戦術に秘められた個性

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経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


最後の今夜は、『 戦術に秘められた個性 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦術”についてお送り致します。





『 戦術に秘められた個性 』



戦術とはやれる事総て・・・・・・・・・


１０人いれば十人十色・・・・・・・・・・・




だからこそ

戦術レベルをマニュアル化する事は

サービスの均一化には繋がるものの

個性も同様に均一化される






組織を機能分離して



社員やメンバーひとり一人の個性を活かした戦術を

統一された目的によって戦略レベルにまとめ上げれば

その社員やメンバーらしい

その組織やチームらしい

個性豊かなサービスを提供する事が出来る






それを一般的には



『差別化』



という









《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 戦術に秘められた個性 』



〜 完 〜

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目標のブレイクダウン

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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第三夜目の今夜は、『 目標のブレイクダウン 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目標”についてお送り致します。





『 目標のブレイクダウン 』


ビジネスにおいて

“万人にわかるスコアリングボード”

と言えば、

「売上成果表」とか「売上成績表」

でしょう。



商品やサービスをどれだけ提供する事が出来たかを、誰にでもわかるように“見える化”するためには、誰にでもわかる基準が必要になります。


ですから、商品知識や原価などの情報を知らない人にでもわかる、

「売上金額の累計」

がスコアリングボードとして使われます。


誰にでもわかる客観的な数値である「売上金額」が“目標”として使われるのは、この為です。


ただし、この累計された数値では、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、どのくらいの価格帯が売れ筋なのか、全くわかりません。



ですから、

「売上＝単価×数量」

にブレイクダウンする必要があります。



「数量」にブレイクダウンすると、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、つまり“行動”が見えてきます。


“行動”を起こすためには、“意思決定”が必要となります。


“意思決定”まで見えてくれば、“目標”と“戦略”が結び付きます。



逆に申しますと、“戦略”に結び付かない“目標”、“目的”に基づく“戦略”に結び付かない“目標”は、単なる数字の羅列に過ぎないという事です。

ご参考：目的の無い戦略


“目的”に基づく“戦略”（からの考動）によって実現する事が出来ると想定される数値が“目標”です。

単に「対前年比５％増を目指そう！」というだけの数値では、根拠が抜け落ちてしまうリスクが潜んでいますので、くれぐれもご注意下さいませ。




「売上」を「単価×数量」にブレイクダウンすると、


・何をどれだけ買って頂くための努力をしたのか？

・実際に何がどれだけ売れたのか？


といった事が検証出来ますので、ギャップに潜む問題点の抽出も可能になります。


そこに、商品やサービスの大分類・中分類・小分類・品種・品目・単品という情報をリンクさせたり、お客様の地域別・性別・年齢別などの情報をリンクさせれば、より詳細な行動目標と実績のギャップを発見する事も出来ます。



また、「単価」を「直接原価＋＠粗利（1個当たりの粗利）」にブレイクダウンする事によって、

・目標粗利益額を実現する為に必要な「数量」＝「目標数量」

を計算する事が出来ます。



「目標数量」が分かれば「行動計画」を策定する事が出来ます。


逆に申しますと、グロスの売上目標だけでは、精度の高い行動計画など立てられる訳がなく、しかも、それを個々の営業スタッフに任せていれば、なおさら実現可能性に疑問がある“精神論的”な行動計画になりかねません。

（とは申しましても、何人かは気づいて実現性の高い計画を作ってくる事もあるでしょう・・・・）




大きなチャンクの“目標”は、誰にでもわかる数値を用います。

“目標”をブレイクダウンする事は、“目標”の実現性を高めるために必要です。



“目標”をブレイクダウンすると、最終的には

『 いまここ 』で何をするか？

『 いまここ 』で何をしないか？

という“意思決定”＝“戦略”に結び付きます。



そして、

『 その時、そこ 』で何をしたか？

『 その時、そこ 』で何をしなかったか？

の結果が、“目標”に対する“実績”として表れるのです。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目標のブレイクダウン 』



今宵は、ここまで。

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最大目的はキャッシュか？お客様か？

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昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第二夜目の今夜は、『 最大目的はキャッシュか？お客様か？ 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目的”についてお送り致します。




『 最大目的はキャッシュか？お客様か？ 』


会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


ビジネスを通じて商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは、お客様です。


ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕が不可欠であると言えます。



仮に最大目的を〔利潤追求〕とした場合には、

・より低いコストで

・より高い売上を上げる

事こそが社員やメンバーの使命となります。



仮に最大目的を〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕とした場合には、

・お客様の期待度に対して

・より高い付加価値を提供し続ける

事こそが社員やメンバーの使命となります。



「より低いコストで、より高い売上を上げる」という最大目的には、偽装や偽造、虚偽といったものを抑制する力がありません。


「お客様の期待度に対して、より高い付加価値を提供し続ける」という最大目的
には、偽装や偽造、虚偽といったものを含め、コンプライアンス上のリスクを回避する抑止力が働きます。




この論点にてリスクマネジメントのお話をしますと、

「偽装や偽造、虚偽、コンプラ上のリスクは、人としての道徳心や倫理観の問題だから、比較すべきではない。」

っとおっしゃる方もいらっしゃいます。



しかし現実として、

・提供する商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは“お客様”

・“お客様”から喜んで『お金』をお支払い頂けるのは、“お客様”の期待を上回る商品やサービスを提供する事が出来た時

という事実は揺るがないでしょう。

（ご参考：利潤追求型×CS型×継続＝社会貢献度
）



金融派生商品の取引等が主たる事業領域であれば別ですが、たとえＢtoＢのビジネスをしていらっしゃるとしても、『お金』をお支払い頂けるか否かの意思決定をされるのは人間である“お客様”ですから、

『 最大目的はキャッシュか？お客様か？ 』

という問いに優先順位をつけてお答えすると、


1.お客様・・・・・・・・・・目的（喜んで頂けると、お金に変る）

2.キャッシュ・・・・・・・・結果（“ありがとう”の対価）


という結論に至ります。





《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 最大目的はキャッシュか？お客様か？ 』




今宵は、ここまで。

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目的の無い戦略

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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜から四夜連続で《 成功のための四要素 》ショートシリーズをお送りします。


第一夜目の今夜は、『 目的の無い戦略 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦略”についてお送り致します。



『 目的の無い戦略 』


一般的に“戦略”と一言で言っても、その意味合いには様々な捉え方があるようです。


〜Wikipediaより・戦略の概説〜

戦略は特定の目標達成のために総合的な調整を通じて力と資源を効果的に運用する技術・理論である。ただし戦略の定義は時代・地域・分野によってその意味は異なる。戦略はもともと戦争術から戦術と併せて分化した概念であり、軍事学の専門用語であった。
軍事的な分野に限定した定義も一様ではないが、一般的に戦略は戦闘部隊が戦場で優位に立てるようにするための巨視的な策略であり、一連の戦闘における勝利を高次元で最大限に利用する術策である。これに対応して戦術は戦闘において勝利を得るために部隊を運用する術である。[2]
戦略の研究は途上にあり、また日本では戦後に企業の経営戦略のように使用されたり、また経済戦略や外交戦略のように政策と同義語として使用されることも多く、また戦略的という形容詞が多用されることも重なって、その定義は拡散している。


〈戦略−Wikipedia−〉



いずれにしても、それら総ての“戦略”と呼ばれるものを噛み砕いて要素を抽出すると、


1.何のために、何をするか？

2.何のために、何をしないか？


の２つの要素の集合体である事がわかります。





why なぜ

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように



５Ｗ１Ｈはよく用いられる表現ですが、“戦略”を表現する場合には、



For what? 何のために

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように


と表現する方が間違いないでしょう。




〈 when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉のパッケージは、“戦略”をより具体的な行動計画に結びつけるために必要な要素です。



残った２つの要素

・For what? 何のために

・what 何を

こそが、極力簡素化した“戦略”の根幹です。






この２つの要素のうち、


・For what? 何のために


が無かったら、如何でしょうか？





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決めても、

「やるべき理由」

が考えられないでしょう。





ですから、

・For what? 何のために　⇒　目的

が存在しない状態、『 目的の無い戦略 』は、


《《《 戦略とは言えない 》》》


のです。





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決められたからと言って、やる意味はありませんし、やらない意味も無いでしょう。




ですから

“戦略”とは

“目的”に対して

どの“戦術”をやって

どの“戦術”をやらないか

についての“意思決定”という

事になるんですねぇ。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目的の無い戦略 』



今宵は、ここまで。

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「もっと戦略的に！」っという人

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自己革新

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お盆休みも今日で終わりの方が多いようですが、お休み最終日と言えば、高速道路の渋滞ですねぇ。


明日から仕事で大変なのに、

「もっと空いてる裏道を予め調べておくとか、戦略的に準備しといてよ！」

なぁ〜んて、家族から野次られちゃってる方も多いのでは無いでしょうか？

あっ、ちょっと強引でしたね。


そう、今夜は“戦略”　について考えてみましょう。




「経営戦略」「販売戦略」「マーケティング戦略」・・・・

「戦略」は、一般的に格好の良い言葉として頻繁に利用されますよね。


しかし、「戦略」を総称して、中学生にもわかるように、ブレずに説明できる人は結構少ないものです。




例えば「マーケティング戦略」における「ドミナント戦略」のように、

『ある特定の地域を定め、その中にある競合他店を取り巻くように多店舗展開する。』

（目的：地域支配力を高め、地域内の競合他社の勢力を弱めるため）



・地域を特定する

・出店する

・競合他店を取り囲む



といった

「何をやるか？」を組み合わせたものに名前を付けると、

「戦略」になります。



これを中学生にもわかるように、

要素に分解すると、



「戦略」＝やる？やらない？

「戦術」＝どんな方法？


となります。




結局のところ、最も簡単な表現にまで要素分解をすると、

「何と何をやるか？」
「何のために、何と何を、どのようにやるか？」

っといった、極々シンプルな内容となります。


それを「何のために、何と何と何を、どのようにやるか？それは、・・・・」

といった長い文章としてツリーに埋め込む事は出来ないため、

「○○戦略」とか、

「○△□作戦」と名前をつけて、

セットものにします。




ちょうど、アメフトの１つ１つのプレーに名前が付いているのと同じ事です。

ラインの誰がどこをブロックして、バックスの誰がフェイクして・・・・・

といったプレーのセットを作り、ワンプレー毎の戦略とします。


その戦略を総称すると、「パスで稼ぐ戦略」であったり、「ランで相手を消耗させる戦略」であったりと、まとまってきます。


チーム全体では「豊富な運動量で相手を消耗させる戦略のチーム」であったり、「頭を使って相手を翻弄する戦略のチーム」であったり、包括的、イメージ的なものになってきます。

（わかりやすいようにオフェンスだけの簡単な表現にしてみました）




経営においても、アメフトのように個々の能力や個性を活かした配置（人事）と戦略を取り入れたいですねぇ。





“戦略”＝やる？やらない？＝意思決定

　⇒“戦術”の中から、目的に対して「やる？」「やらない？」を選定して「やる？」「やらない？」を決めます

　⇒“戦術”を組み合わせる事により、具体的な行動のセットが出来上がります

　⇒“戦略”と結果を仮説として計画を策定します





“戦術”＝どんな方法？＝やれること総て

　⇒個々人のやれる事（スキル、ノウハウ、能力、個性）を総て出し切るのが“戦術”会議です

　⇒テーマ（細かいチャンクの目的）毎に、個々人のやれる事を総て出し切るように“戦術”会議を進行します

　⇒“戦術”会議自体の目的や、テーマが明確でないと面倒臭くなり、アイデアや意見が出なくなります

　⇒メンバーひとり一人の“戦術”がチーム全体の成功や成長につながるものと喜んで受け入れながら、楽しい戦術会議を行なう事が大切です

　⇒楽しい戦術会議から、望んだ結果を生み出すために“戦術”を“戦略”に組み上げ、机上の仮説として検証する作業が計画策定会議です

　⇒“戦術”として不足している部分を「個人が努力して補う」事と「チームで協力し合って補う」事によって、メンバーとチームのイノベーションは相乗的に加速します







また、“目的”にも大小のチャンクがあり、企業経営における最も大きなチャンクの“目的”が、“経営理念”です。（チャンク＝塊）


以前、成功のための四要素とRPDCIサイクルにてお送り致しました通り、「移動」をベースにした行動心理との対比をご参考として頂ければ、会議中に「・・・・戦略」という言葉が出て来ても、みなさんが「わからない」ままで会議を進行するのではなく、納得した上で会議を進める事が出来るでしょう。





さぁ、みなさんも、明日からはカッコいいから『もっと戦略的に・・・・』なんて言葉だけではなくて、ちゃんと“戦略”をもって行動してみませんか？

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目的

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“目的”に『心・氣持ち・情熱』を込めると

マインドが生まれ

ヴィジョンが開き

“目標”が明確化して

“戦略”を考え

具体的に動き出すための

原動力となる



秋葉　拝


《 あわせてお読みください 》

成功のための四要素

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私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由

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MAS監査

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


私が若かりし頃、テレビＣＭで時任三郎さんが歌う

「２４時間♪戦えますか？♪ビジネスマーン♪ビジネスマーン♪ジャパニーズ♪ビジネスマーン♪」

っという歌が流行っていました。


最近では、栄養補給ドリンク飲んで２４時間戦いなさいなんて言おうものなら、

「ＣＭのせいで過労死した！」
なんて訴えられてしまうかも知れませんねぇ。



さてさて、「戦う」といえば、私はかつて、感動プロデューサーの平野秀典様に習って（書籍からですが‥‥）、

「経営に戦争用語を使うのは止めよう！」

っと決めていました。


過去のブログを遡ると、「戦い」を経営に持ち込まないと、しっかり書いてしまってます。


私自身、若かりし頃、仕事や経営は、競合他社と戦い、同僚や上司と戦い、会社と戦い、弱音を吐く自分自身とも戦い、勝ち抜く事で成功を手にする事が出来ると思っていました。


しかし、もっと広く深く、経営のみではなく、行動心理までいろんな先生方に教えて頂くにつれて、考え方が間違っていた事に氣づきました。



競合他社との戦いは、市場縮小に繋がります。


同僚や上司、部下との戦いは、組織力を失わせます。


会社との戦いは、ある意味では自分自身の提供するサービスを買って頂いているお客様としての経営者（もしくは株主）に対する反抗行為です。


弱音を吐く自分自身との戦いは、インナーチャイルドを痛め付け、抑鬱症状の原因となります。


そんな事に氣づき、私は経営に「戦い」を持ち込まないようにしようと決めました。



そんなある日。

私が提唱する

《アキバの動物からカリマス（借ります）理論》について改めて考えていると、ある事に氣づきました。

動物からカリマス理論・2nd



〜つづく〜

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2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方

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MAS監査

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨日に引き続きまして【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】をお送りします。



まずは昨日のおさらいです。


改めまして、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。



【戦ってはいけないもの】

・競合他社との直接対決

・お客様との直接対決

・同僚との直接対決



【戦うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力

・自我の甘い欲求や欲望



【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきます。


【競うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力




例えば、競合他社と低価格競争で戦ったとしましょう。

Ａ社が100円で発売
↓
Ｂ社が98円で対抗
↓
Ａ社が80円に値下げ
↓
Ｂ社も80円に値下げ
↓
大手スーパーが50円のPB商品を投入
↓
Ａ社とＢ社の商品が売れなくなり、在庫処分の投げ売り状態
↓
その先は‥‥‥？



いかがでしょうか？

単なる低価格戦略は、市場の収縮を招いてしまいますよね。


同様に、競合他社を弱らせるような戦いによって自社だけが勝ち残ろうとすると、同じように市場の収縮を招いてしまうのです。


競合他社の技術力や表現力などの様々な能力で競い合う事は、総てイノベーション＝革新につながります。

高品質な価値を提供し続けるか、新しい価値を生み出し続けるからこそ、市場規模を維持、もしくは拡大させる事が出来るのです。


そんな事を申し上げますと、決まって出てくるのが、

「不況だから客は安くなきゃ買ってくれないんだよ！」

っというセリフでしょう。


いかにも

「自社製品を買わないのは客が金を持って無いからだ。」

っとでも言いたげな言葉ですよね。


《自社製品の自慢を、いかに客に納得させるか？》

っという内容の事を

《自社商品の素晴らしさを、お客様にご納得いただくまで説明しましょう。》

っと変換して指示・命令しているケースもありますので、要注意です。


利潤追求型で金儲けが第一目的という会社や営業マンは、間違いなく

《客 ＶＳ 自社》
《客 ＶＳ 自分》

の構図で、お金目当ての戦いを仕掛けてきます。


そんな会社や営業マンは、不安感を煽ったり、安心感を与えたりを繰り返し、心の空きを狙ってきますので、十分注意しましょう。



それでは、お客様と直接戦うのではなく、《お客様の期待するレベル》と競い合うとどうなるでしょう。

お客様の期待＞＞＞呆れ果て

お客様の期待＞＞怒り

お客様の期待＞不満

お客様の期待＝満足

お客様の期待＜感動

お客様の期待＜＜感激

お客様の期待＜＜＜感謝

（詳しくは、こちらをご覧ください・感謝のポエム風煮込み）


常に（お客様の期待するレベルと自社が提供する商品やサービスの価値が競い合っていれば、《お客様の喜び》が《自社の喜び》とシンクロしてきますよね。

“製品”が“商品”に成り得るか否かは、お客様がその製品に対して、

《『存在価値』と『付加価値』を感じてもらえるか？》）

に掛かっています。


製造業者や売る側が、

「こんなに素晴らしいモノなんだから、100万円なら安いだろう！」

っと言ったところで、お客様が感じる『存在価値』＋『付加価値』と価格が見合わなければ、単なる売れない製品です。


あっ、ちなみに売れない製品＝在庫は税務上では利益を増やして税額を増やす結果につながりますが、実際の経営上では《処理代金を支払って捨てる、産業廃棄物》になってしまう可能性すらあります。

「税金も払って、処理代金も払って、製品も無くなって、でも原材料の支払いだけはある」なぁ〜んて、全部マイナスですね。



ですから、常にお客様の期待するレベルと競い合う事によって、イノベーションし続ける事が大切なのです。



最後に、同僚の足を引っ張る事により自分だけ勝とうとしたり、直接部門と間接部門で敵対したり、労使が敵対するような事は、競合他社の例と同じように、会社組織全体の能力低下につながります。

（長くなりましたので、恐れ入りますが、詳しくはこちらをご覧ください）
組織なのか？集団なのか？
その組織である理由


同僚同士は、競合他社の例と同様に能力で競い合い、組織と個人は共に『目的』を一致させる事によって、自己革新し続ける事を目指しましょう。




そして、唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。


簡単に“自己革新”やら“イノベーション”やら、“新しい価値を生み出し続ける”やら“高い品質の商品やサービスを提供し続ける”やら言いましたが、実際には並大抵の努力では成し遂げる事が出来ません。


しっかりとした『理念』をもってしても、煩悩（ぼんのう）をくすぐる“雑念”によって、楽な方に流されやすいのです。


ですから、《自我の甘い欲求や欲望》や“雑念”に流されないように、“目的”＝『経営理念』を成し遂げるために、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込める事が大切なのです。


本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、自ずと『やる氣・モチベーション』が湧き続けるでしょう。


『やる氣・モチベーション』には、原材料は必要ありません。

本人の『意・志』によって、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、永遠に湧き上がり続けるのです。


これを《心の錬金術》といいます。



【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】

戦う相手は、自分自身の煩悩や雑念、《自我の甘い欲求や欲望》

そして勝ち続ける相手は、過去の自分自身




経営理念コンサルタント

秋葉 拝

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ビジネス戦士・勝つための戦い方

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MAS監査

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は【ビジネス戦士・勝つための戦い方】と題しまして、ビジネスのための戦い方を考えてみたいと思います。


のっけから反対の事を申し上げますが、実は私、「勝ち負け」とか「戦い」を“安易に”使う事は嫌いです。



嫌いなんですが、

Strategy＝戦略

Tactics＝戦術

という戦争用語が、ビジネスの世界でも一般的な言葉として幅広く使われていますので、あえてこの言葉を使っています。




それでは参りましょう。


ビジネス戦士が戦う相手とは、誰でしょうか？


勝ち組・負け組なんていう言葉が流行った２０世紀末期の感性を引きずっていらっしゃる方々は、

「会社は競合他社と戦い、時には客とも戦い、従業員は同僚と戦い抜くからこそ、成功を勝ち取る事が出来る！」

っという感じでしょう。


お客様を「客」と呼び捨てにしていたり、言葉遣いとしてはよろしくないですが、総てが間違っているとは言い切れません。


実は【戦う】という言葉をどのように解釈するかによって、〔成功するか？失敗するか？〕は、予め決まってしまうのです。



それではまず、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。



【戦ってはいけないもの】

・競合他社との直接対決

・お客様との直接対決

・同僚との直接対決



【戦うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力

・自我の甘い欲求や欲望



【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきますね。





だいぶ見えてきましたでしょうか？





唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。





続きは、また明日。

お楽しみに。

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戦術とは‥・・・

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MAS監査

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は、戦術のお話です。



まずは、いつもの《目的・戦略・目標・戦術》の意味から参りましょう。



目的＝夢！理念！
（何のために？）

戦略＝意思決定！
（やる？やらない？）

目標＝計画！
（いつまで？どれだけ？）

戦術＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！
（どんな方法？）



さてさて、今宵は“戦術”のお話なのですが、出来るだけ簡単に一般的な言葉で表現したいので、「スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！」とさせていただいてますが、実際にはもっと単純な事まで含まれています。


“戦術”＝《どんな方法？》ですから、例えば


「笑顔で‥」とか「元気に‥」とか「クールに」なぁ〜んていう事まで含まれるのです。



例えば、高級ジュエリーのHARRY WINSTON様で「明るく」「元気に」「大きな声で」「ご挨拶を」すると、お店のイメージに合わない組み合わせとなってしまいますが、マクドナルド様であれば、お店のイメージにピッタリという事になりますよね。

高級ヘアーサロンのスタッフさんは「親しみやすい服装」よりも「憧れるファッション」を選択するべきですし、引越し業者のスタッフさんでしたら「憧れるファッション」よりも「清潔感のある服装」「機能性の高い服装」を選択するべきでしょう。




商品やサービスを『本来の価値観』で観てみると、

『本来の価値』＝『存在価値』＋『付加価値』

となります。


『存在価値』とは、《自分に不足している》と思うモノに対して感じる価値観です。


『付加価値』とは、『存在価値』以外に《自分の感情を動かす》総ての物事に対して感じる価値観です。



とても細かいようですが、

「明るく」
「元気に」
「大きな声で」
「ご挨拶を」
「親しみやすい服装」
「憧れるファッション」
「清潔感のある服装」
「機能性の高い服装」

なぁ〜んていうレベルの事も総て

《お客様の感情を動かす》

ものであり、非常に細かいようですが、ひとつ一つが立派な“戦術”といえるのです。



しかも、上辺だけ見れば単純で当たり前の事のようにしか見えませんが、お客様から見れば“第一印象”を左右する大切な要素なのです。



さらに、前述HARRY WINSTON様の例のように、

「明るく」
「元気に」
「大きな声で」

という一般的に推奨されがちな要素が、お店のイメージに合わない＝マイナスの『付加価値』となってしまう事すらあるのです。



ですから、“戦術”（＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！どんな方法？）は、出来る限りたくさんテーブルに出し切る事をお勧めします。

面倒臭くても、出来るだけたくさん出し切ってください。

「言葉」や「香り」「色」など《お客様の感情を動かす》ものは総て出し切ってください。



そして「ゴメンなさい！もう出ません！」っというところまで出し切ったら、そこから


“目的”＝理念→コンセプトに合ったもの

“目的”＝理念→コンセプトに合わないもの

あまり関係の無いもの


に分類しましょう。



“目的”＝理念→コンセプトに合ったものを組み合わせて「やる！」っと意思決定したものが、“戦略”となります。

“目的”＝理念→コンセプトに合わないものを集めて「やらない！」っと意思決定したものも、“戦略”となります。


あまり関係の無いものは、まとめるだけで良いでしょう。




大きなチャンク（塊）だけで“戦術”を観ていると、大切な事を忘れがちになってしまいます。



〔鼻毛が飛び出ている〕
〔口臭が気になる〕
〔体臭が気になる〕

といったマイナスの要素は、自分自身が気にしていなくても、お客様から見ればとても大きな“マイナスの付加価値”なのです。



面倒臭くても、頑張って、細かく、たくさん“戦術”を出し切ってから、“戦略”を組み立ててくださいね。




そこで一句


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


感情を

揺さ振る戦術

山積みし


戦略組めば

明るい未来


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK



お後がよろしいようで。

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理由と目的〜其の参〜

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こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜参夜目の今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか？〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処（どこ）に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため？＝目的

いつまで？何処に？＝目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で？〕、〔行く？or行かない？〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く？行かない？〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案（かんあん）して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか？



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



いかがでしょう？



“戦術”（＝どんな方法？）は、昨晩お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。


歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Ｄｒ.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.


ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。




でも、ちょいと思い出してくださいまし。


私、先程「しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。」って申し上げましたよねぇ。



“戦略”は、最も単純化すると〔やる？orやらない？〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。


そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。




さぁ、いかがですか？

不足しているものは、少なくても３つはあります。



******************************************(



今夜はヒントをひとつだけ。


「〇〇〇〇〇？」

「そぅね、だいたいねぇ〜」


３つの不足しているもののひとつを、ひらがな読みにしたものが〇の中に入ります。



******************************************(


それでは、また明日。


お楽しみに〜。







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愛しさと切なさと心強さと

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経営理論

MAS監査

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《♪愛しさと〜♪切なさと〜♪心強さと〜♪》って歌じゃなくて、『戦術』と『目標』と『戦略』と『目的』について、《愛しさと切なさと心強さ》を通して考えてみましょう。



いきなりですが、次の質問にお答えいただけますでしょうか？

・『戦術』とは何ですか？

・『目標』とは何ですか？

・『戦略』とは何ですか？

・『目的』とは何ですか？


制限時間は1分です。


用〜意、スタート！





はい、いかがですか？

簡単にすらすらと答えられた方、素晴らしいです！


簡単にすらすらと答えられなかった方、普通です。





世の中にはいろいろな戦略本が発行されていますし、社会的地位の高い方々でも『目標』と『目的』の違いをしっかりと認識せずに、混同した表現でお話しされるケースが多く見受けられますので、改めて

・『戦術』とは何ですか？

・『目標』とは何ですか？

・『戦略』とは何ですか？

・『目的』とは何ですか？

っと聞かれても、あれもこれもと思いが巡って、「一言では言い表せないよ〜」っとおっしゃる方が多いようです。

勿論、「何となく、こんなイメージかなぁ？」っとお答えいただける方々もいらっしゃるでしょう。




それでは、まず順番に一言で表現していきます。


・『戦術』とは何ですか？
　　『戦術』とは、「方法」です。

・『目標』とは何ですか？
　　『目標』とは、「何時（いつ）までに」「どれだけ」です。

・『戦略』とは何ですか？
　　『戦略』とは、「やる」か「やらない」かです。

・『目的』とは何ですか？
　　『目的』とは、「何のために」です。




次に順番を並べ替えてみます。

『目的』＝「何のために」
『戦略』＝「やる」「やらない」
『目標』＝「何時（いつ）までに」「どれだけ」
『戦術』＝どんな「方法」で




いかがですか？

だんだん、はっきりと見えて来ましたねぇ。



戦略論を語られる方々においては、最高戦略もしくは最上位戦略、最上級戦略といわれるものが、『目的』となります。


経営において『目的』を表すものは『経営理念』です。

ですから、戦略論を語られる方々における最高戦略、最上位戦略、最上級戦略も、『経営理念』を指しています。


「何のためにその業種業態で」

「何のためにそのお客様に対して」

「何のためにその商品やサービスを提供」

し続けたいのか？

矛盾なく明確化したものが、『経営理念』となります。



『経営理念』によって「やる」べき事と「やらない」事の判断基準が明確化されるため、自ずと取るべき『戦略』と取らざるべき『戦略』は振り分けられるようになります。





「あれっ？」っと思われた方、鋭いですねぇ。





実は

『戦略』＝「やる」「やらない」
『目標』＝「何時（いつ）までに」「どれだけ」

っという事ですから、簡単に言ってしまうと『行動計画』です。



ただし、通常は『目的』の中に「提供し続ける」という事が含まれていますので、『広義の事業継続計画』も含まれます。

事業を継続させるためには、『儲け』が不可欠ですから、損害が発生した場合のための『狭義の事業継続計画（＝一般に言うＢＣＰ）』よりも先に、『儲け』を生み出す『利益計画』が必要になります。



よって、

『戦略』と『目標』

は

『利益計画』と『行動計画』

に置き換える事が出来ます。

（勿論、ＢＣＰがあれば、損害が発生した場合にも、計画と結果の乖離（かいり）を小さくする事が可能です）




そして、『戦略』と『目標』とは別に『目的』に背かない範囲であれば無限に可能性を広げる事が出来るのが、『戦術』＝「方法」です。


『目標』や『外的要因』の制限を受けない状態であれば、「方法＝やり方」はいくらでもあると言う事が出来ます。


ただし、『目標』が予め決まっていると、「何時までに、どれだけ」出来る「方法」にしか頭が働かなくなりますので、より多くの『戦術』をラインアップするためには、『目標』や『外的要因』の制限が無い状態での『戦術』会議が有効です。



そうは言っても、「『戦術』って具体的にどんなものなのか、イマイチわからん」っとおっしゃる方々もいらっしゃるでしょう。


それでは、簡単にご説明させていただきます。



*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

*******************************************


この場合、

“友達に会う”事が『目的』、
“東京から青森に行く”が『戦略』

ですね。


この『戦略』を実行するために取る事が出来る全ての「方法」が『戦術』です。


歩いて行く、竹馬、ローラースケート、スケボー、一輪車、自転車、三輪車、ローラースルーゴーゴー、バイク、自家用車、タクシー、路線バス、高速バス、ヒッチハイク、人力車、宅配便の荷物に化ける、普通電車、特急列車、新幹線、飛行機、自家用ジェット機、ヘリコプター、ウィンドサーフィン、ヨット、カヌー、モーターボート、クルーザー、フェリー、漁船、戦闘機、戦車などなど‥‥‥‥‥

固定観念や既成概念の少ない子供達の方が、より多くの「方法」を思いつくでしょう。



しかし、ここに『目標』の制限が加わると、次のようになります。


*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

今の時刻は午前11時で、待ち合わせの時間は17時です。

*******************************************



どうですか？


一気に取る事が出来る『戦術』が限られて来ましたねぇ。



普通に考えれば、11時に出て17時に到着するには、飛行機か新幹線を利用しないと到着しないと思いませんか？
（高速バスの時間はわかりませんが‥‥）



『目標』＝時間的制約が無ければ、自転車や徒歩、マラソンで目指す事も考えられるかも知れませんが、『外的要因』として“真冬”であれば、積雪により自転車は無理かも知れませんね。



ですから、『戦術』＝「方法」を考える時には、まず『目標』や『外的要因』を度外視して、より多くの『戦術』をテーブルに乗せていただく事をお勧めいたします。





より多くの「方法」があれば、心強いですよねぇ。


「ここまで」に「これだけ」しか出来ていなければ、切なさを感じてしまうかも知れませんが、

「誰のために、どんな仕事をする」っという事を愛おしく思い続けていれば、自ずとモチベーション＝やる氣が湧いて来るでしょう。





『経営理念』＝『目的』に『愛しさを』もって、


『戦略』と『目標』に対する実績に『切なさ』を感じたとしても、


『戦術』がたくさんあれば、『心強い』でしょう。




《愛しさと切なさと心強さと》を心掛ける事によって、間違いなく臨機応変な『経営』を実践する事が出来るでしょう。






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勝つための戦略と武器

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経営計画

コンサルタント

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせ‥‥‥‥あっ、いつもお読みいただいている読者の方々から批判を受けそうですねぇ。

まぁまぁ、屁理屈王子のアキバが考える事ですから大丈夫ですよ。


改めまして、今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせていただきます。


ビジネスにおいて、

『戦略』を立てて

『武器』を使って

『勝つ』

事とは、誰に勝つ事でしょうか？


会議などでも格好良く「戦略をもって‥‥」とか、「戦略と戦術は違う」とか、「武器が必要」とかおっしゃる方々がたくさんいらっしゃいますよね。


確か１世紀前の２０世紀には、

競合他社と戦うために、

競合他社との戦いに負けない武器を持ち、

競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、

競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、

業界内で勝ち抜いて、

会社を大きくする事

が流行っていました。


競合他社との勝ち負けは、シェア争いが中心となり、市場が戦場となっていました。


そんな戦いがヒートアップして過度な資本主義社会は生まれました。


シェア争いが過熱すると、

「売上No.1」

という宣伝が効果的であるかのように錯覚してしまいます。



みなさんは「沈没した客船の救命ボート」の小話をご存知ですか？

「沈没した客船の救命ボートで、誰かが犠牲にならないと全員が死んでしまうという極限の状況で、何と言えば海に飛び込むか？」というもので、

英国人は「あなたこそ紳士だ」というと粛然と飛び込み、

米国人に「あなたはヒーローになれる」というとガッツポーズで飛び込み、

ドイツ人は「これはルールだ」と言うと納得して飛び込む。



そして、日本人には

「皆様そうしていますよ」

と言うと慌てて飛び込むというものです。


海外から見ても日本人の国民性と「売上No.1」の心理は一致していたようで、「皆様そうしていますよ」っという事は「皆様から選ばれて、売上No.1！」という事と同じなんですね。

この事から、かつてはシェア争いこそが企業における売上目標達成のための重要成功要因だったのですね。



それでは今、あなたは「売上No.1」だから素晴らしい商品だと素直に思いますか？

まぁ、みんなから選ばれているのですから「売上No.1」は、確かに素晴らしい事でしょう。




それでは「競合他社と戦うために、競合他社との戦いに負けない武器を持ち、競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、業界内で勝ち抜いて、会社を大きくする事」を目的としている会社に素晴らしい魅力を感じますか？

それとも「あなたが『ありがたい』と思う商品やサービスを常に追求し続けている」会社に素晴らしい魅力を感じますか？



本来のお仕事とは「敵に勝つ」事ではないでしょう。
競合他社を倒せば自社に利益が入るわけではないでしょう。

最近の「偽装問題」を見ていればわかる事です。
結局のところ、「偽装問題」が発覚した業界の商品は買い控えられ、業界全体が冷え込んでしまう結果となってしまっているでしょう？
もう、業界内で売上や利益を競う時代ではないのです。
（本来は、そもそも違うのですが。。。。。。。）


なぜ戦争用語がビジネスに使われるかというと、strategy（ストラテジー）が「戦略」と訳されるからでしょう。
アメリカからの経済用語としてストラテジーは一般的に使われ、その訳が「戦略」ですから仕方ないのでしょう。

そうかも知れませんが、そんな「言葉」が先立ってしまうと、本来の意味よりも「カッコ良さ」が優先してしまうので気をつけましょう。




格好つけずに、素直に表現すれば、

戦略＝経営計画（中長期から単年度、半期、四半期、月次、週次など）

戦術＝行動計画（日々の行動から、週次、月次、四半期、半期、単年度、中長期など）

武器＝その会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービス、および付随サービス

勝つ＝お客様から選ばれる事

勝ち抜く＝お客様から選ばれ続ける事

でしょう。


経営計画や行動計画を策定するのにも、「戦略をもって策定してください！」なんておっしゃる方がいらっしゃいますが、
その場合は「具体的な方法論をもって表現してください！」っという意味です。

『「何をどうすれば、こうなるだろう」っという仮定をもって、それを検証した上で計画立てて下さいね！』っという事です。


売上はお客様からの『ありがとう』の対価としていただいた『お金』の合計です。

利益はお客様に対して『ありがたい』商品やサービスを提供し続けるために必要な対価です。

お客様はその利益分も含めた『お金』を『ありがたい』と思って支払い、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも多くの『ありがたみ』を感じた時に『感動・感激・感謝』してくださるのです。

お客様が『お金』を『ありがたい』と思って支払っても、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも『ありがたみ』を感じられなければ、当然クレームにもなりますし、マイナスの口コミにもつながります。



そろそろ「勝つための戦略と武器」なんて言葉は捨てて、新入社員の方々やパート・アルバイトの方々にもわかりやすい経営をしませんか？

その方が、お客様にもわかりやすい経営になると思いますよ。




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