目標

2015年03月30日

《 偽りの希望症候群 》 と 《 禁断の果実効果 》

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。


先日、TBS・日曜あさ7時から放送されている『 健康カプセル!ゲンキの時間 』にて、予防医学や行動科学、心理学等のスペシャリストで医学博士の石川善樹先生が、非常に興味をそそるお話をしてくださいました。




《 偽りの希望症候群 》

高過ぎる目標を掲げたため、それだけで満足してしまい、結局は継続できないという状態。




《 禁断の果実効果 》

我慢すればするほど、揺り戻しで余計に食べたくなって過食することが、肥満の直接な原因になってしまうという事。
人間の脳は食事を我慢できるようにはできていない。できても2、3カ月が限界。




ダイエットにおきましては、例えば「来月まで1ヶ月で10kg痩せるぞ!」っと高らかに宣言している自分に満足してしまい、結局は継続する事が出来ない状態を《 偽りの希望症候群 》というそうです。

また、《 禁断の果実効果 》は、我慢すれば我慢するほど、揺り戻しで余計に食べたくなり過食する事。
これは逆に言いますと、我慢し過ぎなければ禁断の果実まで育たないのに、我慢し過ぎる事によって禁断の果実が育ってしまうという事ですね。




実はこの《 偽りの希望症候群 》と《 禁断の果実効果 》、ビジネスの世界にも、人生にも当てはまりますよね。



例えば《 禁断の果実効果 》。

これは、集中力のない人ほど起こりやすいものでしょうけど、受験勉強で遊びを我慢し過ぎて反動で悪ぶってしまうとですとか、社内で建前の自分を一生懸命作り過ぎて反動で酒を飲んで羽目を外し過ぎてしまうですとか、家庭で良い親・良い夫婦を演じ過ぎていて反動で・・・だなんて事も。。。

我慢はもちろん精神鍛錬のためにとても大切なものなのですが、マズローの欲求五段階説における低次の欲求(生理的欲求、安全欲求、社会的欲求)につきましては、そもそも脳や心理で我慢する事が出来る期限が短くなっているようですので、あまり煮詰まり過ぎますと、場合によりましては犯罪に発展してしまうケースも考えられます。

近頃では高次の欲求(尊厳欲求(承認欲求)、自己実現欲求)のうち、私を認めて欲しいという承認欲求(尊厳欲求)においても、我慢が出来ない若者が増えてきているようです。

親から過保護に育てられ、常に「いいのよ、いいのよ」と聞かされて成長してしまいますと、そんな部分にまで禁断の果実効果が悪影響をもたらしてしまう事もありそうです。

事実、私のかつての後輩に「少しは認めてくれてから注意してくれたっていいじゃないかっ!!」っとキレられた事がありました。

甘ちゃんに育っていますと、思い通りにならなければ暴走する・・・という図式が増えてきてしまいますね。



もうひとつ《 偽りの希望症候群 》。

こちらは営業目標が最もわかりやすいでしょう。

それまでジリ貧でなかなか成長する事も出来ていない営業チームや営業マンが、年度初めに突然成長率20%以上の目標を掲げたり、前年度までの売り上げが5,000万円くらいでほぼ横ばいなのにも関わらず、突然新しいアイデアと根拠のない自信と共に1億円の目標を掲げたり・・・。

人生においても同様で、一時期のヒルズ族に憧れていろんな自己啓発セミナーに参加してみたり・・・。

結果ではなく、チャレンジしている自分に酔いしれてしまうのか、結果がまったくついてこず足踏み状態か、結局ジリ貧。

45歳を過ぎても自己啓発セミナーにばかり参加して、自分探しの旅をしているようでしたら、一度立ち立ち止まられまして、偽りの希望症候群に陥っていないか、ぜひ振り返ってみてくださいませ。

営業チームや営業マンの方々も、綿密に行動計画に落とし込めないような大きな目標ばかり掲げ、ファイト一発「がんばりますっ!!」だけになりませんように、くれぐれもお気を付けくださいませ。

目標設定は、確実に行動計画に落とし込み、日々のスケジュールに組み込めるようなものに致しましょう。




それでは、明後日に控えし新年度に向けて、改めまして《 実現可能 》な計画を策定し、実践して参りましょう。

よろしくお願い申し上げます。



このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 16:51|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年12月12日

目標が成長を止めてしまう瞬間

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


私は常々、モノゴトを成功に導くためには《 成功のための四要素 》が必要だと申し上げております。


ですが最近は

・“目標”なんて必要ない!

とか

・“夢”も“目標”も捨てちまえ!

なぁ〜んておっしゃる成功者の方々の著書を目にするようになりました。



そこで今夜は、三冊の本をご紹介致します。

是非、リンクをクリックして頂き、ご購入の上、お読み頂ければと思います。




まずは、あのエレキギターメーカー・GRECOの成功物語が書かれている

【 「世界一の教え」冨と強運をつかむ36のセオリー・成功したければ目標は立てるな 】

です。


成功したければ目標は立てるな―「世界一の教え」富と強運をつかむ36のセオリー
成功したければ目標は立てるな―「世界一の教え」富と強運をつかむ36のセオリー
クチコミを見る




この本に書かれているのは、年度目標、半期目標、四半期目標、月単位目標などといった細かな目標に囚われていると、本当の目的に辿り着けない。

大きな夢を叶えるためには、目先の小さな目標で挫折せずに、もっと先にある大きな夢(この本の中では「大きな目標」)を意識して、邁進するべきだという事。


“目標”を大きなチャンクにチャンクアップしていくと、いずれ“目的”近づくという事を違う言い回しでおっしゃっていらっしゃいます。





続きまして、最近売れている売れっ子”バカリーマン日本代表”伊藤喜之様の著書、

【 バカでも年収1000万円 】

です。



バカでも年収1000万円
バカでも年収1000万円
クチコミを見る




伊藤様はこの本の100ページ目で、

・バカ6大奥義「夢や目標を捨て」て、身軽になったが勝ち!

っという奥義を披露して下さっています。


伊藤様の理論を私なりに解釈致しますと、無理に仕事上の目標や壮大な夢を考えている時間があるんだったら、ドンドン行動してしまった方が結果に繋がる!っというものです。

特にこの〈 バカ6大奥義 〉が面白い上に、ヒントがたくさん隠されているので、ちょっとご紹介させてください。


〈バカ6大奥義①〉・・・「成功の糸」は毎週木曜日に降りてくる
  内容:固定観念や既成概念に囚われず、新しい事にチャレンジする日を決めて実行してみよう!っという事。

〈 バカ6大奥義② 〉・・・「超速行動」でエリートたちを置き去りにする
  内容:クォリティに気を取られて遅くなってしまうよりも、失敗を恐れずスピード重視で行動すれば、失敗もするが、失敗からの成功も早く手に入るという事。

〈 バカ6大奥義③ 〉・・・「弱点レーダーチャート」を使って、どんな大物もやっつける
  内容:やっつける訳ではなく、自分が支援する事が出来るポイントを非常に注意深く観察して、実際に自らサポートに入るという事。

〈 バカ6大奥義④ 〉・・・99%の人がやらない「人に下肢を貯金」する技術
  内容:真っ先に自ら貢献的に接する事により、必ず相手から見返りが来るようになるという事。

〈 バカ6大奥義⑤ 〉・・・「夢や目標を捨て」身軽になったが勝ち!
  内容:目先の目標や、作り上げられた架空の夢を追い求めるよりも、貢献的な行動を続けていく事により、必ず上のステージに上がっていく事が出来る。

〈 バカ6大奥義⑥ 〉・・・「逆さまの法則」で、アッという間に大成功
  内容:プロセスを一生懸命考えて行動しないのでは結果は望めない。結果を先ず求めれば、自ずと成功するプロセスに辿り着く。



こんな、とっても面白い切り口で成功のための方法を教えて頂ける一冊ですが、

・夢や目標を捨てる ⇒ はじめは“経営理念”的なものよりも、個人としての他者貢献的な気持ちのみを重視して突っ走ると、上のステージに辿り着きやすい。
上のステージに到達してこそ「本当の大きな夢」を見つける事が出来る。

・「弱点」という表現で、自分が相手に対して貢献する事が出来そうなポイントを必死に探し、実際に貢献する事が大切。

・固定観念や既成概念に囚われるのは当たり前。それをわかった上で、あえて固定観念や既成概念に囚われない日を設け、実践する。

といった、ちょっと変わった角度での成功の法則を紹介して下さっている、面白い一冊です。







最後に以前もご紹介させて頂きました、


【 ちょっとアホ!理論 】


です。



ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
クチコミを見る




「ちょっとアホ!理論」の出路社長様は、《 成功のための四要素 》を、如何に楽しく実践するか?っという事を、成功事例をもとに教えて頂ける、元氣が出る一冊です。

(あっ、私が勝手に成功のための四要素を当てはめて読ませて頂いているだけですが・・・・・)





いずれにしても、“目標”に囚われてしまい、“目標”を達成する事が仕事となってしまう事によって、


「あそこ(目標の数値)まではやらなければならないんだ!」


っという意識によって自分自身を縛り付けてしまい、その先にある大きな夢、大きな目的、もっと上にある世界を見失ってしまう事があるというリスクに気づかせて頂ける3冊です。




最も重視すべき“理念”や"目的”、“夢”をしっかりと見失わないようにするために、是非お読み頂きたい3冊です。



年末年始にでも、どうぞお読み下さいませ。




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:04|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年10月18日

戦術に秘められた個性

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


最後の今夜は、『 戦術に秘められた個性 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦術”についてお送り致します。





『 戦術に秘められた個性 』



戦術とはやれる事総て・・・・・・・・・


10人いれば十人十色・・・・・・・・・・・




だからこそ

戦術レベルをマニュアル化する事は

サービスの均一化には繋がるものの

個性も同様に均一化される






組織を機能分離して



社員やメンバーひとり一人の個性を活かした戦術を

統一された目的によって戦略レベルにまとめ上げれば

その社員やメンバーらしい

その組織やチームらしい

個性豊かなサービスを提供する事が出来る






それを一般的には



『差別化』



という









《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 戦術に秘められた個性 』



〜 完 〜






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選




このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年10月16日

目標のブレイクダウン

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第三夜目の今夜は、『 目標のブレイクダウン 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目標”についてお送り致します。





『 目標のブレイクダウン 』


ビジネスにおいて

“万人にわかるスコアリングボード”

と言えば、

「売上成果表」とか「売上成績表」

でしょう。



商品やサービスをどれだけ提供する事が出来たかを、誰にでもわかるように“見える化”するためには、誰にでもわかる基準が必要になります。


ですから、商品知識や原価などの情報を知らない人にでもわかる、

「売上金額の累計」

がスコアリングボードとして使われます。


誰にでもわかる客観的な数値である「売上金額」が“目標”として使われるのは、この為です。


ただし、この累計された数値では、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、どのくらいの価格帯が売れ筋なのか、全くわかりません。



ですから、

「売上=単価×数量」

にブレイクダウンする必要があります。



「数量」にブレイクダウンすると、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、つまり“行動”が見えてきます。


“行動”を起こすためには、“意思決定”が必要となります。


“意思決定”まで見えてくれば、“目標”と“戦略”が結び付きます。



逆に申しますと、“戦略”に結び付かない“目標”、“目的”に基づく“戦略”に結び付かない“目標”は、単なる数字の羅列に過ぎないという事です。

ご参考:目的の無い戦略


“目的”に基づく“戦略”(からの考動)によって実現する事が出来ると想定される数値が“目標”です。

単に「対前年比5%増を目指そう!」というだけの数値では、根拠が抜け落ちてしまうリスクが潜んでいますので、くれぐれもご注意下さいませ。




「売上」を「単価×数量」にブレイクダウンすると、


・何をどれだけ買って頂くための努力をしたのか?

・実際に何がどれだけ売れたのか?


といった事が検証出来ますので、ギャップに潜む問題点の抽出も可能になります。


そこに、商品やサービスの大分類・中分類・小分類・品種・品目・単品という情報をリンクさせたり、お客様の地域別・性別・年齢別などの情報をリンクさせれば、より詳細な行動目標と実績のギャップを発見する事も出来ます。



また、「単価」を「直接原価+@粗利(1個当たりの粗利)」にブレイクダウンする事によって、

・目標粗利益額を実現する為に必要な「数量」=「目標数量」

を計算する事が出来ます。



「目標数量」が分かれば「行動計画」を策定する事が出来ます。


逆に申しますと、グロスの売上目標だけでは、精度の高い行動計画など立てられる訳がなく、しかも、それを個々の営業スタッフに任せていれば、なおさら実現可能性に疑問がある“精神論的”な行動計画になりかねません。

(とは申しましても、何人かは気づいて実現性の高い計画を作ってくる事もあるでしょう・・・・)




大きなチャンクの“目標”は、誰にでもわかる数値を用います。

“目標”をブレイクダウンする事は、“目標”の実現性を高めるために必要です。



“目標”をブレイクダウンすると、最終的には

『 いまここ 』で何をするか?

『 いまここ 』で何をしないか?

という“意思決定”=“戦略”に結び付きます。



そして、

『 その時、そこ 』で何をしたか?

『 その時、そこ 』で何をしなかったか?

の結果が、“目標”に対する“実績”として表れるのです。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目標のブレイクダウン 』



今宵は、ここまで。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選





このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 03:52|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年10月14日

最大目的はキャッシュか?お客様か?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


昨夜から四夜連続でお送りしております《 成功のための四要素 》ショートシリーズ。


第二夜目の今夜は、『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目的”についてお送り致します。




『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』


会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


ビジネスを通じて商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは、お客様です。


ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。



仮に最大目的を〔利潤追求〕とした場合には、

・より低いコストで

・より高い売上を上げる

事こそが社員やメンバーの使命となります。



仮に最大目的を〔CS(顧客満足度)追求〕とした場合には、

・お客様の期待度に対して

・より高い付加価値を提供し続ける

事こそが社員やメンバーの使命となります。



「より低いコストで、より高い売上を上げる」という最大目的には、偽装や偽造、虚偽といったものを抑制する力がありません。


「お客様の期待度に対して、より高い付加価値を提供し続ける」という最大目的
には、偽装や偽造、虚偽といったものを含め、コンプライアンス上のリスクを回避する抑止力が働きます。




この論点にてリスクマネジメントのお話をしますと、

「偽装や偽造、虚偽、コンプラ上のリスクは、人としての道徳心や倫理観の問題だから、比較すべきではない。」

っとおっしゃる方もいらっしゃいます。



しかし現実として、

・提供する商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは“お客様”

・“お客様”から喜んで『お金』をお支払い頂けるのは、“お客様”の期待を上回る商品やサービスを提供する事が出来た時

という事実は揺るがないでしょう。

(ご参考:利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度




金融派生商品の取引等が主たる事業領域であれば別ですが、たとえBtoBのビジネスをしていらっしゃるとしても、『お金』をお支払い頂けるか否かの意思決定をされるのは人間である“お客様”ですから、

『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』

という問いに優先順位をつけてお答えすると、


1.お客様・・・・・・・・・・目的(喜んで頂けると、お金に変る)

2.キャッシュ・・・・・・・・結果(“ありがとう”の対価)


という結論に至ります。





《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 最大目的はキャッシュか?お客様か? 』




今宵は、ここまで。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選





このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:02|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年10月13日

目的の無い戦略

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜から四夜連続で《 成功のための四要素 》ショートシリーズをお送りします。


第一夜目の今夜は、『 目的の無い戦略 』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦略”についてお送り致します。



『 目的の無い戦略 』


一般的に“戦略”と一言で言っても、その意味合いには様々な捉え方があるようです。


〜Wikipediaより・戦略の概説〜

戦略は特定の目標達成のために総合的な調整を通じて力と資源を効果的に運用する技術・理論である。ただし戦略の定義は時代・地域・分野によってその意味は異なる。戦略はもともと戦争術から戦術と併せて分化した概念であり、軍事学の専門用語であった。
軍事的な分野に限定した定義も一様ではないが、一般的に戦略は戦闘部隊が戦場で優位に立てるようにするための巨視的な策略であり、一連の戦闘における勝利を高次元で最大限に利用する術策である。これに対応して戦術は戦闘において勝利を得るために部隊を運用する術である。[2]
戦略の研究は途上にあり、また日本では戦後に企業の経営戦略のように使用されたり、また経済戦略や外交戦略のように政策と同義語として使用されることも多く、また戦略的という形容詞が多用されることも重なって、その定義は拡散している。


〈戦略−Wikipedia−〉



いずれにしても、それら総ての“戦略”と呼ばれるものを噛み砕いて要素を抽出すると、


1.何のために、何をするか?

2.何のために、何をしないか?


の2つの要素の集合体である事がわかります。





why なぜ

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように



5W1Hはよく用いられる表現ですが、“戦略”を表現する場合には、



For what? 何のために

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように


と表現する方が間違いないでしょう。




〈 when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉のパッケージは、“戦略”をより具体的な行動計画に結びつけるために必要な要素です。



残った2つの要素

・For what? 何のために

・what 何を

こそが、極力簡素化した“戦略”の根幹です。






この2つの要素のうち、


・For what? 何のために


が無かったら、如何でしょうか?





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決めても、

「やるべき理由」

が考えられないでしょう。





ですから、

・For what? 何のために ⇒ 目的

が存在しない状態、『 目的の無い戦略 』は、


《《《 戦略とは言えない 》》》


のです。





何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように 〉

やるのかを決められたからと言って、やる意味はありませんし、やらない意味も無いでしょう。




ですから

“戦略”とは

“目的”に対して

どの“戦術”をやって

どの“戦術”をやらないか

についての“意思決定”という

事になるんですねぇ。







《 成功のための四要素 》ショートシリーズ・『 目的の無い戦略 』



今宵は、ここまで。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選






このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:28|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年05月30日

目的

“目的”に『心・氣持ち・情熱』を込めると

マインドが生まれ

ヴィジョンが開き

“目標”が明確化して

“戦略”を考え

具体的に動き出すための

原動力となる



秋葉 拝


《 あわせてお読みください 》

成功のための四要素






このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:31|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年05月07日

男がダメならギャルに聴け!〜自分磨きノートに学ぶ引き寄せの法則〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



最近では男性向けのヒット商品など、男性がリードするトレンドがめっきり少なくなってしまいました。


内需を活性化するためには、所得の減少を憂うより、欲望を目標として達成していく事が必要ですね。


会社における経営計画もそうですが、思い通りに行かない理由を外部要因にばかり求めていると、自身が成長する力まで失われてくるものです。



近頃の男性陣は、ちょっと後ろ向きで諦めがちな方々が増えてしまったようですねぇ。


もっと、もっと、欲望を目標に変えて達成していっていただきたいものです。



それに引き換え、近頃のギャルは見習うところが多いですねぇ。


そもそもDESIREをしっかりと持っている上に、最近では

《 自分磨きノート 》

をつけている娘が増えてきているそうです。



あなたも、一度くらいは《 自分磨きノート 》という言葉を耳にされた事があるかと思いますが、如何でしょうか?




自分が気に入ったコーディネイトのモデル写真を切り抜いてノートに貼ったり〔=目標の設定〕

自分が目指している体型の女優やモデルの写真をノートに貼ったり〔=目標の設定〕

自分が目指している体型になるためのトレーニング方法とトレーニング成果をノートに綴ったり〔=予実管理〕

好きな彼氏のための料理レシピを切り抜きと共にノートに綴ったり〔=イメージを伴ったマニュアル化〕

内面を磨くために感謝や思いやり、気遣いなどについてノートに綴ったり〔=信条、行動指針〕

目標に対して今日、どんな行動をして、どんな結果だったのかをノートに綴ったり〔=業務日報〕

自分の失敗談や成功秘話をブログにアップしたり〔=業界全体の活性化に繋がる情報発信と社会貢献〕

そのブログに対するコメントから人脈を広げたり、モチベーションを上げたり、いろんな意見を吸い上げたり‥‥‥‥



ノートに書いて常に確認する事によって、常に目標を意識する事が出来ますし、常に目標を意識する事によって、それまで気づかなかった事にも、どんどん気がつくようになるんですねぇ。



常に意識する

気づきが増える

成果に早く近づく事が出来る



これを、少々神秘的な表現に変えてみると、

「あなたは、ただ意識するだけで、意識し続けるだけで良いのです。それだけで成功は自然とあなたに引き寄せられてきます。」

ってな表現になります。



しっかりと自分自身の意思決定の基軸を持ち、その軸からブレずに目標を意識をしていれば、意識していない時に比べて格段に気づきの機会が増加します。


あとは、【 成功のための四要素 】ですね。



さぁ、あなたも

《 自分磨きノート 》

をつけて、ピッカピカに自分を磨き上げてみましょう。




あっ、先ずは私ですね。




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:52|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年04月12日

“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか?

あなたは

“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか?



壮大な夢を成し遂げるために

デッカイ目的を成就するために


遠い未来から遡って

長期計画から中期計画

単年度計画から四半期計画

1ヶ月のスケジュール

1週間のスケジュール

1日のスケジュール


と短期的な“目標”(=いつまでに・どれだけ)を

出来る限り明確に決めて取り組むと

なんだか成功するような気がしませんか?




しかし

難しい課題に取り組むほど

予定や計画通りに行かないものです



計画通りに行かないだけなら

未だ良いのですが


『計画通りの結果を求める事』


が“目的”とすり替わってしまう事もあります




特に

「決まり事だから守らなくてはならない」

っといった真面目な方々ほど

壮大な夢やデッカイ目的

に対する優先順位よりも

短期的な取り決め事に

縛られてしまいがちです




自らの策定した短期“目標”のために

壮大な夢やデッカイ目的から

遠ざかってしまう




“目標”によって成長を抑制しないように

意思決定の基軸を

しっかりと“理念”に置きましょう



そして

『心・氣持ち・情熱』

を注ぎ込みましょう



このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 20:58|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年12月11日

成功のための日記をつけましょう

何だか先行き不透明な世の中。


落ち込みがちな気分の上に、成功者達から投げ掛けられる

「大丈夫ですよ!明るくいきましょう!」

のお言葉。


確かにそうだけど……上手くいっていないのに明るくなんて…………

っという、あなた。


成功のための日記を書いてみませんか?


一日の始めに「わからないモノゴト」を日記に書き出します。


一日の終わりに「わかったモノゴト」と、どのようにしてわかったかを日記に書き出します。


書き終えたら、日記を読み返してわかるために努力した自分と協力して下さった方々に、深く感謝します。


たった、それだけ。


たった、それだけの事ですが、物凄く毎日がクリアーに明るくなりますよ。


是非、お試しくださいね。


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 08:04|PermalinkComments(2)TrackBack(0)

成功のための日記をつけましょう

何だか先行き不透明な世の中。


落ち込みがちな気分の上に、成功者達から投げ掛けられる

「大丈夫ですよ!明るくいきましょう!」

のお言葉。


確かにそうだけど……上手くいっていないのに明るくなんて…………

っという、あなた。


成功のための日記を書いてみませんか?


一日の始めに「わからないモノゴト」を日記に書き出します。


一日の終わりに「わかったモノゴト」と、どのようにしてわかったかを日記に書き出します。


書き終えたら、日記を読み返してわかるために努力した自分と協力して下さった方々に、深く感謝します。


たった、それだけ。


たった、それだけの事ですが、物凄く毎日がクリアーに明るくなりますよ。


是非、お試しくださいね。


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 08:03|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年11月30日

犠牲を払わない生き方

誰かのために一生懸命働いて


家庭が犠牲になったり


プライベートが犠牲になっていたら


自らがこの世を去るときに


「幸せだったなぁ〜」っと


想えるだろうか?





だから、自らが本氣で


『心・氣持ち・情熱』を込められる仕事を


家族からも応援される仕事を


お客様が喜べば自分も嬉しい仕事を


お客様の悩み事が自分の課題となる仕事を


同じチームのメンバーと心から喜びを分かち合える仕事を


自己犠牲を払わずに手に入れるためには


たとえ小さな会社でも


“起業”した方がいいんだね



このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:41|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

犠牲を払わない生き方

誰かのために一生懸命働いて


家庭が犠牲になったり


プライベートが犠牲になっていたら


自らがこの世を去るときに


「幸せだったなぁ〜」っと


想えるだろうか?





だから、自らが本氣で


『心・氣持ち・情熱』を込められる仕事を


家族からも応援される仕事を


お客様が喜べば自分も嬉しい仕事を


お客様の悩み事が自分の課題となる仕事を


同じチームのメンバーと心から喜びを分かち合える仕事を


自己犠牲を払わずに手に入れるためには


たとえ小さな会社でも


“起業”した方がいいんだね



このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:40|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年11月18日

できる人はどこが違うのか?

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


只今、通勤電車に揺られております。


目の前に乗っていらっしゃったノータイ&あごひげのお兄様が、『できる人はどこが違うのか?』という本を、一生懸命読んでいらっしゃいます。



さてさて、できる人はどこが違うんでしょうねぇ?


まず一番大切なのは、

“目的”が間違っていないか?

そして

“目的”がブレていないか?

っという事でしょう。



確かにチャンクを細かくしてみれば、プロセス重視とか、プロセスに対するPDCAサイクルがしっかりしている等といった事が大切になってきます。


しかし、その前に基本中の基本をしっかりと押さえておく事が大切です。



《 成功のための四要素 》

目的⇒何のため?:理念

戦略⇒やる?やらない?:意思決定

目標⇒いつまでに?どれだけ?:計画

戦術⇒どんな方法で?:やれる事総て&個性



《 成功のための四要素 》の中でも最も大切なのが、“目的”です。


そして、“目的”をブレずに成し遂げるための強い“意志”が、“できる人”にはあるのです。



それでは、今日も一日頑張りましょう!


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 08:10|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年06月09日

四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜



昨晩は《四次元的傾聴》をする際に、チャンクの大小や難易度を計ったり、重要度と優先順位を決めるために必要な、“基準”についてお伝えしました。



会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


『経営理念』を基準として、チャンクの大小や難易度、重要度、優先順位を整理しながら、お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするために、あえてお客様が思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が《四次元的傾聴》です。



まぁ、簡単に言っちゃえば、まとまりのないバラバラの言葉を整理して、問題点を発見して、並べ替えるだけなんですけどねぇ。



判断基準とチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)を持っていないと、なかなか上手く整理する事が出来ないようです。




また小さいチャンク(塊)では相反する意見や問題でも、大きなチャンクにチャンクアップしてみれば同じ方向性を持っている場合があります。

このような場合には、小さいチャンクの相反する意見や問題に優先順位をつけてあげる事によって、お客様にも同じ方向性である事に氣づいていただくようにしましょう。


例えばこんな感じです。

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕という3つの目的があり、社内で意見が分かれていたとします。

それぞれの派閥が出来てしまって、組織力が発揮出来ない状況です。


組織をまとめて、組織力を活かし、力強い経営をしていくために、何か良い改善策はありませんか?


<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

確かに〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕は、どれも大切な事ですね。


どれが正しく、どれが間違っているというものではないのですが、「三択問題」的な固定観念から、《勝手にひとつしか選べない》という“決めつけ”が起きてしまいます。


そして、それぞれ自分の主張を“押し付け”あってしまう事で、大切な三つの目的が分離して反発しあってしまうのです。


実は“決めつけ”と“押し付け”を取り払い、クリエイティブ、もしくは「欲張り」に選択しようとすると、大切な三つの目的を総て同時に成立させる事が可能になります。



商売を通じて最初に『お金』をくれるのは、お客様です。

ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。

同様に儲かってもいない会社に〔ES(社員満足度)追求〕をしている余裕はありませんから、〔ES(社員満足度)追求〕を成立させるためには〔利潤追求〕が不可欠であると言えます。

逆に言うと、優先順位とその裏付けに氣づいてしまえば、総てを同時に成立させられる事にも氣づくのです。


よって、優先順位が

〔CS(顧客満足度)追求〕

〔利潤追求〕

〔ES(社員満足度)追求〕

である事を、経営者自身が社員やメンバーに対して、『経営理念』を通じて「熱く語る=情熱を込めて話す」事によって、問題は解決に向かうでしょう。


まぁ、使える『経営理念』が無ければ、すぐには出来ませんけどねぇ。


それから、経営者自身が『経営理念』を通じて“情熱を込めて話す”事も重要です。

アドバイザーからではなく、経営者自身の言葉で、経営者自身が“情熱を込めて話す”事により、組織の求心力は生まれます。





『経営理念』という意思決定の基準

チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)

浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム(枠)


四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜


つづきは、また明日。

ごきげんよう。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:28|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年05月11日

長距離走と経営5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は30℃を超える晴天の中、EKIDENカーニバル2009東東京大会に参加して参りました。

第一走者10km
第二走者5km
第三走者3km
アンカー5km

という、全長23kmのコースです。

EKIDENカーニバル2009其の壱


EKIDENカーニバル2009其の弐



最近では経営者の方々の中に、長距離走を始める方が増えてきているそうです。


みなさんは長距離走と経営がどんな風に関連していると思われますか?


最近は景気も悪いので「根気と持久力が必要」っというところが長距離走と経営の共通点だと思われる方が多いかも知れません。

勿論、「根気と持久力が必要」なのは間違いありません。


しかし、高度情報化社会の到来した現在では、「アイデアと瞬発力」も重要です。




長距離走と経営に共通している一番のポイントは、


《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》


という事です。


EKIDENカーニバル2009其の参




いいですかぁ〜?“目標”じゃぁ、ありませんよ〜。


あくまでも“目的”を成し遂げる事が出来るか?出来ないか?という事です。



「マラソンを走り切るんだから、目標も目的も同じだろう!」っとおっしゃる方。

ちょっと考えてみてください。

「東京マラソンを完走して、彼女にプロポーズしたい!」という人がいらっしゃれば、走る“目的”は「彼女へのプロポーズを盛り上げる演出」と「彼女への思いの強さを伝える」事を合わせた【彼女にプロポーズするため】っという事が“目的”になります。


“目的”を成し遂げるためには、各関門のゲートを閉められる前に通過出来るように、〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕といった“目標”を持って走る必要があります。


勿論、選手レベルであれば【他の選手に勝つため】とか、【世界で一番になるため】といった“目的”があるでしょう。



しかし、マイナスのリスクに対する“目標”〔いつまで?にどれだけ?=ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕を上回れば完走する事ができる訳ではありませんし、プラスのリスクに対する“目標”〔40km通過タイムを世界新記録に設定〕したとしても、一緒に走った他の選手に勝てる訳ではありません。



辛くても、苦しくても、歩いてでも、多少休んででも、

《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》

のです。




“目標”=「いつまで?どれだけ?」

“目的”=「何のために?」



“目的”がなければ走る“理由”もありません。

“目標”はあくまでも、「何分までに、どれだけ走るか?」という“数字”です。



途中で諦め(あきらめ)れば、レースも経営も終わりです。


“目標”を上回ったからといって時間やお金を無駄遣いしてしまえば、すぐにピンチがやって来ます。


“目標”を下回ったとしても、継続して努力していれば、自力で立ち直る事が出来ます。


他人から教えてもらったテクニックは、しっかりと練習して自分のものにしておかなければ、いきなり使って成果を上げる事なんて出来ません。


ましてや、他人に依存してゴールする事なんて、初めから有り得ないのです。



♪走り出したら止まらないぜ土曜の夜の何とやら♪


長距離走と経営


本日は、ここまで。




追伸:昨日のEKIDENカーニバルでは、熱中症で8人ものランナーが病院に搬送されてしまいました。


無事、回復される事、そして、ランナーとして復帰される事をお祈り申し上げます。


また、救護にご協力頂きましたボランティアの皆様並びに救急隊の皆様、本当にありがとうございました。




↓の評価ボタンを押してランキングをチェック!
素晴らしい すごい とても良い 良い



にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


人気ブログランキングへ

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:30|PermalinkComments(0)

2009年03月11日

理由と目的〜其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜参夜目の今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため?=目的

いつまで?何処に?=目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



いかがでしょう?



“戦術”(=どんな方法?)は、昨晩お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。


歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Dr.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.


ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。




でも、ちょいと思い出してくださいまし。


私、先程「しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。」って申し上げましたよねぇ。



“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。


そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。




さぁ、いかがですか?

不足しているものは、少なくても3つはあります。



******************************************(



今夜はヒントをひとつだけ。


「〇〇〇〇〇?」

「そぅね、だいたいねぇ〜」


3つの不足しているもののひとつを、ひらがな読みにしたものが〇の中に入ります。



******************************************(


それでは、また明日。


お楽しみに〜。




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:33|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年02月12日

愛しさと切なさと心強さと5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《♪愛しさと〜♪切なさと〜♪心強さと〜♪》って歌じゃなくて、『戦術』と『目標』と『戦略』と『目的』について、《愛しさと切なさと心強さ》を通して考えてみましょう。



いきなりですが、次の質問にお答えいただけますでしょうか?

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?


制限時間は1分です。


用〜意、スタート!





はい、いかがですか?

簡単にすらすらと答えられた方、素晴らしいです!


簡単にすらすらと答えられなかった方、普通です。





世の中にはいろいろな戦略本が発行されていますし、社会的地位の高い方々でも『目標』と『目的』の違いをしっかりと認識せずに、混同した表現でお話しされるケースが多く見受けられますので、改めて

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?

っと聞かれても、あれもこれもと思いが巡って、「一言では言い表せないよ〜」っとおっしゃる方が多いようです。

勿論、「何となく、こんなイメージかなぁ?」っとお答えいただける方々もいらっしゃるでしょう。




それでは、まず順番に一言で表現していきます。


・『戦術』とは何ですか?
  『戦術』とは、「方法」です。

・『目標』とは何ですか?
  『目標』とは、「何時(いつ)までに」「どれだけ」です。

・『戦略』とは何ですか?
  『戦略』とは、「やる」か「やらない」かです。

・『目的』とは何ですか?
  『目的』とは、「何のために」です。




次に順番を並べ替えてみます。

『目的』=「何のために」
『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」
『戦術』=どんな「方法」で




いかがですか?

だんだん、はっきりと見えて来ましたねぇ。



戦略論を語られる方々においては、最高戦略もしくは最上位戦略、最上級戦略といわれるものが、『目的』となります。


経営において『目的』を表すものは『経営理念』です。

ですから、戦略論を語られる方々における最高戦略、最上位戦略、最上級戦略も、『経営理念』を指しています。


「何のためにその業種業態で」

「何のためにそのお客様に対して」

「何のためにその商品やサービスを提供」

し続けたいのか?

矛盾なく明確化したものが、『経営理念』となります。



『経営理念』によって「やる」べき事と「やらない」事の判断基準が明確化されるため、自ずと取るべき『戦略』と取らざるべき『戦略』は振り分けられるようになります。





「あれっ?」っと思われた方、鋭いですねぇ。





実は

『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」

っという事ですから、簡単に言ってしまうと『行動計画』です。



ただし、通常は『目的』の中に「提供し続ける」という事が含まれていますので、『広義の事業継続計画』も含まれます。

事業を継続させるためには、『儲け』が不可欠ですから、損害が発生した場合のための『狭義の事業継続計画(=一般に言うBCP)』よりも先に、『儲け』を生み出す『利益計画』が必要になります。



よって、

『戦略』と『目標』



『利益計画』と『行動計画』

に置き換える事が出来ます。

(勿論、BCPがあれば、損害が発生した場合にも、計画と結果の乖離(かいり)を小さくする事が可能です)




そして、『戦略』と『目標』とは別に『目的』に背かない範囲であれば無限に可能性を広げる事が出来るのが、『戦術』=「方法」です。


『目標』や『外的要因』の制限を受けない状態であれば、「方法=やり方」はいくらでもあると言う事が出来ます。


ただし、『目標』が予め決まっていると、「何時までに、どれだけ」出来る「方法」にしか頭が働かなくなりますので、より多くの『戦術』をラインアップするためには、『目標』や『外的要因』の制限が無い状態での『戦術』会議が有効です。



そうは言っても、「『戦術』って具体的にどんなものなのか、イマイチわからん」っとおっしゃる方々もいらっしゃるでしょう。


それでは、簡単にご説明させていただきます。



*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

*******************************************


この場合、

“友達に会う”事が『目的』、
“東京から青森に行く”が『戦略』

ですね。


この『戦略』を実行するために取る事が出来る全ての「方法」が『戦術』です。


歩いて行く、竹馬、ローラースケート、スケボー、一輪車、自転車、三輪車、ローラースルーゴーゴー、バイク、自家用車、タクシー、路線バス、高速バス、ヒッチハイク、人力車、宅配便の荷物に化ける、普通電車、特急列車、新幹線、飛行機、自家用ジェット機、ヘリコプター、ウィンドサーフィン、ヨット、カヌー、モーターボート、クルーザー、フェリー、漁船、戦闘機、戦車などなど‥‥‥‥‥

固定観念や既成概念の少ない子供達の方が、より多くの「方法」を思いつくでしょう。



しかし、ここに『目標』の制限が加わると、次のようになります。


*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

今の時刻は午前11時で、待ち合わせの時間は17時です。

*******************************************



どうですか?


一気に取る事が出来る『戦術』が限られて来ましたねぇ。



普通に考えれば、11時に出て17時に到着するには、飛行機か新幹線を利用しないと到着しないと思いませんか?
(高速バスの時間はわかりませんが‥‥)



『目標』=時間的制約が無ければ、自転車や徒歩、マラソンで目指す事も考えられるかも知れませんが、『外的要因』として“真冬”であれば、積雪により自転車は無理かも知れませんね。



ですから、『戦術』=「方法」を考える時には、まず『目標』や『外的要因』を度外視して、より多くの『戦術』をテーブルに乗せていただく事をお勧めいたします。





より多くの「方法」があれば、心強いですよねぇ。


「ここまで」に「これだけ」しか出来ていなければ、切なさを感じてしまうかも知れませんが、

「誰のために、どんな仕事をする」っという事を愛おしく思い続けていれば、自ずとモチベーション=やる氣が湧いて来るでしょう。





『経営理念』=『目的』に『愛しさを』もって、


『戦略』と『目標』に対する実績に『切なさ』を感じたとしても、


『戦術』がたくさんあれば、『心強い』でしょう。




《愛しさと切なさと心強さと》を心掛ける事によって、間違いなく臨機応変な『経営』を実践する事が出来るでしょう。




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ

過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年11月12日

リスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜をお送りします。


前回は、小さな会社ほど事業継続のために『利益』が大切だという事をお伝えしました。


リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜


そこで今回は、その大切な『利益』を確保するためのリスクマネジメントについて考えてみましょう。


みなさんは株式投資やFX等の資産運用をされていらっしゃいますか?


リターンを確保するため、リターンを確保し続けるためには、いくつかの《取り決め事》が必要ですよねぇ。



例えば………

・過度な資金を投入しない
・ロス(マイナス)が発生した時のロスカットのポイントを予め決めておく
・ロスカットのポイントは必ず守る

etc........



投資スタイルや手法により異なりますが、もっと多くの《取り決め事》をして、その《取り決め事》を必ず守り、その《取り決め事》を検証し、うまくいかなければ《取り決め事》に修正を加えて、《取り決め事》を確実に実行していかなければ、行き当たりばったりの《勘》による投資では、リターンを確保し続ける事はまず無理でしょう。


会社経営において『利益』を確保し続ける事も同じです。


・いつまでに
・どれだけ

『利益』を上げなければならないのか?


『利益』を上げなければならない理由は、事業継続のため、お客様に常に喜んでいただけるように研究・開発をするため、お客様と共に豊かさを追求する社員やメンバーのため、様々な理由があります。


その全ての理由が会社経営の『目的』となる『経営理念』に照らし合わせたときに、矛盾する事なく繋がって(つながって)いる事が大切です。


『目的』に矛盾する事なく繋がっている『目標』を、誰が見てもわかるようにする《取り決め事》が『経営計画』です。


誰が見てもわかるような《取り決め事》ですから、全ての『目標』は数量化されていなければなりません。


『目標売上金額』

『目標利益金額』

『目標売上数量』

『目標売上数量』を達成するための行動方法(何をどのようにするか?)

『目標売上数量』を達成するための『目標行動量』

etc........



マネジメントをするためにも、《数量化》は重要なポイントなんですねぇ。



マイナスのリスク管理がリスクマネジメントだと思われがちですが、それだけではありません。



プラスのリスクである『利益』を確保し続けるためにも、しっかりと『経営計画』と『行動計画』のセットでリスクマネジメントしましょう。




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ

過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:40|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年10月20日

権限委譲〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週末の組織における『権限委譲』についての解説をお送りいたします。


っと、その前に先週末のおさらいで一句。

******************************************************


権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


******************************************************



世界経済が大揺れの動乱の時代には、組織力を活かしてスピード感をもった経営が不可欠でしょう。

そうはわかっていても、仕事を部下に任せきれなくて自分で抱え込んでしまっている上司や経営者の方々も多くいらっしゃるようです。


部下に任せきれなくて悩んでいらっしゃる方々の多くは、「指示・命令している暇があったら自分でやった方が早い。」とか、「ちゃんと出来るかどうか不安だ!」なぁ〜んておっしゃいます。


確かにそんな方々が指示・命令したって、部下は思い通りに動いてくれないでしょう。

部下の方々もまた、上司と同じように「ちゃんと出来るかどうか不安!」ですからねぇ。


『不安』と来れば、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』です。


わからない物事

不安

逃避

脅威

攻撃


っとなり、部下は「できれば他の人に任せてくれないかなぁ〜」っと“逃避”したり「なんで俺にばっかりやらせるんだよ!」っと腹の中では“攻撃”的な感情を抱いてしまったりします。

つまり、部下が能動的・自発的に行動してくれないケースが多くなるのです。


上司が部下に任せるよりも自分でやってしまった方が早いからと言って、部下に任せないのも

任せる事

不安

逃避

自分でやる

っとなり、“逃避”行動として捉える事が出来ます。

そうして《組織全体の限界が“逃避”癖のある上司の限界に左右される組織》となってしまうのです。

(こんなにズバッと言ってしまうと“攻撃”されちゃうかも知れませんが‥‥‥)



さてさて、それではどうすれば上司から部下へ上手に『権限委譲』する事が出来るでしょうか?

これまでは、先に職務権限を与えれば、その職務権限なりの人間に成長するから大丈夫だとおっしゃる方が多かったように思います。

ですが、メンタルケアが大切な現代組織においては、先に重圧を与えて、その重圧に耐えきれず心の病を持たれてしまうような事が無いように気をつけなければなりません。

現代組織において上手に『権限委譲』をするためには、自らが能動的・自発的に重い職責や職務権限を受け入れられるベースを作ってあげる事が大切でしょう。


そのためには、最も単純に部下自身が「やりたい!」っと思い、その仕事に『心・気持ち・情熱』を込められるか否かが鍵となります。


【その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事により、どんなお客様に、どんな風に喜んでいただきたいのか?】っという事が、社員にも取引先にも、そして一番大事なお客様に明確に伝わる『経営理念』を基軸とした経営を実践していれば、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員ばかりが組織に残っていくようになります。


『経営理念』に『共感・共鳴』している社員やメンバーは、その組織で自ら能動的・自発的に仕事がしたいからこそ、その組織に所属し続いているのです。


どうしてその組織なのか?

どうしてその仕事なのか?

どうしてそのお客様なのか?

という事が明確になっていて、その理解度が深まっていれば『権限委譲』を上手に行う事が出来ます。


なぜなら権限を委譲された部下は、その職責に応じた『意思決定』をしなければならないからです。


実は『権限委譲』における『不安』の根本は、「意思決定が正しく出来るか否か?わからない。」ところにあります。

それはそうでしょう。

“意思決定をする基準”が明確になっていなければ、「わからない」→「不安」ですからねぇ。

いくら業務分掌や事務処理細則を完璧に作っても、いくら内部統制やBCPを書面で完璧に仕上げても、それに沿って行動する社員やメンバーひとり一人が意思決定をするための基準がバラバラでは上手く運営する事は出来ませんよねぇ。


ですから『経営理念』って、本当に大切なんです。


******************************************************


権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


******************************************************


お後がよろしいようで。



にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ

過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!続きを読む

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:08|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年06月06日

『目的』と『目標』とリーダーシップ3

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今日はちょっと気になる方が2名ほどいらっしゃいましたので、経営計画書の作り方をダイジェスト版で再放送させていただきます。

*****************************************************************


《お客様本位の経営計画書の作り方》

【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。

上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。

ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。


*****************************************************************


これは昨年の9月にお伝えしたものですので、ちょっと小難しい表現もあります。


もっと噛み砕いて表現すると

【経営理念】

そのチームや組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事により、お客様がどんなメリットを受け続けられるかを宣言するもの。
逆に言うと、お客様にどんなメリットを受け続けて欲しいから、そのチームや組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続けるのか?を宣言するもの。

最も簡単に言うと、何のためにそのチームや組織で、その仕事をするのかという『目的』。


【事業目的(=目的)】
『経営理念』は全社、全体の総括した一番大きなチャンクの『目的』。

それを各事業毎にチャンクを細かくしたものが、『事業目的』。

単一事業のみの会社の場合には、『経営理念』と同じ意味。


【事業目標(=目標)】
社員やメンバーが誰でも同じように認識出来る、客観的な『数字』。

『目的地』に向かって、
,い弔泙任

△匹譴世

進むのかを決めて、それに向かって準備し、

いつまでに

い匹譴世

進む事が出来たのかを確認するもの。



『目的』は場所

『目標』は数字

です。



『目的』と『目標』が同じように「場所」を表していると、「どれだけ仕事をすると、どうなるのか?」がわかりません。
『目的』と『目標』が同じように「数字」を表していると、「なんのために仕事をしているのか?」がわかりません。

そして、「なんのために仕事をしているのか?」がわからないと、その仕事でなくても儲かれば良いことになり、そのチームや組織でなくても儲かれば良いことになります。




どこに向かって=『目的』

いつまでに、どれだけ=『目標』



『目標』に対して努力するのは、社員やメンバーひとり一人です。

年度の初めに「ヨーイ、ドン!」で一斉にスタートし、社員やメンバーはひとり一人がそれぞれ努力して進みます。

社員やメンバーひとり一人はバラバラに走っていますから、時には横に回り込み、時には後ろから励まし、そして先頭に立って『目的地』に導くのが21世紀型のリーダーシップです。


すべては「数字=売上、利益」で常に先頭に立って引っ張るだけのリーダーシップは、リーダーに相当なカリスマ性や人徳が必要とされます。


勿論、「すべてはお金」のカリスマリーダーシップを選ぶのか、21世紀型リーダーシップを選ぶのかは、その人次第です。

カリスマ性や人徳が他の社員やメンバーから認められているか否かは、別ですが‥‥‥‥‥



にほんブログ村 経営ブログ 経営学へ


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!続きを読む

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:56|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年05月13日

短編〜経営者とお客様〜5

こんばんは、アキバです。


今日は昨日の続編、《短編〜経営者とお客様〜の巻き》をお送りいたします。


昨日の《短編〜管理職と管理人〜の巻き》の終わりに触れました、「確かに数字だけで管理をしてるが、ちゃんと『訪問回数を増やしなさい!』とか『もっと戦略を考えて行動しなさい!』とか『もっと売れるモノを考えて作りなさい!』って指示・命令してるぞ!」っていう経営幹部や役員の方々がいらっしゃったとします。


確かにモチベーションが下がってきた社内やメンバーに「喝!!」を入れて奮起してもらう事も、時には必要です。


しかし、よくあるケースでは「何度も同じ事を言わせるな!!」が付いていたり、「何回言ったらわかるんだ!!」が付いていたりしますよね。


毎回同じように「訪問回数を増やしなさい!」とか「もっと戦略を考えて行動しなさい!」とか「もっと売れるモノを考えて作りなさい!」っと言っていると、実は経営者と社員、もしくは上司と部下というよりも、〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様〕といった立場と同様になってしまうのです。



初めは確かに部下や従業員を育てようという思いから、社員やメンバーがそれぞれ自分自身で考えて行動すりように促すつもりで指示・命令する筈ですが、何度も何度も同じように指示・命令しているうちに、

「訪問回数を増やすためにはどうすれば良いのか?」

「今、取るべき戦略は何か?」

「もっと売れるモノ=すなわちお客様に不足しているモノは何なのか?」

という当たり前の事を自分で考えなくなってしまうのです。



特に商品やサービスの『本来の価値観』と『お客様』よりも、『お金基準の価値観』を大切にしていると、

『業務の効率化』

『コスト削減』

『スピードアップ』

『単純な行動量アップ』

といったものをちょちょいとまとめて、


「今年度の戦略です!」



なぁ〜んて言いながら、具体的にどうするかについては社員やメンバーに依存するようになってきます。




こうなると、社員やメンバーはそれぞれ『お金』によって会社や組織と結びついているだけとなり、結果として〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様(依頼主)〕になってしまうのです。

〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様〕の傾向が強い組織ほど、組織をまとめる求心力は『お金』に偏っていきますから、社員やメンバーは自分の業績が上がれば上がるほど、《もっと儲けさせてくれるお客様》を探すようになります。



《もっと儲けさせてくれるお客様》は、おわかりの通り“他社”です。



もしデキる社員が会社に不満を持って辞めていくとなると、あえて競合他社を選んで転職するでしょう。


もっとデキる社員は独立・起業していくでしょう。





残った社員やメンバーは、どんな社員やメンバーですか?

そんな会社や組織の行く末はどうでしょうか?




社員やメンバーが自分自身の『理念』や『信条』をもって会社や組織をお客様に例えてみる事は、会社や組織に貢献する気持ちのあらわれですし、会社や組織から『ありがとうの対価』として給与をいただいている事を理解して仕事をするようになりますので、とても良い効果があります。


しかし、逆に経営者や経営幹部が自ら『お客様化』してくると、〔委託業者である社員やメンバー〕に対して「金払ってんだからちゃんと働いてくれよ!」、「もっと自分達を満足させるように働いてくれよ!」っという欲求が強くなってしまい、組織力も経営パワーも弱まってしまいます。



そうならないためにも、《何のためにその事業を営むのか》《何のためにその組織でなければならないのか?》を『経営理念』としてまとめ、強く心に刻み込みましょう。


仕事の『目標』は客観的な数字でなければなりませんが、仕事の『目的』も数字にしてしまうと、進むべき道が見えなくなります。


逆に言うと『目的』も数字であれば、「何をして数字を上げるか?」はどうでもよくなってしまうのです。



組織が一丸となって進むべき道。


それを示してくれるのが『本来の価値観』による『経営理念』です。



過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!


にほんブログ村 経営ブログ 経営学へ続きを読む

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年03月18日

陥りやすい目標と行動計画の罠5

こんばんは、アキバです。


暖かな春を迎え、新年度の経営計画に伴って組織変更や配置転換が行われる時期になりました。


そう言えば、「配置転換」って言葉。

あんまり良い言葉じゃないですね。

物じゃないんですからね。



さてさて、新年度の新たなるスタートに向けて行われるのが、キックオフの飲み会と組織やチーム毎の売上計画・行動計画に対する打ち合わせや会議です。


年度予算に対して、どのような行動により売上を上げて予算を達成するかを《意気込んで》決められるのが、この時期です。


どうやら日本人には、1年周期で軽くリセットボタンを押される機能があるようで、年度始めは社員やメンバーのモチベーションを高めるのに効果的な時期と言えるようです。


そんな時期だからこそ、勢いのある売上計画・行動計画を策定したいところですが、実はこの目標設定に罠が潜んで(ひそんで)いますので注意しましょう。


部課レベルの組織やチームにおける売上計画・行動計画は、皆さんもご承知の通り、より具体的に数値化した計画を立てた方が望ましいですよね。


会社全体としての経営理念の下にミッションがあり、ミッションがどれだけ進捗すれば提供したい価値を提供し続ける事が出来るのかを勘案してはじき出したものが、目標数値です。


そのはじき出された数値目標を《より具体的に》《もっと具体的に》実現しようと思い悩みながら組織やチーム毎の売上計画・行動計画会議を行うと、《見込み案件》という罠にはまりやすいのです。


《見込み案件の罠》とは、簡単に言うと「未来の数値目標に対して、過去に実現した数値を持ってきて、話の中心がその案件の収束に対する短期的な行動予定に終始してしまう。」っというものです。


その結果として、組織全体の成長力が低下してくる恐れがあります。



『目標』は未来のものであり、《見込み案件》は見込みとして既に発生しているもの、つまり過去のものです。


未来の『目標』に対して過去の《見込み案件》を並べて収束する方法ばかりを話し合っていると、《見込み案件》の現金化は進むものの、新たなる《見込み案件》の獲得が疎かになってしまう場合があります。


新たなる《見込み案件》の獲得を疎かにしてしまうと、《見込み案件》の収束と共に先行き不透明感が漂い始め、営業会議の場において「どうするんだよ!」っという依存的な発言と責任のなすりつけ合いをしている間に、《見込み案件》も枯渇して事業継続の危機に直面してしまう、なぁ〜んて少し言い過ぎかも知れませんが、そんな状況に陥ってしまう事もあるのです。



『目標』を達成するためには、どのような行動により《見込み案件》を発生させるか⇒すなわち、「買おうかなぁ?」とか「お願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただける未来のお客様を増やしたり、「また買おうかなぁ?」とか「またお願いしようかなぁ?」っと具体的に思っていただけるリピーターのお客様を増やすために、どのような行動を取ると良さそうかを単年度の売上計画とリンクした行動計画として策定すると良いでしょう。


その行動計画のパターンを仕組みとしたものが、一般的に言われる『戦略』です。


《どのような行動を取るべきか?》ではなく、《どのような行動を取ると良さそうか》としているのは、決め付けによる硬直化を防ぐ効果があるからです。


これも日本人の気質かも知れませんが、「一度決めたことは最後までやり通さなければならない。」という決め付けによって、方向修正⇒計画の見直しが遅れてしまい、結果として経営状態が悪化してしまう事がありますので、「〇〇すべき」ではなく「〇〇した方が良さそう」といった表現にしています。


激動の時代だからこそ、環境の変化にも柔軟に対応する事が大切ですから、言葉ひとつでも気をつけて表現した方がいいでしょう。



売上計画・行動計画を取り決めようとする際に《見込み案件》を並べようとしたり、実際に並べて金勘定をするのは、実は《不安を解消したい》とか《安心したい》といったマイナスのリスク回避に対応した行動パターンです。


達成する事が出来るか否か不安な状況を打破するために、《見込み案件》を列挙し、《見込み案件》の収束についての会議に時間を割く事は効率的とは言えません。


なぜなら、《見込み案件》が収束するか否かは、担当者のノウハウやスキルもしくは、ネットワークを介して自社に不足しているスキルやノウハウを補うのかに掛かっているからです。


会議や打ち合わせに時間を割いても、その担当者が瞬時にノウハウやスキルを身に付ける事は出来ません。


《見込み案件》は、獲得したら公開する仕組みを作り、公開された《見込み案件》に対して社員やメンバーが能動的に相互支援する形が望ましいでしょう。(自分が知っているネットワークを紹介するだけでも効果が上がるケースもあります)


《見込み案件》に対する進捗を見るのは、予算に対して実績がどの位上がっているかをチェックして、上手く行っている理由や上手く行っていない理由についての共有化を図り、短期的な行動計画の修正を行うためです。


売上計画を達成するための行動計画は、《見込み案件》を引き出すために《何をすると良さそうか》という事をより具体的に決めていくと良いでしょう。


《見込み案件》が次から次へと湧き出てくる仕組みが、『儲かる仕組み』です。


その《見込み案件》をきっちりと収束させるためには、社員やメンバーひとり一人の努力や組織力、優良なビジネスパートナーのネットワークによってノウハウやスキルを磨き上げ、お客様に『満足→感動→感激→感謝』していただく事が必要になります。



《見込み案件の罠》は、過去に発生している売上見込み金額を売上計画に当てはめる事により、達成しなければならないプレッシャーと不安から逃避しようとしてしまうというものです。


過去に発生したものを羅列するだけで、それが少なくなってきた時に「どうするんだよ!」なぁ〜んて言っているようでは、成長が止まってしまいます。


未来の《見込み案件》を如何に発生させるかを計画し続ける事により、『儲かる仕組み』も成長し続けます。



そして、その『儲かる仕組み』を本当の意味で使い続ける事が出来るのは、たゆまぬ努力によりお客様に対して『本来の価値観』による『本物』を提供し続ける事が出来る会社や組織、チームなのです。


『お金基準の価値観』による儲け主義の会社や、自社の社員やメンバー第一主義の会社の場合には、社員やメンバーひとり一人がそれぞれしっかりとお客様に対して『本来の価値観』による『本物』をご提供したいと『心・気持ち・情熱』をもって仕事に取り組んでいなければ、『儲かる仕組み』を使い続ける事は出来ないでしょう。


誰か一人でも、儲けを優先して《偽装》をしたり《手抜き》をしてしまえば、そこから組織は綻んでしまいますからね。



『本来の価値観』による『経営理念』をしっかりと持ち、『儲かる仕組み』になっている『売上計画にリンクした行動計画』を策定しましょう。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

にほんブログ村 経営ブログ 経営学へ続きを読む

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年12月13日

『経営理念』を機軸とする理由〜其の伍〜5

こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目の今夜は、〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言し、実行するものです。


『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。
実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは《結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。》っという事ですが、いつもお読みいただいている方々にはおわかりの通り、『経営理念』を機軸としていれば、偽装等の不祥事も未然に防げるようになり、リスクマネジメントも能動的・自発的に出来るようになり、社員やメンバーがそれぞれ自立して相互支援する強い組織になっていきます。

ですから、社員教育にあれこれ時間やコストをかけられない組織でも、『経営理念』を浸透させて、社員やメンバー個々の能力を最大限に発揮出来るように阻害要因を取り除いてあげれば、素晴らしい結果が待っている筈なのです。

つまり、『経営理念』を組織に浸透させる事だけに注力すれば、忙しい会社でも様々な改善を実現する事が出来るのです。


えっ?「そんな簡単に浸透しないよ!」ですって?
そうなんですよね。最も難しいのが、実は『経営理念』の浸透なんですね。

世の中に『お金基準の価値観』や『序列の価値観』が蔓延している以上、いきなり『本来の価値観』にシフトしろと言われても、そう簡単にはいきません。

最近では、心の豊さよりも金銭的な豊さを求めたり、常に他人に勝ちたいという感情が強い人が多くなってきてしまいましたからね。

これから起業するのであれば、採用時に『経営理念』に『共感・共鳴』した人だけを採用すれば良いのでしょうが、既存の会社ではそう簡単に人を入れ換える訳にはいきません。


そこで、少し頭を柔らかくしていただいて、社員やメンバー全員でワークアウトにより『経営理念』を考えてみては如何でしょうか。


バランススコアカードでいうところの『顧客の視点』を、全社員で出し合ってまとめ上げるのです。


全員が無理であれば、管理職クラスで集まっても良いでしょう。


『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものですから、チャンク(塊、階層)を細かく落とし込んでいけば、商品毎、サービス毎の具体的なターゲットイメージを付加する事によって、マーケティングも同時に行う事まで出来ます。


勿論、『経営理念』は一番大きなチャンクですから、会社で扱うすべての商品やサービスを総合的にイメージしてまとめる必要があります。

お客様方に対する自己紹介のようなものですから、好きな人に自分をアピールするのと同じように、『心・気持ち・情熱』を込めてまとめてみましょう。


『経営理念』は会社の壁に貼っておくものではありません。

『経営理念』は経営トップでなければ考えてはいけないものでもありませんし、一度決めたら全く変えてはいけないものでもありません。


確かに、毎年コロコロと変わってしまうと軸の無い組織になってしまいますのでおすすめ出来ませんが、環境の変化などに合わせて変える事は、むしろプラスに働くでしょう。


『経営理念』はアレだけど、事業の目的は『お金を稼ぐ事』では、お客様から選ばれる会社にはなれないでしょう。
『経営理念』の下の階層に各セクションの『事業目的』があり、その『目的』にどれだけ近づいているかを客観的に見るものが『事業目標』です。
ですから、『事業目標』は全て数量化されたものになります。

逆に『事業目的』は『経営理念』のチャンクを各セクション毎に細分化したものでもあり、言葉で表現されます。

『経営理念』⇒『目的』⇒『目標』のチャンクの大きさ、階層、数なのか、言葉なのかを間違えないように、あなたの会社らしい『経営理念』を機軸とした『経営計画』を策定しましょう。



《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜の巻きでした。



過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!


テクノラティお気に入りに追加する


人気かな?

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:09|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年11月19日

小さな会社の経営計画書〜其の四〜5

こんばんは、アキバです。


本日は、経営計画の中に加えていただきたい、行動計画についてお伝えいたします。



〜其の四・結果は行動から生まれ、行動により変わる〜



経営計画書を作る場合、形式として単年度の売上金額ベースの計画まではごく普通に作られるものと思います。


その売上金額総額を各部門毎に分けて、さらに分類し、最終的に各商品やサービス毎にまで細分化すると、その売上金額を作り出すためにそれぞれの商品やサービスをどれだけ提供すれば良いのかがわかります。


売上金額=単価×数量

『目標金額』=(単価×数量)+(単価×数量)+‥‥‥



ここで、金額ベースの計画に無理がないかを確認する事が出来ます。


会社として「今年は何としてもこれだけの売上金額が欲しいんだ!」っと意気込んで計画を立てても、買う側からすればあまり関係ない事か、悪く見れば売り付けられるのでは?っと警戒するかも知れません。

計画した数量が需要に対して妥当性があるか?、需要が過小に見受けられる場合には、どのような需要喚起策を講じるかを確認したり策定するチャンスです。


そうして最終的に、需要に対して計画した数量に妥当性があるか、策定した需要喚起策により妥当性を見いだせるようであれば、机上の見通しは立ったと言えるでしょう。



机上の見通しが立てば、後はそれをいかに実行するかという事になりますね。




そうです。


経営計画を策定したら、それを実現させる事が出来るか否かは『行動』に掛かっています。


『目標金額』=単価×『目標数量』で、その『目標数量』は社員やメンバーの『具体的な行動』があってこそ実現するものです。


『目標金額』=単価×『目標数量を実現しうる行動』


『目標数量を実現しうる行動』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


巷ではよく、「まず、当たり前の事を当たり前にやるべきなんだよ。」なんて言われますが、ある人からすれば「当たり前」だと思う事も、別の人は見落としてしまったり飛び越えてしまう場合もありますので、具体的に書面に残しておきましょう。

これも「当たり前」ですが、書いておけば忙しくて忘れてしまっても思い出す事が出来ます。



『行動計画』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


小さな会社においては、いろいろと計画書類を作成するために割くことが出来る時間は、あまり無いでしょう。
ですから、まずは式に当てはめて簡単に策定してみてください。


『目標金額』=単価×『目標数量』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』

『行動計画』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


『行動方法(一般的には戦略)』につきましては、はじめは難しく考えず、まずは従来通りの方法で策定してみてください。

「一度決めた計画だから、最後まで貫かなければならない。」などという事はありません。

定期的な予算実績会議で改善修正を加えれば良いのです。ですから、あまり考え過ぎずにサクッと策定しましょう。



実は『行動計画』を策定しておけば、予算実績会議は『行動』の予算実績が中心となります。


そこで次回は、『行動計画』を中心とした『予算実績会議』を通して『使える経営計画書』についてお送りいたします。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!


テクノラティお気に入りに追加する


人気かな?

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:33|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年10月26日

成功するMAS監査5

こんばんは、アキバです。


本日は、昨日に引き続き成功するMAS監査をお送り致します。


それでは早速、昨日の問題の答えから参りましょう。

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけず、失敗した』

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただいて、上手くいった』

さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?




ヒント。
『考え』ではありません。




答えは、『感じ』とか『思っ』となります。


必要性というものは『考えている』段階では迷いがあります。
まだ本当に必要か否かを判断しかねている時に、他と比較検討したりしながら自分が納得するポイントを探している状態です。


『感じ』たり『思っ』たりすると、『心』が動きます。

なぜなら、どちらの文字にも『心』があるでしょ。なんちゃって。


『考える』より『感じる』方が人は自分を失わずに動けるのです。

『あなたの考え方に共感した』人は、あなたと同じ考えだったか、あなたの考え方が素直に頭の中に入った人でしょう。


『考えるより感じろ』です。
(どこかで聞いた事がある方もいらっしゃいますね?)


さてさて、MAS監査に戻りましょう。


《すべてお客様本位で…の巻き》でもお伝え致しました通り、経営計画を立てる前に整理しておくポイントがあります。


〃弍塚念
∋般拭淵潺奪轡腑鵝
事業目的
せ業目標
ス堝扱弉

非常にザックリと挙げると、上記のようになります。
(詳しくは「すべてお客様本位…」をご覧ください)


ここで一番間違いやすいのが、『目的』と『目標』の定義付けです。


お客様に提供し続けたい『本来の価値=存在価値+付加価値』を、その会社全体としてまとめたものが『経営理念』です。
それを各セクション毎や、商品やサービスの分類毎に『枠組みを小さくする事により、より具体的にしたもの』が、事業目的です。
より具体的にしたければ、各商品やサービス毎のコンセプトに落とし込みます。


『目的』が決まったら、それが実際に『お客様』から『ありがとうの対価』としての『お金』をいただけているかを見る指標を作らなければなりません。

それが『事業目標』です。
ここではじめて『数字』が登場します。

※本来はその事業を継続し続けるための利益計画までを、ここで策定します。

※目標金額を決定するためには、全ての商品やサービスの目標数量に単価を掛けて合算します。



《いくら儲けたいから、コレを何個売らなきゃならない》

っといった目標設定は、『お客様の視点』に関係なく決めたものであり、それを受けた従業員は『受動的』に従うのみとなるため、結果として『自立した経営者意識もしくは起業家意識』を持った人材が育ちません。
(営業会社で、バリバリのトップダウン型の組織で、従業員はその名の通り「従って」いればいいという会社なら、それでもOKです)



さて、目標設定が具体的に細かく完成したら、その『数量』を実現するための『行動計画』を策定しましょう。

ここまでくれば、もう安心です。

『何を』×『何個』売るには、どのような『行動』が必要か?

年間→半期→四半期→月単位→週単位→日々の順に落とし込んで策定しましょう。


さて、それでは逆に遡ってみましょう。


どんな行動が出来たから、あるいはどんな行動が出来なかったから、『目標数字=予算』に対する『実績』になったのか?
『行動計画』の予実管理なら一目瞭然ですね。


実は『お金基準』だけで管理する事は合理的ではないにも関わらず、『金額の目標』に対する予実管理だけしか行っていないケースが『失敗するMAS監査』の典型例なのです。



向かうべき場所を教えてくれるのは、

『経営理念』

です。


達成すべき『目標』に近づくか否かを見るには、

『行動管理』

です。


勿論、会社の血液である『お金=資金繰り』は、常に見ている事が大切です。


最近はMAS監査にBSC(バランススコアカード)を用いる先生方もいらっしゃいます。

お客様の視点や行動管理の手法がシステマチックに取り入れられるため、非常に良い事です。


しかし、実際に詳細な項目の抽出を、限られた人数でなんとか頑張っていらっしゃる小規模な企業に実践していただくのも物理的に難しいでしょう。

「ただでさえ時間が無いのに、そんなことやってられるか〜」なんて声が聞こえてきます。


そこで社員やメンバーが本気で『心・気持ち・情熱』を込めて、お客様のために仕事をしているか否かが重要なポイントになります。

本気であれば、自発的・能動的に自らの行動管理をするようになります。

そして、それを生み出す『経営理念』に対する『共感・共鳴』が組織のベクトルを合わせ、組織内相互支援を生み出すのです。


成功するMAS監査


シリーズ´↓


でした。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!


テクノラティお気に入りに追加する


人気かな?

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:42|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年10月25日

成功するMAS監査5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


今日は一昨日に引き続き、税務会計業界のお話です。


顧問先企業を「倒産させない」「成長させる」っと本気で『心・気持ち・情熱』を込めてアドバイスするサービスが、MAS監査です。




「えっ?」っと、思わず「何言ってんだコイツ?」と口から出てしまった税理士・会計士の先生方もいらっしゃるのではないでしょうか?

あるいは、「うちを見てくれている税理士は、うちのために『情熱を込めて…』なんて感じの人じゃないよ。」っという方もいらっしゃるでしょう。


まぁ、実際問題、企業における問題点はその企業が自ら発見し、自ら解決出来るに越した事はありませんから、「税務会計だけを安くやってくれればいい」という企業もあるでしょう。


ですが、税理士事務所や会計事務所としての『経営理念』から業務を見たらどうなるでしょうか?

税務会計業界は、主に扱うものが数字であり『お金基準』ですので、『経営理念』や将来のビジョンを明確に持っていらっしゃる割合が、他業界に比べて非常に少ないようです。


特に主に扱っている数字が『お金』であり、それによって『お金』を『いただきます』ので、価値基準も『お金基準』になりがちです。


『お金基準の価値観』で単年度経営計画を立てると、

・いかに効率的に儲け、
・無駄を排除し、

・付加価値としての売上(人件費は通常業務でも発生するため、差し引いて考えれば、ほぼ利益)を上げていくか?

といったものになるでしょう。


確かに財務面では正しいでしょう。

しかし、一番肝心な『お客様』に対する理念とミッションは存在しません。

所員(社員)をまとめる求心力もありません。


《『お客様に対して』どのような商品やサービスを提供し続けていくのか?》

単純明快、それが決まっているのといないのでは、180℃違います。


単純に自社の売上・利益を基準に考えれば、出来るだけコストは下げたいですよね。
そして、パッケージを良くして「××地鶏」なんて書いちゃったりして、高く売る。
人件費ももったいないから、臨時収入は親方のポッポに入れちゃって、従業員には「大変だぁ、大変だぁ」っと資金繰りがきつそうに見せたりして低賃金を貫いて。
挙げ句の果てに、文句のある従業員は辞めてもらって結構なんて。。。

それでも会社が儲かれば経営計画としては「目標達成!バンザーイ!」です。

『お金基準の価値観』で、「企業の一番の目的は利潤の追求です。」っと、どこかで聞いたような事を全面に押し出すと、お客様や従業員と会社の利害関係は相反します。

また、従業員も『お金基準の価値観』であれば、自分の給料が仕事の目的になりますので、《成果主義を導入してモチベーションを上げよう!》なんて事をすると、「暴走」します。

右肩上がりの成長企業であれば、イケイケドンドンで成果主義の効果も上がり会社と社員のベクトルは『お金基準』で統一されます。
しかし、売上が伸び悩んだとき(=給料の原資が増加しなくなったとき)に、こんな意見(愚痴?)が聞こえてきます。


「あいつより俺の方がやってるのに…」


こんな声が聞こえ始めたら、組織崩壊が始まります。

『お金基準の価値観』には組織をまとめる求心力が無いという証拠です。
組織が崩壊してしまえば違う意味で「バンザーイ」でしょう。
お客様の信用を失えば、両手を上げて降参でしょう。


組織の単位を地域社会や、国、世界全体と広げて考えても同じ事が言えますが、これについては長くなりますので、別の機会に改めてさせて『いただきます』


さて、それでは《『お客様に対して』どのような商品やサービスを提供し続けていくのか?》が決まっている組織やチームの場合はどうでしょうか?


毎回同じ事の繰り返しで恐縮ですが、その組織やチームでなければ提供する事が出来ない『付加価値』と、その商品やサービス自体の『存在価値』を総合的に宣言するものが『経営理念』です。

その『経営理念』に『共感・共鳴』する社員やメンバーが集まった組織が理想的な組織です。


その組織やチームでなければ提供する事が出来ない『存在価値+付加価値』の商品やサービスを提供し続けたいと思う『心・気持ち・情熱』が、お客様に伝わったとき、『満足・感動・感激・感謝』の利害関係は一致します。

お客様は『ありがとう』の対価としての『お金』を喜んで払いますし、その『お金』を通じて社員やメンバーはお客様の『ありがとう』という『感謝・感激・感動・満足』を確認する事が出来て、組織やチーム全体としても、その『感情』で『共鳴』しあえるのです。


「あれっ?税理士事務所や会計事務所のお話じゃなかったっけ?」っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。

少し業種を捉える枠組みを大きくして見て下さい。

お客様から『お金』を『いただく』というレベルの枠組みでは、業種は関係ありませんね。


まず第一に、《事務所として『誰がお客様』で、『何を』『どれだけ』提供する事により、『お客様』に『どうなって』『いただきたいか?』》をまとめてみましょう。

それが『お客様』が望む事と一致していれば、『お客様』は喜んで『お金』を払うでしょう。


そして、肝心要なのが『お客様が望む事と一致している』っという事です。
すなわち、《お客様の『経営理念』を理解し、お客様が向かっている方向がわからなければ、『お金基準』の数値目標自体が適正か否かの判断が出来ない》という事です。


実は、税務会計業界で一般的に使われる『付加価値』と、私の言うところの『付加価値』は、その意味合いが異なりますので、ご理解いただきにくい方もいらっしゃると思います。


税務会計業界の『付加価値』は、

付加価値=生産売上高ー(材料費+購入部品費+外注加工費)

とか

付加価値=売上高ー商品原価

とか

付加価値=経常利益+人件費+賃借料+租税公課+減価償却費

というように『お金基準』で表します。


私の言うところの『付加価値』は、

商品やサービスそのものの『存在価値』を高める『エモーショナルな価値=それによって感情を動かされる価値』

を指しています。


定量的か定性的かで見れば、やはり定量的な部分が中心の業界ですから、論理性に欠けるように見えるのかも知れません。




それでは、こんなのはどうでしょう?


『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけなくて、失敗した』

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけて、上手くいった』

さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?


ヒント!

「考え」ではありません。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!


テクノラティお気に入りに追加する


人気かな?続きを読む

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:51|PermalinkComments(2)TrackBack(0)

2007年10月22日

成功するMAS監査5

こんばんは、カリマス改め、いただきますコンサルタントのアキバです。

今日は税務関係のコンサルティングのお話です。


ここ数年、これまでの「納税のための会計」から「企業経営に役立つ会計」に主たる業務をシフトしている(あるいはシフトしようとしている)会計事務所・税理士事務所が増えてきました。


税務会計業界で有名なTKCでは『継続MAS』、NN構想の会では『MAS監査』なんて言われています。


『MAS』とは、『マネージメント・アドバイザリー・サービス』の略称です。

顧問先の中小企業におけるマネージメントをアドバイスするサービスです(ちょっとルー語っぽいですね)から、経営センスが非常に高い人でないと出来ないような気がしますね。

ですが、ここで「シリーズ『共依存』の巻き」でお伝えした『共依存』を思い出して下さい。


顧問先企業に潜在化している問題点は、顧問先企業が解決すべき問題点です。


『共依存』的な考え方であれば、

・問題を見つけてあげて
・解決してあげて
・そうして切り開いてあげた道を
・顧問先企業と一緒に進む事によって
・顧問先企業が豊かに発展する。

なぁ〜んて位置付けてしまうでしょう。



しかし、『自立型』の考え方であれば、

・潜在化している問題点を見つけて

・潜在化している問題点に気付いて『いただく』

『いただきます』までがこちらで出来る事となります。




気付いた潜在的問題点を顕在化し、経営課題として計画立ててクリアーしていくのは、経営者であり、その企業でなければなりません。

勿論、問題解決のために専門家が必要な場合には、コーディネートしてあげる事は大切です。


自立型相互支援社会を目指す時代のリーダー(また勝手に呼ばせて『いただきます』が、すみません)株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生は、政府の諮問委員会でこんな風におっしゃっているそうです。

「お願いですから企業を単に資金面等で守るような制度は導入しないで下さい。企業経営には山や谷が必ずあります。谷に直面した企業を橋を掛けて助けたり、山に直面した企業をトンネルを掘って助けたりすれば、次の谷や山にぶつかった時に谷を渡る方法も山を越える方法もわからず、結果的に野垂れ死んでしまう事になってしまうからです。」


「MAS監査を導入したいけど、なかなか上手く導入出来ない」という税理士・会計士の皆様。


まずスタートラインは、潜在的問題点に気付いて『いただく』ための現状分析です。

月次のMAS会議も同様に現状(までの実績)と予定(予算と行動予定)のズレの確認です。

予実管理は、想定した行動予定から生まれる予算にどの程度のブレが生じているかを確認し、修正する事の繰り返しです。
プラス・マイナスのブレを想定して予定を立てますから、投資リスクとビジネスリスクは同様なのです。

プラス・マイナスの想定したケースからどの程度ブレているかに気付いて『いただき』、その原因が企業が成長する為の阻害要因となっていれば、経営者は経営課題として位置付けられるのです。


ただし、税務会計の面から確認する事が出来るのは、ほとんどの場合『お金基準』の変化のみでしょう。


そこに盲点があります。

《企業が目指すべき経営理念を基とした使命(ミッション)を遂行し続けるための目標金額であり、目標数量であり、行動目標であるべきである》っという事が抜け落ちている場合があります。


もう一つ、月次担当の所員さんが『本気』で顧問先企業の発展・成長を願っていない場合も失敗しやすいでしょう。


大切なのは、経営判断に迷った時に目指すべき方向を理解した上でアドバイスしているのか?、「数字が上だと良くて、下だと悪い」といった基準でアドバイスしているのか?っという事です。


成功するMAS監査


今晩はここまで。


成功するMAS監査△蓮∧埆犬終わり次第お届け致します。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!


テクノラティお気に入りに追加する


人気かな?

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:10|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年10月04日

BSC5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

今日は、昨日に続きまして株式会社BSC経営様にお借りして、BSC(バランスド・スコアカード)についてお伝えします。


昨日は、経営計画書を作成する際には、「経営理念における社会貢献=多くのお客様に対して、その組織やチームならではの商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を第一に考えましょう」という部分をお伝え致しました。

そして、「その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。」っといった思わせぶりな終わり方をしてしまいました。

すみません。m(_ _)m


バランススコアカードとは、その企業が目指すビジョンを実現するための戦略を

〆睫海了訶
顧客の視点
6般灰廛蹈札垢了訶
こ惱と成長の視点

の4つの視点で目標設定する事により、単に売上や利益の金額で表される結果だけではなく、お客様に提供すべき『本来の価値』を提供出来ているか否かをも評価する事が出来ます。



ロハスなコンサルタントと致しましては、『戦略』という言葉は使わない事にしておりますので、すべて『行動』と読み換えたいと思います。



財務的には、例えば単価と利益率が高い商品やサービスを売ることに集中していれば、期末には結果的に《良い数字》が残るかも知れません。


しかしながら、それでは少数のお客様に対してしか『価値』を提供しておりませんし、提供する事が出来なかった商品やサービスは無駄になってしまいます。

しかも、期末に一発逆転で売上が立ったとすれば、期首からそれまでの期間は資金繰りがカツカツになります。

そんな時に賠償事故や災害にでも遭ったら、最悪の場合、倒産してしまう事も想定されます。



顧客の視点からの目標設定と予実管理をする事により、経営理念に基づいた事業目的に向かっているか?否か?を評価する事が出来ます。

顧客の視点による目標設定は、考えてみれば当たり前の事です。
ですが、一般的な管理職の方が自信を持っておっしゃる「当たり前の事を、当たり前にやればいいんだ」っという言葉に象徴されるように、わかったような振りをして、実は非常に抽象的な言葉のため、わかっているのか?否か?も、伝えるべき部下に伝わっているのか?否か?も明確ではありません。

『顧客の視点』を明確にする為には、自社の提供する商品やサービスの一番のファンになる事、すなわち、自社の商品やサービスの『本来の価値』を『本気』で良いモノに仕上げ、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込める事が大切です。

『本来の価値』における『付加価値』は、お客様にとって感情を動かされる『エモーショナルな価値』ですから、提供する側が感情を込めずにマーケティング手法やテクニックだけで売り込んでも伝わりません。

手法やテクニックだけでも非常に短期的には売れるかも知れませんが、結果としてお客様が受ける感動は無いに等しいため、口コミによる市場拡大は望めないでしょう。

ですから、顧客の視点からの目標設定と予実管理がシステマティックに出来ることは、素晴らしい事なのです。



業務プロセスの視点で目標管理をすると、機能分離したフラットな組織が連携して組織力を遺憾なく発揮しているか、社員やメンバーの個々の能力の限界が組織の能力の限界となってしまっているかがわかります。

一部のセクションや一部の社員に負担が集中するような目標設定では、継続性が失われます。

業務プロセスを第三者が見てもわかるように詳細に文書化し、周知徹底させて、実際にそのプロセスに則って業務を遂行出来るかを確認し、無理のない業務プロセスを確立すると、ざっくりではありますがJ‐SOX法対応の組織に近づきます。


学習と成長の視点の目標設定はスキルやノウハウを伸ばすのみならず、社員やメンバーが能動的に成長する経営者の視点でも育つようになります。

こうして設定した、

〆睫海了訶
顧客の視点
6般灰廛蹈札垢了訶
こ惱と成長の視点



の4つの視点の目標に対して、


機ソ斗彑功要因の設定
供ザ叛喇床岨愽犬寮瀋
掘タ値設定
検ゥ▲ションプランの策定


と、目標達成のための最重要課題を決め、業績評価指標を決め、より細分化した目標数量をはじき出し、その数量を具体的にこなすための細分化したアクションプラン(行動計画)を策定して、予実管理を行う事が出来てしまう優れものが、バランススコアカードなのです。


バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、いつの時点でも、社員やメンバーが全員参加型で行う事が出来ます。

バランススコアカードを利用した行動&目標管理には、経営理念に基づいた全員参加型の管理が可能ですので、機能分離したフラットな組織には最適です。

バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、全員参加型が可能ですから、管理システムそのものが社員やメンバーを成長させます。



残念ながら、実際にバランススコアカードを利用したコンサルティングをした訳ではなく、自社で利用した訳でもないため、説得力に欠けているかも知れませんが、いろいろな先生方の理論をお借りしている経験上、とても有効な手法だと実感しております。



『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』を大切にした目標&行動管理システム。


BSC。


今後、もっと深くBSCについて学び、続編をお伝えしたいと思います。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

テクノラティお気に入りに追加する

人気かな?


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:36|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年10月02日

経営計画書とBSC5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

昨日は、青森の株式会社 若山経営 代表取締役の若山様と株式会社BSC経営 取締役の淡路様に遠路はるばる青山までお越し頂き、BSC(バランスド・スコアカード)の活用法について教えて頂きました。

青森と青山。同じ青、森と山ですが、遠いですねぇ。

そんなこんなで、今日は株式会社BSC経営様にお借りして、経営計画書とBSCについてお伝えします。



まずは、『すべてお客様本位で……の巻き』でお伝え致しました《経営計画書の作り方》をおさらいしましょう。


【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略も可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。
上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。
ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。




1【経営理念】
2【ミッション(使命)】
3【信条】
4【事業目的(=目的)】
5【利益(≠売上)】
6【事業目標(=目標)】


中身はそれぞれの会社や組織、チームによって異なりますので、それぞれの会社や組織、チームが考えるべきです。

「自分は自立した起業家精神(アントレプレナーシップ)を持っているぞ〜!」っと思って考えると、素晴らしい経営計画書が出来ます。


そして、組織をまとめる一番の原動力は、【経営理念】における社会貢献=その組織やチームだからこそお客様に提供する事が出来る『本来の価値=存在価値+付加価値』に対して、『心・気持ち・情熱』を込められる社員やメンバーで組織やチームが成り立っている事です。


お客様に提供する『本来の価値=存在価値+付加価値』に『心・気持ち・情熱』を込めているという事は、お客様が喜ぶポイントと自分が喜ぶポイント、他の社員やメンバーが喜ぶポイント、法人が喜ぶポイントが同じになると言う事です。
お客様はあくまでも需要者側の人間で、自分は供給者側の人間と明確に線引きをしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。
法人(もしくは経営者)は雇う側で、社員やメンバーは雇われる側だと明確に線引きしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。

価値観が『お金基準の価値観』であれば、お客様と法人、お客様と自分、法人と自分、他の社員やメンバーと自分、同業他者と自社、いずれにしても利害関係が相反しますので、潜在的敵対関係になります。
『お金基準の価値観』で、自分が儲からないのは「他人や会社のせいだ」っと外部に責任を転嫁するのは《共依存》です。

『本来の価値観』に『心・気持ち・情熱』を込めて提供する事を第一に考えていれば、自ずと自立型となり、相互支援社会に一歩近づきます。


逆に『売上・利益』を最優先に考えると、利害関係を隠しながら本音と建て前で議論が展開し、組織をまとめる為には上席者のカリスマ性と権力による統治しかなくなります。


しかしながら、お客様にその経営理念、事業目的が伝わり、その組織やチームならではの『本来の価値』を《どれだけ》提供する事が出来たか?っという結果は、客観的な数字でなければわかりません。

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価が利益であり、利益を上げなければミッションを遂行し続けられないのです。
ですので、目標を数量化する事により、目的に向かっているのか?軌道修正が必要なのか?を確認する事が大切です。


最近では、MAS監査を代表とする『経営計画』を用いて企業経営のための税務会計を機軸にした税理士事務所・会計事務所が増えてきました。

MAS監査における月次のサービスは、この数量化した目標と、事業を営む上でのリスク計算、目標値からの乖離を第三者の目で客観的に見ながら、その企業におけるマネジメントのアドバイスをするものです。

(MAS監査=マネジメント・アドバイザリー・サービスを行っている会計事務所をお探しの方は、コメントをお願いします)






さぁ、経営計画書も出来たし、数量化した目標と実績の管理も出来そうだから、OK!



っとなれば良いですが、その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?

数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところが気になります。

そこを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。


詳しくは後ほど。


一旦、CM。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

テクノラティお気に入りに追加する

人気かな?

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:06|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年09月06日

すべてお客様本位で考えてみましょう!5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日は借りません。


経営計画を機軸として、『経営に役立つ会計』を行う会計事務所が増えてきました。

そこで本日は、《お客様本位の経営計画書の作り方》をお届けします。


《お客様本位の経営計画書の作り方》

【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。

上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。

ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。


ざっと、このくらいでしょうか。
あまりボリュームがあり過ぎても読みませんし、セクションが多ければ自ずとボリュームも増えます。
無理にボリュームを出そうと思うと、他の会社のパクりばかりになってしまったり、辻褄の合わないものになったり、同じ事の繰り返しになったりします。



組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言したものが『経営理念』であれば、それはその組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事を表します。
確かにセクションが多かったり、取り扱っている商品やサービスの種類が多ければ多いほど、特定の商品やサービスではなくお客様に提供する全ての商品やサービスを網羅した表現になりますので、「そのものズバリ!」っという訳にはいきません。
しかし、お客様が聞いて《わかった!そう言う会社か!》っと思って頂ける事が大切です。
そして、お客様から選ばれるためには、お客様の感情を動かす『エモーショナルな価値=付加価値』をどのように伝えるかがポイントになります。
その組織やチームが提供する商品やサービスの『存在価値+付加価値』を支持して頂けるお客様が多ければ多いほど、本業が社会的に貢献していると言えます。



ES(社員満足度)に関する記載は不要です。

その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーであれば、目標を達成する事こそが自らの満足⇒感動⇒感激⇒感謝に繋がるからです。

目標を達成したという事は、お客様が満足してくれたか、感動してくれたか、感激してくれたか、感謝までしてくれたかという事ですから、社員やメンバーとも共感・共鳴している状態になるのです。

ですから、CSとESは一体となり、結論としてCSを大切にすれば良いことになります。


『お金基準の価値観』であれば、利害関係は相反しますのでCSとESは別物になってしまいます。



現在の組織がピラミッド型であれば、役職が上の人ほど、その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に対する『心・気持ち・情熱』が強く、大きい必要があります。


ピラミッド型の組織の場合、『序列の価値観』による権力が働きますので、部下が一生懸命その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んだとしても、権力を持っている上司がいつも『お金基準』でしか事業を見ていなければ、たとえ部下がその上司に従っていたとしても結果的に組織力を発揮する事が出来ません。

『権力』によって統治しようとすれば、「従う部下」が育ちます。
「指示・命令に従いなさい」というように育てれば、「命令に従う部下」が育つのは当たり前です。
しかし、往々にして上司は部下に対して、こんな事を言います。


「君達ひとり一人が経営者だと思って、自発的に仕事をしてくれなければ‥‥‥」


そして、普段は従うように育てられている部下は困惑しながらも、こんな事を言います。


「ちゃんと指示してくれなきゃわかりません。」


そこから先はご想像の通りです。

従わせようとしていれば、従う者が残り、育ちます。


社員やメンバーが集まって組織力を発揮するには、お互いが『個人』としての能力や性格を認め合い、能動的に相互支援する必要があります。

その《お互いが『個人』としての能力や性格を認め合う》ために、その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んでいるという共通の『熱き思い』が大切なのです。


『本来の価値観=存在価値+付加価値』をベースとした経営理念を基軸とするだけです。


『お金基準の価値観』では、お客様と会社も、会社と従業員も、従業員同士も利害関係が相反します。


給与で部下を釣って管理しようとすれば、部下同士の給与の取り合いに気持ちが揺らぎます。

そのうち、「あの上司はろくに仕事もしていないのに給料が高すぎる」なんて言い始めます。

会社の利益を一番に考えれば、クズのような材料を工夫して高く見せて売り付けるようになります。

そうして得た利益を難民援助などとして寄付する事で、社会貢献企業だと言い始めます。



本当の意味の《お客様本位》。

本当の意味の『社会貢献』。


ほんの少しでも考えて見て頂ければ幸いです。



人気かな?


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:58|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年08月07日

目的と目標5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。


今日はハーズバーグ様から借ります。



【はじめに】
ハーズバーグ様の2要因説(衛生要因と動機付け要因)

衛生要因=満たされていないと不満につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい。

動機付け要因=満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい。

一般的に衛生要因とは、会社の方針や管理方法、作業環境、就労条件、給与、人間関係といったもので、動機付け要因は、仕事そのもの、仕事の達成、仕事に対する責任、業績の承認、昇進や自己の成長を指していると言われています。





目的と目標を明確に分けて考えた事がありますか?


経営計画を立てる際になくてはならない目的と目標なのですが、結構明確な位置付けをせずに『それは目的であって、あくまでも目標はこっちだから‥‥‥』なんて発言を会議等で耳にした事がありませんか?


まぁ、難しく考えてもみんなで共有出来なくなりますから、簡単に考えてみましょう。


『目的』=成し遂げたいと目指しているところ。
『目標』=ある事を成し遂げるための目印とするもの。


辞書で引くと『目的』は場所で『目標』は目印ですね。




それでは恒例の“アレ”を出しましょう。


成し遂げると辿り着く『場所』を『お金基準』で表すと、1億円とか1兆円と金額で表されます。

仮に成し遂げる期間が1年間であれば、52週とか12ヶ月とか四半期で区切って『いつまでに、どれだけ』達成していなければ、最終的に目的が達成されないという事がわかりますので、その金額を『目印』としますね。

そうして金額ベースの『経営計画を立てて頑張ってます!』『うちは中長期計画までしっかり立てて、経営計画書もこんなに立派なものがあるんですよ!』なんていう組織やチームが生まれます。

さて、この組織やチームのメンバーは

【何のために集まっているでしょう?】




目標達成の為には、どんな手段を使っても良さそうな組織やチームですね。

さぞかし給料が高くて、稼ぐためのスキルやノウハウを競い合う良きライバルが集まって出来た組織やチームでしょう。


目標も目的も同じ『お金』ですから、全てのメンバーが簡単に理解する事が出来ます。


しかし、下記のものを別途設ける必要があります。

・メンバー同士が協力し合う理由
・メンバーがその組織やチームに居続ける理由
・社会的にその組織やチームが存在すべき理由
等々‥‥



それでは、成し遂げると辿り着く『場所』を『本質=本来の価値基準』で表してみましょう。

お客様に提供したい『価値=存在価値+付加価値』を提供する事により、お客様がより豊かになったり、爽やかになったり、楽しくなったり、幸せになったり、安心したりする事を目指していますから、成し遂げると辿り着く『場所』では、全てのお客様がその組織やチームから『価値』を受け取って、より豊かになったり、爽やかになったり、楽しくなったり、幸せになったり、安心したりしている筈です。


果てしないですねぇ〜。

全てのお客様ですからねぇ〜。


全てのお客様という事は、社会的活動という事ですから、その事業活動自体が社会に貢献していると言えますね。
事業活動自体が社会貢献であれば、その事業をやり続ける事が、その組織やチームの社会に対する使命になりますね。



とは言っても、《全てのお客様が…》っという抽象的な目的は、方向性を示してはいるものの達成度合いがわかりません。



ですから、目標については必ず客観的な数字を用います。

『価値を提供する事』が目的ですから、管理する数字にも優先順位があります。


…鷆,垢觧が出来たお客様の数

提供する事が出来た商品やサービスの数

商品やサービスを提供する事により、頂いたお金


実際にはもっと細かく見る必要がありますが、あえてシンプルにしているのは『お金が先ではない』ことを強調するためです。

仮に、1億円の売上目標に対して1億円の売上実績があったとします。
お金が先=『お金基準』であれば、たとえ売れた商品が1個で1顧客でも、結果的には良かった事になります。

しかし、目的は《全てのお客様…》ですから、商品やサービスを提供する事が出来たお客様の数が少なければ、たとえ目標金額に到達しても喜ぶ事が出来ません。

それは、『使命』にも直結しています。
『価値』を提供し続ける事が『使命』ですから、売上・利益の安定性も求められます。お客様の数が少ない状態で売上目標に到達しても、大口のお客様が抜けてしまったら『価値』を提供し続ける事が困難になるかも知れません。

ですから、まず『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』を見る事が大切なのです。

「マーケティングで迷ってしまった」方は、難しい専門用語を並べる前に、たまにはシンプルに見直してみましょう。


『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』の目標値に対する実績を見て、最後に『売上・利益』=『お金』で締めます。

あっ、『諦め』ではなく『締め』てくださいね。

『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成しているにも関わらず、『売上・利益』が予算を達成する事が出来ていなければ、お客様から『ありがとうの対価としてのお金』を想定した通りには頂いていないという事になります。
『お金は価値を交換する道具』ですから、提供した『存在価値+付加価値』のうち『付加価値』が足りなかったという結果です。
数が出ているので『存在価値』はありますが、『付加価値』が薄くなってきているため、『値引き』をしてしまったのでしょう。

あっと、長くなりそうなので、この辺の内容は後日改めてお送りします。




『目的』を『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。
その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。


『本来の価値観=存在価値+付加価値=本質』を基準とするだけで、いろいろ難しく考える必要はなくなります。

経営計画書も筋が通ったものをスムーズにサクサク作れるようになります。



【ハーズバーグ様の2要因説(衛生要因と動機付け要因)】


《衛生要因=満たされていないと不満につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい》とは、衛生要因の一般的な考え方に出てくる『給与』=『お金』です。通貨はみんなで決めた『交換する基準』をわかりやすく具現化した道具です。
『様々な価値を交換する道具』ですから、自分の欲求を満たすためには必要です。
しかし、組織やチームとして『やるべき事』は教えてくれませんので、『やる気にはつながりにくい』としているのでしょう。
ただし、『短期完全成果報酬型』の組織やチームで、個人の売上が上がれば良いというケースはであれば、やる気に直結しますね。


《動機付け要因=満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい》とは、動機付け要因の一般的な考え方に出てくる『仕事そのもの』『仕事の達成』『仕事に対する責任』そして『自己の成長』です。

『本来の価値観=存在価値+付加価値=本質』を基準とするだけで、『揺るがない動機付け要因』を手にする事が出来るでしょう。



『目的』を『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。




『目的』と『目標』をちょっと見つめ直してみませんか?


↓今日もクリック、ありがとうございます!↓
人気blogランキングへGO!


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:31|PermalinkComments(0)TrackBack(0)