政治

2011年04月14日

あれこれダメ出しをする前に・・・・・・

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



危機的な状況からなかなか脱する事が出来ない福島原発問題。



これまで、

「問題ありません」

「問題が生じました」

「安全です」

「危険です」

「でも大丈夫です」

「やっぱり危険です」

を繰り返してきてしまったおかげで、マスコミでも不安に駆られて“悪者探し”状態になってしまったり、他人のダメ出しばかりして改善策に辿り着けないような討論を見聞きするようになりました。



いまの東日本は、

1.発災中:福島原発

2.復旧途上:津波の被害に遭ってしまった地域

3.復旧中:震災の影響により、通常の生活および業務の復旧が遅れている地域

4.復興途上:上記の地域および計画停電等の影響により、通常の生活および業務の一部に支障をきたしている地域

といったように、地域によって対処すべき課題が異なっているのが現状です。



このような状況下においては、

・それぞれの顕在化した問題の整理

・潜在的な問題の顕在化と整理

・それぞれの問題をスケジュール立てて対策を練る問題の課題化

・優先順位を十分に考慮した対策の実行

・実行した対策の効果測定と改善

  etc....っといった事が必要になりますね。



そうなると、いまやるべき事は1つではなく、中長期も見据えた上で“やれる事”“やるべき事”を整理し、計画立てて実行していく必要があります。


ところが、

・“悪者探し”ばかりで対策がおざなり(いいかげん)になったり、なおざり(やらなく)なったり

・他人のダメ出しばかりして対策に辿り着けなかったり

・自分の承認欲求を満たすために、他人のアイデアに聞き耳を持たなかったり

・“A”か“B”かどっちにするのか?っと二者択一的な発想に偏ったり

してしまう事が多く見受けられます。





そこで、次のクイズを試してみてください。




【 問題 】

あなたは暴風雨の中、車を運転しています。

バスの停留所が前の方に見えてきました。

そこには、3人の人がバスを待っているようです。


1人目・・・危篤らしい老婦人

2人目・・・かつてあなたの命を救ってくれた大親友

3人目・・・あなたが夢にまでみた完璧なパートナー



あなたの車はツーシーターで、二人しか乗る事が出来ません。

さてさて、あなたはどうしますか?





一般的には、1人目の「危篤らしい老婦人」を乗せて、病院に直行するという方が多いでしょう。



「自分の倫理観は正しい」っという承認欲求が先行し、三択のうちの「危篤らしい老婦人」を選ぶのは、ごくごく自然な選択と言えます。






ここで、もう一度、別の問題です。


「1人目、2人目、3人目のいずれかを選択する必要はありますか?」





おそらく、お読み頂いている方々の中には、

「ツーシーターなんだから、一人しか乗せられないじゃないか!!!」

っと、ご立腹の方がいらっしゃるかも知れません。




ですが、創造的な選択をしてみれば・・・・・・・・・・・


1.「かつてあなたの命を救ってくれた大親友」に車を貸す

2.「危篤らしい老婦人」を病院に連れて行ってくれるようにお願いする

3.「あなたが夢にまでみた完璧なパートナー」と次のバスを待つ


という選択であれば、総てが上手く行きますよね。





さてさて。。。。。。


この答えをお聴きになられて、あなたはどんな感情を持たれましたか?




「なるほどねぇ〜」

っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。




「そんなの屁理屈だ!」とか、最近では、「誰も乗せずに走り去る」っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。






はじめは自分自身が運転して、3人のうちの誰かを乗せると考えてみたものの、創造的な選択によって総てが上手く行く方法を知り、素直に「なるほどねぇ〜」っと思われた方々は、謙虚で、自己革新・自己成長のスピードも早い方々です。



逆に、総てが上手く行く創造的な選択自体を否定するような気持ちが、真っ先に思い浮かんでしまった方々は、自分自身の考え方を守り抜きたいプライドが強く、自分の考え方ややり方を変えられない方々と言えます。



会社経営も国の経営も、執る事が出来る対策は二者択一的な考え方に陥らないように、創造的な選択をした方がいいですよね。


特に有事の際には、目先の対策ばかりに目が行ってしまい、中長期的な対策がおざなり(いいかげん)になったり、なおざり(やらなく)なったりしがちです。


しっかりと

Research・現状分析、調査

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

に則って、創造的な選択の上で対策を着実に実行して行きたいですね。


そんな「創造的な選択」=「クリエイティブ・チョイス」の他、自己革新や自己成長のための普遍的なスキル・ノウハウをまとめてくださっているのが、


必ず最善の答えが見つかる クリエイティブ・チョイス
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「クリエイティブ・チョイス〜堀田 浩二様著・日本実栄出版社 」


です。



ぜひ政治家の方々にもお読みいただきたい一冊です。


*********************************************

今こそ

本当の意味で衆知を集め


“ 日本を守ろう ”

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2011年04月10日

復興のために〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜シリーズ・再放送〜

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



いまの東日本は、

1.発災中:福島原発

2.復旧途上:津波の被害に遭ってしまった地域

3.復旧中:震災の影響により、通常の生活および業務の復旧が遅れている地域

4.復興途上:上記の地域および計画停電等の影響により、通常の生活および業務の一部に支障をきたしている地域

といったように、地域によって対処すべき課題が異なっているのが現状です。



このような状況下においては、

・それぞれの顕在化した問題の整理

・潜在的な問題の顕在化と整理

・それぞれの問題をスケジュール立てて対策を練る問題の課題化

・優先順位を十分に考慮した対策の実行

・実行した対策の効果測定と改善

  etc....っといった事が必要になりますね。



そんな本日は2009年6月にお送り致しました、〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜シリーズを1本にまとめまして、お送りしたいと思います。


アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜

わかりやすいVer.アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜

四次元的傾聴に必要なもの〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の参〜

四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜





《四次元的傾聴力》とは、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”(=塊)と時間軸を踏まえてヒアリングをする力です。


相談をされるお客様は、理路整然とお話しされる事はほとんどなく、思い付いた事から順次お話しされる事が圧倒的に多くなっています。


特に潜在的問題点のいくつかが顕在化してくると、目の前にある不安=顕在化した問題点から手っ取り早く片付けたくなります。

ご参照:アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd



アドバイザーが『共依存』的にお客様の感情に流されず、自立解決に向けた的確なアドバイスをするためには、相談をされるお客様の最大目的(=何のため?)に照らし合わせて、根本的な問題点に“氣づいていただく”事が大切です。



例えば、目先のコストカットのために安易に人員削減をしてしまうと、組織全体が崩れ始める事があるように、根本的な問題点に氣づく前に、目先の顕在化した問題点に対して改善行動に移ってしまうと、目先の問題解決にはなっても中長期的には大きな悪影響を及ぼす事もあります。


そんな悪影響を避けるためには、出来る限り詳細な現状分析が必要です。



相談されるお客様に「まとめてわかりやすくお話しください。」っと切り出してしまうと、まとめ切れずにお話しいただけない事が多く発生してしまいます。


お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするためには、思い付いた事からでも、あえて出来る限りたくさんお話しいただく事が重要になってくるのです。


そして、たくさんお話しいただいた情報の中から潜在的問題点を見つけ出し、解決のための優先順位を踏まえた上で、相談されるお客様の言葉で返してさしあげる事によって、お客様は潜在的問題点と優先順位に氣づく事が出来るのです。




《四次元的傾聴力》とは、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”(=塊)と時間軸を踏まえてヒアリングをする力です。


チャンクの大小や難易度を計るためには、基準となるものが必要です。


また、重要度と優先順位を決めるにも、基準となるものが必要です。



さて、それらの基準となるものも知らないで、何かの数字だけでアドバイザーをしようとしている人って、結構いらっしゃいますよねぇ?



よ〜く考えたら、一般論でしかない数字を基準にして、一般的な事からブレている事を指摘していらっしゃる方。



そんなアドバイスの先にあるものは何でしょう?


おそらく、一般的な=同じような人もしくは会社でしょう。




自立型相互支援社会【ひとり一人、一社一社が自立した上で、お互いに自分らしさを遺憾無く発揮して支援しあう事により、共生(共存共栄)を果たす事が出来る理想的な社会】の創造を目指すには、《自分らしさ》を基準とする必要があります。



そこからブレてしまう事により、一般的=同じような人もしくは会社へとだんだん近づいていき、最終的には総ての活動において競合と戦い続けなければならなくなってしまいます。



その《自分らしさ》をまとめて、アピールしたり、意思決定の基準にしたり、組織をまとめる『意』『志』のよりどころにしたり、外部の方々が『共感・共鳴』してスポンサーになっていただいたり、より大きな枠組みでの共生を促すために“使えるもの”が、『経営理念』です。




会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


『経営理念』を基準として、チャンクの大小や難易度、重要度、優先順位を整理しながら、お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするために、あえてお客様が思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が《四次元的傾聴》です。



まぁ、簡単に言っちゃえば、まとまりのないバラバラの言葉を整理して、問題点を発見して、並べ替えるだけなんですけどねぇ。



判断基準とチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)を持っていないと、なかなか上手く整理する事が出来ないようです。




また小さいチャンク(塊)では相反する意見や問題でも、大きなチャンクにチャンクアップしてみれば同じ方向性を持っている場合があります。

このような場合には、小さいチャンクの相反する意見や問題に優先順位をつけてあげる事によって、お客様にも同じ方向性である事に氣づいていただくようにしましょう。


例えばこんな感じです。

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕という3つの目的があり、社内で意見が分かれていたとします。

それぞれの派閥が出来てしまって、組織力が発揮出来ない状況です。


組織をまとめて、組織力を活かし、力強い経営をしていくために、何か良い改善策はありませんか?


<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

確かに〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕は、どれも大切な事ですね。


どれが正しく、どれが間違っているというものではないのですが、「三択問題」的な固定観念から、《勝手にひとつしか選べない》という“決めつけ”が起きてしまいます。


そして、それぞれ自分の主張を“押し付け”あってしまう事で、大切な三つの目的が分離して反発しあってしまうのです。


実は“決めつけ”と“押し付け”を取り払い、クリエイティブ、もしくは「欲張り」に選択しようとすると、大切な三つの目的を総て同時に成立させる事が可能になります。



商売を通じて最初に『お金』をくれるのは、お客様です。

ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。

同様に儲かってもいない会社に〔ES(社員満足度)追求〕をしている余裕はありませんから、〔ES(社員満足度)追求〕を成立させるためには〔利潤追求〕が不可欠であると言えます。

逆に言うと、優先順位とその裏付けに氣づいてしまえば、総てを同時に成立させられる事にも氣づくのです。


よって、優先順位が

〔CS(顧客満足度)追求〕

〔利潤追求〕

〔ES(社員満足度)追求〕

である事を、経営者自身が社員やメンバーに対して、『経営理念』を通じて「熱く語る=情熱を込めて話す」事によって、問題は解決に向かうでしょう。


まぁ、使える『経営理念』が無ければ、すぐには出来ませんけどねぇ。


それから、経営者自身が『経営理念』を通じて“情熱を込めて話す”事も重要です。

アドバイザーからではなく、経営者自身の言葉で、経営者自身が“情熱を込めて話す”事により、組織の求心力は生まれます。




《四次元的傾聴力》を活かすためには、次の要素が必要です。

・『経営理念』という意思決定の基準

・チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)

・浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム(枠)



これらの要素により、

1.傾聴した言葉を『経営理念』に照らし合わせて、チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位に氣をつけながら整理する。

2.整理した言葉から関連性を見つけ出し、潜在的問題点に「アドバイザー」自らが氣づく。

3.氣づいた問題点を時間的な優先順位のフレームに落とし込む。

4.時間的な優先順位で整理された問題点を踏まえて、傾聴した言葉の中からポイントになるものをピックアップして、聴いたままの言葉で返す。

5.経営者が問題点に氣づかなければ、ピックアップした言葉の関連性を説明する。

6.問題点に氣づいていただけたら、解決策について検討する。

等々が出来るようになります。


フレームのイメージは、ホームセンター等で売られているカラーボックスが良いでしょう。


経営者(相談者)からの言葉をチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位によって整理するフレームは、カラーボックスを壁に立てかけたイメージです。

チャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に、重要なものは右の棚に、重要でないものは左の棚に、というように整理していきます。

特にチャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に整理する事を心掛ければ、潜在的問題点に氣づきやすくなるでしょう。



次に、浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレームですが、こちらは床に寝かしたカラーボックスをイメージしてください。

早く解決する事が出来る問題を左手前の棚に、早く解決する必要がある問題を右手前の棚に、時間をかければ解決する事が出来る問題を左奥の棚に、時間はかかるけれども解決する必要がある問題を右奥の棚に落としていく感じです。

問題を落とし終わったら、少し離れてフレーム全体を見渡します。

問題がたくさん詰まっているところがアドバイスのポイントです。


特に「解決する必要がある」問題が多いところにスポットを当てましょう。



あとは、中長期的に取り組む課題なのか、短期的に取り組む課題なのかによって、それぞれ改善計画を策定し、RPDCIサイクルを回していけば良いでしょう。




いま、日本にある顕在化した問題、潜在的な問題は、多岐にわたっております。

執るべき手段も多岐にわたっております。

是非とも、○×の単純な発想に至らないように、よりクリエイティヴな発想によって、日本を復興に導きたいですね。




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2011年03月27日

STRONG WORDS

他人にすがりついているだけのバカを

救えた事はない・・・

貧困に倒れそうな国も

戦いに敗れしにそうな国も・・・

ヴァターシはそいつらの

生きる“気力”に問いかけただけ

奇跡は諦めない奴の頭上にしか

降りて来ない!!!!

“奇跡”ナメんじゃないよォ!!!!




ONE PIECE STRONG WORDS [ 上巻 ] の 86ページ、エンポリオ・イワンコフの言葉です。

ONE PIECE STRONG WORDS 上巻 (集英社新書<ヴィジュアル版>)
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2011年03月20日

デマ発生のメカニズム

“経”=筋道を通した

“営”=営み

“経営”とは、筋道を通した営み



人生も経営も、根本を突き詰めると共通している事ばかりなんですねぇ。


こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



震災後、twitterなどのSNSを通じて大量に拡散され、社会問題となっている「デマ」。


Wikipediaを読みますと「デマ」とは demagoguery (デマコギー)の略で、本来は政治的な目的を持って意図的に流す嘘の事を指すそうです。


ところが、いま社会問題となっているのは、

・『 流言 』:正確な知識や情報を得られず、明確な根拠も無いままに広まる噂

・『 飛語 』:根拠のない無責任な噂

がほとんどでしょう。


〜出典:Wikipedia〜




今回は『 流言 』『 飛語 』といった“ 噂 ”も含めて「 広義のデマ 」を対象として考えてみましょう。




経営方針が大きく変化した時や、大きな災害が発生した時など、自分を取り巻く環境が大きく変化した時には、「 デマ 」が発生しやすいとされています。


それでは、なぜ「 デマ 」が発生しやすいのでしょうか?



1つの仮説ではありますが、アキバの動物からカリマス(借ります)理論に当てはめてみますと、その発生のメカニズムが見えてきます。


《 アキバの動物からカリマス(借ります)理論 》


わからないモノゴト



不安



脅威



逃避



攻撃



人は動物と同じように、わからないモノゴトが身に迫ってくると、不安を感じます。


わからないモノゴトが身の回りに増えれば増えるほど、不安は増大していきます。


そんな不安な状況は、心の中に脅威として入り込み、その脅威を遠避けるための行動として、逃避行動を起こします。


しかし、自分が追い込まれて逃れられない状況下においては、その脅威の原因となる不安、不安の原因となる“わからないモノゴト”を攻撃する事によって、不安を解消しようとします。





危険なのは「わかっている事」。

しかし、どうすればリスクを回避する事が出来るのか、どうすれば安全・安心を取り戻す事が出来るのかについては「わからない事」。



被災地に物資が不足しているのは「わかっている事」。

しかし、自分が生きていくための水や食料等が、今後も手に入るのか否かは「わからない事」。



電気が不足しているから節電が必要なのは「わかっている事」。

しかし、どの程度節電したら予期せぬ大規模停電を防ぐ事が出来るのかは「わからない事」。



放射線を浴び続けると危険なのは「(なんとなく)わかっている事」。

しかし、どの程度の量を、どの程度の時間浴びると本当に危険なのかは「(おそらく)わからない事」。
(※専門家の方々や有識者の方々を除く)

もしかすると、〈 放射能 〉と〈 放射線 〉と〈 放射性物質 〉の違いも「わからない事」。

さらに、放射性物質がどれだけ放出されると、どのような範囲に対して、どのような影響をもたらす事になるのかについても「わからない事」。




面白半分の愉快犯は別として、一般の方々が「 デマ 」情報を生み出してしまったり、信じてしまったりするのは《 わからないモノゴト 》に起因する《 不安 》を《 脅威 》に感じ、その《 不安 》から《 逃避 》するために、思いつきや憶測、妄想といった情報を“ 無意識 ”に《 わからないモノゴト 》とすり替えてしまう事が原因だと考えられます。


わからないモノゴト



不安



脅威



逃避



思いつき・憶測・妄想、又は、なんらかの情報



わからないモノゴトとすり替わる



不安解消




脳科学や心理学の世界でも、憶測や妄想を現実だと信じ込んでしまうといった事象は起こりえる事です。


そこまでいかないにしても、《 わからないモノゴト 》に起因する《 不安 》を《 脅威 》に感じ、自己防衛本能として

[ 最悪の事態 ]

を想定した憶測や思いつきは、専門的な知識がない人ほど考えやすい事であると言えます。



真っ暗闇で何か物音がすれば、

「おばけや妖怪、怪物か何かがいるんじゃないか?」

っと思ったりするのも、同じ事象だと言えます。



逆に《 不安 》を“ 安心 ”に置き換えるような憶測や思いつき、妄想も非常に頻繁に見受けられる事象です。

もっともポピュラーな事例と致しましては、例えば長引く景気低迷の中、

「いつになったら景気が上向くと思いますか?」

っという質問をすると多くの人々が

「半年は無理だなぁ・・・・」

「半年後には上向くと思う・・・・」

っといった根拠の無い理想をまことしやかに話される方がたくさんいらっしゃいますよね。

これも「いつになったら景気が上向くのか《 わからない 》」という事に起因する《 不安 》を回避するために、根拠のない理想や妄想、憶測を口にすることで“ 安心 ”を得ているものと考えられます。



[ 最悪の事態 ]だとしても“ 安心 ”を得るための理想や妄想、憶測だとしても、《 わからないモノゴト 》を抱えている状態の方が精神的には厳しい状態であるという事です。


そして、

・より多くの人が言っている事

・社会的地位の高い人が言っている事

・自分の信じている人が言っている事

は自分自身の《 わからない 》という事に起因する《 不安 》を回避するためには、とっておきの情報として目や耳から入ってきます。



経営方針が大きく変化した時や、大きな災害が発生した時など、自分を取り巻く環境が大きく変化した時には、自分を取り巻く環境が

《 わからないモノゴト 》

に埋め尽くされるような感覚に追い込まれる方も多いでしょう。


あまりにも《 わからないモノゴト 》だらけになってしまうと《 不安 》から《 逃避 》する事も出来なくなり、次の段階の《 攻撃 》に転じます。


記者会見等で記者の方が想定した[ 最悪の事態 ]を怒り気味にぶつけるシーンは、今回の震災における枝野官房長官の記者会見以外でも、よく見かけますよね。


地震発生後のスーパーやコンビニでも、欠品が相次いでいる事がわかっているにも関わらず、

「どうなってるんだ!」
「いつになったら、買えるんだ!」

っといった怒号を聞かれた方もいらっしゃるでしょう。

買えないのは「わかっている事」。

でも、自分自身が買う事が出来るのか否かは「わからない事」。




《 わからない 》という事に起因する《 不安 》に押し潰されないように、自分自身の“ 不安耐久力 ”を伸ばし、強く生きて行くためには、

『 真実 』

『 事実 』

を追求する癖をつける事です。



思いつき・憶測・妄想ではなく、正しい情報を探す癖をつけましょう。

思いつき・憶測・妄想ではなく、『 真実 』『 事実 』を知っている人に確認しましょう。

専門用語や専門的な表現に苦手意識を持たず、わからない事を調べる癖をつけましょう。



そこまでは急に出来ないにしても、

《 わからないモノゴト 》が《 不安 》を呼び、冷静な判断力を鈍らせてしまう事を認識するだけでも、

慌てずに済む事が多くなるものと思います。



ぜひ、落ち着いた行動や言動を心掛けて参りましょう。






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2010年01月29日

目的をより明確にするためのターゲットセグメンテーション

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


所得格差が広がる中、高所得層の方々に増税のお願いもせずに、消費税の増税にばかり目を向けるのは、選挙で勝つためなんでしょうねぇ。

おそらく、低所得層よりも高所得層の方が投票率も高いでしょうし、影響力も高いでしょうからねぇ。


食品や日用品も一律増税となれば、低所得層の方々は

“生きる道すら また細る”

っという事になります。


本気で所得格差是正を考えていらっしゃるのでしたら、しっかりと現状分析をしてからプランを練って、発言していただきたいですね。


国民を画一的に見るのではなく、ターゲットを絞り込んで、しっかり現状分析をしていただきたいですね。



ターゲットと言えば、古いマーケティング用語ですが、

“ターゲットセグメンテーション”

というマーケティング用語があります。


市場全体を相手に商売を考えるのではなく、

《 誰に 》

という部分を絞り込みましょう!っという事です。


例えば大きなチャンクで、

〈女性〉

というターゲットを決めたとします。


チャンクダウンをして少し絞り込むと

〈アンダー10歳の女性(乳幼児を除く)〉

〈10歳〜15歳の女性〉

〈15歳〜18歳の女性〉

〈18歳〜25歳の女性〉

〈22歳〜28歳の女性〉

〈25歳〜35歳の女性〉

〈30歳〜45歳の女性〉

〈35歳〜55歳の女性〉

〈45歳〜60歳の女性〉

〈オーバー50歳の女性〉

〈55歳〜75歳の女性〉

〈オーバー60歳の女性〉

〈オーバー70歳の女性〉


おっとっと。

チャンクダウンし過ぎてしまいました。


まだまだチャンクダウンして絞り込むと、

例えば

〈〇〇好き〉

とか

〈年収400万円以上〉

とか

〈関東にお住まいの〉

とか、様々な前提条件を複合していく事によって、ターゲットが明確化して参ります。



さてさて。

それでは、ターゲットセグメンテーションをする事と“目的”を明確化する事は、どのように関係しているでしょうか?



最近のマスコミの報道では、画一的に「誰もが安くなければ買わない」と誤解を受けるような発言がありますよね。

例えば、「西武有楽町閉店のニュースでは、H&Mなどの進出により価格競争の波に飲み込まれ、閉店を余儀なくされた。」という内容で報道されていました。

小売業の業態には、その“目的”によって

百貨店

専門店

スーパー

ディスカウント

コンビニ

などなどと分類されていましたよね。


ところが、

《 商品+サービス 》

の本来の価値ではなく、

《 商品の価格 》

だけを抜き出して比較すると、業態に関係なく安売りが出来るお店が最も有利になります。



ですが、家にお手伝いさんがいらっしゃるような高所得層の

〈45歳〜60歳の女性〉

〈オーバー50歳の女性〉

〈55歳〜75歳の女性〉

〈オーバー60歳の女性〉

〈オーバー70歳の女性〉

にお客様になっていただきたいと意志決定した時には、如何でしょうか?


価格や品揃えだけでお客様になっていただけるでしょうか?



そもそも、あなたがどこかのお店のファンになると仮定した場合、価格や品揃えだけでは、ファンにまでなれませんよね。

たぶん。



《 何のために 》その業態で

《 何のために 》その組織やチームで

《 何のために 》そのビジネスモデルで

《 何のために 》その商売で

etc.‥‥‥



最重要“目的”が《 金儲け 》であれば、何をやってもいいでしょう。

どんなお客様でも、お金を落としてくれる人であればいいですし、従業員も安い給料でたくさん働いてくれる人がいいですし、コンセプトを考えるよりも他で売れてるモノを安く売ればいいですし‥‥‥‥

あんまり“頭”や“氣”を使う必要がありませんよね。


勿論、大手百貨店様の業績不振は、こんな事が理由ではない筈です。

景気拡大に伴って、店舗展開をした

店舗展開に伴って、組織(従業員数)が膨らんだ

景気後退局面に入り、売上・利益が減少した

組織は膨らんだままで、さらに定期昇給まで必要

資金需要は増える一方

何とかして売上・利益を上げなければ‥‥‥‥


組織が大きくなれば、大きくなるほど、粗利額を増やさなければなりません。

大きな組織を養いながら粗利額を増やすためには、単価の高いモノにシフトするか、数を売らなければなりません。

もともと大きな市場を相手に商売をしている中で、数を売るためには、ターゲットを広げなければなりません。

ターゲットを広げると、どうなりますか?



そうです。

マスコミが報道しているように、「総じて、安くなければ売れない。」状態になりますね。


安くなくても買える人達をターゲットにして成長してきたら、組織の方は大きくなり、ターゲットとなるお客様層は小さくなり、結果として赤字転落→赤字拡大となってしまったんですねぇ。

粗利が一定で安定していても、定期昇給やボーナスによる資金需要は増えるばかり。


大きくなる事を目指すという事は、初めからそんなリスクを受け入れていなければなりません。



おっとっと。

今度はだいぶ脱線してしまいました。

申し訳ございません。



《 誰のために 》という事が決まっていると、“目的”は、より明確化しやすくなります。

そして、ターゲットセグメンテーションを経た“目的”は、よりブレ難くなります。



もちろん、“目的”がとても大切なのは、いつもお読みいただいている方々にはクドイかも知れませんが、


成功のための四要素


の中で最も重要だからですね。





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2009年08月03日

掛け算組織論〜再〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今宵は、以前お送り致しました《掛け算組織論》の再放送をお送りします。



それでは、役割分担の無いトップダウン支配型組織が、いかに組織力を発揮出来ない組織なのかを、掛け算で検証してみたいと思います。


ちなみに、役割分担の無いトップダウン支配型組織とは、トップが全てにおいて指示・命令をして支配的にコントロールしようとする事により、個性を失ったメンバーによって構成される組織です。



参ります。


【役割分担がない集団】
1+1=2


【最適な役割分担がある組織】
1+1=2


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×1=1




【役割分担がない集団】
1+1+1=3


【最適な役割分担がある組織】
1+1+1=3


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1)=2




【役割分担がない集団】
1+1+1+1=4


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)=4


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1)=3




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1=5


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1+1)=6


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1)=4




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1=6


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)=9


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1)=5




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1=7


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1+1)=12


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1)=6




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1=8


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=16


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1)=7




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1=9


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=24


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1)=8




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=10


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1+1)×(1+1)=36


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1)=9




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=12


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1)=11




どうですか?

機能分離・業務分掌・権限委譲がどれだけ大切か、一目瞭然ですよね。



組織が11の結果しか生み出せない形のに、計画だけは81を目指しても、無理なお話なのです。


しかも、組織の中に“依存型ぶら下がりメンバー”がいると、
括弧の中まで掛け算になってしまいます。


1×(1+1+1+1+1+1+1+1×1×1×1)=8


やがて、メンバー全員がトップの指示待ち、命令待ちとなってしまい、依存症組織になると、
1×(1×1×1×1×1×1×1×1×1×1×1)=1


すなわち、経営トップたった一人の限界が組織の限界となってしまうのです。


恐ろしいですねぇ。




最適な役割分担がある組織においても、社内の組織同士で対立をしてしまうと、割り算で打ち消しあってしまいます。

(1+1+1)×(1+1+1)÷(1+1+1)×(1+1+1)=9

対立が二極化したら、括弧が増えて

{(1+1+1)×(1+1+1)}÷{(1+1+1)×(1+1+1)}=1


打ち消しあって組織力が失われてしまいますね。



組織においてパレートの法則(2‐8の法則)はかなりの確率で当てはまると思います。

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)+(1+1+1)=30

そのうち下の三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1=27

依存型ぶら下がりメンバーにやる氣を削がれて、新たに三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1×1×1×1=9



どうですか?

本当に恐ろしいですよねぇ。



機能分離・業務分掌・権限委譲をしっかりと行い、最適な役割分担がある組織を目指すのならば、ひとり一人の仕事に対する“意志”と“意思決定”の基準となる『経営理念』が必要不可欠です。


逆に言うと、明確な“意思決定”の判断基準が無いにも係わらず、機能分離・業務分掌・権限委譲だけを形式的に行ってしまうと、組織内に−や÷が発生して、組織力が失われてしまうのです。


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


のうち、力のあるリーダーが『経営理念』を無視して利益至上主義に走り、反社会的な偽装問題でも起こそうものなら、


(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(-1-1-1)=‐81


なぁ〜んて事も、あり得るのです。




社員やメンバーひとり一人が、プラスの方向性を確認する事が出来る判断基準。


それが、『経営理念』です。








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2009年07月07日

理念と雑念5

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


政界の雲行きが、随分と積乱雲だらけの様相となってきた事に伴い、堅調に推移してきた株価も踊り場に差し掛かってきましたね。


踊り場の次にくるのは、上げて山か?下げて谷か?


《谷や隙》は、経営者としては出来れば見たくないものですよね。


隙がないように組織をしっかりとまとめ上げ、谷に転落しないように内部統制をしっかりとして、もし谷に転落しても素早く基幹業務を復旧出来るようにBCMSを組み上げておく。


そんな強い組織力を生み出すために必要なのが『経営理念』です。



でも、しっかりとした『経営理念』があったとしても、人間は《魔がさす》事があります。



隙を見せたくない!

谷に落ちたくない!

っと強く思っている人でも、

“隙間”や“谷間”が目の前に来ると、覗いてみたくなるでしょう。


そこに生まれるのが『雑念』です。



本来は目標をしっかりと定めて、目標に向かって突き進まなければならない時に、ついつい目先の“隙間”や“谷間”に目を奪われてしまい、気がつけば「方向性を見失っていた。」なぁ〜んて事もあります。



『雑念』に囚われずに『理念』を成し遂げるためには、自分自身を強く鍛え上げ、『理念』に対して本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続ける事が必要ですね。



そこで一句

OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


雑念を

弾き返せる

強さには


理念に込めた

情熱がある


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


お後がよろしいようで






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2009年04月17日

『権利+責任=権限』の法則5

権限があるとは如何なるものか



権限があるとは

難しい問題にチャレンジする権利があるという事



難しい問題にチャレンジするとは如何なるものか



難しい問題にチャレンジするとは

難しい問題を解決する権利があるという事



難しい問題を解決するとは如何なるものか



難しい問題を解決するとは

誰よりも先に喜びを得る権利があるという事



誰よりも先に喜びを得るとは如何なるものか



誰よりも先に喜びを得るとは

皆とその喜びを分かち合う責任があるという事



皆と喜びを分かち合う責任とは如何なるものか



皆と喜びを分かち合う責任とは

自分の喜びをもっと大きな喜びに変えるという事



自分の喜びをもっと大きな喜びに変えるとは如何なるものか



自分の喜びをもっと大きな喜びに変えるとは

次の難しい問題にチャレンジするための力を得るという事





より多くの人々と喜びを分かち合う事が出来る人には


より高く、より大きな権限が与えられる




人々と喜びを分かち合う事が出来ない人が権限を手にしてしまうと


責任を果たせないまま

自ら潰れていく




ためになったねー♪

ためになったよー♪



〜アキバの『権利+責任=権限』の法則〜


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2009年02月09日

攻撃と言い訳を繰り返す人々5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は満月ですねぇ〜。

我が家のにゃんこ〜ず《ハルク♂と琥珀♀、共に1歳半、猫》の琥珀ちゃんは、満月が近くなると落ち着きがなくなって、ちょいと攻撃的になります。


そこで、今宵は《攻撃と言い訳を繰り返してしまう人》にフォーカスを当てて、《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》を考えてみましょう。




国会を観ていると、異なる意見の人には敵視して口撃(攻撃)を繰り返し、自分が都合の悪い立場に追い込まれると言い訳をして回避したり、逆ギレで口撃を仕返したりしている風景をよく見かけます。

国会にしても地方自治体における議会にしても、そもそも“代表して議論する権利を有する方”が「代議士」先生や「議員」先生ですから、国民や県民、市民の代表として議論する事に対して、少ない所得の中から税金として納められた『ありがとうの対価』である『お金』を給与や報酬としていただいている筈です。

口撃や言い訳ばかりで、しっかりと議論が出来ない代議士先生や議員先生は、仕事をしているように見せ掛けている、言わば偽装のようなものです。


自分と対立する考え方の人に対して常に敵視していると、議論にならないのは勿論の事、他人を敵味方に分け隔てる境界性パーソナリティ障害に陥ってしまう恐れもあります。



代議士先生や議員先生は、国民や県民、市民の代表として議論する事により、国民や県民、市民を善い方向へ導く権利と責任があります。


同様に会社におけるリーダーにも社員やメンバーの代表として、社員やメンバーを善い方向へ導く責任があります。



議会や会議において議論をする際に最も重要なのは、善い結論に辿り着く事です。


結論を度外視して相手を口撃するという事は、単なる時間の無駄遣いとエゴでしょう。


相手を口撃した結果として残るものは、ダメ出しの共感だけであり、ダメ出しポイントで自分を認めてもらう「あいつより俺の方が‥‥‥」っといった中身の無いものです。

そんな事では「どっちもどっちだな‥‥‥」っと、社員やメンバー、市民、県民、国民から、誰も支持されなくなってしまうでしょう。



議論ひとつでも、リーダーとしての求心力を急激に低下させてしまうリスクがあるのですねぇ。



さてさて、議論の最中にいつも攻撃的な発言になってしまう人は、「こいつはなんでわかってくれないんだ!」っと思ったり、相手をやり込める事で自分を認めてもらおうとしているようです。


自分の立場が悪くなってくると、自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事に不安を感じ、ついつい言い訳に走ってしまうようです。


攻撃的になってしまう人の「相手をやり込める事で自分を認めてもらおうとする行動」も「自分の立場が悪くなって言い訳に走ってしまう行動」も、共に自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事に『不安』を感じていると言う事が出来ます。

【アキバの動物からカリマス理論】


わからない物事

不安

脅威

逃避

攻撃


動物がわからない物事に追い詰められた時に、逃避や攻撃といった行動を取るように、人間も逃避や攻撃といった行動を取ってしまうのです。



わかってくれない人

不安


自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事

不安


不安

脅威

逃避=言い訳

攻撃=口撃





原因がわかってしまえば、あとは原因となる問題点を解決するだけですよね。


原因は「わからない物事」は何なのか?、「不安」を引き起こしているのは何なのか?っという事ですよね。






人間は原因を究明しやすいのですが、琥珀ちゃんの攻撃性はどうするといいんでしょうかねぇ〜。





いずれにしても、“攻撃”も“言い訳”も原因の究明が大切ですね。




「わからない事」と「不安な事」

解消すべきは、上記2点です。




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2008年09月08日

攻撃的なあなた〜リバイバル編〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今年の夏は太平洋側の低気圧から大陸の高気圧との間に出来た前線に向けて湿った空気が流れ込み、とても攻撃的なゲリラ豪雨と雷が日本列島を襲いました。


攻撃的と言えば、国会議員の先生方の発言が、日増しに攻撃的な内容になってきているようです。

『戦う』事や『勝つ』事ばかりを全面に押し出している方が未だに見受けられますよねぇ。


国民は政党間の争いや派閥間のドロドロとした駆け引きを見たい訳ではありませんし、そんな事のために税金を払っている訳ではございませんからねぇ。


『「政権交代」でもなんていいから、ちゃんとした方向性を打ち出して、しっかり政治活動を全うして下さいよ〜』っという方々が増えているのに、「ダメ出し」と「政権交代」と「戦い」と「勝ち負け」ばかりが伝わってくるのはとても残念な事ですね。


政治にしても経営にしても、普段の人間関係にしてもそうですが、政策や意見に対して「対案」を示して検討するからこそ前進する事が出来ます。


それが、自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』等の影響と思われる症状が現れます。


今夜は、そんな対人交流上の攻撃性について考えてみましょう。



自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると現れる症状を『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』で説明すると、次のようになります。


『序列の価値観』により、自分の意見や政策が認められなければ、自分の立場が無くなる、つまり、その社会(組織)における自分の『存在価値』が無くなると思ってしまう。



自分の『存在価値』が無くなるのは『不安』だ。



『不安』に『脅威』を感じるが、『逃避』する訳にはいかない。



『不安』の対象を『攻撃』する事により、『不安』な状態を打ち消そうとする。



政策に対して対案の政策で返せば、より良い政策が生まれる可能性があります。

提案に対して対案の提案で返せば、より良いプランがまとまる可能性があります。

意見に対して、対案の意見で返せば、より良い方向に進むことが出来る可能性が広がります。


しかし、『不安』の対象を、その政策を掲げた人やその提案をした人、その意見を述べた人に向けると、人を攻撃(口撃)するようになってしまいます。


相手を攻撃(口撃)するという事は、その相手を支持している人も攻撃(口撃)されたように感じますし、その相手の家族や友人も攻撃(口撃)されたように感じてしまうのにもかかわらず、まったく損をしてる事に気づかない攻撃的なあなた。


『罪を憎んで人を憎まず』という言葉の意味を深〜く考えてみましょう。


最近では経営に心理学が導入されるようになって参りました。


心理学では、このような攻撃性を『序列の価値観』や『アキバの動物からカリマス理論』なぁ〜んてものは使わずに、交流分析によって潜在的に攻撃性があるか否かを知ることが出来ます。

(あっ、当たり前でしたね。すみません。)



交流分析の詳細な内容までは、長くなりますので今回お伝えする事が出来ませんが、非常にわかりやすく精度も高い分析手法に、『エゴグラム』があります。


『エゴグラム』を使った人生の成長ステージは、4つの立場に分類されます。



第4の立場=自己否定・他者否定



第3の立場=自己肯定・他者否定



第2の立場=自己否定・他者肯定



第1の立場=自己肯定・他者肯定



ある意味『悟り』にも近いものがありますが、『序列の価値観』を無くすために必要な《相手を本気で信じる事》は、本当は第1の立場でなければ出来ません。



第4の立場=自己否定・他者否定の状態では、すべてを悲観的に捉えてしまい、自分が考える事もやる事も、他人の考えや行動も否定してしまいます。

責任を転嫁する対象がなく、何でもあきらめてしまいます。

世の中のすべての事は運命で決められた事だから、どうしょうもないとあきらめてしまうため、抑うつ状態になってしまったり、自分を傷つけるといった自虐行動を起こしてしまう危険性もあります。



第3の立場=自己肯定・他者否定の状態が、《攻撃的なあなた》です。
自分が上手くいかないのは、他人や相手、社会のせいだと思ってしまうタイプです。

自分の考えや行動は否定しませんので、例えばスポーツが上手くならない時には、道具のせいにもします。

責任はすべて相手や他人、モノに転嫁しますし、自分が追い込まれると必ず相手や他人に対して攻撃的な行動や言動を起こします。



第2の立場=自己否定・他者肯定の状態になると、他人の行動や言動は正しいのに、どうして自分はすべて上手くいかないんだという悩みを抱えます。

自分の失敗を恐れて消極的になってしまう事もあります。

常に劣等感を感じているため、他人と自分を比較したがります。



第1の立場=自己肯定・他者肯定の状態が、楽観的で健全な状態です。

自分も相手も肯定的に受け入れる事が出来ますので、物事の善悪も本質を見極めて判断する事が出来ます。

自分も相手も信頼する事が出来ますので、自立した相互支援的な活動をする事が出来ます。




実はこの4つのステージですが、常に1ヶ所に止まっている訳ではなく、ある程度、右往左往と移動します。


第1の立場まで成長していれば、第4の立場まで落ち込む事はほとんど無いと思いますが、第4と第3の立場、第3と第2の立場の間では特にうろうろと動きます。


この第2の立場と第3の立場の状態において、他人と自分を必要以上に比較して、かつ自分が上に立ちたいといった『序列の価値観』が芽生えます。

人と人とを『勝ち負け』の判断基準で見てしまうのも同様です。


そして、第3の立場の状態にあるときに、相手自身を攻撃(口撃)する問題行動は発生します。


実は、『エゴグラム』を使った交流分析では自分が基本的にはどのステージにいる傾向が強いのか、明確にズバリとわかります。


しかし、その結果を持って「あなたはこうだ!」っと決め付けるものではありません。


自分の潜在意識を確認して、自分自身ができるだけ第1の立場で安定していられるために使います。


そうは言っても、「そんなに頻繁に心理カウンセラーの先生にお願いも出来ないよ〜。」っとおっしゃる方は、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』を思い出してみてください。


なぜなら、第1の立場の人であっても、『アキバの動物からカリマス理論』は適用されるからです。


【アキバの動物からカリマス理論】

動物は知らないモノが近づいてくると『不安』になります。



『不安』な状態に『脅威』を感じます。



『脅威』を感じるため、『不安』から『逃避』しようとします。



『不安』から『逃避』しても逃げ切れず、追い詰められると、『不安』の対象を『攻撃』する事により『不安』を打ち消そうとします。



人間も大きなチャンクでは動物ですから、同様の反応をしてしまうのです。


もし、自分が相手の行動や言動ではなく、相手自身を攻撃(口撃)しているなぁ〜っと感じた時は、『不安』要素を探してみてください。

その瞬間には怒りの方が上回ってしまっているかも知れませんが、何が自分を追い詰めているのかを探ってみてください。


そして『序列』は関係なくひとり一人の人間同士として相手を見直してみれば、問題となる行動や言動を本質的に見抜いた上で、お互いを認め合い、相互に支援しあう事が出来るようになるでしょう。


お互いを認め合い、相互に支援しあう事が出来るようになれば、第1の立場(=自己肯定・他者肯定)にまで成長しているといえますね。




そこで一句

********************************************

革新の

核心を突く

人となり

相互支援で

豊かな未来


********************************************

お後がよろしいようで。



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2008年05月28日

『矛盾』チェック力を高めよう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は一昨日の終わりに触れました『矛盾』について考えてみましょう。


『矛盾』と言って真っ先に思い付くのは、最近では政治家の先生方かも知れません。


何故かと申しますと、マニフェストという「言葉」が中身に先行して流行ってしまったため、肝心の中身が完遂されない事ばかり目立つようになったからです。


しかも、政治家の先生方の発言と報道するマスコミによって、心理学の交流分析におけるPACのFC=お子ちゃまな発言ばかり目立たせられてしまっています。


相手の発言に対して「ダメ出し」ばかりしていても、先には進みませんよね。


我々国民から、「国民の代表として会議を開き、我々の安心・安全な未来のために話し合ってくれて『ありがとう』」っという対価の『お金』をもらって話し合い、決定する仕事が政治家です。


いつも使わせていただいている、感動プロデューサー平野秀典様の『感動の方程式TM』に当てはめると、政治家に対する国民からの期待と実感の関係が

期待>実感=不満

もしくは

期待>>実感=怒り


になってしまっているのでしょう。


政治家の先生方は直接ではなく、税金という形で集まった『ありがとう』の対価である『お金』を間接的に受け取っていますから気がつかないかも知れませんが、支持率や投票率を見ればわかっていただける筈です。



さてさて、それでは『経営』のお話に戻しましょう。


『矛盾』とは物事の道理が一貫していない事や、つじつまが合わない事を指します。


会社や組織において最も多く発生している『矛盾』は、《有言不実行》でしょう。


経営計画書には載せたけどやっていない事、会議では「やる」って決めたけどやっていない事、上司には「やる」って言ったけどやっていない事、上司として「やれ」とは言ったものの自分ではやっていない事などなど、《有言不実行》な事って結構たくさんありますよ。たぶん。



私のメンターの一人である株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生の講演の中で、面白い話があります。


学校の先生A
「ちゃんと真面目に勉強しなさい!」

生徒B
 頭の中で《…そっかぁ、ちゃんと真面目に勉強すると先生Aみたいになっちゃうのかぁ……》



学校の先生Aとしては、ちゃんと給料もらって仕事してるんだから、しっかりと《指導》しているつもりなのですが、生徒Bから見れば《尊敬出来ない大人》だったという事です。

あっ、ちょっと曲がって伝わってしまうと福島先生に申し訳ないので補足ですが、その先生は普段から笑顔もなく怒ってばっかりなので、生徒Bから見たときに《夢》を感じさせない存在だったという事です。


みなさんは《尊敬出来ない人》から『指示・命令・指導』されたら、どうですか?

大人は世間体や『序列の価値観』によって、自分より格上だと認める人の意見には従うかも知れません。

では、子供達ならどうですか?

あなた自身の『脳幹』の反応としてはどうですか?


相当悟りの境地に近づいていない限り、《尊敬出来ない人》から『指示・命令・指導』されたら、それに従う事に『矛盾』を感じる筈です。


相当悟りの境地に近づいていれば、「いまここでそのような事を言われるのは、私にとって不足しているものを補うチャンスかも知れない。」なぁ〜んて謙虚に『指示・命令・指導』に従う事もあるかも知れませんが、普通に考えれば何かしら『腑に落ちない』部分を感じるでしょう。


上司から部下、親から子供、先生から生徒に対する『指示・命令・指導』には、常にそういった『矛盾』しやすい部分がある事を覚えておかなければなりません。


そういった意味では、役職者が「上に立つ者」と表現されるのは、「本来、人間的にもとても素晴らしい人だからこそ昇進するべきだ。」という事を意味しているのでしょう。


いずれにしても、職業として《先生》と呼ばれる人(税理士、会計士、弁護士など士業の方々や、代議士、医者、教師、インストラクター、コンサルタントetc.)で、お客様に『指導』する立場の方々は要注意です。


尊敬出来ない指導者の存在自体が『腑に落ちない』事となり、『矛盾』してしまいますからね。
普段の身だしなみや礼儀作法にも、くれぐれも気をつけましょう。



「お客様のために……」っと宣伝しながら、「客の囲い込み戦略を考えろ!」とか「利益を上げるためには多少品質が落ちてもしかたない。」とか「客にNoと言わせない応酬話法」といった事を同時にやっている会社が、世の中にどれだけたくさんあるでしょうか?

そんな会社も『矛盾』しています。
お客様に対して言っている事と実際に言ったりやったりしている事が違う訳ですから、その『矛盾』は社会的責任に及ぶ場合もあるでしょう。



すべてを一番大きなチャンク(塊や分類)で診たときに、『矛盾』があってはいけないのです。


帳簿上だけで診ればコスト削減策が有効な手段でも、お客様により良い商品を提供して利益をいただくためには、原材料費や開発費などのコストアップが必要なケースは当たり前のように考えられるでしょう。


社内で経営計画を策定する際にも、外部からコンサルテーションを受けるにも、一番大きなチャンクで診て『矛盾』がないかチェックしましょう。

よくありがちな誤りは、いろんな人から聞いて、いろんな本から学び、いろんな学者の理論を持ち出して、ごった煮状態の経営を実践してしまう事です。

ど真ん中に一本、明確な軸があってこその理論であり、理論と行動計画のパッケージ(一般的には戦略)です。

バラバラに持ち寄れば、『矛盾』が生じやすくなるのは当然ですね。


また、外部の専門の先生からコンサルテーションを受ける際にも、まず初めに一番大きなチャンクでの方向性を伝えてから本題に入りましょう。

人は自分の得意な話ばかりをしたがるものです。

自分のフィールドである得意分野にフォーカスして、大して重要ではない事を延々と話し込まれたり、経営全体の方針にそぐわないテクニックを自慢気に勧められてしまうなんて事は、意外に多く見受けられます。

お客様から『ありがとう』の対価としていただいた『お金』ですから、外部の専門家に依頼する際にはくれぐれも無駄にならないように気をつけましょう。

『お金』が無駄になるという事は、お客様からの『ありがとう』を間接的に無駄にしているのと同じ事です。



そんな『矛盾』が生じないようにするためには、コンセプトと設計図が必要です。


それが経営における一番大きなチャンクである、『経営理念』と『経営理念』に基づいた『経営計画』です。


迷った時にはマインドマップを使いましょう。

Buzan's iMindMap日本語版スタンダード・エディション
Buzan's iMindMap日本語版スタンダード・エディション



一番大きなチャンク=『経営理念』をスタートとして、チャンクを崩してツリー状につなげて行きましょう。


「しっくりこないもの」や「腑に落ちないもの」は、マインドマップに落とし込むと浮かび上がってきますよ。



『矛盾』をチェックし、発見して改善する事。

予め『矛盾』が生じないように組み立てる癖をつける事。

それらを間違いなく実践するためのチャンクとマインドマップ。



そこで、久しぶりに一句

*********************************************


『矛盾』なく

道理に合った

計画で

共に目指そう

明るい未来


*********************************************


お後がよろしいようで。



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2008年03月14日

『序列の価値観』と議論放棄5

こんばんは、アキバです。


どなたとは申しませんが、最近、議論をして組織全体を導いていく事を仕事として、その仕事に対する『ありがとう』の対価である『お金』をいただいているにも関わらず、議論を放棄している人達が目立ちますね。


組織のサイズはいろいろありますが、結論を導き出そうとするのではなく、敵対する相手を見つけてTA(心理学でいう交流分析)上のゲームを仕掛け、『序列の価値観』により自分が優位に立つ事ばかりを優先する、つまり、問題解決よりも相手に勝つ事ばかりを優先する人が増えてきました。


議論を放棄するのも『序列の価値観』により、「自分達の方が上だから、話し合う必要はない!」なぁ〜んて、無意識レベルでも思ってしまっているのでしょう。


TA(心理学でいう交流分析)上のゲームは、クレーマーも頻繁に使う言葉のキャッチボールや行動パターンです。

ゲームの中にもいくつか種類がありますが、今回のように議論を放棄して『序列の価値観』で自分達が勝つ事を優先する人には、


人のあら探しばかりをする【ヒステリー糾弾】

何でも人のせいにする【責任転嫁】

いつも自分のことを棚に上げる【思い込み】


のゲームを仕掛ける傾向があります。


〈詳しくは《あなたが演じるゲームと脚本(交流分析で探る心のうら・おもて)・杉田峰康先生著・(株)チーム医療発行・1,680円》をご覧ください〉

あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて




ダラダラと長引く会議や、何故か発言が少ない会議の参加者をよ〜く観察してみると、かなりの確率でゲームを仕掛ける人が見つかります。


以前お伝えいたしました《業務上境界性パーソナリティ障害》(※学術的に認められた呼称ではありません)の人が会議に参加していれば、必ず敵と味方に分けて、敵を口撃(攻撃)するような発言に変換してきますから、すぐに見つける事が出来ます。


しかし、会議や議会においてもっと気をつけなければならないのは、細かいチャンクに陥りやすく、かつ「はい」「でも」っとゲームとして水掛け論ばかりしてしまう人です。


ゲームは本来、無意識レベルで行なってしまうので、自分としては一生懸命、問題を解決しようと努力しているつもりでいます。


ですが、無意識レベルで細かいチャンクにはまって行きながら、水掛け論に突入してしまうため、結論が出ません。


たまに見かけますが、コンサルタント的なお仕事をされている方でも、このような傾向をお持ちの方がいらっしゃいますので注意しましょう。



いずれにしても、『序列の価値観』によって結論を導き出すよりも自分達が勝つ事を優先したり、ゲームに突入して会議や議会が長引いてしまうと、その時間分の逸失利益が生じます。


他人の大切な時間と、自らの給料に対する仕事の両方を勝手に捨てている事になるのです。


逆に言うと、やるべき仕事をせずに給料をもらいながら、他人の大切な時間まで奪っている事になってしまうのです。



自分がそうならないためには、まず『対案』です。

必ず問題解決の先にあるゴールを見極め、そこに到達するためのプランを提案する事です。


心理学的に『気づき』を得る事は、そうそう簡単ではありません。
(関東近郊の方にはご紹介する事が出来ますが。。。)




「いまこの瞬間(とき)」を大切に。


議論を放棄するなら、その仕事に向いていないのでしょう。

それでもその仕事をし続けたいのであれば、ちゃんとゴールを見据えて、プランにはプランで競い合ってくださいね。


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2008年03月06日

ネガティブキャンペーン4

こんばんは、アキバです。


みなさんの会社では、ネガティブキャンペーンを行ったりしてますか?


米国大統領選のクリントンさんとオバマさんの『戦い』の報道でよく使われているので、聞いた事がある方はたくさんいらっしゃるでしょう。


このネガティブキャンペーン。

本来は選挙活動において、相手候補に不利な情報を流す事によって、投票者に「相手候補を選ぶよりは自分もしくは自分達の方が良いだろう。」と心理的に思わせる『戦術』だそうです。


それが、最近では《ネガキャン》なんて略されて、ビジネスの世界にも入り込んできています。


私としては、『戦う』ための『戦術』で、かつ《相手に不利な情報を流す》という非常に嫌いな手法だと思っていました。


良い点や強い点を追求し、悪い点や弱い点を改善するために、ライバルと切磋琢磨からこそ成長がある筈です。

それが、相手が不利な情報をわざと流して、不利な状況に陥れる事により自分をクローズアップさせるという事ですから、相手が落ちるだけで自分は成長しませんし、市場や業界全体としても成長しないため嫌いだったのです。




しかし、このネガティブキャンペーンには、


マイナス×マイナス=プラス


の効果もある事がわかりました。




政治であれば国民や市民に、ビジネスであればお客様に悪影響があると思われるライバルの《誤った理念やビジョン》に対して、ネガティブキャンペーンを仕掛けるのです。


この場合のポイントは、あくまで《誤った理念やビジョン》に対して仕掛けるという事です。

直接的に相手に誹謗中傷を与えてはいけません。

あくまでも《誤った理念やビジョン》に対して仕掛けるのです。


たとえライバルが不利な状況に追い込まれるとしても、大切な国民や市民、大切なお客様をお守りする事が出来るのであれば、立派な社会貢献といえるでしょう。


そして、相手自身は全く攻撃の対象になっていないため、相手を支持している国民や市民、相手の親戚や友人・知人、相手をご贔屓にしているお客様に対して、直接的に嫌な思いをさせる事もありません。



例えば、「戦争をしてでも自国の権力を固持する」っと受け取れる発言をしている候補者に対して、「戦争によって子ども達の将来が真っ暗闇になってしまうか、平和的解決を常に選択する事によって子ども達の未来を守るのか、選択するのは『あなた』です。〇月〇日には〇〇〇に投票を!」っというコマーシャルを展開する事によって、間接的に相手を不利に追い込み、自分を有利な状態にします。


ここで間違ってはいけないのが、「相手が〇〇と言っているのはおかしい!」といった言い回しをしない事です。

相手が言おうが、誰が言おうが国民や市民、お客様に悪影響があると思われる理念やビジョン、方針、政策をターゲットとして『戦術』を実行します。


ビジネスに応用すれば、例えば最近であれば「偽装や粗雑な管理をしてでも儲けようとする会社の商品」を選ぶのか、「お客様に喜んで欲しい、安心して堪能して欲しいから厳選した本物しか扱わない会社の商品」を選ぶのかをアピールするのもひとつでしょう。

(勿論、本当に『本来の価値観』を持って本物を追求していなければ、言っている事が偽装になっちゃいますが。。。。。)


他にも、お客様に対して悪影響がありそうな事に気づいたら、大切なお客様をお守りするためにも、積極的にネガティブキャンペーンを展開すべきだと思いました。



経営に『戦い』を用いるのは嫌いなアキバですが、大切なお客様をお守りするための手法で、それが直接的に相手を攻撃するものではなく、あくまで悪影響があると思われる考え方に対するものであれば、積極的に使うべきですね。


正義のためには『戦術』もアリです。



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2007年11月02日

緊急号外!やりますねぇ、福田首相!5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


今日は予定を変更して時事ネタでお楽しみいただきます。


実は私のブログは、長〜い通勤時間を利用して、携帯で打ち込んでいます。

今日は何にしようかな?っと考えていたところ、私の携帯に日経新聞号外ニュースが飛び込んで参りました。


……日経ニュース………………………………………………………………………………

福田首相、小沢氏に連立参加を呼びかけ

福田康夫首相は2日、民主党の小沢一郎代表との2回目の党首会談で、民主党の連立政権参加を呼びかけた。小沢代表は回答を保留し、党内に持ち帰った。

……日経ニュース………………………………………………………………………………

やりますねぇ!福田首相!


以前からこのブログでは、政治家は話し合いをして国民や世界に『安心・安全、豊かな暮らしを提供』する事により、国民からの『ありがとうの対価としてのお金』をいただく仕事だと申し上げて参りました。


政治と言えば、与野党の戦いや勝ち負けばかりが目立ちますが、他の政党を打ち負かす事が目的ならば、その負かされる政党を支持している国民も同様に負ければ良いと言う事になってしまいます。


ですから、『戦って勝つ』事を目的としないで、ちゃんと政治家として『提供すべき本来の価値』を追求して欲しいなぁ〜っと申し上げておりました。



そしたらですよ。

何日か前から連立の噂が聞こえて来て、いよいよ対話路線の確立に向けて貴重な第一歩が踏み出されたじゃないですか!

議会=会議で結果を出すのがお仕事ですからね。


ロハスなコンサルタントとしては、嬉しい限りです。



自立型相互支援社会に向けて。。。


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2007年08月21日

地球貢献〜其の弐・戦う?〜5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

緊急企画、地球貢献。
今日は、戦略や戦術という言葉が本当にビジネスに必要か否かを考えてみましょう。
っていう事で、今日も借りません。


【地球貢献〜其の弐・戦う?】


ビジネス、特にマーケティングにおいて「戦略」という言葉は頻繁に使われます。

『お金基準の価値観』+『序列の価値観』でマーケティングすると、如何に「戦略や戦術」が大切なのかわかります。
それは、同一の商品やサービスを扱っている会社も、類似する商品やサービスを扱っている会社も、全て「競合他社」となるからです。


言葉として『戦』の文字が含まれると、《ビジネス=戦い》のようなイメージがついてしまいますね。かつて20世紀のジャパニーズのビジネスマンは《♪24時間戦えますか?♪》っと焚き付けられていました。

「競合他社」との戦いに勝って売り上げを伸ばし、場合によっては「お客から売り上げを勝ち取れ!」なんて会社もあります。

『お金基準の価値観』+『序列の価値観』においては、「当社の方が売上高が上だから立場も上だ」なんて考えを持ちはじめます。


しかし、そもそも『戦う』必要があるのでしょうか?


お客様からその会社を見た場合で考えてみましょう。

お客様の中には家族が競合他社に勤めている人もいるかも知れません。

競合他社は『戦い』において敵ですから、競合他社に勤めている人の家族から見れば、その会社は敵でしょう。

そうです。
『戦う』事により自ら市場を狭くしているのです。


『戦い』をビジネスに持ち込む事の矛盾は、政治に当てはめると更にわかりやすくなります。

「○○党に勝って日本を良くします。」
「◇◇◇党を倒して与党を勝ち取ります。」

負けた政党の政治家や家族、支援者や支持している人々も国民です。
倒された政党の政治家や家族、支援者や支持している人々も国民です。

《国民が安全に安心して、共に平和に心から豊かに暮らせるように話し合ってルール作りをしてくれる》のが政治家の提供すべきサービスです。
政治家はそのサービスを提供して国民から『ありがとうの対価』であるお金をもらいます。

地球温暖化が深刻な問題になってきている現在では、日本国民のみならず地球規模でのルール作りとみんなが実行するための牽引力を持っている必要性が出てきました。

そんな政治家が人の発言を遮ってでも自分の主張だけを押し通し、声を荒げて『戦う姿勢』を取り続けているという事は、《俺に従ってればいいんだ!!》っと言っているのと同じです。
逆に言うと、《俺の意見が正しいんだから、従わない奴は敵だ!!》っているのと同じです。

すっ、すみません。
ちょっと言い過ぎました。

でも、『勝ち負け』や『戦い』は必ず『敵』を作ります。

本来、敵を作るべきものではない筈でも、『戦』の文字を使う事によって敵を作ってしまいます。


それでは、『本来の価値観』=『存在価値+付加価値』で見てみましょう。

ビジネスにおいては、提供する商品やサービスがお客様にとって必要(あってもいいかなぁ?も含みます)か否かにより、『存在価値』の有る無しが決まります。
『存在価値』が無ければ『お金基準の価値観』であっても売れません。『存在価値』の無いものを売り込むのは押し売りです。
ですから、お客様に対して『価値』を伝えずに《当社はNo.1です!》なんて言っても購買意欲をそそる事には直結しないのです。
『存在価値』のみで他社と比較すると『価格』での比較が中心となりますので、値引き合戦の末に社会的なデフレを引き起こす原因となってしまいます。


そこで『付加価値』です。

本来、お客様に提供したい商品やサービスですから、他社と全く同じものを提供するにしても、必ず《当社ならではの》何かがある筈です。

それが『お金基準の価値観』では、《儲かりそうだから参入しよう!!》というように、お客様の事は後付けになってしまいます。

他社の商品やサービスを見て共感し、『もっと良いモノを、もっと便利なモノを、もっと綺麗なモノを、もっと楽しいモノを、もっと長持ちするモノを、もっと強いモノを、もっと優しいモノをetc.提供したいなぁ〜』っという『心・気持ち・情熱』があるからこそ、既存の市場に参入する意義があるのです。

その『もっと○○』な部分がお客様の感情を動かすエモーショナルな価値=『付加価値』です。

勿論、全くの新規事業は、新しく『存在価値』を見出す事から始まります。


価値を伝えられないから価格を下げたり、他の切磋琢磨すべきライバルを敵として倒す事を目標にしても、長期的に見れば継続性が無い事は明らかです。


政治も1対1の人間関係も同じです。
『本来の価値観』で思考すれば、組織のサイズに関わらず長期的に継続できる事の大切さに気づきます。



その人ならではの『付加価値』

その組織やチームならではの『付加価値』

その国ならではの『付加価値』


『もっと○○な価値を提供したい!』っと強く思う『心・気持ち・情熱』を持って仕事をすれば、『戦う』必要はありません。
『戦い』に目を向けた時点で、お客様から視線が離れるのです。

そして、お客様や相手が望むと思われる『付加価値』は、実は『お客様の立場に立った自分』から生まれるのです。

その商品やサービスが本当に『存在価値』があって素晴らしい『付加価値』があると自らが『心・気持ち・情熱』を持って思っていれば、セールストークに困ることも滅多にありません。
自然と湧き出て来るでしょう。


環境問題にしても同じです。ひとり一人が『自分や自分の家族、子供達、孫と未来永劫安心・安全に暮らす事が出来る地球』というものを『本気』で考えてみて下さい。

それは必ず他の誰かにも当てはまり、地球全体にも当てはまる事だと思います。

組織のサイズは重要ではありません。

提供される改善策は、『立派な価値』です。


あなたも『戦わない』っと決めて見てください。

それだけで、ビジネスも環境も、あなたの身近な人間関係までも、必ず何かが変わりますから。



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ryozy_akkiy at 23:08|PermalinkComments(0)TrackBack(0)