーションを下げてしまったり、やる氣を失わせる効果もあるのです。
しかも、『難しい』と言っているのは、言っている自分自身の能力と比較して『難しい』だけで、言われている相手の能力や可能性を十分に分析もしないで『難しい』と一般論で安易に言ってしまう事が多いのです。
さらに、こんなケースもよくあります。
《相手》
「『難しい』って、具体的にどこが難しいのですか？」
《あなた》
「どこがって言われると、具体的にはわからないけど、普通に考えて『難しい』でしょ。」
このようなケースでは、
『難しい』のではなく、
『知らない』とか『わからない』が適正な表現でしょう。
どこが『難しい』のか『わからない』訳ですから、問題を解決する事は出来ませんよね。
それを『不可能』なものを『難しい』と表現してしまうように、『難しい』の一言で安易に片付ける癖がついてしまうと、自分自身の成長はもちろん、周りのたくさんの人の成長や可能性まで阻害してしまう事になります。
本当に『難しい』事とは、やるべき事とやり方はわかっているけれど、なかなか上手くいかない事です。
やるべき事がわからない時や、やり方がわからない時には、格好をつけずに『わからない』と言うべきなのです。
成長や革新は『わからない事』＝潜在的問題点に氣づき、解決策＝やるべき事とやり方を見出だして、見出だしたやり方でやるべき事を“やる”＝“行動する”からこそ、達成されるのです。
『難しい』の渦に巻き込まれそうになったら、とにかく調べる癖をつけましょう。
『難しい』理由を探しだし、『難しい』理由をつきとめるのです。
そうする事によって、安易に使ってしまっていた『難しい』という言葉によるマイナス効果とサヨナラする事が出来ます。
さぁ、あなたも探究心を持って『難しい』事を克服しましょう！
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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昨日のお昼、粗挽きグリルバーガー
「うんうん、それは難しいよねぇ〜。」
「いや、それは難しいよ。」
「いやぁ〜、難しいと思うよ。」
あなたの周りにも、すぐに『難しい』と言ったり、『難しい』を連発する人がいらっしゃいませんか？
この『難しい』という言葉を間違って使っていると、自己革新や成長の妨げになってしまったり、判断を誤ってしまいますので注意しましょう。
例えば、判断を誤るケースには次のようなものがあります。
あなたが、今週中にやってもらいたい仕事を誰かに依頼する時を想像してみてください。
《あなた》
「これ、今週末までにやっておいてくれる。」
《相手》
「う〜ん。それはちょっと難しいです。」
《あなた》
「それじゃあ、いつまでなら出来るのか考えて、答えをちょうだい。」
《相手》
「わかりました。少し考えてみます。」
こんなやり取りって、よくありますよねぇ。
あなたは「いつまでなら出来るかなぁ‥‥‥」っと、相手からの回答を心待ちにしています。
心待ちにしていた相手からの回答が、
《相手》
「よ〜く考えてみたのですが、やっぱり難しいです。」
《あなた》
「難しいって何が？」
《相手》
「このお仕事をお引き受けする事自体が、難しいんです。」
《あなた》
「えっ、どういう事？」
「だって、いつまでなら出来るのか考えてって言ったら、『はい、わかりました。』って言ってたじゃない。」
《相手》
「えっ？『考えてみます。』とは申し上げましたが、それは出来るか出来ないか考えるという意味ですよ。」
「お引き受け出来るとは申し上げておりません。」
こんな回答だったら、待っていた時間を丸々無駄にしてしまった事になるでしょう。
『難しい』という言葉は、『無理』とか『出来ない』とか『不可能』という意味で使われる事がありますので、「難しいです。」っと言われたら相手の真意をしっかりと確認するようにしましょう。
勿論、ごまかさずにしっかりと伝える必要性がある時には、“可能だけど難しい”のか“不可能”なのかを明確にしましょう。
続いて自己革新や成長の妨げになるケースです。
《相手》
「中小企業診断士の資格を取ろうと思うんだぁ。」
《あなた》
「それって難しいでしょ。」
確かに一般的に『難しい』とされている資格試験や学校の入学試験は、『難しい』という表現でも間違っていないのですが、挑戦する前からモチベーションを下げてしまったり、やる氣を失わせる効果もあるのです。
しかも、『難しい』と言っているのは、言っている自分自身の能力と比較して『難しい』だけで、言われている相手の能力や可能性を十分に分析もしないで『難しい』と一般論で安易に言ってしまう事が多いのです。
さらに、こんなケースもよくあります。
《相手》
「『難しい』って、具体的にどこが難しいのですか？」
《あなた》
「どこがって言われると、具体的にはわからないけど、普通に考えて『難しい』でしょ。」
このようなケースでは、
『難しい』のではなく、
『知らない』とか『わからない』が適正な表現でしょう。
どこが『難しい』のか『わからない』訳ですから、問題を解決する事は出来ませんよね。
それを『不可能』なものを『難しい』と表現してしまうように、『難しい』の一言で安易に片付ける癖がついてしまうと、自分自身の成長はもちろん、周りのたくさんの人の成長や可能性まで阻害してしまう事になります。
本当に『難しい』事とは、やるべき事とやり方はわかっているけれど、なかなか上手くいかない事です。
やるべき事がわからない時や、やり方がわからない時には、格好をつけずに『わからない』と言うべきなのです。
成長や革新は『わからない事』＝潜在的問題点に氣づき、解決策＝やるべき事とやり方を見出だして、見出だしたやり方でやるべき事を“やる”＝“行動する”からこそ、達成されるのです。
『難しい』の渦に巻き込まれそうになったら、とにかく調べる癖をつけましょう。
『難しい』理由を探しだし、『難しい』理由をつきとめるのです。
そうする事によって、安易に使ってしまっていた『難しい』という言葉によるマイナス効果とサヨナラする事が出来ます。
さぁ、あなたも探究心を持って『難しい』事を克服しましょう！
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2008年07月17日
アキバの最新キーワード
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。
今夜は『人間力』を養うのに有効な、「アキバの最新キーワード」をお送りします。
*******************************************************
【交流分析】
心理学で自分が他人と交流する際に、自分と相手をどう受け止めているかを分析するもの。
自分もＯＫ・相手もＯＫ
自分はダメ・相手はＯＫ
自分はＯＫ・相手はダメ
自分もダメ・相手もダメ
の４つのステージがある。
子供の頃から受験戦争等で競わされ、心が丸〜く育っていないと一番上の自分も相手もＯＫのステージに留まる事が出来ない。
交流分析において一番上のステージに長く留まる事が出来るようになる努力は、素晴らしい自己革新に繋がる。
【アキバの赤ちゃん理論】
言葉を話すことが出来ない赤ちゃんは、笑顔だけで自分の親ではない周囲の人々まで和やかにする。
不安で泣いていると、近くにいる他の赤ちゃんにも伝播して、みんなで泣いて助けを呼ぶ。
大人も同様に笑顔を心掛けていれば、その笑顔を見た相手も笑顔になり、不安そうな表情ばかりしていれば、周りにいる人々も不安になってくる。
『交流分析』によって《自分はダメ・相手はＯＫ》の傾向が強いと、不安げな顔つきになりがち。
『交流分析』によって《自分はＯＫ・相手はダメ》の傾向が強いと、いつもコワい顔つきになりがち。
『交流分析』によって《自分もダメ・相手もダメ》の傾向が強いと、表情が無くなりがち。
【アキバのブーメラン理論】
人にしてあげた事は、必ず自分に帰って来る。
たとえそれが自分の望まざる物事でも、帰って来る。
人に対してだけではなく、動物に対しても、植物に対しても、自然界に対しても、同じように帰って来る。
自然の恵みを望んでいても、自然界に対して悪い事ばかりしていれば、望まざる形で帰って来る。
怒りを持って怒りを制しようとしても、また別の怒りが帰って来る。
人を陥れるような事をしていれば、いつかは自分が陥れられる。
『交流分析』によって《自分もＯＫ・相手もＯＫ》の傾向が強いと、お互いがお互いを認め合い、お互いが自分らしいやり方で相互支援をしあう事が出来る。
《アキバの赤ちゃん理論》で笑顔で「ありがとう」と言っていれば、相手も笑顔で「こちらこそ、ありがとう」と帰って来る。
『交流分析』によって《自分はＯＫ・相手はダメ》の傾向が強いと、いつもコワい顔つきになりがちだから、人間関係がギスギスして来る。
相手をコワい顔で睨んでいれば、当然コワい顔で睨み返される。
競争心から、自分より優れた者を憎んだり、悪い事が起こればよいなどと思っていれば、いずれ自分が悪い事に巻き込まれる。
【アキバの動物からカリマス理論】
動物はわからない何かが近づいてくると不安になる。
不安になると、不安な何かに脅威を感じる。
脅威を感じる何かから逃避しようとする。
逃避しようとしても逃げ切れず、追い込まれると脅威を感じる何かを攻撃する。
脅威を感じる何かを攻撃する事によって、脅威を感じる何かが自分から遠ざけようとする。
人間も同様に
わからない何か
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
といった一連の流れに従って行動する。
『交流分析』によって《自分はＯＫ・相手はダメ》の傾向が強い人は、わからない何かに対して、すぐに苛立ったり、攻撃的な態度を取りやすい傾向がある。
『交流分析』によって《自分はダメ・相手はＯＫ》の傾向が強い人は、わからない何かから逃避しようとする傾向がある。
『交流分析』によって《自分もＯＫ・相手もＯＫ》の人は、わからない何かをすぐに調べたり、聞いたりして不安になりにくい傾向がある。
『交流分析』によって《自分もダメ・相手もダメ》の傾向が強い人が、抑圧された心が悲鳴をあげて《自分はＯＫ・相手はダメ》のステージにあがると、攻撃性が暴走する傾向が見受けられる。
*******************************************************
『交流分析』は、自己分析によって自己革新へと導く、とても有効な手段です。
自分で自分を分析して、大切な気づきを得ることが出来ます。
アキバのおすすめです。
あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて
カウンセリング―交流分析を中心に
交流分析療法（エゴグラムを中心に）
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今夜は『人間力』を養うのに有効な、「アキバの最新キーワード」をお送りします。
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【交流分析】
心理学で自分が他人と交流する際に、自分と相手をどう受け止めているかを分析するもの。
自分もＯＫ・相手もＯＫ
自分はダメ・相手はＯＫ
自分はＯＫ・相手はダメ
自分もダメ・相手もダメ
の４つのステージがある。
子供の頃から受験戦争等で競わされ、心が丸〜く育っていないと一番上の自分も相手もＯＫのステージに留まる事が出来ない。
交流分析において一番上のステージに長く留まる事が出来るようになる努力は、素晴らしい自己革新に繋がる。
【アキバの赤ちゃん理論】
言葉を話すことが出来ない赤ちゃんは、笑顔だけで自分の親ではない周囲の人々まで和やかにする。
不安で泣いていると、近くにいる他の赤ちゃんにも伝播して、みんなで泣いて助けを呼ぶ。
大人も同様に笑顔を心掛けていれば、その笑顔を見た相手も笑顔になり、不安そうな表情ばかりしていれば、周りにいる人々も不安になってくる。
『交流分析』によって《自分はダメ・相手はＯＫ》の傾向が強いと、不安げな顔つきになりがち。
『交流分析』によって《自分はＯＫ・相手はダメ》の傾向が強いと、いつもコワい顔つきになりがち。
『交流分析』によって《自分もダメ・相手もダメ》の傾向が強いと、表情が無くなりがち。
【アキバのブーメラン理論】
人にしてあげた事は、必ず自分に帰って来る。
たとえそれが自分の望まざる物事でも、帰って来る。
人に対してだけではなく、動物に対しても、植物に対しても、自然界に対しても、同じように帰って来る。
自然の恵みを望んでいても、自然界に対して悪い事ばかりしていれば、望まざる形で帰って来る。
怒りを持って怒りを制しようとしても、また別の怒りが帰って来る。
人を陥れるような事をしていれば、いつかは自分が陥れられる。
『交流分析』によって《自分もＯＫ・相手もＯＫ》の傾向が強いと、お互いがお互いを認め合い、お互いが自分らしいやり方で相互支援をしあう事が出来る。
《アキバの赤ちゃん理論》で笑顔で「ありがとう」と言っていれば、相手も笑顔で「こちらこそ、ありがとう」と帰って来る。
『交流分析』によって《自分はＯＫ・相手はダメ》の傾向が強いと、いつもコワい顔つきになりがちだから、人間関係がギスギスして来る。
相手をコワい顔で睨んでいれば、当然コワい顔で睨み返される。
競争心から、自分より優れた者を憎んだり、悪い事が起こればよいなどと思っていれば、いずれ自分が悪い事に巻き込まれる。
【アキバの動物からカリマス理論】
動物はわからない何かが近づいてくると不安になる。
不安になると、不安な何かに脅威を感じる。
脅威を感じる何かから逃避しようとする。
逃避しようとしても逃げ切れず、追い込まれると脅威を感じる何かを攻撃する。
脅威を感じる何かを攻撃する事によって、脅威を感じる何かが自分から遠ざけようとする。
人間も同様に
わからない何か
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
といった一連の流れに従って行動する。
『交流分析』によって《自分はＯＫ・相手はダメ》の傾向が強い人は、わからない何かに対して、すぐに苛立ったり、攻撃的な態度を取りやすい傾向がある。
『交流分析』によって《自分はダメ・相手はＯＫ》の傾向が強い人は、わからない何かから逃避しようとする傾向がある。
『交流分析』によって《自分もＯＫ・相手もＯＫ》の人は、わからない何かをすぐに調べたり、聞いたりして不安になりにくい傾向がある。
『交流分析』によって《自分もダメ・相手もダメ》の傾向が強い人が、抑圧された心が悲鳴をあげて《自分はＯＫ・相手はダメ》のステージにあがると、攻撃性が暴走する傾向が見受けられる。
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『交流分析』は、自己分析によって自己革新へと導く、とても有効な手段です。
自分で自分を分析して、大切な気づきを得ることが出来ます。
アキバのおすすめです。
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2008年03月13日
《不安》と《難しい》の分析
こんばんは、アキバです。
今夜は《不安》と《難しい》を分析してみましょう。
「おぃおぃ、藪からスティックになんだょ〜。《不安》と《難しい》を分析するなんてさぁ〜。」なんて声も聞こえてきそうですが、まぁ、そこは気持ちをフリーにして始めてみましょう。
《不安》と《難しい》という思いは、未来を左右する思いです。
《不安》や《難しい》という思いからは、回避もしくは逃避したいという思いか、克服もしくは解決・解消したいという思いが生まれます。
自立して成長しようとしている人は、克服もしくは解決・解消したいと思います。
依存してぶら下がる人は、回避もしくは逃避したいと思います。
どんな事に対しても一律にそう思うのではなく、目の前にある事象や案件毎に、思いは揺れ動きます。
ですから、自立心の強い人ほど、克服もしくは解決・解消したいという思いが強く出ます。
しかし、その事象や案件に関わる人の数が多くなると、本来ならば克服もしくは解決・解消しようと思うような事でも、それ以上に《不安》になったり《難しい》と思ったりして、強いプレッシャーを感じてしまうケースがあるのです。
そのプレッシャーは、他人から《不安》という思いや《難しい》という思いを伝えられた時に発生します。
自分の過去の記憶と照合して、自分が経験してきた事であれば、克服もしくは解決・解消する事が可能だと思う事が出来ますが、過去の記憶と照合するための根拠（原因となる数値や経過の詳細）について具体的な提示がなく、ただ《不安》な思いや《難しい》という思いをとくとくと話されて（聴いて）しまうと、話して（相談して）いる方も聴いている方も克服もしくは解決・解消の糸口が見えてこないため、結果として《不安》や《難しい》という思いが時間と共に増幅してしまいます。
また、《不安》や《難しい》という思いを抱えている時間が長くなれば長くなるほど、その思いが増幅してしまいます。
他人に相談を持ちかけている時には、相談相手から「《不安》だねぇ」とか「《難しい》ねぇ」と言われてしまうと、克服もしくは解決・解消したいという思いが弱くなり、諦めて回避もしくは逃避しようとするようになります。
頑張って《不安》や《難しい》事を克服もしくは解決・解消しようとしている人に、《頑張れ》っと言ったところで、克服もしくは解決・解消する方法に気づいていなければ思考が停止します。
頑張って《不安》や《難しい》事を克服もしくは解決・解消しようとしている人に、《難しいよ》っと言えばやる気が無くなります。
ですから、《不安》と《難しい》については、分解してあげる事が大切なのです。
《不安》も《難しい》も、大きいチャンクで話したり考えたりするのではなく、どんどん細かいチャンクに砕いていって、《不安要素》と《難しい要素》に分解してあげるのです。
自分自身で克服もしくは解決・解消するときは勿論ですが、自分以外の誰かに話したり相談するときには、特に気をつけましょう。
「不安なんです」
「心配なんです」
《不安》や《心配》、《難しい事》は、解決の糸口が見つからないから《不安》だったり、《心配》だったり、《難しい》と思ったりするのです。
それを一緒になって《不安》がったり《心配》したり、《難しいよねぇ》っと同情していても、克服もしくは解決・解消する事は出来ません。
むしろ増幅してしまう事の方が多いでしょう。
勿論、特定の人間関係のように時間が解決してくれるような事もあるでしょう。
しかし、それ以外の場合や、特にコンサルタントが受ける相談事の場合には、時間と共に《不安要素》や《難しい要素》が問題として大きく増幅してしまう事がほとんどです。
特に専門特化した部門や会社、組織が連携して仕事をする際には、くれぐれも注意しましょう。
守るべきお客様を守りきる事が出来るか否かは、あなたの伝え方ひとつに関わっている場合もあるのですから。
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今夜は《不安》と《難しい》を分析してみましょう。
「おぃおぃ、藪からスティックになんだょ〜。《不安》と《難しい》を分析するなんてさぁ〜。」なんて声も聞こえてきそうですが、まぁ、そこは気持ちをフリーにして始めてみましょう。
《不安》と《難しい》という思いは、未来を左右する思いです。
《不安》や《難しい》という思いからは、回避もしくは逃避したいという思いか、克服もしくは解決・解消したいという思いが生まれます。
自立して成長しようとしている人は、克服もしくは解決・解消したいと思います。
依存してぶら下がる人は、回避もしくは逃避したいと思います。
どんな事に対しても一律にそう思うのではなく、目の前にある事象や案件毎に、思いは揺れ動きます。
ですから、自立心の強い人ほど、克服もしくは解決・解消したいという思いが強く出ます。
しかし、その事象や案件に関わる人の数が多くなると、本来ならば克服もしくは解決・解消しようと思うような事でも、それ以上に《不安》になったり《難しい》と思ったりして、強いプレッシャーを感じてしまうケースがあるのです。
そのプレッシャーは、他人から《不安》という思いや《難しい》という思いを伝えられた時に発生します。
自分の過去の記憶と照合して、自分が経験してきた事であれば、克服もしくは解決・解消する事が可能だと思う事が出来ますが、過去の記憶と照合するための根拠（原因となる数値や経過の詳細）について具体的な提示がなく、ただ《不安》な思いや《難しい》という思いをとくとくと話されて（聴いて）しまうと、話して（相談して）いる方も聴いている方も克服もしくは解決・解消の糸口が見えてこないため、結果として《不安》や《難しい》という思いが時間と共に増幅してしまいます。
また、《不安》や《難しい》という思いを抱えている時間が長くなれば長くなるほど、その思いが増幅してしまいます。
他人に相談を持ちかけている時には、相談相手から「《不安》だねぇ」とか「《難しい》ねぇ」と言われてしまうと、克服もしくは解決・解消したいという思いが弱くなり、諦めて回避もしくは逃避しようとするようになります。
頑張って《不安》や《難しい》事を克服もしくは解決・解消しようとしている人に、《頑張れ》っと言ったところで、克服もしくは解決・解消する方法に気づいていなければ思考が停止します。
頑張って《不安》や《難しい》事を克服もしくは解決・解消しようとしている人に、《難しいよ》っと言えばやる気が無くなります。
ですから、《不安》と《難しい》については、分解してあげる事が大切なのです。
《不安》も《難しい》も、大きいチャンクで話したり考えたりするのではなく、どんどん細かいチャンクに砕いていって、《不安要素》と《難しい要素》に分解してあげるのです。
自分自身で克服もしくは解決・解消するときは勿論ですが、自分以外の誰かに話したり相談するときには、特に気をつけましょう。
「不安なんです」
「心配なんです」
《不安》や《心配》、《難しい事》は、解決の糸口が見つからないから《不安》だったり、《心配》だったり、《難しい》と思ったりするのです。
それを一緒になって《不安》がったり《心配》したり、《難しいよねぇ》っと同情していても、克服もしくは解決・解消する事は出来ません。
むしろ増幅してしまう事の方が多いでしょう。
勿論、特定の人間関係のように時間が解決してくれるような事もあるでしょう。
しかし、それ以外の場合や、特にコンサルタントが受ける相談事の場合には、時間と共に《不安要素》や《難しい要素》が問題として大きく増幅してしまう事がほとんどです。
特に専門特化した部門や会社、組織が連携して仕事をする際には、くれぐれも注意しましょう。
守るべきお客様を守りきる事が出来るか否かは、あなたの伝え方ひとつに関わっている場合もあるのですから。
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「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ」という言葉
こんばんは、アキバです。
突然ですが、
仕事、忙しいですか？
「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」って言ったり言われたりしますが、この言葉は気をつけて使わなければいけません。
自分や同僚以上の人には、言葉づかいにだけ気をつければ問題ないでしょう。
しかし、マネジメントをする立場の人が部下に対して安易に使ったり、人事のお仕事をされている方が使ってしまうと、自分の仕事は棚に上げて、部下に圧力をかけているのも同然になってしまいます。
「お金は寂しがり屋さんだから、お金がいっぱいあるところに集まるんだよね。」っという言葉と同様に、ついつい忙しそうにしている部下に「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」っと言ってしまいがちです。
しかし、仕事量を上手く配分して最適化を図りながら、部下の成長を促しながらと業務スピードを保てるようにするのがマネジメントでしょう。
スペックにもよりますが、パソコンにあれもこれも同時にやらせるとフリーズしてしまうのと同じように、人間もあまりに忙しくなり過ぎると動きが鈍くなったり、注意力が散漫になったりします。
「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ」なぁ〜んて上司から言われると、一生懸命頑張るタイプの部下ほど上司に期待されていると思って頑張りますが、限界を超えないように少しずつ手を抜くようになるか、過労で倒れるまで頑張るか、いずれにしても無理をしてしまうでしょう。
手を抜けばお客様に提供する商品やサービスの『本来の価値』が低下しますし、過労で倒れてしまったら大切な社員やメンバーが減ってしまう上に、他の社員やメンバーの負担が増えたり、結果としてお客様に提供する商品やサービスの『本来の価値』の低下につながりますね。
頑張った分だけ人が成長するのは確かですが、物理的にこなす事が出来る仕事量には限界がありますし、それをコントロールするのがマネジメントであり、管理職のお仕事です。
部下のモチベーションや意志を高い位置でキープ出来るように、能力的にも成長するように、仕事の量や質をコントロールして最適化するのがマネジメントでしょう。
人事セクションの方も同様に、仕事の量と質を見極めた上で、採用と人員配置をしていかなければなりません。
「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」っという言葉は、自分自身に言い聞かせる事により自らのモチベーションを上げたり、同僚同士で励まし合う時には効果的ですが、管理職の方や人事セクションの方が使う場合には、必ず仕事の量と質を見極めて仕事量の最適化を実践した上で使いましょう。
もし、きちんとマネジメントをせずに、この言葉を使うと、言ってもいない尾ひれがついてしまうでしょう。
「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」
「だから、文句を言ってないでやればいいんだよ。」
「やれば限界なんて突破出来るんだからさ。」
ついた尾ひれの言葉を見ても、何ら悪いようには見えないかも知れません。
ですから、深く考えずに使ってしまいがちなのですが、仕事が滞ったり、手抜きが発生して悪影響を受けてしまうのは、他でもない《お客様》です。
たとえ言葉ひとつだとしても、先を見て計画的に使いましょう。
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突然ですが、
仕事、忙しいですか？
「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」って言ったり言われたりしますが、この言葉は気をつけて使わなければいけません。
自分や同僚以上の人には、言葉づかいにだけ気をつければ問題ないでしょう。
しかし、マネジメントをする立場の人が部下に対して安易に使ったり、人事のお仕事をされている方が使ってしまうと、自分の仕事は棚に上げて、部下に圧力をかけているのも同然になってしまいます。
「お金は寂しがり屋さんだから、お金がいっぱいあるところに集まるんだよね。」っという言葉と同様に、ついつい忙しそうにしている部下に「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」っと言ってしまいがちです。
しかし、仕事量を上手く配分して最適化を図りながら、部下の成長を促しながらと業務スピードを保てるようにするのがマネジメントでしょう。
スペックにもよりますが、パソコンにあれもこれも同時にやらせるとフリーズしてしまうのと同じように、人間もあまりに忙しくなり過ぎると動きが鈍くなったり、注意力が散漫になったりします。
「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ」なぁ〜んて上司から言われると、一生懸命頑張るタイプの部下ほど上司に期待されていると思って頑張りますが、限界を超えないように少しずつ手を抜くようになるか、過労で倒れるまで頑張るか、いずれにしても無理をしてしまうでしょう。
手を抜けばお客様に提供する商品やサービスの『本来の価値』が低下しますし、過労で倒れてしまったら大切な社員やメンバーが減ってしまう上に、他の社員やメンバーの負担が増えたり、結果としてお客様に提供する商品やサービスの『本来の価値』の低下につながりますね。
頑張った分だけ人が成長するのは確かですが、物理的にこなす事が出来る仕事量には限界がありますし、それをコントロールするのがマネジメントであり、管理職のお仕事です。
部下のモチベーションや意志を高い位置でキープ出来るように、能力的にも成長するように、仕事の量や質をコントロールして最適化するのがマネジメントでしょう。
人事セクションの方も同様に、仕事の量と質を見極めた上で、採用と人員配置をしていかなければなりません。
「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」っという言葉は、自分自身に言い聞かせる事により自らのモチベーションを上げたり、同僚同士で励まし合う時には効果的ですが、管理職の方や人事セクションの方が使う場合には、必ず仕事の量と質を見極めて仕事量の最適化を実践した上で使いましょう。
もし、きちんとマネジメントをせずに、この言葉を使うと、言ってもいない尾ひれがついてしまうでしょう。
「忙しい人に仕事は回ってくるんだよ。」
「だから、文句を言ってないでやればいいんだよ。」
「やれば限界なんて突破出来るんだからさ。」
ついた尾ひれの言葉を見ても、何ら悪いようには見えないかも知れません。
ですから、深く考えずに使ってしまいがちなのですが、仕事が滞ったり、手抜きが発生して悪影響を受けてしまうのは、他でもない《お客様》です。
たとえ言葉ひとつだとしても、先を見て計画的に使いましょう。
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2008年02月26日
攻撃的なあなた
こんばんは、アキバです。
先週の土日は春一番の返しで、とても攻撃的な爆弾低気圧が日本列島を襲いました。
攻撃的と言えば、米国大統領選ではオバマ候補に対するクリントン候補の発言が、日増しに攻撃的な内容になってきているようです。
国内の政治家の先生方も、『戦う』事や『勝つ』事ばかりを全面に押し出している方が未だに見受けられますね。
政治にしても経営にしても、普段の人間関係にしてもそうですが、政策や意見に対して「対案」を示して検討するからこそ前進する事が出来ます。
それが、自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』等の影響と思われる症状が現れます。
今夜は、そんな対人交流上の攻撃性について考えてみましょう。
自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると現れる症状を『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』で説明すると、次のようになります。
『序列の価値観』により、自分の意見や政策が認められなければ、自分の立場が無くなる、つまり、その社会（組織）における自分の『存在価値』が無くなると思ってしまう。
↓
自分の『存在価値』が無くなるのは『不安』だ。
↓
『不安』に『脅威』を感じるが、『逃避』する訳にはいかない。
↓
『不安』の対象を『攻撃』する事により、『不安』な状態を打ち消そうとする。
政策に対して対案の政策で返せば、より良い政策が生まれる可能性があります。
提案に対して対案の提案で返せば、より良いプランがまとまる可能性があります。
意見に対して、対案の意見で返せば、より良い方向に進むことが出来る可能性が広がります。
しかし、『不安』の対象を、その政策を掲げた人やその提案をした人、その意見を述べた人に向けると、人を攻撃（口撃）するようになってしまいます。
相手を攻撃（口撃）するという事は、その相手を支持している人も攻撃（口撃）されたように感じますし、その相手の家族や友人も攻撃（口撃）されたように感じてしまうのにもかかわらず、まったく損をしてる事に気づかない攻撃的なあなた。
『罪を憎んで人を憎まず』という言葉の意味を深〜く考えてみましょう。
私の会社では心理学の先生方とのコラボにより、経営コンサルティングに心理学を導入しています。
（あっ、すみません。《私の会社》だなんて、違いますね。私が勤めている会社です。）
心理学では、このような攻撃性を『序列の価値観』や『アキバの動物からカリマス理論』なぁ〜んてものは使わずに、交流分析によって潜在的に攻撃性があるか否かを知ることが出来ます。
（あっ、当たり前でしたか。すみません。）
交流分析の内容までは、長くなりますので今回お伝えする事が出来ませんが、非常にわかりやすく精度も高い分析手法に、東京大学のＴＥＧというエゴグラムがあります。
エゴグラムを使った人生の成長ステージは、４つの立場に分類されます。
第４の立場＝自己否定・他者否定
↓
第３の立場＝自己肯定・他者否定
↓
第２の立場＝自己否定・他者肯定
↓
第１の立場＝自己肯定・他者肯定
ある意味『悟り』にも近いものがありますが、『序列の価値観』を無くすために必要な《相手を本気で信じる事》は、本当は第１の立場でなければ出来ません。
第４の立場＝自己否定・他者否定の状態では、すべてを悲観的に捉えてしまい、自分が考える事もやる事も、他人の考えや行動も否定してしまいます。
責任を転嫁する対象がなく、何でもあきらめてしまいます。
世の中のすべての事は運命で決められた事だから、どうしょうもないとあきらめてしまうため、抑うつ状態になってしまったり、自分を傷つけるといった自虐行動を起こしてしまう危険性もあります。
第３の立場＝自己肯定・他者否定の状態が、《攻撃的なあなた》です。
自分が上手くいかないのは、他人や相手、社会のせいだと思ってしまうタイプです。
自分の考えや行動は否定しませんので、例えばスポーツが上手くならない時には、道具のせいにもします。
責任はすべて相手や他人、モノに転嫁しますし、自分が追い込まれると必ず相手や他人に対して攻撃的な行動や言動を起こします。
第２の立場＝自己否定・他者肯定の状態になると、他人の行動や言動は正しいのに、どうして自分はすべて上手くいかないんだという悩みを抱えます。
自分の失敗を恐れて消極的になってしまう事もあります。
常に劣等感を感じているため、他人と自分を比較したがります。
第１の立場＝自己肯定・他者肯定の状態が、楽観的で健全な状態です。
自分も相手も肯定的に受け入れる事が出来ますので、物事の善悪も本質を見極めて判断する事が出来ます。
自分も相手も信頼する事が出来ますので、自立した相互支援的な活動をする事が出来ます。
実はこの４つのステージですが、常に１ヶ所に止まっている訳ではなく、ある程度、右往左往と移動します。
第１の立場まで成長していれば、第４の立場まで落ち込む事はほとんど無いと思いますが、第４と第３の立場、第３と第２の立場の間では特にうろうろと動きます。
この第２の立場と第３の立場の状態において、他人と自分を必要以上に比較して、かつ自分が上に立ちたいといった『序列の価値観』が芽生えます。
人と人とを『勝ち負け』の判断基準で見てしまうのも同様です。
そして、第３の立場の状態にあるときに、相手自身を攻撃（口撃）する問題行動は発生します。
実は、エゴグラムを使った交流分析では自分が基本的にはどのステージにいる傾向が強いのか、明確にズバリとわかります。
しかし、その結果を持って「あなたはこうだ！」っと決め付けるものではありません。
自分の潜在意識を確認して、できるだけ第１の立場で安定するように使います。
そうは言っても、「そんなに頻繁に心理カウンセラーの先生にお願いも出来ないよ〜。」っとおっしゃる方は、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』を思い出してみてください。
なぜなら、第１の立場の人であっても、『アキバの動物からカリマス理論』は適用されるからです。
【アキバの動物からカリマス理論】
動物は知らないモノが近づいてくると『不安』になります。
↓
『不安』な状態に『脅威』を感じます。
↓
『脅威』を感じるため、『不安』から『逃避』しようとします。
↓
『不安』から『逃避』しても逃げ切れず、追い詰められると、『不安』の対象を『攻撃』する事により『不安』を打ち消そうとします。
人間も大きなチャンクでは動物ですから、同様の反応をしてしまうのです。
もし、自分が相手の行動や言動ではなく、相手自身を攻撃（口撃）しているなぁ〜っと感じた時は、『不安』要素を探してみてください。
その瞬間には怒りの方が上回ってしまっているかも知れませんが、何が自分を追い詰めているのかを探ってみてください。
そして『序列』は関係なくひとり一人の人間同士として相手を見直してみれば、問題となる行動や言動を本質的に見抜いた上で、お互いを認め合い、相互に支援しあう事が出来るようになるでしょう。
（たぶん。）
（100％の自信はありませんが。。。）
（すみません。）
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
このグラフをブログに貼ろう!
先週の土日は春一番の返しで、とても攻撃的な爆弾低気圧が日本列島を襲いました。
攻撃的と言えば、米国大統領選ではオバマ候補に対するクリントン候補の発言が、日増しに攻撃的な内容になってきているようです。
国内の政治家の先生方も、『戦う』事や『勝つ』事ばかりを全面に押し出している方が未だに見受けられますね。
政治にしても経営にしても、普段の人間関係にしてもそうですが、政策や意見に対して「対案」を示して検討するからこそ前進する事が出来ます。
それが、自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』等の影響と思われる症状が現れます。
今夜は、そんな対人交流上の攻撃性について考えてみましょう。
自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると現れる症状を『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』で説明すると、次のようになります。
『序列の価値観』により、自分の意見や政策が認められなければ、自分の立場が無くなる、つまり、その社会（組織）における自分の『存在価値』が無くなると思ってしまう。
↓
自分の『存在価値』が無くなるのは『不安』だ。
↓
『不安』に『脅威』を感じるが、『逃避』する訳にはいかない。
↓
『不安』の対象を『攻撃』する事により、『不安』な状態を打ち消そうとする。
政策に対して対案の政策で返せば、より良い政策が生まれる可能性があります。
提案に対して対案の提案で返せば、より良いプランがまとまる可能性があります。
意見に対して、対案の意見で返せば、より良い方向に進むことが出来る可能性が広がります。
しかし、『不安』の対象を、その政策を掲げた人やその提案をした人、その意見を述べた人に向けると、人を攻撃（口撃）するようになってしまいます。
相手を攻撃（口撃）するという事は、その相手を支持している人も攻撃（口撃）されたように感じますし、その相手の家族や友人も攻撃（口撃）されたように感じてしまうのにもかかわらず、まったく損をしてる事に気づかない攻撃的なあなた。
『罪を憎んで人を憎まず』という言葉の意味を深〜く考えてみましょう。
私の会社では心理学の先生方とのコラボにより、経営コンサルティングに心理学を導入しています。
（あっ、すみません。《私の会社》だなんて、違いますね。私が勤めている会社です。）
心理学では、このような攻撃性を『序列の価値観』や『アキバの動物からカリマス理論』なぁ〜んてものは使わずに、交流分析によって潜在的に攻撃性があるか否かを知ることが出来ます。
（あっ、当たり前でしたか。すみません。）
交流分析の内容までは、長くなりますので今回お伝えする事が出来ませんが、非常にわかりやすく精度も高い分析手法に、東京大学のＴＥＧというエゴグラムがあります。
エゴグラムを使った人生の成長ステージは、４つの立場に分類されます。
第４の立場＝自己否定・他者否定
↓
第３の立場＝自己肯定・他者否定
↓
第２の立場＝自己否定・他者肯定
↓
第１の立場＝自己肯定・他者肯定
ある意味『悟り』にも近いものがありますが、『序列の価値観』を無くすために必要な《相手を本気で信じる事》は、本当は第１の立場でなければ出来ません。
第４の立場＝自己否定・他者否定の状態では、すべてを悲観的に捉えてしまい、自分が考える事もやる事も、他人の考えや行動も否定してしまいます。
責任を転嫁する対象がなく、何でもあきらめてしまいます。
世の中のすべての事は運命で決められた事だから、どうしょうもないとあきらめてしまうため、抑うつ状態になってしまったり、自分を傷つけるといった自虐行動を起こしてしまう危険性もあります。
第３の立場＝自己肯定・他者否定の状態が、《攻撃的なあなた》です。
自分が上手くいかないのは、他人や相手、社会のせいだと思ってしまうタイプです。
自分の考えや行動は否定しませんので、例えばスポーツが上手くならない時には、道具のせいにもします。
責任はすべて相手や他人、モノに転嫁しますし、自分が追い込まれると必ず相手や他人に対して攻撃的な行動や言動を起こします。
第２の立場＝自己否定・他者肯定の状態になると、他人の行動や言動は正しいのに、どうして自分はすべて上手くいかないんだという悩みを抱えます。
自分の失敗を恐れて消極的になってしまう事もあります。
常に劣等感を感じているため、他人と自分を比較したがります。
第１の立場＝自己肯定・他者肯定の状態が、楽観的で健全な状態です。
自分も相手も肯定的に受け入れる事が出来ますので、物事の善悪も本質を見極めて判断する事が出来ます。
自分も相手も信頼する事が出来ますので、自立した相互支援的な活動をする事が出来ます。
実はこの４つのステージですが、常に１ヶ所に止まっている訳ではなく、ある程度、右往左往と移動します。
第１の立場まで成長していれば、第４の立場まで落ち込む事はほとんど無いと思いますが、第４と第３の立場、第３と第２の立場の間では特にうろうろと動きます。
この第２の立場と第３の立場の状態において、他人と自分を必要以上に比較して、かつ自分が上に立ちたいといった『序列の価値観』が芽生えます。
人と人とを『勝ち負け』の判断基準で見てしまうのも同様です。
そして、第３の立場の状態にあるときに、相手自身を攻撃（口撃）する問題行動は発生します。
実は、エゴグラムを使った交流分析では自分が基本的にはどのステージにいる傾向が強いのか、明確にズバリとわかります。
しかし、その結果を持って「あなたはこうだ！」っと決め付けるものではありません。
自分の潜在意識を確認して、できるだけ第１の立場で安定するように使います。
そうは言っても、「そんなに頻繁に心理カウンセラーの先生にお願いも出来ないよ〜。」っとおっしゃる方は、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』を思い出してみてください。
なぜなら、第１の立場の人であっても、『アキバの動物からカリマス理論』は適用されるからです。
【アキバの動物からカリマス理論】
動物は知らないモノが近づいてくると『不安』になります。
↓
『不安』な状態に『脅威』を感じます。
↓
『脅威』を感じるため、『不安』から『逃避』しようとします。
↓
『不安』から『逃避』しても逃げ切れず、追い詰められると、『不安』の対象を『攻撃』する事により『不安』を打ち消そうとします。
人間も大きなチャンクでは動物ですから、同様の反応をしてしまうのです。
もし、自分が相手の行動や言動ではなく、相手自身を攻撃（口撃）しているなぁ〜っと感じた時は、『不安』要素を探してみてください。
その瞬間には怒りの方が上回ってしまっているかも知れませんが、何が自分を追い詰めているのかを探ってみてください。
そして『序列』は関係なくひとり一人の人間同士として相手を見直してみれば、問題となる行動や言動を本質的に見抜いた上で、お互いを認め合い、相互に支援しあう事が出来るようになるでしょう。
（たぶん。）
（100％の自信はありませんが。。。）
（すみません。）
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
このグラフをブログに貼ろう!
2008年02月22日
『序列の価値観』が組織に与える影響
こんばんは、アキバです。
組織力やチーム力を引き出すような本が売れてますねぇ。
中でも、チームハックス「仕事のパフォーマンスを３倍に上げる技術」（日本実業出版社）は、組織力やチーム力を伸ばす仕組みづくりと、その仕組みが上手く機能するための心理学的な見解をわかりやすく説明してくれる、おすすめの１冊です。
チームハックス 仕事のパフォーマンスを3倍に上げる技術
書籍などでは組織を強化させたり活性化させるための内容がほとんどですが、今宵は《『序列の価値観』が組織に与える影響》と題しまして、経営者や幹部社員が頑張って組織をまとめようとしても、ボトムから崩されてしまう可能性がある事をご説明させていただきます。
みなさんの会社や組織では、日々もしくは週一のミーティングをする時に次のどちらを重視していますか？
�〆８紊陵縦�
�△修譴泙任亮太�
勿論、両方大切ではありますが、チームハックスにも書かれていますように、普段のミーティングでは不確実で体裁を取り繕うことが出来る予定よりも、実績と実績に結びついた要因を重視した方が、真似てみた方が良いポイントや改善すべきポイントをその場で共有する事が出来るので良いでしょう。
年度始めに目的をしっかりと共有した事業計画が出来ていれば、目標に近づいているか否かの確認とその要因を共有する事により、個人では発揮する事が出来ない力や発想が生まれます。
あっ、そうそう、『経営理念』や『事業目的』が浸透していなければ、目標数値があってもベクトルがバラバラになってしまいますので、とりあえずでも『経営理念』や『事業目的』を社員やメンバーが全員理解している事を前提としてくださいね。
さてさて、『経営理念』や『事業目的』を理解していれば問題ない筈ではないかと言われる方もいらっしゃるかも知れませんが、実は『序列の価値観』が邪魔をして組織力を低下させる事があるのです。
『序列の価値観』には、自分の昇格や昇給に影響力のある上司や社会的に十分認められている地位の人には、長いものに巻かれる形でなびき、そうでない人に対しては何かにつけて上に立とうとする傾向があります。
その感覚が、ミーティングにおける成果の報告時に、「あいつに上に立たれたくない」といった僻み（ひがみ）ややっかみにつながってしまう事があるのです。
本来は同じ目的に向かう仲間同士ですから、成功を共に喜び合い、失敗を共に悔やみ合えば良いのですが、『序列の価値観』が強くなると、同僚が成功して評価される事を妬み、同僚の失敗を喜ぶようになってしまいます。
『序列の価値観』が強くなりやすい人は、『お金基準の価値観』や『承認欲求』が強く、『共依存』の傾向があります。
以前お伝えいたしました『業務上境界性パーソナリティ障害』の傾向がある人は、特に注意が必要です。
他人の成功に対する妬みや、他人の失敗を嘲笑うような事を、いつも陰口として《その時々に味方だと思う社員やメンバー》に吹聴してまわってしまいます。
そんな事がリーダーや幹部社員の目の届かないところで展開されていれば、組織力を発揮するどころか、組織自体を足元から崩されてしまいます。
もっと厄介なケースでは、リーダーや幹部社員にも『序列の価値観』が強い人がいて、派閥を作ったり、上司が有能な部下に超えられないように潰しにかかったり、良い成果を上げられる社員同士が足を引っ張り合ったりしてしまう事もあります。
あれれ？普通の会社でもよくある事ですね。
『序列の価値観』を取り去るには、『本来の価値観』を追求する事です。
人と人として、ひとり一人の個性や能力を認め合い、同じ『理念』に『共感・共鳴』している者同士として『本気』で信じあう事です。
『本気』で信じあう事は、そう簡単に出来る事ではありません。
自分自身が人として強くなければ出来ませんし、とても勇気がいる事です。
ですが、そこを乗り越えた時には凄い事が起きます。
本当に、凄いんです。
ネガティヴに《個の限界を組織の限界にしない》なぁ〜んて言っている場合ではありません。
《組織の成長が個の成長を促し、その個の成長がまた組織の成長を促す》
まさに、成長のインフレスパイラルです。
さぁ、『本来の価値観』で作った『経営理念』を準備して、早速はじめてみましょう。
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
このグラフをブログに貼ろう!
組織力やチーム力を引き出すような本が売れてますねぇ。
中でも、チームハックス「仕事のパフォーマンスを３倍に上げる技術」（日本実業出版社）は、組織力やチーム力を伸ばす仕組みづくりと、その仕組みが上手く機能するための心理学的な見解をわかりやすく説明してくれる、おすすめの１冊です。
チームハックス 仕事のパフォーマンスを3倍に上げる技術書籍などでは組織を強化させたり活性化させるための内容がほとんどですが、今宵は《『序列の価値観』が組織に与える影響》と題しまして、経営者や幹部社員が頑張って組織をまとめようとしても、ボトムから崩されてしまう可能性がある事をご説明させていただきます。
みなさんの会社や組織では、日々もしくは週一のミーティングをする時に次のどちらを重視していますか？
�〆８紊陵縦�
�△修譴泙任亮太�
勿論、両方大切ではありますが、チームハックスにも書かれていますように、普段のミーティングでは不確実で体裁を取り繕うことが出来る予定よりも、実績と実績に結びついた要因を重視した方が、真似てみた方が良いポイントや改善すべきポイントをその場で共有する事が出来るので良いでしょう。
年度始めに目的をしっかりと共有した事業計画が出来ていれば、目標に近づいているか否かの確認とその要因を共有する事により、個人では発揮する事が出来ない力や発想が生まれます。
あっ、そうそう、『経営理念』や『事業目的』が浸透していなければ、目標数値があってもベクトルがバラバラになってしまいますので、とりあえずでも『経営理念』や『事業目的』を社員やメンバーが全員理解している事を前提としてくださいね。
さてさて、『経営理念』や『事業目的』を理解していれば問題ない筈ではないかと言われる方もいらっしゃるかも知れませんが、実は『序列の価値観』が邪魔をして組織力を低下させる事があるのです。
『序列の価値観』には、自分の昇格や昇給に影響力のある上司や社会的に十分認められている地位の人には、長いものに巻かれる形でなびき、そうでない人に対しては何かにつけて上に立とうとする傾向があります。
その感覚が、ミーティングにおける成果の報告時に、「あいつに上に立たれたくない」といった僻み（ひがみ）ややっかみにつながってしまう事があるのです。
本来は同じ目的に向かう仲間同士ですから、成功を共に喜び合い、失敗を共に悔やみ合えば良いのですが、『序列の価値観』が強くなると、同僚が成功して評価される事を妬み、同僚の失敗を喜ぶようになってしまいます。
『序列の価値観』が強くなりやすい人は、『お金基準の価値観』や『承認欲求』が強く、『共依存』の傾向があります。
以前お伝えいたしました『業務上境界性パーソナリティ障害』の傾向がある人は、特に注意が必要です。
他人の成功に対する妬みや、他人の失敗を嘲笑うような事を、いつも陰口として《その時々に味方だと思う社員やメンバー》に吹聴してまわってしまいます。
そんな事がリーダーや幹部社員の目の届かないところで展開されていれば、組織力を発揮するどころか、組織自体を足元から崩されてしまいます。
もっと厄介なケースでは、リーダーや幹部社員にも『序列の価値観』が強い人がいて、派閥を作ったり、上司が有能な部下に超えられないように潰しにかかったり、良い成果を上げられる社員同士が足を引っ張り合ったりしてしまう事もあります。
あれれ？普通の会社でもよくある事ですね。
『序列の価値観』を取り去るには、『本来の価値観』を追求する事です。
人と人として、ひとり一人の個性や能力を認め合い、同じ『理念』に『共感・共鳴』している者同士として『本気』で信じあう事です。
『本気』で信じあう事は、そう簡単に出来る事ではありません。
自分自身が人として強くなければ出来ませんし、とても勇気がいる事です。
ですが、そこを乗り越えた時には凄い事が起きます。
本当に、凄いんです。
ネガティヴに《個の限界を組織の限界にしない》なぁ〜んて言っている場合ではありません。
《組織の成長が個の成長を促し、その個の成長がまた組織の成長を促す》
まさに、成長のインフレスパイラルです。
さぁ、『本来の価値観』で作った『経営理念』を準備して、早速はじめてみましょう。
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
このグラフをブログに貼ろう!
