組織

2011年06月21日

間違ったモチベーションの上げ方を実践していらっしゃいませんか?

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


「社員やスタッフのモチベーションがなかなか上がらなくて困っている。」

多くの会社の経営者の皆様やマネージャークラスの皆様は、こんなお悩みをお持ちでしょう。



中途退社していく社員やスタッフの方々は、表向きには言えないけれども「 人間関係 」を理由に転職される方々が後を絶ちませんよね。


だからと言って、昭和の時代のように「飲みニケーション」に誘って仲良くしようとしても、

逆に「飲み会の時間分、残業代出るんすかぁ?」

なぁ〜んて発言が出てしまうような時代です。



上司が部下におべっか使ってまで仲良くしようとしているのに、

「なんなんだーっ!」

っとキレてしまうような方もいらっしゃるようです。


さてさて、人間は基本的に選択理論マズローの欲求段階説によって行動するものと考えられます。

ですから、嫌われないように、好かれるようにと人間関係を一番に考え、社内レクリエーションを充実させたり、福利厚生を充実させたり、人間関係が良くなるような事をたくさん並べて、ES(Employee Satisfaction : 社員満足度)を向上させようと必死になるんですねぇ。



しかし、仕事に対するモチベーションは、本当にそのような事で湧き上がってくるものでしょうか?



そもそも、

「あなたの夢は何ですか?」

っと聴いたり、

「宝くじで6億円当たったら何をしたい?」

っと聴いた時に、

《 本氣でやる氣のある起業家 》 の方々や《 本氣でやる氣のある経営者 》の方々は、

間違いなくビジネスに直結した話に繫がるでしょう。



ところが、管理職の方々を含め、一般の社員、従業員、スタッフの方々は、その会社とは全く関係ない夢を追いかけていたり、遊んで暮らしていくためのお金さえあれば仕事なんてやりたくないと思っていらっしゃる方が多いでしょう。


これでは、残念ながら・・・・・・

・給与や賞与をアップしてモチベーションを上げる

・仕事以外に気分転換が出来るようにして、モチベーションアップを図る

・好きな上司に頼まれた仕事であれば、やる氣が出る

・自分がやりたい事だけは、やる氣が出る

・人間関係を良好に保つようにして、モチベーションアップを図る

・・・・・・・・・・・・・・・・etc....

といった策に陥りがちです。



これでは、お客様の方を向いて仕事をする事が出来ませんよね。

社員やスタッフは給与や賞与が上がるように上司を見て仕事をし、上司は部下がモチベーションを高く保つように見張りながら予算組みをするといった方向に向かって行ってしまいます。



モチベーションを高く保つために最も大切なのは、

《 本氣でやる氣のある起業家 》 の方々

《 本氣でやる氣のある経営者 》の方々

と同じように、『 その仕事 』に対して本氣で『 心・氣持ち・情熱 』を込め続ける事です。



『 その仕事 』に対して“ 本氣 ”で『 心・氣持ち・情熱 』を注ぎ込んでいれば、『 やる氣・モチベーション 』は自分の中から湧き上がり続けます。


『 やる氣・モチベーション 』には、原材料は必要ありません。

本人の『 意・志 』によって、“ 本氣 ”で『 心・氣持ち・情熱 』を込め続けていれば、永遠に湧き上がり続けるのです。


これを 《 心の錬金術 》 といいます。



選択理論マズローの欲求段階説によって、『 やる氣・モチベーション 』は確かに影響を受けます。

人間関係などの外部要因によって『 やる氣・モチベーション 』が低下したり、逆に増幅される事は間違いなくあります。



しかし、そもそも“ 本氣 ”で『 心・氣持ち・情熱 』を込められないモノゴトに対して、自分自身の中から『 やる氣・モチベーション 』が湧き上がる事なんてあり得ませんよね。


『 やる氣・モチベーション 』の種は、

「 その仕事自体を“ 本氣 ”でやりたいのか? そうでもないのか?」

っという、いたってシンプルなところから生まれます。



そう、行動心理のもっとも単純明快なところ・・・・・

成功のための四要素における “ 目的 ”

「 何のために 」という部分です。



“ 目的 ” ≒ “ 理由 ” がお金のためであれば、

・お金が入ればやらなくてもいい(=依存型ぶら下がり社員)

・たくさんお金をもらえる会社に次から次へと転職する

・大金が手に入れば仕事なんてしない

といった結果を生みます。



“ 目的 ” ≒ “ 理由 ” がその会社や組織、チームだからこそ出来る事によってお客様に貢献するような内容であれば、

・まず第一にお客様に貢献したい

・同じ“ 目的 ” のために頑張っている仲間と共に頑張りたい(=自立型相互支援社員)

・大金が手に入れば事業を拡大したり、改善していきたい

といった結果を生みます。



大切なのは、いくら面倒くさくても、仕事における総ての考え方や行動の細部に渡るまで、その会社や組織、チームの“ 目的 ” である【 経営理念 】に直結したものである事を、部下に伝え続ける事です。


挨拶一つ、メールの文章一つ、身だしなみ一つ取っても、総てを【 経営理念 】と結び付け、ストーリー立てて、矛盾する事なく伝え続ける事です。



従業員やスタッフの方々にその想いが十分に伝わった時、

本当に“ 本氣 ”で『 心・氣持ち・情熱 』を注ぎ込んで、『 やる氣・モチベーション 』を湧き上がらせる事が出来るメンバーと

そうではない従業員やスタッフの方々に分かれて行くでしょう。



参加者意識や経営者目線とは、

「もっと参加者意識や経営者目線を持って仕事しろ!」

っと叱責して持たせるものではありません。

勿論、指示・命令したからと言って持てるものでもありません。




まずは、いくら面倒くさくても、仕事における総ての考え方や行動の細部に渡るまで、その会社や組織、チームの“ 目的 ” である【 経営理念 】に直結したものである事を、部下に伝え続けて参りましょう。


今までやっていらっしゃらない方が多いでしょうから、結果を焦らず、諦めず、コツコツと根気よく続けて参りましょう。


答えは単純明快。


成功のための四要素における “ 目的 ” (=「 何のために 」)が、人間の意思決定を左右するからです。



ぜひ、始めてみましょう。







にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 19:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年11月28日

自己防衛的な心配り

11月最後の週末でしたが、外は清々しい秋の行楽日和でしたね。


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


突然ですが、

あなたは心配性ですか?




他人が何か新しい事を始める前に

「大丈夫ですか?」

っと声を掛けたり、思ったりしていらっしゃいませんか?


他人がピンチに陥りそうな時や既にピンチに陥っている時に

「大丈夫ですよ!」

っと声を掛けたり、思ったりしていらっしゃいませんか?




そんな事がよくある方は、もしかすると自己防衛的な心配りをしていらっしゃるのかも知れません。

ご本人様は無意識ですので気づかないでしょうけれども、知らず知らずのうちに他者攻撃的な発言となってしまっている事があるかも知れません。




例えば、同じセクションの同僚や部下が、締め切りに間に合わなそうな仕事を抱えていたとしましょう。


「大丈夫?」


っと声を掛けた“瞬間”の感情を思い出してみてください。



『(頑張ってくれなきゃ、私が困るんだから・・・・・・)』

とか、

『(決めたことなんだから、やってくれなきゃ困るんだから・・・・)』

とか、

『(なんでこんなギリギリまで掛かってんの・・・・・・?)』

なぁ〜んて心の中で思いながら、

「大丈夫?」

っと“心配してあげている”ような態度をとっていらっしゃらないでしょうか?




または、その同僚や部下が弱音を吐いた時に、


「大丈夫だよ!」


っとだけ言って終わらせていらっしゃらないでしょうか?





自分自身が困ってしまうような問題が他人に生じているように感じた時に、

「大丈夫?」

っと確認したり、

「大丈夫だよ!」

っと言葉を掛けるだけで、問題解決のための行動をとらないのは、他人に気遣いや心配りをしているように見えて、実は自己防衛のための行動である事が多いのです。




本当の問題を解決するよりも、自分自身の中の不安を取り除くために、

「大丈夫?」

とか、

「大丈夫だよ!」

っと声を掛けている事が多いのです。





本当の問題を解決するためには、


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善


のRPDCIサイクルを回していく必要があります。




相手の現状も確認せず、

「出来ないなんて言ってないで、やらなきゃダメでしょ!」

「つべこべ言ってないで、やる事はやれよ!」

っという気持ちが優先しているにも関わらず、

「大丈夫?」

「大丈夫だよ!」

っと声を掛けたところで、本当に大丈夫かどうかなんてわかりませんよね。
(っというよりも、問題解決は出来ませんよね)




みなさまも、


「大丈夫?」

とか

「大丈夫だよ!」

っと声を掛ける際には、くれぐれもお気をつけくださいね。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:07|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年11月23日

アメフト組織論 〜 序章 〜

雨も上がり、比較的過ごしやすい勤労感謝の日。


働く事が出来る喜びを噛み締め、感謝されましたか?



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



働くとは言っても、様々な個性の社員やメンバーが集まり、様々な能力を持ち寄って組織を形成しているのが現実です。


確かに基本をマスターしないうちは、応用を追い求めても上手く行かない事も、間違えの無い事実です。


しかしながら、社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような、機能分離・専門特化した組織を運営していらっしゃる会社やチームは、意外と少ないものです。



特に、

「うちの会社は少数精鋭で頑張るんだ!」

「みんな、一枚岩になって(一丸となって)頑張るんだ!」

っとおっしゃるような会社やチームが、本当に組織力を発揮出来ている事は少ないものです。





それでは、本当に社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような組織とは、どのような組織でしょうか?





あなたは、アメリカンフットボールの試合をご覧になった事がございますか?


少々簡略化致しますが、監督やヘッドコーチがいて、オフェンスチーム、ディフェンスチーム、スペシャルチーム(キックオフ、フィールドゴール、パント等)があります。

さらに、オフェンスチームには、プレーの現場指揮官であるクォーターバック、基本的にボールを持って走って距離を稼ぐランニングバック、基本的に走ってパスを受けて距離を稼ぐレシーバーやエンド、相手のディフェンスをブロックするライン、その中でクォーターバックにボールを渡す事によってプレースタートを司るセンターといった面々が揃っています。

ディフェンスチームにも、ランプレーやパスを投げられるのを最前線で阻止するライン、ラインから漏れたランプレーやショートパスを抑えるラインバッカー、パスプレーやロングランを防ぐためのコーナーバックやセーフティといった面々が揃っています。

勿論、スペシャルチームにもキックの上手い選手や足が速くアタックの強い選手等、様々なポジションに応じた選手が揃っています。




それでは、これを単純に、そのままビジネスに置き換えてみましょう。


身体が大きく相手にぶつかって動きを封じる事が向いているメンバーや、足が速く長身でパスキャッチに向いているメンバー、足が速く当りにも強いためランプ
レーに向いているメンバー、冷静沈着で目の前の敵の動きを的確に捉えてプレーを展開する事が出来るメンバー等、様々なメンバーが揃っています。



そんな社員やメンバーが揃っているにも関わらず、とりあえず一通りすべてのポジションをこなせるようになるまでは、ポジションを決めずにローテーションさせるといった組織やチームって、結構多いものなんですよね。


オーケストラで言えば、ヴァイオリンに向いている人も、チューバに向いている人も、木管楽器も打楽器も一通りこなせるようになってから、改めて自分のやりたい楽器をやらせるような、そんなイメージです。



場合によっては、指令系統まで麻痺しているケースもあります。

業務分掌や事務処理細則、意思決定のための稟議の流れについても組織内で決まっておらず、現場を良く知っているパートのおばちゃんが指示・命令してしまっているなんてケースまで、小さな会社では見受けられる事があるのです。



このような組織運営上のエラーが発生してしまうのは、そもそもの組織デザインが上手く出来ていない場合や、トップの思い描くビジネスモデルが自ら考え抜いて生み出されたものではなく、過去の制度等から生まれる固定観念や既成概念に則った古い体質から抜けられていないといった要因があるようです。




もし、機能分離・専門特化した組織を創り、さらなる組織力向上を目指したいと思われた方がいらっしゃいましたら、

まずは、今の仕事を役割り毎に細分化してみるところから初めてみましょう。


そして、社員やメンバーひとり一人の適性や能力をしっかりと見分けられる能力を磨いてみましょう。


指示命令系統を整備する事も、内部統制や法令順守等を含めた広義のリスクマネジメントのために必要です。



少しでも気になる部分がございましたら、是非一度、今のビジネスモデルを役割り毎に細分化して、細分化された役割り毎の理想的な社員やメンバー像を思い描いてみてくださいませ。






〜 つづく 〜


にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選







このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年11月12日

戦略の範囲を左右する資質

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今日の関東地方は、カラリと晴れた洗濯日和でしたねぇ。


世間は「SENGOKU」がキーワードになっておりますが、本日のお題は「洗濯」でも「センゴク」でもなく、

“選択”と“戦略”

で参りましょう。




“戦略”とは、

1.その組織やチームがやれる事を総て並べ(=“戦術”)

2.“目的”に見合った“戦術”を“選択”し

3.“目的”に見合った“戦術”を組み合わせて

4.実行する

といった“意思決定”のセットです。



曖昧な行動計画しか立てられなかったり、数値計画はあっても具体的な裏付けが無いような組織やチームには、


「戦略が立てられない‥‥」

「戦略の幅が狭い‥‥」
「個々がそれぞれ頑張ってくれれば、それでいい」

(最初もないのに)「結局最後は“人間力”なんだよねぇ」

「あぁだ、こうだ考えてないで、先ず動く」


といった言葉と共に、根性論もしくは妄想的な夢を追い掛ける姿勢が見受けられます。


リーダーにやる気がない組織やチームは別ですが、やる気があって、夢を追い掛けているにも関わらず、なかなか前に進む事が出来ないのは、とても残念な事ですよね。



論理的かつ具体的に夢を追い掛けるためには、“戦略”と仮説、仮説を検証するためのPDCAサイクルが必要だと‥‥‥一般的には言われます。

しかしながら、その“戦略”を構成する“戦術”の部分を、予めしっかりと現状分析していなければ、いざ“戦略”を組み上げる段階で選択肢が少なくなってしまいます。

ですから、RPDCIサイクルを回して、しっかりと現状〈=この場合には、自己評価〉を把握した上で、実行可能な“戦略”を立ててくださいね。





ただし最近の研究で、実際に最終的な意思決定をするリーダーやトップの資質によっても、選択肢の範囲が狭められてしまう事が、明らかになって参りました。

ご参考:共依存と『客観性の欠落』〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜




もし、あなたのリーダーやトップが

戦術A=100%

戦術B=100%

戦術C=100%

戦術D=100%

という素晴らしい実力の持ち主だったとしましょう。




チーム(組織)のメンバーは下記のようになっているとします。

メンバー1:戦術D=130%

メンバー2:戦術B=180%

メンバー3:戦術C=110%

メンバー4:戦術E=200%

メンバー5:戦術F=50%

メンバー6:戦術G=45%




あなたのリーダーやトップが『客観性の欠落』した状態の方だった場合には、



・総てがリーダーやトップの『主観』によって判断される

・メンバー1の30%の能力、メンバー2の80%の能力、メンバー3の10%の能力は、リーダーやトップの主観によって見落とされる可能性がある

・メンバー4〜6の能力は異質なものとして排除されてしまう恐れがある



といったリスクを抱えています。




特に、

《“上の立場”としての威厳を保っていなければならない 》

っという思いを持っていらっしゃるトップやリーダーの場合には、『客観性の欠落』した状態になると、自分の能力の限界を固定観念化し、

【 自分自身が実際に出来る領域、もしくは創造する事が出来る領域 】

を組織の限界としてしまう傾向があります。




このリスクにつきましては、今後さらに研究を重ね、追って詳細をお伝えしたいと思います。



〜つづく〜





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:53|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年10月20日

リーダーの持つジリョク

【自力・ジリョク】

・その人が持つ力

・その人らしい仕事力




【時力・ジリョク】

・時間管理能力

・多岐にわたる様々な案件のスケジュール管理能力




【慈力・ジリョク】

・他人をいつくしむ心

・思いやり




【示力・ジリョク】

・人に知らせる能力




【磁力・ジリョク】

・進むべき方向を指し示す、方位磁針の役割

・社員やメンバーを引き寄せる能力

・人間的な魅力






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:07|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年10月11日

共依存と『客観性の欠落』〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


穏やかな秋晴れの体育の日でしたねぇ。(ちょっと暑かったですが・・・)

皆さま、お元氣でございますか?



さて、〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜の巻き


本日は前回の『共依存のコアな問題点』で触れました、

『客観性の欠落』

から派生する様々な問題点を箇条書きで並べてみます。



あっ、ただですねぇ・・・・

これは、あくまでも私の氣づきレベルのものでございまして、未だ心理学者の先生方が検証された内容ではございませんので、予めご承知おきくださいませ。




【共依存・『客観性の欠落』から派生する問題点】


・自分の抱く不安は、相手も同様に不安だと考える。

・すべてはナチュラルに無意識に考えるため、客観性の欠落に気づかない。

・相手のスケジュールを気にせず、自分本位でスケジュールを組む傾向がある。

・自分自身のスケジュールが忙しい時には、他人が暇そうに見えてイラついたり、文句を言う事がある。

・自分がわかるもの(表現)は他人もわかると無意識に考える癖があるため、表現力が乏しくなり、結果コミュニケーションエラーを引き起こす。

・相手から確認されても、なぜそんな事を確認してくるのか、わかろうとしないため、詳細を伝える事が出来ない。

・自分がわかっている事は、相手もわかっていると無意識に思ってしまうため、作業のマニュアル化などの仕事が苦手。

・自分に出来る事は部下にも出来ると無意識に思ってしまうため、「何で出来ないんだ!?」っという事が多い。

・「自分だったらこうするだろう‥‥」という考えを無意識に相手にも当てはめているので、相手が違う考動に出ると、「何でそうなんだ!?」っとキレやすくなる。

・自分のやり方を、無意識に相手に押し付けがちになる。

・他人の協力や支援をありがたく感じる事が出来ない。

・謙虚さが欠落してくるが、自分では気づかない。

・本当に心から感謝していない事が多い。

・自分が得をすると思わない人に対して、コミュニケーションや挨拶の必要性を感じない。

・自分が自信に満ちていると、相手が高飛車に見える事がある。

・自分と異なるタイミングや考え方がわからない。

・自分と異なるタイミングや考え方がわからないため、日頃から不安を感じる事が多い。

・日頃から不安を感じる事が多いため、不安に追い詰められてキレやすくなる。

・日頃から不安を感じる事が多いため、本音を隠して、建前でその場を切り抜けようとする事が多い。

・周りが自分とは違う考えだとしても、日頃から権力や大勢に合わせるための建前を使っているため、無意識に人格が二重化してくる。

・無意識な人格の二重化により、境界性パーソナリティー障害に陥ってしまう可能性を潜めている。


etc.......................






総てがあてはまる訳ではございませんが、『客観性の欠落』は上記のような様々な問題を引き起こします。

しかも、自分では気づかないところが最も大きな問題点です。



ですから、まず第一に必要なのは、

“自分自身で気づく事”

“自覚する事”

です。



他人から指摘されても、“主観”でリスクに気づくまでは、異質な考え方としか捉えられませんから、このような心理的な側面については、自己診断による気づきが最も効果的なのです。


恐らく、自己診断によって上記のようなケースに自分自身が当てはまっている事に気づく事が出来た瞬間には、『客観的』に自分自身を見る事が出来ている筈です。

(当たり前の事ですが、あてはまっていなければ問題はございません)







にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 16:40|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年10月04日

共依存のコアな問題点〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


一雨ごとに秋の深まりが感じられるようになりました。

皆さま、お元氣でございますか?



さて、〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜の巻き



本日は今回の共依存研究において核心となります、

『共依存のコアな問題点』

について、考えてみたいと思います。



実は今回、改めて共依存をテーマと致しましてから、仕事やプライベートを通じて、いろいろな方々とお会いしながら、頭の中に仮説を持ち、その仮説を検証・修正しておりましたところ、

「そうか!これが核心部分だったのか!」

っと確信する事がありました。

(あっ、‘核心’と‘確信’はダジャレじゃないですよ)




それは、

『客観性の欠落』



『客観性の欠落から派生する様々な問題』

です。





それでは早速、順を追ってご説明致しましょう。


まずは『共依存による客観性の欠落』です。


共依存の傾向が強い方々は、自分の問題と他人の問題の境目がわからなくなると言われております。

自分が取り組んでいて解決しなければならない問題があるにも関わらず、他人の取り組んでいる問題に気を取られてしまい、「二兎を追うもの一兎も得ず」という状況に陥りやすいんですねぇ。


私は、

「それでは何故、他人の問題に気を取られ、自分の問題と他人の問題を明確に区別出来なくなるのか?」

っという事を真剣に考え始めました。


そもそも、あらゆる問題を自分の力で解決に導くための唯一の方法は、例え他人に起きている問題でも、他人にすべて任せるのではなく、自分の問題として考え、解決策を見出す必要があります。

しかしながら、最終的にその問題を解決するのは、問題を抱えている当事者です。


当事者の代わりに自分が解決してあげる訳ではありませんから、自分がやるべき事とは、相手が問題を解決するためのアドバイスを中心とした支援という事となります。


相手が問題を解決する訳ですから、その相手に合ったやり方、その相手だからこそ出来る解決方法をアドバイスする必要がありますよね。


そのためには、相手の育った環境や、いま於かれている環境、相手の能力、相手の持っているスキルやノウハウ‥‥‥っといった部分を十分に理解した上で、アドバイスをする必要があります。


ところが、共依存の傾向が強い方々は、自分の問題と他人の問題の境目がわからないため、

“事実を客観的に捉える”

事よりも、

“事実を主観的に捉える”

事を無意識に行ってしまうようです。



しかも、世の中には

「相手の立場に立って考える事が大切である。」
という、とってもポピュラーな教えがあります。


おそらく、その

「相手の立場に立って考える」

という事に対して、

“主観的に捉える”

方が、より「相手の立場に立っている」という考え方が、無意識に染み付いて行くのでしょう。



そうして、共依存の傾向が強い方々は、

・常に相手の立場に立って考える

・常に主観的に考える

・相手の問題も自分の問題も同じように捉える

・あらゆる問題を解決に導くためには、総て自分の問題として考える

・やっぱり、常に主観的に考える

・相手の問題を自分のやり方で解決しようとする

・相手に自分のやり方を押し付ける





というように、『主観』と『客観』という、たったボタンひとつの掛け違いから、コミュニケーションエラーを発生させてしまっているようです。



そして、この『客観性の欠落』は、そこから派生する様々な問題を誘発して行くようになります‥‥‥‥



〜つづく〜





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:56|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年09月30日

あなたには共依存の傾向があるか?〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

支援者は、相手の目の前にある障害物を取り除いてあげる人ではありません。

支援者は、痛がっている相手と同じように痛がってあげる人ではありません。



こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。



冒頭の二行は、最近、私が特に気になっている事です。



支援者、コンサルタント、指導者、上司・・・・・・・

このような立場の方々は、

“相手が、相手の主観的な考動によって革新・改善をする”

ための“気づき”を与える事が大切であり、そのためには客観的な捉え方、現状分析をする必要があります。


ですが、最近では【 共依存 】によって、相手の気持ちとシンクロしたまま自分の主観を相手にもシンクロさせようとする支援者、コンサルタント、指導者、上司が目に付くようになって参りました。


今夜も昨晩に引き続きまして、緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜をお送り致します。


第4夜目の今宵は、あたなの中にある共依存の傾向について考えてみましょう。



それでは早速、心理カウンセラーの西尾和美先生の《共依存チェックリスト》にて、あなたの中にある共依存傾向を確認してみましょう。



******************************************************************************************


□ 自らを犠牲にして相手を助けたり、世話をしたりする

□ 相手の行動、感情、考え方、状態、結果を変えようとコントロールする

□ 問題や危機が起こっているような人間関係に巻きこまれている事が多い

□ 依存心が強く一人でやっていけるという自信がなく、見捨てられるかもしれないと不安にかられる

□ ある特定の相手のことで頭がいっぱいで視野が狭い

□ 自分の問題はたいした事はないと思ったり、いやなことは見て見ぬふりをしたり、表面はなんでもないように振舞う

□ 相手とのバウンダリー(境界線)がはっきりせず、相手が落ち込んでいると、自分も気分が落ち込んでしまったりする
  また、他人の問題にのめり込んだり、相手からの精神的、性的、身体的侵入を許してしまったりする

□ 罪の意識に襲われやすく、相手の問題は自分のせいだと思い込んでしまいやすい

□ 過去の人間関係の間違いから学ぶ事が出来ず、同じ間違いを繰り返す傾向がある

□ 被害者意識に囚われ、自分は犠牲者だと思い込み、弱々しくなる

□ 自分の周りに害があるのに、波風を立てぬよう、問題を明らかにしない

□ 相手から離れられないでしがみついている事を愛情と取り違えている

□ 「こうあるべきだ」という社会の通念、または「こうなるはずだ」というファンタジーに囚われやすい

□ 相手の気分を敏感に察して、先へ先へと頭を働かせたり、心配したりする

□ 「No」が言えず、なんでもかんでも引き受けて疲れてしまったり、恨みが積もったりする

□ 責任感が強すぎて、なんでもがむしゃらにやりこなす


******************************************************************************************



如何でしょうか?

あなたは何項目あてはまりましたか?



5項目以上あてはまったという方は、共依存の傾向が強いとの事です。




続きまして上記の中から、私が気になっている【支援者、コンサルタント、指導者、上司】の方々に見受けられる項目をピックアップしてみます。


******************************************************************************************


□ 相手の行動、感情、考え方、状態、結果を変えようとコントロールする

□ 罪の意識に襲われやすく、相手の問題は自分のせいだと思い込んでしまいやすい

□ 過去の人間関係の間違いから学ぶ事が出来ず、同じ間違いを繰り返す傾向がある

□ 自分の周りに害があるのに、波風を立てぬよう、問題を明らかにしない

□ 「こうあるべきだ」という社会の通念、または「こうなるはずだ」というファンタジーに囚われやすい

□ 相手の気分を敏感に察して、先へ先へと頭を働かせたり、心配したりする

□ 責任感が強すぎて、なんでもがむしゃらにやりこなす



******************************************************************************************


私の見解では、共依存の傾向がある【支援者、コンサルタント、指導者、上司】の方々の場合には、ご自身で気づかずに無意識で上記のような状態に陥ってしまうように感じています。


ご自身の事が気になられた方は、「自分には上記のような傾向があるか?ないか?」について、周りのどなたかに聞いてみてください。






〜つづく〜






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:02|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年09月27日

共依存な上司や指導者・其の弐〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

支援者は、相手の目の前にある障害物を取り除いてあげる人ではありません。

支援者は、痛がっている相手と同じように痛がってあげる人ではありません。



こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。



冒頭の二行は、最近、私が特に気になっている事です。



支援者、コンサルタント、指導者、上司・・・・・・・

このような立場の方々は、

“相手が、相手の主観的な考動によって革新・改善をする”

ための“気づき”を与える事が大切であり、そのためには客観的な捉え方、現状分析をする必要があります。


ですが、最近では【 共依存 】によって、相手の気持ちとシンクロしたまま自分の主観を相手にもシンクロさせようとする支援者、コンサルタント、指導者、上司が目に付くようになって参りました。


今夜も昨晩に引き続きまして、緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜をお送り致します。


第3夜目の今宵は、共依存な上司や指導者が及ぼす影響について考えてみましょう。



共依存な上司や指導者は、無意識に相手の問題を自分自身の主観によって解釈し、自分自身の主観によって解決しようとします。


本人は

《 相手の立場に立って考えている 》

つもりでも、実際には

《 相手と自分自身とを置き換えて考えている 》

事が、共依存な人の特徴です。


《 相手の立場に立つ 》という事は、相手の育った環境や、現在おかれている状況、相手の性格や長所・短所、そして最も大切な相手の人格といったものを、総て受け入れて考慮した上で、目の前にある問題や課題について解決策を考えたり、解決のためのアドヴァイスを行なうという事です。


《 相手と自分自身とを置き換える 》という事は、育った環境や現在の状況、人格といったものは考えず、相手の目の前にある問題や課題について「自分だったらこうする!」という解決策を考えたり、自分が解決する場合の方法を相手にも実行させようとする(=アドヴァイスする)事です。


言葉の言い回しだけで同じ事を言っているように聞こえてしまうかも知れませんが、

〈 相手を受け入れる 〉 ⇒ 〈 肯定 〉

〈 相手を考慮しない 〉 ⇒ 〈 否定 〉

というとても大きな問題が潜んで(ひそんで)います。



後者の《 相手と自分自身とを置き換えて考える 》タイプの人の場合には、相手が目上であろうが、自分よりも遥かに経験値の高い相手であろうが、自分の能力の範囲内における助言やアドヴァイスが相手のためになると自負する傾向があります。


一方、前者の《 相手の立場に立つ 》タイプの人の場合には、相手の経験値や能力を尊重し、相手に不足している部分をよく観察した上で、自分の能力で出来る範囲の助言やアドヴァイスを行ないます。




相手の能力や経験値などをしっかりと考慮せずに、自分自身の型にはまった助言、アドヴァイス、指導、指示・命令をしていれば、どうなるでしょうか?


「自分だったら、こう考える筈なのに、違う考えを持つのはおかしい・・・・」

「自分だったら、こう行動するのに、そうしないのはおかしい・・・・」

相手を肯定せずに行なわれる助言、アドヴァイス、指導、指示・命令の結果が上手く行かなかった場合には、相手に対して必ず

「何で出来ない?」

「何で言われた通りにやらない?」

「何で・・・・?」

っと、結局は相手を否定しながら失敗の原因を探る事に繋がり(つながり)ます。



相手を肯定せずに行なわれる助言、アドヴァイス、指導、指示・命令の結果が上手く上手く行った場合には、

「俺の言う通りにしたからだ!」

「やっぱり私のアドヴァイスが正しかった!」

「だから、初めから自分の言う事を聞いていればいいんだ!」

っと、結局は自分の手柄に繋がります。



あれれ?

何処かでこんな上司の方、いらっしゃいませんか?

“部下の成果は自分の成果”

“自分の失敗は部下のせい・・”

なぁ〜んていう人、いらっしゃいますよね。



しかも、“共依存”なものですから、自分自身の問題よりも身近な他人の問題がとっても気になりますので、常に監視していなければ気が済まなかったりもします。




〜つづく〜






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年09月24日

共依存な上司や指導者〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

支援者は、相手の目の前にある障害物を取り除いてあげる人ではありません。

支援者は、痛がっている相手と同じように痛がってあげる人ではありません。



こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。



冒頭の二行は、最近、私が特に気になっている事です。



支援者、コンサルタント、指導者、上司・・・・・・・

このような立場の方々は、

“相手が、相手の主観的な考動によって革新・改善をする”

ための“気づき”を与える事が大切であり、そのためには客観的な捉え方、現状分析をする必要があります。


ですが、最近では【 共依存 】によって、相手の気持ちとシンクロしたまま自分の主観を相手にもシンクロさせようとする支援者、コンサルタント、指導者、上司が目に付くようになって参りました。


今夜も昨晩に引き続きまして、緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜をお送り致します。


第2夜目の今宵は、共依存な上司や指導者の実態について考えてみましょう。



一般的に共依存の症状は、自分自身の問題よりも身近な他人(家族、恋人、友人、同僚など)の問題ばかり気になってしまい、その他人の問題解決に夢中になってしまうと言われています。

一見、とっても親身になって相談に応じてくれそうな感じを受けるかも知れません。



しかし、問題なのは共依存の方が自分の問題と他人の問題を上手く区別出来なくなってくる事。


この状態が悪化するとどうなるでしょう。




共依存な上司や指導者は、相手の問題を自分自身の主観によって解釈し、自分自身の主観によって解決しようとします。


しかも、無意識に・・・・・・・・




それでは、無意識に自分の主観で相手の問題を解釈すると、どうなるでしょう。


「自分だったら、こう考える筈なのに、違う考えを持つのはおかしい・・・・」

「自分だったら、こう行動するのに、そうしないのはおかしい・・・・」



つまり、


《 相手の立場に立って考える 》


のではなく、


《 相手と自分自身とを置き換えて考える 》


ようになってしまうのです。




勿論、無意識にそうなりますので、自分自身は心から相手のために親身になって考え、行動していると、自負しています。





さてさて、私は、そんな支援者、コンサルタント、指導者、上司が増えてきているように感じておりますが、あなたはどう感じていらっしゃいますか?





〜つづく〜





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:54|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年09月23日

緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

支援者は、相手の目の前にある障害物を取り除いてあげる人ではありません。

支援者は、痛がっている相手と同じように痛がってあげる人ではありません。



こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。



冒頭の二行は、最近、私が特に気になっている事です。



支援者、コンサルタント、指導者、上司・・・・・・・

このような立場の方々は、

“相手が、相手の主観的な考動によって革新・改善をする”

ための“気づき”を与える事が大切であり、そのためには客観的な捉え方、現状分析をする必要があります。


ですが、最近では【 共依存 】によって、相手の気持ちとシンクロしたまま自分の主観を相手にもシンクロさせようとする支援者、コンサルタント、指導者、上司が目に付くようになって参りました。


そこで、今夜から緊急企画と致しまして、改めて【 共依存 】について考えてみたいと思います。


まずは、2009年2月にお送り致しました

【信じて頼る信頼と信じないで頼る共依存】

の再放送から、スタートです。


***************************************************************



突然ですが、質問です。



・あなたは、どんな時でも上手に自己紹介をする事が出来ますか?


・あなたは、自分自身の長所やセールスポイント、自分らしさを上手に伝える事が出来ますか?


・あなたは、誰でもひとり一人、その人らしい素晴らしい部分があると思いますか?


・その人らしい素晴らしい部分を、なんの抵抗もなく認めてる事が出来ますか?


・あなたは、部下や後輩、年下の人などに気持ち良く仕事を任せる事が出来ますか?


・あなたは、自分がもし世の中でたった一人になってしまった時に、自分自身の価値をしっかりと見出だす事が出来ますか?



全部「はい」「Yes」「〇」のあなたは、全く問題ありません。

是非、自立型相互支援社会のリーダーになっていただきたい素晴らしい方でしょう。



さてさて、ひとり一人が自立してお互いに支援しあうためには、まず相手の存在を認め、相手の人間性を認める必要があります。

その上で、自分自身の存在を見つめ直し、自分自身の人間性を見つめ直す必要があります。


勿論、人間関係に序列を持ち込まず、フラットな状態でI'm OK. You're OK.であれば、相手の良いところも自分の良いところも自然に認め合う事が出来ます。


しかし、自分自身を過小評価してしまい、自分の存在意義に疑問を感じていると、他人から評価されなければ自分が何のために生きているのかわからなくなって来ます。

特に子供の頃から学校教育や受験戦争を通じて、他人からの評価ばかりを気にしながら大人へと成長していく日本人は、他人から認められる事自体が人生の目的になりやすいのでしょう。


ちなみに、他人に認められる事でしか満足感を得られなくなると、一生懸命に誰かから認められ続けようとするようになります。


誰かから認められ続けようと一生懸命になり過ぎて、その誰かの考え方や行動をコントロールしてでも認められようとし始めます。


勿論、当の本人はそんな事をしようと企んで(たくらんで)いる訳でもなんでもなく、ごく自然に、そのような思考をし、行動をするようになります。


他人をコントロールしようとする思考や行動が増加すると、自己の目的=他人から認められたり、良い評価をされる事のために、余計なおせっかいのような世話を焼いたりするようになります。


その余計なおせっかいのような世話=余計なお世話は、世話をしている自分を認めてもらうための行動ですから、相手の事なんて関係ありません。


つまり、“KY”で“自己中”です。


自分のために相手に何かをしてあげると、相手から感謝されない時には、手の平を反した(かえした)ようにその相手を敵視するようにもなります。


相手が自分を認めてくれるように、身勝手でも相手の感情や思考や行動をコントロールしようとする、つまり相手を自分に依存させようとするのは、『共依存』です。


相手を自分に依存させようとしますので、自分自身もまた、自分を認めてくれる人に依存しているのが『共依存』です。


そして、自分を認めてくれない人を敵視し始めると、境界性パーソナリティ障害に陥ってしまいます。


《誰かに認められなければ、まるで自分自身が空っぽであるかの如く虚しさを感じる》または、《誰かを見返してやるためだけに一生懸命になっている》っという方がいらっしゃいましたら、特にお氣をつけください。

「ちょっと気になるなぁ〜」っという方は、早めにカウンセラーの先生に相談してみましょう。




金八先生が教えて下さったとおり、

《人と人とが支え合って人》

です。



20世紀の過度な資本主義社会によって失われつつある《まごころ=心の豊かさ》をみんなが取り戻し、まごころをもって信じ合い、支え合っていくためには、他人も自分もしっかりと認め合い、依存するのではなく、お互いが自立する事が大切です。



《信じて頼る信頼》と《信じないで頼る共依存》


今宵はここまで。


ありがとうございます。



〜つづく〜





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選



このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 18:53|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年08月23日

存在価値と承認欲求とナレッジマネジメントと・・・・・

自分自身の存在価値を

認めて欲しいという承認欲求が

ナレッジマネジメントを阻害する



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


あなたの所属する組織では、情報や知識の共有化がしっかりと出来ていらっしゃいますか?


組織やチームにおいて、社員やメンバー同士が、お互いにお互いの存在価値を認め合い、お互いに支援し合える関係が築かれていれば、ナレッジマネジメントも上手く行っているものと思います。


しかし、一般的な組織やチームでは、悪い意味での社員やメンバー同士の競争が発生し、お互いが磨きあって成長する“切磋琢磨”ではなく、お互いに精神を削りあって勝負する“切磋企み”となってしまう事があります。



何か良いアイデアや上手く行く方法、ノウハウ、スキルがあっても、いち早くみんなに伝えて組織力を高めるのではなく、組織やチームにおける自分自身の存在価値を高めるために、あえて公表しないなんて事が起こります。


「すごいなぁ。あんな事は彼にしか出来ないよなぁ。」

っという言葉が、組織やチームの成長スピードを鈍化させているとは思わず、

「自分自身が認められ、自分自身が誉められて嬉しい。」

という思いにつながってしまうのです。


このような組織文化の中で『勝ち組・負け組』意識が高まると、上司は部下の手柄を自分の手柄とするようになりますし、同僚同士も敵味方の派閥争いを始め、足の引っ張り合いとなってしまいます……………。


あれっ?

それこそ、最近よくある会社ですねぇ。

残念。



残念ですが、現実です。



そこで一句


*********************************************

改善は

とある小さな

気づきから

*********************************************

もう一丁

*********************************************


気づきから

大きく育つ

自己革新

*********************************************


お後がよろしいようで





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年08月13日

〜信用と疑念〜

信じたいけど

信じたいけど

用心してる



信じたいけど

信じたいけど

用心してる



用心してるから

悪い結果も想定する


信じたいけど

悪い結果も想定する



自分を守るために

悪い結果を想定する



その想定は疑念となり

疑いを念ずれば念ずるほど

疑念は増幅する



“わからない”ことから逃避するために

疑念は深く掘り下げられ


“わからない”ことが耐えられなくなると

疑念に対して攻撃する



疑念自体は脳内にしか存在しないため

疑念をもたらした人間を攻撃する



その疑念は

周りの人々に不安を与え

同じように疑念として伝播する



疑念をもたらした人間に対する攻撃も

同じように伝播する



そう

群衆の心理を伝い

パニックとして

魔女狩りのムーヴメントにもなり得る



本当に必要なのは

真実を知ること



疑念に対する本当の攻撃は

真実を追求すること




〜信用と疑念〜


秋葉 拝







にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:28|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年08月11日

多数決の弊害〜改〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


蒸し暑さにバテバテになってませんか?

あっ、お盆休みの方もたくさんいらっしゃいますよね。


最近では減ってきたかも知れませんが、お盆やお正月には親戚のみなさんが集まるものです。


「たくさんの人が平等に物事を決める」といえば、多数決ですが、みなさんの会社やマンション管理組合などでは、何かを決める際に《多数決》を用いる事は多いですか?


管理組合や議会ではごくごく普通に用いられる《多数決》ですが、実はよく弊害が発生します。


今夜は、その《多数決》の弊害と弊害を避けるために必要な事を、改めて考えてみましょう。




まずは、発生しやすい弊害を3つほど挙げてみましょう。


・会議での発言は苦手だけれども、センスが良く的確な考えを持っている人の意見を吸い上げる事が出来ない

・本当は経営理念から考えるとA案の方が望ましくても、派閥などの圧力によりB案が採択されてしまう

・とりあえず周りの挙手を見ながら、無難な「多数派」に賛同してしまう




会社でも、管理組合でも、国会や市議会でもそうですが、会議や議会の参加者がしっかりと共通の理念や意志を持っていない場合には、

『心理的に《自分自身にメリットがある》意見』

に賛成しがちです。



『お金基準の価値観』や『序列の価値観』により、長い物に巻かれる形で賛成票を投じたり、出来るだけ自分に責任や実作業が降りかからないような意見を選んだりしてしまいます。


ですから、「我が党のために」とか「政権交代」ばかり言っている議員の先生方が増えてしまうと、「国民のための政治」や「世界平和のための政治」や「地球環境を守り抜くための政治」が疎かになってしまうのです。



組織やチーム、会社においても同じです。


「我が社のために」とか「競合他社に勝つために」という考え方が先に立ってしまうと、

『大切なお客様のための仕事』

について考えるよりも、競合他社に勝つ事や自社の売上や利益の事ばかりを考えるようになってしまいます。


そこに《自分自身にメリットがある》=昇進や昇給への影響力が強い上司の意見があれば、特に深く考える事もなく賛成するようになってしまう事が多いんですねぇ。


つまり、上司としては

「部下にも考えさせた上で《多数決》により決定」

しているつもりでも、実際には一部の社員しか会議に参加して(考えたり意見を述べて)いないも同然な状態になってしまう事だってあるのです。


そんな状態では、会議の時間も無駄になりますし、社員やメンバーも育ちませんよね。



ブレインストーミングやワークアウト(付箋紙に参加者全員でどんどん書き込んで意見をまとめる手法)においても、《多数決》同様、似通ったものが多い意見ばかりが注目されやすく、多くの意見やプランから

『キラリと光る意見やプランを抽出する事』

が案外難しかったりします。



そこで大切なのが、『経営理念』や『意志』の浸透と、それを実践する事が出来るリーダーの存在です。


組織やチームにおいて、トップから新人まで全員が同じレベルで『経営理念』に対する思い入れを持っていれば良いのですが、そんな理想的な組織やチームはほぼ存在していないと言っても、過言ではないでしょう。


トップが一人で『経営理念』を組織やチーム全体に浸透させようとしても限界があります。


ですから、管理職者(リーダー)は社員やメンバーの『意志』が間違った方向に向いていないかを管理し、正しい方向へと導いてあげる必要があるのです。


管理職とは、お金の管理や部下の行動管理をする事が仕事なのではありません。

行動管理とは、自らが能動的・自発的に行うものであり、他人がコントロール出来るものではありません。



管理職者は、

【 部下の『意志』が間違った方向に向いていないかをチェックするため 】

に、部下の行動計画と行動実績のズレを確認するのです。



そうして『経営理念』や『意志』が浸透した組織やチームが生まれれば、社員やメンバーひとり一人が同じ《最も大切な事》に『心・気持ち・情熱』を込めて会議に参加するようになり、結果として《多数決》にも、その『心・気持ち・情熱』がこもった一票を投じるようになりますし、ブレインストーミングやワークアウトでもキラリと光る少数意見をピックアップする事が出来るようになります。



せっかくみんなで決める《多数決》ですから、間違いなく良い方向に進めるようにしたいですよね。



さぁ、とりあえず会議を終わらせるための多数決ではなく、イノベーションのための多数決を実践しましょう。







にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:38|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年08月09日

夏休みスペシャル〜ONE PIECE 五十七巻 からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


巷はお盆休みに突入したようですねぇ〜。


っということで、今宵はONE PIECE(ワンピース)の五十七巻 を教科書と致しまして、〜ONE PIESE 五十七巻からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜をお送りいたします。



それでは、ワンピース(ONE PIECE)五十七巻の182ページをご覧ください。


ONE PIECE 巻57 (ジャンプコミックス)
ONE PIECE 巻57 (ジャンプコミックス)
クチコミを見る



超冷静沈着な実力者、“鷹の目のミホーク”が、主人公のモンキー・D・ルフィーを戦いの中で分析しています。



ミホークは言います。



「能力や技じゃない---------------その場にいる者達を、次々に自分の味方につける」

「この海において、あの男は、最も恐るべき力を持っている・・・・・!!」





ビジネスにおいて、ミホークの冷静な分析力も大切なのですが、

最も強い力とは、自らの周りにムーヴメントを引き起こして、次々に仲間を増やしていってしまうルフィーの能力(性格?)でしょう。





金脈はいつか尽きるものですが、

人脈は尽きる事がない。




自分の能力の限界を、仲間を増やしていく事によって、着実に突破していってしまう能力。





どうですか?



あなたには、

【その場にいる人達を、次々に自分の味方につけてしまうリーダーシップ】

ありますか?





夏休みスペシャル〜ONE PIECE 五十七巻 からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜




総てを学ぶには・・・・・・


全部お読み頂かないと、お分かり頂けないかも知れませんねぇ・・・・。




お金とお時間に余裕がおありの方は、

是非、ご高覧くださいませ。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選





このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:41|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年07月09日

アメとムチ

組織を管理する方々のお話に

よく【アメとムチ】ってのが登場いたしますが

人ご褒美やお金といった【アメ】をもらいたいがために

【ムチ】で打たれるのを我慢しているだけなのでございます



【アメとムチ】で他人をコントロールしようなんて

ホントはムチャで

ちょこっと無知な

古めかしい考え方でやんすなぁ〜



しかも我慢させておきながら

モチベーションを上げられるなんて

ありえませんでしょ



永遠のマインドコントロールってぇのは

【共感・共鳴】でやんす


自分のマインドに

相手のマインドが

【共感・共鳴】して

初めて相手が自分の思い通りに考動してくれるんでやんす



すなわち

マインドコントロールではなく

自発的相互支援なんでやんす


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 08:22|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年06月30日

組織の自動化 or 組織の児童化

社員やメンバーひとり一人が

自立し

同じ基軸の下に自ら意思決定し

お互いに支援し合う事が出来れば

組織は自動化する




トップひとりが

自立し

トップの下した意思決定の下に

社員やメンバー全員を従わせ

社員やメンバーがお互いに依存し合うようになれば

組織は児童化する




児童のように

抜群の発想力や表現力

純粋さを発揮する訳ではなく

何をするにも

保護責任者が必要になるだけである






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:55|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年06月19日

理念の浸透と最小公倍数の価値観

理念を浸透させる事とは

価値観を共有する事



ただし


大きなチャンクの価値観を共有する事



自分の趣味嗜好レベルの価値観を共有させようとする事は

すなわち

価値観の強要となる





物の価値を『お金基準の価値観』で測るのか?

その物自体の『存在価値+付加価値』で測るのか?

はたまた、人気の有る無しで測るのか?


そんな根本的な部分であれば

価値観を共有する事となり



「そんな物は良くない」とか

「これにしなさい」と

物自体を特定するような部分に至ると

価値観を強要する事にもなる




社員やメンバーひとり一人の個性を活かしながら

その組織やチームの特色を思う存分に発揮する

最小公倍数の価値観




小さくても強い会社を創るには

夢を持ったリーダーの個性溢れる価値観に『共感・共鳴』する事が出来る社員やメンバーを

はじめから集める事



後付けの経営理念が浸透しにくいのは

価値観の強要になりやすいからなんだねぇ





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 15:02|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年05月19日

組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事

組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事


それは、メンバーのひとり一人が


“心からの思いやり”


を本音ベースでしっかりと持つ事



ほとんどの組織においては

【本音と建て前】

が必ず存在し

メンバー同士が味方であったり

メンバー同士が無関心であったり

メンバー同士が敵であったり




本氣で組織力を飛躍的にアップさせたければ

メンバーひとり一人

メンバー全員の

“心からの思いやり”

を育て続ける事




経営理念コンサルタント

秋葉 拝


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 18:53|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年04月23日

社員満足度を一番大切にして成功する組織

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日に引き続き、今日も寒〜い一日、お疲れ様でした。


今宵も昨日に引き続き、社員満足度を最も大切にする組織について考えてみましょう。



社員満足度を最も大切にする組織が成功するためには、何が必要でしょうか?


組織として一丸となった時に向かい合う相手は、紛れも無く《 お客様 》ですよね。


組織として最も大切な事が社員満足度の向上ですから、《 お客様 》に対する思いは、別のところで一致させておく必要があります。


そうです、社員やメンバーが集まる際に、

『《 お客様 》に対する思いは一緒だよね?』

っと確認しておけばいいのです。


多少細かい部分は違っていても、大きなチャンクで捉えた時に、

・どんな《 お客様 》に対して商品やサービスを提供し、

・どんな風に喜んで頂きたいか?

・どんな風に役立ちたいか?

っという事に共通点があれば、ひとり一人の熱い意志が連携する組織を創る事が出来ますね。


あくまでも社員やメンバーひとり一人が、同じように《 お客様 》に対して商品やサービスを提供する事を通じて、《 お客様 》に喜んで頂きたい、《 お客様 》のお役に立ちたいと『心・氣持ち・情熱』を燃やしている事が、前提条件です。



そうであれば、集まった社員やメンバーひとり一人は、《 お客様 》が喜べば自分自身も嬉しいし、誰かが《 お客様 》のお役に立てば自分自身も嬉しいという状態になります。


結果として、自分らしい発想やアイデアが組織全体に気づきを与えたり、組織自体の成長を促す事に繋がるのです。



ところが、一般的に異業種のコラボレーションなんかでは見かけますが、社員を雇用する際にしっかりと《 お客様 》に対する熱い意志を確認してから雇用契約を結んでいらっしゃる会社が、どれだけあるでしょうか?


なかなか難しいですよね。


そこまで仮説と計画をイメージして採用活動をしていないですよね、一般的には‥‥‥




それから、もうひとつ。


最近は、

「自分自身の収入や生活が安定していなければ、他人(客)の事なんて考えられないですよね?」

なぁ〜んていう質問を受ける事が多くなりました。


そんな方々が増えていらっしゃるからこそ、社員満足度追求型の会社が増えてきてるのでしょう。


ですが、戦後の日本の復興を思い出してください。


みんな貧しく、今のように何でもある時代ではないけれど、ひとり一人が自立して、お互いに支援し合って、日本を強くしてくれましたよね。


「そもそも、起業する時にお金も潤沢にあって、安定した生活を送り、順風満帆で会社を成長させてきた!」

なぁ〜んて話、聞いたことありませんよね?


自分に対する見返りを優先しがちなのは、精神的に裕福で甘えん坊に育ってしまった結果として、ある意味しかたないかも知れません。


歴史に学ぶ事をオススメしている方はたくさんいらっしゃいますが、カッコイイところばかりではなく、忍耐や努力も学びましょうね。




そこで一句

*********************************************

強い意志

集まりし時

開かれる

相互支援の

未来の扉

*********************************************


お後がよろしいようで




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:26|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年04月21日

水も人も低い方に流れるものです〜其の弐〜

水も人も低い方に流れるものです



低い方に溜まった水は冷たく冷えてゆきます



低い方に溜まったメンバーも冷たく冷えてゆきます



水は圧力や抵抗を除けば

外から熱を加えなければ

熱くなりません



ところが人は

自らの意志によって

熱くなる事が出来ます



周りが冷たく冷えきっていても

メンバーの中に熱い情熱を燃やす人がいれば

その人の周りから

だんだんと温かくなってゆきます



本音と建前をいつも使い分けるネガティブメンバーも

中立で意志が曖昧な指示待ちメンバーも

熱い情熱に打たれ

少しずつ意志が芽生えはじめます



そうして熱い情熱を燃やすメンバーが増えれば増えるほど

明るく

楽しく

仕事が出来る組織になります



熱い情熱もなく

効率的に

クールに

ドライに

仕事をこなす組織において

明るく

楽しく

という言葉は

建前です




ただし

注意しなければならないのは

進むべき方向が正しくなくても

最も熱い情熱を燃やすリーダーが指し示した方向に

明るく

楽しく

進んでいってしまう事も

あるという事



明るく

楽しく

仕事をするには

強く正しいリーダーが必要ですね


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 20:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年04月20日

水も人も低い方に流れるものです

水も人も低い方に流れるものです



低い方に溜まりやすいので

多数決をすると

低いレベルに落ち着く事が

よくあります



低い方に溜まると

一人で高い方を目指す人が

異質に観られやすくなります



水を熱すると

熱い水は上の方へ移動し

冷めた水は下の方へ移動します



熱い情熱を持ったポジティブメンバーと

中立的な指示命令待ちメンバー

冷めた二枚舌のネガティブメンバーを

混ぜて多数決を取っていると

熱は冷め

重力に負けて

低い方へ流れます



だから

リーダーの情熱

リーダーの現状把握力

リーダーの着眼力

リーダーの問題解決力

リーダーの先導力

って

重要なんですね


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 20:42|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年04月15日

儲からなくても強い組織

儲かってなくても強い組織


ひと言で言うなれば、リーダーの求心力



ルフィのように


デッカい夢を持ち

仲間を本氣で信じ

仲間に本氣で任せ

仲間を本氣で助け

誰よりも熱い『心・氣持ち・情熱』があり

誰よりもポジティブに考え

誰よりも決断力と責任感が強く
誰よりも強い意志を持つ




その誰よりも熱い『心・氣持ち・情熱』に打たれ

その誰よりも強い意志に共感・共鳴するからこそ

強い組織の求心力は生まれる




あなたは

求心力に自信がありますか?






このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:13|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年04月04日

〜天敵〜交流分析と動物からカリマス理論

《 内なる敵は、敵じゃない 》


新しい取り組みを始めようとする時に

必ず現れるのが、内なる敵



そう、同じ組織の中に敵が生まれる

という一般論を耳にした事があるでしょう




小泉首相の時の与党における抵抗勢力


ベテラン社員による新規事業に対する抵抗勢力


あまり発言が活発ではない若手社員の上司への陰なる反発


etc.‥‥‥‥‥




一般論では

総て“内なる敵”として

扱われてしまうでしょう



ところが

アキバの動物からカリマス(借ります)理論に当てはめると

みんな敵ではなく

メンタル面で弱まっている仲間

だという事がわかります




新しい取り組み


その取り組みによって環境がどう変化するのか?

自分はどう貢献する事が出来るのか?

自分のポジションは確保されるのか?


わからない

不安

脅威

逃避

攻撃




抵抗勢力になるまでのプロセスを

しっかり分析する事により

大切な仲間を守る事が出来ます



すぐに反発ばかりする仲間ほど

メンタル面が弱まっている可能性が

高いのです




ちょっとわからない事があるだけで

いちいち怒りの感情が沸き上がってしまうのは

冷静に“わからないモノゴト”を理解しようとする

余裕が無くなってしまっているのです




内なる敵は、敵じゃない

大切な仲間



なぜなら

もし本当に敵ならば

もっと直接的に攻撃をしてくるからです



情報を盗んで売り飛ばしたり‥‥


直接、暴力行為に及んだり‥‥



内なる敵は、敵じゃない

大切な仲間





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 00:07|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年03月01日

マラソンに見るリーダーの役目

人は何のために走るのか?


目的が無ければ、走る意味がない



ただ、走り抜いたからこそ見つかる意味もある

走りながら気付く目的もある


目的の見つからない人をゴールに導き

走り抜いた先にある意味を気づかせてあげるのも

リーダーの役目である



このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 12:36|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年02月05日

序列の価値観が組織の成長を阻害する

組織の外にいる“有名な人”のアドバイスや意見は受け入れられやすいのに、組織の中にいる“有望な人”の意見や提案は受け入れられにくい。


それは『序列の価値観』が大きく影響しているから。


“有名な人”は自分よりも序列が上。

“有望な人”は自分の部下やライバル。


自分中心で『序列の価値観』が働くと、組織の中にある成長力を見事に打ち消し、組織の外にある成功例に依存する。


組織全体を“自分自身”と捉え、組織の外にあるアドバイザーをコンサルタントと捉えれば、

《自らの能力を最大限に発揮する努力もせずに、上手く成功する方法を教えてもらおう!》

っという事となる。



まず初めにやるべき事は、自らのポテンシャルを最大限に引き出す努力をする事。


そのためには、自分自身、すなわち、組織を構成するひとり一人の能力を出来る限り完全に把握する事。


そこをすっ飛ばして、成功例を詰め込むコンサルタントは、案外多いものである。


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 08:07|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年01月21日

あなたより営業力が5倍優れた新人事務員に何を与えられるか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵はマネジメントのお話です。


まずは前提条件です。

**************************************


あなたは小さな会社の組織における全部門を統括する上司です。

この度、新しく事務員を雇い入れる事となりました。

事務員ですから、画一的に入社試験を行い、面接の上、採用しました。


**************************************



さて問題です。


その新人事務員さんが、実はあなたより5倍も優れた営業力を兼ね備えていたら、あなたはどうしますか?



A.そもそも事務員として採用しているので、事務の仕事を与える。

B.そもそも事務員として採用しているので、気づかない。

C.なんで面接の際や、普段から自分にそういう能力があるという事を話してくれないのか、疑問に思う。

D.まさか新人が‥‥、しかも事務員が、そんな能力を持っているとは思えない。

E.この業界の経験値から考えても、自分より能力が高い事は有り得ない。

F.思い切って営業に配置転換する。

G.改めて、新人さんとじっくり話してみる。



さぁ、あなたはどうですか?



実は答えとして、どれが正しいという訳ではございません。



ただ、ひとつ、上司として《 上に立つ者 》を意識し過ぎていると、

【 部下どころか他人の持つ潜在的能力に気づかなくなる恐れがある 】

という事をお伝えしたかったのです。



「自分なんて、まだまだだなぁ〜‥‥‥」

っと思いつつも、

「自分は上司だから、人の上に立つ者として、立派にならなければならない。」

っと自分自身を律するがあげく、いつも努力して人の上に立っている〈自分の能力〉を基準にして、部下を診るようになって来ます。



すると、だんだん自分のやり方やスタイルを指示・命令に盛り込むようになり、結果として自分の限界が組織の限界になって来ます。


例えば、〔F.思い切って営業に配置転換する。〕という場合でも、

「新人さんは、きっと大抜擢に喜ぶ筈だ!」

っという“決めつけ”が裏側に潜んでいます。



先程の例では、新人さんはあくまでも事務員としての決意をもって入社してきているでしょうから、いきなりトップダウンで配置転換をしてしまうのも、コミュニケーションの欠如と言えるでしょう。



どんな相手でも、その潜在能力を見抜くためには、まず自分自身の能力や知識、経験値等だけをモノサシにしない事が大切です。



そこで一句

**************************************

井の中で

殿様が得る

ステータス

外から見れば

殿様蛙

**************************************

お後がよろしいようで



あっ、そうそう。

そもそも営業力が1の5倍なのか?営業力が5の5倍なのか?100の5倍なのか?は、井の中じゃあ、わかりませんよねぇ。





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:39|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年12月05日

水と泡

水は低い方へ流れる

人も低い方へ流れる


無意識にそこにいるだけで

低い方へ流される


低い方へ流れていけば

なんとなく溜まっていく



泡は高い方へ浮かび上がる

モチベーションも高い方へ浮かび上がる


低い方へ流れる中を

高い方へ浮かび上がるには

熱く、熱く、熱くなればいい



情熱という炎を燃やせばいい



情熱という炎が

モチベーションという泡を

沸々と浮かび上がらせてくれる


情熱という炎が消えてなくなれば

浮かんだ泡も

水の泡


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:05|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年12月01日

あなたの人間力を確認する方法

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今朝は、組織やチームに所属していらっしゃる方々に、とっても簡単な《自分の人間力を確認する方法》をお伝えいたします。


とっても簡単です。


次の問題に、深く考えずにお答えください。


《 問題 》
あなたの同僚や部下、ライバルが失敗したり、病気になったときに、あなたは『まごころ』を込めて心配する事がありますか?




仲の良い仲間に対しては『真心』を込めて心配するという、あなた。

最近の世の中では一般的、普通でしょう。




仲の悪いライバルや、出来の悪い部下に対して『魔心』を抱き、「ざまぁ〜みろ」っといった感情が少しでも湧いてしまう、あなた。

一生懸命、人間力を磨き上げる努力をしましょう。




常に同僚、上司・部下、ライバルを問わず仲間の失敗や病気を『真心』を込めて心配するという、あなた。

素晴らしい人間力が身についていますね。

でも、昔々、道徳がしっかりと行き届いていた社会では、当たり前の事だったかも知れませんね。

あなたの暖かい人間力を、更に周りにも広めていきましょう。



そこで一句

**************************************

まごころと

おもいやりとを

重ねれば


強くなるなる

人間力

**************************************


お後がよろしいようで


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 08:41|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年11月25日

わからない事を見逃さない

わからない事を見逃さず

わからない事に挑戦し

わからない事がわかった時

わからない場所から跳びはねられる




わからないモノゴトは不安を呼び

不安は脅威となり

脅威から逃れようとしても

逃れきれないから攻撃をする




ならば、不安を与える者を攻撃するのではなく

不安そのものを攻撃すればいい




不安そのものを攻撃するとは

すなわち

わからないモノゴトを解明する事なり


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:17|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年11月23日

コラム〜意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると〜

新しい事にチャレンジするときに、縦割りの組織ではなく、組織を横断した形で“プロジェクト”を組む事って、よくありますよね。


様々な角度から潜在的な問題点を洗い出し、それぞれの専門的スキル・ノウハウを活かして課題解決に取り組む“プロジェクト”は、確かに素晴らしい結果を生みます。


しかし、意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると、どうなるでしょう?


例えば、少人数(30人未満)のボス型マネジメント集団の場合、ボスの下には意思決定の仕組みが無く、1人のボスとその他の集団になっている事がしばしば見受けられます。


そのような、所謂、文鎮型組織(というよりも集団)にプロジェクトマネジメントを導入した場合、意思決定の基準を理解していない人がプロジェクトリーダーに抜擢されてしまう事が、よくあります。


すると、組織が進むべき方向と異なる意思決定の下に、プロジェクト全体を導いてしまう事が、これもまたよくあるのです。


リーダーとしての資格は、組織全体が進むべき方向性、つまり一番大きいチャンクの“目的”を明確に理解している事です。


集団から組織への変革、革新を後回しにしたプロジェクトマネジメントの導入には、くれぐれもお気をつけくださいね。


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 08:21|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年11月08日

数字に支配された組織

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵も昨晩に引き続きまして、組織について考えてみましょう。


突然ですが‥‥‥‥

あなたの所属する組織は、目標を明確にして、目標達成のために業務の進捗管理をしていますか?



はい、ありがとうございます。

精度の高さにもよりますが、一般的には、どんな組織でもやっていらっしゃる事ですよね。



それでは、その“目的”は?

その“目的”は何ですか?



「月商 1,000万円が“目標”なんだから、それを達成するためにやってるんだ。」

「だから、進捗管理をする“目的”は、『“目標”を達成するため』という事だ。」



なぁ〜んておっしゃる方々も、結構いらっしゃるでしょう。



それでは、仮に月商 1,000万円を稼ぐのに、そのビジネスである必要性はありますか?

その組織なければならない必要性はありますか?

いまのお客様に対して、商品やサービスを提供し続ける必要性はありますか?



月商 1,000万円=“お金”が“目的”となれば、そのビジネスでなければならない理由も、その組織でなければならない理由も、そのお客様でなければならない理由もありませんよね。




そんな事から、組織におけるマネジメント力の低下を招いてしまうケースもあるんです。


よくあるケースは、営業力No.1社員が上司のマネジメント力を低下させてしまうケースです。

組織の“目的”が“目標達成”となってしまうと、その組織に対して最も貢献しているのは、

《数字をたたき出す力のある人》

つまり《営業力No.1社員》という事になります。


管理職で現場の仕事が少ない上司は、会社の“目標”と“目的”に対する貢献度が《営業力No.1社員》より低いと見られてしまいます。


「いちいち指示・命令されるけど、〇〇さん《営業力No.1社員》の方が会社のために働いてるよな〜。」

なぁ〜んて他の社員からも言われたり思われたりするようになり、《営業力No.1社員》が頑張れば頑張るほど、上司のマネジメント力や信頼度が低下するようになります。



酷い場合には、上司は心から

「自分には能力が無いんだ‥‥‥」

っと深く落ち込むようになり、抑鬱症状に陥ってしまうケースまであります。




“目標”を掲げて頑張れば、頑張るほど管理職と営業マンの対立構造が悪化したり、直接売上につながらない仕事が多い管理職者の、社内の人間関係における悩み事が増えるような組織を、


《数字に支配された組織》


といいます。



たとえ一発屋でも、期末にガツンと大口の売上を上げればヒーローになってしまうようであれば、末期症状かも知れません。



《数字に支配された組織》か否かを確認するためには、いま現在のビジネスを続けている理由を、改めて見つめなおしてみましょう。


「たまたま自分は、これが出来たから‥‥‥」

とか、

「たまたま親から引き継いだから‥‥‥」

っという理由であれば、数字に支配されているか、されやすい組織であるといえます。




数字の支配下から脱却し、経営者や上司にマネジメント力を取り戻すには、

《成功の四要素》

をもう一度見直しましょう。



目的=何のため?

戦略=やる?やらない?

目標=いつまでに?どれだけ?

戦術=どんな方法で?




目的は経営理念に込められます。

戦略は目的に基づく意思決定です。

目標は計画です。

戦術はやれる事の総てです。



秋の夜長とはいえ、あまり長すぎるのも何ですから、続きは

↓こちらからどうぞ。↓

目的とチャンク



いつもお付き合いいただきまして、ありがとうございます。


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 15:45|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年11月05日

あなた次第5

決まり事だからといって

そのままやり通すのか?

効率化を図るか?

それは

あなた次第





決まり事を滞りなくやっているのか?

別の方法でやっているのか?

はたまたやっていないのか?

みんなに報告、連絡、相談を

するのか?

それも

あなた次第






一緒にやっていきたい仲間なら

コミュニケーションを図って

報告、連絡、相談を密にすればいい




一緒にやっていきたい仲間でなければ

コミュニケーションを断って

わからないモノゴトを増やせばいい




決めるのは周りの誰かではなく

あなた次第

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 20:56|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年10月20日

道徳や秩序の変化5

社会から道徳が失われ、秩序が乱れていると感じても

そんな社会を当たり前のように受け流している人々の方が圧倒的に増えてしまえば

その社会の中では、むしろ異端児



組織から理念が失われ、秩序が乱れていると感じても

そんな組織を当たり前のように受け流している人々の方が圧倒的に増えてしまえば

その組織の中では、むしろ異端児



エッジを効かせて先を目指すか?

丸まって転がってみるか?



いずれにしても表面上は道徳も理念も大切だとされている社会では

尖ったエッジは効きづらいかな?


ならば唯一、自分だけでも

“まごころ”を大切にして転がっていれば

ぶつかった人くらいには

“まごころ”が伝わるかな?



まずは自分

そして自分




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:32|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年10月14日

テンセグリティな組織

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日は21世紀型の組織に相応しい、テンセグリティな組織の“テンセグリティ”につきまして、ご紹介をさせていただきました。


本日は経営面から考察した“テンセグリティな組織”について、考えてみたいと思います。



まずは、おさらいです。


テンセグリティとは、引っ張る力と圧縮する力によって均衡を保たれる構造の建築用語で、テンション(張力)とインテグリティ(統合)から成る造語です。


この圧縮する力を組織における共通の“目的”と仮定します。

引っ張る力は組織内のひとり一人の個人の能力と仮定します。


ひとり一人の個人的な能力が、様々な方向へと働いていても、共通の“目的”によってまとめられていれば、たとえ外圧が掛かったとしても組織力によって弾き返す弾力が生まれます。


そして、その組織が均衡を保ちながら、大きくなれば(人数が増えれば)大きくなるほど、より強い構造体になります。


その組織が均衡を保ちながら、大きくなれば大きくなるほど、個人的な能力は様々な方向へ発揮する事が出来ます。



ただひとつ問題なのは、組織を設計するマネジメント能力が必要だという事。


実際には様々な個性、様々な能力を持った個人が集まって集団となり、共通の“目的”によってまとまりが生まれて、やっと組織になります。


集団における最大“目的”がひとり一人の個人的な“目的”と一致していれば、最も強い組織となります。


ところが、ひとり一人の個性と個人的な能力を見極めた上で、機能分離して専門特化されたセクションにピタっ、ピタっと配置する人事能力と、より強力になった組織を時に牽引し、時に後押しし、時に軌道修正をしていくリーダーとしての能力を併せ持ったマネジメント能力がなければ、テンセグリティな組織を創り上げる事は出来ないでしょう。



逆に言えば、そのような人事力とリーダーシップを併せ持ったマネジメント力があれば、テンセグリティな組織を創り上げる事が出来るという事です。



いま、地球環境を考えれば、地球規模でのテンセグリティな組織が必要です。


利権を守るための会議ではなく、地球を守るための行動が必要な時、それが“いま”です。


あなたも、あなたのお子さん達が安心安全快適に過ごす事が出来ない地球なんて、望まないでしょう。




それでは、その考え方をダウンサイジングしてみてください。

地球規模をあなたの会社規模に。


あなたの会社がとても厳しい経済環境におかれているとしたら、あなたの利権を守るための会議ではなく、会社を守るための行動が必要な時、それが“いま”なのです。




ひとり一人の個性や能力を思う存分に発揮しながら、共通の“目的”によってまとまっている強い組織。



さぁ、あなたもテンセグリティな組織を創り上げて、力強い組織力を手に入れましょう。





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:57|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年10月06日

そこは引かずに、足してみましょう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。



あなたは、

自分のキャパシティを超えた仕事に追い掛けられた時や、

思った以上に仕事が捗らない(はかどらない)部下を目の当たりにした時、

どのような行動を採りますか?


仮にその部下の事が可愛くて仕方なかったとしたら、ちょこっと仕事量を減らしてあげちゃったりしませんか?


仮に自分にストレスやダメージが溜まっていたとしたら、ちょこっと仕事量を減らす方法を考えたりしませんか?



そこは是非、引かずに足してみましょう!



仕事自体の量も質も差し引かないで、

「他に何かやれる方法は無いか?」

「何があれば作業量や悩む時間を減らしてあげる事が出来るか?」

っというアイデアを足してみましょう!



行き詰まった時こそ、イノベーションのチャンスです。



もし素晴らしいアイデアを考え出せれば、あなたも部下も“自己革新”を体感する事が出来るでしょう。



あっ、そうそう。

アイデアも無しに

「あなたのためだから‥‥‥」

なぁ〜んて引かずに押し付けるのは、CMだけにしてくださいね。



ボトルネックに詰まっている問題を無理矢理押し込んだら、ボトルが割れちゃいますからね。





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:10|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年10月03日

21世紀の組織管理〜ウィル型マネジメント〜

1世紀前の管理職は、所謂、ボス型マネジメント

部下の行動や言動を管理する



21世紀の管理職は、所謂、ウィル型マネジメント

部下の意志を管理する



行動や言動を管理するとは、原因と結果を“追及”する事なり


意志を管理するとは、相互理解と相互支援を“追求”する事なり



ボス型マネジメント下の部下は、総ての行動や言動の責任を問いただされる


ウィル型マネジメント下の部下は、仕事に対する“志”(意志)の所在を問いただされる




ボス型マネジメントにおける意思決定の基準は、ボスの考え


ウィル型マネジメントにおける意思決定の基準は、組織の理念




ボス型マネジメントは部下の行動や言動をコントロールする


ウィル型マネジメントは部下に与える仕事の量や質をコントロールする




他人の行動や言動をコントロールするための“飴と鞭”


他人の仕事の量や質をコントロールするための“裁量と責任”




ボス型マネジメントにおける意思決定の基準は、ボスの考え


ウィル型マネジメントにおける意思決定の基準は、組織の理念




21世紀の組織管理〜ウィル型マネジメント〜




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 00:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年09月15日

改めて、経営理念〜其の四〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


先週は「また明日」なんて言いながら、間を空けてしまって申し訳ございません。


今夜も先週に引き続きまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”を考えてみましょう。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



前回の宿題は、


【 人は何に不安を感じる? 】

でした。



さてさて、「不安」っと来れば、《アキバの動物からカリマス理論》です。


動物は「わからないモノゴト」が自分に迫ってくると「不安」になり、「わからないモノゴト」に対して「脅威」を感じます。

その「脅威」である「わからないモノゴト」が近づいてくると遠ざかろうとしたり(=逃避)、その「脅威」である「わからないモノゴト」がもっと近づいてきて逃げ場がなくなると「攻撃」によって「わからないモノゴト」を遠避けようとします。

人間も同じように、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の段階を経て《わからないモノゴト=不安要素》を自分から遠避けようとします。



もうだいたいお分かりいただけたかと思いますが、要するに『経営理念』を読んだときに、

「何を言いたいのかわからないなぁ〜?」

とか、

「よくあるパターンですよねぇ。」

っというものでは、ダメなのです。



これは、社員やメンバーは勿論のこと、お客様や取引先の業者の方々にお読みいただいた時に、明確に“意”“志”が伝わらなければ、所詮《わからないもの》という事になってしまいます。



『経営理念』は、とてもわかりやすく言えば《その会社の自己紹介》でもあります。


とっても簡単に言えば、


《どんな事をする会社なのか?》


が【相手に伝わらなければ】ダメなのです。


お客様から観れば、

《どんな事をしてくれる会社なのか?》


社員やメンバー、取引先から観れば、

《どんな事が出来る会社なのか?》


それらの総てを総括して、

【伝わる言葉】で表現したものが、

『経営理念』です。



特にお金をいただけるお客様に伝わらない『経営理念』は、致命的でしょう。




改めて、経営理念〜其の四〜の巻き

本日もお読みいただきまして、誠にありがとうございます。


次回は【まとめ】をお送りいたします。

お楽しみに。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:52|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年09月01日

序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜(再)

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜は先週に引き続き《序列の価値観と交流分析》〜其の伍・限界突破力〜をお送りいたします。


前回までにご説明させていただきましたように、『序列の価値観』と心理学の交流分析の“2つのタイプ”における、I'm OK. You're Not OK.とI'm Not OK. You're OK.は、知らず知らずのうちに固定観念や既成概念を膨らませ、自らの可能性を狭めてしまいます。


自分を卑下するI'm Not OK.=自分の序列が下の状態は、主に自分の成長阻害要因となります。

他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、主に他人の成長阻害要因となります。

さらに、自分を卑下するI'm Not OK.=自分の序列が下の状態は、主に自分の成長阻害要因となります。

他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態は、同じ組織のメンバーの能力を認めないため、組織力を引き出す事に対しても阻害要因となってしまいます。

普通は一つのポジションに収まっている事は少ないので、自分を卑下するI'm Not OK.=自分の序列が下の状態と、他人を卑下するYou're Not OK.=自分の序列が上の状態が、シチュエーション毎、相手毎に入れ代わるので、さらに可能性を狭めて成長阻害要因になりやすいのです。

能力を過大評価するのも如何なものかと思いますが、相手のスキルやノウハウ、ポテンシャルを理解・確認する前から、過小評価の“決めつけ”をして可能性を潰してしまうのは、とってももったいない事です。


組織において最終的に意志決定をする人が、個人的な経験の範疇(はんちゅう)で“ダメな理由”を探してしまう事により、組織全体の可能性も狭まる、つまり、上司としての意志決定一つで組織力を失わせる事すらあるのです。



組織には単位や規模がいろいろありますが、家族も自治会も自治体も政府も組織ですし、会社もスポーツチームも組織ですし、もっともっと大きな枠組みで捉えれば、国や世界、地球全体も組織として捉える事が出来ます。


可能性の幅を狭めてしまう固定観念や既成概念は、その人の個人的な問題ではなく、大きな枠組みにおける組織にも影響を与えてしまうのですねぇ。




さてさて、そんな固定観念や既成概念による呪縛を解くためには、『序列の価値観』を持たないようにして、自分も他人も認める事が出来るI'm OK. You're OK.の状態にいる必要があります。


『序列の価値観』を持たないようにして、自分も他人も認める事が出来るI'm OK. You're OK.の状態にいると、何が起きると思いますか?


目の前にある問題が自分にとって難しいと感じた時に、誰なら解決する事が出来るか、考えて探し始めるのです。

たとえ自分の周りに、いかにも経験値の少ない若い衆ばかりしかいなくても、目の前の大きな問題を細分化して、「この部分は彼が得意かなぁ?」「あれなら彼女の方が得意かなぁ?」「これは誰か出来そうな人がいるかも知れないなぁ〜」っと、序列なく平等に探して、謙虚にアドバイスを聴き入れ、自らの責任を持って任せる事が出来るようになります。


自分も他人も認めていますから、自然と自分らしい優れた部分を自発的・能動的に提供し、自分に不足しているところは誰かに任せる事が出来るようになります。


まぁ、まごころを持っている前提でのお話ではありますが、自ら貢献的な考動をするようになり、お互いに支援しあう自立型相互支援社会を形成して、ひとり一人では到底成しえない可能性に膨らませる事が出来るでしょう。



私たちは、《今》《ここに》《ある(在・存・或・有)》のです。

次にどうなるのかは、今の考動によって決まるのに、初めから“ダメな理由”を“決めつけ”るような事は、いかなる時でももったいない事です。


全ての固定観念・既成概念を捨て去る事は不可能に近いほど困難な事だと思いますが、まずは知りもしない他人のスキルやノウハウやポテンシャルを否定しない事から始めてみましょう。

すべての人は、それぞれ自分らしい素晴らしい何かを持っているものだと認めてみましょう。

すべての人に自分らしい素晴らしい何かがあるのですから、自分自身にも必ずあると認めてあげましょう。


自分自身の自分らしい素晴らしい部分が発揮された時には、周りにいる人達が笑顔になっているでしょう。


あなたが誰かから、その人らしい素晴らしい部分を発揮したサービスを提供されれば、あなたが笑顔になっているでしょう。
そのあなたの笑顔を見て、サービスを提供してくれた誰かも笑顔になるでしょう。



そしてお互いが『ありがたい』と思い、心から『ありがとう』と言うでしょう。



序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜




限界突破力は、あなたの一歩から。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:39|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年08月22日

今日の仕事は・・・・5

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。

先日、とあるラーメン屋さんに入った時に、こんな言葉に出逢いました。

とあるラーメン屋さんの理念



今日の仕事は
     (岡田徹様・著?)


あなたの今日の仕事は

タッタ一人でよい

この店へ買いにきて よかったと

満足して下さる お客さまを

作ることです


あなたの店があるおかげで

一人のお客さまが

人生は愉しいと

知って下さることです


平成十三年九月十六日  吾聞


とあるラーメン屋さんの理念



各チェーン店にコピペされているとしても、

ためになる言葉ですねぇ〜。



あっ、「序列の価値観と自己革新」の続きは、また後ほど。。。



にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:40|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年08月03日

掛け算組織論〜再〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。



今宵は、以前お送り致しました《掛け算組織論》の再放送をお送りします。



それでは、役割分担の無いトップダウン支配型組織が、いかに組織力を発揮出来ない組織なのかを、掛け算で検証してみたいと思います。


ちなみに、役割分担の無いトップダウン支配型組織とは、トップが全てにおいて指示・命令をして支配的にコントロールしようとする事により、個性を失ったメンバーによって構成される組織です。



参ります。


【役割分担がない集団】
1+1=2


【最適な役割分担がある組織】
1+1=2


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×1=1




【役割分担がない集団】
1+1+1=3


【最適な役割分担がある組織】
1+1+1=3


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1)=2




【役割分担がない集団】
1+1+1+1=4


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)=4


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1)=3




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1=5


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1+1)=6


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1)=4




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1=6


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)=9


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1)=5




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1=7


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1+1)=12


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1)=6




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1=8


【最適な役割分担がある組織】
(1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=16


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1)=7




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1=9


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1)×(1+1)=24


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1)=8




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=10


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1)×(1+1+1)×(1+1)=36


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1)=9




【役割分担がない集団】
1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1=12


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


【役割分担の無いトップダウン支配型組織】
1×(1+1+1+1+1+1+1+1+1+1+1)=11




どうですか?

機能分離・業務分掌・権限委譲がどれだけ大切か、一目瞭然ですよね。



組織が11の結果しか生み出せない形のに、計画だけは81を目指しても、無理なお話なのです。


しかも、組織の中に“依存型ぶら下がりメンバー”がいると、
括弧の中まで掛け算になってしまいます。


1×(1+1+1+1+1+1+1+1×1×1×1)=8


やがて、メンバー全員がトップの指示待ち、命令待ちとなってしまい、依存症組織になると、
1×(1×1×1×1×1×1×1×1×1×1×1)=1


すなわち、経営トップたった一人の限界が組織の限界となってしまうのです。


恐ろしいですねぇ。




最適な役割分担がある組織においても、社内の組織同士で対立をしてしまうと、割り算で打ち消しあってしまいます。

(1+1+1)×(1+1+1)÷(1+1+1)×(1+1+1)=9

対立が二極化したら、括弧が増えて

{(1+1+1)×(1+1+1)}÷{(1+1+1)×(1+1+1)}=1


打ち消しあって組織力が失われてしまいますね。



組織においてパレートの法則(2‐8の法則)はかなりの確率で当てはまると思います。

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)+(1+1+1)=30

そのうち下の三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1=27

依存型ぶら下がりメンバーにやる氣を削がれて、新たに三人が依存型ぶら下がりメンバーになると、

(1+1+1)×(1+1+1)×1×1×1×1×1×1=9



どうですか?

本当に恐ろしいですよねぇ。



機能分離・業務分掌・権限委譲をしっかりと行い、最適な役割分担がある組織を目指すのならば、ひとり一人の仕事に対する“意志”と“意思決定”の基準となる『経営理念』が必要不可欠です。


逆に言うと、明確な“意思決定”の判断基準が無いにも係わらず、機能分離・業務分掌・権限委譲だけを形式的に行ってしまうと、組織内に−や÷が発生して、組織力が失われてしまうのです。


【最適な役割分担がある組織】
(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)=81


のうち、力のあるリーダーが『経営理念』を無視して利益至上主義に走り、反社会的な偽装問題でも起こそうものなら、


(1+1+1)×(1+1+1)×(1+1+1)×(-1-1-1)=‐81


なぁ〜んて事も、あり得るのです。




社員やメンバーひとり一人が、プラスの方向性を確認する事が出来る判断基準。


それが、『経営理念』です。








にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:43|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年07月27日

序列の価値観とボス型管理職5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



北九州にお住まいの方々は、豪雨によって大変な被害に遭われてしまい、一日も早く落ち着いた暮らしに戻れますようにお祈り申し上げます。



さて、今宵お送りいたしますテーマは《序列の価値観とボス型管理職》の巻きです。




皆さんは“ボス型管理職”と聞くと、どんなイメージが沸いてきますか?



おそらく


・強烈な個性

・強い自信

・指示・命令

・ちょっと苦手


といったイメージが沸いてくるのではないでしょうか?



ところが、ボス型管理職の方々は、ほとんどの場合《怒りやすい》ですよねぇ。

まぁ、最近は怒るというよりも、ねちねちと嫌味を言うようなタイプの方もいらっしゃるようですが、そんなタイプの方々は、中間管理職止まりでしょうからねぇ。



さてさて、《怒る》といえば

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》です。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


詳しくは、こちらをご覧くださいませ。




実はこの「ボス型管理職」の方々がいつも怒っているのは、どうやら「わからないモノゴト」に押し潰されないために、

《怒って心を落ち着かせている》

ようなのです。



このタイプの方々は、そもそも『序列の価値観』が強いため、必ず人を勝ち負け、優劣、上下に分類してする、他者比較の癖があります。



『序列の価値観』の中で、常に勝ち組であり続けるために、

「なにくそ!負けてたまるか!」

っと、時に劣等感を感じながら、そんな自分は絶対に他人に見られないように虚勢を張ってでも頑張って来たのでしょう。



そうして勝ち取った地位と名誉の上に、どっかと座って指示・命令をしていれば、当然、自分と違うタイプの人間は何を考えているのかわからないでしょう。


しかも、指示・命令通りに仕事が出来ない人間や、指示・命令に従わない人間、自分の話を聞かない人間に対しては、総て「Why?=なぜ?」だか、何を考えているのか「わからない」状態でしょう。


実は、その「わからない」を生み出してしまう原因もまた、『序列の価値観』から発生する、

I'm OK.  You're Not OK.

の状態なのです。

詳しくは、こちらをご覧くださいませ。




「わからない」

⇒「確認せずに決め付ける」

⇒「もしくは押し付ける」

⇒「確認が恫喝になる」

⇒「報告のための報告=虚偽報告しか聞けない」

⇒「聞いた事と事実が違う」

⇒「わからない」



ボス型管理職の方々が《怒り》を使えば使うほど、人間関係は破壊されて行きます。


そんなボス型管理職の方々が「飲み二ケーション」を使おうとすると、本質的な人間関係はもっともっと破壊されて行きます。


すると、「仕事は仕事、遊びは遊び」っと、いわゆるオンタイム(仕事モード)では本来の自分を押し殺しても《お金のために》虚偽の人間関係を保とうとし始めます。


ボス型管理職の方々は、虚偽でも従順な部下がカワイイですから、満足してしまいます。


こうして、人間としての性格や心理的な歪みは生まれ、《仕事・遊び・学び》の連携は断ち切られ、《金と序列のための理念なきビジネススタイル》が生まれてしまったのでしょう。



そんな事に気づいた時には、おそらく既に引退の時期を迎えますから、引退後に禅の道に進まれる方が多くいらっしゃるのでしょう。



それでも、それはまだ《仕事・遊び・学び》がバラバラのままの禅だと思います。



ボス型管理職の方々が『序列の価値観』と《怒りによる統治》から抜け出す唯一の方法。


それは「メンタリングマネジメント」を学び、そして自分自身が気づいて、実践する事でしょう。



メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術
メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術
クチコミを見る





ぜひ、どうぞ。



にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年07月22日

やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨日に引き続き、やる氣があるか?やる氣が無いか?を簡単に見抜く方法をお送りします。




《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》


1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。



たったこれだけで、本当にやる氣があるか?やる氣が無いか?を見抜く事が出来ます。




「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う事によって、社員やメンバーひとり一人の中に“理由”が生まれます。

その仕事や業務、作業を行う“理由”です。



“理由”=何で、その仕事や業務、作業を行うのか?

“目的”=何のために、その仕事や業務、作業を行うのか?



多くの人は“目的”が不明瞭なモノゴトに対して、後込み(しりごみ)します。

これは《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》で考えるとわかりやすいでしょう。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃



詳しくは、こちらをご覧くださいませ。



新しい事にチャレンジせずに安定を求めてしまうのも、

新しい領域=わからない

という事が出来ますので、元はと言えば防衛本能なんですね。


「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う事によって、“目的”≒“理由”を明確にしてあげる事によって、心の中に生じる抵抗を外してあげる効果があります。



そうなれば、後は本人にやる氣があるか?やる氣が無いか?だけになりますよね。



「何々?そんな乱暴な見方でいいの?」ですって?



鋭いですねぇ。



確かに、それだけでは乱暴過ぎます。



わからないモノゴトとしましては、その仕事や業務、作業をやる“目的”もしくは“理由”の他に、もうひとつ大きな“わからない”が存在しています。



もうひとつの大きな“わからない”って、何だと思いますか?


それは、指示・命令をする上司や経営者という人間です。



経営者や上司がどんな人間だかわからなければ、本当に信用して良いのか?否か?わかりませんよねぇ。



「何を考えているのかわからない」

っというのは、お互い様の事であり、片方が懐疑的な見方をし始めてしまうと、相手もまた懐疑的な見方をし始めるものなのです。

そうなると、騙し合いの状態になり、ある時は味方でも、またある時は敵と、信用は加速度的に失われてしまいます。

そんな人間関係をつなぎ止めているのが『お金』。

そんな組織の部下は、とりあえず『お金』をもらえるから、従っているフリをするようになります。


俗に言う「金の切れ目が縁の切れ目」というのは、まさしく死に体の組織にピッタリの言葉です。



それでは、人間関係も、仕事や業務、作業の“目的”も、総て明確に“わかる”状態にするためには、どうすれば良いでしょうか?



それは、やっぱり、

1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。

の3つを実践する事です。


ただし、1.の《「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。》事に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めてください。



経営者や上司の“本氣”が伝われば、必ず見えてくるでしょう。


上手く行かない事があれば、積極的に質問したり、自ら試行錯誤する筈です。



それでもぶら下がって、ノーアクションの部下がいれば、やる氣が無いという事でしょう。



1.「何故、それをやるのか?」について、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。


そして、相談や質問には親身になって応じる。


それは、あなたのためでもあり、他の社員やメンバーのためでもあるから。




《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》

今夜はここまで






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:59|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年07月21日

明暗を分ける人才5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



明日は日食ですねぇ。

完璧な皆既日食を見る事が出来る鹿児島県悪石島には、そもそもの人口が68人しかいらっしゃらないのに、200人以上の観光客が訪れていて、水不足とゴミ問題が大変なようです。



さてさて、日食のように明暗を分けるのが、社員やメンバーのやる氣・モチベーションです。



そこで今夜は、やる氣があるか?やる氣が無いか?を簡単に見抜く方法をお送りします。




《やる氣があるか?やる氣が無いかを簡単に見抜く方法》


1.「何故、それをやるのか?」について、徹底的に話し合う。

2.指示・命令は一切しない。

3.ただひたすら、見守る。



たったこれだけで、本当にやる氣があるか?やる氣が無いか?を見抜く事が出来ます。





もうひとつ、人は“材料”でも無ければ、“財宝”でもありません。


観るべきところは、“人の才能”そのものであり、伸ばすべきものも“人の才能”そのものです。




《《《才能は、お金じゃない!!》》》




詳しくは、また明日。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 20:14|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年07月15日

パワハラ系マネジメントを見抜く3つの質問1

世の中には、

「進むべき方向は、どちらですか?」

と改めてお聞きすると、

「はて?」

と答えてしまうのに、

「方向修正」

とか

「軌道修正」

という言葉を使う人がいらっしゃる。




世の中には、

「“戦略”とは何ですか?」

と改めてお聞きすると、

「はて?」

と答えてしまうのに、

「戦術レベルからしっかりと‥‥‥」

とか

「ちゃんと戦略的に考えて‥‥‥」

という言葉を使う人がいらっしゃる。




世の中には、

「貴社の最大目的は何ですか?」

と改めてお聞きすると、

「売上・利益の向上です!」

と答えてしまうのに、

「顧客第一主義」

とか

「社会貢献」

という言葉を使う人がいらっしゃる。




その先にあるものは、力ずくのパワハラ系マネジメント。



くれぐれもご注意を。







にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:08|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年07月14日

目的と組織の広がり5

小さな目的はちょっとずつ違っても

少し大きな目的に置き換えてみれば

少しずつ共通点が見えてくる



もう少し大きな目的に置き換えてみれば

また少し共通点が見えてくる



目的がでっかくなれば、でっかくなるほど

組織の枠組みを超えて

共通の目的になるんだねぇ



だからでっかい夢を目的にすれば

仲間もたくさん増えるんだねぇ





ありったけの夢を詰め込んで



さぁ、参りましょう






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:30|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年07月13日

恵まれないボス5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



最近の人事マネジメント(ヒューマンリソースマネジメントとかヒューマンキャピタルマネジメント)業界では、1世紀昔の20世紀に流行ったボス型のマネジメントと21世紀のリーダー型マネジメントを比較検討する事が多いようです。



まぁ、比較検討といっても答えは決まっているのですが‥‥‥


パワー型のボス型マネジメントが得意な人は、必ず飴と鞭を多用して、叱責ベースの行動コントロールを仕掛けます。


しかし、叱責ベースの行動コントロールは、部下に《嫌い》の感情を持たせやすいのです。


ご参考⇒《アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd


《嫌い》の感情を持った部下は、様々な嘘をつくようになってしまいます。




“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


この3つが組織に根付いてしまうと、いかに有能かつ先見性のある上司でも、総てを失う崩壊へのカウントダウンを止める術が無くなってしまいます。



“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


いかに部下を褒めたたえても、パワー型の行動コントロールによるマネジメントを改めない限り、思いもよらないスピードで組織は浸蝕されます。



特に自社の『理念』をしっかりと語る事が出来ない共依存的な中間管理職が浸蝕されると、“偽装行動”を“隠蔽ネゴ”して“虚偽報告”する“虚偽フィルター”を通した報告がなされるため、上司が気がついた時には“遅かりし後の祭り”だったりします。




ボス型マネジメントを実践されていらっしゃる方は、くれぐれもご注意くださいませ。




そこで一句

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

人事と

言ってられない

人事なり


$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

ひとごとと

いってられない

じんじなり


$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

お後がよろしいようで







にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:51|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年05月30日

金で組織を統治出来るか?〜後編〜5

シトシトと

雨と汗みず

滴って(したたって)

梅雨の気配に

剛ももどる



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



そんな今夜も、引き続きまして、

「金で組織を統治出来るか?」

の後編をお送りいたします。



会社が利益を最優先しようとすれば、

「出来るだけ安いものを、出来るだけ高く売り続ける」

事が最も効率的だと言えます。


仕事をしても、仕事をしなくても給料をもらえる大企業の従業員は、スキルやノウハウを伸ばすよりも、労働組合を通じて労使抗争によって昇給を狙う方が楽でしょう。

あっ、すっ、すみません。
ちょいと言い過ぎました。



いずれにしても、本当にクォリティの高い商品やサービスを安く準備(仕入れや製造)したり、本当にとっても便利な機能が満載の商品を簡単にわかりやすく丁寧に説明するためには、

「これでもかぁ〜、これでもか」

「これでもかぁ〜、これでもか」

っと、相当な努力が必要になります。



ですから『お金』を最大目的にして手っ取り早く金儲けをしようとすると、

“安いものを”

“高く見せつけて”

“売りつ続ける”

そう、“偽装”問題が発生しやすいのです。



あなたは、食肉加工会社のミー〇〇ープ社の社長が、偽装発覚後の記者会見で

「安いものばかり求める消費者だって悪い!」

っと言い放ったのを覚えていらっしゃいますか?


船場○兆の女将さんが、一生懸命言い訳を耳打ちして謝罪会見を行った後に、懲りずに残り物の料理を使いまわしていましたよね。


日本における現在の不況のきっかけとも言える“耐震偽装問題”に関わった様々な人々にしても、当の本人達はまったく「悪気」を感じられなくなってしまっていたのでしょう。



迅速(手っ取り早く)かつ、効率的に(楽に)、利益を確保(金儲け)する事を最優先すると、必ず「善悪」「道徳心と欲・エゴ」「まごころと下心」「自己と自我」の問題にぶつかってしまいます。



会社<出来れば高く売りたい>←→<出来れば安く買いたい>お客様

会社<内部留保を確保したい>←→<高い役員報酬を得たい>経営者

経営者<安い人件費で人材を確保したい>←→<高い給与・賞与を得たい>従業員

従業員A<高い給与・賞与を得たい>←→<いやいや、俺の方が高い給与・賞与を得る権利がある>従業員B

という相反する矛盾を《本音と建前》という分離した状態で両立させようとするために、一生懸命手に入れた『お金』を使って《思想教育》などを改めて受けるのです。



でも、《思想教育》を受けたからと言って従業員ひとり一人の《本音と建前》が矛盾せずに統合される訳ではないでしょう。



ですから、『お金』を目的にする前に、《誰のために、何をするか?》を目的にする事が必要なのです。





ご参考:意思決定の基準と意志管理〜其の参〜





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ



ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年05月28日

金で組織を統治出来るか?〜前編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜も昨夜に引き続きまして、

「金で組織を統治出来るか?」

の前編をお送りいたします。



企業における“最大目的”を利潤の最大化とした時、従業員が働く理由(=目的)も「金を稼ぐため」となり、企業内部での“目的”は表面的には一致します。


経営者の目的⇒「お金」

会社の目的⇒「お金」

従業員の目的⇒「お金」


しかし、経営者が自分自身の取り分を最優先させると、会社には「お金」が残りませんし、従業員は出来るだけ安い賃金で雇うでしょう。

従業員が自分自身の取り分を最優先したい考えであれば、従業員同士は競合として敵対し、高い役員報酬をもらっている経営者に対しても、雇ってもらっているにも関わらず、敵視することまであります。


仮にカリスマ性の強いワンマン経営者が上手く組織をまとめあげていたとしても、今度はお客様に対して矛盾が生じます。


利益率を高めたければ、

「安い偽物を仕入れてきて、いかにも高級品だと思わせるような演出を考え、高く売り付け続ける」

事が最も効率的でしょう。


もしくは

「何もしないで、お金だけをもらい続ける」

事でしょう。




そんな「善悪の悪の部分」「人としておかしい行為」「道徳に反する行為」を未然に防止したり、「俺の方が頑張ってるんだから、あいつより高い給料やボーナスをもらうのは当たり前だ」と言いながら「ナレッジマネジメントを実践しよう!」とか「報・連・相を徹底して社内コミュニケーションを活発にしよう!」という矛盾を回避するために、多くの企業で思想教育や「人のためになる清掃活動」などといった社員教育を導入します。


勿論、大切な「お金」を払って。。。



〜後編につづく〜




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年05月27日

怒りで組織を統治出来るか?〜後編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は昨夜に引き続きまして、

「怒りで組織を統治出来るか?」

の後編をお送りいたします。




人は自分自身の“何のため?”に対して、“どんな方法”を“やるか?やらないか?”とし、“いつまでに?どれだけ?”を定めて行動します。


言い換えますと、人は“目的”に対して“戦術”を組み合わせて“戦略”とし、“目標”を定めて行動します。



“怒り”による統治はとても原始的で、しばしば個人の意思決定における“目的”の部分に多大な影響を与えてしまいます。


それは、“目的”=“何のため?”=「怒られないため」というエラーです。



「怒られないため」という“目的”が発生し始めると、意思決定における選択肢は「指示・命令に従う」というように、とても限定的になりますので、表面的に従業員は業務に集中しやすくなります。



しかし、裏側で起こっている現実は、

“目的1”=楽しい個人ライフを送るため

“目的2”=お金のため

“目的3”=怒られないため


と“目的”が複数に分離します。

“目的2”は“目的1”を叶えるためのもの(下のチャンク)ですから良いとしても、“目的3”と“目的2”は同時に成立させなければなりません。



このように“ポジティブな目的”と“ネガティブな目的”が分離して共存するとき、「生贄(いけにえ)の法則」は発動されます。



ジェームズ・アレン様がおっしゃる

「私たちは、犠牲を払うことなくしては、いかなる進歩も成功も望めません。」

といった「自己犠牲」、一般的に《「原因」と「結果」の法則》とか《自己犠牲の法則》とか《生贄の法則》と言われるものです。



“目的1”のための“目的2”を成し遂げるには、自らの考え方と相反していても我慢して“目的3”を成し遂げなければなりません。


となると、自分自身が納得した意思決定の下で行動するのではなく、自分自身の考え方を犠牲にて“目的1”のための“目的2”を成し遂げようとする瞬間が訪れます。


上司から部下が怒られる事は「脅威」ですから、

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こりますから、「逃避」的な意思決定、つまり、自分自身の考え方を犠牲にした方が楽に“目的1”のための“目的2”を成し遂げる事が出来ます。


こうして《自己犠牲の法則》《生贄の法則》による意思決定を継続していると、自分自身の考え方が欠如し始め、行く末は他人の価値基準の中でしか生きられない《共依存》体質になってしまいます。




これは会社組織にだけ当てはまるのではなく、家庭、特に子育てにおいては、もっと強い影響力があります。



子供は大人から教えてもらわなければ「わからない」事だらけです。


そのような環境下において、一番大好きな親から“怒られる”事と“誉められる”事が強調した教育がなされると、

「わからない」

「不安」

「脅威」

「逃避」

という連鎖で「わからないモノゴト」による「不安」と“怒られる”事の「脅威」から「逃避」するために、


《自ら考えて問題を解決するよりも、親から誉められる事をやっている方が良い》


という意識が芽生えます。


そこに我が子可愛さで、子供が自らの力で乗り越えるべき問題を取り除いてくれる親がいれば、どうなるでしょう?


そんな子供達がさらに、「ゆとり教育」を受けたら、どうなるでしょう?



こんなところにも、現代社会が抱える心理的もしくは脳科学的な問題点はあると思います。




ただ、もうひとつ忘れてはいけない大切な事があります。


それは“怒れるトップ”(大統領や首相、党首、社長、校長、親など)もまた、

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こり、「逃避」する事が不可能なトップとしては、「攻撃」をしなければ気持ちが収まらなくなってしまっているという事です。




解決の鍵は

こちらをご覧下さいませ。

「今夜は自己革新を加速させる武器をあげちゃいますの巻き」




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


人気ブログランキングへ

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:53|PermalinkComments(0)TrackBack(0)