理念

2011年08月09日

心構えと理念

心構えは挑み方

理念は挑む理由




理念が本氣を生み出し

心構えが本氣を熱くする




心構えが理念を成し遂げる基となり

理念が心構えをより強いものにする




心構えがモチベーションとなり

理念が行動へと変化する




願い

思い



希望




明日のための

その一歩










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2011年07月01日

心構えと理念

【 心構え 】とはモノゴトに対処する心の準備

【 理念 】とはモノゴトについての根本の考え



【 心構え 】とは挑み方

【 理念 】とは挑む理由





【 心構え 】とは

そのモノゴトに取り組む際の理想的な氣持ち



【 理念 】とは

そのモノゴト自体の理想的なあり方




【 理念 】を成し遂げるためには

【 心構え 】をもって

真剣に考動すること

※考動=考えながら行動する事




何のためにその商品やサービスを提供したいのか?

何のためにそのお客様なのか?

何のためにそのビジネスモデルなのか?

何のためにその業態なのか?

何のためにその社員やメンバーなのか?

・・・・・・etc.............

それらが詰まった『 経営理念 』を成し遂げるためには

『 経営理念 』を成し遂げる事に

“ 本氣 ” で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて

考動すること




その『 経営理念 』がその会社や組織、チームらしいものであり

その『 心構え 』がその会社や組織、チームらしいものであれば

自ずと成功への道が開けるだろう



ご参考:個人理念と経営理念〜 Vol.2 〜

ご参考:守破離








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2011年03月06日

CORE(コア)とCELL(セル)

CORE(コア)は“ 核 ”

CELL(セル)は“ 細胞 ”




CORE(コア)は“ 理念 ”

CELL(セル)は“スキル”“ノウハウ”




CORE(コア)は“ 目的 ”

CELL(セル)は“ 戦術 ”




切り刻んでも再生を繰り返すCELLを持つプラナリアでさえ

COREが無ければ再生は無理だろう



強力なCORE“理念”が浸透した組織であれば

新規事業や新会社を分離したとしてもプラナリアが再生するように

CELLを使いこなす事が出来るだろう



COREに異変が生じれば

CELLにも異変が生ずる




CORE と CELL



穢れ(けがれ)なく強い魂は

穢れなく強い“理念”を司り



道具として“理念”を使おうとすれば

必ず矛盾が訪れる



だから

CELLはお金で買う事が出来るかも知れないが

COREはお金で買う事が出来ない




儲かっている会社の“理念”を真似てみればいいなんて

そんな指導者を目にする事もある



道具としての“理念”をお金を出して買う人もいる



そこに本物はあるのか?




本物のCOREが無ければ

プラナリアも再生出来ないだろう




そこに本物はあるのか?




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2011年01月04日

個人理念と経営理念 ~ Vol.2 ~

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



元旦からお仕事の方も、今日からお仕事の方もいらっしゃるとは思いますが、明日からお仕事の方が結構多いのではないでしょうか。

「さぁて、2011年を心機一転ハリキってスタートしよう!」

っという時に大切なのは、やっぱり《 成功のための四要素 》の[ “目的”=何のため? ]でしょう。


勿論、“目的”にもチャンクがありますが、一番大きなチャンクは“理念”ですよね。



あなたは、“個人理念”と“経営理念”の関係を真剣にお考えになられた事がございますか?



そもそも“理念”とは、

1 ある物事についての、こうあるべきだという根本の考え。

2 哲学で、純粋に理性によって立てられる超経験的な最高の理想的概念。

という意味です。



自分自身では“理念”として認識していらっしゃらない事が多いものと思いますが、世界の平和を願ったり、自然を大切にしたり、とにかく誰かに喜んでもらいたいと思っていたり、そんな自分の言動や行動の根本となっているものが、“個人理念”です。


個人理念




“経営理念”を語る時に、

『例えば町の定食屋のおやじさんが目を細めながら、「お客さんの喜ぶ顔を見てるのが好きなんだよ。」っと言うのも、立派な“経営理念”です。』

っとおっしゃる方がいらっしゃいますが、正にその通り。


生業や家業を営む上で、“個人理念”と“経営理念”が非常に近いケースはよくある事です。


起業の段階から考えて頂くとわかりやすいと思いますが、もともと起業家の“個人理念”の中に含まれるものです。

起業家=経営者個人が持っている“個人理念”を超えた“経営理念”は存在しません。

個人理念と経営理念3



仮に、BさんがAさん、Cさん、Dさんを集めて起業したとしましょう。

始めは、それぞれのメンバーの“個人理念”の中で理解し得る部分のみしか“経営理念”を浸透させる事は出来ません。

ですから、“経営理念”は「理解しろ!」っと命令しても浸透する事はないのです。


個人理念と経営理念1



経営者や上司、同僚、後輩を含めて、その組織を構成する人の人柄や人格、人間力に触れ、徐々に“経営理念”が浸透していくのは、それぞれの社員やメンバーの“個人理念”が変化しているという事が出来ます。

例えば貢献的な“個人理念”を全く持っておらず、競争に勝ち抜き、常に勝ち組を目指して来た人が、《 自利利他 》の“個人理念”を持った人に触れる事によって、貢献的な“個人理念”に変化して、“経営理念”が腑に落ちてくるという事は、よくあるケースです。


逆に言うと、

『《 自利利他 》の精神を持った“経営理念”なんだから、仕事の時くらい《 自利利他 》の精神を持ちなさい。』

っと指示・命令したところで、“個人理念”として腑に落ちていない事を“経営理念”として浸透させようとしても無理だという事です。


個人理念と経営理念2



その組織の社員やメンバーの“個人理念”にも共感・共鳴する事によって、自分自身の“個人理念”が大きく変化する事もあります。

メンタリングは、正にそんな人才育成の方法です。

お互いに良い部分を認め合い、お互いに良い部分で支え合い、お互いに相手の弱点をカバーし合う事により、ひとり一人の人間力も大きく育つのです。


個人理念と経営理念4





ここのところ、

「経営理念が大切だ!」

「理念系は忘れちゃいけない!」

なんておっしゃる方も徐々に増えてきたようです。



しかし、私は“個人理念”と“経営理念(企業理念)”を混同していらっしゃる方が多いように感じております。



“ありがちな言葉+社会貢献”といった個性の無い表現はさておき、


1.お客様に対して商品やサービスを提供し

2.お客様から対価としてお金を頂く



という非常にシンプルな基本を最優先とせずに、


“社員第一主義=仲間を大切にする”

“自分第一主義=個人の夢を叶える為に仕事をする”


といった“経営理念”を掲げていらっしゃる会社や組織は、まだまだたくさん見受けられます。







・自分自身が人生を楽しむ事を最大目的とする

・家族を守り抜き、家族が幸せいられる事を最大目的とする

・仲間を守り抜き、仲間が幸せでいられる事を最大目的とする

・自分も、家族も、仲間も、みんなが幸せでいられる事を最大目的とする

・世界が平和であり、世界中のみんなが幸せであり続けられる事を最大目的とする

・・・・・etc...........


このような“ 理念 ”や信条は個人としてはとても大切な事ですが、


【 法人 】


としては、コミュニケーションの相手となる


【 お客様 】


が見えてきません。




【 法人 】は【 お客様 】(B to B であれば相手の法人も含む)があってこそ、事業を営む事が出来ます。


その【 法人 】のホームページを【 お客様 】がご覧になったとしましょう。

「どんな会社かなぁ・・・・?」

「どんな考え方を持った会社かなぁ・・・・?」

という疑問に対するアンサーが、【 法人 】の自己紹介でもある“経営理念”となります。



簡単に申し上げますと、

「私〈自社〉は、あなた〈ターゲットとするお客様〉のために、こんな事をして、あなたに、こんな風に喜んで頂きたいのです。」

っという想いが詰まったものこそが、理想的な“経営理念”です。


“儲かる経営理念”とは、信頼して頂きたい者(=信者=儲)に対して、しっかりとメッセージを届ける事が出来るものです。


しっかりとお客様にメッセージを伝える事が出来る“経営理念”が定まっていると、ターゲットのお客様も絞り込まれますし、やるべき事も自然と見えてくるものです。



勿論、

「仲間=社員を最も大切にします!」

とか、

「家族を最も大切にします!」

という“理念”も、確かに大切です。



しかしそれは、そんな“個人理念”を持った社員やメンバーが集まっている組織が理想的であり、「そんな“個人理念”を大切にしない企業が長期的に存続する事はないでしょう。」という事です。

ですから、素晴らしい“個人理念”(=素晴らしい人間力、素晴らしい人格)を持ったメンバーが多ければ多いほど、素晴らしい組織になりますし、逆に言うと、素晴らしい“個人理念”を理解する事が出来ない上司の下からは、素晴らしい人材が流出していくという事が言えるんですねぇ。




家族や仲間、そして世界中の総ての人々の幸せを望む“ 個人理念”を持った社員やメンバーが揃った上で、

どんなお客様のために、どんな商品やサービスを提供して、どのように喜んで頂きたいのかが想像できるような“経営理念”を持っていれば、

本当に素晴らしい会社になるでしょう。



それでは、今年も一年、ハリキって参りましょう。





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2010年12月30日

あなたの組織はシニシズムに毒されていませんか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今年も残すところ、あと1日となりました。


思えば、強烈なリーダーシップを発揮した小泉元首相以来、日本国内のマインドは


《 期待をしながらも、「どうせ、変わらないだろう・・・・」 》


といった、クールやドライとは違った冷めた批判や諦め感が蔓延しているように思えます。



それでも、“本氣”で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて「日本を元氣にしよう!」っと頑張っていらっしゃる方々がいらっしゃるからこそ、日本全体が冷め切らないで済んでいるんですよねぇ。




ところで、あなたは『 シニシズム 』という言葉を耳にされた事がございますか?


『 シニシズム 』とは、社会風習や道徳・理念などを冷笑、無視する生活態度の事で、『 冷笑主義 』とも言われています。

(語源をもっと遡りますと、古代ギリシアの哲学の一派・ソクラテスの弟子であるアンティステネスを祖とするヘレニズム期のあるキュニコス派の倫理哲学です。学問や芸術、贅沢、快楽を軽蔑して反文化的禁欲的生活を唱えた考え方だそうです。)




私は、“本氣”や“情熱”、“理念”というものに対して、

・恥ずかしいと思う

・理解しない、もしくは理解したくない

・馬鹿にする

と言った態度を取ってしまうのが、現代社会に蔓延る(はびこる)『 シニシズム 』だと考えております。


日本に『 シニシズム 』な人々が増えてしまった背景には、人格を形成する成長期の過程で、自分自身が“本氣”になった時に友人や親、先生等から馬鹿にされた経験がトラウマになっていたり、甘やかされて育ったために反抗期(交流分析で言うところの、I'm OK. You're Not OK.)のまま大人になってしまったという原因があるようです。




そんな『 シニシズム 』な社員やメンバーが組織やチームの多数を占めるようになると、組織やチームはどうなるでしょう。



一見、客観的に分析をしているような他者批判をする『 シニシズム 』な社員やメンバーは、「どうせ何も変わらない」という冷ややかな本音を持ちながら、自分の評価を左右する権力がある人の前では、とてもやる気がありそうな意見〈建前〉を述べるといった特徴があります。


例えば、熱く夢を語る直属の上司がいたとしても、その上の上司の方が自分の評価を左右すると思っている場合には、直属の上司には冷ややかで反抗的な態度を取ってしまうという感じです。

勿論、『 シニシズム 』な人ですから、自分自身の評価に関わる部分のみで人間関係を形成していて、プライバシーに深く関わられる事を嫌います。


最近では上司が飲み会に誘うと翌日に、「昨日の飲み会の分の残業代は出るんでしょうねぇ・・・」なんて事を平然と言ってしまう社員やメンバーがいらっしゃるくらいです。




『 シニシズム 』な社員やメンバーが組織やチームの多数を占めるようになると、一般的に民主主義的に使われる〈 多数決 〉の結果が、思わぬ方向に向いてしまう事も多くなります。

ご参考・多数決の弊害〜改〜




最も危険なのは、“本氣”でその組織やチームの“理念”に対して『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいる社員やメンバーの《 熱い想い 》を、〈 大数の法則 〉によって一気に冷めさせてしまう力があるという事です。





一般的に“経営理念”に対して“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員ヤメンバーは、人数で言えば少数でしょう。


これは、“経営理念”が組織に浸透せずに悩んでいらっしゃる経営者の方々がたくさんいらっしゃる事からも、明らかな事実でしょう。



“理念”に対する“情熱”を冷笑しながら、“欲望”は悪いもの(建前)という美学を通じて、出来る人間を演じる社員やメンバーが増えてしまえば、その組織やチームの行く末は自ずと決まってくるでしょう。



さらに、自分の評価を左右する権力がある人の前では、とてもやる気がありそうな意見〈建前〉を述べるといった特徴がありますから、組織やチームの中での評価は高くなる傾向があります。

『 シニシズム 』な社員やメンバーが増えれば、当然、多数決でも冷笑の対象となる熱い社員やメンバーの意見は面倒臭いため、敵対視されます。



すると、組織やチームはどんどんと冷え切った数字と合理性だけの集団と化して来るのです。






あなたの組織やチームが『 シニシズム 』に毒されないためには・・・・・・・


あなた自身が“理念”に対して“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み続ける事。

そして、共に“理念”に対して“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み続けられる仲間をどんどん増やして行く事です。





経営理論や財務・会計をいくら勉強しても、マインドセットを大切にしなければ人は動かない。

そう、人間は感情の動物であり、意思決定するのはひとり一人の“自分自身”でしかないのです。





来年の事を言うと鬼が笑うとも言いますが、そろそろ良いでしょう。


来年こそは、“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を込められる仕事をしたいですね。





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2010年11月07日

個人理念と経営理念

穏やかな秋晴れの週末が終わりました。

みなさま、如何お過ごしですか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



ここのところ、

「経営理念が大切だ!」

「理念系は忘れちゃいけない!」

なんておっしゃる方も徐々に増えてきたようです。



しかし、私は『 個人理念 』と『 経営理念(企業理念) 』を混同していらっしゃる方が多いように感じております。



“ありがちな言葉+社会貢献”といった個性の無い表現はさておき、


1.お客様に対して商品やサービスを提供し

2.お客様から対価としてお金を頂く



という非常にシンプルな基本を最優先とせずに、


“社員第一主義=仲間を大切にする”

“自分第一主義=個人の夢を叶える為に仕事をする”


といった『経営理念』を掲げていらっしゃる会社や組織は、まだまだたくさん見受けられます。







・自分自身が人生を楽しむ事を最大目的とする

・家族を守り抜き、家族が幸せいられる事を最大目的とする

・仲間を守り抜き、仲間が幸せでいられる事を最大目的とする

・自分も、家族も、仲間も、みんなが幸せでいられる事を最大目的とする

・世界が平和であり、世界中のみんなが幸せであり続けられる事を最大目的とする

・・・・・etc...........


このような『 理念 』や信条は個人としてはとても大切な事ですが、


【 法人 】


としては、コミュニケーションの相手となる


【 お客様 】


が見えてきません。





【 法人 】は【 お客様 】(B to B であれば相手も法人も含む)があってこそ、事業を営む事が出来ます。

にも関わらず、【 お客様 】を差し置いて

「仲間=社員を最も大切にします!」

とか、

「家族を最も大切にします!」

という『 理念 』を掲げていらっしゃるのは、

『私達は、こんなに素晴らしい人間の集まりなのです!』

っと【 法人 】として自己紹介しているようなものです。


好きな異性を前にして、

「みんなに幸せになって欲しいと願うのです。」

なんて自己アピールしても、望んだ結果には辿り着けないでしょう。




その【 法人 】のホームページを【 お客様 】がご覧になったとしましょう。

「どんな会社かなぁ・・・・?」

「どんな考え方を持った会社かなぁ・・・・?」

という疑問に対するアンサーが、【 法人 】の自己紹介でもある『 経営理念 』となります。



まぁ、大きな会社の場合には、それをカバーするような様々なキャッチコピーがありますが、小さな会社の場合には、

「こういう思いを込めて事業を営んでおります。」

という宣言が、対内的にも、対外的にも、『 経営理念 』という事になります。




家族や仲間、そして世界中の総ての人々の幸せを望む『 個人理念 』を持った社員やメンバーが揃った上で、

どんなお客様のために、どんな商品やサービスを提供して、どのように喜んで頂きたいのかが想像できるような『 経営理念 』を持っていれば、

本当に素晴らしい会社になるでしょうねぇ。





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2010年06月30日

組織の自動化 or 組織の児童化

社員やメンバーひとり一人が

自立し

同じ基軸の下に自ら意思決定し

お互いに支援し合う事が出来れば

組織は自動化する




トップひとりが

自立し

トップの下した意思決定の下に

社員やメンバー全員を従わせ

社員やメンバーがお互いに依存し合うようになれば

組織は児童化する




児童のように

抜群の発想力や表現力

純粋さを発揮する訳ではなく

何をするにも

保護責任者が必要になるだけである






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なぜ経営理念は浸透しないのか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今宵は短めに。


「経営理念を浸透させるって、結構難しいよね。」

よく耳にするご意見です。

それでは、なぜ経営理念は浸透しないのでしょうか?


経営理念を壁に掲げても、毎朝みんなで唱和しても、クレドとして肌身離さず携帯させても、一向に上手く浸透しない会社や組織は、山ほどあるでしょう。



経営理念とは、そもそも“目的”であり、組織やチームにおける《意思決定の基軸》です。


実は、理念の中に含まれる《意思決定の要素》をひとつ一つ丁寧に教えるという事が、経営理念を浸透させるという事に繋がるのです。


社員やメンバーひとり一人が何かを思考し、意思決定をする際に、理念に含まれる《意思決定の要素》を理由として決められるように、リーダーは理念を噛み砕いて根気よく教え続ける必要があります。


経営理念を壁に掲げたり、毎朝みんなで唱和したり、クレドとして肌身離さず携帯させても、いざひとり一人が意思決定をするシチュエーションでバラバラの解釈であれば、努力が無駄になってしまいます。



大きなチャンクの理念だからこそ、しっかり噛み砕いて、根気よく伝えていきましょう。


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2010年04月04日

〜天敵〜交流分析と動物からカリマス理論

《 内なる敵は、敵じゃない 》


新しい取り組みを始めようとする時に

必ず現れるのが、内なる敵



そう、同じ組織の中に敵が生まれる

という一般論を耳にした事があるでしょう




小泉首相の時の与党における抵抗勢力


ベテラン社員による新規事業に対する抵抗勢力


あまり発言が活発ではない若手社員の上司への陰なる反発


etc.‥‥‥‥‥




一般論では

総て“内なる敵”として

扱われてしまうでしょう



ところが

アキバの動物からカリマス(借ります)理論に当てはめると

みんな敵ではなく

メンタル面で弱まっている仲間

だという事がわかります




新しい取り組み


その取り組みによって環境がどう変化するのか?

自分はどう貢献する事が出来るのか?

自分のポジションは確保されるのか?


わからない

不安

脅威

逃避

攻撃




抵抗勢力になるまでのプロセスを

しっかり分析する事により

大切な仲間を守る事が出来ます



すぐに反発ばかりする仲間ほど

メンタル面が弱まっている可能性が

高いのです




ちょっとわからない事があるだけで

いちいち怒りの感情が沸き上がってしまうのは

冷静に“わからないモノゴト”を理解しようとする

余裕が無くなってしまっているのです




内なる敵は、敵じゃない

大切な仲間



なぜなら

もし本当に敵ならば

もっと直接的に攻撃をしてくるからです



情報を盗んで売り飛ばしたり‥‥


直接、暴力行為に及んだり‥‥



内なる敵は、敵じゃない

大切な仲間





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2009年11月13日

宝くじで6億円当たったら‥‥‥5

宝くじで6億円当たったら

事業の更なる発展のために

使いたくなるようなお仕事

してますか?


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2009年10月03日

21世紀の組織管理〜ウィル型マネジメント〜

1世紀前の管理職は、所謂、ボス型マネジメント

部下の行動や言動を管理する



21世紀の管理職は、所謂、ウィル型マネジメント

部下の意志を管理する



行動や言動を管理するとは、原因と結果を“追及”する事なり


意志を管理するとは、相互理解と相互支援を“追求”する事なり



ボス型マネジメント下の部下は、総ての行動や言動の責任を問いただされる


ウィル型マネジメント下の部下は、仕事に対する“志”(意志)の所在を問いただされる




ボス型マネジメントにおける意思決定の基準は、ボスの考え


ウィル型マネジメントにおける意思決定の基準は、組織の理念




ボス型マネジメントは部下の行動や言動をコントロールする


ウィル型マネジメントは部下に与える仕事の量や質をコントロールする




他人の行動や言動をコントロールするための“飴と鞭”


他人の仕事の量や質をコントロールするための“裁量と責任”




ボス型マネジメントにおける意思決定の基準は、ボスの考え


ウィル型マネジメントにおける意思決定の基準は、組織の理念




21世紀の組織管理〜ウィル型マネジメント〜




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2009年08月24日

弱気な時こそ理念なり5

挫折して

天狗の鼻が

へし折られ

弱気な時こそ

頼れる理念




挫折して

弱気になった

時にこそ

他人(ひと)に頼らず

努力するなり




弱気には

寄ってくるくる

悪い虫




挫折して

はい上がるため

努力する

ヒーローならば

常套手段




仲間とか

道徳だとか

夢だとか

教えてくれる

子供番組




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2009年08月22日

今日の仕事は・・・・5

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。

先日、とあるラーメン屋さんに入った時に、こんな言葉に出逢いました。

とあるラーメン屋さんの理念



今日の仕事は
     (岡田徹様・著?)


あなたの今日の仕事は

タッタ一人でよい

この店へ買いにきて よかったと

満足して下さる お客さまを

作ることです


あなたの店があるおかげで

一人のお客さまが

人生は愉しいと

知って下さることです


平成十三年九月十六日  吾聞


とあるラーメン屋さんの理念



各チェーン店にコピペされているとしても、

ためになる言葉ですねぇ〜。



あっ、「序列の価値観と自己革新」の続きは、また後ほど。。。



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2009年08月03日

掛け算組織論〜再〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今宵は、以前お送り致しました《掛け算組織論》の再放送をお送りします。



それでは、役割分担の無いトップダウン支配型組織が、いかに組織力を発揮出来ない組織なのかを、掛け算で検証してみたいと思います。


ちなみに、役割分担の無いトップダウン支配型組織とは、トップが全てにおいて指示・命令をして支配的にコントロールしようとする事により、個性を失ったメンバーによって構成される組織です。



参ります。


【役割分担がない集団】
1+1=2


【最適な役割分担がある組織】
1+1=2


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×1=1




【役割分担がない集団】
1+1+1=3


【最適な役割分担がある組織】
1+1+1=3


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1)=2




【役割分担がない集団】
1+1+1+1=4


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)=4


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1)=3




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1=5


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1+1)=6


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1)=4




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1=6


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)=9


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1)=5




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1=7


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1+1)=12


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1)=6




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1=8


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=16


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1)=7




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1=9


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=24


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1)=8




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=10


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1+1)×(1+1)=36


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1)=9




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=12


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1)=11




どうですか?

機能分離・業務分掌・権限委譲がどれだけ大切か、一目瞭然ですよね。



組織が11の結果しか生み出せない形のに、計画だけは81を目指しても、無理なお話なのです。


しかも、組織の中に“依存型ぶら下がりメンバー”がいると、
括弧の中まで掛け算になってしまいます。


1×(1+1+1+1+1+1+1+1×1×1×1)=8


やがて、メンバー全員がトップの指示待ち、命令待ちとなってしまい、依存症組織になると、
1×(1×1×1×1×1×1×1×1×1×1×1)=1


すなわち、経営トップたった一人の限界が組織の限界となってしまうのです。


恐ろしいですねぇ。




最適な役割分担がある組織においても、社内の組織同士で対立をしてしまうと、割り算で打ち消しあってしまいます。

(1+1+1)×(1+1+1)÷(1+1+1)×(1+1+1)=9

対立が二極化したら、括弧が増えて

{(1+1+1)×(1+1+1)}÷{(1+1+1)×(1+1+1)}=1


打ち消しあって組織力が失われてしまいますね。



組織においてパレートの法則(2‐8の法則)はかなりの確率で当てはまると思います。

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)+(1+1+1)=30

そのうち下の三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1=27

依存型ぶら下がりメンバーにやる氣を削がれて、新たに三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1×1×1×1=9



どうですか?

本当に恐ろしいですよねぇ。



機能分離・業務分掌・権限委譲をしっかりと行い、最適な役割分担がある組織を目指すのならば、ひとり一人の仕事に対する“意志”と“意思決定”の基準となる『経営理念』が必要不可欠です。


逆に言うと、明確な“意思決定”の判断基準が無いにも係わらず、機能分離・業務分掌・権限委譲だけを形式的に行ってしまうと、組織内に−や÷が発生して、組織力が失われてしまうのです。


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


のうち、力のあるリーダーが『経営理念』を無視して利益至上主義に走り、反社会的な偽装問題でも起こそうものなら、


(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(-1-1-1)=‐81


なぁ〜んて事も、あり得るのです。




社員やメンバーひとり一人が、プラスの方向性を確認する事が出来る判断基準。


それが、『経営理念』です。








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2009年07月29日

経営理念とビジネスモデル〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵も昨夜に引き続き『経営理念』とビジネスモデルの関係について考えてみましょう。



『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を定める際には、必ず次の要素が入ってきます。


【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】

・どんなお客様に対して

・どんな商品やサービスを提供し続ける事により

・どうなって頂きたいか?



これは【成功のための四要素】を再確認すると、納得できるでしょう。

目的:何のため?⇒経営理念

戦略:やる?やらない?⇒意思決定

目標:いつまで?どれだけ?⇒計画

戦術:どんな方法?⇒やれる事総て




そのビジネスである“理由”も、その組織でなければならない“理由”も、裏を返せば“目的”に総て含まれています。



一番大きなチャンク(=塊)の“目的”が『経営理念』として定められている事により、様々な“戦術”を組み合わせて“戦略”を立てる時の基軸が1本通ります。


逆に言うと、それぞれの“戦略”における“目的”も、まとめて大きく捉えれば、

“同じ目的”

に辿り着くのです。




【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】

・どんなお客様に対して

・どんな商品やサービスを提供し続ける事により

・どうなって頂きたいか?



“どんな”+“お客様”は、市場ですから、

・どの市場に対して

・どんな商品やサービスを投入し続ける事により

・どう儲けるか?


というビジネスモデルと『経営理念』は別物ではなく、むしろ
《『経営理念』からビジネスモデルが生まれ続ける》

といった方が良いでしょう。



勿論、大きな会社ほど多角的な事業領域がありますから、その総ての“事業目的”を包括した『経営理念』が必要になります。


儲かりそうな新規事業にどんどん手を出して、どんどん失敗しているような会社は、ぜひ改めて『経営理念』から見直してみてください。


大きな会社の『経営理念』が総ての“事業目的”を包括している必要があるのと同様に、総ての新規事業の“目的”を包括した『経営理念』が必要です。


そうでなければ、新しい事業に取り掛かるたびに、会社全体の進むべき方向が変わってしまいますので、組織を形成する社員やメンバーの意志もバラバラになりやすいのです。



そこで次回は“目的”とチャンクについて考えてみましょう。


お楽しみに。





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2009年07月24日

雑念と理念5

雑念とは、わからないものなり

理念とは、明確なものなり




理念があれば、雑念の中からも理念に通じるものを見つけられるが

理念が無ければ、雑念はただただ通り過ぎてゆく




理念があれば、余計な雑念に囚われたりしないが

理念が無ければ、いろんな雑念に振り回される




理念があれば、雑念は新たな発見に繋がり

理念が無ければ、雑念は迷路に繋がる




理念があれば、良い雑念と悪い雑念を見分けられるが

理念が無ければ、総て良い雑念に見えてくる





雑念と理念



秋葉 拝





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2009年07月14日

目的と組織の広がり5

小さな目的はちょっとずつ違っても

少し大きな目的に置き換えてみれば

少しずつ共通点が見えてくる



もう少し大きな目的に置き換えてみれば

また少し共通点が見えてくる



目的がでっかくなれば、でっかくなるほど

組織の枠組みを超えて

共通の目的になるんだねぇ



だからでっかい夢を目的にすれば

仲間もたくさん増えるんだねぇ





ありったけの夢を詰め込んで



さぁ、参りましょう






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2009年07月02日

戦術とは‥・・・5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は、戦術のお話です。



まずは、いつもの《目的・戦略・目標・戦術》の意味から参りましょう。



目的=夢!理念!
(何のために?)

戦略=意思決定!
(やる?やらない?)

目標=計画!
(いつまで?どれだけ?)

戦術=スキル!ノウハウ!たくさんあればウハウハ!
(どんな方法?)



さてさて、今宵は“戦術”のお話なのですが、出来るだけ簡単に一般的な言葉で表現したいので、「スキル!ノウハウ!たくさんあればウハウハ!」とさせていただいてますが、実際にはもっと単純な事まで含まれています。


“戦術”=《どんな方法?》ですから、例えば


「笑顔で‥」とか「元気に‥」とか「クールに」なぁ〜んていう事まで含まれるのです。



例えば、高級ジュエリーのHARRY WINSTON様で「明るく」「元気に」「大きな声で」「ご挨拶を」すると、お店のイメージに合わない組み合わせとなってしまいますが、マクドナルド様であれば、お店のイメージにピッタリという事になりますよね。

高級ヘアーサロンのスタッフさんは「親しみやすい服装」よりも「憧れるファッション」を選択するべきですし、引越し業者のスタッフさんでしたら「憧れるファッション」よりも「清潔感のある服装」「機能性の高い服装」を選択するべきでしょう。




商品やサービスを『本来の価値観』で観てみると、

『本来の価値』=『存在価値』+『付加価値』

となります。


『存在価値』とは、《自分に不足している》と思うモノに対して感じる価値観です。


『付加価値』とは、『存在価値』以外に《自分の感情を動かす》総ての物事に対して感じる価値観です。



とても細かいようですが、

「明るく」
「元気に」
「大きな声で」
「ご挨拶を」
「親しみやすい服装」
「憧れるファッション」
「清潔感のある服装」
「機能性の高い服装」

なぁ〜んていうレベルの事も総て

《お客様の感情を動かす》

ものであり、非常に細かいようですが、ひとつ一つが立派な“戦術”といえるのです。



しかも、上辺だけ見れば単純で当たり前の事のようにしか見えませんが、お客様から見れば“第一印象”を左右する大切な要素なのです。



さらに、前述HARRY WINSTON様の例のように、

「明るく」
「元気に」
「大きな声で」

という一般的に推奨されがちな要素が、お店のイメージに合わない=マイナスの『付加価値』となってしまう事すらあるのです。



ですから、“戦術”(=スキル!ノウハウ!たくさんあればウハウハ!どんな方法?)は、出来る限りたくさんテーブルに出し切る事をお勧めします。

面倒臭くても、出来るだけたくさん出し切ってください。

「言葉」や「香り」「色」など《お客様の感情を動かす》ものは総て出し切ってください。



そして「ゴメンなさい!もう出ません!」っというところまで出し切ったら、そこから


“目的”=理念→コンセプトに合ったもの

“目的”=理念→コンセプトに合わないもの

あまり関係の無いもの


に分類しましょう。



“目的”=理念→コンセプトに合ったものを組み合わせて「やる!」っと意思決定したものが、“戦略”となります。

“目的”=理念→コンセプトに合わないものを集めて「やらない!」っと意思決定したものも、“戦略”となります。


あまり関係の無いものは、まとめるだけで良いでしょう。




大きなチャンク(塊)だけで“戦術”を観ていると、大切な事を忘れがちになってしまいます。



〔鼻毛が飛び出ている〕
〔口臭が気になる〕
〔体臭が気になる〕

といったマイナスの要素は、自分自身が気にしていなくても、お客様から見ればとても大きな“マイナスの付加価値”なのです。



面倒臭くても、頑張って、細かく、たくさん“戦術”を出し切ってから、“戦略”を組み立ててくださいね。




そこで一句


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


感情を

揺さ振る戦術

山積みし


戦略組めば

明るい未来


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK



お後がよろしいようで。







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2009年03月23日

リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合〜理由と目的・其の六〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は春の嵐が吹き荒ぶ(すさぶ)中、東京マラソンに参加されたランナーの皆様、お疲れ様でした。

(なぁ〜んていう私は、毎年恒例にしていた荒川市民マラソンにも参加せず、調整中です。)


さてさて、南風から北風に変わった今夜は、〜理由と目的〜第六弾といたしまして、リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の関係について考えてみましょう。



あっ、そうそう、長くなりますので、『目的の完全一致による統合』につきましては総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください。




『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


ですから、経営とリスクマネジメントも分離せずに統合してきます。


当たり前の事だと思われる方がいらっしゃるかも知れませんが、会社が大きくなればなるほど、リスクマネジメントはリスクマネージャーの仕事で分離独立していて、経営陣に必要性を理解してもらう事すら難しいといった実態があるのも事実です。



『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。


『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様からいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は『経営理念』に反する事となります。


ですから『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、自ずとリスクマネジメントが必要な『理由』について、経営陣をはじめとした社員やメンバーひとり一人にまで共有化する事が出来るのです。


『目的の完全一致による統合』の状態で、リスクマネジメントが必要な『理由』を社員やメンバー全員が共有化した状況を想像してみましょう。


指示がなくてもやる理由。

〜理由と目的・其の六〜リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の巻き〜


今晩は、ここまで。


ありがとうございます。




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2009年02月13日

掛け算組織論5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今宵は役割分担の無いトップダウン支配型組織が、いかに組織力を発揮出来ない組織なのかを、掛け算で検証してみたいと思います。


ちなみに、役割分担の無いトップダウン支配型組織とは、トップが全てにおいて指示・命令をして支配的にコントロールしようとする事により、個性を失ったメンバーによって構成される組織です。



参ります。


【役割分担がない集団】
1+1=2


【最適な役割分担がある組織】
1+1=2


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×1=1






【役割分担がない集団】
1+1+1=3


【最適な役割分担がある組織】
1+1+1=3


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1)=2






【役割分担がない集団】
1+1+1+1=4


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)=4


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1)=3






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1=5


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1+1)=6


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1)=4






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1=6


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)=9


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1)=5






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1=7


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1+1)=12


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1)=6






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1=8


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=16


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1)=7






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1=9


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=24


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1)=8






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=10


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1+1)×(1+1)=36


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1)=9






【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=12


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1)=11





どうですか?

機能分離・業務分掌・権限委譲がどれだけ大切か、一目瞭然ですよね。



組織が11の結果しか生み出せない形のに、計画だけは81を目指しても、無理なお話なのです。


しかも、組織の中に“依存型ぶら下がりメンバー”がいると、
括弧の中まで掛け算になってしまいます。


1×(1+1+1+1+1+1+1+1×1×1×1)=8


やがて、メンバー全員がトップの指示待ち、命令待ちとなってしまい、依存症組織になると、
1×(1×1×1×1×1×1×1×1×1×1×1)=1


すなわち、経営トップたった一人の限界が組織の限界となってしまうのです。


恐ろしいですねぇ。




最適な役割分担がある組織においても、社内の組織同士で対立をしてしまうと、割り算で打ち消しあってしまいます。

(1+1+1)×(1+1+1)÷(1+1+1)×(1+1+1)=9

対立が二極化したら、括弧が増えて

{(1+1+1)×(1+1+1)}÷{(1+1+1)×(1+1+1)}=1


打ち消しあって組織力が失われてしまいますね。

これではまるで、どこかの政党のようですね。

あっ、失礼。口が滑りました。





組織においてパレートの法則(2‐8の法則)はかなりの確率で当てはまると思います。

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)+(1+1+1)=30

そのうち下の三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1=27

依存型ぶら下がりメンバーにやる氣を削がれて、新たに三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1×1×1×1=9





どうですか?

本当に恐ろしいですよねぇ。





機能分離・業務分掌・権限委譲をしっかりと行い、最適な役割分担がある組織を目指すのならば、ひとり一人の仕事に対する“意志”と“意思決定”の基準となる『経営理念』が必要不可欠です。


逆に言うと、明確な“意思決定”の判断基準が無いにも係わらず、機能分離・業務分掌・権限委譲だけを形式的に行ってしまうと、組織内に−や÷が発生して、組織力が失われてしまうのです。




『経営理念』から組織にパワーを与えます。


経営パワーブロガー アキバ。


@リアル。


Coming soon.




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2008年10月29日

意思決定の基準と意志管理〜其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の参〜『目的』と『経営理念』》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。

*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目的が

統一される

理念にて

自分らしさが

力を合わす


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


迷ったら

何のためにと

問答し

正しき道を

導く理念


*******************************************************


意思決定

金の魅力に

迷ったら

何のためにと

経営理念


*******************************************************


メンバーの

意志が横道

それたなら

確認するは

経営理念


*******************************************************


自らの

意志が理念に

共鳴し

自己革新を

促す組織


*******************************************************


みなさんは普段、『目的』と『目標』の意味をしっかりと認識して使っていらっしゃいますか?


『目的』は「何のために」、『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?を表す言葉です。


近頃崩壊が著しい20世紀型の過度な資本主義社会における企業では、『目的』も『目標』も共に『お金』でしたので特に気にする必要は無かったかも知れません。


しかし、過度な資本主義社会が崩壊し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』が求められる現代社会において『目的』と『目標』を混同していてはビジネスが成立しなくなる可能性もあるでしょう。


企業における『目的』が利潤の最大化で、『目標』が5年後までにいくら、3年後までにいくら、今期末までにいくらといった『お金基準』だけの経営計画を策定し、経営計画とは別にマーケティングをして戦略を立て、顧客向けの宣伝も別途セクションやプロジェクトに分けて実施していく方法では、経営上の根本となる『目的』は『お金』なのに、対顧客向けには『宣伝用に作られた価値を提供する事』となります。


『宣伝用に作られた価値を提供しよう!』っと社員やメンバー全員が一丸となってくれれば問題はありませんが、一人でも「とはいっても金のためだから、いいっしょ!」なんて思ったら手抜きや偽装が始まります。
(あっ、すみません。最近は社員やメンバー全員はが一丸となっていても、経営者がそうでない場合の方が多いのでした)


『目的』に『その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事によって、お客様にこんな風に喜んでいただきたい』という事が明確に定められていれば、社員やメンバーひとり一人がやるべき事も自ずと決まってきます。

どんなお客様に喜んでいただきたいかを明確に打ち出すことは、そのままターゲットセグメンテーションをしているといえるでしょう。

喜んでいただけたか否かをお客様からお聴きする事が出来れば、とても濃い内容のマーケットリサーチが出来たといえるでしょう。


つまり、

《ビジネスモデル》+《お客様の感情》=《事業目的=経営理念》

となっていれば、社員やメンバー全員がやるべき事が明確になり、ひとり一人の意思決定の基準も統一されるのです。


さらに『経営理念』に『共感・共鳴』した人達が社員やメンバーとなっていれば、『やりたい事』と『やるべき事』も一致して、モチベーションが湧いて来るでしょう。


『事業目的』と本人の『やりたい事』が統一されていれば、行動管理はほとんど不要のものとなります。

自分自身が『やりたい事』ですから、自らが自発的・能動的に行動しますので、各個人の『自分らしさ』を遺憾無く発揮する事が出来るでしょう。

社員やメンバーが『自分らしさ』をフルに発揮してこそ、本当の組織力につながりますよね。


しかし『経営理念』と自分自身の『やりたい事』にズレが生じて来ると、モチベーションは上がらなくなり、仕事にも集中しなくなってきます。

ですから、管理職の方々は社員やメンバーひとり一人の『意』『志』が『経営理念』に副っているか、外れてきているのかについて、しっかりと管理する必要があります。

日頃の行動管理や売上管理は、本来ひとり一人の社員やメンバーが自ら行うべきものであり、管理職者はひとり一人の社員旅行やメンバーの『意志』を管理するべきでしょう。


社員やメンバーの『意志』を管理するという事は、役職が上席になるほど『経営理念』をより深く広く理解して、的確な意思決定が出来なければなりません。


部下が意思決定に迷ったり、悩んだりした時には適切なアドバイスが出来て、部下が意思決定を誤った時には、その結果に対して確実に責任を持てなければなりません。


そうして『目的』が明確に表された『経営理念』を基軸とした経営を実践していけば、部下は不安なく自分に与えられた範囲での意思決定が出来るようになり、上司はいちいち細かい事まで指示・命令をしなくてもよくなります。


より重要な難しい課題に対する意思決定をする権利を与えられた人が上司であり、最も重要で難しい課題に対する意思決定をする権利を持っている人が経営者なのです。


社員やメンバーの細かい行動管理や売上管理をすればするほど、部下の意思決定能力は低下するでしょう。

自分で考えずに上司の指示通りに動くようになってきますので、意思決定能力が低下するばかりか、失敗は指示をした上司の責任だと言い出すなぁ〜んて事もあるでしょう。


上司は部下の『意志』が『経営理念』に副っているか否かを管理し、行動管理や売上管理を部下に任せる事によって、部下は自ら自発的・能動的に頭を使って考えるようになり、結果として意思決定能力も高くなり、売上も上がるようになるのです。

是非、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした経営を実践し、組織力を思う存分発揮しましょう。


〜続く〜


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2008年05月19日

サザンオールスターズの活動休止と『本来の価値観』4

こんばんは、アキバです。


先日の東スポ一面では「解散」と書かれていましたが、今朝の新聞で真相が明らかになりましたね。


《サザンオールスターズの活動休止》


日本を代表するポップロックアーティストですから、一般紙にも取り上げられるニュースになりました。


一般紙、スポーツ紙でいろんな書き方をしているようですが、そこはやっぱりメンバー・スタッフご一同様の発言が本物でしょう。



今回の活動休止は、


・音楽活動はもとより今後の人生そのものをより一層充実させたものにしていきたい

・メンバーにとって充電の意味合いも

・再び来たるべきサザンオールスターズとしての活動を、よりステップ・アップさせる為にも必要

・パーカッションの野沢さんが腰を含めた体調が本調子ではないことから、今年の活動から不参加


このあたりが原因のようです。



ここからはアキバの想像ですが、

「サザンの音楽とパフォーマンス、エンターテイメントとしてのクォリティーが保てない状況になってしまった。」

事が総合的な原因だと思います。


あれだけのステージをファンに提供し続けるためには、メンバー&スタッフ全員の体調もモチベーションもインスピレーションも和も必要な筈です。

どれかひとつ、誰かひとりという事ではなく、メンバー&スタッフ全員のバランスが保てなくなってしまったのかも知れません。


『お金基準の価値観』で儲けるためだけで仕事をしていれば、提供するクォリティーが多少落ちたとしても、あれだけのビッグネームですから『売れる』でしょう。


ですが、サザンオールスターズのメンバー&スタッフ全員はアーティストとして提供するクォリティー、『本来の価値観』にこだわった結果の決断だと思います。



ファンとしては残念かも知れませんが、


『アーティストとしての偽らざる気持ち』



『然るべき方向性であること』


とは、そういう事でしょう。


またいつの日か戻って来てくれるのを楽しみに待ちましょう。



あっ、そうそう、今年で当面見納め、聴き納め、騒ぎ納め、はしゃぎ納めですから、スケジュールは要チェックですよ。


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2008年05月12日

短編〜管理職と管理人〜5

こんばんは、アキバです。

今日は《短編〜管理職と管理人〜の巻き》をお送りします。


みなさんの会社や組織では、素晴らしい管理職の方がいらっしゃいますか?

もしくは、自分は素晴らしい管理職者だと胸を張って言える方はいらっしゃいますか?


まぁ、大抵の『デキる上司』と呼ばれる方は、端から見れば素晴らしい管理職者であっても、とても謙遜されて「自分なんてまだまだですよ。」なぁ〜んておっしゃるでしょうけど。。。



さて、20世紀までの管理手法と21世紀からの管理手法において、ドラスティックに変貌した部分といえば、業績管理や顧客管理のIT化ですね。


日々の業績やお客様の情報は、電子化する事により人的な管理がほとんどいらなくなりました。


システムを組んでおけば、結果はほぼ自動的に見ることが出来ますからねぇ。


そこで、『本来の価値観』に基づく『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーだけが集まっていたとすれば、結果を見ることにより、自ら次に打つべき行動計画を考えるようになります。

なぜなら、社員やメンバーひとり一人全員が、『お客様』に対してその会社や組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を『お客様』に提供し続ける事により、『お客様』に喜んでいただきたいと『心』から強く思っているからです。


『経営理念』に『本気』で『共感・共鳴』しているという事は、そういう事です。



さあ、そうなると管理職として大切なのは、社員やメンバーの『意・志』を管理する事になります。


社員やメンバーひとり一人が、ちゃんと『経営理念』に『共感・共鳴』した『意・志』を持ち続けているかを管理していかなければならないのです。


社員やメンバーの『意・志』がしっかりと『経営理念』に沿っていれば、業績情報は〔お客様から《どれだけ》ありがたいと思っていただけたか?〕という情報に変換されますし、顧客情報は〔《どこの》《どんな》《どのくらい》のお客様からありがたいと思っていただけたか?〕という情報に変換されます。


社員やメンバーひとり一人が、この変換を通じて業績や顧客の情報を見ることが出来れば、自ずと次に取るべき対策や行動を考えて、実行するようになります。




一方、社員やメンバーも経営者も『お金基準の価値観』で仕事をしていると、業績情報は「それで、結局いくら売り上げて、いくらの利益になったんだ?」としか見えません。


顧客情報は「よく買ってくれる人は大切にしましょう。」とか「この地域にはよく売れるから、重点的に売り込みましょう。」としか見えません。


管理職者はそれらの情報を得て、「ここの地域はもっと売れる筈なのに、何で売れないんだ!」とか、「このデータを基に、それぞれひとり一人が経営者意識を持って頑張ってくれないと困るんだ!」なぁ〜んて事を『指示・命令』として言い始めたりします。


そうなると、管理職者は上がってきた数字を監視しているだけになり、経営の管理職ではなく数字の管理人としか機能していない事になってしまいます。


予算の数字があって、実績の数字があって、その差異を見つけ、予算を達成していなければ《ダメ出し》、予算を大幅にクリアーしていれば《誉める》だけであれば、必要のは《引き算が出来る事》くらいでしょう。

そんな結果はシステムが出してくれますから、それを見て《ダメ出し》と《誉める》だけであれば、小学生でも出来ます。

システムの管理を他の社員やメンバーが行っていたとすれば、数字の管理人にすらなっていない《ただの評論家》になってしまいます。


良くて管理人、悪ければ評論家です。


社内に数字の管理人や評論家がいても経営状態は良くなりませんね。


大切なのは、過去の数字に対する評価はシステム化して、未来の数字を生み出すための分析と決断に注力する事です。


あなたの会社や組織には、数字管理人や評論家がいませんか?


一度チェックしてみましょう。




あっ、そうそう、「確かに数字だけで管理をしてるが、ちゃんと『訪問回数を増やしなさい!』とか『もっと戦略を考えて行動しなさい!』とか『もっと売れるモノを考えて作りなさい!』って指示・命令してるぞ!」っとおっしゃる方。

お待たせして申し訳ございません。

次回の《短編〜経営者とお客様〜の巻き》にて、考えてみましょう。



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2008年03月18日

陥りやすい目標と行動計画の罠5

こんばんは、アキバです。


暖かな春を迎え、新年度の経営計画に伴って組織変更や配置転換が行われる時期になりました。


そう言えば、「配置転換」って言葉。

あんまり良い言葉じゃないですね。

物じゃないんですからね。



さてさて、新年度の新たなるスタートに向けて行われるのが、キックオフの飲み会と組織やチーム毎の売上計画・行動計画に対する打ち合わせや会議です。


年度予算に対して、どのような行動により売上を上げて予算を達成するかを《意気込んで》決められるのが、この時期です。


どうやら日本人には、1年周期で軽くリセットボタンを押される機能があるようで、年度始めは社員やメンバーのモチベーションを高めるのに効果的な時期と言えるようです。


そんな時期だからこそ、勢いのある売上計画・行動計画を策定したいところですが、実はこの目標設定に罠が潜んで(ひそんで)いますので注意しましょう。


部課レベルの組織やチームにおける売上計画・行動計画は、皆さんもご承知の通り、より具体的に数値化した計画を立てた方が望ましいですよね。


会社全体としての経営理念の下にミッションがあり、ミッションがどれだけ進捗すれば提供したい価値を提供し続ける事が出来るのかを勘案してはじき出したものが、目標数値です。


そのはじき出された数値目標を《より具体的に》《もっと具体的に》実現しようと思い悩みながら組織やチーム毎の売上計画・行動計画会議を行うと、《見込み案件》という罠にはまりやすいのです。


《見込み案件の罠》とは、簡単に言うと「未来の数値目標に対して、過去に実現した数値を持ってきて、話の中心がその案件の収束に対する短期的な行動予定に終始してしまう。」っというものです。


その結果として、組織全体の成長力が低下してくる恐れがあります。



『目標』は未来のものであり、《見込み案件》は見込みとして既に発生しているもの、つまり過去のものです。


未来の『目標』に対して過去の《見込み案件》を並べて収束する方法ばかりを話し合っていると、《見込み案件》の現金化は進むものの、新たなる《見込み案件》の獲得が疎かになってしまう場合があります。


新たなる《見込み案件》の獲得を疎かにしてしまうと、《見込み案件》の収束と共に先行き不透明感が漂い始め、営業会議の場において「どうするんだよ!」っという依存的な発言と責任のなすりつけ合いをしている間に、《見込み案件》も枯渇して事業継続の危機に直面してしまう、なぁ〜んて少し言い過ぎかも知れませんが、そんな状況に陥ってしまう事もあるのです。



『目標』を達成するためには、どのような行動により《見込み案件》を発生させるか⇒すなわち、「買おうかなぁ?」とか「お願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただける未来のお客様を増やしたり、「また買おうかなぁ?」とか「またお願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただけるリピーターのお客様を増やすために、どのような行動を取ると良さそうかを単年度の売上計画とリンクした行動計画として策定すると良いでしょう。


その行動計画のパターンを仕組みとしたものが、一般的に言われる『戦略』です。


《どのような行動を取るべきか?》ではなく、《どのような行動を取ると良さそうか》としているのは、決め付けによる硬直化を防ぐ効果があるからです。


これも日本人の気質かも知れませんが、「一度決めたことは最後までやり通さなければならない。」という決め付けによって、方向修正⇒計画の見直しが遅れてしまい、結果として経営状態が悪化してしまう事がありますので、「〇〇すべき」ではなく「〇〇した方が良さそう」といった表現にしています。


激動の時代だからこそ、環境の変化にも柔軟に対応する事が大切ですから、言葉ひとつでも気をつけて表現した方がいいでしょう。



売上計画・行動計画を取り決めようとする際に《見込み案件》を並べようとしたり、実際に並べて金勘定をするのは、実は《不安を解消したい》とか《安心したい》といったマイナスのリスク回避に対応した行動パターンです。


達成する事が出来るか否か不安な状況を打破するために、《見込み案件》を列挙し、《見込み案件》の収束についての会議に時間を割く事は効率的とは言えません。


なぜなら、《見込み案件》が収束するか否かは、担当者のノウハウやスキルもしくは、ネットワークを介して自社に不足しているスキルやノウハウを補うのかに掛かっているからです。


会議や打ち合わせに時間を割いても、その担当者が瞬時にノウハウやスキルを身に付ける事は出来ません。


《見込み案件》は、獲得したら公開する仕組みを作り、公開された《見込み案件》に対して社員やメンバーが能動的に相互支援する形が望ましいでしょう。(自分が知っているネットワークを紹介するだけでも効果が上がるケースもあります)


《見込み案件》に対する進捗を見るのは、予算に対して実績がどの位上がっているかをチェックして、上手く行っている理由や上手く行っていない理由についての共有化を図り、短期的な行動計画の修正を行うためです。


売上計画を達成するための行動計画は、《見込み案件》を引き出すために《何をすると良さそうか》という事をより具体的に決めていくと良いでしょう。


《見込み案件》が次から次へと湧き出てくる仕組みが、『儲かる仕組み』です。


その《見込み案件》をきっちりと収束させるためには、社員やメンバーひとり一人の努力や組織力、優良なビジネスパートナーのネットワークによってノウハウやスキルを磨き上げ、お客様に『満足→感動→感激→感謝』していただく事が必要になります。



《見込み案件の罠》は、過去に発生している売上見込み金額を売上計画に当てはめる事により、達成しなければならないプレッシャーと不安から逃避しようとしてしまうというものです。


過去に発生したものを羅列するだけで、それが少なくなってきた時に「どうするんだよ!」なぁ〜んて言っているようでは、成長が止まってしまいます。


未来の《見込み案件》を如何に発生させるかを計画し続ける事により、『儲かる仕組み』も成長し続けます。



そして、その『儲かる仕組み』を本当の意味で使い続ける事が出来るのは、たゆまぬ努力によりお客様に対して『本来の価値観』による『本物』を提供し続ける事が出来る会社や組織、チームなのです。


『お金基準の価値観』による儲け主義の会社や、自社の社員やメンバー第一主義の会社の場合には、社員やメンバーひとり一人がそれぞれしっかりとお客様に対して『本来の価値観』による『本物』をご提供したいと『心・気持ち・情熱』をもって仕事に取り組んでいなければ、『儲かる仕組み』を使い続ける事は出来ないでしょう。


誰か一人でも、儲けを優先して《偽装》をしたり《手抜き》をしてしまえば、そこから組織は綻んでしまいますからね。



『本来の価値観』による『経営理念』をしっかりと持ち、『儲かる仕組み』になっている『売上計画にリンクした行動計画』を策定しましょう。


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2008年03月09日

事業計画策定の順序5

こんばんは、アキバです。


だいぶ暖かい日が増えてきましたね。

春ですねぇ〜。




春といえば年度の始まり。

期末と期首といえば、経営計画、事業計画の策定シーズンですね。
(もっと早い時期にしっかりと策定されている会社さんもありますが。。。)




さて、みなさんの会社や組織では事業計画をどこから策定していますか?





比較的に多いのが『予算』でしょう。


来年度予算を全体で決めて各部門に落とし込み、各部門の予算を組んで個人別予算に落とし込み、それで………………


「終わり!」


なぁ〜んていう会社もあるでしょう。


少し進んで、個人別予算を達成するために《何をするべきか?》を考えて行動計画に落とし込む会社もあるでしょう。

最も簡単に言うと、《何を×何個売ったら=いくらの売上》ですから、具体的にどうやって《何を×何個売る》かを決めるのが、行動計画です。


マーケティングを加えて、提供する商品やサービス毎にターゲットを絞り込んで戦略的な行動計画を策定している会社もあるでしょう。


いずれにしても、より具体的な行動計画は社員やメンバーひとり一人の個人別計画にまで落とし込む事が理想でしょう。

個人別まで作るのが大変であっても、セクション毎の行動計画は必須です。


セクション毎にしても、個人別にしても、具体的な行動計画を考える場合には《バラバラになって》考えますよね。


会社や組織全体をバラバラにしてセクションに分けて、セクションをバラバラにして個人別に分けて、それぞれバラバラになった状態でバラバラに考えます。


売上予算を達成するために、《どのようにして》何を×何個売るかをバラバラに決める事になりますね。


それを持ち寄って、一体にまとめ上げれば、会社全体の予算組と行動計画をまとめた事業計画書が完成します。


っと簡単にいきたいところですが、そうは問屋が卸しません。


あっそうそう、「事業計画書は問屋さんで売ってませんから、ちゃんと作って下さいね。」っという意味も後ほど盛り込みますよ。






話が少しばかり飛びますが、先日ある金型メーカーさんで、こんなお話を聞きました。


「複雑な金型の図面にはパーツが組まれた状態のアッシー図とバラバラにした部品図があって、アッシー図を基に部品図を3D‐CADで設計していくと、最終的にバラバラで設計した部品図を、改めてアッシー図に組み直して設計者以外の誰かに確認してもらわないと、思わぬミスを見過ごしてしまう事があるんです。」



なるほどそうですね。

どんな仕事でも本人は完璧だと思って完成したつもりになってしまいますから、「ミスを見過ごさない」(すみませんオヤジのダジャレじゃないですよ)ためには、第三者の目が有効でしょう。



しかし、それ以外にも大切な事があります。


アッシー図の状態のモノは《何のため》のモノなのかを、チェックする第三者も設計者も十分に理解しておく事が大切なのです。


バラバラの部品が組上がったモノは、《何のため》のモノなのかを理解して確認する事により、チェックの精度も上がりますし、設計者が気がつかなかった改善ポイントに気づく事もあるのです。


さぁ、それでは今のお話を事業計画策定に置き換えてみましょう。


個人別やセクション毎の行動計画では、売上予算を達成するために、《どのようにして》何を×何個売るかをバラバラに決めますよね。


会社や組織全体が《何のため》に事業を営んでいるのかを共有していなければ、《どのようにして》の部分は何をしても良い事になります。

《何のため》の部分が『お金基準の価値観』によって売上至上主義、利益の向上と規模の拡大となっていれば、《どのようにして》の部分は《より早く売り、より多く売り、より広く売り、より高く売る》方法であれば良い事になります。


《何のため》の部分が『本来の価値観』によって商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を追求し、お客様に喜んでいただきたいという事であれば、《どんなお客様》に対して《どの商品やサービス》を《どのように》提供して《どんな気持ち》になっていただきたいか?《お客様がどんな気持ち》になるのであれば《いくらで売れそうか》、《その想定される売上》で事業を継続し続けられるか?といった事まで統一されている必要性があります。


あれれ?「『本来の価値観』だと面倒くさいだけじゃん!」なぁ〜んて思ってませんか?




「『お金基準の価値観』の方が手っ取り早く儲けられるからいいじゃん!」と思われた方、

正解です。




ただし、

《社員やメンバーひとり一人が『心・気持ち・情熱』を込めてお客様のために仕事をし続けられるのであれば》

っという前提条件付きです。




『お金基準の価値観』だけでは、お客様に偽物を売りつけても、中途半端なモノを売りつけても、良いか悪いかの判断は個々の社員やメンバーに委ねられるからです。

そして、もし偽物や中途半端なモノを売りつけてクレームになった場合、依存型ぶら下がり社員がいれば必ず他の社員やメンバーに責任を押し付けます。

また、成績の良い社員やメンバーから見ると、成績の悪い社員やメンバーが給料やボーナスをもらっていることに不満を感じるようになり、結果として組織力が発揮できない上に、組織としてまとまっている理由すらなくなってきてしまうのです。


それを管理職者が権力を持って統治しようとして、部下ひとり一人の行動計画に対して

「結果はどうなんだ!」

「なんで決めた通りに出来ないんだ!」

「言われた事ぐらいやってくれよ!」

っと、余計なパワーを消費して、せっかくバリバリ仕事が出来る筈のベテラン社員が部下の行動管理人に成り下がってしまう事だってあるんです。



ですから、会社や組織全体が《何のため》に事業を営むのかを司る『経営理念』が大切であり、『本来の価値観』による『経営理念』を組織全体に浸透させる事によって、バラバラになっても向かうべき方向性を合わせておく必要性があるのです。


実際に『経営理念』を組織全体に浸透させてしまえば、《何のため》の部分が『本来の価値観』によって商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を追求し、お客様に喜んでいただきたいという事で統一されます。


すると社員やメンバーひとり一人をバラバラにしても、《どんなお客様》に対して《どの商品やサービス》を《どのように》提供して《どんな気持ち》になっていただきたいか?《お客様がどんな気持ち》になるのであれば《いくらで売れそうか》、《その想定される売上》で事業を継続し続けられるか?といった事まで、社員やメンバーひとり一人が考えるようになります。


社員やメンバーひとり一人が自立して相互支援しながら、組織力を活かす事が出来るようになるのです。




それは何故か?




社員やメンバーひとり一人も、経営者も、組織全体も、大きなチャンクではやりたい事が同じになるからです。


やりたい事が統一されていれば、成績の良い者に高い報酬を与え、成績が悪いものは報酬が低くなったとしても納得しますし、お互いに協力していこうと思うでしょう。


ですから、『本来の価値観』による『経営理念』が大切なのです。





ここまでくれば、「事業計画書は問屋さんで売ってませんから、ちゃんと作って下さいね。」っという意味にもお気づきでしょう。


数字の羅列だけの事業計画書・経営計画書であれば、フォームを見やすくするだけですから、本屋さんで売っているようなものでも会計事務所がサービスで作ってくれるものでもいいでしょう。


しかし、『本来の価値観』による《お客様に対してその会社や組織ならではの商品やサービスを提供し続けたい》という意思表明である『経営理念』は、どこにも売っていないからです。


他社の『経営理念』をパクっていたら、社員やメンバーは自社で働いても他社で働いてもどちらでも良くなってしまいます。

どちらでも良ければ、その他の条件(給与・賞与・福利厚生・経営者のカリスマ性・立地・美男美女揃いなどなど)に目が向きます。


特に経営状態が悪化してくれば、なおさら安全な方に移りたくなるでしょう。





事業計画策定の順序。

それは、まず『経営理念』から。


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2008年02月09日

嗚呼、素晴らしきお客様思い5





こんにちは、アキバです。

ネットショップから注文したダイエット茶が届きました。

届いたダンボール箱に貼ってあったのが、上の写真です。

いやぁ〜、感動しました。

まず、商品を運んでくださるドライバーの方にご挨拶。

そして、ドライバーさんへのお願い。

「当店の大切なお客様へのお届け物です。」

「取り扱いは丁寧にお願い致します。」

「日時指定がある場合、時間厳守でお願いします。」

「数度ご不在の場合は本店まで必ずご連絡ください。」

「お客様は商品の到着を楽しみにお待ちです。」

「どうぞよろしくお願い致します。m(__)m」


ちょっとした心遣いなのですが、響きますねぇ〜。

お客様のために出来る事を確実に実践する。

素晴らしい事だと思います。


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2008年01月12日

クラフトマンシップ5

こんばんは、アキバです。

昨年の漢字一文字は『偽』でしたね。
中国や韓国のブランド模倣品を問題視していた足元で、生活の基本となる衣食住の部分を同じ日本国内の会社が偽装して騙していた事は、非常に悲しく、腹立たしく、恥ずべき問題です。


比べるのはおかしな話しですが、安心・安全に関わる食品や住宅の偽装は、直接的には生活に影響のないブランド品の模倣よりも、よっぽど悪い事でしょう。


中国のダンボール肉まんに「とんでもない!」と怒っていた日本人が、昨年末には「これでもか〜、これでもか〜」っと言わんばかりに偽装が発覚していきました。


東国原知事が就任直後から一生懸命守り、伝えてきた「宮崎地鶏は安心・安全です!」っという言葉が頭の中でリフレインします。


東国原知事はメーカーの立場ではありませんが、お客様に対して『美味しい』+『本物』+『安心・安全』という価値を提供したいという『心・気持ち・情熱』は伝わって来ましたね。


やはり、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を宣言して、それを提供し続ける事が大切ですね。



先日、ある会社に決算前検討会でお伺いした時に、その会社に脈々と流れるクラフトマンシップを感じさせていただきました。


都内某所にある袋物のメーカーさんなのですが、今では有名なあるブランドのハンドバッグが、三流ブランドとして日本に初めて入ってきた時のお話や、中国で生産していたブランドが最近になってその会社に生産をシフトし始めてきたお話など、本当は実名で詳細にお伝え出来れば他業種のメーカーさんにも参考になるような事をたくさんお聞かせいただきました。

中国で生産していたものが日本国内に一部戻って来ているのは他業種でもあるようですが、発注する側はまだまだ中国価格での発注がほとんどのようです。

ですが、その会社の場合は『クラフトマンシップ』が最優先ですから、安い仕事は受けません。


私は、その“安い仕事は受けない”ところに『クラフトマンシップ』を感じたのではなく、社長がおっしゃった“守ってきたこだわり”に『クラフトマンシップ』を感じました。


「職人というのは自分がわかってるから、つい『このくらいでいっか』なんて思ってしまいがちだけど、絶対それをやっちゃあいかん。常に100%、120%納得のいく仕事をしているからこそ、お客様から選んでいただけるんだよ。‥‥‥‥‥」
【社長談】



「あれれ?当たり前の事ですか?」なぁ〜んて思った方もいらっしゃるかもしれませんが、ついつい『このくらいでいっか』とちょこっと手抜きをしてしまう事ってありませんか?

また、自分が思う品質の『もう少し上』を常に求め続ける姿勢が、社歴50年以上、年商10億円、ちゃんと経営者をやっていらっしゃる社長から直接お聞きする事が出来たので感動したのです。


バブル後の日本企業は、戦略だとか効率化だとか、提供する価値よりも、いかに儲けるかという事ばかりを追求し過ぎたのでしょう。

それがエスカレートして、心理的に騙してでも売りまくる方法を求めたり、品質よりも利益重視の経営体質となってしまった結果が『偽』です。


その『偽』の謝罪会見でママから謝罪の台本を読んでもらう社長も現れるほど暗雲立ち込める日本社会にも、まだまだこうして歴史もあり堅実にお客様のために理念を持って頑張っている会社があるんだと実感させていただきました。


ありがとうございます。
年初からとても嬉しい限りです。



経営に一番大切なものは、戦略やマーケティングなどのテクニックではなく、『お客様に何を提供する事により、そのお客様にどうなって欲しいのか?』っという事です。


『お金基準の価値観』で金儲けが一番の目的であれば、何をしても同じです。戦略やテクニックで一時的に儲けられても、本質的な価値のない商品やサービスはお客様から選ばれ続けません。




自分だからこそ出来る事。


その組織やチームだからこそ出来る事。


『本来の価値観』=『存在価値』+『付加価値』




『経営理念』を機軸とした経営計画をしっかりと立て、本当にお客様のためになる経営を目指しましょう。


安売りはお客様のためではありません。『本来の価値』をしっかりと伝える努力をして、その価値を提供し続ける事が出来るだけの利益は必ずいただかなければなりません。

その価値を提供し続ける事が出来なければ、お客様のために組織やチームが存続し続ける事も出来なくなってしまうのです。

組織やチームが存続し続ける事が出来なければ、大切な社員やメンバーの豊かさを守る事も出来なくなってしまうのです。


だからこそ、経営計画における一番大きなチャンクである『経営理念』を社内外に浸透させる事が大切なのです。


『経営理念』は《会社の壁に貼ってあるもの》ではありません。

お客様や取引先、これから社員やメンバーになるかも知れない人に対する《自己紹介》のようなものです。

社内においては、組織が向かおうとしている方向を常に示してくれる《黄金の羅針盤》です。

そして、その《黄金の羅針盤》の示す方向に社員やメンバーを導いてあげるのがリーダーの役割であり、舵取りの責任を取るのが役員です。


最近、この一番大切な『経営理念』について、「わからなければ他社の真似をすればいい。」などと安直に教えていらっしゃる方々が目立つようになって来ました。


とても悲しい事です。


是非とも、最後までお読みいただきました皆様には、『経営理念』の大切さを実感していただきまして、平成20年不況に備えていただければと思います。



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2007年12月04日

『経営理念』を機軸とする理由〜其の弐〜5

こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》二夜目の今夜は、〜其の弐・『経営理念』と『事業継続』〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言するものです。

『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。
実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは『経営理念』と『事業継続』の関係ですが、もうお気づきですね。


『経営理念』は、お客様に対しても、社員やメンバーに対しても、これから社員やメンバーになってくれる人達に対しても、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。


ですから、『経営理念』を機軸としていれば、自ずと『事業継続』を念頭に置くようになります。

たまたま良いモノが出来てお客様に喜んでいただいても、次回にはとんでもないモノであれば、提供し続ける事は出来ません。

逆に言うと、「品質管理」を徹底する事により、お客様に喜んでいただけるモノを提供し続ける事が可能になります。



『経営理念』が機軸となっていれば、能動的に「品質管理」をするようになります。

逆に、『お金基準の価値観』によりコスト意識を持ち、利益を優先しようとすれば、「品質」には軽く目をつぶって賞味期限のシールを貼り替えたり、鉄筋の数を減らしたり、産地を偽ったりするようになります。


『経営理念』を機軸としていれば、『利益』は事業を継続し続けるための正当な対価となりますから、無理な値引き合戦をするような事もなくなります。

売上が上がってるから儲かっているなんて安易に考える社員やメンバーはいなくなり、『本来の価値観』によるコスト意識と事業継続のための『利益』に対して、計画性を持って取り組むようになります。


『経営理念』を機軸としていれば、『BCP』や『BCM』も能動的に策定するようになります。(BCP=事業継続計画、BCM=事業継続マネジメント)

本気で『心・気持ち・情熱』を込めて『ミッション』を遂行し続けようと思っていれば、自ずと具体的な『BCP』を策定して運営しようとする筈です。


『BCP』の大切さに気づけば、様々なリスクに目が行き届くようになるでしょう。

事業を継続し続けるために、発生する可能性があるリスクを洗い出し、発生を抑制する方法を考え、発生してしまった場合を想定してリスクファイナンスや外注、場合によっては撤退といった対策を事前に準備するようになるでしょう。



このように、『経営理念』を機軸としていれば、『事業継続』のために必要な売上や『利益』等のプラスのリスクも、天災や事故等のマイナスのリスクもリスクマネジメントするようになります。




《『経営理念』を機軸とする理由》
二夜目の今夜は、〜其の弐・『経営理念』と『事業継続』の巻き〜でした。




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2007年11月29日

売り上げを上げたいなら、コレです!5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


今日は「売り上げを上げたいなら、コレです!」っという本を紹介させていただきます。


皆様の中にもすでにお読みになった方がたくさんいらっしゃるかも知れません。



11月19日放送の「小さな会社のための経営計画〜其の四〜」でもお送りいたしました通り、売り上げ金額を左右するのは、単純明快、具体的行動です。


『目標金額』=単価×『目標数量』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』

『行動計画』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


この『行動方法(一般的には戦略)』は、その会社の『経営理念』に基づいて策定されます。

『経営理念』が全社員に浸透し、全社員が『経営理念』に『共感・共鳴』していれば、本来は自発的、能動的に『行動量』が増え、『行動量』が増えても結果が伴わない場合には自発的、能動的に『行動方法(一般的には戦略)』の修正や見直しがなされる筈です。


しかしながら、「そうやって簡単に言う事は出来ても、実際にはそう上手くいかないよ〜」っとおっしゃる方も多いと思います。


そこで、行動を科学的、心理的にマネジメントしながら成果も上げ、その行動を通じて『経営理念』を徐々に浸透させる事も出来る方法を、詳しくわかりやすく教えくれる本をご紹介させていただきます。


短期間で組織が変わる 行動科学マネジメント



『短期間で組織が変わる行動科学マネジメント』

行動科学マネジメント研究所 所長 石田 淳 先生著・ダイヤモンド社



この本に書かれている『人が動く条件・PST分析』と、『明日からパフォーマンスが上がる5つのステップ』は、この本を読み終えたらすぐに使う事が出来るマネジメント手法です。

難しいスキルやノウハウではありませんし、組織のサイズの大小も問いません。


また、従来型の「部下の行動を細かく分刻みで管理する」手法は、『マイクロマネジメント』といって逆に部下の自発的、能動的な行動を妨げるものであるといった間違いやすい行動マネジメントの手法も説明されています。



組織を活性化して、売り上げを上げたいなら、コレです!

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2007年11月18日

小さな会社の経営計画書〜其の参〜5

こんばんは、アキバです。


シリーズでお送りします『小さな会社の経営計画書』、今宵は『経営計画の肝』である【経営理念】についてお送りいたします。



《経営計画書において最も大切に策定していただきたい【経営理念】のお話》


【経営理念】というと、比較的多くの人が『社会貢献』という言葉を連想するようです。


【経営理念】を考えるは時、はじめに『社会貢献』という言葉が頭に浮かび、【経営理念】とは世のため人のためになるような崇高なものであるべきだといった枠組みを決めて掛かってしまうようです。


中には『お金基準の価値観』が強く、『右脳的な要素』である【経営理念】が、『左脳的な要素』である数値に対して影響力があるものとは思えない人もいらっしゃるでしょう。


いずれにしても、【経営理念】が会社の方向性を決めるものであり、お客様にどんな会社かを宣言するものであり、社員やメンバーと一緒に向かいたい方向性を示すものであり、提携業者の方々とも一緒に向かいたい方向性を示すものであり、経営者のが迷った時に立ち戻って方向性を確認する事が出来る、とっても大切なものなのです。


そんな【経営理念】を「難しい崇高な表現の言葉」+「社会貢献」で響かないものにしてしまっては意味がなくなってしまいます。


よく「……………社会に貢献できる企業へ。」などといった【経営理念】にそのまま『社会貢献』という言葉が登場するケースが見受けられます。

お客様、提携業者、社員やメンバーは、その「社会に貢献する」という言葉で感情が動くでしょうか?


若い社員やメンバーを想定してみてください。
彼らは「社会に貢献したい」と思って入社してきましたか?


お客様を想定してみてください。
お客様は「社会」とは自分達の事だと思ってくれるでしょうか?


お客様も社員やメンバーも、「社会に貢献する」という言葉から、具体的に何をする会社なのかイメージ出来るでしょうか?


【経営理念】は格好良く考えるのではなく、出来るだけ具体的にイメージをする事が出来て、出来るだけ大きく感情を動かされる言葉でまとめられている事が望ましいですね。


商品やサービスを提供して「ありがとう」や「感動」の対価である『お金』をいただく相手は、お客様です。


最近では、お客様に対する思いが込められておらず、社員に対する気持ちを全面に押し出した【経営理念】を拝見する事も多くなって参りました。

社員に対して「大切にしますよ〜」というのは、経営者の気持ちです。
このような【経営理念】の会社は、強烈なトップダウンの組織を「社員を大切にしているような雰囲気」を作り込む事によって、オブラートに包んでいる可能性があります。

そのような会社の場合には、マニュアル的に決められた全員で一律に行う業務(清掃や朝礼等での行事など)が比較的に多いといった傾向があります。

『依存型』の傾向が強まってきた日本において、会社にぶら下がらせて、行動はマニュアルで厳しく律するといったマネジメント手法です。


しかし、マニュアルに従おうと考えても、『大切なお客様に対する思い』は込められていませんので、結果として《自分の稼ぎのために仕事をする》=『お金基準の価値観』となり、『仮面社員』化が進行する事となります。

トップダウンに従い、マニュアルに従っている振りをして、《自分の稼ぎのために仕事をする》→『仮面社員』化が進行するのです。


【経営理念】は会社の方向性を決めるものであり、お客様にどんな会社かを宣言するものであり、社員やメンバーと一緒に向かいたい方向性を示すものであり、提携業者の方々とも一緒に向かいたい方向性を示すものであり、経営者のが迷った時に立ち戻って方向性を確認する事が出来る、とっても大切なものなのです。


商品やサービスを提供して「ありがとう」や「感動」の対価である『お金』をいただく相手は、お客様です。


【経営理念】は格好良く考えるのではなく、出来るだけ具体的にイメージをする事が出来て、出来るだけ大きく感情を動かされる言葉でまとめられている事が望ましいです。


【経営理念】

その会社出なければ提供する事が出来ない『本来の価値』を提供し続ける事に『心・気持ち・情熱』を込めて、『お客様』にどうなって欲しいか?をわかりやすく《宣言する》事からはじめましょう。


お客様に『感動』していただき、喜んでいただければ、世界規模の社会ではなくても立派な社会貢献なのです。

小さな会社が大きな会社と同じ規模の社会貢献を目指す必要はありませんし、『儲けたお金』で慈善活動や募金活動をする事が社会貢献という事ではないのです。


【経営理念】により、経営者は「お客様にこうなってもらいたい」と思い、社員も「お客様にこうなってもらいたい」と同様に思い、お客様が「本当にこうなった」と『感動』し、喜んでくれた時、三者のの欲求は同時に満たされ、『共感・共鳴』が巻き起こります。


まさに『トリプルH経営=All Happy(オールハッピー)経営』です。


経営者もHappy

お客様もHappy

社員もHappy

HHH


All Happy
(オールハッピー)


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2007年11月13日

小さな会社の経営計画書〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。

私は税理士・会計士の先生方とお仕事をさせていただく事が多いのですが、新規の先生方のうち半数くらいには「うちにはそんなコンサルティング受けるような会社はないからさ。もっと大きな会社の顧問をしている事務所に行った方がいいよ。」なんて事を言われます。


失礼な話じゃないですか?

コンサルティング・フィーだって何百万もかかる訳ではないですし、何より「大きな会社じゃないから、コンサルティングなんて受けなくていい。」って言ってるようなものです。


なので私は、そんな事をおっしゃる先生方には、「それは、失礼ですよねぇ?」ってストレートに聞いてしまいます。


さてさて、そんな事で本日から『小さな会社の経営計画書』と題しまして、《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという会社のために、経営計画の策定から運営までシリーズでお届け致します。



〜其の壱・マーケティング理論を学んでいる時間は無い〜


中小企業診断士や税理士の先生方がよく使うの言葉に「御社の強み弱みを知った上で計画を立てるべきです。」なんて言いながら、SWOT分析を勧めてきます。

勧めてきた先生がよほど「御社」の業界に詳しく市場が見えていれば別ですが、そうでなければマーケティング・データの収集から始めなければなりません。


また、ターゲット・セグメンティションにしても、プロダクトライフサイクルにしても、広義においては机上で仮定してリスク管理を行うものですから、経営計画を策定する上で大切な「仮定とリスク管理」という部分には該当しますが、それをやらなければ売上高も利益も上がらないという訳ではありません。


それでも、大切な経営計画を策定するにはマーケティング分析が必要だと思っていたり、外部から言われたりしている経営者や幹部のみなさま。


マーケティング分析方法を学んで、マーケティングデータを集めて、分析結果を出して経営計画に反映する時間はありますか?

それは、誰が責任を持って担当しますか?


マーケティングをにわかにお勉強して使おうとすると、競合他社に注目し始めます。

競合他社に勝とうとするあまり、革新的な難しい方法よりも安易な値引きを選んだりするケースも多く見受けられます。


「強み弱み」に対する計画は、《強いところを伸ばし、弱いところを改善する》といった一見当たり前のような方向に向かいがちです。


しかし、小さな会社の場合には、実は「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましく、「弱い部分」は外注に出すか撤退してしまう方が望ましいのです。

そんな「弱い部分」に注力する人も時間も無い筈です。


格好良く『戦略』を持ってなんて言いますが、戦って攻略する相手は誰でしょうか?

お客様の信頼は攻め落とすものではありませんし、競合他社と戦って勝つことに注力するよりも、もっと大切なことがありますよね。


《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという小さな会社の場合には、先程も申し上げました通り、「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましいのです。


「強い部分」とは、すなわちその会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』の事です。


その会社で取り扱っている商品やサービスが、複数の他社も扱っているモノであれば、その会社でしか提供する事が出来ない『付加価値』を追求する事です。

『付加価値』を追求する中で新しい『存在価値』のある商品やサービスが開発されれば、それも非常に良い事でしょう。


そして、お客様にもわかりやすいように、その会社がどのような商品やサービスの『本来の価値』をお客様に提供し続ける事により、お客様にどのようになってもらいたいかを『宣言』しましょう。


「うちの会社は一言で言うと、こんな会社ですよ〜。」っと『宣言』している会社と、無言の会社では、それだけでも会社の『存在価値』を左右します。


どんな会社かもわからない会社は、知り合いや友人に紹介する事も出来ませんよね。


「そんな会社なんだ!」っとビビッとくれば、その会社で働きたくなったりもしますよね。


そうです。

その『宣言』するものが、『経営理念』なのです。


残念な事に、『経営理念』が内向きな会社も多く見受けられます。
確かにESを考えて社員が働きやすい環境を整えてあげたいのはわかりますが、よっぽど効率の良い仕事をして儲けていない限り、小さな会社には時間的にも資金的にも、そんな余裕は無いのではないでしょうか。

また、法人を個人に置き換えてみて下さい。
内向きな事しか『宣言』していないという事は、極端に言うと、私利私欲ばかり考えている人と同様でしょう。

社員を第一に考える『社員第一主義』は、経営者が社員に対して考える事であり、社員を最も大切にする理由は、経営者が考えたビジネスモデルを実現し、『経営理念』の下にその会社のミッションを継続し続けるために欠かせない存在だからです。


社員は会社から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいていて、会社はお客様から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいたり、他のお客様をご紹介いただいたり、社員の代わりに宣伝してくれたりしている事を忘れてはいけません。


ですから、『お客様第一主義』に徹底する事が望ましいのです。


『お客様第一』で考えれば、その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を高めるか、努力によりお求めやすくするかが最優先課題となります。

勿論、お求めやすくする場合には、その後も当該事業を継続する事が出来るだけの利益は当然確保しなければなりません。それが無理なら、別の新しい商品やサービスを開発し育てながら、計画立ててうまくシフトする必要があります。


また、その会社でなければ提供する事が出来ないか否かを判断するためには、市場を見ていなければなりませんが、あえて改めてマーケティングデータ収集のために見なくても、その商品やサービスを提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、自ずと市場は見ている筈です。

見えていなければ、『本気』ではないという事でしょう。


その会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事で、お客様の視点と会社の視点、さらに経営者の視点と従業員の視点も一致してきます。

《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》という会社でも、『本気』でその会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事であれば、みなさん目を輝かせて楽しくやり続ける事が出来る筈です。



『本気』になれないのであれば、違う『価値』を見つけに行くべきです。



その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求し、それをお客様に提供し続ける事を『宣言』し、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、お客様は『感動』して商品やサービスのリピーターにもなってくれますし、『感激』して商品やサービスの『口コミ』もしてくれますし、『感謝』して会社自体のファンにもなってくれます。

こうなると、マーケティングを必死にお勉強してもかなわない、ネット上のファンによるファンのためのコミュニティーが誕生する事だって十分に考えられるのです。


『本来の価値観』をもって仕事をする事は、とっても簡単な事です。
勉強しなくてもすぐに始められますし、必ず様々な効果が上がります。


少しずつでも結構ですので、是非お試し下さいませ。


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ryozy_akkiy at 23:18|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年10月16日

本気5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


カリスマではありません。


今日は、『本気と書いてマジと読む』(って、懐かしい〜)、『本気』について株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生の言葉をお借りしてお届けします。


株式会社アントレプレナーセンター様


福島先生は、若くてやる気はあるけれども『ノウハウやスキル』があまり身についていない人達に、こうアドバイスしているそうです。


「大丈夫。若者は先輩達よりも強いモノを持っているんです。それは『本気』です。」


にわかに儲けようとノウハウやスキルを身に付けるのではなく、支援者として一番大切な『相手よりも、もっと相手の事を考えてあげる』という事を、若者にわかりやすくアドバイスされている言葉です。



皆様は『本気』で仕事をしていますか?



よく《忘れる》人や、よく《間違える》人は『本気』では無いかも知れません。

仕事に『心・気持ち・情熱』は込められず、《心ここに在らず》かも知れません。


勿論、人間ですからプライベートな心配事があったり、体調が思わしくない事などから、気持ちが揺らぐ事もあるでしょう。



しかし、次のような人は要注意です。


・よくメモを取っているが、よく忘れる。

・言い訳が多く、素直でない。

・手帳を細かくつけているが、時間にルーズだったり、アポイントを忘れたりする。

・自分の好きな仕事以外は忘れたり、間違ったりする。

・忘れたり、間違ったりしても、あまり罪悪感がない。

・仕掛中の仕事が増えても気にならない。

・仕事の優先順位として、嫌なものは後回しにする。

・クレーム処理は謝る前に、クレームになった経緯を説明する。

・人の話を聞かない。


『本気』で仕事をするという事は、経営理念に基づくミッション(使命)に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込むという事です。


経営理念における社会貢献は、本業そのもの=つまり、その会社やチーム、組織でなければ提供する事が出来ない『商品やサービスの本来の価値=存在価値+付加価値』を提供し続けて行く事です。

『本気』でその会社やチーム、組織でなければ提供する事が出来ない『本来の価値』を提供し続けて行きたいと思えば、自ずとお客様よりももっとお客様の事を考えるようになります。


提供する商品やサービスはお客様にとって本当に存在価値がある=必要なものなのかなぁ?

提供する商品やサービスはお客様にとって、どんな付加価値がある=どんな感情を持ってもらえるのかなぁ?

それを提供する自分自身は、お客様にとって本当に存在価値がある=必要な人なのかなぁ?

それを提供するのが自分だと、お客様はどんな付加価値を感じるのかなぁ?


この4つの「かなぁ?」を具体化・明確化していく作業が経営計画です。
そこには希望が入りますから、「どんな」が「こんな」に変わり、「かなぁ?」が「だろう」に変化します。


そうして立てた仮説通りにお客様が感動して下されば、自らも感動するでしょう。

同様の経営理念の下、同じミッションを遂行する社員やメンバーも、共に感動するでしょう。


こうして『共感・共鳴』するビジネスが成り立つのです。


『本気』であれば、一度決めたからといって、お客様に響かないモノにすがり付いたりせずに、フットワークよく修正する事が出来ます。


『 本気 』


スキルやノウハウ、テクニックも当然必要ですが、一番大切なものではありません。


一番大切なもの


本気


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