組織論

2010年11月23日

アメフト組織論 〜 序章 〜

雨も上がり、比較的過ごしやすい勤労感謝の日。


働く事が出来る喜びを噛み締め、感謝されましたか?



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



働くとは言っても、様々な個性の社員やメンバーが集まり、様々な能力を持ち寄って組織を形成しているのが現実です。


確かに基本をマスターしないうちは、応用を追い求めても上手く行かない事も、間違えの無い事実です。


しかしながら、社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような、機能分離・専門特化した組織を運営していらっしゃる会社やチームは、意外と少ないものです。



特に、

「うちの会社は少数精鋭で頑張るんだ!」

「みんな、一枚岩になって(一丸となって)頑張るんだ!」

っとおっしゃるような会社やチームが、本当に組織力を発揮出来ている事は少ないものです。





それでは、本当に社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような組織とは、どのような組織でしょうか?





あなたは、アメリカンフットボールの試合をご覧になった事がございますか?


少々簡略化致しますが、監督やヘッドコーチがいて、オフェンスチーム、ディフェンスチーム、スペシャルチーム(キックオフ、フィールドゴール、パント等)があります。

さらに、オフェンスチームには、プレーの現場指揮官であるクォーターバック、基本的にボールを持って走って距離を稼ぐランニングバック、基本的に走ってパスを受けて距離を稼ぐレシーバーやエンド、相手のディフェンスをブロックするライン、その中でクォーターバックにボールを渡す事によってプレースタートを司るセンターといった面々が揃っています。

ディフェンスチームにも、ランプレーやパスを投げられるのを最前線で阻止するライン、ラインから漏れたランプレーやショートパスを抑えるラインバッカー、パスプレーやロングランを防ぐためのコーナーバックやセーフティといった面々が揃っています。

勿論、スペシャルチームにもキックの上手い選手や足が速くアタックの強い選手等、様々なポジションに応じた選手が揃っています。




それでは、これを単純に、そのままビジネスに置き換えてみましょう。


身体が大きく相手にぶつかって動きを封じる事が向いているメンバーや、足が速く長身でパスキャッチに向いているメンバー、足が速く当りにも強いためランプ
レーに向いているメンバー、冷静沈着で目の前の敵の動きを的確に捉えてプレーを展開する事が出来るメンバー等、様々なメンバーが揃っています。



そんな社員やメンバーが揃っているにも関わらず、とりあえず一通りすべてのポジションをこなせるようになるまでは、ポジションを決めずにローテーションさせるといった組織やチームって、結構多いものなんですよね。


オーケストラで言えば、ヴァイオリンに向いている人も、チューバに向いている人も、木管楽器も打楽器も一通りこなせるようになってから、改めて自分のやりたい楽器をやらせるような、そんなイメージです。



場合によっては、指令系統まで麻痺しているケースもあります。

業務分掌や事務処理細則、意思決定のための稟議の流れについても組織内で決まっておらず、現場を良く知っているパートのおばちゃんが指示・命令してしまっているなんてケースまで、小さな会社では見受けられる事があるのです。



このような組織運営上のエラーが発生してしまうのは、そもそもの組織デザインが上手く出来ていない場合や、トップの思い描くビジネスモデルが自ら考え抜いて生み出されたものではなく、過去の制度等から生まれる固定観念や既成概念に則った古い体質から抜けられていないといった要因があるようです。




もし、機能分離・専門特化した組織を創り、さらなる組織力向上を目指したいと思われた方がいらっしゃいましたら、

まずは、今の仕事を役割り毎に細分化してみるところから初めてみましょう。


そして、社員やメンバーひとり一人の適性や能力をしっかりと見分けられる能力を磨いてみましょう。


指示命令系統を整備する事も、内部統制や法令順守等を含めた広義のリスクマネジメントのために必要です。



少しでも気になる部分がございましたら、是非一度、今のビジネスモデルを役割り毎に細分化して、細分化された役割り毎の理想的な社員やメンバー像を思い描いてみてくださいませ。






〜 つづく 〜


にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選







このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:24|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年11月21日

すべてを自分の責任とする事が、本当に成功への近道か?

歳の瀬も近づき、年内にやるべき事、やっておきたい事に追いかけられる時期となって参りました。


みなさま、いかがお過ごしですか?




こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



仕掛り中の仕事や、やるべき事、やっておきたい事がどんどん溜まって来ると、精神的に参ってしまう事もありますよねぇ。

仕事が溜まって精神的に参ってくると、何かのせいにしたり、他人のせいにしたくなってしまう事もあるでしょう。




そんな気持ちになった事がある方や、そんな気持ちになる事があるなぁ・・・っという方におすすめの本が、


僕の人生を変えた29通の手紙
僕の人生を変えた29通の手紙
クチコミを見る



ご存知、Mr.メンター、福島正伸先生の「僕の人生を変えた29通の手紙」です。


「頭にきたとき 自分が悪い」

「他人を変える最もよい方法は 自分を変えること」

「「本当に自分の限界まで 努力した人はいない」

「どんな 反対者も 将来の仲間」


etc..............



メンタリングの素晴らしい考え方満載の、読書の秋におすすめの一冊です。





そうなんですが・・・・・


とても素晴らしい、おすすめの一冊ではございますが、私と致しましては、とても気をつけてお読み頂きたい一冊でもあります。




みなさまは、こちらの本をお読みになられましたでしょうか?



勝間さん、努力で幸せになれますか
勝間さん、努力で幸せになれますか
クチコミを見る




事業仕分け第2ラウンドにも登場していらっしゃいました勝間和代様と、精神科医の香山リカ様の激論本、「不安時代の幸福論」をテーマにお二人が激論バトルを繰り広げられた・・・・・失礼、バトルではなく、しっかりとディスカッションをしていらっしゃる一冊です。



この本の中でも触れられていますが、

実は、

《 『人間としての強さ』が育っていなければ非常にリスクが高い 》

っと私は考えております。






「僕の人生を変えた29通の手紙」では、同じ会社の厳しい上司も、不甲斐ない部下も登場しますが、自分自身が最も追い詰められている時に、素晴らしい仲間が近くにいる事によって救われています。

しかも、最終的には、総ての登場人物が味方とになり、ハッピーエンドを迎えるといった、ハリウッド映画的な要素を含んだ、爽快な結末の一冊です。





しかしながら、現実、今の社会として、自分自身が最も追い込まれた時に、周りを見渡して本当に味方となってもらえる人が現れるのか・・・・・・・


おそらく、香山リカ先生が危惧しているリスクとは、正しくそこに介在するものだと私は考えます。




一人の人間として、強い人間として、精神的に強靭な人間として育つような教育を受けておらず、ある意味「無菌室」で「温室」育ちの若者達が、社会に出た途端に『自己責任』を求められる。



しかも、同じような「無菌室」で「温室」育ちで、思いやりや気遣いの足りない上司の中には、


「頭にきたとき 自分が悪い」

「他人を変える最もよい方法は 自分を変えること」

「「本当に自分の限界まで 努力した人はいない」

「どんな 反対者も 将来の仲間」


っと、「僕の人生を変えた29通の手紙」からのメッセージを“受け売り”で押し付けるような人もいらっしゃるようです。




信じられる仲間もいない、足の引っ張り合い、騙し合いのような組織の中で、確かにそんな組織を変えるためには自分自身が諦めずに正しき道を示し続ける事が必要だとしても、


・立場は部下、もしくは中間管理職

・周りには味方として安心する事が出来る人はいない

・私生活でも本当に心を許せる仲間なんていない


っという方々にとっては、精神的にさらに追い込まれる結果となるでしょう。




これは、ここ数年の労災事故認定で精神的疾患を原因とした事例が多数認められ始めている事や、抑うつ症状を発症される方々が増えてきていらっしゃる事からも、明らかな事実です。



現代社会の企業活動において、メンタルヘルスをケアする必要性は、さらに高まってきております。





成功するために努力する事は、絶対に必要です。

しかし、それは、仲間に強要する事ではなく、自分自身に課すべき課題です。

強い人は自分自身を律して、苦境を一人で脱する事も出来るでしょう。

弱い人は自分自身を律しようとして、一人で悩み、自分を削り続けてしまう事もあるんです。

ましてや、地位や立場が強いだけの人から自分を律するように強要され続ければ、潰れてしまう事もあるでしょう。





間違えないで頂きたいのは、

《 メンタリング 》とは、

あくまでも自分自身を律する事によって、

周りの他人に良き影響を与え続ける事です。



それを安易に“受け売り”して、

「自分の事だと思って対処しなさい!」

っと上司が指示命令する事は、

上司としての責任を回避する結果にもなりかねないのです。





なぜなら、


「他人を変える最もよい方法は 自分を変えること」

だからです。




同じ組織やチーム内で《 メンタリング 》を実践しようとしていらっしゃる方は、くれぐれもお気をつけくださいませ。






にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


ビジネスブログ100選

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:50|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年05月26日

怒りで組織を統治出来るか?〜前編〜5

夏の暑さから徐々に湿度が増してきて、梅雨の気配を感じる今日この頃。

みなさん、いかがお過ごしでしょうか?


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は

「怒りで組織を統治出来るか?」

っと題しまして、トップダウン型の組織について考えてみたいと思います。



トップダウン型の組織では、トップの指示・命令が最重要意思決定要因となります。

よって、組織内の権限委譲には逆のベクトルが働きます。

発生頻度の高いリスクのうち、約8割はヒューマンエラーだと言われていますから、すべてトップの指示・命令通りに上手くいく確率は0%に近く、トップの指示・命令通りにはいかない事が発生する可能性は100%に近いと言えるでしょう。


トップの指示・命令通りに業務を遂行する事が出来る可能性が高いのは、指示・命令の内容=要求される業務が簡単な下層階級従業員であり、トップの指示・命令通りに業務を遂行する事が出来ない可能性が高いのは、指示・命令の内容=要求される業務が難しい上層階級従業員という構図が自然と見えてきます。



トップは、より期待をしている上層階級従業員が自分の指示・命令通りに動かない事の“理由”がわかりません。

トップは、あまり期待をしていない下層階級従業員が自分の指示・命令以上の働きを見せてくれる事を嬉しく思います。

すると、指示・命令通りに動かない上層階級従業員に対して

「いったい、何を考えているのか“わからない”!」

っという思いから、

「わからない」

「不安」

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こり、「逃避」する事が不可能なトップとしては、「攻撃」をしなければ気持ちが収まらなくなってしまいます。



まぁ、そこまでは「怒り≒攻撃」発生のメカニズムとして置いておきましょう。




問題は《怒りで組織を統治出来るか?》ですから、統治される側の問題です。


人は自分自身の“何のため?”に対して、“どんな方法”を“やるか?やらないか?”とし、“いつまでに?どれだけ?”を定めて行動します。


言い換えますと、人は“目的”に対して“戦術”を組み合わせて“戦略”とし、“目標”を定めて行動します。



“怒り”による統治はとても原始的で、しばしば個人の意思決定における“目的”の部分に多大な影響を与えてしまいます。


それは、“目的”=“何のため?”=「怒られないため」というエラーです。



「怒られないため」という“目的”が発生し始めると、意思決定における選択肢は「指示・命令に従う」というように、とても限定的になりますので、表面的に従業員は業務に集中しやすくなります。


しかし、裏側で起こっている現実は、

“目的1”=楽しい個人ライフを送るため

“目的2”=お金のため

“目的3”=怒られないため


と“目的”が複数に分離します。

“目的2”は“目的1”を叶えるためのもの(下のチャンク)ですから良いとしても、“目的3”と“目的2”は同時に成立させなければなりません。



このようにポジティブな目的とネガティブな目的が分離して共存するとき、「いけにえの法則」は発動されます。




後編につづく




にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


人気ブログランキングへ

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 20:34|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年03月30日

絶対に真似出来ない『付加価値』5

絶対に真似出来ない『付加価値』



それは《あなたらしさ》



あなただからこそ出来る事は、マニュアル化出来るレベルまでしか真似る事は出来ない


十人十色

千差万別





マニュアルはチームとして、組織として、会社として、お客様に一定のレベル以上のおもてなしをして差し上げる基本


マニュアルは社員やメンバーが学び、働き、+αの遊びを仕事にトッピングするための基本



基本がしっかりしているからこそ、遊びが生まれ

遊びが生まれるからこそ、自分らしさを遺憾無く発揮する事が出来るんだねぇ




絶対に真似出来ない『付加価値』


それは《あなたらしさ》


だから《あなたが必要》





秋葉 拝





にほんブログ村 経営ブログ 経営哲学・経営理念へ


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:22|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年09月01日

お金と組織〜夏休みの宿題風〜5

お金だけでつながっている組織って

金の切れ目が縁の切れ目になっちゃうよねぇ



お金を稼ぐだけが目的なら

何をやっても

何処でやっても

誰がお客様でも

お客様がいなくても

お金が増えれば同じ事だからねぇ



だから、組織とメンバーの目的を一致させるといいんだよねぇ

お金以外のさぁ



『事』に『仕える』と書いて『仕事』だよ


『金』に『仕える』訳でもなければ

『金』を作り出して使える訳でもないよ



『お金』は『事』に『仕え』て

喜んだ人から『ありがとう』って

もらう事が出来るんだよね



メンバーが組織から『お金』をもらえるのは

組織が目指す目的に向けて『事』に『仕え』たから

組織から『ありがとう』ってもらえるんだね



組織が『お金』をもらえるのは

お客様が喜ぶ『事』に『仕え』たから

お客様から『ありがとう』ってもらえるんだね



だからメンバーも組織も

お客様から『ありがとう』って喜ばれる事を目的としていると

お客様が喜べば

組織も喜ぶし

メンバーも喜ぶんだよねぇ



ひとりのメンバーがお客様から喜ばれれば

他のメンバーも喜ぶし

組織も喜ぶんだよねぇ



だから

その組織として

どんな『事』に『仕え』て

どんなお客様に

どんな風に喜んでいただきたいかを

はっきりさせておくといいんだよねぇ



喜んでいただいたお客様方からみれば

それだけで立派な社会貢献だよねぇ



メンバーひとり一人も同じように

どんな『事』に『仕え』て

どんなお客様に

どんな風に喜んでいただきたいかを

強く心に秘めていれば

組織の形なんて関係なくなっちゃうね



そのときの環境や難しさに合わせて

変幻自在に変わることだって出来ちゃうね



ひとつの組織では解決出来ない難しい案件も

同じ目的の他の組織に

応援を頼む事だって出来るよね



難しい顔して

戦略を練り上げて

動けない部下を

動かない上司が

どんなに動かそうとしても

みんな周りは敵だらけだったのに



ちょこっと見方を変えてみれば

みんな味方になっちゃうね



『ありがとう』の『円(お金)』が

『ご縁』を結び

みんな円満

満面の笑みだねぇ〜



にほんブログ村 経営ブログ 経営学へ

過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!続きを読む

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年07月01日

会社における『不安』の作用5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週の《モンスターペアレント〜全章〜》でお伝えしました『不安』の作用を会社に当てはめて考えてみましょう。


会社における『不安』というと、どんなものが思い付きますか?


一番大きなチャンク(塊・分類)で見ると、「マネジメントされていないリスク」が挙げられるでしょう。

「マネジメントされていないリスク」が実際に発生すると、どうなりますか?

マネジメントされていなければ、答えは「どうなるか『わからない』」でしょう。


『アキバの動物からカリマス理論』では、


『わからない物事』
『理解出来ない物事』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』


の流れで、『わからない物事』は『不安』を生み、『不安』から逃げられない状況では『攻撃』に転じる事で『不安』を自分から遠避けようとします。


また、『アキバの赤ちゃん理論』を当てはめてみると、泣いている赤ちゃんが近くにいると他の赤ちゃんも泣き出すように、強く『不安』を感じている人の表情や言動から周りにいる他の人達にも『不安』は伝播します。

会社組織を形成するのは人間ですから、「マネジメントされていないリスク」が社内に多く存在すればする程、組織全体も不安定であると言えるでしょう。



それでは、御社における「マネジメントされていないリスク」を書き出してみましょう。



どうですか?

「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」がたくさんあって、「モノにまつわるリスク」は割と少なくありませんか?


一般的に“リスクマネジメント”というと、「悪い物事」とか「悪影響」を連想しがちです。

中には「保険屋さんが売り込むために難しい事言ってるだけでしょ?」っという方もいらっしゃるかも知れません。


しかし、広義の“リスクマネジメント”もしくは“ビジネス・リスクマネジメント”は投資におけるリスクマネジメントと同様です。


物凄く簡単に言うと、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」っという事です。

その「いくらになるか?」は、お客様にどれだけ『ありがたい』と思っていただけるかに掛かっています。

お客様に『ありがたい』と思っていただけていないのに『お金』だけはたくさん欲しいなんて、理不尽な話しでしょう。

なぜなら、あなたが手に入れて『ありがたい』と思えないモノに対して『お金』を払いたくないように、お客様も『ありがたい』と思えないモノには『お金』を払いたくないからです。

しかも、お客様から『ありがたい』と思っていただく事に『心・気持ち・情熱』を込めていない社員やメンバーが『儲け』る事に走ると、「効率化」の名の下に「手抜き」や「偽装」をするようになります。


リスクマネジメント業界ではお馴染みのBCP(事業継続計画)にしても、地震や落雷などの大きな災害からの復旧がフォーカスされがちですが、最近のニュースをご覧になっておわかりの通り、「偽装問題」の方が事業を継続する事への影響は大きいと言えるでしょう。

「偽装問題」はお客様に対する裏切り行為ですから、お客様からの『信頼』『信用』『ありがとう』の気持ちを踏みにじった事になります。

お客様から『ありがたい』と思っていただけるように一生懸命頑張った社員やメンバーの『心・気持ち・情熱』も踏みにじった事になります。

そんな組織が「ごめんなさい、心を入れ替えて頑張ります!」って言ったって、踏みにじられた『信頼』や『気持ち』はそう簡単に取り返す事は出来ないでしょう。


また、事業を継続していくためには『適正な利益』も必要です。

お客様に対して商品やサービスを提供し続けていくには、組織として有事を乗り切る体力が必要です。

無理に薄利で頑張っても、マイナスのリスクが発生した時にカバーしきれなければ、事業を継続する事が出来なくなります。

無理に薄利で頑張っても、社員やメンバーが安心して暮らしていく事が出来ないような給与しか支払えない状態では、社員やメンバーは個人的にも「先行き不透明」という『不安』を感じる事になります。


さらに社内人事の基準が曖昧だったり、いわゆる「好き嫌い人事」だったりすると、社員やメンバーは自分自身の将来のビジョンを描く事が出来ず、『不安』になります。
社内のコミュニケーションが上手くいっていなければ、「あいつは何をやっているのか『わからない』」っていう『不安』が生まれます。

上司と部下のコミュニケーションが良好でなければ、「有能な部下が社内における自分の立場を揺るがすのではないか?」っと上司も『不安』になり、「パワーハラスメント」という形で『攻撃』する事によって『不安』を解消しようとするかも知れません。



「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」は、連鎖的に作用して、社内に『不安』を増幅していってしまうのです。

チャンク・ダウンして(細かく噛み砕いて)みれば、もっと『不安』に繋がる「わからない物事」がたくさんあるでしょう。


ですから“リスクマネジメント”って大切なのです。

アキバが推奨する広義のリスクマネジメントには、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』が不可欠です。

勿論、チャンク・ダウンしてマイナスのリスクのみをリスクマップに落とし込み、それぞれのリスクに応じた対策を策定・実行したりもしますが、「わからない物事」や「理解出来ない物事」の大本は「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」です。

軸がしっかりとしていなければ、ブレ幅の見当はつきません。

“ブレ幅”はすなわち“リスク”です。


あっ、そうそう、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」の前に「何のために、その組織で、その事業をしたいのか?」を決めておくのが、『本来の価値観』による『経営理念』ですから、いきなり『金儲け』計画から考えないでくださいね。

『お金』を稼ぐだけであれば、その事業である理由も、その組織である理由も「わからない」ですから。


にほんブログ村 経営ブログ 経営学へ

過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!続きを読む

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:23|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年04月18日

20世紀は上に立つ者、では21世紀はどこに立つ?

こんばんは、アキバです。


先日、ある知り合い(いつもお世話になり、誠にありがとうございます)の方がBlogで、「上に立つ者としての心構え」的な事を書いていらっしゃいました。


そのBlogを読んだのは、かれこれ二週間ほど前になるんですが、何か引っ掛かっていたんですねぇ〜、『心のあたり』に。


あっ、別に『心構え』だから『心のあたり』に引っ掛かってた訳じゃないですよ。


私の『心のあたり』引っ掛かっていたのは《上に立つ者》という言葉です。

考え方ではなくて、Word、言葉です。


その知り合いの方々は、コーチングやリーダーシップについて、とても熱心に学んでいらっしゃいます。


私も21世紀型の組織論について、非常に強い影響を受け、共感し、学ばせていただきました。


「これからの世の中に必要なのは、専門特化した様々な組織や個人を連携させる事により、強い組織力を発揮させる事です。」

「そのためには、横のリーダーシップが大切です。」


少し端折ってますが、《専門特化》と《横のリーダーシップ》と《連携》がキーワードです。


私がこのキーワードに感銘を受けたきっかけは、全日本経営人間学協会理事長で経営学を教えていらっしゃる和尚様・竹内日祥様の著書『企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント〜激動の乱世、変革への挑戦〜(現代書林)』を読み、高度情報化社会の到来によるパラダイムシフトを実感したからだと思います。


企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦



高度情報化社会の到来により、供給者や支援者側には、より高度で正確で専門的なノウハウやスキルが必要になってきました。


そうなると《専門特化》した組織をまとめて《連携》させるための《横のリーダーシップ》が必要になってきます。


竹内日祥様の本を読んだ時点では、私の頭の中に《横のリーダーシップ》という言葉はありませんでした。



その《横のリーダーシップ》という言葉と考え方に気づかせていただいたのに、何で《上に立つ者》という表現なのかなぁ〜っと思った次第でございます。



最近ではいろんなところでコーチングのセミナーが開催されていたり、コーチングに関するいろんな書籍が発売されています。


いつも心理学でお世話になっている先生もコーチングを勉強されているんですが、その先生がある時「上司っていうより、リーダーですね!」と言っていた事を思い出しました。




「上司っていうより、リーダーですね!」




そうです、このブログでも組織論について何度も書かせていただいておりますが、私自身が自分で言っていた事にもヒントがあったのです。


上司=上で司る人=《上に立つ者》。


リーダー=導く人=?普通は指導者だけど、何かニュアンスが違うような気がします。


《横のリーダーシップ》における《リーダー》は、『指導者』というよりも『牽引車』に近い感じです。


車じゃなくて人ですから、『先導者』といったところでしょうか。


進むべき道を指し示し、専門家集団をまとめ上げ、連携を図りながら先頭を進んでいく人。


《上に立つ者》のような一言で言い表せる『言葉』がまだ確立されていなかったんですね。


《横のリーダーシップ》という言葉からもおわかりのように、21世紀型の組織は《専門特化》した個々(もしくは小集団)が集まったフラットな組織を表しています。


20世紀型ピラミッド組織であれば、ヒラの上に上司がいて、そのまた上に上司がいて‥‥‥っと《上に立つ者》が《下にいる者》に《指示・命令・指導》する立場でした。


しかしながら、21世紀型のフラットな組織においては、お互いがお互いを認め合い、それぞれの長所を最大限に活用し、それぞれの短所をお互いに補いながら、共に成長していきます。


私のメンターの一人、株式会社アントレプレナーセンターの福島先生の著書『メンタリング・マネジメント』にもあります通り、自分を成長させてくれるのは、上司やお客様だけではなく、同僚や部下や時には子供達までも、大切な気づきを与えてくれるのです。


メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術




そうなると《上に立つ》という表現はあまり適当ではなくなってきますね。


『理念』を持って進むべき方向を指し示し、少しだけ前に出たり、時には後押ししたりしながら、組織をまとめ上げるリーダーシップ。


そんなリーダーシップが今の時代には必要なのです。




【今日の一句】



前に立ち

後ろで後押し

横斜め

まとめ上げるは

リーダーシップ



お後がよろしいようで。




過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!


にほんブログ村 経営ブログ 経営学へ続きを読む

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:46|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年03月31日

ライラの冒険〜黄金の羅針盤〜に見る人材の可能性5

こんばんは、アキバです。

今夜は春休みエンドロール企画『ライラの冒険〜黄金の羅針盤〜に見る、人材の可能性』をお送りします。


あっ、そうそう、ライラを映画館で観ようと思っていて、まだ観ていない人は、劇場鑑賞後に読んでくださいね。




はじめに、『人材』のお話を少ししますね。



『人材』を携帯の辞書で調べると、

《才能があって、役に立つ人。有能な人物。人才。》

っと書いてありました。


勿論、辞書によって表現が多少異なりますが、この最後に書かれている

『人才』

という表記。



中国では《人の才能と書いて、『人才』》っと表記するそうです。

日本では『人材』もしくは、少し前に流行った『人財』と表記しますね。

それでは、『才』と『材』と『財』を辞書で引いてみましょう。



『才』=(1)生まれつきの能力。才能。

(2)尺貫法で、容積を表す単位。一才は一勺の一〇分の一で、約一・八(ミリリットル)。



『材』=(1)建築などの原料となる木。

(2)もととなるもの。原料。

(3)才能。また、才能のある人。



『財』=(1)富。資産。

(2)経済学で、人間の欲望を満たすもの。財貨。




漢字一文字の意味から受ける印象を会社や組織における社員やメンバーに置き換えると、『材』はやはり会社の材料、つまりパーツであり昔で言うところの《会社の歯車》的な印象を受けますね。

『財』は会社の欲望を満たすものとか、会社に経済的利益をもたらすための《モノ》という印象があります。


『才』はストレートに生まれつきの能力を表す言葉ですから、《モノ》ではなく《人》《個性》を感じさせてくれます。


漢字一文字だけでも、こんなに印象が違うものですね。



さてさて、漢字のお話が長くなっても仕方ないので、早速本編に入るとしましょう。

あっ『人才』については最後の方でまた触れますので、頭の片隅にでも置いておいてくださいね。





ライラの冒険は三部作で、〜黄金の羅針盤〜は三部作の中でもよりファンタジックな物語だそうです。


何よりファンタジー性を引き出しているのが、人間ひとり一人についている守護精霊のダイモンでしょう。



このダイモン。

大人になると一種類の生き物に定められるようですが、ライラのように子供の頃はシチュエーションに応じて様々な生き物に変化します。


また、物語のキーワードとなる『ダスト』は、ダイモンを通じて人間に降り注ぎ、人間に溜まっていくようです。


国家の枠組みを超え、圧倒的な権力を持つ『教権』=マジステリアは、ゴブラーを組織して子ども達を集め、北の地スバールバルのさらに北にあるボルバンガーの秘密基地で子ども達からダイモンを切り離す実験を行っています。


凝り固まった大人ではなく、自由で柔軟な子ども達からダイモンを切り離そうとする『教権』の狙いは何なのでしょう。


私はこのダイモンが『心』と『可能性』を表しているように思いました。

『教権』としては、『無限の可能性』を秘めた『心』や『想像力』『魂』『個性』のようなダイモンを子ども達から切り離す事によって、自分達『教権』に絶対服従する人間達を作り上げようとしているように感じました。



子どもは親や先生から「立派な大人になりなさい」とか「勉強しなさい」とか「いい大学に入って、一流企業に入りなさい」とか、様々な大人の決め付けを受信しながら、自分の存在を確立していきます。


そうして大人になると、チャレンジする前から諦める事が多くなったり、経済的利益を得ることが出来ないようなものに対しては興味がなくなってしまったり、人を勝ち負けや上下の序列で見るようになったりしながら、特定の思考の枠組みの中に自分自身を納めていこうという力が働きます。

TA(交流分析)における禁止令や脚本は、自分自身を無意識のうちに特定の枠組みに納めようとしてしまう典型的な例でしょう。



また資本主義が全盛期であった前世紀(20世紀)において確立された『お金基準の価値観』は、金儲けを優先させる事により、時に大切な『心』を見失わせるような社会を形成してしまいまったように思います。



子どもの頃の思考の枠組みでは、はじめから魔女や魔神の存在を否定したり、はじめから《出来ない》とか《無理》と思うような事は無かった筈です。


それが、親や先生からの教えや学校や地域社会における経験、マスメディアやネットからの情報などにより外堀を固められ、固定観念や既成概念に囚われた自らの思考の枠組みが形成されてしまいます。


そうして一種類に定められたダイモンに降り注ぐ『ダスト』は、人間の『エゴ』を表しているのかも知れません。


『エゴ』は『教権』に完全に従わせるのに邪魔になり、子ども達には無いものです。

『エゴ』が蓄積しないうちに『心』と『可能性』『魂』のようなものを奪い去り、完全服従の人間を増やす事により、統治しようとする。


それがマジステリア=『教権』の目論見だとするとどうでしょうか?


似たような事が身近にもあると思いませんか?



会社や組織における『管理』ってやつです。


私が知っている、ある組織のトップの方は、「組織を統治したい」っとおっしゃられていた時期がありました。


自らはTAにおける脚本で無意識にコントロールされながら、《自分が成長して自分の指示命令により、組織を統治する事で、強い組織を作る!》っと強く思っていたようです。


しかし、本当に強い組織って、そんなものでしょうか?


トップの指示命令に従うだけであれば、組織の限界はトップを張っている個人の限界となります。

もし組織の中に明日の予言が出来る人が本当にいたとしても、トップが「あり得ない」と思えばあり得ない事になってしまうのです。


『エゴ』の凝り固まった人が私利私欲のために多くの人を従わせようとすれば、大切な環境も破壊され続けるでしょう。


そんな大きなチャンクで捉えると、なんとなぁ〜く「ライラの世界もリアルだなぁ〜‥‥」なんて思えてきます。


皆さんも自分や子ども達のダイモンを大切にして、ひとり一人の『人才』を認め合い、お互いに支援し合いながら、この世の中の全ての可能性を正しい方向へ導いて行きましょう。


全ては正しく平和な共存のために。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

にほんブログ村 経営ブログ 経営学へ続きを読む

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:54|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2008年01月01日

新しいピラミッド型組織〜総集編〜5

あけましておめでとうございます。

旧年中は大変お世話になりまして、誠にありがとうございました。

本年も何卒よろしくお願い申し上げます。

お正月恒例のニューイヤー駅伝を観戦中のアキバから、新年第一回目の本日は『 新しいピラミッド型組織 』の総集編をお送りいたします。



高度情報化社会となった現代において『より専門性の高い』『機能分離した』『フラットな』組織が理想的になって参りました。


深い専門性を持った者がネットワークで結ばれた形がフラットであり、それは単に社内のみならず、直面する課題に合わせて有機体的に集合・分散する組織を意味します。


さて、ところが『フラットな組織』には問題点もあります。


『共依存化』が進んでいる場合はなおさらですが、『責任』を誰が取るかという問題です。


株式会社アントレプレナーセンターの福島先生は、「上司は部下よりも、もっと難しい問題に挑戦する権利を持っている」っと教えてくれました。

そう、難しい問題に挑戦する権利=すなわち責任を取ることが出来るという事です。


ですから、例えフラットな組織であっても、業務分掌を明確化し、責任の所在と個々の社員やメンバーの業務領域を決めておく必要があります。


逆に言うと、個々の社員やメンバーの業務領域を明確化する事により、イレギュラーな業務による時間の消費が減少し、結果として業務スピードは早くなるという事です。

責任の所在を明確化すれば、決済権の所在も明確になり、結果として意思決定スピードは早くなります。


そうして出来上がった責任の所在=難しい意思決定をする権利による階層がピラミッド型となり、結果として従来と同じように見える『新しいピラミッド型組織』となります。


この『新しいピラミッド型組織』にも『管理職』は重要な役職です。


『意思決定』をする権利を階層としていますので、部下の行動管理が主要業務ではなく、組織における『意思決定』が『管理職』の主要業務となります。


従来のような『お金=売上、利益』や『行動』管理は、『フラットな組織』においては個々の社員やメンバーが自立して能動的に行う事が前提です。


『新しいピラミッド型組織』における管理は、『意・思』です。

他の社員やメンバーの意見や意識、思いがしっかりと経営理念に向かっていられるようにリードし続ける事が、『新しいピラミッド型組織』の管理です。

『管理』というと『指示・命令』による強制的なイメージがありますので、もしかすると『管理』という言葉は正しくないかも知れません。




ここで改めて『フラットな組織』と『新しいピラミッド型組織』を整理してみましょう。



『フラットな組織』

・その組織やチームならではの『本来の価値=存在価値+付加価値』をお客様に提供する事により、お客様にどのような貢献をしていきたいかを宣言する『経営理念』があり

・その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まり

・その『経営理念』に基づいた『ミッション=使命』を遂行する為にそれぞれの社員やメンバーがどのように貢献出来るかを自発的に宣言し

・社員やメンバー同士はお互いに認め合い、信頼し合って

・お互いに支援し合いながら

・課題に応じて集まったり分散したりする事が出来る

・有機体的組織



『新しいピラミッド型組織』

・『フラットな組織』における意思決定を円滑に行うために

・より重要な課題に取り組む権利を持っている者=責任を取る事が出来る者を

・業務分掌により明確化し

・『意思決定』のスピードを早め

・組織内の『意・思』統一が図られた組織



先ほどは、社員やメンバーの『意・思』が経営理念からブレないようにリーディングする事が出来るリーダーが大切だという事でまとめました。

管理をするのではなく、リードする事が大切だという事です。



しかし、『経営理念』そのものを時代やトレンドに応じて変化させる事は、必ずしも間違いではありません。


そうなると、《『意・思』が経営理念からブレていないか》も《『経営理念』自体が全員の『意・思』からズレていないか》も共に正しくなります。



勿論、本質的なところから外れてしまうのは悪い事ですが、何も「一度決めたものは絶対変えてはならない」訳ではないでしょう。


大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。


そこに『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まっているのですから、『その組織やチームでなくても出来る』のであれば、他の組織やチームでも良い事になります。


他の組織やチームでも良いのであれば、比較する対象として『お金』か『居心地』といった部分が注目されるでしょう。

そうなると、「給料をあげろ!」「ボーナスをあげろ!」「もっと仕事をしやすい環境にしろ!」「あの会社はこんなに福利厚生が充実してるんだから、うちもそうしろ!」っといった声が自信のない社員からあがり、自信のある社員は給与・報酬・福利厚生の条件の良い会社に転職してしまうでしょう。



大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。


そう、社員やメンバーの『意・思』=意見や意識、思いといったものをリーダーが集計して管理する事も『新しいピラミッド型組織』における管理なのです。


『フラットな組織』で成長した個々の社員やメンバーからの意見や意識・思いを、管理職であるリーダーが取りまとめ経営に活かす事により、個人も組織も共に成長する事が出来る『新しいピラミッド型組織』。




『新しいピラミッド型組織』における管理職者が管理すべきもの。

それは、社員やメンバーの『意・思』


『成長するピラミッド型組織』の誕生です。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!


テクノラティお気に入りに追加する


人気かな?





↑  ↑  ↑
お正月特別!最近見つけたおもしろもの!!!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 12:58|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年12月03日

『経営理念』を機軸とする理由〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。


世の中には、「ビジネスモデルこそ一番大切だ」とか「社内における人間関係が一番大切だ」とか「なんだかんだ言ったって、売り上げ上げてくる社員が一番大切だ」とか「上司の言う事を聞いて、自らも積極的に経営者意識を持って仕事をする社員が一番だ」とか、人それぞれいろんな意見や考え方がありますよね。


そこで本日から、《『経営理念』を機軸とする理由》と題しまして、何故『経営理念』が一番大切なのかを明らかにしていきたいと思います。



一夜目の今夜は、〜其の壱・コレだから一番大切なんです〜をお送りいたします。




『経営理念』により、組織やチームが向かうべき方向が明らかになります。

『経営理念』によりお客様は、その組織やチームが自分達に何をしてくれるのかが明らかになります。

『経営理念』により社員やメンバーは、自分がやりたい事と組織やチームがやるべき事が一致しているのか、ズレているのかを確認する事が出来ます。

『経営理念』により、お金ではまとめる事の出来なかった組織をまとめる事が出来ます。

『経営理念』により、リスクマネジメントが出来ます。

『経営理念』により、不祥事を未然に防止する事が出来ます。

『経営理念』により、社員やメンバーひとり一人が自立し、積極的・能動的になります。

『経営理念』により、「答えの出ない会議」がなくなります。

『経営理念』により、ぶら下がり社員がいなくなります。

『経営理念』により、難しい経営理論や戦略を学んで実践するよりも早く成果を上げられるようになります。

『経営理念』により、セルフマネジメント化が進みます。

『経営理念』により、貢献度の高い社員やメンバーが増加します。

『経営理念』により、貢献度の高い組織やチームになります。

『経営理念』により、『価値観に対する意識』が研ぎ澄まされます。

『経営理念』により、社員やメンバーひとり一人がマーケティング的な発想を持てるようになります。

『経営理念』により、会議がスムーズかつスピーディーに終わるようになります。

『経営理念』により、売上ではなく利益を大切に考えるようになります。
『経営理念』により、良い会社になります。

etc............


「屁理屈だ」と思われる方も、「そうだよね」と思われる方も理由は次回の〜其の弐〜の巻きから。

お楽しみに。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

テクノラティお気に入りに追加する

人気かな?

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:26|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年11月05日

ぶら下がる部下に悩む上司5

こんばんは、アキバです。


今日は、ぶら下がる部下に悩む上司のお話です。


パレートの法則や2:8の法則から「部下の2割、よくても3割しか期待以上の働きをする事が出来ない」なんて、はじめから諦めている上司の方はいらっしゃいませんか?


もしかすると、そんな事を考える時に、「どうせ…」なんて言葉を頭に付けちゃったりしてません?

そのうち、せっかくあなたが思い付いたアイデアを実現しようとしても、「どうせ彼奴らじゃあ出来ないか。。。」って諦めるようになったりしてませんか?


「それでも成績を上げるためにはどうにかしないと。。。」って考えた結果、ダメな社員に辞めてもらって、新しい社員を雇えばいいなんて、思いはじめたりして。


それで、意を決して社員の入れ替えをしてみたけれど、出来る社員はより高い給与・報酬を求めて辞めていき、結局ジリ貧な組織に成り下がっちゃったりして。


『お金基準の価値観』の社員は、自分が得る事が出来る『お金』を会社が支払えるように、一生懸命頑張ってお客から『お金』をいただいて来ます。


一生懸命頑張っているのに《ぶら下がっている社員》がいれば、自分の取り分が減るので邪魔です。

一生懸命頑張っているのに《買ってくれないお客》がいれば、腹立たしく思います。

そんなお客から意見されれば、すべて《面倒なクレーム》として、《処理》しようとします。

一生懸命頑張っているのに《給与を上げてくれない会社》であれば、腹立たしく思います。


そうです。

『お金基準の価値観』では、利害関係が対立してしまうのです。



金のために働く『お金基準の価値観』の人は、商品やサービスに対する価値観も『お金基準』です。

最近、「高級な食材を贅沢に使っているから美味しい」の「高級」が値段だと勘違いされている方が増えているようです。

テレビを見ていると、ワインは特にその傾向が強いようです。

自分の舌で、鼻で、目で「これは美味い!」っと『感じる』よりも、値段からして美味しいと『考える』人が多くなってきたのでしょう。

ですから、残念ながら地鶏とブロイラーを食感や味で見分ける事が出来なかった人もいらっしゃったのでしょう。


食べ物や飲み物としての『存在価値』+『付加価値=価格差』と『考える』ようになってしまったのです。


これは、「よく考えなさい!」と言われて育つ事ばかりで、「よく感じなさい。」なんて言われて育つ事はほとんど無いからでしょう。

(音楽や美術、芸術、スポーツなどをやっていれば、だいぶ「感じなさい」も耳にしていると思いますが)



本来、『付加価値』は『感じる』ものです。

高級感は『考える』のではなく『感じる』ものです。


商品やサービスの『本来の価値=補充する必要があるか否かを表す《存在価値》+感動をもたらす《付加価値》』を基準とする事により、全ての利害関係が一致します。


『本来の価値観=存在価値+付加価値』の社員は、自分が提供する事が出来る『商品やサービス』をお客様が喜び、感動してもらえるように、一生懸命頑張って会社からお客様に『商品やサービス』を提供して来ます。

その組織やチームでしか提供する事が出来ない『商品やサービス』を提供されたお客様は喜び、『ありがとうの対価としてのお金』をその組織やチームに支払い、その組織やチームは『商品やサービス』を提供する事によりお客様に喜んでいただきたいという欲求と『売上・利益』が同時に満たされ、社員やメンバーも『商品やサービス』を提供する事によりお客様に喜んでいただきたいという欲求と『給料・ボーナス』が同時に満たされ、全ての利害関係が一致するのです。


「おやっ?」

っとお気づきの方、鋭いですねぇ。


『お金基準の価値観』では《自分がもらう》事を基準に仕事を捉え、『本来の価値観』では《お客様に提供する》事を基準に仕事を捉えています。

受動的なのか能動的なのかは、この時点でほぼ決められてしまっているのです。


『お金基準の価値観』では、儲かりそうなら一生懸命頑張りますが、儲かりそうもなければ頑張りません。

頑張らなくてもある程度儲かるなら、手を抜きます。

頑張らなくても決まった収入なら、ぶら下がるのも当たり前なのです。

『共依存』とは違いますが、自立型と依存型で言えば『依存型』の人間になっていきます。



『本来の価値観』を基準としていれば、お客様が不足感を感じていて『欲しいなぁ〜』と思うものを探し、それに自分達でなければ加えられないエッセンスを加えて、提供しようとします。

自然と『お客様』の方向を向いて仕事をするようになりますし、マーケティングもしますし、商品開発もします。

そうして努力した仕事の結果としての『商品やサービス』がお客様に選ばれれば、『お金』ではなく『仕事自体』に喜びを感じられるのです。



ぶら下がりの依存型社員も、思考の枠組を『お金基準の価値観』から『本来の価値観』にシフトするだけで、一瞬にして自立型の能動的な社員に生まれ変わります。


難しいスキルやノウハウ、テクニックではありません。


思考の枠組ですから、練習や勉強は必要ありません。


ぶら下がる部下に対する上司の悩みを一瞬にして解決する方法があるとすれば、その一つとして『本来の価値観』の追求が挙げられるかも知れません。


過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
テクノラティ グラフ: キーワード「経営理念」に関するグラフ
このグラフをブログに貼ろう!

テクノラティお気に入りに追加する


人気かな?

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:19|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年09月06日

すべてお客様本位で考えてみましょう!5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日は借りません。


経営計画を機軸として、『経営に役立つ会計』を行う会計事務所が増えてきました。

そこで本日は、《お客様本位の経営計画書の作り方》をお届けします。


《お客様本位の経営計画書の作り方》

【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。

上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。

ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。


ざっと、このくらいでしょうか。
あまりボリュームがあり過ぎても読みませんし、セクションが多ければ自ずとボリュームも増えます。
無理にボリュームを出そうと思うと、他の会社のパクりばかりになってしまったり、辻褄の合わないものになったり、同じ事の繰り返しになったりします。



組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言したものが『経営理念』であれば、それはその組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事を表します。
確かにセクションが多かったり、取り扱っている商品やサービスの種類が多ければ多いほど、特定の商品やサービスではなくお客様に提供する全ての商品やサービスを網羅した表現になりますので、「そのものズバリ!」っという訳にはいきません。
しかし、お客様が聞いて《わかった!そう言う会社か!》っと思って頂ける事が大切です。
そして、お客様から選ばれるためには、お客様の感情を動かす『エモーショナルな価値=付加価値』をどのように伝えるかがポイントになります。
その組織やチームが提供する商品やサービスの『存在価値+付加価値』を支持して頂けるお客様が多ければ多いほど、本業が社会的に貢献していると言えます。



ES(社員満足度)に関する記載は不要です。

その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーであれば、目標を達成する事こそが自らの満足⇒感動⇒感激⇒感謝に繋がるからです。

目標を達成したという事は、お客様が満足してくれたか、感動してくれたか、感激してくれたか、感謝までしてくれたかという事ですから、社員やメンバーとも共感・共鳴している状態になるのです。

ですから、CSとESは一体となり、結論としてCSを大切にすれば良いことになります。


『お金基準の価値観』であれば、利害関係は相反しますのでCSとESは別物になってしまいます。



現在の組織がピラミッド型であれば、役職が上の人ほど、その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に対する『心・気持ち・情熱』が強く、大きい必要があります。


ピラミッド型の組織の場合、『序列の価値観』による権力が働きますので、部下が一生懸命その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んだとしても、権力を持っている上司がいつも『お金基準』でしか事業を見ていなければ、たとえ部下がその上司に従っていたとしても結果的に組織力を発揮する事が出来ません。

『権力』によって統治しようとすれば、「従う部下」が育ちます。
「指示・命令に従いなさい」というように育てれば、「命令に従う部下」が育つのは当たり前です。
しかし、往々にして上司は部下に対して、こんな事を言います。


「君達ひとり一人が経営者だと思って、自発的に仕事をしてくれなければ‥‥‥」


そして、普段は従うように育てられている部下は困惑しながらも、こんな事を言います。


「ちゃんと指示してくれなきゃわかりません。」


そこから先はご想像の通りです。

従わせようとしていれば、従う者が残り、育ちます。


社員やメンバーが集まって組織力を発揮するには、お互いが『個人』としての能力や性格を認め合い、能動的に相互支援する必要があります。

その《お互いが『個人』としての能力や性格を認め合う》ために、その組織やチームならではの商品やサービスをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んでいるという共通の『熱き思い』が大切なのです。


『本来の価値観=存在価値+付加価値』をベースとした経営理念を基軸とするだけです。


『お金基準の価値観』では、お客様と会社も、会社と従業員も、従業員同士も利害関係が相反します。


給与で部下を釣って管理しようとすれば、部下同士の給与の取り合いに気持ちが揺らぎます。

そのうち、「あの上司はろくに仕事もしていないのに給料が高すぎる」なんて言い始めます。

会社の利益を一番に考えれば、クズのような材料を工夫して高く見せて売り付けるようになります。

そうして得た利益を難民援助などとして寄付する事で、社会貢献企業だと言い始めます。



本当の意味の《お客様本位》。

本当の意味の『社会貢献』。


ほんの少しでも考えて見て頂ければ幸いです。



人気かな?


このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:58|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年09月03日

仮説がその通りに実証される確率?5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。


今日は『仮説がその通りに実証される確率』を面白く書いて頂いている、テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様からお借りします。



『一度決めたことは最後までやり通せ!』


《中途半端で投げ出して、あちこち手を出しても結果はついて来ない》という意味で良く使われる言葉ですね。



しかし、目的に向かって達成すべき目標があり、その目標を達成するための一つの手段であれば、

,泙困笋辰討澆
検証して
修正もしくは中止するな未亮蠱覆鮃佑┐
ナ未亮蠱覆鬚笋辰討澆


事が大切なようです。



マーケティングに遊ばれてしまう組織やチームは、往々にしてお客様と競合他社、自社の分析(3C分析)に分析を重ね、仮説を立てた上にその仮説を検証したりします。


以前にもご紹介致しました株式会社 武蔵野の小山社長様も、『決定で儲かる会社を作りなさい』でおっしゃっている通り、『実行』をしなければ成功も失敗もありません。

「決定」で儲かる会社をつくりなさい


統計→分析→仮説→分析を繰り返しているうちは『成功』しないのです。




ビジネスにおける『リスク』とは、投下した資本がプラスにもなり、マイナスにもなります。
投資における『リスク』と同じです。



テキサス大学サンアントニオ校准教授の清水勝彦様の著書『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、綿密なマーケティングから戦略を練り上げる事に時間を割くよりも、ポートフォリオを組んで実行と修正を繰り返す

『やってみなければわからない戦略』

というユニークな戦略を教えて頂ける書籍です。


なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?

〈よろしかったら、クリックどうぞ〉


『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』の中には《従来のピラミッド型組織から、高度な専門家が連携して形成するフラットな組織への転換》っといった部分については触れられておりませんが、組織の中で《「強いコミットメントを持った個人のアイデア」が組織におけるアイデアのポートフォリオ》であると書かれています。

その「強いコミットメントを持った個人」とは、まさしくその組織やチームの事業目的=経営理念における社会貢献≒『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込んでいる社員やメンバーの事でしょう。

『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが多ければ多いほど、組織としては分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。


『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーが出すアイデアが多ければ多いほど、ビジネスモデルとしても分散投資が出来ていて、より安定的に事業を営める状態であると言えます。


逆に、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーがリーダーや社長だけであれば、一つのリスクに対してのみ投資をしているのと同じです。


あなたは、実際に《確実に大きく儲けられる商品》に投資をして、一回も損をせずに勝ち続けている人を何人ご存知ですか?
(ビジネスの場合には、勝ち負けではないですが………)


ほとんどの投資家(一部投機も含みます)の方は、ロスカット(損切りポイント)を決めておいて《マイナスを少なく、プラスをそこそこに、もしくはプラスを大きく》決めた上で投資しているのではないでしょうか?


ですから、『やってみなければわからない戦略』なのです。


ポートフォリオを組んで分散投資して、運用実績が上がってきたものを検証して増やし、運用実績の上がらないものを検証して減らすのです。


そんな『やってみなければわからない戦略』を実践する場合にも一番大切なのが、『お客様に提供する商品やサービスの存在価値+付加価値』に対して『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員やメンバーで組織やチームが構成されている事です。

『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観=存在価値+付加価値』です。


すべてはお客様のために。



『なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?』は、20冊以上の参考文献も紹介されているユニークな本です。

秋の読書週間にどうぞ。

なぜ新しい戦略はいつも行き詰まるのか?




人気かな?

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:09|PermalinkComments(1)TrackBack(0)

2007年08月25日

夏休み特別企画〜子供も一緒に組織論〜5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

楽しかった夏休みも、もう終わりですねぇ。
アキバはまだ夏休みを頂いてませんが、今日は夏休み特別企画でお子様と一緒に組織論を考えてみましょう。


という事で、今日は『獣拳戦隊 ゲキレンジャー』から借ります。



日本人は特に当てはまると思いますが、均一化された教育から受験戦争を戦い抜いて大人になるに従って、固定観念や既成概念が染み付いてきます。

実はよくわかっていない事でも、難しい言葉や「にわか専門用語」を使って、多少の知ったかぶりをする人は沢山いますよね。

それは受験戦争や学校での成績の付け方等により擦り込まれてしまった『序列の価値観』が働く事で、無意識のうちに《自分が下に見られないように》多少の虚勢を張ってしまうからでしょう。



こと『組織論』の話題にもなると、なおさら覚えている専門用語を羅列したり、難しく考えたりして、挙げ句の果てに「やっぱり組織論は難しいね」って答えが出ないなんて事が多いですよね。

マズロー様やハーズバーグ様などを引き合いに出しても、結局答えが導き出せなかったり。。。



そんな固定観念や既成概念に固められてしまった大人達の頭を柔軟にほぐしてくれるのが、テレビの子供番組です。

テレビ朝日系列で放送されている特撮物で、昔のゴレンジャーを承継する《獣拳戦隊 ゲキレンジャー》という番組があります。



『心が強い者』

『技が凄い者』

『体が強い者』

『3人で力を合わせて戦えば、3人がバラバラに戦うよりも強い』という非常にわかりやすいコンセプトです。

わかりやすいですねぇ〜。
流石は子供番組です。


『心技体』というのも、わかりやすい。


「だからと言って、みんなで力を合わせれば難しい事なんて考えなくていいんです!」な〜んて言いませんよ。
結局は近いかも知れませんけど。



【ゲキレンジャーから学ぼう 

3人のヒーローが獣拳と呼ばれる中国拳法らしき拳法を使って悪者と戦うのですが、その拳法の師匠であるネコが言う口癖。

『生活の中に修行有りじゃ』


21世紀に入り、高度情報化社会におけるフラットな組織が注目されています。
より専門的なノウハウやスキルを持った『個』(個人)が連携して作り上げるのがフラットな組織です。

そこにはトップダウン型組織のように組織にぶら下がる社員やメンバーはいません。

ひとつの理念の下に集まった『個』が自立して、お互いに能動的に支援をし合いながら活動していきます。



そこで大切なのが『人間力』です。礼儀、節度、道徳と言った人格を形成する基礎となる部分です。

日頃の生活の無意識な行動や言動も、第三者から見ればその人の『人間力』を推測するための情報となります。


日常生活で気が緩んでいる時こそ、自らが尊敬できる人間でいられるように努力しましょう。

そうする事により、『命令』ではなく『信頼』で結ばれるフラットな組織において、自他共に能力をフルに発揮出来るようになるでしょう。




【ゲキレンジャーから学ぼう◆

ゲキレンジャーは、悪役がとても強くなって勝てなくなった時、自己革新してより強くなる事で勝てるようになりました。

その『より強い』状態に変身するための一番の原動力は、《負けてたまるか!絶対に勝つ!》っという自己の欲求ではなく、《絶対に助けたい!絶対に守りたい!》っという『自分達だからこそ相手に提供する事ができる価値』をベースにしたチームの理念に本気で『心・気持ち・情熱』を込める事なのです。


そして、その『より強い』状態に変身する修行では、師匠からそれぞれ自分の弱い分野での修行を命じられます。

一人で頑張っても、所詮弱点で競いますから勝ち目がありません。
はじめは『お前がダメなんだ!』っと人のせいにして喧嘩がはじまります。

ですが、一人がなんとか克服して『成功』するところを目の当たりにした時、3人はお互いの弱点を克服するためには、自分の弱点である分野については、得意としている他のメンバーから謙虚に教わった方が良いという事に気づきます。

するとチームの結束力が強くなった上に、それぞれの『個』もまた、自己の限界を突破して、『より強い』状態に変身する事が出来るようになったのです。

組織として協力しあう事により、個人の限界も組織の限界も突破する事が出来る、『成長する組織』をも学ぶ事が出来ます。




【ゲキレンジャーから学ぼう】

『より強い』状態に変身する方法を身につけたゲキレンジャーですが、次の戦いの時に、また『より強い』状態に変身しようとしても、変身出来なくなっていました。

それは、『絶対に助けたい!絶対に守る!』という気持ちよりも、戦いに焦って『負けない!勝ってやる!』という自己の欲求が全面に出てしまったからです。


人はよく忘れます。
日常の業務に追われていると、ついつい目的を見失いがちになります。

日頃から組織やチームの目的と目標を再確認して、進むべき道から外れてきた場合には、こまめに軌道修正をしましょう。




大人の道徳が問題視される今日この頃、単純明快な子供番組でお子様と一緒に再確認してみては如何でしょうか?

以上、夏休み特別企画『お子様と一緒に組織論を考えてみましょう。』の巻きでした。



人気かな?

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 19:20|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年07月31日

自立型相互支援社会5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

今日は、先日アキバの在籍している会社までわざわざお越し頂いて、大変貴重なお話までして頂きましたMr.メンター『株式会社アントレプレナーセンターの福島先生からお借りします。


『経営理念における社会貢献』を組織やチームの柱とする事の大切さは、アキバが毎回のようにお伝えしている事です。

その『社会貢献』という言葉をそのまま経営理念の中に文書化している会社も結構多いのではないでしょうか。


アキバが証券会社で総務部に配属されて人事を教えて頂いていた頃から、《『社会貢献』って言ってもみんな理解してるのかなぁ???》と思ってました。
あっ、すみません。みんなと言うよりも、アキバが理解出来なかったんでした。


取って付けたような『社会貢献』という言葉が、アキバには響いて来なかったんです。


事業を営む上で、その会社が一番貢献できる相手は『お客様』ですよね。
その『お客様』がたくさんいらっしゃれば『社会』といえますね。


そう考えてみたら、組織やチームは『提供すべき価値』をより多くのお客様にお届けし続ける事が使命だという事に気が付きました。


難しく考えたり、複雑に考えてしまうと社員やメンバー全員で理解し合っう事も難しくなりますし、お客様に対してのメッセージにならないですからね。


『貢献』したいのですから、『貢献』したい相手に伝わらないと意味がないですよね。


そうして、改めて、お客様は『どんな価値』を必要としていて、その『価値』に自分の会社やチームならどんな『付加価値』を付けられるかを考えて実践していけば、誰から見てもわかりやすいでしょう。


改めて考えるのですから、社長やリーダーが一人で考える必要はありません。
どうせみんなで理解し合うものですから、みんなで決めてもいいでしょう。


リフレッシュしたくなったら、変えてもいいでしょう。何も普遍的でなければいけないなんて、決められている訳ではないですからね。

「決定」で儲かる会社をつくりなさい


大切なのは『率先して貢献する事』です。
経営理念として『社会に貢献する』と『決定』して、『決定』したら『実践』する事です。

株式会社 武蔵野の小山社長に教えて頂きましたが(お借りします)、『決定』したら『すぐにやる』事が成功への早道だそうです。
1回目に失敗する可能性は50%
2回目はその50%の50%で25%
3回目はそのまた50%で12.5%
4回目はまたまた50%で6.25%
5回目はまたまた50%で3.125%

1回も実行しないと成功する可能性は0%
1回実行すれば50%
1回目で失敗しても2回目なら成功する可能性は75%
3回目なら87.5%
4回目なら93.75%
5回目なら96.875%





まぁ、実際は丁半とは行きませんが、失敗を恐れて実行しなかったり、想定やシミュレーションと言いながら机上のみで実践しないと、こんなに損をしてしまいます。
また、すぐに諦めてしまうのも損です。

Mr.メンターの福島社長は、こう教えてくれました。
「どうせ失敗するから無駄なんていって、何回やってみたんですか?」「100回やってみましたか?」「経験上、20回やり続ければ難しい融資の申請でも通ります。」
※本当はこの後が面白いので、興味のある方は福島先生の講演に、ぜひ行ってみて下さい。

メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術




『率先して貢献する』事が大切です。


目標である『売上や利益』が目的となってしまい、『率先して稼ごうとする』のは、よくある間違いです。

そう、『金くれるんだったら分けてやってもいいぜ』とか『金くれるんだったら教えてやってもいいぜ』という考え方を、さもビジネスライクに言い換えると、『率先して稼ごう』という言葉になりますね。


そういった指示・命令を耳にする事も多いのではないでしょうか。


お客様が存在価値すら認めない商品やサービスで『稼げ!』と指示する事も『稼ごう!』と決めて活動する事もおかしな事ですよね。
必要ないモノを与えて相手からお金を取るのは『押し売り』です。
騙してお金を取るのは詐欺です。


自ら『率先して貢献する事』は『率先して価値を提供する事』であり、『提供する活動をし続ける事』で必要とされ続ける事が出来るのです。


ただし、提供する商品やサービスの『存在価値』を認めて『付加価値』を感じてもらえなければ『貢献する事』は出来ませんから、『心・気持ち・情熱』を込めてお客様の視点で考えて行動する事が大切です。

簡単に言うと、与える前に求めても、相手はメリットも感じなければ、存在価値もわからず、逆にうっとうしいと思ってしまう事すらあるのです。


『あれっ?それって人間関係も同じじゃないですか?』

そんな声が聞こえて来ます。



好きな人に対して、先に物を与えてもお金を与えても『お金基準の価値観』ですから、相手に『気持ち』は伝わらないですね。
こちらから愛情は注がず、相手からの愛情を求めてばかりいても、うまく行きませんよね。

お互いが
『相手に対してどんな価値を提供する事が出来るか?』
と常に思っている人が組織やチームを形成していくと、その組織やチーム内では、誰からともなく協力体制が確立されます。

みんながそう思ってますからね。

何か問題があれば、『自分なら何が出来るか?』っと、たとえその問題が他の人の問題であっても、常に主体的に考えるようになります。

他人の問題は他人でないと解決する事が出来ませんが、主体的に考える事によって解決する為のアドバイスをする事が出来るようになります。


それでは、その組織やチームのサイズが地域社会だったらどうでしょう。
その地域社会にある会社も個人も、家族も学校も、すべてのサイズの組織やチームでお互いに協力し合う体制が確立される事でしょう。

その組織やチームのサイズが、ひとつの国であったら、世界規模であったら、地球規模であったら。



自立型相互支援社会の創設に向けて。


ロハスなコンサルタントとして、当たり前の事かも知れませんが、あえてもう一度。

『率先して貢献しましょう』


↓今日もクリック、ありがとうございます!↓
人気blogランキングへGO!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:05|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年07月27日

勝とうとしても無駄5

こんばんは、カリマスコンサルタントの秋葉です。

今日は、借りません。


今日は『お金基準の価値観』になってしまった人がもう一つ持っている、『序列の価値観』についてお話しします。


子供の頃から競い合って生きるように育てられてしまった日本人は、知らず知らずのうちに『序列の価値観』が身についてしまいます。

初めはテストや通信簿といった《本来は、全体の中で自分がどの辺りにいるか》を確認する為のものが、「〇〇ちゃんの方が△△くんより上だね」といった教え方をされると、《人には上の立場と下の立場があるんだ》という『気づき』が生まれます。

その『気づき』が種となり、《他人を蹴落としてでもその学校に入学するんだ〜》っという受験戦争を肥やしに成長して、社会人になった時には『お金持っている人=勝ち組=序列は上』という価値観に育て上げられてしまっているのです。


さて、みなさんは《人には上下がある》とお考えですか?

《上下がある》とすれば何を基準にそう考えますか?


日本人はそもそも礼節を重んじて、年上者を敬います。
昔は、村長の長老に相談をして物事を解決したり、おばあちゃんの知恵袋を借りて物事を解決してきました。

そうです!
しっかりと『価値』を提供してもらっていたんです。
ですから、『敬われて』いたんです。


『年上だから上』なんていう『中身の無い年功序列』はありえません。



年功序列ともう一つ『序列』を表しているのが『役職』です。

これまでは、管理型のピラミッド組織を形成するための『権力』を表現する事が一般的でした。
その『権力』による暴力がパワーハラスメントです。

年功序列を基準に『権力』を与えてしまうと、『序列の価値観』の人は部下を命令で言い聞かせ、動かそうとします。
ですから、言葉では「あなたは会社の歯車じゃないんだよ」なんて表面上は口にしながら、「自分の考えと違うからクビ」なんて事を平気でやるんです。

そう、その「クビ」になった社員やその家族、親戚、その社員のファンだったお客様が敵に変わってしまうのに。。。。



組織を強力にまとめ上げるものは、『経営理念における社会貢献』です。『社会に貢献する』という事は、お客様に『とっても必要』とされる『価値』を提供する事です。

その『とっても必要』とされる『価値』に『心・気持ち・情熱』を込められる人が集まってさえいれば、組織は勝手にまとまり、社員やメンバーひとり一人が自ら能動的に変化します。


『序列の価値観』を持って管理型のマネジメントをしても、管理をする人以下のパフォーマンスしか生まれません。

しかも、『お金基準の価値観』の部下と上司であれば、『人として尊敬する事が出来ない上司』の命令も教育も、自分がもらえる『お金』に直結しない部分は聞いてくれません。

『お金基準の価値観』の部下はほぼ全て『序列の価値観』も併せ持っていますから、腹の底では《俺の方がスキルもノウハウも上》とか《何であれしかやってない奴が上なんだ》なんて考えてます。

まぁ、中には『人として尊敬する事が出来る上司』が、カリスマ性をフルに発揮して、たとえ『お金基準の価値観』『序列の価値観』であっても素晴らしい成果を上げる会社やチームもあります。

しかし、そのような会社やチームから、そのカリスマ性を持った上司がいなくなってしまったら、組織をまとめるための軸が無くなってしまいますね。



『勝負』とは、『勝ち』と『負け』を決める事です。

『勝ち取る』という事は、『負けた上に、さらに取られる』相手がいるという事です。


同じ組織やチームの中に『負けた上に、さらに取られる』仲間がいることは健全ですか?

家族という組織の中で『負けた上に、さらに取られる』家族がいても平気ですか?

あなたの住んでいる地域社会(自治会など)で『負けた上に、さらに取られる』ご近所さんがいても平気ですか?

あなたの住んでいる地球上で『負けた上に、さらに取られる』相手がいても幸せですか?


ロハスな観点で見た場合、その『相手』とは人だけではありません。


おっと、ズレてきましたので戻します。


お客様から売り上げを勝ち取ったら、お客様は『負けた上に、さらに取られた』という事です。


同じ組織やチームの中で高い報酬を勝ち取ったら、『負けた上に、さらに取られる』仲間がいるという事です。


同じ組織やチーム内で地位を勝ち取ったら、『負けた上に、さらに取られる』仲間がいるという事です。


そんな人に協力したいと思いますか?



少し前から選挙と言えば『マニフェスト』を大切にするようになりました。

そうです、『マニフェスト』によって、どんな『価値』を提供してもらえるのかを確認する事ができます。


その『価値』に必要性を感じて感情が動けば、『お願いします』っと選んでもらえるのです。


選挙演説で『勝たせて下さい』とか『清き一票を』何てことばかり言ってきたから投票率が下がるのも当たり前です。

どの候補者が勝っても負けても、自分に対して何の価値も感じなければ、無関心になるのは当然ですからね。



事業も政治も『勝つ』事がゴールではないでしょ。




同様に同じ組織やチームの中で、『勝負』をしたり『上下』があっても無駄なのです。

確かに責任を取る事ができる人と、責任を取る事ができない人を区別したり、組織やチームにはまとめ役を担う人は必要です。


ですが、同じ組織やチームの中に『下』とか『負け』をつくる事に意味はありません。

人の上に立って教育するという事は、その教育者よりも上の教え子は育たないという事です。


社員教育を『序列の価値観』で一方的に行っても、それは教育ではありません。


勿論、スキルやノウハウは『知っている人』が『知らない人』に教えればいいですから、一方的かも知れません。
ですが、なんでもかんでも教えていたら『育ち』ませんよね。

そう、難しい問題を自ら調べたり、協力を仰いだりして解決する能力を身に付けてもらう事が『育てる』という事であり、合わせて『教育』です。



初めからスキルやノウハウが高い人なんてほとんど存在しないにもかかわらず、『知っている』から『立場が上』のような感覚を持ってしまっている人もいらっしゃいます。
もし、あなたが《自分もそうかなぁ?》と思われたら、少しだけ考えてみてください。




それを知っている事だけで、『なぜ他の人よりも上なのか?』

『それを知ったのは、あなたが発見・発明したからなのか?』




【勝とうとしても無駄】

同じ組織やチーム内で『勝とう』としても無駄です。

誰かに『勝とう』とすれば、必ず『負けじ』と敵対する相手が登場します。『勝とう』としている人が圧倒的に強ければ、やる気を無くしてぶら下がる人が現れます。


『お金基準の価値観』であれば、他の社員やメンバーに勝って、自分の報酬を増やしたいと思うでしょう。そこに『序列の価値観』が働けば、自分の方が上だと思うでしょう。


それで、組織やチームの目的に足並みそろえて、目標を達成する事が出来ますか?


提供したいモノやサービスを提供し続けて、お客様がより豊かになったり、便利になったり、楽しくなったり、ハッピーになるという事が、『経営理念における社会貢献=存在価値+付加価値』の概念です。

お客様が多ければ多いほど、より広く社会に貢献しているといえます。

この『経営理念における社会貢献』を組織やチームの目的にすると、向かうべき方向は統一化されます。
そうなれば、あとは『心・気持ち・情熱』を込めるだけです。そもそも自ら『提供したい価値』で意志統一されてますので、社員やメンバーは自発的・能動的に『心・気持ち・情熱』を込めるようになります。
そして、自発的・能動的に目的に向かって歩き始めます。
他の社員やメンバーが成功する事も自分の喜びとなり、お客様の喜びもまた自分の喜びとなります。


『経営理念における社会貢献』を組織やチームの柱とすると、社員やメンバーの立場はフラット化してきます。
『誰が上』『誰が下』、『誰に勝てば』『誰かが負ける』といった事は無意味になってしまうのです。




私からあなたへ提供する事が出来る価値。

私のチームからあなた方へ提供する事が出来る価値。

私達日本人から世界へ提供する事が出来る価値。

そして、目の前に展開されている環境破壊。



簡単な第一歩。
それは、率先して貢献する事。


↓今日もクリック、ありがとうございます!↓
人気blogランキングへGO!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年06月30日

自己革新 〜みんなでかくしん〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

何だか最近は借りてないので、『カリマス』使うのもどうかなぁ?なんて、ふっと思いました。


それでは、おさらいです。

お金は価値を交換する道具です。

価値とは、存在価値+本当の付加価値です。

その価値に対して必要性をどれだけ感じるかは、相手が勝手に決めます。



今日はちょっとケーススタディをしましょう。

【前提条件】

何人かが集まって相手に必要性を感じてもらえる商品やサービスを提供するとしましょう。

集まったのは、

Oさん
Paさん
Piさん

の3人で、相手=お客様にわかりやすいように屋号をOPaPiと決めました。


Oさんは商品を作るのがとっても上手です。

Paさんはいろんな素材を熟知していて、いろんな素材の調達先も知っています。

Piさんは人付き合いがとっても上手です。


Oさんには商品を作ってもらう事にしました。

Paさんには商品を作るための材料を調達してもらう事にしました。

Piさんには営業をしてもらう事にしました。


3人はそれぞれ違う業務ですから、たまには異なった見解を示します。

ある日、売上も利益も思うように上がらないため、会議をする事にしました。


【ケース Γ錬丕瓧丕蕕龍δ未了業目的がお金を稼ぐことの場合】

Oさんの意見
売上が上がらないのはPiさんがちゃんと売ってこないからだ。
利益が上がらないのはPaさんが安い材料を仕入れないからだ。

Paさんの意見
売上が上がらないのはPiさんがちゃんと売ってこないからだ。
利益が上がらないのはOさんが材料を無駄にしてるからだ。

Piさんの意見
利益が上がらないのはOさんが材料を無駄にしてるからだ。
もしくは利益が上がらないのはPaさんが安い材料を仕入れないからだ。


価値の基準は『お金』です。


利益に対しては利害関係が敵対していますが人数はイーブンです。
売上に対してはPiさんが一方的に悪くなっています。

という事で、最前線で頑張っている営業マンが、常に矢面に立たされる事が多くなるのです。

そして、このような条件で必ず登場する言葉が、

『少なくとも俺はやってる』

という言葉です。

そうして、少なくなった利益から、いかに自分の取り分を増やすかといった収集のつかないケンカのような会議になります。


【ケース◆Γ錬丕瓧丕蕕龍δ未了業目的がOPaPi商品をお客様に提供して、より多くの人が快適に暮らせるようになることの場合】

Oさんの意見
売上が上がらないのはPiさんがちゃんと売ってこないからだ。
利益が上がらないのはPaさんが安い材料を仕入れないからだ。

Paさんの意見
売上が上がらないのはPiさんがちゃんと売ってこないからだ。
利益が上がらないのはOさんが材料を無駄にしてるからだ。

Piさんの意見
利益が上がらないのはOさんが材料を無駄にしてるからだ。
もしくは利益が上がらないのはPaさんが安い材料を仕入れないからだ。


価値の基準は『より多くの人が快適に暮らせるようになること』です。


『より多くの人が快適に暮らせるようになること』が目的ですから、利害関係は全て一致しています。


Oさんが悪い。
Paさんが悪い。
Piさんが悪い。

『人のせい』にしても、目的に向かって前進する訳ではない事をみんな理解しています。

ですから、ケース,汎韻源が意見として出ても、その先が違います。


まず、矢面に立たされたPiさんに対して【売上が上がらない原因と解決策】を議題として、会議が始まります。

Piさんの行動量には特に問題はなく、むしろ「よくそんなに働けるなぁ〜」っと感心するくらいでした。

そこで、商品を作っているOさんは、Piさんがどのようにプレゼンしているのかを聞いてみました。

Piさんの売り方はプレゼンと言うよりも、Piさんの人柄と一生懸命さだけで売っていた事がわかりました。

OさんもPaさんも、Piさんがそんなに一生懸命働いてくれてるんだと感動しました。

すると、Piさんが思いも付かなかったような商品のポイントをOさんが説明し始めました。
流石に心を込めて作ってるだけの事はあります。

PaさんもPiさんも、「そりゃあ、快適だわぁ〜〜」っと、改めてOPaPi商品を自分達ももっと使いたいと思いました。

そして、3人でOPaPi商品を使った快適ライフスタイルを小冊子にまとめて、Piさんのプレゼン資料としてもらう事にしました。


続いて、そのOさんが【なぜ材料を無駄にするのか?】という議題に入ります。

OさんはOPaPi商品作りに情熱を込めています。
Oさんは、ある材料の一部分は使えるのですが、他の部分を使うとOPaPi商品の品質が落ちてしまうので、もったいないけど捨てていると言います。

そこでPaさんは、「仕入れコストは高くなるけれども、いまよりも良い素材の材料にしようか?」っと提案しました。

3人は少し悩みましたが、《無駄は無くなって、価値もほんの少し上がる》ので、Paさんの提案通り、コストは上がりますが、よい素材を仕入れる事にしました。


さて、最後の議題、Paさんが【安い材料を仕入れてこない】という問題です。

前の議題で矛盾が生じてしまって、立場のないPaさんは、自分が悪いんだとしょんぼりしています。

Paさんは、「よくそんな事まで知ってるねぇ〜」っとOさんもPiさんもいつも感心するほど、いろんな素材の事を知っています。

そんな落ち込んでいるPaさんを見て、人付き合いの達人Piさんが、気付きました。

(もしかすると、Paさんは仕入れ価値の交渉が苦手なんじゃないかなぁ‥‥‥?)

でもPiさんは、落ち込んでいるPaさんに直接確認してしまうと、Paさんを追い詰めてしまうからダメだと思い、別の方法を考えました。


《自分に出来る事》


どうにもならないような問題に直面したときには、自分に出来る事でしか解決の糸口は見出せられません。

Piさんは閃きました。

Paさんが仕入れに出掛ける時に、Piも一緒に連れて行って欲しいと言いました。

実は、Paさんも自分は交渉とか苦手だけど素材選びには絶対の自信があるので、とても嬉しく思いました。

流石は人付き合いの達人Piさん、他の素材もいくつかその仕入れ先から納めてもらう事を条件に、全体の仕入れコストは変えずに良い素材を使えるようになりました。

でも、Piさんが仕入れにも行くようになると、肝心な営業時間が減ります。

すると、Oさんは「ずーっと商品を作ってる訳ではないから、『商品を使った快適ライフスタイルをまとめた小冊子』作りも俺に任せてよ」っと言いました。

こうして新しいOPaPi商品はより良い素材で生まれ変わり、『商品を使った快適ライフスタイルをまとめた小冊子』によるライフスタイルの提案をする事によって、『そんな快適なライフスタイルを提供してくれてありがとう!』っとOPaPiファンがたくさん出来ました。

OPaPiファンは、普通のお客様よりも、よりOPaPi商品やOPaPiの考え方に感動していますから、リピート率が高いのは当然で、しかも口コミ率も半端じゃないのです。



さぁて。
ヒートアップして長くなっちゃいましたが、もうおわかりですよね。

Oさんも、Paさんも、Piさんも、自分ひとりだったら、ここまで成長出来たでしょうか?

しかも、OPaPiチームはケース,肇院璽広△里匹舛蕕成長していますか?


経営理念における社会貢献を具体的に組織の軸として揺らがないものにしておくだけで、
こんなにも結果は変わるのです。

『横の連携』=『ネットワークの活用』により『自己革新』も加速します!!

そして、『革新した自己』が『ネットワークを組む』事により『組織革新』も加速します!!


みんなで書く心=みんなで経営理念の中に心を込めてお客様に対する情熱を書いてみましょう!
みんなで革新=そんな事からでも、一気に革新する事ができるのです!!





21世紀に入り、よりグローバルな社会になった今日。(あっ、いちおう「こんにち」って読んでくださいね)

そのネットワークは、会社や地域社会のみならず、地球規模で考えてもおかしくありません。

是非、最近の自然災害に関するニュースに関心を持ってください。

そして、あなたの配偶者、お子様、お孫様が未来永劫、安全に暮らしていけるように、環境の事も少しでいいですから、考えてみてください。

↓今日もクリック、ありがとうございます!↓
人気blogランキングへGO!


最後に、今日の2冊!!

メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術


企業再構築の仕掛けバリュー・マネージメント企業再構築の仕掛けバリュー・マネージメント



↓今日もクリック、ありがとうございます!↓
人気blogランキングへGO!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 22:10|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年06月18日

経営理念における社会貢献の方程式5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。
今日は需給バランスIS−LM分析でお馴染みののケインズ様からカリマス(借ります)!!
あっ、そうそう、図示はヒックス様です。


【経営理念における社会貢献の方程式】


誰かから必要とされる商品やサービス=存在価値のある商品やサービス

商品やサービスを説明する際に使われる修飾語≒商品やサービスの付加価値の素

誰かが必要性を感じた付加価値の素=本当の付加価値


付加価値の素は、『味の素』と似ています。
実際の使い方や使った結果が想像出来なければ、目の前にあっても価値にも気づきません。


存在価値+本当の付加価値=その必要性を感じた人の値決めの基準

怪しいかなぁと思う価格≦その必要性を感じた人の値決めの基準価格≦高いかなぁと思う価格


ここまでが、誰でも習う需給バランスの需要者側の行動に心理とマーケティングみたいなのを足したものです。


感の良い方は、もうお気づきですね。


売る側が『この値段で売りたい!』と思う事は勝手ですが、買う側が『この値段なら買いたい!』と思うのも勝手です。

ですから、存在価値に気づいてもらえない商品やサービスを売る為には、如何に的確な付加価値を付けてあげられるかが『肝』となります。

あっ、そうそう、商品やサービスとしては超一般的になっちゃってて、それだけでは存在価値として競争力の無いものも同じです。
そういう商品やサービスの市場は、価格競争の波に飲まれてしまいがちですので『肝』をお忘れなく。



さぁ〜て。
『社会貢献』ですね。


誰かが必要性を感じてくれなければ、その『社会に貢献できると思われる考え方』にも価値はありません。


という事は、

思い込みだけの『社会に貢献します』という経営理念≒本当に価値があるの?

という式が成り立ってしまいます。


そこで、これも頻繁に使われる『お客様の視野で』とか『お客様の立場に立って』考えて、仮定し、検討して、決定する事が大切になります。

お客様の視野で+お客様に貢献できる事=お客様の視野で常に見ていれば+こちらから貢献できると確信できる事

となるため、能動的にターゲットセグメンテーションをして、的確なプロモーションを打つ事が可能になります。
あっと、すみません。アキバらしくないですねぇ〜。能動的にどのようなお客様に対して、どのように商品をご説明して差し上げれば共鳴して頂けるか。。。おっと、逆ですね。特定のお客様に対して、お客様に共鳴して頂ける商品説明を能動的に考える事が出来るという事です。

このような考え方を、『アキバ式能動的ニッチ策』と勝手に呼んでます。(あっ、もし先に考えていた方がいらっしゃいましたら、すみません、お借りします)

ここまで来れば、もう簡単です。

お客様の視野で+お客様に貢献できる事=お客様から必要とされる事=社会から必要とされる事

です。

そして、そのお客様から必要とされる事を真剣に、『心から願い続ける事が出来る』社員やメンバーにより組織が構成されていれば、最強の組織です。

以上のような事はさておいて、
『お客様からお金を取って欲しいんだよねぇ』って、いきなり平気で言ってしまっているようではお客様がいなくなっちゃいますよ(´;ω;`)


ケインズ―“新しい経済学”の誕生
ケインズ―“新しい経済学”の誕生




↓今日もクリック、ありがとうございます!↓
人気blogランキングへGO!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:39|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年06月16日

組織論 〜其の参〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日は、、、、、、借りません。

前回は、会社もしくはチームの経営(運営)に、理念が重要だという事をお伝えしました。

会社もしくはチームとは【赤ちゃん理論】の巻きでお伝えしました通り、個の集合体である組織です。
兄弟や家族、地元の自治会、学校、会社、協会、地方自治体、国、アジアなどの地域社会、地球全体と、規模は違っても同じ個の集合体である組織です。

それでは、より大きな規模の組織となった場合、その組織を強力にまとめあげてくれるものは何でしょう?

お金を稼ぐ仕組みや方法だけではまとまりません。


それでは、共通の守るべきルールを決めたとしましょう。

会社に置き換えてみると、就業規則や行動規範です。
マンションでは管理規約です。
学校では校則です。
国では民法や刑法など様々な法律です。

どうです?
誰か必ず守らない人がいるでしょ?

しかも、難しい言葉で書いてあると、人によって解釈がバラバラになります。


もっと芯となる何か
もっと軸となる何か
もっとブレない何か
もっと揺るがない何か

が根底に脈々と流れている必要があるのです。

地球規模で考えた場合、それはあなたが健康に安心して暮らしていける事。
あなたの家族が健康に安心して暮らしていける事。
あなた自身やあなたのお子様、お孫さん、大切なペットが未来永劫、健康に安心して暮らしていく事は誰しもが望む事でしょう。

そんな一見自分本位に見える事でもいいんです。

但し、その望みを叶えるためには、今すぐに環境問題を改善する必要があります。
初めの動機は自分本位でも、結果を出すには自分の外に対する『思いやり』が必要になるのです。
地球上のみんなが自分の外に対する『思いやり』を持ってくれれば、きっと地球環境も改善されます。

あなた自身やあなたのお子様、お孫さん、大切なペットが未来永劫、健康に安心して暮らしていけるように環境問題を改善してくれる人をあなたは必要としませんか?

そうです!それが社会から必要とされる事、よくいろんな会社の経営理念に登場する、『社会貢献』なのです。

経営理念を何度読まされても、実は『社会貢献』って何だかわからない方。
経営理念を自ら考えてみたものの、自分でも『社会貢献』って何だかわからない経営者の方。

『社会貢献』とは、社会から必要とされる事を実行する事です。

社会から必要とされる事ですから、食品を提供する事や、道具を提供する事、人を楽しくする事や、人の不安を取り除くお手伝いをしてあげる事など様々な事があります。

その社会から必要とされる商品やサービスが存在価値のある商品やサービスです。

そして存在価値のある商品やサービスに付けられる、『美味しい』や『便利な』、『かっこいい』、『かわいい』、『頼もしい』などの修飾語が付加価値です。

お客様は、その商品やサービスの価値に対して、『お客様が買いたい値段』を決めているのです。



同じ商品が5つの会社から発売されていたとします。

100円
110円
80円
120円
200円

『お客様が買いたい値段』が100円だったとしたら、何番の会社から買うでしょう。



これだけの条件であれば、まず80円でしょう。




それでは、

100円⇒特選素材にこだわったこだわりの逸品です。
110円⇒業界トップシェアの元祖です。
80円⇒徹底的なコスト削減でお買い求めやすくなりました。
120円⇒とっても美味しく焼き上がりました。
200円⇒初めはふんわりとして軽やかな口当たり、後から濃厚な玉子本来の美味しさが、お口いっぱいに広がります。

という、あなたのお子様に食べさせたいプリンだったらどうでしょう。

だいぶ『200円⇒初めはふんわりとして軽やかな口当たり、後から濃厚な玉子本来の美味しさが、お口いっぱいに広がります。』を選ぶ方が増えるでしょう。
だいぶ『80円⇒徹底的なコスト削減でお買い求めやすくなりました。』に不安を感じる方が増えるでしょう。


それが存在価値+付加価値で値段が付いた状態です。



大変お待たせ致しました!!

組織を強力にまとめあげるための

もっと芯となる何か
もっと軸となる何か
もっとブレない何か
もっと揺るがない何か

は、先ほどの商品説明です。

『初めはふんわりとして軽やかな口当たり、後から濃厚な玉子本来の美味しさが、お口いっぱいに広がるプリン』をお客様にご提供したいと心から願い続けている社員やメンバーで組織が成り立っている事です。

本当に心からそう思っていれば、目標はひとつですから、例え会議で意見が対立しても間違った方向へ進む可能性は劇的に減るでしょう。

社内業務を機能分離して、様々なセクションが連携して仕事をする場合、最終的な目標が一致していれば、他セクションの業務も理解しようとします。そこから『思いやり』が生まれ、臨機応変、柔軟な組織力も生まれます。



仮に組織内で一致している目標が『売上や利益』だけだとしたら、その組織がどんな組織なのか説明出来ますか?

ハイ!出来る!という、あなた。

『明るく元気な組織で〜す!』とか言っちゃってませんか?

会議中も明るく元気ですか?
売上が目標に届いていなくても、明るく元気に前進する事が出来ていますか?

伝えたい相手《お客様》に、伝わるように経営理念を考えましょう!!
そして、その伝えたいお客様に宣言しましょう!!
社員を雇う面接の場でも、必ず確認しましょう!!
そして、出来れば毎日目標からズレてしまっていないかを、確認しましょう!!
確認するのは売上目標の予実管理ではありません。
進むべき『道』の確認です。

なぜなら、売上目標の予実確認を人力で行っている時代では無いからです。
売上目標と実際の売上なんて、毎日自動的に誰でも見る事が出来なければ遅いのです。
毎日が難しくても、2〜3日で確認出来なければ遅いです。

さぁ!しっかりと社会貢献できる経営理念を考えましょう!!


↓今日もクリック、ありがとうございます!↓
人気blogランキングへGO!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 20:08|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年06月12日

組織論 〜其の弐〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日はハーズバーグ様からカリマス(借ります)!!の巻き其の弐です。

まずはおさらいです。

【ハーズバーグ様の理論】

作業環境や就労条件などの『 衛生要因 』

仕事の達成や業績の承認、職務に対する責任や権限委譲などの『 動機づけ要因 』

の2つの要素があるという理論。

『 衛生要因 』は、満たされていないと不満足につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい。

『 動機づけ要因 』は、満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい。




昨日のゴミ拾い会社を例に取って考えてみましょう。

世の中に【ゴミ拾い】という仕事しか存在していないと仮定してください。
拾ったゴミは、重さに比例してお金に換えられます。

その【ゴミ拾いをする会社もしくはチーム】には下記のタイプがありました。

,茲蠡燭のゴミを拾うことを追求する会社もしくはチーム

△茲蠡腓なゴミを拾うことを追求する会社もしくはチーム

ゴミを拾う事でその地域に住む人や動物が快適に暮らせるように心から願っている会社もしくはチーム

い茲蟒鼎ぅ乾澆鮟ΔΔ海箸鯆謬瓩垢覯饉劼發靴はチーム



より重いゴミをより多く拾い集めれば、より多くお金に換えられますね。
ゴミ拾い=仕事をした結果、お金=成果となっていますので、下記のように表すことができます。

拾ったゴミの数
拾ったゴミの総重量
拾ったゴミの平均重量

換金したお金の合計金額

拾ったゴミの平均単価
拾ったゴミの最高金額
拾ったゴミの最低金額
etc.....

このような数字を会社のスコアボードとして統一化する事により、仕事の成果で人を計る尺度が出来ます。

より効率的に働いているのは誰で、より多くの成果を残しているのは誰か?
結果的により多くの成果を挙げている人を高く評価すれば良いので、人事評価制度も簡単なんです。
これが、ちょいと前に流行った【成果主義】の基です。

あっ、そうそう、今の例では簡単にお伝えするために売上でしか見ていませんが、一般の会社ではちゃんと利益で考えてくださいね。

仕事の達成や業績の承認、職務に対する責任や権限委譲などの『 動機づけ要因 』ですから、数字で見るとわかりやすいので置き換えてみましょう。

より多くのゴミを拾うことを目標としていれば、本来は拾ったゴミの数が多い人が高い評価を得る筈です。
より大きなゴミを拾うことを目標としていれば、本来は拾ったゴミの大きさが大きいほど高い評価を得る筈です。
より重いゴミを拾うことを目標としていれば、本来は拾ったゴミの総重量が重い人が高い評価を得る筈です。

でも、最終的にはお金に換えますので、換金して得たお金が多い人が高い評価を得るように変わりやすいのです。
その結果、´↓い硫饉劼脇韻犬茲Δ焚饉劼發靴はチームとなってしまうでしょう。

動機づけ要因を売上目標と置き換えて読んでみましょう。

『 売上目標 』は、満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい。

会社やチームにぶら下がるタイプの社員もしくはメンバーであれば、達成すれば自慢しますが、達成しなくても給料もらえればいいやって事になりますね。
パレート様(カリマス!!)の法則(2:8の法則)で言えば、8割の社員もしくはメンバーがこうなってしまう可能性が高いという事です。

それではヤル気満々で評価の高い社員もしくはメンバーはどう思うでしょうか?
ヤル気満々の社員もしくはメンバーは、売上目標に対する考え方も非常にシビアです。しっかりと自己管理も出来ているので、売上目標が満たされないのも不満に思います。
周りに売上目標が達成していない社員もしくはメンバーがたくさんいるのも不満です。
そうなると、社員やメンバーが高い給料なんてもらってたら、もっと不満です。
トップ(社長や役員)よりももっと効率的に売上を伸ばす方法に気がついたとき、同じような会社が他にあれば、自分にとって条件の良さそうな会社もしくはチームに転職してしまう事でしょう。
勿論、ヤル気満々の社員もしくはメンバーが自分の収入だけを目標として仕事をしていれば、その社員もしくはメンバーの給料を吊り上げて引き止める事が出来るかも知れません。
でも、その会社もしくはチームで一番高い給料をあげる事は現実的でしょうか?


さて、それではの会社もしくはチームの場合はどうでしょう?

【ゴミを拾う事でその地域に住む人や動物が快適に暮らせるように心から願っている会社もしくはチーム】

ハーズバーグ様は、作業環境や就労条件などを『 衛生要因 』と定義づけていらっしゃいますが、アキバ的には作業環境や就労条件を決定する根源となるものを、ある意味勝手にですが経営理念と位置づけております。
(強引かも知れませんが、そう位置づけさせてください)

の会社もしくはチームの目標・目的は、『その地域に住む人や動物が快適に暮らせるようにする事』を通してビジネスを展開していきましょうというものですね。

『その地域に住む人や動物が快適に暮らせるようにする事』に共感・共鳴していれば、それは永遠の目標・目的ではないでしょうか?

『 衛生要因=経営理念 』に共感・共鳴していれば、満たされていないと不満足につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくいのです。

ここでもう一度パレート様の法則(2:8の法則)です。
マズロー様のの欲求五段階説をお借りして(カリマス!!)、それを裏返して考えた場合、不満につながるのは8割で、やる気につながらないのは2割です。
ちょいと長くなり過ぎましたので、申し訳ございませんがマズロー様の欲求五段階説の説明は、今日は割愛させて頂きます。

8割のぶら下がる可能性の高い社員もしくはメンバーが満たされない事により不満につながる事を満たして、
2割のぶら下がらない可能性の高い社員もしくはメンバーが満たされてもやる気につながらないとしたらどうでしょう?
おっと、そもそもその会社もしくはチームの『 衛生要因=経営理念 』に共感・共鳴して集まったメンバーもしくは社員ですから、そこにはパレート様の法則すら存在しないかも知れませんね。



「衛生要因」=『経営理念』
「動機づけ要因」=『ビジネスモデル』


こう位置づけた場合、どう読み取れるでしょうか?

ビジネスモデスはお金を稼ぐ仕組みです。
そこにはお金を稼がせて頂く市場もあるので、マーケティングが重要なポイントとなっています。
マーケティングを簡単に「稼ぐ」に繋げるのであれば、ポジショニングです。
その市場の中で、できるだけ競合しない、対決する必要の無いポジションを見つける事です。
それは、裏返しにすれば、我こそが社会貢献できる場を自ら探し出して提供してあげるという事です。

経営理念は『何のために仕事をするか?』という社会(社外)表明です。
その表明に対して、市場にいらっしゃる方々は評価をします。
その評価とは、簡単に言うと『社会的に存在価値があるか?無いか?』に繋がります。
細分化すると、「あってもいいけど使わない」とか、「無いと困るけどめったに使わない」という評価も確かにあります。

どちらが重要という事ではなく、どちらも重要ですね。
ちょっと今日は長くなってしまったので、また続きを書きたいと思いますが、経営理念の大切さに気づいて頂けましたでしょうか?

最後にもうひとつ。
´↓い硫饉劼發靴はチームがその目標を「衛生要因」として再構築する事も可能です。

,茲蠡燭のゴミを拾う機械を作ったり、スキルやノウハウを創造して売る。
△茲蠡腓なゴミを拾う機械を作ったり、スキルやノウハウを創造して売る。
い茲蟒鼎ぅ乾澆鮟ΔΦヽを作ったり、スキルやノウハウを創造して売る。

こうする事により、専門的に特化したポジショニングが可能になります。

さぁ、柔軟に考えてみましょう!!



世界を変えたビジネス思想家




↓今日もクリック、ありがとうございます!↓
人気blogランキングへGO!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 21:56|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2007年06月11日

組織論 〜其の壱〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日はハーズバーグ様からカリマス(借ります)!!の巻き其の壱です。
経営を考える上で、『もう一つ』大切な事です。

それでは想像してみてください。

世の中に【ゴミ拾い】という仕事しか存在していないと仮定してください。
拾ったゴミは、重さに比例してお金に換えられます。

あっ、そうそう、『そんなことは非現実的だから意味ないじゃん』って思われた方も、とりあえずお付き合いください。

その【ゴミ拾いをする会社もしくはチーム】には下記のタイプがありました。


,茲蠡燭のゴミを拾うことを追求する会社もしくはチーム

△茲蠡腓なゴミを拾うことを追求する会社もしくはチーム

ゴミを拾う事でその地域に住む人や動物が快適に暮らせるように心から願っている会社もしくはチーム

い茲蟒鼎ぅ乾澆鮟ΔΔ海箸鯆謬瓩垢覯饉劼發靴はチーム


ここで「おやっ!」っと気づかれた方も、もう少しお付き合いください。

あなたはどの会社もしくはチームで働きたいですか?


,茲蠡燭のゴミを拾うことを追求する会社もしくはチームで働きたいと思った方。
あなたの方がその会社もしくはチームより多くのゴミを拾えるようになったとしたら。。。。。
その後も会社もしくはチームで一緒に働こうと思いますか?
一緒に働こうと思う場合、その要因は何ですか?

△茲蠡腓なゴミを拾うことを追求する会社もしくはチームで働きたいと思った方。
あなたの方がその会社もしくはチームより大きなゴミを拾えるようになったとしたら。。。。。
その後も会社もしくはチームで一緒に働こうと思いますか?
一緒に働こうと思う場合、その要因は何ですか?

い茲蟒鼎ぅ乾澆鮟ΔΔ海箸鯆謬瓩垢覯饉劼發靴はチームで働きたいと思った方。
あなたの方がその会社もしくはチームより、もっと重いゴミをたくさん拾えるようになったとしたら。。。。。
その後も会社もしくはチームで一緒に働こうと思いますか?
一緒に働こうと思う場合、その要因は何ですか?

ゴミを拾う事でその地域に住む人や動物が快適に暮らせるように心から願っている会社もしくはチームで働きたいと思った方。
あなたの方がその会社もしくはチームより多くのゴミを、より大きなゴミを、より重いゴミを拾えるようになったとしたら。。。。。
その後も会社もしくはチームで一緒に働こうと思いますか?

思うでしょ!!!


ハーズバーグ様はこんな理論を教えてくれた先生です。勿論、直接教えて頂いた訳ではありません。元祖MAS監査の岩永經世先生の『考える言葉シリーズ=社員満足H19.5.7』からお教え頂きました。(お借り致します)


【用語】 ハーズバーグの2要因仮説
【読み方】 ハーズバーグノニヨウインカセツ
【定義】 ハーズバーグによる、動機づけには、作業環境や就労条件などの「衛生要因」と仕事の達成や業績の承認、職務に対する責任や権限委譲などの「動機づけ要因」の2つの要素があるという理論。
衛生要因は、満たされていないと不満足につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい。動機づけ要因は、満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい。
《出典:研修ネット様 http://www.e-kensyu.net/mlnews/backno/vol29.shtml》ありがとうございます。

「衛生要因」=『経営理念』
「動機づけ要因」=『ビジネスモデル』
こう位置づけた場合、どう読み取れるでしょうか?

詳細は、其の弐以降で明らかにしたいと思います。



↓今日もクリック、ありがとうございます!↓
人気blogランキングへGO!

このエントリーをはてなブックマークに追加 mixiチェック
ryozy_akkiy at 23:17|PermalinkComments(0)TrackBack(0)