戦略

2010年11月12日

戦略の範囲を左右する資質

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今日の関東地方は、カラリと晴れた洗濯日和でしたねぇ。


世間は「SENGOKU」がキーワードになっておりますが、本日のお題は「洗濯」でも「センゴク」でもなく、

“選択”と“戦略”

で参りましょう。




“戦略”とは、

1.その組織やチームがやれる事を総て並べ(=“戦術”)

2.“目的”に見合った“戦術”を“選択”し

3.“目的”に見合った“戦術”を組み合わせて

4.実行する

といった“意思決定”のセットです。



曖昧な行動計画しか立てられなかったり、数値計画はあっても具体的な裏付けが無いような組織やチームには、


「戦略が立てられない‥‥」

「戦略の幅が狭い‥‥」
「個々がそれぞれ頑張ってくれれば、それでいい」

(最初もないのに)「結局最後は“人間力”なんだよねぇ」

「あぁだ、こうだ考えてないで、先ず動く」


といった言葉と共に、根性論もしくは妄想的な夢を追い掛ける姿勢が見受けられます。


リーダーにやる気がない組織やチームは別ですが、やる気があって、夢を追い掛けているにも関わらず、なかなか前に進む事が出来ないのは、とても残念な事ですよね。



論理的かつ具体的に夢を追い掛けるためには、“戦略”と仮説、仮説を検証するためのPDCAサイクルが必要だと‥‥‥一般的には言われます。

しかしながら、その“戦略”を構成する“戦術”の部分を、予めしっかりと現状分析していなければ、いざ“戦略”を組み上げる段階で選択肢が少なくなってしまいます。

ですから、RPDCIサイクルを回して、しっかりと現状〈=この場合には、自己評価〉を把握した上で、実行可能な“戦略”を立ててくださいね。





ただし最近の研究で、実際に最終的な意思決定をするリーダーやトップの資質によっても、選択肢の範囲が狭められてしまう事が、明らかになって参りました。

ご参考:共依存と『客観性の欠落』〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜




もし、あなたのリーダーやトップが

戦術A=100%

戦術B=100%

戦術C=100%

戦術D=100%

という素晴らしい実力の持ち主だったとしましょう。




チーム(組織)のメンバーは下記のようになっているとします。

メンバー1:戦術D=130%

メンバー2:戦術B=180%

メンバー3:戦術C=110%

メンバー4:戦術E=200%

メンバー5:戦術F=50%

メンバー6:戦術G=45%




あなたのリーダーやトップが『客観性の欠落』した状態の方だった場合には、



・総てがリーダーやトップの『主観』によって判断される

・メンバー1の30%の能力、メンバー2の80%の能力、メンバー3の10%の能力は、リーダーやトップの主観によって見落とされる可能性がある

・メンバー4〜6の能力は異質なものとして排除されてしまう恐れがある



といったリスクを抱えています。




特に、

《“上の立場”としての威厳を保っていなければならない 》

っという思いを持っていらっしゃるトップやリーダーの場合には、『客観性の欠落』した状態になると、自分の能力の限界を固定観念化し、

【 自分自身が実際に出来る領域、もしくは創造する事が出来る領域 】

を組織の限界としてしまう傾向があります。




このリスクにつきましては、今後さらに研究を重ね、追って詳細をお伝えしたいと思います。



〜つづく〜





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2010年10月18日

戦術に秘められた個性

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


最後の今夜は、『 戦術に秘められた個性 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦術”についてお送り致します。





『 戦術に秘められた個性 』



戦術とはやれる事総て・・・・・・・・・


10人いれば十人十色・・・・・・・・・・・




だからこそ

戦術レベルをマニュアル化する事は

サービスの均一化には繋がるものの

個性も同様に均一化される






組織を機能分離して



社員やメンバーひとり一人の個性を活かした戦術を

統一された目的によって戦略レベルにまとめ上げれば

その社員やメンバーらしい

その組織やチームらしい

個性豊かなサービスを提供する事が出来る






それを一般的には



『差別化』



という









《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 戦術に秘められた個性 』



〜 完 〜






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2010年10月16日

目標のブレイクダウン

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第三夜目の今夜は、『 目標のブレイクダウン 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目標”についてお送り致します。





『 目標のブレイクダウン 』


ビジネスにおいて

“万人にわかるスコアリングボード”

と言えば、

「売上成果表」とか「売上成績表」

でしょう。



商品やサービスをどれだけ提供する事が出来たかを、誰にでもわかるように“見える化”するためには、誰にでもわかる基準が必要になります。


ですから、商品知識や原価などの情報を知らない人にでもわかる、

「売上金額の累計」

がスコアリングボードとして使われます。


誰にでもわかる客観的な数値である「売上金額」が“目標”として使われるのは、この為です。


ただし、この累計された数値では、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、どのくらいの価格帯が売れ筋なのか、全くわかりません。



ですから、

「売上=単価×数量」

にブレイクダウンする必要があります。



「数量」にブレイクダウンすると、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、つまり“行動”が見えてきます。


“行動”を起こすためには、“意思決定”が必要となります。


“意思決定”まで見えてくれば、“目標”と“戦略”が結び付きます。



逆に申しますと、“戦略”に結び付かない“目標”、“目的”に基づく“戦略”に結び付かない“目標”は、単なる数字の羅列に過ぎないという事です。

ご参考:目的の無い戦略


“目的”に基づく“戦略”(からの考動)によって実現する事が出来ると想定される数値が“目標”です。

単に「対前年比5%増を目指そう!」というだけの数値では、根拠が抜け落ちてしまうリスクが潜んでいますので、くれぐれもご注意下さいませ。




「売上」を「単価×数量」にブレイクダウンすると、


・何をどれだけ買って頂くための努力をしたのか?

・実際に何がどれだけ売れたのか?


といった事が検証出来ますので、ギャップに潜む問題点の抽出も可能になります。


そこに、商品やサービスの大分類・中分類・小分類・品種・品目・単品という情報をリンクさせたり、お客様の地域別・性別・年齢別などの情報をリンクさせれば、より詳細な行動目標と実績のギャップを発見する事も出来ます。



また、「単価」を「直接原価+@粗利(1個当たりの粗利)」にブレイクダウンする事によって、

・目標粗利益額を実現する為に必要な「数量」=「目標数量」

を計算する事が出来ます。



「目標数量」が分かれば「行動計画」を策定する事が出来ます。


逆に申しますと、グロスの売上目標だけでは、精度の高い行動計画など立てられる訳がなく、しかも、それを個々の営業スタッフに任せていれば、なおさら実現可能性に疑問がある“精神論的”な行動計画になりかねません。

(とは申しましても、何人かは気づいて実現性の高い計画を作ってくる事もあるでしょう・・・・)




大きなチャンクの“目標”は、誰にでもわかる数値を用います。

“目標”をブレイクダウンする事は、“目標”の実現性を高めるために必要です。



“目標”をブレイクダウンすると、最終的には

『 いまここ 』で何をするか?

『 いまここ 』で何をしないか?

という“意思決定”=“戦略”に結び付きます。



そして、

『 その時、そこ 』で何をしたか?

『 その時、そこ 』で何をしなかったか?

の結果が、“目標”に対する“実績”として表れるのです。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目標のブレイクダウン 』



今宵は、ここまで。






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2010年10月14日

最大目的はキャッシュか?お客様か?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第二夜目の今夜は、『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目的”についてお送り致します。




『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』


会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


ビジネスを通じて商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは、お客様です。


ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。



仮に最大目的を〔利潤追求〕とした場合には、

・より低いコストで

・より高い売上を上げる

事こそが社員やメンバーの使命となります。



仮に最大目的を〔CS(顧客満足度)追求〕とした場合には、

・お客様の期待度に対して

・より高い付加価値を提供し続ける

事こそが社員やメンバーの使命となります。



「より低いコストで、より高い売上を上げる」という最大目的には、偽装や偽造、虚偽といったものを抑制する力がありません。


「お客様の期待度に対して、より高い付加価値を提供し続ける」という最大目的
には、偽装や偽造、虚偽といったものを含め、コンプライアンス上のリスクを回避する抑止力が働きます。




この論点にてリスクマネジメントのお話をしますと、

「偽装や偽造、虚偽、コンプラ上のリスクは、人としての道徳心や倫理観の問題だから、比較すべきではない。」

っとおっしゃる方もいらっしゃいます。



しかし現実として、

・提供する商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは“お客様”

・“お客様”から喜んで『お金』をお支払い頂けるのは、“お客様”の期待を上回る商品やサービスを提供する事が出来た時

という事実は揺るがないでしょう。

(ご参考:利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度




金融派生商品の取引等が主たる事業領域であれば別ですが、たとえBtoBのビジネスをしていらっしゃるとしても、『お金』をお支払い頂けるか否かの意思決定をされるのは人間である“お客様”ですから、

『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』

という問いに優先順位をつけてお答えすると、


1.お客様・・・・・・・・・・目的(喜んで頂けると、お金に変る)

2.キャッシュ・・・・・・・・結果(“ありがとう”の対価)


という結論に至ります。





《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』




今宵は、ここまで。






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2010年10月13日

目的の無い戦略

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜から四夜連続で《 成功のための四要素 》ショートシリーズをお送りします。


第一夜目の今夜は、『 目的の無い戦略 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦略”についてお送り致します。



『 目的の無い戦略 』


一般的に“戦略”と一言で言っても、その意味合いには様々な捉え方があるようです。


〜Wikipediaより・戦略の概説〜

戦略は特定の目標達成のために総合的な調整を通じて力と資源を効果的に運用する技術・理論である。ただし戦略の定義は時代・地域・分野によってその意味は異なる。戦略はもともと戦争術から戦術と併せて分化した概念であり、軍事学の専門用語であった。
軍事的な分野に限定した定義も一様ではないが、一般的に戦略は戦闘部隊が戦場で優位に立てるようにするための巨視的な策略であり、一連の戦闘における勝利を高次元で最大限に利用する術策である。これに対応して戦術は戦闘において勝利を得るために部隊を運用する術である。[2]
戦略の研究は途上にあり、また日本では戦後に企業の経営戦略のように使用されたり、また経済戦略や外交戦略のように政策と同義語として使用されることも多く、また戦略的という形容詞が多用されることも重なって、その定義は拡散している。


〈戦略−Wikipedia−〉



いずれにしても、それら総ての“戦略”と呼ばれるものを噛み砕いて要素を抽出すると、


1.何のために、何をするか?

2.何のために、何をしないか?


の2つの要素の集合体である事がわかります。





why なぜ

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように



5W1Hはよく用いられる表現ですが、“戦略”を表現する場合には、



For what? 何のために

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように


と表現する方が間違いないでしょう。




〈 when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉のパッケージは、“戦略”をより具体的な行動計画に結びつけるために必要な要素です。



残った2つの要素

・For what? 何のために

・what 何を

こそが、極力簡素化した“戦略”の根幹です。






この2つの要素のうち、


・For what? 何のために


が無かったら、如何でしょうか?





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決めても、

「やるべき理由」

が考えられないでしょう。





ですから、

・For what? 何のために ⇒ 目的

が存在しない状態、『 目的の無い戦略 』は、


《《《 戦略とは言えない 》》》


のです。





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決められたからと言って、やる意味はありませんし、やらない意味も無いでしょう。




ですから

“戦略”とは

“目的”に対して

どの“戦術”をやって

どの“戦術”をやらないか

についての“意思決定”という

事になるんですねぇ。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目的の無い戦略 』



今宵は、ここまで。






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2010年08月15日

「もっと戦略的に!」っという人

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お盆休みも今日で終わりの方が多いようですが、お休み最終日と言えば、高速道路の渋滞ですねぇ。


明日から仕事で大変なのに、

「もっと空いてる裏道を予め調べておくとか、戦略的に準備しといてよ!」

なぁ〜んて、家族から野次られちゃってる方も多いのでは無いでしょうか?

あっ、ちょっと強引でしたね。


そう、今夜は“戦略” について考えてみましょう。




「経営戦略」「販売戦略」「マーケティング戦略」・・・・

「戦略」は、一般的に格好の良い言葉として頻繁に利用されますよね。


しかし、「戦略」を総称して、中学生にもわかるように、ブレずに説明できる人は結構少ないものです。




例えば「マーケティング戦略」における「ドミナント戦略」のように、

『ある特定の地域を定め、その中にある競合他店を取り巻くように多店舗展開する。』

(目的:地域支配力を高め、地域内の競合他社の勢力を弱めるため)



・地域を特定する

・出店する

・競合他店を取り囲む



といった

「何をやるか?」を組み合わせたものに名前を付けると、

「戦略」になります。



これを中学生にもわかるように、

要素に分解すると、



「戦略」=やる?やらない?

「戦術」=どんな方法?


となります。




結局のところ、最も簡単な表現にまで要素分解をすると、

「何と何をやるか?」
「何のために、何と何を、どのようにやるか?」

っといった、極々シンプルな内容となります。


それを「何のために、何と何と何を、どのようにやるか?それは、・・・・」

といった長い文章としてツリーに埋め込む事は出来ないため、

「○○戦略」とか、

「○△□作戦」と名前をつけて、

セットものにします。




ちょうど、アメフトの1つ1つのプレーに名前が付いているのと同じ事です。

ラインの誰がどこをブロックして、バックスの誰がフェイクして・・・・・

といったプレーのセットを作り、ワンプレー毎の戦略とします。


その戦略を総称すると、「パスで稼ぐ戦略」であったり、「ランで相手を消耗させる戦略」であったりと、まとまってきます。


チーム全体では「豊富な運動量で相手を消耗させる戦略のチーム」であったり、「頭を使って相手を翻弄する戦略のチーム」であったり、包括的、イメージ的なものになってきます。

(わかりやすいようにオフェンスだけの簡単な表現にしてみました)




経営においても、アメフトのように個々の能力や個性を活かした配置(人事)と戦略を取り入れたいですねぇ。





“戦略”=やる?やらない?=意思決定

 ⇒“戦術”の中から、目的に対して「やる?」「やらない?」を選定して「やる?」「やらない?」を決めます

 ⇒“戦術”を組み合わせる事により、具体的な行動のセットが出来上がります

 ⇒“戦略”と結果を仮説として計画を策定します





“戦術”=どんな方法?=やれること総て

 ⇒個々人のやれる事(スキル、ノウハウ、能力、個性)を総て出し切るのが“戦術”会議です

 ⇒テーマ(細かいチャンクの目的)毎に、個々人のやれる事を総て出し切るように“戦術”会議を進行します

 ⇒“戦術”会議自体の目的や、テーマが明確でないと面倒臭くなり、アイデアや意見が出なくなります

 ⇒メンバーひとり一人の“戦術”がチーム全体の成功や成長につながるものと喜んで受け入れながら、楽しい戦術会議を行なう事が大切です

 ⇒楽しい戦術会議から、望んだ結果を生み出すために“戦術”を“戦略”に組み上げ、机上の仮説として検証する作業が計画策定会議です

 ⇒“戦術”として不足している部分を「個人が努力して補う」事と「チームで協力し合って補う」事によって、メンバーとチームのイノベーションは相乗的に加速します







また、“目的”にも大小のチャンクがあり、企業経営における最も大きなチャンクの“目的”が、“経営理念”です。(チャンク=塊)


以前、成功のための四要素とRPDCIサイクルにてお送り致しました通り、「移動」をベースにした行動心理との対比をご参考として頂ければ、会議中に「・・・・戦略」という言葉が出て来ても、みなさんが「わからない」ままで会議を進行するのではなく、納得した上で会議を進める事が出来るでしょう。





さぁ、みなさんも、明日からはカッコいいから『もっと戦略的に・・・・』なんて言葉だけではなくて、ちゃんと“戦略”をもって行動してみませんか?







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2010年05月30日

目的

“目的”に『心・氣持ち・情熱』を込めると

マインドが生まれ

ヴィジョンが開き

“目標”が明確化して

“戦略”を考え

具体的に動き出すための

原動力となる



秋葉 拝


《 あわせてお読みください 》

成功のための四要素






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2010年03月10日

私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


それでは早速、おとといの続きから・・・・・




そんなある日。

私が提唱する

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》について改めて考えていると、ある事に氣づきました。


《動物からカリマス理論》は、

1.わからないモノゴトが、不安の原因となる。

2.不安に脅威を感じる。

3.脅威からは逃げようとする。

4.脅威から逃げ切れないと、脅威の対象を攻撃する事により、脅威を自分から遠避けようとする。


という動物と同じような行動を、人間も無意識のうちに取ってしまうというものです。



4つの過程のうち、4番目の攻撃行動に注目してみますと、攻撃の対象として認識できる相手に対して、攻撃を加えます。


認識できる相手に攻撃を加えますから、不安になるような事を指示・命令する上司は、部下から見れば攻撃をする相手となってしまいます。


でも、実際に上司を攻撃してしまうと自分自身の立場が危うくなるために、結果として上司のいないところで“愚痴”を言う(=口撃する)事により、心のバランスを保っているのです。


まぁ、最近では上司が部下の愚痴をこぼす事も増えているようですが‥‥‥



ところで、自分自身を不安にさせる人から逃げたり、自分自身を不安にさせる人を攻撃する事は、本当にその不安材料の解消に繋がるでしょうか?


おそらく答えは、“NO”でしょう。


例えば、来週までに、ひとつの重要な問題を解決する必要があるとしましょう。


不安にさせるのは、

・どうしたら解決する事が出来るのかがわからない状況

・「ダメだったらどうする?」っと不安を煽る(あおる)、他人の声

・「ダメだったらどうしよう?」っと不安を煽る、自分自身の心の声


大まかには、この3つではないでしょうか?



それでは、他人が不安を煽る理由や自分自身の心の声が不安を煽る理由は、わかりますか?


「あの人は何を考えているのか、わからない。」

「あの時なぜそんな事をしてしまったのか、わからない。」



どうしたら解決する事が出来るのかが『わからない』、なぜあの人は他人の不安を煽りたがるのかが『わからない』、なぜ自分自身を「失敗したらどうしよう??」などと行動する前から抑制する心理が働くのかが『わからない』・・・・・・・・・・・・・・・


そう、その『わからないモノゴト』自体こそが、様々な潜在的問題点として障害となってしまうのです。


人の心理のように不明瞭な問題であったり、スキルやノウハウのようにわかってしまえば明確な問題であったり、様々ではありますが、




「“わからないモノゴト”を無くして行く事に対して戦いを挑んでいけば、成功に近づく事が出来る!」


っと、ようやく氣づく事が出来たのです。



〜つづく〜




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2010年03月08日

私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


私が若かりし頃、テレビCMで時任三郎さんが歌う

「24時間♪戦えますか?♪ビジネスマーン♪ビジネスマーン♪ジャパニーズ♪ビジネスマーン♪」

っという歌が流行っていました。


最近では、栄養補給ドリンク飲んで24時間戦いなさいなんて言おうものなら、

「CMのせいで過労死した!」
なんて訴えられてしまうかも知れませんねぇ。



さてさて、「戦う」といえば、私はかつて、感動プロデューサーの平野秀典様に習って(書籍からですが‥‥)、

「経営に戦争用語を使うのは止めよう!」

っと決めていました。


過去のブログを遡ると、「戦い」を経営に持ち込まないと、しっかり書いてしまってます。


私自身、若かりし頃、仕事や経営は、競合他社と戦い、同僚や上司と戦い、会社と戦い、弱音を吐く自分自身とも戦い、勝ち抜く事で成功を手にする事が出来ると思っていました。


しかし、もっと広く深く、経営のみではなく、行動心理までいろんな先生方に教えて頂くにつれて、考え方が間違っていた事に氣づきました。



競合他社との戦いは、市場縮小に繋がります。


同僚や上司、部下との戦いは、組織力を失わせます。


会社との戦いは、ある意味では自分自身の提供するサービスを買って頂いているお客様としての経営者(もしくは株主)に対する反抗行為です。


弱音を吐く自分自身との戦いは、インナーチャイルドを痛め付け、抑鬱症状の原因となります。


そんな事に氣づき、私は経営に「戦い」を持ち込まないようにしようと決めました。



そんなある日。

私が提唱する

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》について改めて考えていると、ある事に氣づきました。

動物からカリマス理論・2nd



〜つづく〜

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2009年07月09日

投網で何を取る?5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。




《撒き餌を撒いて、投網を投げる》


一見、一網打尽で良さそうですが、何の事だと思いますか?


これは、営業で使われる古典的な手法です。


「投網ではなく、定置網にしましょう!」
っというのが、よく言われる「顧客の囲い込み」です。


撒き餌で見込客を集めて、投網でごっそり。

撒き餌で見込客を集めて、定置網でイケスを作り、リピーターとしてごっそり。



さてさて、確かに売る側の論理としては正しいように見えますが、お客様から見たらどうでしょうか?



何だか気分が悪いですよね。


にわかマーケティングや、根性論の営業、ダークサイドのコールドリーディングによる営業では当たり前に使われている“戦略”には、しばしば売る側のエゴ丸出しで、お客様に対して失礼な言葉や考え方が含まれています。


しかも、そもそもお客様は自分自身の意思決定によって行動しますので、お客様を拘束するようなニュアンスの“囲い込み”という表現はおかしいでしょう。


さらに、どんなお客様をターゲットとして網を張るのかも明確にしないで、「とりあえず撒き餌を撒いて投網を投げれば、何か取れるだろう」的な発想につながりやすいのが、この手法です。


売上が先細り、売る側である自社が追い込まれれば、追い込まれるほど、バンバンと撒き餌=広告宣伝費を投入して、「何でもいいからとにかく売上!」っと網を張るようになります。





・どんなお客様に対して

・どんなサービスを通じて

・そのお客様にどんな感情を抱いて欲しいのか?


お客様自身の意思決定によって選ばれ続けるためには、常にお客様自身の意思決定の原動力を与え続ける事が大切です。


満足<感動<感激<感謝


お客様から選ばれ続けると、逆にお客様から“囲まれる”ようになります。




営業戦略で“網”とか“囲い込み”という発想が生まれたら、すぐに考えてみてください。

《あなた自身が魚=お客様だったら、どんな感情を抱くのか?》




そこで一句

OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


囲うのか?

囲まれるのか?

それだけで


敵と味方の

分かれ目となり


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


お後がよろしいようで






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2009年07月04日

2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨日に引き続きまして【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】をお送りします。



まずは昨日のおさらいです。


改めまして、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。



【戦ってはいけないもの】

・競合他社との直接対決

・お客様との直接対決

・同僚との直接対決



【戦うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力

・自我の甘い欲求や欲望



【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきます。


【競うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力




例えば、競合他社と低価格競争で戦ったとしましょう。

A社が100円で発売

B社が98円で対抗

A社が80円に値下げ

B社も80円に値下げ

大手スーパーが50円のPB商品を投入

A社とB社の商品が売れなくなり、在庫処分の投げ売り状態

その先は‥‥‥?



いかがでしょうか?

単なる低価格戦略は、市場の収縮を招いてしまいますよね。


同様に、競合他社を弱らせるような戦いによって自社だけが勝ち残ろうとすると、同じように市場の収縮を招いてしまうのです。


競合他社の技術力や表現力などの様々な能力で競い合う事は、総てイノベーション=革新につながります。

高品質な価値を提供し続けるか、新しい価値を生み出し続けるからこそ、市場規模を維持、もしくは拡大させる事が出来るのです。


そんな事を申し上げますと、決まって出てくるのが、

「不況だから客は安くなきゃ買ってくれないんだよ!」

っというセリフでしょう。


いかにも

「自社製品を買わないのは客が金を持って無いからだ。」

っとでも言いたげな言葉ですよね。


《自社製品の自慢を、いかに客に納得させるか?》

っという内容の事を

《自社商品の素晴らしさを、お客様にご納得いただくまで説明しましょう。》

っと変換して指示・命令しているケースもありますので、要注意です。


利潤追求型で金儲けが第一目的という会社や営業マンは、間違いなく

《客 VS 自社》
《客 VS 自分》

の構図で、お金目当ての戦いを仕掛けてきます。


そんな会社や営業マンは、不安感を煽ったり、安心感を与えたりを繰り返し、心の空きを狙ってきますので、十分注意しましょう。



それでは、お客様と直接戦うのではなく、《お客様の期待するレベル》と競い合うとどうなるでしょう。

お客様の期待>>>呆れ果て

お客様の期待>>怒り

お客様の期待>不満

お客様の期待=満足

お客様の期待<感動

お客様の期待<<感激

お客様の期待<<<感謝

詳しくは、こちらをご覧ください・感謝のポエム風煮込み


常に(お客様の期待するレベルと自社が提供する商品やサービスの価値が競い合っていれば、《お客様の喜び》が《自社の喜び》とシンクロしてきますよね。

“製品”が“商品”に成り得るか否かは、お客様がその製品に対して、

《『存在価値』と『付加価値』を感じてもらえるか?》)

に掛かっています。


製造業者や売る側が、

「こんなに素晴らしいモノなんだから、100万円なら安いだろう!」

っと言ったところで、お客様が感じる『存在価値』+『付加価値』と価格が見合わなければ、単なる売れない製品です。


あっ、ちなみに売れない製品=在庫は税務上では利益を増やして税額を増やす結果につながりますが、実際の経営上では《処理代金を支払って捨てる、産業廃棄物》になってしまう可能性すらあります。

「税金も払って、処理代金も払って、製品も無くなって、でも原材料の支払いだけはある」なぁ〜んて、全部マイナスですね。



ですから、常にお客様の期待するレベルと競い合う事によって、イノベーションし続ける事が大切なのです。



最後に、同僚の足を引っ張る事により自分だけ勝とうとしたり、直接部門と間接部門で敵対したり、労使が敵対するような事は、競合他社の例と同じように、会社組織全体の能力低下につながります。

(長くなりましたので、恐れ入りますが、詳しくはこちらをご覧ください)
組織なのか?集団なのか?
その組織である理由


同僚同士は、競合他社の例と同様に能力で競い合い、組織と個人は共に『目的』を一致させる事によって、自己革新し続ける事を目指しましょう。




そして、唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。


簡単に“自己革新”やら“イノベーション”やら、“新しい価値を生み出し続ける”やら“高い品質の商品やサービスを提供し続ける”やら言いましたが、実際には並大抵の努力では成し遂げる事が出来ません。


しっかりとした『理念』をもってしても、煩悩(ぼんのう)をくすぐる“雑念”によって、楽な方に流されやすいのです。


ですから、《自我の甘い欲求や欲望》や“雑念”に流されないように、“目的”=『経営理念』を成し遂げるために、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込める事が大切なのです。


本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、自ずと『やる氣・モチベーション』が湧き続けるでしょう。


『やる氣・モチベーション』には、原材料は必要ありません。

本人の『意・志』によって、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、永遠に湧き上がり続けるのです。


これを《心の錬金術》といいます。



【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】

戦う相手は、自分自身の煩悩や雑念、《自我の甘い欲求や欲望》

そして勝ち続ける相手は、過去の自分自身




経営理念コンサルタント

秋葉 拝




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2009年07月03日

ビジネス戦士・勝つための戦い方5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は【ビジネス戦士・勝つための戦い方】と題しまして、ビジネスのための戦い方を考えてみたいと思います。


のっけから反対の事を申し上げますが、実は私、「勝ち負け」とか「戦い」を“安易に”使う事は嫌いです。



嫌いなんですが、

Strategy=戦略

Tactics=戦術

という戦争用語が、ビジネスの世界でも一般的な言葉として幅広く使われていますので、あえてこの言葉を使っています。




それでは参りましょう。


ビジネス戦士が戦う相手とは、誰でしょうか?


勝ち組・負け組なんていう言葉が流行った20世紀末期の感性を引きずっていらっしゃる方々は、

「会社は競合他社と戦い、時には客とも戦い、従業員は同僚と戦い抜くからこそ、成功を勝ち取る事が出来る!」

っという感じでしょう。


お客様を「客」と呼び捨てにしていたり、言葉遣いとしてはよろしくないですが、総てが間違っているとは言い切れません。


実は【戦う】という言葉をどのように解釈するかによって、〔成功するか?失敗するか?〕は、予め決まってしまうのです。



それではまず、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。



【戦ってはいけないもの】

・競合他社との直接対決

・お客様との直接対決

・同僚との直接対決



【戦うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力

・自我の甘い欲求や欲望



【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきますね。





だいぶ見えてきましたでしょうか?





唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。





続きは、また明日。

お楽しみに。





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2009年03月11日

理由と目的〜其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜参夜目の今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため?=目的

いつまで?何処に?=目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



いかがでしょう?



“戦術”(=どんな方法?)は、昨晩お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。


歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Dr.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.


ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。




でも、ちょいと思い出してくださいまし。


私、先程「しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。」って申し上げましたよねぇ。



“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。


そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。




さぁ、いかがですか?

不足しているものは、少なくても3つはあります。



******************************************(



今夜はヒントをひとつだけ。


「〇〇〇〇〇?」

「そぅね、だいたいねぇ〜」


3つの不足しているもののひとつを、ひらがな読みにしたものが〇の中に入ります。



******************************************(


それでは、また明日。


お楽しみに〜。




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2009年02月12日

愛しさと切なさと心強さと5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《♪愛しさと〜♪切なさと〜♪心強さと〜♪》って歌じゃなくて、『戦術』と『目標』と『戦略』と『目的』について、《愛しさと切なさと心強さ》を通して考えてみましょう。



いきなりですが、次の質問にお答えいただけますでしょうか?

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?


制限時間は1分です。


用〜意、スタート!





はい、いかがですか?

簡単にすらすらと答えられた方、素晴らしいです!


簡単にすらすらと答えられなかった方、普通です。





世の中にはいろいろな戦略本が発行されていますし、社会的地位の高い方々でも『目標』と『目的』の違いをしっかりと認識せずに、混同した表現でお話しされるケースが多く見受けられますので、改めて

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?

っと聞かれても、あれもこれもと思いが巡って、「一言では言い表せないよ〜」っとおっしゃる方が多いようです。

勿論、「何となく、こんなイメージかなぁ?」っとお答えいただける方々もいらっしゃるでしょう。




それでは、まず順番に一言で表現していきます。


・『戦術』とは何ですか?
  『戦術』とは、「方法」です。

・『目標』とは何ですか?
  『目標』とは、「何時(いつ)までに」「どれだけ」です。

・『戦略』とは何ですか?
  『戦略』とは、「やる」か「やらない」かです。

・『目的』とは何ですか?
  『目的』とは、「何のために」です。




次に順番を並べ替えてみます。

『目的』=「何のために」
『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」
『戦術』=どんな「方法」で




いかがですか?

だんだん、はっきりと見えて来ましたねぇ。



戦略論を語られる方々においては、最高戦略もしくは最上位戦略、最上級戦略といわれるものが、『目的』となります。


経営において『目的』を表すものは『経営理念』です。

ですから、戦略論を語られる方々における最高戦略、最上位戦略、最上級戦略も、『経営理念』を指しています。


「何のためにその業種業態で」

「何のためにそのお客様に対して」

「何のためにその商品やサービスを提供」

し続けたいのか?

矛盾なく明確化したものが、『経営理念』となります。



『経営理念』によって「やる」べき事と「やらない」事の判断基準が明確化されるため、自ずと取るべき『戦略』と取らざるべき『戦略』は振り分けられるようになります。





「あれっ?」っと思われた方、鋭いですねぇ。





実は

『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」

っという事ですから、簡単に言ってしまうと『行動計画』です。



ただし、通常は『目的』の中に「提供し続ける」という事が含まれていますので、『広義の事業継続計画』も含まれます。

事業を継続させるためには、『儲け』が不可欠ですから、損害が発生した場合のための『狭義の事業継続計画(=一般に言うBCP)』よりも先に、『儲け』を生み出す『利益計画』が必要になります。



よって、

『戦略』と『目標』



『利益計画』と『行動計画』

に置き換える事が出来ます。

(勿論、BCPがあれば、損害が発生した場合にも、計画と結果の乖離(かいり)を小さくする事が可能です)




そして、『戦略』と『目標』とは別に『目的』に背かない範囲であれば無限に可能性を広げる事が出来るのが、『戦術』=「方法」です。


『目標』や『外的要因』の制限を受けない状態であれば、「方法=やり方」はいくらでもあると言う事が出来ます。


ただし、『目標』が予め決まっていると、「何時までに、どれだけ」出来る「方法」にしか頭が働かなくなりますので、より多くの『戦術』をラインアップするためには、『目標』や『外的要因』の制限が無い状態での『戦術』会議が有効です。



そうは言っても、「『戦術』って具体的にどんなものなのか、イマイチわからん」っとおっしゃる方々もいらっしゃるでしょう。


それでは、簡単にご説明させていただきます。



*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

*******************************************


この場合、

“友達に会う”事が『目的』、
“東京から青森に行く”が『戦略』

ですね。


この『戦略』を実行するために取る事が出来る全ての「方法」が『戦術』です。


歩いて行く、竹馬、ローラースケート、スケボー、一輪車、自転車、三輪車、ローラースルーゴーゴー、バイク、自家用車、タクシー、路線バス、高速バス、ヒッチハイク、人力車、宅配便の荷物に化ける、普通電車、特急列車、新幹線、飛行機、自家用ジェット機、ヘリコプター、ウィンドサーフィン、ヨット、カヌー、モーターボート、クルーザー、フェリー、漁船、戦闘機、戦車などなど‥‥‥‥‥

固定観念や既成概念の少ない子供達の方が、より多くの「方法」を思いつくでしょう。



しかし、ここに『目標』の制限が加わると、次のようになります。


*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

今の時刻は午前11時で、待ち合わせの時間は17時です。

*******************************************



どうですか?


一気に取る事が出来る『戦術』が限られて来ましたねぇ。



普通に考えれば、11時に出て17時に到着するには、飛行機か新幹線を利用しないと到着しないと思いませんか?
(高速バスの時間はわかりませんが‥‥)



『目標』=時間的制約が無ければ、自転車や徒歩、マラソンで目指す事も考えられるかも知れませんが、『外的要因』として“真冬”であれば、積雪により自転車は無理かも知れませんね。



ですから、『戦術』=「方法」を考える時には、まず『目標』や『外的要因』を度外視して、より多くの『戦術』をテーブルに乗せていただく事をお勧めいたします。





より多くの「方法」があれば、心強いですよねぇ。


「ここまで」に「これだけ」しか出来ていなければ、切なさを感じてしまうかも知れませんが、

「誰のために、どんな仕事をする」っという事を愛おしく思い続けていれば、自ずとモチベーション=やる氣が湧いて来るでしょう。





『経営理念』=『目的』に『愛しさを』もって、


『戦略』と『目標』に対する実績に『切なさ』を感じたとしても、


『戦術』がたくさんあれば、『心強い』でしょう。




《愛しさと切なさと心強さと》を心掛ける事によって、間違いなく臨機応変な『経営』を実践する事が出来るでしょう。




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2008年09月22日

勝つための戦略と武器5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせ‥‥‥‥あっ、いつもお読みいただいている読者の方々から批判を受けそうですねぇ。

まぁまぁ、屁理屈王子のアキバが考える事ですから大丈夫ですよ。


改めまして、今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせていただきます。


ビジネスにおいて、

『戦略』を立てて

『武器』を使って

『勝つ』

事とは、誰に勝つ事でしょうか?


会議などでも格好良く「戦略をもって‥‥」とか、「戦略と戦術は違う」とか、「武器が必要」とかおっしゃる方々がたくさんいらっしゃいますよね。


確か1世紀前の20世紀には、

競合他社と戦うために、

競合他社との戦いに負けない武器を持ち、

競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、

競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、

業界内で勝ち抜いて、

会社を大きくする事

が流行っていました。


競合他社との勝ち負けは、シェア争いが中心となり、市場が戦場となっていました。


そんな戦いがヒートアップして過度な資本主義社会は生まれました。


シェア争いが過熱すると、

「売上No.1」

という宣伝が効果的であるかのように錯覚してしまいます。



みなさんは「沈没した客船の救命ボート」の小話をご存知ですか?

「沈没した客船の救命ボートで、誰かが犠牲にならないと全員が死んでしまうという極限の状況で、何と言えば海に飛び込むか?」というもので、

英国人は「あなたこそ紳士だ」というと粛然と飛び込み、

米国人に「あなたはヒーローになれる」というとガッツポーズで飛び込み、

ドイツ人は「これはルールだ」と言うと納得して飛び込む。



そして、日本人には

「皆様そうしていますよ」

と言うと慌てて飛び込むというものです。


海外から見ても日本人の国民性と「売上No.1」の心理は一致していたようで、「皆様そうしていますよ」っという事は「皆様から選ばれて、売上No.1!」という事と同じなんですね。

この事から、かつてはシェア争いこそが企業における売上目標達成のための重要成功要因だったのですね。



それでは今、あなたは「売上No.1」だから素晴らしい商品だと素直に思いますか?

まぁ、みんなから選ばれているのですから「売上No.1」は、確かに素晴らしい事でしょう。




それでは「競合他社と戦うために、競合他社との戦いに負けない武器を持ち、競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、業界内で勝ち抜いて、会社を大きくする事」を目的としている会社に素晴らしい魅力を感じますか?

それとも「あなたが『ありがたい』と思う商品やサービスを常に追求し続けている」会社に素晴らしい魅力を感じますか?



本来のお仕事とは「敵に勝つ」事ではないでしょう。
競合他社を倒せば自社に利益が入るわけではないでしょう。

最近の「偽装問題」を見ていればわかる事です。
結局のところ、「偽装問題」が発覚した業界の商品は買い控えられ、業界全体が冷え込んでしまう結果となってしまっているでしょう?
もう、業界内で売上や利益を競う時代ではないのです。
(本来は、そもそも違うのですが。。。。。。。)


なぜ戦争用語がビジネスに使われるかというと、strategy(ストラテジー)が「戦略」と訳されるからでしょう。
アメリカからの経済用語としてストラテジーは一般的に使われ、その訳が「戦略」ですから仕方ないのでしょう。

そうかも知れませんが、そんな「言葉」が先立ってしまうと、本来の意味よりも「カッコ良さ」が優先してしまうので気をつけましょう。




格好つけずに、素直に表現すれば、

戦略=経営計画(中長期から単年度、半期、四半期、月次、週次など)

戦術=行動計画(日々の行動から、週次、月次、四半期、半期、単年度、中長期など)

武器=その会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービス、および付随サービス

勝つ=お客様から選ばれる事

勝ち抜く=お客様から選ばれ続ける事

でしょう。


経営計画や行動計画を策定するのにも、「戦略をもって策定してください!」なんておっしゃる方がいらっしゃいますが、
その場合は「具体的な方法論をもって表現してください!」っという意味です。

『「何をどうすれば、こうなるだろう」っという仮定をもって、それを検証した上で計画立てて下さいね!』っという事です。


売上はお客様からの『ありがとう』の対価としていただいた『お金』の合計です。

利益はお客様に対して『ありがたい』商品やサービスを提供し続けるために必要な対価です。

お客様はその利益分も含めた『お金』を『ありがたい』と思って支払い、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも多くの『ありがたみ』を感じた時に『感動・感激・感謝』してくださるのです。

お客様が『お金』を『ありがたい』と思って支払っても、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも『ありがたみ』を感じられなければ、当然クレームにもなりますし、マイナスの口コミにもつながります。



そろそろ「勝つための戦略と武器」なんて言葉は捨てて、新入社員の方々やパート・アルバイトの方々にもわかりやすい経営をしませんか?

その方が、お客様にもわかりやすい経営になると思いますよ。


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2008年08月28日

プチコンサルシリーズ・1〜生鮮の棚と購買意欲の関係〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


アキバのプチコンサルシリーズ、1回目の今日は、スーパーの生鮮売り場における陳列棚と購買意欲の関係について、お伝えいたします。


一般的にスーパーの生鮮売り場における陳列棚にはミラーリング効果が施されていますよねぇ。


棚の奥の壁面や上部に鏡を付けて、商品を映り込ませる効果の事です。


この効果は『棚にある商品が少なくなっても、鏡に映った商品によってたくさんあるように見える』事から、《消費者の購買意欲が増す》と説明される事が一般的です。


しかし、本当に《消費者の購買意欲が増す》のでしょうか?


消費者は《不足しているもの》を買いに来るのが大前提です。

次に購入するのは《あってもいいもの》です。


日々の食料である生鮮食料品は、どちらかというと《不足しているもの》のウェイトが非常に多い商品群でしょう。


生鮮売り場の商品群は、どちらかというと「足りないから買おう」という氣持ちで品定めしている商品群です。


「今日は魚が食べたいなぁ〜」とか「今晩は麻婆豆腐にしよう」とか、予め決めている場合も多いですから、《消費者の購買意欲が増す》という表現よりも《消費者の不安心理が和らぐ》と言った方が近いでしょう。


「鮮度」が品定めの基準の一つとなる生鮮食料品が、少ししか陳列されていなければ「売れ残り」として認識されやすいでしょう。

「売れ残り」だという認識から「鮮度が落ちている」事が連想され、心理的に買い控えてしまうのです。

生鮮売り場において《消費者の購買意欲が増す》のは、凄く簡単に言うと「美味そうな事」と「安い事」です。

そこに、さらに「健康に良い」とか「美容に良い」とか「珍しい」といった付加価値が加わります。

フェイスを広く(棚に並べる量を多く・陳列の幅を広く)取ることは、商品を目立たせる事にはつながりますが、《消費者の購買意欲が増す》と勘違いしてはいけません。

売れない商品のフェイスを広く取ることは、そのまま機会損失につながります。

逆に、売れている商品がミラーリング効果によって、「たくさん並んでいるから大丈夫」っと品出しのアルバイトの子が思ってしまい、追加の品出しをしなければ、それも機会損失につながります。


このように売る側の立場から見て《消費者の購買意欲が増す》と教えられている事の中には、買う側から見れば《消費者の不安心理が和らぐ》という、プラスリスクを求めるのではなくマイナスリスクを回避する行動につながっているものもあるのです。


本当にお客様のためになる仕事をお考えであれば、普段当たり前だと思っている事も、もう一度見直してみましょう。



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2008年05月21日

儲け続けるために必要な事5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今年の3月に《儲けのお話の巻き》でも『儲け』についてお伝えしましたが、今宵は《儲け続けるために必要な事》を考えてみましょう。


まずはおさらいです。


******************************************************

「人」+「言」=「信」
「人」+「言」⇒「信」+「者」=「儲」


「人の言うことを信じる者は儲かる」


『儲け』とは、

人と人との支え愛

人と人との助け愛


そして、

人と人とが和気あいあい

******************************************************


本来は、人と人とが信じ合う事から『儲け』は生まれます。

しかし、最近では「人を信じさせれば儲かる!」という専門家の先生方も多く見受けられます。


心理テクニックを使って相手に「No!」と言わせないための応酬話法や、「煽り」を使って相手に不安を与えてから「私が解決してあげましょう!」と安心させる「煽り話法」、最近の情報商材ビジネスに見られるような完全に集客に特化したマーケティング手法などが「人を信じさせて儲ける仕組み」です。


テレビショッピングやネットショッピングで長続きしない商品ってありますよねぇ。


そんな商品を買ってしまった事、ありませんか?

「すっ、凄い!」って思って買ってみたら、「何だか期待はずれ〜」だったり「ぜんぜんちゃうやんけぇ〜!」だったり。


いつも使わせていただいている、感動プロデューサー平野秀典様の『感動の方程式TM』に当てはめると、


「すっ、凄い!」って思って買ってみたら、「何だか期待はずれ〜」だった状態は、

期待>実感=不満


「すっ、凄い!」って思って買ってみたら、「ぜんぜんちゃうやんけぇ〜!」だった状態は、

期待>>実感=怒り


という事になります。

(あっ、この前新しい本、『感動の億万長者 30のルール』がサンマーク出版から出ましたので、是非お読みください)
感動の億万長者30のルール




『お金』は本来、『価値を交換する道具』ですから、提供される商品やサービスに期待する『本来の価値』に対して、お客様は『ありがとう』の対価として先に『お金』を払います。


あなたが『ありがとう』と言って受け取ったものがありがたくなかったら、どんな感情が沸いてきますか?


誰かに言いたくなりませんか?


ブログで「いいと思って買ってみたけど、ぜんぜんダメでしたよ。」とか書きたくなりませんか?

そう、マイナスの口コミにつながるのです。


提供する商品やサービスの『本来の価値』を追求せずに「人を信じさせて儲ける仕組み」を使ってしまうと、一過性のビジネスにしかなりません。

期待して『ありがとう』と『お金』払ったのに本当はありがたくなかったら、信じてくれた人を裏切った事にもなってしまいます。

「裏切った」とは言い過ぎかも知れませんが、信じてくれた人に応えられなかった事にはなります。



儲けるために、いろんなテクニックや戦略をお勉強されている方もいらっしゃいますが、ちゃんとロジカルシンキングしてみてください。


《一過性の儲ける仕組み》を戦略としていながら、リピーターを期待したり、口コミを期待したりするのは支離滅裂でしょう。

(そもそも『戦略』と呼ばれるものは、「どうやって何をするか?」に根拠を付けてまとめたものですし、ビジネスは「戦って略奪する」ものではないので、普段、私は『戦略』という言葉は使わないようにしています。ここではわかりやすいように、一般的な言葉として使っています。)


小さなチャンク(塊や分類)のスキルやテクニック、戦略をいろいろ持ってきて試してみても、《小手先》にしかなりません。


一番大きなチャンクで見たときに、すべてが論理的にまとまっていなければベクトルがバラバラに働いてしまいます。



《一過性の儲ける仕組み》を戦略としてしまうと、コロコロと違う商材を持ってこなければなりません。

そこにつけ込んで《儲かる情報商材》(本当に儲かるかどうかは、買った人次第)を売りつけている人もいるようです。


そもそも『金儲け』だけを目的にしてしまうと、取り扱う商品やサービスは何でもよくなりますし、お客様は誰でもいいからたくさんの人になってしまいます。


例え多少の偽装があったとしてもコストが安くなれば、その分儲かりますから、コンプラやリスクマネジメントなんて無いのも同然になってしまいます。


そんなビジネスが長続きする筈ないですよねぇ。


儲け続けるためには、貢献的な目的をしっかりと持つ事が大切です。


誰のために、何を提供して『ありがたい』と思っていただきたいのか?

『本来の価値観』による『経営理念』として、しっかりまとめ上げましょう。


そして、社内外に宣言しましょう。


お客様に『感動』していただければリピーターになり、『感激』していただければ口コミをしてくれて、『感謝』までしていただければ社外広報にまでなってくれるのですから。


******************************************************

「人」+「言」=「信」
「人」+「言」⇒「信」+「者」=「儲」


「人の言うことを信じる者は儲かる」


『儲け』とは、

人と人との支え愛

人と人との助け愛


そして、

人と人とが和気あいあい
******************************************************


末永く儲け続けるために、お客様に信頼し続けていただける仕事を、信頼し続けて行けるお客様に対して提供していきましょう。


信頼し続けて行けるお客様か否かを判断するためにも、お客様に信頼し続けていただける仕事が出来ているか否かを確認するためにも、お客様に不足している商品やサービスか否かを確認するためにも、お客様とのコミュニケーションを大切にしましょう。


競合する誰かと戦って勝つ事を仕事の目的にしないで、しっかりとお客様と正面きって向かい合いましょう。



そして、いっちばん大切なのは『心・気持ち・情熱』込めて、人に仕えるのではなく、やるべき『事』に『仕える』ことです。


それが『仕事』です。




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2008年02月05日

勝ち負け5

こんばんは、アキバです。


昨日の朝は路面が凍結していて、「カッチカチやぞ、カッチカチやぞ」の氷に足元をすくわれ、手をついたのですが「カッチカチ」の氷はつるりと滑り、久しぶりに顎で着地しました。



切れてます。。。



顎が。。。


完全に負けました。


さて、今夜は「カッチカチ」や『価値』のお話ではなく、《勝ち負け》と《良し悪し》のお話です。


いつも申し上げておりますとおり、ビジネスにおいて《勝ち負け》や《戦い》という言葉を用いる事によって、仕事に取り組む際の目線がお客様ではなく、競争相手=競合他社や同じ会社の社員に向いてしまいます。


お客様から売上を勝ち取ったり、利益を勝ち取ろうなんて会社も中にはありますが、もってのほかです。


お客様から会社が勝ち取れば、お客様は負けた上に搾取されてしまいます。


同僚・先輩・後輩から給料や地位を勝ち取るという事は、同僚や先輩、後輩は負けた上に給料や地位を取られてしています。


競合他社からお客様を勝ち取るという事は、競合他社は負けた上にお客様を取られるという事です。



あれれ?

お客様から勝ち取るのはおかしいけど、「同僚から勝ち取るのはどうかなぁ?」とか、「競合他社から勝ち取るのは当たり前だろ!」っと思われた方も多いのではないでしょうか。


学校でもビジネス本でも、そのようにライバルから勝ち取る事こそがビジネスの基本であるかのように教えている(ケースが多い)ので、そんな風に思ってしまっても仕方ないと思います。


ですが、結局のところ、売れなくなってから「業界を挙げて業界全体を盛り上げて行こう!」っという事になったり、給料が思うようにもらえなくなった人が団結して会社に要求を突き付けたりもしますね。



スポーツで勝敗を左右するのは《天性のセンスと努力による実力》に《運》が重なったものです。

それをビジネスに置き換えても、《天性のセンスと努力による実力》に《運》が重なったものという事は大きなチャンクで見れば変わらないでしょう。



問題は『実力』の部分です。



『実力』を認めてくれるのは誰で、『実力』を認めてもらうには何をすべきか?っという事です。

ビジネスの場合には、ライバル社員に勝とうとしても、競合他社に勝とうとしても、最終的には無駄な努力になってしまう事が頻繁にあります。


それは、『実力』を認めてくれるのはお客様だからです。

お客様が満足し、感動し、感激し、感謝してくれてこそ『実力』を認めてもらえたと言えるのです。


ですから、競合他社に勝とうとするのではなく、初めから業界を挙げて、より良い『価値』を提供する事が出来るように切磋琢磨し、組織やチームの社員やメンバーもそれぞれの個性を活かしながら、より良い『価値』を提供する事が出来るように切磋琢磨する方が、結果的にみんな勝ち組、All Winになるのです。

でも、私風に言うと《勝ち負け》ではないので、All Happyです。


格闘技や戦争をイメージして《勝ち負け》をビジネスに持ち込んでしまうと、《戦う》事にも力を注がなければなりません。

ですが、ビジネスにおいて《戦う》ことが『実力』を上げる事に本当につながっているのかを、事前に考えてみて下さい。


本来は、《良し悪し》で判断すべきです。
ただし、一般的にはお客様のために提供する商品やサービスの『価値』が《悪し》である筈はないので(最近は偽装により《悪し》のケースもありますが)、《良い》か《良くない》かで判断します。


競合他社の商品やサービスのどこが良くて、どこが良くないのか?

良いものを謙虚に認めなければ、自分・自社の成長を阻害します。

社員やメンバー間においても同様です。



それでも、どうしても《勝ち負け》にこだわりたい方は、マラソンをイメージして下さい。

短期的には100m走で、長期計画をマラソンに置き換えても良いかも知れません。


マラソンで相手の研究ばかりしていても、走り方の研究ばかりしていても勝てませんね。

相手に直接攻撃を加えて倒しても、マラソンという競技では勝てません。

必要なのは実際に長く走れるようになる事と、実際に早く走れるようになる事でしょう。


実際に長く早く走れるようになって、はじめて『実力』がついた事になります。


そしてはじめから飛ばしていく逃げ・先行型の選手や、後半に伸びてくる差し・追い込み型の選手、並ばれてからしぶとい選手、走り方にしてもラドクリフ選手のように力強い走りの選手がいたり、逆にしなやかな走りの選手がいたりと、長く早く走るにしても実に個性豊かなのです。


このそれぞれの選手を会社(もしくは自分)に置き換え、その選手に付くスポンサーをお客様(選手が自分の場合には会社)に置き換えてみて下さい。


スポンサーは負けることがない選手ばかりに付くのではなく、見た目が美人だったり、イケメンだったり、走り方が独特だったり、勝てなくても必ず最後に強烈な追い込みを見せてくれる選手など、応援したくなるような選手にも付きますよね。


それは、その選手だからこそ提供する事が出来る『価値』にスポンサーが満足・感動・感激・感謝しているからでしょう。

組織やチームが提供する『価値』にも、その組織やチームだからこその『付加価値』がある筈です。

自分が提供する『価値』にも、自分だからこその『付加価値』がある筈です。


ですから、競合他社に勝つ事ばかり考えているよりは、自分らしさや自分達らしさを追求する方が成果につながりやすいのです。


ただし、だからといって、奇抜なアイデアばかりに走ってしまうと、昨日の私のように足元をすくわれてしまいますよ。
(あっ、私は凍結した道路にすくわれたのでした。。)


マラソンですから、長く早く走れなければ競技として面白くありません。

ある程度、力が拮抗した中でいろんな個性の選手が競い合う事により、競技全体が盛り上がります。


ビジネスも同様に、ある程度、力が拮抗した中でいろんな個性の会社が競い合う事により、業界全体が盛り上がるのです。


まず『実力』がなければ競技(=業界)に参加出来ませんし、出来たとしても目立ちません。

ある程度以上の『実力』があって、はじめてスポンサー(=お客様)に見つけてもらえるのです。

ですから、本業に対する努力を惜しまず、個性を活かしていく事が大切であり、それが差別化につながるのです。




《勝ち負け》ではなく、提供する商品やサービスの『本来の価値観』を追求するには《良し悪し》です。


《悪し》は徹底的に排除し、自分達らしい《良し》を伸ばすように、業界を挙げて切磋琢磨していきましょう。


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2008年01月30日

『戦略』を捨ててみよう!5

こんばんは、アキバです。


今日は国語のお話です。(ちょいと屁理屈かも知れませんが。。。)



みなさんはどのような『戦略』をもってお仕事をされていますか?




その『戦略』という言葉を紐解いてみましょう。



【戦略】

戦略とは、戦争もしくは政治活動や企業競争において勝つための長期的な計画です。


【戦】

戦とは、〔武器を持って戦う〕もしくは、〔勝敗を競う〕という意味です。


【略】

略とは、〔あらまし〕もしくは、〔はかりごと(謀)〕もしくは、〔かすめとる〕という意味です。

長期計画という意味で〔あらまし〕なら良いのですが、『戦略』の場合の『略』は、はかりごと(謀)という意味になります。


【謀(はかりごと)】

謀とは、物事がうまく運ぶように前もって考えた計画。または、人をだますための計略やたくらみという意味です。



単純につなぎ合わせるのはおかしいかも知れませんが、つなぎ合わせてみるとこんな感じになります。

《『戦略』とは、企業競争に勝つための長期計画であり、その長期計画とは勝敗を競って勝つための謀(はかりごと)であり、その謀とは物事がうまく運ぶように前もって考えた計画、または人をだますための計略やたくらみを意味しています。》




どうですか?


まず第一に、『戦略』とは《お客様のため》のものではなさそうですね。

次に、良く解釈すると《物事がうまく運ぶように前もって考えた長期計画》ですが、悪く解釈すると《人をだましてでも勝ち残るための長期計画もしくは、たくらみ》という事になります。



この『戦略』という言葉。

見た目が格好いいのか、響きがいいのか、実にいろんな使われ方をしています。


丸の内オアゾ・丸善の経営やマーケティングに関する棚に並んでいる本のタイトルを見てみると、マーケティングから人事、営業……etc.…《何かを取り決めておく事》が全て『戦略』と呼ばれるほど乱用されています。

戦うビジネスマンは、実に社内外様々なところで勝負しているんだなぁ〜っと感心する限りです。


しかし、最も大切な事は何でしょう。

お客様と勝負したり戦う事ではありませんし、社員と経営陣が勝負したり戦う事でもありませんし、競合他社と勝負したり戦う事でもないでしょう。


確かに『戦略』という言葉は、多くの場合、競合他社と勝負して、戦いに勝つために用いられています。

それでは、あなた自身が美味しいチョコレートを買う時に《競合他社と勝負したり戦う事を第一に考えている会社の商品》を選びますか?

あなたの大切なお子さんが毎日食べるお弁当のおかずやお菓子を《競合他社と勝負したり戦う事を第一に考えているお店》で買い続けますか?



仕事をする上で最も大切な事は、その人やその組織、そのチーム、その会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を追求し続け、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気分になっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事です。

《その人やその組織、そのチーム、その会社だからこそ》を追求する事が、結果として差別化につながるのです。



「それじゃあ何かい?アキバは『戦略』ってぇのを全部否定するって事かい?」

「いえいえ、そんな事はありません。『戦略』という言葉を捨ててみましょう!という事です。」



商品戦略にしろ、人事戦略にしろ、『戦略』とは《何かしらの取り決めの下に行動を起こした場合、将来的にどのようなリスク(+と−の両方のリスク)が想定されるのかを綿密にリスク計算し、計画立てて、その取り決め通りに実行する》事です。


何をするのか、どれにするのか、どのようにするのか、といった決断・決定を含む行動をひとまとめにして名前を付けたものが、《〇〇戦略》と呼ばれるものです。


ですから、格好をつけずに誰にでもわかりやすく説明しようとすると、すべて《何をするのか》という行動レベルに分解する事が出来ます。


経営理念の下にロジカル(論理的)に考えられた行動計画を策定し、その行動計画を実行したものと仮定してリスク計算をして検証する。
検証した結果が経営理念にマッチしたものであれば、その行動計画を実行すれば良いのです。



『戦略』という言葉が《お客様第一》ではなく、《競合他社に勝つための経営》を意識させてしまうくらいなら、いっそのこと『戦略』なんていう言葉は捨ててしまった方がいいのです。


戦うための言葉を格好よく使わなくても、お客様から選ばれる組織やチーム、会社になることは出来ます。


成果を生み出すのは行動ですから、むしろ社員やメンバーが誰でもわかりやすい行動計画の策定に注力した方が、結果的には早く成果にたどり着く事が出来るのです。

机上で『戦略』のお勉強をしている間は、成果は上がりません。


勿論、《〇〇戦略》といわれるものを容易に取り入れられるのであれば真似してみるのもいいですが、他の社員やメンバーが『戦略』という言葉から《競合他社に勝つためのもの》という先入観を持たないように、行動計画レベルに落とし込んでから使いましょう。


『差別化』についてのロジックは、まず『差別化』ありきではありません。

常に競合他社に勝とうと思って仕事をしていたり、常に他の社員やメンバーに勝とうと思って仕事をしていると、まず『差別化』ありきと考えがちです。

そして、ノウハウやテクニックとして《〇〇戦略》を勉強して成果を勝ち取ってやろうと思ってしまいます。

しかし、その人だからこそ、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』が抜け落ちていては、初めから勝負にすらなりません。

他の人や競合他社が提供する『本来の価値』をどんなに真似しても、そこに《あなたらしさ》や《その組織やチームらしさ》が『付加価値』として加わっていなければ、勝つか負けるか、たぶん勝てないでしょう。


っという事は、《あなたらしさ》や《その組織やチームらしさ》が『付加価値』として加わっていれば、そこには競合がいない事になるのです。


一生懸命考えるのは、売るためのテクニックやノウハウではなく、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事です。


『戦略』に困ったら、是非一度『戦略』という言葉を捨ててみましょう。


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2008年01月26日

理論武装5

こんばんは、アキバです。


突然ですが、みなさんは《理論武装》をしていますか?


「はーい、勿論ちゃんと理論武装してますよー。」っというあなたは、誰に対して《武装》していますか?


一般的に《理論武装》とは、売るためのノウハウとして用いられますね。


っという事は、《武装》して相対するのはお客様です。


確かに高度情報化社会の到来により、お客様も以前より専門的な知識を持っているケースが増えてきました。


仕事としている以上、お客様よりも知識が無いなぁ〜んて事では、お客様に迷惑が掛かってしまいます。


ですから、「これでもか〜、これでもか。これでもか〜、これでもか。」っと日々、専門知識を増やす努力をするべきです。


しかし、一部のコンサルタントや保険営業マンに見受けられる《応酬話法》と同様に、《理論武装》はお客様に「Yes」と言わせるために覚え込むものです。


お客様に「Yes」と言わせる事が『目的』ですから、その上のチャンクには〔自分の売上を上げる〕という『目的』があり、その上のチャンクには〔自社の売上を上げる〕という『目的』があるものと想定されます。

そうです。
『お金基準の価値観』で〔利潤を追求する事こそが企業価値を高める〕という考え方の下に成り立っているのです。

『お金基準の価値観』ですから、社員やメンバーの仕事をする時の最大の『目的』は、〔自分の給料を上げる〕になりがちでしょう。



『本来の価値観』による『経営理念』を機軸とした場合には、専門知識をより多く身に付けたり、様々な理論を使いこなせるようにする『目的』は、より貢献的なものになります。

その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供する事により、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事が最大の『目的』である『経営理念』です。


ですから、『目的』の方向性は常にお客様に向いています。

ところが、一般的な《理論武装》や《応酬話法》といった手法は、〔売上を上げる〕事が『目的』ですから、方向性としては自社か自分に向いています。


社員やメンバーに愛社精神があれば自社に向くでしょうが、『お金基準の価値観』ですから最終的には自分の取り分=給料や報酬のために《理論武装》をして《応酬話法》を覚え込んで仕事をするようになります。


お客様のために仕事をする人と、組織と会社のために仕事をする人と、自分のために仕事をする人にベクトルが分かれてしまっていますね。


『本来の価値観』による『経営理念』を機軸とした経営においては、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供する事により、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事を最大の『目的』である『経営理念』に盛り込みます。


社員やメンバーは、その『経営理念』に『共感・共鳴』したからこそ集まり、組織やチームを形成します。

ですから、社員と役員と会社全体の『目的』は、お客様に喜んでいただいたり、幸せな気持ちになっていただいたり、豊かな気持ちになっていただく事として一致しています。

また、お客様自身も喜んだり、幸せな気持ちになったり、豊かな気持ちになりたいという事では、方向性が一致します。


お客様もハッピー!
会社もハッピー!
社員もハッピー!


オールハッピー経営です。



《理論武装》をして戦略と戦術を持って自分に対応してくる営業マンや店員さん、コンサルタントに対して、あなたは『心』から信頼感を持つことが出来ますか?


《理論武装》をして戦略と戦術を持って自分に対応してくる営業マンや店員さん、コンサルタントは、あなたが商品やサービスを購入した後もあなたの事を《心から大切なお客様》として見守っていてくれますか?


売る側は〔売るまで〕に注力し、買う側は〔買ってから〕本当の価値を確認します。


『お金基準の価値観』が強い営業マンは売れるまでがお客様であると認識してしまいますが、お客様は買ってからが本当の意味でのお客様になるのです。



「《理論武装》や《応酬話法》、心理的テクニックで客を口説き落とそう!」なんて考えは今すぐ捨てて、本当にお客様のためになる経営を追求しましょう。


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2007年12月01日

会議で「マーケティング」や「戦略」を多用する人3

【今日のワンポイント】

会議で「マーケティング的に‥‥」とか、「具体的に戦略を持ってやらないとダメなんだよ!」なぁ〜んて言葉を多用する人に惑わされないように気をつけましょう。


わかっている人なら、「例えば〇〇〇をしてみるのはどうだろう?」っと、はじめから提案してくるか、「〇〇〇はやってみたの?」っと気づきを与えてくれる筈ですよ。

まぁ、一番どうしようもないのは、明らかにわかっていない人に「どうすんだよ!」って聞く人ですけどね。


『いまこの時』を無駄にしないようにしましょうね。




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2007年11月13日

小さな会社の経営計画書〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。

私は税理士・会計士の先生方とお仕事をさせていただく事が多いのですが、新規の先生方のうち半数くらいには「うちにはそんなコンサルティング受けるような会社はないからさ。もっと大きな会社の顧問をしている事務所に行った方がいいよ。」なんて事を言われます。


失礼な話じゃないですか?

コンサルティング・フィーだって何百万もかかる訳ではないですし、何より「大きな会社じゃないから、コンサルティングなんて受けなくていい。」って言ってるようなものです。


なので私は、そんな事をおっしゃる先生方には、「それは、失礼ですよねぇ?」ってストレートに聞いてしまいます。


さてさて、そんな事で本日から『小さな会社の経営計画書』と題しまして、《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという会社のために、経営計画の策定から運営までシリーズでお届け致します。



〜其の壱・マーケティング理論を学んでいる時間は無い〜


中小企業診断士や税理士の先生方がよく使うの言葉に「御社の強み弱みを知った上で計画を立てるべきです。」なんて言いながら、SWOT分析を勧めてきます。

勧めてきた先生がよほど「御社」の業界に詳しく市場が見えていれば別ですが、そうでなければマーケティング・データの収集から始めなければなりません。


また、ターゲット・セグメンティションにしても、プロダクトライフサイクルにしても、広義においては机上で仮定してリスク管理を行うものですから、経営計画を策定する上で大切な「仮定とリスク管理」という部分には該当しますが、それをやらなければ売上高も利益も上がらないという訳ではありません。


それでも、大切な経営計画を策定するにはマーケティング分析が必要だと思っていたり、外部から言われたりしている経営者や幹部のみなさま。


マーケティング分析方法を学んで、マーケティングデータを集めて、分析結果を出して経営計画に反映する時間はありますか?

それは、誰が責任を持って担当しますか?


マーケティングをにわかにお勉強して使おうとすると、競合他社に注目し始めます。

競合他社に勝とうとするあまり、革新的な難しい方法よりも安易な値引きを選んだりするケースも多く見受けられます。


「強み弱み」に対する計画は、《強いところを伸ばし、弱いところを改善する》といった一見当たり前のような方向に向かいがちです。


しかし、小さな会社の場合には、実は「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましく、「弱い部分」は外注に出すか撤退してしまう方が望ましいのです。

そんな「弱い部分」に注力する人も時間も無い筈です。


格好良く『戦略』を持ってなんて言いますが、戦って攻略する相手は誰でしょうか?

お客様の信頼は攻め落とすものではありませんし、競合他社と戦って勝つことに注力するよりも、もっと大切なことがありますよね。


《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという小さな会社の場合には、先程も申し上げました通り、「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましいのです。


「強い部分」とは、すなわちその会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』の事です。


その会社で取り扱っている商品やサービスが、複数の他社も扱っているモノであれば、その会社でしか提供する事が出来ない『付加価値』を追求する事です。

『付加価値』を追求する中で新しい『存在価値』のある商品やサービスが開発されれば、それも非常に良い事でしょう。


そして、お客様にもわかりやすいように、その会社がどのような商品やサービスの『本来の価値』をお客様に提供し続ける事により、お客様にどのようになってもらいたいかを『宣言』しましょう。


「うちの会社は一言で言うと、こんな会社ですよ〜。」っと『宣言』している会社と、無言の会社では、それだけでも会社の『存在価値』を左右します。


どんな会社かもわからない会社は、知り合いや友人に紹介する事も出来ませんよね。


「そんな会社なんだ!」っとビビッとくれば、その会社で働きたくなったりもしますよね。


そうです。

その『宣言』するものが、『経営理念』なのです。


残念な事に、『経営理念』が内向きな会社も多く見受けられます。
確かにESを考えて社員が働きやすい環境を整えてあげたいのはわかりますが、よっぽど効率の良い仕事をして儲けていない限り、小さな会社には時間的にも資金的にも、そんな余裕は無いのではないでしょうか。

また、法人を個人に置き換えてみて下さい。
内向きな事しか『宣言』していないという事は、極端に言うと、私利私欲ばかり考えている人と同様でしょう。

社員を第一に考える『社員第一主義』は、経営者が社員に対して考える事であり、社員を最も大切にする理由は、経営者が考えたビジネスモデルを実現し、『経営理念』の下にその会社のミッションを継続し続けるために欠かせない存在だからです。


社員は会社から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいていて、会社はお客様から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいたり、他のお客様をご紹介いただいたり、社員の代わりに宣伝してくれたりしている事を忘れてはいけません。


ですから、『お客様第一主義』に徹底する事が望ましいのです。


『お客様第一』で考えれば、その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を高めるか、努力によりお求めやすくするかが最優先課題となります。

勿論、お求めやすくする場合には、その後も当該事業を継続する事が出来るだけの利益は当然確保しなければなりません。それが無理なら、別の新しい商品やサービスを開発し育てながら、計画立ててうまくシフトする必要があります。


また、その会社でなければ提供する事が出来ないか否かを判断するためには、市場を見ていなければなりませんが、あえて改めてマーケティングデータ収集のために見なくても、その商品やサービスを提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、自ずと市場は見ている筈です。

見えていなければ、『本気』ではないという事でしょう。


その会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事で、お客様の視点と会社の視点、さらに経営者の視点と従業員の視点も一致してきます。

《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》という会社でも、『本気』でその会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事であれば、みなさん目を輝かせて楽しくやり続ける事が出来る筈です。



『本気』になれないのであれば、違う『価値』を見つけに行くべきです。



その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求し、それをお客様に提供し続ける事を『宣言』し、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、お客様は『感動』して商品やサービスのリピーターにもなってくれますし、『感激』して商品やサービスの『口コミ』もしてくれますし、『感謝』して会社自体のファンにもなってくれます。

こうなると、マーケティングを必死にお勉強してもかなわない、ネット上のファンによるファンのためのコミュニティーが誕生する事だって十分に考えられるのです。


『本来の価値観』をもって仕事をする事は、とっても簡単な事です。
勉強しなくてもすぐに始められますし、必ず様々な効果が上がります。


少しずつでも結構ですので、是非お試し下さいませ。


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2007年09月03日

仮説がその通りに実証される確率?5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


今日は『仮説がその通りに実証される確率』を面白く書いて頂いている、テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様からお借りします。



『一度決めたことは最後までやり通せ!』


《中途半端で投げ出して、あちこち手を出しても結果はついて来ない》という意味で良く使われる言葉ですね。



しかし、目的に向かって達成すべき目標があり、その目標を達成するための一つの手段であれば、

,泙困笋辰討澆
検証して
修正もしくは中止するな未亮蠱覆鮃佑┐
ナ未亮蠱覆鬚笋辰討澆


事が大切なようです。



マーケティングに遊ばれてしまう組織やチームは、往々にしてお客様と競合他社、自社の分析(3C分析)に分析を重ね、仮説を立てた上にその仮説を検証したりします。


以前にもご紹介致しました株式会社 武蔵野の小山社長様も、『決定で儲かる会社を作りなさい』でおっしゃっている通り、『実行』をしなければ成功も失敗もありません。

「決定」で儲かる会社をつくりなさい


統計→分析→仮説→分析を繰り返しているうちは『成功』しないのです。




ビジネスにおける『リスク』とは、投下した資本がプラスにもなり、マイナスにもなります。
投資における『リスク』と同じです。



テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様の著書『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、綿密なマーケティングから戦略を練り上げる事に時間を割くよりも、ポートフォリオを組んで実行と修正を繰り返す

『やってみなければわからない戦略』

というユニークな戦略を教えて頂ける書籍です。


なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?

〈よろしかったら、クリックどうぞ〉


『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』の中には《従来のピラミッド型組織から、高度な専門家が連携して形成するフラットな組織への転換》っといった部分については触れられておりませんが、組織の中で《「強いコミットメントを持った個人のアイデア」が組織におけるアイデアのポートフォリオ》であると書かれています。

その「強いコミットメントを持った個人」とは、まさしくその組織やチームの事業目的=経営理念における社会貢献≒『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んでいる社員やメンバーの事でしょう。

『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが多ければ多いほど、組織としては分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。


『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが出すアイデアが多ければ多いほど、ビジネスモデルとしても分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。


逆に、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーがリーダーや社長だけであれば、一つのリスクに対してのみ投資をしているのと同じです。


あなたは、実際に《確実に大きく儲けられる商品》に投資をして、一回も損をせずに勝ち続けている人を何人ご存知ですか?
(ビジネスの場合には、勝ち負けではないですが………)


ほとんどの投資家(一部投機も含みます)の方は、ロスカット(損切りポイント)を決めておいて《マイナスを少なく、プラスをそこそこに、もしくはプラスを大きく》決めた上で投資しているのではないでしょうか?


ですから、『やってみなければわからない戦略』なのです。


ポートフォリオを組んで分散投資して、運用実績が上がってきたものを検証して増やし、運用実績の上がらないものを検証して減らすのです。


そんな『やってみなければわからない戦略』を実践する場合にも一番大切なのが、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーで組織やチームが構成されている事です。

『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観=存在価値+付加価値』です。


すべてはお客様のために。



『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、20冊以上の参考文献も紹介されているユニークな本です。

秋の読書週間にどうぞ。

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?




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