経営

2016年06月08日

アベノミクスのボトルネック

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、金融内部監査士、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。

巷では『 アベノミクスは失敗した! 』との声が多く聞こえるようになってまいりましたが、みなさまはアベノミクスは失敗したと思っていらっしゃいますでしょうか?

^貭蠅慮果は現れたものの腰折れして失敗した

一時的に株価を吊り上げる事には成功したが失敗だ

0貮瑤梁膣覿箸砲浪厳辰あったかもしれないが失敗だ

ぞ暖饑任鬘機鵑ら8%に増税していなければ成功したかもしれない

ゲ燭睚僂錣蕕覆

Υ袷瓦房最圓

Г修發修眄熟社会の景気を政策だけで浮揚させる事は出来ない

┐泙誓功へ向けての途中段階だ

いろいろとご意見・お考え・思いがあるでしょう。

消費税を現行の8%から10%に増税する事が正式に延期となった事から、アベノミクスは確実に成功しているとも言い切れない状況の下、アベノミクスのどこに問題があって上手く行っていないのか、アベノミクスの肝となる『 3本の矢 』から考えてみたいと思います。


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《 アベノミクス「3本の矢」 》

アベノミクス「3本の矢」

第1の矢 = 「大胆な金融政策」
 金融緩和で流通するお金の量を増やし、デフレマインドを払拭

第2の矢 = 「機動的な財政政策」
 約10兆円規模の経済対策予算によって、政府が自ら率先して需要を創出

第3の矢 = 「民間投資を喚起する成長戦略」
 規制緩和等によって、民間企業や個人が真の実力を発揮できる社会へ


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私は第2の矢「機動的な財政政策」の説明にある『 経済対策予算によって、政府が自ら率先して需要を創出 』の部分にボトルネックがあると考えております。

第1の矢・金融緩和で市場に流通する資金量を増やしても、消費者の可処分所得が増えなければデフレマインドは払拭されませんが、住宅や自動車等、消費者が借入を伴って消費活動を行う部分に対しては、一定の効果が発揮されるでしょう。

第3の矢・民間投資がすぐさま増えるか否かは別と致しましても、事業者が動きやすくなったり、成長を目指す事業者の支援体制を強化したり、産官学連携を促してイノベーションを起こそうという試みは、間違いなく成長に繋がるでしょう。


問題は第2の矢。

機動的な財政政策は第3の矢の効果を発揮させるためにも、是非お願いしたいところなのですが、問題はその後、「政府が自ら率先して需要を創出」という部分。

公共投資による需要創出は限定的であり、一般消費者が肌で感じる需要の増加には繋がらない、つまり一般人が「欲しい」「買いたい」と思うモノやサービスが増える訳ではないという事です。


政治的に診れば、一部の大企業や好業績中小企業にお勤めの方を除いて、有権者の可処分所得が増える訳でもなく、有権者の購買活動が活性化される訳でもないため、世論調査をしても『 アベノミクスは成功している 』という意見は上がって来ないのですね。




特に、成熟社会となってしまった日本では、需要創出が難しくなっております。

最も強いニーズとは「不足している」と感じる事。

自分に不足しているものから手に入れたい、腹が減るから食べたいという事です。

ところが、モノが溢れる時代と言われて久しい現代ですから、なかなか不足したり、満たされていないと感じる事がありません。

モノが溢れる時代となり、モノが売れない状況を打破するために起こったのが、価格戦争。

輸入価格は当時の円高によって安くなり、その上でPB(プライベートブランド)商品による価格破壊なども相まって、世の中には安いものが増え過ぎました。

また、私は「誤ったグローバリゼーション、誤った脱ガラパゴス」と思っておりますが、世界標準と利益重視の効率化を進め過ぎてしまった結果、日本のお家芸、自動車や電化製品は、そのデザイン性・機能性を失ってしまった時期がありました。

例えば、拡張性がなくなった電化製品は、ユーザーによるイノベーションを阻害します。

デザイン性や機能性が失われ、標準化された安い商品が増えれば増えるほど、「不足している」と感じない限り購買・消費には繋がらなくなります。



第1の矢の説明にございます「金融緩和で流通するお金の量を増やし、デフレマインドを払拭」は、実は感覚がズレてしまっているのかも知れませんね。

ニーズがなくても欲しくなるのが、趣味趣向品。
手元に置いておきたいと思ったり、「値段じゃなくてコレが欲しい!」と思うようなデザインや機能が、『 買いたい! 』という思いを強くさせます。

『 買いたい! 』という強い思いが、労働意欲を掻き立てます。

労働意欲が掻き立てられれば、結果として賃金上昇の原動力になります。

「高度成長期とは違うんだ!」と仰る方も多いようですが、高度成長期には「車が欲しい!」「家を持ちたい!」と貧しいながらも一生懸命働いて、稼いで、買って、というお金の流れが生まれていた筈です。

現代日本のデフレマインド払拭を狙うのであれば、消費者のマインドを「買う金がないから、金をくれ」読むのではなく、「欲しくなるものを、もう一度生み出せる産業界のイノベーションを待ってます」と読んだ方がよろしいかと思います。

欲望を成長に繋げる「ギャルの自分磨きノート」2010年5月7日のブログ



そこで需要に繋がる欲望・欲求を掻き立てるデザインや機能を表彰する仕組みを、若者も交えるという意味で産官学連携で行ってみてはいかがでしょう。

欲しいものを世の中に増やし続ける。

欲しいと思われるものを作りたい人を増やす。

これは、儲かるものを作るという意味合いとは違います。

欲しいものは手に入れば消費者が喜びます。

儲かるものが消費者が喜ぶものとは限りません。

需要を爆発的に増やすためには、消費者心理を読む事が必要です。

「日本は嫌いだけど、日本のモノは安全・安心だし、品質は圧倒的に良い」という事からインバウンドだなんて格好良く言われている爆買いは続いていました。

勿論、国内消費が安全・安心、品質のみで増える訳ではありませんが、価格がトリガーとなるのではなく、わざわざ買いたくなる理由が必要だという事です。


「同じスマホでも、このデザインが圧倒的に格好いい。」

「この機能は他にはなかった。」

「ひとつ一つの機能は大した事ないけど、これだけ揃っていると嬉しい。」


本日はちょうど2016年上期・日経MJヒット商品番付が発表されました。

《 商品 》ではないものがずらりと並んでいます。

ぜひ、日本のヒット商品番付が欲望を掻き立てる《 商品 》で埋まりますように願いつつ、日本のモノづくりが再び活況となりますようご支援を続けて参ります。

今後ともどうぞよろしくお願い申し上げます。



やわらか成長戦略・内閣官房・2015年12月25日更新版




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2015年11月21日

あなたの会社の営業マンは大丈夫?

突然ですが、あなたの会社の営業マンは「 何を 」「 どこに 」「 どれだけ 」売りたいか、すぐに答えられますか?

結論から申し上げますと、営業マンとは「 何を 」「 どこに(どこで) 」「 どれだけ 」売るのかが仕事の実行動ですよね。

残念ながら、これを即答できない営業マンの方々が結構いらっしゃいます。



『 「 何が 」「 どこで 」「 どれだけ 」売れるのかはわからないけど、一生懸命頑張ってます! 』って如何でしょうかね。



実行動にブレイクダウンしない目標設定は、年間予算(目標金額)を対前年比〇〇%増といった金額ベースで決められます。

その年間予算(目標金額)の実現可能性は、どうやって証明されますか?

当然、マーケティングに裏付けされた「 何を 」「 どこに(どこで) 」「 どれだけ 」売るのかという行動計画がなければ、努力と根性「頑張ります!!!」でしかありません。



新規で事業を立ち上げて融資を受ける際にも、『 「 何が 」「 どこで 」「 どれだけ 」売れるのかはわからないけど、一生懸命頑張ります! 』では通用しませんよね。

数年事業を営んでいらっしゃれば、当然、それまで「 どこに 」「 何が 」「 どれだけ 」売れたのかはわかる筈ですから、その数値をベンチマークとして想定数値を出せば良いだけの事です。

そのベンチマークした想定数値に努力値をプラスすれば、目標値として設定する事が出来るでしょう。



ですが、過去に『「 どこに 」「 何が 」「 どれだけ 」売れたのか、細かくはわからない 』とおっしゃる営業マンもいらっしゃいます。

普通に商取引をしていれば、伝票は残っている筈ですし、在庫チェックや棚卸も行っていますよね。

調べればわからない事はありません。

面倒臭がっているだけでしょう。



もうひとつのパターンは『 買ってくれるかどうかはお客様の都合なので、どれだけ売れるかなんてわからない 』とおっしゃる営業マン。

このケースは特にメーカー系の営業マンの方が多いようです。

店舗における売場スペースは限られていて、そこに補充するイメージが強いようですね。

もし仮にその店舗での売上が対前年比100%±5%程度を見込むとすれば、新規の取引先を増やすための行動計画が必要になりますよね。

既存の店舗にて売上増を見込むのであれば、店舗におけるプロモーションやパッケージの変更やPOP等による説明・ニーズ喚起の他、カスタマーコミュニケーションをより高めていく等の施策が必要になります。

もちろん、営業であればその両方を行うべきですが、組織の規模が大きければ新規開拓チームと店内プロモーションチーム、ITもフル活用したカスタマーコミュニケーションチームに分ける事も可能ですね。



《 金額は要素分解して行動に繋げる 》

売上目標1,000万円は、単価が100円であれば10万個、1,000円であれば1万個、1万円であれば1,000個、10万円であれば100個、100万円であれば10個を売ることです。

1回に1,000個売れる先に売るのか、1個ずつ売るのかでも取るべき行動は変わります。

物凄くあたり前かつ単純な事ですが、年間計画の策定から行動スケジュールに至るまで、その物凄くあたり前かつ単純な事が蔑ろにされがちなんですね。




さらに、営業マンの裁量で値引きが行われているケース。

最終的に「 何を 」「 どこに(どこで) 」「 どれだけ 」売るのか、それによっていくらの売上を達成し、いくらの利益を残すのかが見えていない営業マンが、自らの裁量で値引きをしてしまうと、どうなるでしょう?

一般的な営業マンは粗利程度しか考えていらっしゃいませんから、自分の給与・社会保険の会社負担分、他間接コスト等まで見えていないことがほとんどでしょう。

売上あって利益なし。

利益あってもキャッシュなし。

P/L上で利益が出ていたとしても、今後増税が迫っている消費税もありますし、借入があれば返済によるキャッシュアウトもあります。

行動計画に基づいた実現可能性の高い利益計画、キャッシュフロー計画(もしくは資金繰り表)、大切ですね。

安全な経営、安心できる経営は、具体的な行動計画から。




ぜひご確認くださいませ。

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2015年03月30日

《 偽りの希望症候群 》 と 《 禁断の果実効果 》

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。


先日、TBS・日曜あさ7時から放送されている『 健康カプセル!ゲンキの時間 』にて、予防医学や行動科学、心理学等のスペシャリストで医学博士の石川善樹先生が、非常に興味をそそるお話をしてくださいました。




《 偽りの希望症候群 》

高過ぎる目標を掲げたため、それだけで満足してしまい、結局は継続できないという状態。




《 禁断の果実効果 》

我慢すればするほど、揺り戻しで余計に食べたくなって過食することが、肥満の直接な原因になってしまうという事。
人間の脳は食事を我慢できるようにはできていない。できても2、3カ月が限界。




ダイエットにおきましては、例えば「来月まで1ヶ月で10kg痩せるぞ!」っと高らかに宣言している自分に満足してしまい、結局は継続する事が出来ない状態を《 偽りの希望症候群 》というそうです。

また、《 禁断の果実効果 》は、我慢すれば我慢するほど、揺り戻しで余計に食べたくなり過食する事。
これは逆に言いますと、我慢し過ぎなければ禁断の果実まで育たないのに、我慢し過ぎる事によって禁断の果実が育ってしまうという事ですね。




実はこの《 偽りの希望症候群 》と《 禁断の果実効果 》、ビジネスの世界にも、人生にも当てはまりますよね。



例えば《 禁断の果実効果 》。

これは、集中力のない人ほど起こりやすいものでしょうけど、受験勉強で遊びを我慢し過ぎて反動で悪ぶってしまうとですとか、社内で建前の自分を一生懸命作り過ぎて反動で酒を飲んで羽目を外し過ぎてしまうですとか、家庭で良い親・良い夫婦を演じ過ぎていて反動で・・・だなんて事も。。。

我慢はもちろん精神鍛錬のためにとても大切なものなのですが、マズローの欲求五段階説における低次の欲求(生理的欲求、安全欲求、社会的欲求)につきましては、そもそも脳や心理で我慢する事が出来る期限が短くなっているようですので、あまり煮詰まり過ぎますと、場合によりましては犯罪に発展してしまうケースも考えられます。

近頃では高次の欲求(尊厳欲求(承認欲求)、自己実現欲求)のうち、私を認めて欲しいという承認欲求(尊厳欲求)においても、我慢が出来ない若者が増えてきているようです。

親から過保護に育てられ、常に「いいのよ、いいのよ」と聞かされて成長してしまいますと、そんな部分にまで禁断の果実効果が悪影響をもたらしてしまう事もありそうです。

事実、私のかつての後輩に「少しは認めてくれてから注意してくれたっていいじゃないかっ!!」っとキレられた事がありました。

甘ちゃんに育っていますと、思い通りにならなければ暴走する・・・という図式が増えてきてしまいますね。



もうひとつ《 偽りの希望症候群 》。

こちらは営業目標が最もわかりやすいでしょう。

それまでジリ貧でなかなか成長する事も出来ていない営業チームや営業マンが、年度初めに突然成長率20%以上の目標を掲げたり、前年度までの売り上げが5,000万円くらいでほぼ横ばいなのにも関わらず、突然新しいアイデアと根拠のない自信と共に1億円の目標を掲げたり・・・。

人生においても同様で、一時期のヒルズ族に憧れていろんな自己啓発セミナーに参加してみたり・・・。

結果ではなく、チャレンジしている自分に酔いしれてしまうのか、結果がまったくついてこず足踏み状態か、結局ジリ貧。

45歳を過ぎても自己啓発セミナーにばかり参加して、自分探しの旅をしているようでしたら、一度立ち立ち止まられまして、偽りの希望症候群に陥っていないか、ぜひ振り返ってみてくださいませ。

営業チームや営業マンの方々も、綿密に行動計画に落とし込めないような大きな目標ばかり掲げ、ファイト一発「がんばりますっ!!」だけになりませんように、くれぐれもお気を付けくださいませ。

目標設定は、確実に行動計画に落とし込み、日々のスケジュールに組み込めるようなものに致しましょう。




それでは、明後日に控えし新年度に向けて、改めまして《 実現可能 》な計画を策定し、実践して参りましょう。

よろしくお願い申し上げます。



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2015年03月12日

ボリュームゾーン不況の真実

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。

今日は「ボリュームゾーン不況」について考えてみたいと思います。



商品やサービスが最も売れる価格帯や普及価格帯をボリュームゾーンと言います。

ボリュームゾーンにある商品をボリュームゾーン商品と呼びます。

要するに、ターゲットとなるお客様層が分厚いゾーンをボリュームゾーンと呼ぶんですね。

近頃はボリュームゾーン不況だなんて言われています。

特にそのボリュームゾーン不況に陥っている大手2社として、マクドナルドとイオンが挙げられています。

ボリュームゾーン不況に関する記事を読みますと、ほとんどが「お客様のせいで売り上げ不振に陥った」と言わんばかりの書き方です。

例えば、マクドナルドではボリュームゾーンの客にチーズバーガー等の主力商品が飽きられているからと仰っているようです。

パナソニックでは電化製品で高機能商品にニーズがあるという事で開発を進めれば、今度は機能は少なくてもいいからコンパクトなものが欲しいと言われ、機能の少ないコンパクトな商品を開発すれば、今度は機能や大きさよりデザイン性が求められるようになるといったように、消費者の求めるものが次々に変わっていくため、アレもコレもやらなければいけないし、消費者の目は以前よりずっと肥えているからまったく手も抜けないし、開発コストはかさむ一方、ヒット商品の寿命は短いから、利幅は小さくなるし、採算が合わないものも出てくるから、巨大工場を作って大量生産して大儲けできるような時代はもうありえないと仰っているようです。

イオンは、コンビニ業界の細かい商品戦略とは対照的に、低価格を売りに勝負を仕掛けるデフレ型モデルから脱しきれなかったことに原因があると仰っているようです。



そうですかね。

私の考えですが、原因や責任をお客様に求めている時点で、成長は止まっていると思います。

マクドナルドの不況は、飽きられているのではなく、危ながられているだけでしょう。
多少の落ち込みはあるにせよ、安全で安心して食べられるファストフード店であれば、お客様は減らない筈です。
それだけの地位を築いた事に胡坐をかき、お客様に飽きられたから飽きの来ない新しいメニュー作りが必要だとか、新しいキャンペーンで客を呼び戻そうとか、そういった理由・原因を外に求める企業体質こそ、治すべき部分だと思います。
まずは誠心誠意、これまでの危険な部分を解消し、お客様に謝罪し、本氣で心を入れ替え、真正面から主力商品で巻き返しを図って頂ければと思います。


パナソニックの不況は、そのまま答えが書いてありますが、大量生産で大儲けをしようとばかりしていた部分が仇となっているのでしょう。
デザインで韓国製品に追い抜かれ、機能を追求すれば専門的になり過ぎて、コンパクトなものは他メーカーが強い。
お客様を見て開発をしているのではなく、お金を見て開発を進めた結果、後手後手に回ってしまったように思います。
もともと日本製品はデザインも素敵でした。機能をしっかり保ちながらもコンパクトな家に合わせたコンパクトな設計でした。それでいて機能性も十分にありました。
ところが、グローバル戦略を推し進める中で、一時期の日本車と同じように効率化や低コスト化を優先し、面白みのある商品が姿を消していきました。
消費者としての私の目からは、そのように見えております。
それを、「客の考えや嗜好、ニードなんてコロコロ変わるからやってらんねぇよっ!」っとお客様のせいにした時点で終了です。
そこから成長はあり得ません。
ぜひ、今一度お客様としっかりと向き合い、素晴らしい商品を開発して頂きたいと思います。


イオンの不況は、PB不況の一言でしょう。
何でもかんでもプライベートブランドで真似をして、ナショナルブランド(NB)のフェイス(棚割)が減らされて来ました。
ボリュームゾーンの所得が低く、家計が緊縮財政となっている時期には少しでも安いPB商品を求めるご家庭も多いでしょうけど、これだけいろんなメーカーさんが鎬を削って商品を発売してくれているにも関わらず、同じパッケージのPBばかりが並んでいれば、変化もないし魅力もない、結果、「安かろう、悪くはないが、良くもない」といった商品ばかりが並んだお店となってしまいます。
そこへきてローソンが買収した成城石井のようなお店が出店数を増やしていけば、お客様が流れてしまうのも当然でしょう。
世の中に多少お金が回り始めたここ数年、PBを中心としたこのままの戦略では所得層としてボリュームゾーンを下に外したゾーンだけがターゲットとして残っていくでしょう。
他にも、良い商品を激安で売っている地元スーパー等もございますので、利益重視と価格競争に持ち込んだ戦略は、より厳しい選択となるでしょう。
ぜひ、今一度世間を見渡して頂き、購買者層、ターゲットを見直してみて頂ければと思います。



ボリュームゾーン不況、例に出されている三社に共通している事は、マーケティング戦略のエラーです。
ターゲットをしっかりと見つめ、対話し、コミュニケーションを図り、戦略に活かす。


ぜひ、本来持っていらっしゃるポテンシャルを、今一度発揮し、日本の景気を再び先導するような復活を成し遂げて頂きたいと願っております。


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2013年06月28日

Wisdom School のご案内 《 Webセミナー情報 》

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中小企業における様々なお悩み解決に貢献したい講師陣が続々と増えております。

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2011年06月29日

目的の階層

目的にも階層がある

経営上の最大の目的は『 経営理念 』

その『 経営理念 』に則り、各事業毎に細分化したものが『 事業目的 』

その『 事業目的 』をターゲットや顧客層、商品・サービス等に細分化して目的別の “ 戦略 ” を策定し

その細分化された目的を成し遂げるための各セクション毎に細分化された目的があり

最終的にはひとつ一つの行動や言動にも

それぞれの目的がある



目的とは「何のため・・・・」

「何のため・・・」とは理由



それぞれの細かな目的は

一見、相反するようにも見える事がある



しかし

一つ上の階層にある目的

もう一つ上の階層にある目的

そうして俯瞰(ふかん)して行く事によって総てが共通の大きな目的の下にある事がわかる



包括してみれば共通の目的

小さなチャンクの行動や言動も

一つ大きなチャンクの行動や言動

もっと大きなチャンクの戦略

もっと大きなチャンクの事業全体

もっと大きなチャンクの経営



これらの目的が一気通貫していてこそ

ブレない経営



これらの目的が決まっていなければ・・・・・・・・・・

さぁ、どうでしょう








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2011年05月27日

ガッポガッポ儲ける事は悪い事だと思っていませんか?

遠い遠い昔、『 お金 』は石や貝でした。

漫画「はじめ人間ギャートルズ」(園山俊二様原作)に出てくるような、真ん中に穴の開いた大きな石が昔の『 お金 』です。


今でもグァム島の南に位置するミクロネシア連邦のヤップ島では、今でも石のお金が使われているそうです。



紀元前16世紀頃、殷(いん)の時代の中国では、子安貝(こやすがい)などの宝貝(たからがい)の“貝殻”が『 お金 』として使われていたそうです。


一方、西洋では古代ローマ時代、兵士に支給された給料は“塩”だったそうです。

ラテン語で“塩”を意味する「Salarium(サラリウム)」が訛って(なまって)、「salary(サラリー)」、「サラリーマン」の「サラリー」は、生きるために必要な“塩”だったんですねぇ。


ちなみに、貝が化けると書いて、貨幣の「貨」。

漢字発祥の地・中国で“貝”が『 お金 』として使われていた事は、しっかりと漢字に残されているんですねぇ。



貝や塩、鏃(矢じり)、家畜、布、農具、穀物などは、誰にとっても“そのモノ自体に価値があり”、持ち運べて、モノによっては保存が可能である事から、「物々交換」から発展して『 価値を交換する道具 』として利用されるようになりました。


貝や塩といった『 価値を交換する道具 』の事を、「物品貨幣(ぶっぴんかへい)」と言います。




『 お金 』が石や貝だった時代から、さらに遡る(さかのぼる)と「物々交換」となります。




海に近いところに暮らしている人々は「海の幸」を、山に近いところに暮らしている人々は「山の幸」を、それぞれ交換する事によって、人々は豊かな暮らしを手に入れる事が出来ました。


山間部では「海の幸」は『 有り難い 』モノですし、沿岸部では「山の幸」は『 有り難い 』モノです。


《 簡単には手に入らないモノ=有り難いモノ 》を交換し合う事が「物々交換」であり、その「物々交換」をする場所が、後(のち)に「市(いち)」「市場」と呼ばれるようになりました。



その『 ありがたい 』モノを広い世界中で交換するための便利な道具が、「金属貨幣や紙幣」という『 お金 』です。

現在では、《 道具としての『 お金 』 》から《 尺度としての『 お金 』 》に変化して、「金属貨幣や紙幣」を持たなくても「電子マネー」で価値を交換する事が出来るようになりました。



『 金儲け 』は本来、汚いものではありません。

『 お金 』はとっても便利な『 ありがとう 』を伝える道具なのです。

為替相場があれば、世界共通の『 ありがとうの対価 』となります。

人からたくさん『 ありがたい 』と思われていれば、自ずと『 ありがとうの対価 』である『 お金 』は増える事でしょう。

(あっ、金融派生商品等は別ですが・・・・・・・)


なぜなら、あなた自身が喜んで『 お金 』を払ってもよいと思う商品やサービルを思い浮かべて頂ければ、ご納得頂けるものと思います。



『 ありがたいモノ 』だからこそ、喜んで『 お金 』を払います。


『 お金 』は『 ありがとうの対価 』です。


『 お金 』はありがたい『 価値を交換する道具 』です。


ガッポガッポ儲けるという事は、より多くの『 ありがとう 』を頂いているという事です。


しっかりとお客様に感動を提供して、ガッポガッポ儲けましょう。





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2011年05月13日

なぜ名選手は、名コーチや名監督になれないのか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

ゴールデンウィーク後から、なんだかハッキリとしないお天気が続いていますねぇ。

ハッキリしないと言えば、

「名選手は必ずしも名コーチや名監督になれない。」

っと、決めつけたような言い回しがありますよねぇ。

名監督が名選手だったかというと、結構、名選手が多かったりします。

ですが、逆に見てみると、名選手だからと言ってコーチングも上手い訳ではなく、名選手だからといってチームをまとめたり、戦術の中からチョイスして戦略を立て実践しながら改善を図る事が得意な訳でもありません。

ですので、結果として専門分野で飛び抜けた才能があるからといって、部下の教育や経営が上手くできるとは限らないという事です。



例えば、凄く成績優秀なコンサルティング営業マンがいらっしゃったとしましょう。

いろいろな経験値やノウハウを活用し、独自の営業ツールを用いて、成績も3年連続No.1。

「そうだ!社会保険労務士の先生もおっしゃってたから、コンピテンシーだ!みんなで真似しよう!」

なぁ〜んていう事は、よくありますよねぇ。

素晴らしい成果を上げている人を見ると、ついつい真似をすれば同じように上手くいく・・・・・っと思ってしまう事は、よくある話です。



それでは、この“ 凄く成績優秀なコンサルティング営業マン ”が他のメンバーに研修という形でノウハウを教える事になったとしましょう。


【 成績優秀な営業マンが、他者の良いところを見つけ、認められる人物だった場合 】

その営業マン=名選手が、他者の良いところを見つける能力に長けていて、それを認める器を持っていて、協調性やリーダーシップがある人物であれば、

1.自分のやり方を教えて

2.相手の良いところを伸ばし

3.自分にない、相手の良いところを取り込んで

4.共に成長していく

という未来が見えてきます。


【 成績優秀な営業マンが、自分のやり方が一番だと強く思い、自分の尺度で考える人物だった場合 】

その営業マン=名選手が、他者の能力を確認する事なく、まず自分と同じように出来るまで徹底的に教え込もうとする人物であれば、

1.自分のやり方を教えて

2.相手が自分と同じように出来るまで教えるか

3.出来の悪い相手は見放し

4.出来の良い相手を新たに探す

という未来が見えてきます。


前者は『 全肯定的 』なスタンスの人物、後者は『 否定的 』なスタンスの人物といえますね。

わかりやすく申し上げますと、前者は自分の良い部分を肯定し、他人の良い部分も肯定し、より良い方向へ進んで行きます。

後者は自分の良い部分を肯定し、他人の良い部分は無視するか否定して、まず自分の基準をすべて満たす事を目標として進んで行きます。

っと、ここまで参りますと、いつもお読みいただいている方々からは、「あぁ〜、いつもの『全肯定的な考え方がイノベーションをもたらす』ってやつね!」なぁ〜んて声が聞こえて来そうです。


ところが、本日はそれだけでは終わりません。

〈 教える 〉っという事は、そんなに簡単なスキルではありません。

士業の先生方や、美容師さん、大工さん、シェフといった《 自己完結型 》の職人の方々に見られがちな教え方って、どんなものを想像されますか?


そう、職人さんと言えば、

「俺の背中を見て覚えろ!」

なぁ〜んていう、昔ながらの教え方ですよねぇ。

《 やってみて、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かぬ 》

山本五十六様は、こんな言葉で表現していらっしゃいます。


実は、先ほどの『 全肯定的 』なスタンスの営業マンも、『 否定的 』なスタンスの営業マンも、自分のやっているようにやってみて、自分のやっている事を言って聞かせて、自分のやっている事をやらせてみるという方法で教えていれば、

《 多くのメンバーを育てる事は出来ない 》

のです。


所謂、マンツーマン体制による教育というスタイルですね。

さらに、自分のやっている通りに出来ないと褒める事がない『 否定的 』なスタンスの営業マンであれば、さらに成長させられる人数は少なくなり、結果としてダメな人材は切り捨てて、優秀そうな人材を採用し続けるといった組織が形成されて参ります。

勿論、そういった組織の場合には、人の出入りも激しく、優秀な人材は独立や転職、切り捨てられる人材と合わせて社外流出が止まらず、結果として真ん中くらいの成績のメンバーしか残らないのが実情でしょう。



それでは《 多くのメンバーを育てる 》ためには、何が必要でしょう?

人は皆、最終的には自らの意思決定によって行動します。

その意思決定をするために必要なのは『 目的 』です。

まず、『 目的 』を明確に伝え、『 目的 』をしっかりと理解しているかを確認し、相手が本氣で同じ『 目的 』のために行動しようとしているかについて、常に確認し続ける事が必要です。



次に《 細分化とグルーピング 》です。

自分がやっている事を誰かに教えようとする時に、「論理的に順序立ててお教えしますね。」なぁ〜んて言いながら、蓋を開けてみれば自分がやっている順番をそのまんま教える、要するに自分がやっている順序を間違えないように教える方がいらっしゃいます。

そこに付随してくるのは、一つ一つの行動や言葉に対する、その人の熱い熱い思い・・・・・だったり。。。。。

これでは全く同じようにものまねを出来る人が優秀だという事になりますよね。

ロールプレイングによる“ 演技指導 ”は、正に典型的な例です。

例えば、筑前煮の作り方を教えるとしましょう。

《 細分化とグルーピング 》が出来ない人の場合には、
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1本のごぼうの皮をたわしで擦ってから包丁で一口大に切って、1節のレンコンの皮をピーラーで剥いてから包丁で一口大に切って、1本のにんじんをピーラーで皮を剥いてから包丁で一口大に切って、1枚の鶏のもも肉を包丁で一口大に切って、1枚のこんにゃくにフォークで穴をあけてから手で一口大にちぎった後に沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせ、ボールに移しておきます。
鍋に油をしき鶏が白くなるまで炒めたら、野菜を入れて少し透き通るくらいまで炒め、砂糖を大さじ2杯入れたら2〜3分炒め、醤油を大さじ1杯入れたら5分ほど炒め、しっかり味が回ったら出汁300mlを入れて、中火にし、落し蓋をして10分ほど煮ます。
汁がほどんどなくなったら、大さじ1/2の醤油を回し入れ、大さじ1杯のみりんを回し入れ、少し照りが出たら出来上がりです。
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っという感じになります。

《 細分化とグルーピング 》が出来る人の場合には、
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〈 材料 〉
ごぼう・・・・・・・・・・・1本
レンコン・・・・・・・・・1節
にんじん・・・・・・・・・1本
鶏のもも肉・・・・・・・1枚
こんにゃく・・・・・・・・1枚

(炒める際の調味料)
砂糖・・・・・・・・・・・・・大さじ2杯
醤油・・・・・・・・・・・・・大さじ1杯

(煮込む際の調味料)
出汁・・・・・・・・・・・・・300ml

(仕上げの調味料)
醤油・・・・・・・・・・・・・大さじ1/2
みりん・・・・・・・・・・・大さじ1杯

〈 下ごしらえ 〉
◎材料はすべて一口大に切り揃えます。
  ・ごぼうは、皮をたわしで擦ってから切ります。
  ・レンコンとにんじんは、皮をピーラーで剥いてから切ります。
 
※こんにゃくの下ごしらえ
 1.フォークで全体に穴をあけます。
 2.手で一口大にちぎります。
 3.沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせた後、ボールに移しておきます。

〈 炒める 〉
 1.鍋に軽く油をしきます。
 2.鶏が白くなるまで炒めます。
 3.野菜を入れ、少し透き通るくらいまで炒めます。
 4.砂糖を入れ2〜3分炒めます。
 5.醤油を入れ5分ほど炒めます。

〈 煮る 〉
 1.出汁を入れます。
 2.落し蓋をして、10分ほど煮ます。

〈 仕上げ 〉
 1.汁がほとんどなくなっている事を確認します。
 2.仕上げ用の醤油を回し入れます。
 3.みりんを回し入れます。

少し照りが出たら出来上がりです。
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っという感じになります。


いかがですか?

《 細分化とグルーピング 》が出来る人の教え方では、後の工程も見えていて、工程ごとのつながりもわかりますので、次を考えながら作る事が出来ますよね。

《 細分化とグルーピング 》が出来ない人の教え方では、言われた通りにどんどん作って行くしかありませんので、
取りあえずボールにごぼうを入れて、レンコン入れて、にんじん入れて、鶏のもも肉を入れて、その上にこんにゃくを入れて、こんにゃくの下から鶏のもも肉をほじくりだして炒めて・・・・・なぁ〜んて事にもなりかねませんし、これが口頭であれば、切ったらどんどん鍋に入れてしまい、こんにゃくと一緒に下ごしらえ・・・・・なんて事もあるかも知れません。


もうお分かり頂けたかと思いますが、《 細分化とグルーピング 》が出来る人には

《 マニュアル作成能力 》

も備わっているのです。


そして、

・材料の調達が苦手なのか? 得意なのか?
・下ごしらえが苦手なのか? 得意なのか?
・炒めるのが苦手なのか? 得意なのか?
・煮るのが苦手なのか? 得意なのか?
・仕上げが苦手なのか? 得意なのか?
・時間配分が苦手なのか? 得意なのか?

といった事も見えてきますので、教えるポイントも右往左往する事はありませんし、教えられる側も何が得意で、何が苦手なのか確認しやすいですから、自分で考えて注意したり練習したりする事が出来るようになります。

また、「なんでこれをやらなければならないのか?」といった疑問も、ポイントが整理されていますので質問しやすくなっているのも特徴です。

例えば、こんにゃくの下ごしらえだけ強調されていますが、これは、沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせるのは加工の際に使われる水酸化カルシウムの独特の臭みを消すためだとか、フォークで刺したり手でちぎったりするのは味が浸み込みやすくするためといった“ 意味 ”や” 理由 ”を教えやすくするためです。


《 細分化とグルーピング 》が出来ない人の教え方で、例えばロールプレイングを何度も何度も繰り返したとしても、横から言われた事をどんどん熟して(こなして)行くのに精一杯で、とりあえず終わってホッとしたのも束の間、「何回も同じこと言わせるな!!!」っとか、「なんで出来ないんだよ!!!」っとか、「だ〜か〜ら〜っ!貸してみろ!こうすんだよ!こう!」なぁ〜んて言われていれば、大器晩成型の人なんてまず育たないですよね。

そこですぐに成績を求めたとすれば、

“ 適当に熟せる人 ”

だけが残り、凄く優秀に育った人は独立等で離れて行ってしまうでしょう。

唯一、「俺の背中を見て育て・・・」っというタイプでもメンバーがついてきてくれるのは、その親方の人徳や人柄が素晴らしいからです。

人徳や人柄まで真似する事なんて出来ませんし、出来たとしても自分ではなくなってしまいますよね。




ズバ抜けた優秀な成績を残す人(名選手)が、素晴らしいコーチ(名コーチ)や素晴らしい経営者(名監督)になれないのは、

1.名選手には独特の個性や癖があるからではなく

2.コーチングやマネジメントのスキルやノウハウは別のところにあって

3.コーチングやマネジメントが不得意

かも知れないからです。


勿論、初めはコーチングやマネジメントのスキルやノウハウを知らず、不得意なところから始めたとしても、素晴らしいコーチ(名コーチ)や素晴らしい経営者(名監督)になれない訳ではありません。

すぐに結果を求め、結果が出ないからといってすぐに諦めてしまえば無理です。

ですが、本氣で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて諦めずにやり続ければ、不可能な事はありません。

向き不向きは、どれだけ時間が掛かるかで表されますから、そこは我慢と根性で乗り切る“ 努力 ”によって克服する事が出来るでしょう。


(あっ、現実問題と致しましては、現代のビジネススピードは加速してきていますので、個人差により成長スピードが追いつかない場合もございますので、くれぐれもご注意くださいませ。)





ここで一句

******************************************************************************************

名選手

マネジメントを

勉強し

人を好めば

名監督に

******************************************************************************************

お後がよろしいようで。。。。。







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2011年05月08日

なぜ人気のあるお店は安く出来るのか?

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日は大型連休でお休みモードになってしまった頭をお仕事モードに戻すために、簡単な算数を使って

《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》

を考えてみましょう。



最近ではディスカウントストアという表現よりも、ドラッグストアとかホームセンターの方が安い商品を取り扱っているイメージがありますよねぇ。

もしくは、激安スーパーとか・・・・・

いずれにしても共通しているのは《 たくさん 》売っているという事です。

家電を安く売っているお店といえば・・・・・

そう、《 家電量販店 》ですよね。


どうやら《 数をたくさん売る 》というところに安売りのヒントがありそうですね。


それでは、実際に算数を使って安く売るためのヒントを考えてみましょう。


あっ、そうそう、よろしければ筆記用具とソロバンか電卓をご用意くださいませ。


まずは前提条件です。

どなたでも計算しやすいように、簡単にしましょうね。



【 前提条件 】

P = 商品単価 = 500円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 200円


人件費と家賃と水道光熱費は、毎月必ず掛かる経費としてまとめて “ F ” とします。

(人件費=30万円)+(家賃=25万円)+(水道光熱費=5万円)=60万円

F = 固定費 = 600,000円

これらの数字を下の図にあてはめて考えてみましょう。





左のクリーム色のPのところには、商品単価 500円が入ります。

商品単価 500円の内訳は、仕入れ単価 300円と商品1コあたりの利益 200円となります。

P500円=V300円+M200円


ここにQ=売上数量をかけると、どうなりますか?

Q = 売上数量

P 商品単価 × Q 売上数量 = PQ 売上高

V 仕入れ単価 × Q 売上数量 = VQ 仕入れ総額

M 商品1コあたりの利益 × Q 売上数量 = MQ 粗利益


仕入れ単価は相場によって変動しやすいものですが、毎月のお給料や家賃等はザックリと同じくらいの金額と捉え、MQ 粗利益の中から支払います。

MQ 粗利益からF 固定費を差し引いた残りが、全体の利益です。

MQ 粗利益 − F 固定費 = G 利益



さぁ、仕組みをだいたい解って頂きましたところで、実際に計算をしてみましょう。


本日のお題目は《 なぜ人気のあるお店は安く出来るのか? 》でしたので、

人気のあるお店は《 たくさん売れる 》

という条件で計算してみましょう。

Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合


〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=500×1,000=500,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=200×1,000円=200,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 200,000円 − 600,000円 = △400,000円

40万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=500×3,000=1,500,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=200×3,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=500×3,500=1,750,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=200×3,500円=700,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 700,000円 − 600,000円 = 100,000円

10万円の黒字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=500×4,000=2,000,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=200×4,000円=800,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 800,000円 − 600,000円 = 200,000円

20万円の黒字となりました。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=500×5,000=2,500,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=200×5,000円=1,000,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 1,000,000円 − 600,000円 = 400,000円

40万円の黒字となりました。



よく聞かれるように、

「売上が上がっても利益が出ない・・・・・」

っというのは、販売費および一般管理費(販管費)が見えていない時に、

「粗利は出ているのに最終的に利益が残らない。」

っという状況に陥るからです。

また、お金が残らないのは、粗利も利益も出ているのに

「借入金の元金返済が多い・・・・」

事によって、損益計算書 ( P/L ) ではなく貸借対照表 ( B/S ) からキャッシュが流出するからです。


おっとっと・・・・・

ちょっと面倒な言葉を使っちゃいましたので、また本題に戻りましょう。



計算してみれば当たり前ですが、同じ商品単価、同じ仕入れ価格、固定費も同じ程度であれば、数量がたくさん売れている方が最終的な利益も多く残す事が出来ますね。



それではお客様のご要望にお応えして、商品単価を値下げしてみましょう。

【 値下げ後の条件 】


P = 商品単価 = 450円

V = 仕入れ単価 = 300円

M = 商品1コあたりの利益 = 150円

F = 固定費 = 600,000円


Q 1= 1,000個 売れた場合

Q 2= 3,000個 売れた場合

Q 3= 3,500個 売れた場合

Q 4= 4,000個 売れた場合

Q 5= 5,000個 売れた場合







〈 Q1 の場合 〉

売上高=PQ1=450×1,000=450,000円、仕入れ総額=VQ1=300×1,000=300,000円

粗利益=MQ1=150×1,000円=150,000円

粗利益 − 固定費 = MQ1 − F = 150,000円 − 600,000円 = △450,000円

45万円の赤字となりました。


〈 Q2 の場合 〉

売上高=PQ2=450×3,000=1,350,000円、仕入れ総額=VQ2=300×3,000=900,000円

粗利益=MQ2=150×3,000円=450,000円

粗利益 − 固定費 = MQ2 − F = 450,000円 − 600,000円 = △150,000円

15万円の赤字となりました。


〈 Q3 の場合 〉

売上高=PQ3=450×3,500=1,575,000円、仕入れ総額=VQ3=300×3,500=1,050,000円

粗利益=MQ3=150×3,500円=525,000円

粗利益 − 固定費 = MQ3 − F = 525,000円 − 600,000円 = △75,000円

7万5千円の赤字となりました。


〈 Q4 の場合 〉

売上高=PQ4=450×4,000=1,800,000円、仕入れ総額=VQ4=300×4,000=1,200,000円

粗利益=MQ4=150×4,000円=600,000円

粗利益 − 固定費 = MQ4 − F = 600,000円 − 600,000円 = 0円

利益はありませんでした。


〈 Q5 の場合 〉

売上高=PQ5=450×5,000=2,250,000円、仕入れ総額=VQ5=300×5,000=1,500,000円

粗利益=MQ5=150×5,000円=750,000円

粗利益 − 固定費 = MQ5 − F = 750,000円 − 600,000円 = 150,000円

15万円の黒字となりました。


どうですかぁ?

小さなお店って大変ですよねぇ。

1ヶ月に25日営業したとして、500円の商品を毎日200個ずつ売り上げて、ようやく40万円の利益を出していたのに、
1割引にしただけで利益が25万円も吹っ飛んでしまうんですからねぇ。

200個×25日=5,000個



おっと、また少し脱線してしまいました。


それでは、同じ数量が売れるとして、最終的な利益を減らさないようにするためには、どうすれば良いでしょうか?


そうですね。


お取引先様からの仕入れ単価を下げて頂くか、固定費を引き下げるかのいずれかでしょう。

ですが、小さな会社や小さなお店の場合には、この例題のようにあまりコストカットできる部分が無いケースが多いのも事実です。

小さな会社や小さなお店の場合には、コストカットをしてしまった結果、売るための力まで失ってしまう事もありますので、気をつけなければなりませんねぇ。

そこで、仕入れ単価を下げて頂くとしましょう。

V = 仕入れ単価 = 300円⇒250円

とはいっても、お取引先様の利益も確保しなければ商品を供給して頂けなくなってしまいますから、お取引先様としても数量が増えなければなかなか価格を引き下げる事は出来ないでしょう。

一回の仕入れロット(数量)が、5,000個だとすると、どうなるでしょうか?



〈 Q1で仕入れ単価が50円引き下げられた場合 〉

1ヶ月に売れる数量は1,000個ですから、5ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
6ヶ月目以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q2 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,000個ですから、1ヶ月と17日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と18日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q3 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は3,500個ですから、1ヶ月と11日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と12日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q4 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は4,000個ですから、1ヶ月間と7日間は V 仕入れ単価 = 300円
1ヶ月と8日以降から、V 仕入れ単価 = 250円


〈 Q5 の場合 〉

1ヶ月に売れる数量は5,000個ですから、1ヶ月間は V 仕入れ単価 = 300円
翌月以降から、V 仕入れ単価 = 250円



同じ仕入れ条件であれば、仕入れ単価が下がった場合に、いち早く売価に反映し、値下げしやすいのは販売数量の多いお店ですね。

これで、高い在庫を売り切るためにも販売数量が多い方が有利ですし、最終的な利益額を確保するためにも販売数量が多い方が有利だという事がわかります。


もちろん、一般的な仕入れ条件からみれば、大量にバルク買いをすると安い単価で仕入れられますし、余りにも少ない量では仕入れられない事もありますから、人気があって販売数量も多いお店は安く売るための条件が揃いやすいですし、逆に人気が無く販売数量が少ないお店が「値下げによる拡販」を推し進めると、

「人気が出始めた頃に倒産してしまう・・・・・」

なんていう悲劇も生みやすいのですねぇ。



また、消費者としましては、相場の見極めも大切といえます。

上の図にあてはめて考えれば、1店舗あたりの利益がしっかり出ているかどうか、ザックリと計算する事が出来ますよね。

そうすると、推測でどれだけ安い仕入れ単価の品物を提供されているか、なんとなく見えてくるでしょう。

例えば10年前であれば、1g = 1,200円 の純金は普通でしたが、2011年の今、

「純金ネックレスを、なんと本日は1g = 2,000円 という大特価でお分けいたします!」

なんて言われても、本物である訳がありませんよね。

(ちなみに、2011年5月2日の金価格は1g = 4,286円 、5月6日の金価格は1g = 4,089円 です)

相場を見極めず安いものを求め過ぎると、偽物を掴まされてしまう事もございますので、くれぐれもお気をつけくださいませ。

食べ物は特にご注意くださいね。





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2011年03月17日

日本の経営

“経”=筋道を通した

“営”=営み

“経営”とは、筋道を通した営み



人生も経営も、根本を突き詰めると共通している事ばかりなんですねぇ。


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


本日のニュースを読みまして、少しコメントさせて頂きます。



まずは、海江田万里経済産業相の《 緊急 》記者会見。

2011年3月17日木曜日の夕方から夜にかけて「予測不能な大規模停電が発生する恐れがある」と警告しました。


《 緊急 》記者会見での事です。



続きまして、笹森清内閣特別顧問の昨晩の発言。


マスコミに対して、『菅首相が「最悪の事態になったときは東日本がつぶれることも想定しなければならない。」っと語った。』というコメントを公開しました。



今は、東日本に住む多くの国民が、不安に追い詰められ、精神的に非常に不安定な状態にあるのが現状でしょう。


そこに、マスコミだけでなく、国の行く末を左右する日本政府からさえも不安心理を煽るような発言。



とても残念です。



不安に追い込まれて非常に緊迫した状態にありながら、

「本当に危険な状態に陥るから・・・・」っと注意喚起され、

実際のところは、明日18日の鉄道各社運行予定が増えていたり、

決死の思いで福島第一原子力発電所の沈静化に着手している方々がいらしゃったり・・・・・・・・・・・・・・



このような状況を一般の会社経営に喩えれば、

「どいつも、こいつも、どうすんだよ!このままじゃ、潰れちまうじゃねぇか!」

っと言いながら、一方では

「大丈夫ですから、協力してください。」

っと言っているのと同じようなものです。



お願いですから、もっと国民の力を使ってください。


政府だけで解決する事が出来るような事態ではないでしょう。


このような状況において、不安を煽るような注意喚起をしても暴動が起きないのは、日本人の国民性の賜物です。



これだけの大惨事を切り抜ける必要があるのですから、

本当に不安でしかたない事でしょう。



ですが、

『 事実 』『 真実 』ではなく、

最悪のシナリオを想定した注意喚起を、

不安で居た堪れない人々に対して繰り返してしまうと、

イソップ寓話の“狼と羊飼い”“オオカミ少年”のように、

「また言ってるよ・・・・・」

っと、あらゆる発言が信じてもらえなくなってしまう恐れがあります。




『 真実 』『 事実 』から外れた最悪のシナリオばかりを想定してしまうのは、

“ わからないモノゴト ⇒ 不安 ⇒ 脅威 ”

の状況から抜け出したいがために、

“わからないモノゴト”を埋めようとする

無意識な思考です。



このような無意識な思考は、

「デマ」ツィートや、

「デマ」チェーンメールの発生にも、

起因しています。




〜 つづく 〜





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2011年02月12日

目次〜其の六〜

付加価値の値踏み

まず壁まで走る、そして跳ぶ

ES(社員満足度)とCS(顧客満足度)に関する問題です。Part2

ES(社員満足度)とCS(顧客満足度)に関する問題です。

個人理念と経営理念 ~ Vol.2 ~

兎を見て犬を放て

あなたの組織はシニシズムに毒されていませんか?

失客商売

目標が成長を止めてしまう瞬間

仮設日記

自己防衛的な心配り

アメフト組織論 〜 序章 〜

すべてを自分の責任とする事が、本当に成功への近道か?

戦略の範囲を左右する資質

個人理念と経営理念

改めて経営理念

引きこもりながら、街をゆく人々

あなたの謙虚さを推し測ってみましょう

リーダーの持つジリョク

戦術に秘められた個性

目標のブレイクダウン

最大目的はキャッシュか?お客様か?

目的の無い戦略

共依存と『客観性の欠落』〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

共依存のコアな問題点〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

あなたには共依存の傾向があるか?〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

共依存な上司や指導者・其の弐〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

共依存な上司や指導者〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜

“損益分岐日数”って・・・・2nd〜あるカツ丼屋さんの物語〜

ターゲットから決めてモチベーションを高めよう!

【 壁ノート 】 【 杭ノート 】

『お金』は『価値を交換する道具』であり、『ありがとうの対価』です。

余計な事に脳を占領させるな!

“損益分岐日数”って、ご存知?

自信と不安

他人の痛み

敵を作らないという事

グローバリゼーションとデフレ

存在価値と承認欲求とナレッジマネジメントと・・・・・

守破離

実質経済成長率の“実質”を説明してみてください

「もっと戦略的に!」っという人

〜信用と疑念〜

多数決の弊害〜改〜

夏休みスペシャル〜ONE PIECE 五十七巻 からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜

心のブレーキ

目標と目的の違いを説明してください〜再放送〜

リーダーの資質、ありますか?

再々放送《LOHASなお話〜ホンモノの豊かさを求めて〜》

inception(インセプション) -2nd-

自ら首を絞める大企業のリスク

inception

『断らない力』

アメとムチ

思い込みや決め付けによる遮断

全肯定のすすめ

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ へ 〜

経費削減は、ホントに効果的なの?

組織の自動化 or 組織の児童化

なぜ経営理念は浸透しないのか?

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ ほ 〜

並列化のリスク〜ある一つの仮説〜

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ に 〜

理念の浸透と最小公倍数の価値観

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ は 〜

孤立型相互騙し合い社会のリスク〜他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐の弐  〜

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ ろ 〜

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク 〜 其の弐 ・ い 〜

ババ抜きマネジメントにご注意を

他人を簡単に敵視したり馬鹿にする心理のリスク〜其の壱〜

ひとぢから〜人力〜

目的

信頼関係が無いほど不安は伝播する

組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事

〜 裏 〜

再放送:脳幹(爬虫類脳)とアイデンティティと『序列の価値観』〜リバイバル編〜

弱さ故の責任転嫁と他者批判の仕組み

強くなるために〜わからない事ノートをつけましょう〜

男がダメならギャルに聴け!〜自分磨きノートに学ぶ引き寄せの法則〜

価値観とチャンク

組織がレベルダウンする仕組みが解りました!

辞める事も大切な選択肢

あなたは優柔不断ですか?

Googleを自分自身の辞書にする方法

社員満足度を一番大切にして成功する組織

トップが社員満足度を一番に考えたがる理由

水も人も低い方に流れるものです〜其の弐〜

水も人も低い方に流れるものです

儲からなくても強い組織

“目標”によって成長が抑制されるケースをご存知ですか?

〜決起〜交流分析と動物からカリマス理論

旬〜其の参〜

旬〜其の弐〜



〜天敵〜交流分析と動物からカリマス理論

交流分析と動物からカリマス理論〜気づき〜焦点〜

交流分析と動物からカリマス理論〜気づき

変化を恐れる心理〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・7〜

組織やチームの成長過程におけるジレンマ〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・6〜

全肯定問答〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・5〜

HULK〜春休みスペシャル・春だけにハルク〜

サイフォン組織論

強い心と弱い心〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由・4〜

サイレント・イノベーション

不安スパイラル〜私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由〜3〜

私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由〜2〜

私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由

形だけ経営理念を導入していると‥(ちょいとつぶやき)

LOHASなお話〜ホンモノの豊かさを求めて〜(再放送)

動物からカリマス理論と経営計画の関係

マラソンに見るリーダーの役目

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2011年02月06日

遊ばない社員はいらない

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は素晴らしい本を1冊ご紹介いたします。



あのFrancfrancを運営する株式会社バルス様の代表取締役社長・高島郁夫様の著書、

『 遊ばない社員はいらない 』

です。

遊ばない社員はいらない
遊ばない社員はいらない
クチコミを見る




・コミュニケーションの第一歩である挨拶

・気配りの第一歩であるゴミ拾い

・ルールを守る第一歩である遅刻をしないこと

・プロセスを楽しむために先ず一歩踏み出し、そして走る

・得意不得意よりも、好きか嫌いかの方が将来を左右する

・遊びも仕事も本気になれてこそ、本物に近づける

・大きなイメージは大きな仕事に繋がり、小さなイメージは小さな仕事に繋がる

・TPOを含めたセンスが世の中に通じる

・素晴らしい体験は、素晴らしいアイデアに通じる

・カッコ良く生きる事で内面も洗練される

・誰もが消費者なのに、作り手・売り手になると見えなくなるものがある

・お客様は攻略するのではなく、共に歩み続ける仲間

・作り手の苦労話でお客様を釣ろうとするのはカッコ悪い

・お客様には説明なし、インスピレーションで伝える

・出来る人はブレない。しかも凝り固まっていない。

etc.........




っといった、とってもためになる事を教えて頂けます。


ちょっと間違いやすい部分は、


『 マネジメントを磨く前に、好かれなきゃ始まらない 』

っという部分と

『 叱ろうが罵倒しようが、愛情があれば部下はついてくる 』

っというところ・・・・・。



一見、表面だけを見れば、矛盾しているかに聞こえてしまうかも知れませんが、

人と人ですから、初めから嫌われてしまうような人にマネジメントは出来ないという事をおっしゃっていらっしゃるのであり、好かれるために褒める事に徹するような事を勧めていらっしゃる訳ではございません。

大切なのは、本気でひとり一人と情熱をもってぶつかり合う事だという意味です。(っと、私は思います)



また、185ページには、


“何のために働くのかは

考えなくていい。

必死に働くことによって、

見えてくる。

そして、仕事が楽しくなってくる。”


っというメッセージがありますが、これにつきましても、


「細々といちいち理由や目的を考えて立ち止まるのではなく、お客様の喜ぶ顔を見るために働いてみよう!」

「そうすれば、その先にある楽しさに気がつく筈だ!」


っという事をおっしゃっていらっしゃるのです。(っと、私は思います)





遊ばない社員はいらない
遊ばない社員はいらない
クチコミを見る





後半には、もっとためになる事がたくさん書かれていますが、その先は是非、
本を実際にお手に取っていただいた上で、じっくりとお読み頂ければと思います。



おすすめです。





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ryozy_akkiy at 21:01|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2011年01月30日

建て前・・・偽善・・・経営理念

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


突然ですが、あなたの周りにこんな方はいらっしゃいませんか?




・建て前=お客様のために奉仕したい

・本音=楽してガンガン儲けたい



・偽善=常に貢献的なマインドを持ち、お客様に喜んで頂くための努力を惜しまずに日々考動する

・本心=とは言っても、自分が安心して生活する事が出来ていなければ、他人に貢献する気持ちなんかになれない



・経営理念=私たちは、お客様にまごころを込めて〇〇〇を提供し続ける事により、〇〇〇な社会の発展に貢献します

・裏側=もっと効率的に、良い意味で手を抜くっていうか、ちゃんとお金をもらえる客を囲い込んで、儲かる客を育てなきゃダメだ




儲からない時代になりますと、どうしても《 経営理念 》にすがってみるといった風潮が出てくるものです。

本当は効率的に上手く儲ける事ばかりを考えているにも関わらず、表向きは「お客様のために‥‥」とか「社会貢献云々‥‥」というものをアピールする事によって、

〈 儲ける道具としての経営理念 〉

を使うようになるんですねぇ。



個人理念と経営理念 ~ Vol.2 ~の回にもお伝え致しました通り、そもそも個人理念として持ち得ない《 想い・イメージ・ヴィジョン 》が、経営理念として湧き出てくる筈がありません。



そこで、

「どうしたら、多くの人から素晴らしい企業と認識してもらえるか?」

っという観点から、

〈 儲ける道具としての経営理念 〉

が作られるんですねぇ。





「 自社を素晴らしい企業だと認めてもらいたいが故の理念 」

「 自分を素晴らしい人だと認めてもらいたいが故の理念 」


“感謝”や“ありがとう”を同様のテクニックとして利用するケースも目にするようになりましたが、そんな《 建前社会 》は嫌なものですね。




せめて、素晴らしい理念をつぶやき続ける事によって、

「 心からそう想う 」

っという状態になって頂きたいものですね。





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ryozy_akkiy at 17:20|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2011年01月02日

兎を見て犬を放て

あけましておめでとうございます。

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

旧年は大変お世話になり、誠にありがとうございました。



2010年は冬のボーナスが前年比3.76%増の776,949円(日本経団連・ボーナス調査)となり、大手企業は景気回復感を感じさせましたが、製造業を中心とした中小零細企業は、まだまだ非常に厳しい経営実態であったと思います。


2011年は兎年。


厳しい経営状態が続きますと

『亀毛兎角(きもうとかく)』

な儲け話に乗ってしまったり、

『兎の角論(うさぎのかくろん)』

を会議で重ね、結局のところ

『二兎を追う者は一兎をも得ず(にとをおうものはいっとをもえず)』

で、やる事なす事

『兎の糞(うさぎのふん)』

という事にもなりかねません。




時の流れは

『烏兎怱怱(うとそうそう)』



『守株待兎(しゅしゅたいと)』

で立ち止まっていても、時は過ぎ去るばかりです。



『兎を見て犬を放つ(うさぎをみていぬをはなつ)』と喩えられる通り、

状況を観て諦めればそれまでですが、諦めなければ何とかなるものです。




『兎の毛で突いたほど(うのけでついたほど)』

の情報も

『兎の耳(うさぎのみみ)』

でしっかりとキャッチし

『狡兎三窟(こうとさんくつ)』

も忘れずに

『兎を得て罠を忘れる(うさぎをえてわなをわすれる』

事なく、初心も戦術も忘るべからず

『脱兎の如し(だっとのごとし)』

でスタートダッシュを決め

『兎の上り坂(うさぎののぼりざか)』

で、グングン邁進して行きましょう。





それでは

本年も引き続きまして、どうぞよろしくお願い申し上げます。





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[ 訳文 ]



2011年は兎年。

厳しい経営状態が続きますと

あり得ない儲け話に乗ってしまったり、

根拠のない計画についての議論を会議で重ね、

結局のところ、あれやこれやと手をつけて成果を得る事も出来ず、

やる事なす事長続きしないという事にもなりかねません。


時の流れは本当に早いものです。


偶然の幸運を当てにしたり、古い習慣やしきたり囚われて立ち止まっていても、

時は過ぎ去るばかりです。


物事は、状況を観て諦めてしまえばそれまでですが、状況をよく観てから対策を立てても、

諦めなければ十分に間に合う事が多いものです。


ほんの少しの情報も、よ〜く耳を澄ましてしっかりとキャッチし、

万一の事に対するリスクマネジメントも忘れずに、

目標や目的を達成したからといって、そのための手段を忘れる事なく、

初心も戦術も忘るべからず、素早いスタートダッシュを決め

自分の得意分野で能力を遺憾なく発揮して、

グングン邁進して行きましょう。





[ おまけ ]

まぁ『序列の価値観』が染み付いてしまっているような方には、何を申し上げても『兎に祭文』かも知れませんね。



[ おまけ2 ]

『亀毛兎角(きもうとかく)』と申しましても、

『角の生えたうさぎ』



『毛の生えた亀』

がいないとは限りませんから、

“夢”と“可能性”を信じて、しっかりと《 仮説⇒実行⇒検証 》を繰り返して行きましょう(^笑^)

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ryozy_akkiy at 12:17|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年12月30日

あなたの組織はシニシズムに毒されていませんか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今年も残すところ、あと1日となりました。


思えば、強烈なリーダーシップを発揮した小泉元首相以来、日本国内のマインドは


《 期待をしながらも、「どうせ、変わらないだろう・・・・」 》


といった、クールやドライとは違った冷めた批判や諦め感が蔓延しているように思えます。



それでも、“本氣”で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて「日本を元氣にしよう!」っと頑張っていらっしゃる方々がいらっしゃるからこそ、日本全体が冷め切らないで済んでいるんですよねぇ。




ところで、あなたは『 シニシズム 』という言葉を耳にされた事がございますか?


『 シニシズム 』とは、社会風習や道徳・理念などを冷笑、無視する生活態度の事で、『 冷笑主義 』とも言われています。

(語源をもっと遡りますと、古代ギリシアの哲学の一派・ソクラテスの弟子であるアンティステネスを祖とするヘレニズム期のあるキュニコス派の倫理哲学です。学問や芸術、贅沢、快楽を軽蔑して反文化的禁欲的生活を唱えた考え方だそうです。)




私は、“本氣”や“情熱”、“理念”というものに対して、

・恥ずかしいと思う

・理解しない、もしくは理解したくない

・馬鹿にする

と言った態度を取ってしまうのが、現代社会に蔓延る(はびこる)『 シニシズム 』だと考えております。


日本に『 シニシズム 』な人々が増えてしまった背景には、人格を形成する成長期の過程で、自分自身が“本氣”になった時に友人や親、先生等から馬鹿にされた経験がトラウマになっていたり、甘やかされて育ったために反抗期(交流分析で言うところの、I'm OK. You're Not OK.)のまま大人になってしまったという原因があるようです。




そんな『 シニシズム 』な社員やメンバーが組織やチームの多数を占めるようになると、組織やチームはどうなるでしょう。



一見、客観的に分析をしているような他者批判をする『 シニシズム 』な社員やメンバーは、「どうせ何も変わらない」という冷ややかな本音を持ちながら、自分の評価を左右する権力がある人の前では、とてもやる気がありそうな意見〈建前〉を述べるといった特徴があります。


例えば、熱く夢を語る直属の上司がいたとしても、その上の上司の方が自分の評価を左右すると思っている場合には、直属の上司には冷ややかで反抗的な態度を取ってしまうという感じです。

勿論、『 シニシズム 』な人ですから、自分自身の評価に関わる部分のみで人間関係を形成していて、プライバシーに深く関わられる事を嫌います。


最近では上司が飲み会に誘うと翌日に、「昨日の飲み会の分の残業代は出るんでしょうねぇ・・・」なんて事を平然と言ってしまう社員やメンバーがいらっしゃるくらいです。




『 シニシズム 』な社員やメンバーが組織やチームの多数を占めるようになると、一般的に民主主義的に使われる〈 多数決 〉の結果が、思わぬ方向に向いてしまう事も多くなります。

ご参考・多数決の弊害〜改〜




最も危険なのは、“本氣”でその組織やチームの“理念”に対して『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいる社員やメンバーの《 熱い想い 》を、〈 大数の法則 〉によって一気に冷めさせてしまう力があるという事です。





一般的に“経営理念”に対して“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員ヤメンバーは、人数で言えば少数でしょう。


これは、“経営理念”が組織に浸透せずに悩んでいらっしゃる経営者の方々がたくさんいらっしゃる事からも、明らかな事実でしょう。



“理念”に対する“情熱”を冷笑しながら、“欲望”は悪いもの(建前)という美学を通じて、出来る人間を演じる社員やメンバーが増えてしまえば、その組織やチームの行く末は自ずと決まってくるでしょう。



さらに、自分の評価を左右する権力がある人の前では、とてもやる気がありそうな意見〈建前〉を述べるといった特徴がありますから、組織やチームの中での評価は高くなる傾向があります。

『 シニシズム 』な社員やメンバーが増えれば、当然、多数決でも冷笑の対象となる熱い社員やメンバーの意見は面倒臭いため、敵対視されます。



すると、組織やチームはどんどんと冷え切った数字と合理性だけの集団と化して来るのです。






あなたの組織やチームが『 シニシズム 』に毒されないためには・・・・・・・


あなた自身が“理念”に対して“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み続ける事。

そして、共に“理念”に対して“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み続けられる仲間をどんどん増やして行く事です。





経営理論や財務・会計をいくら勉強しても、マインドセットを大切にしなければ人は動かない。

そう、人間は感情の動物であり、意思決定するのはひとり一人の“自分自身”でしかないのです。





来年の事を言うと鬼が笑うとも言いますが、そろそろ良いでしょう。


来年こそは、“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を込められる仕事をしたいですね。





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2010年12月19日

失客商売

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今年も残すところ、あと半月となりました。

年の瀬を迎えますと、忘年会にクリスマス、大掃除に大晦日と、消費が活発になるイベントが盛りだくさんですね。


ところが、今年は街中に、あまりクリスマス感を感じられません。

テレビでもクリスマス感があまりなく、スーパーでは年始の鏡餅が並んでいて、せっかく消費を活発化するイベントが盛り上がっていないように感じられます。


こんな感覚的なところからも、消費が落ち込む原因は見つけられるんですねぇ。



さてさて、消費が落ち込むと言えば、ここ数年は「値下げ」によるニード喚起がトレンドのようになっています。



売れないから値下げする、他社が値下げするから、その下をくぐるように値下げするといった流れが、市場に蔓延しましたねぇ。



仕入れが50円で売価が100円の商品を80円に値下げすれば、1コあたり20円の粗利が減少します。


100万個売れれば、2000万円の粗利が減少します。


そこで何が起こるかと申しますと、力のある大手様は、仕入れも20円下げるように強く依頼をして来るのです。


下請けの業者さんをたくさん抱える大手メーカー様も、値下がりしてるのに利益が上がっているのは、下請けの業者さん達の血も滲むような努力の結果だったりするんですねぇ。

あっ、業者さんとは言いましても、れっきとした中小企業がほとんどですが‥‥。



一方、町の飲食店などの場合には、仕入れを安くするにも限界がありますよねぇ。

どちらかと言えば、野菜価格の高騰や、鳥インフルエンザによる卵価格の上昇など、材料費は上昇傾向にあるでしょう。


ここで問題です。

そんな環境の中で利益を確保していくために採ってはいけない戦略は、次のうちどれでしょうか?

A.値上げをする

B.単価据え置きで利益が出るようにする

C.単価据え置きで売上が増えるようにする




ちょいと引っ掛け問題なので、裏読みをしてみてくださいね。





それでは、お客様の感覚を商品やサービスのクォリティーと価格とに分けて考えてみましょう。



まず〈A.値上げをする〉です。

クォリティー面:変化なし

価格面:上がった


クォリティーが同じなのに、値段が上がったのは確かに損をした気分になるでしょう。

ですが、マスコミから頻繁に入ってくる情報から、値上げをしなければやっていけない社会情勢、経営環境である事は、お客様にも伝わっている事でしょう。

何より、その美味しさを気に入っているお客様からすれば、


《 今までの価格が許容範囲の上限 》


だったとは限りません。


本当に美味しいものであれば、お店がすべてのお客様の期待を裏切った事にはならないでしょう。






続きまして〈C.単価据え置きで売上が増えるようにする〉です。

クォリティー面:変化なし〜上がった

価格面:変化なし


単価を据え置いても売上が上がるのは、例えば商品の組み合わせによって、


『 お客様がお得だと感じたから 』


こその結果です。

無理なセット商品化は、お客様数の減少を招いてしまうため、結果として売上を伸ばす事は出来ないでしょう。

ですから、単価据え置きで売上が増えるようにするのは、セットにする事によってお客様に喜んで頂けるメニューを考え、提供し続けるといった努力が必要になるのです。





最後に〈B.単価据え置きで利益が出るようにする〉です。

クォリティー面:下がった

価格面:変化なし



お客様単価を据え置いて、これまでと同じ利益を得るためには、以下のような策が考えられます。

1.仕入れ価格を下げる

2.素材の質を下げる

3.提供する量を少なくする

etc.....


仕入れ価格を下げると、仕入先業者から見たお店のクォリティーが下がります。

素材の質を下げると、お客様から見たお店のクォリティーが下がります。

提供する量を少なくしても、お客様から見たお店のクォリティーは下がります。




ほとんどの場合、お客様はお金を払った後、もしくは払う金額が確定した後に、
〈 変わらない 〉っと思っていたクォリティーが〈 変わった 〉事に気づきます。



購入した後に、

「あれっ?思ったよりも良かった」

「あれれっ?なにこれ???」

っという感情が、満足度や感動、感激、感謝に繋がります。




経営の為に良かれと思って策を講じたとしても、それがお客様の数を減らす原因となってしまっては、どうしようもありませんよね。


最近ではそんな間違ったアドヴァイスを平気でしていながら、責任も取らないアドバイザーがいらっしゃいますので、くれぐれもご注意くださいね。




そこで、一句

************************************************************************

せっかくの

策が裏目で

失客じゃ

意味も無ければ

実も無い事実

************************************************************************


お後がよろしいようで






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2010年11月23日

アメフト組織論 〜 序章 〜

雨も上がり、比較的過ごしやすい勤労感謝の日。


働く事が出来る喜びを噛み締め、感謝されましたか?



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



働くとは言っても、様々な個性の社員やメンバーが集まり、様々な能力を持ち寄って組織を形成しているのが現実です。


確かに基本をマスターしないうちは、応用を追い求めても上手く行かない事も、間違えの無い事実です。


しかしながら、社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような、機能分離・専門特化した組織を運営していらっしゃる会社やチームは、意外と少ないものです。



特に、

「うちの会社は少数精鋭で頑張るんだ!」

「みんな、一枚岩になって(一丸となって)頑張るんだ!」

っとおっしゃるような会社やチームが、本当に組織力を発揮出来ている事は少ないものです。





それでは、本当に社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような組織とは、どのような組織でしょうか?





あなたは、アメリカンフットボールの試合をご覧になった事がございますか?


少々簡略化致しますが、監督やヘッドコーチがいて、オフェンスチーム、ディフェンスチーム、スペシャルチーム(キックオフ、フィールドゴール、パント等)があります。

さらに、オフェンスチームには、プレーの現場指揮官であるクォーターバック、基本的にボールを持って走って距離を稼ぐランニングバック、基本的に走ってパスを受けて距離を稼ぐレシーバーやエンド、相手のディフェンスをブロックするライン、その中でクォーターバックにボールを渡す事によってプレースタートを司るセンターといった面々が揃っています。

ディフェンスチームにも、ランプレーやパスを投げられるのを最前線で阻止するライン、ラインから漏れたランプレーやショートパスを抑えるラインバッカー、パスプレーやロングランを防ぐためのコーナーバックやセーフティといった面々が揃っています。

勿論、スペシャルチームにもキックの上手い選手や足が速くアタックの強い選手等、様々なポジションに応じた選手が揃っています。




それでは、これを単純に、そのままビジネスに置き換えてみましょう。


身体が大きく相手にぶつかって動きを封じる事が向いているメンバーや、足が速く長身でパスキャッチに向いているメンバー、足が速く当りにも強いためランプ
レーに向いているメンバー、冷静沈着で目の前の敵の動きを的確に捉えてプレーを展開する事が出来るメンバー等、様々なメンバーが揃っています。



そんな社員やメンバーが揃っているにも関わらず、とりあえず一通りすべてのポジションをこなせるようになるまでは、ポジションを決めずにローテーションさせるといった組織やチームって、結構多いものなんですよね。


オーケストラで言えば、ヴァイオリンに向いている人も、チューバに向いている人も、木管楽器も打楽器も一通りこなせるようになってから、改めて自分のやりたい楽器をやらせるような、そんなイメージです。



場合によっては、指令系統まで麻痺しているケースもあります。

業務分掌や事務処理細則、意思決定のための稟議の流れについても組織内で決まっておらず、現場を良く知っているパートのおばちゃんが指示・命令してしまっているなんてケースまで、小さな会社では見受けられる事があるのです。



このような組織運営上のエラーが発生してしまうのは、そもそもの組織デザインが上手く出来ていない場合や、トップの思い描くビジネスモデルが自ら考え抜いて生み出されたものではなく、過去の制度等から生まれる固定観念や既成概念に則った古い体質から抜けられていないといった要因があるようです。




もし、機能分離・専門特化した組織を創り、さらなる組織力向上を目指したいと思われた方がいらっしゃいましたら、

まずは、今の仕事を役割り毎に細分化してみるところから初めてみましょう。


そして、社員やメンバーひとり一人の適性や能力をしっかりと見分けられる能力を磨いてみましょう。


指示命令系統を整備する事も、内部統制や法令順守等を含めた広義のリスクマネジメントのために必要です。



少しでも気になる部分がございましたら、是非一度、今のビジネスモデルを役割り毎に細分化して、細分化された役割り毎の理想的な社員やメンバー像を思い描いてみてくださいませ。






〜 つづく 〜


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2010年11月01日

改めて経営理念

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


台風一過の関東地方、多少寒さは緩み、午後は多少日差しもありましたが、愚図ついたお天気の1日でしたね。


愚図ついて冷え込んでいると言えば、下請け製造業を中心とする中小零細企業の景気は、まだまだ愚図ついて冷え込んでいるのが現状です。


中でも、数年前に一念発起してステップアップするために、多額の設備投資を借入によって実行してしまった会社は、本当に厳しい状況に追い込まれています。


このような状況においては、

「生き残るためには、理念なんて言ってる場合じゃない!」

「粗利を稼ぐ事こそ、最大の目的だ!」

っとおっしゃる指導者、アドバイザー、コンサルタントの方々が後を絶ちません。


確かに、収益性向上を無くして現状を打破する事は出来ないのですが、

「理念よりも利益」

という考え方には、大きなリスクが潜んでいます。


不二家様
ミートホープ様
石屋製菓様(白い恋人)
赤福様
秋田比内地鶏様
船場吉兆様
丸明様(飛騨牛)
魚秀様・神戸魚類様(うなぎ)
青森県果工様(リンゴジュース)

etc...............


これらの会社は、自社の利益を優先し過ぎた結果として、食品偽装という社会問題のムーヴメントを築き上げ、大切なお客様からの信頼を失う事となりました。


利益を優先する余り、お客様を騙す結果となってしまった実例です。


これらの会社の経営理念は調べておりませんが、結果としてお客様を大切にしていなかった事は明らかですよねぇ。





問題となる『経営理念』のほとんどは、


《 唯一、お金を頂く事が出来るお客様 》


に対して


《 自社らしいビジネスモデル 》


を通じて


《 何をしたいのか? 》


といった、明確な目的に繋がっていないという特徴があります。




『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。





その『経営理念』が、



・社員第一主義

・儲けたお金で社会貢献

・いくつもあって、どれが軸だかわからない



っといった内容にも関わらず、売上UP、粗利UPが必要な状況において、

「経営理念こそ、最も大切なもの」

っとおっしゃる方々がいらっしゃるために、

「理念」or「利益」

という二分法的思考に陥ってしまうのでしょう。





もう一度申し上げますが、『経営理念』は、唯一お金を頂けるお客様から見れば、

“その会社の自己紹介”

です。




簡単に申し上げますと、

「私は、あなたのために、こんな事をして、あなたに、こんな風に喜んで頂きたいのです。」

っという想いが詰まったものこそが、理想的な経営理念です。



“儲かる経営理念”とは、信頼して頂きたい者(=信者=儲)に対して、しっかりとメッセージを届ける事が出来るものです。



しっかりとお客様にメッセージを伝える事が出来る経営理念が定まっていると、ターゲットのお客様も絞り込まれますし、やるべき事も自然と見えてくるものです。



是非、厳しい時にこそ、改めて『経営理念』を見直してみてください。






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2010年10月20日

リーダーの持つジリョク

【自力・ジリョク】

・その人が持つ力

・その人らしい仕事力




【時力・ジリョク】

・時間管理能力

・多岐にわたる様々な案件のスケジュール管理能力




【慈力・ジリョク】

・他人をいつくしむ心

・思いやり




【示力・ジリョク】

・人に知らせる能力




【磁力・ジリョク】

・進むべき方向を指し示す、方位磁針の役割

・社員やメンバーを引き寄せる能力

・人間的な魅力






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2010年09月19日

“損益分岐日数”って・・・・2nd〜あるカツ丼屋さんの物語〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


秋の三連休、楽しんでいらっしゃいますか?

まだ夏の余韻が残る気候ですが、ようやく秋らしさもちらほらと見受けられるようになって参りました。


そんな今夜は、先日お送りいたしました「800円のカツ丼」屋さんのお話の続きを、みなさんで考えてみましょう。




まずは、ダイジェストでおさらいをどうぞ。

******************************************************************************
【 “損益分岐日数”って、ご存知? 】


「800円のカツ丼」屋さん

経営者(供給する人)は、毎月50万円の報酬を得ていると仮定。

カツ丼の原価は300円で、売れた数量に比例するご飯や肉、卵、玉ねぎ等のみで、水道光熱費はとりあえず含めない。

1杯あたり原価=300円

1杯あたり売上=800円

1杯あたり粗利=500円


固定費=人件費=50万円

500円×1000杯=50万円=粗利

ですから、1000杯売れれば、ちょうど損益分岐点。


カツ丼屋さんは1日で損益分岐点を超えて粗利を稼ぎ出すのは難しいですよね。


そもそも、カツ丼屋さんのビジネスモデルでは、

50杯×20日

とか、

100杯×10日

という時間が必要なんですねぇ。

(まぁ、実際にカツ丼だけしか扱っていないお店はないでしょうけど‥‥‥)


これを

《 損益分岐日数 》

と言います。
(勝手に言ってるだけですが‥‥‥)

お客様数としてカウントすれば、

50杯=50人(延べ人数)

となりますので、《 損益分岐お客様数 》

とも言えます。
(こちらは、飲食店コンサルタントの方々がよく使っていらっしゃる表現です)


それでは、一般的な制度会計のように、カツ丼屋さんの店主の人件費を加えてみましょう。


あっ、損益分岐日数は20日間と仮定します。


20日間の原価と売価を見て、今後の経営戦略を考えてみてくださいね。


損益分岐日数が20日ですから、20日で1000杯売れる計算です。

計算をしやすくするために、1ヶ月の営業日数も20日間としましょう。


原価=人件費+材料費

50万円×1ヶ月+300円×1000杯

50万円+30万円

原価=80万円


売上=800円×1000杯

売上=80万円


人件費を原価に加えたら、粗利も無くなっちゃいました。

1ヶ月間、一生懸命働いて儲け無しです。

儲かってないお店になってしまいました。

月の売上が80万円ですから、年間960万円、消費税は免税です。

さぁ、あなたならどうしますか?

店主のお給料を下げますか?

それとも、初めから儲からないビジネスモデルだから、止めさせますか?

材料費を削減しますか?

それとも・・・・

******************************************************************************


っと、ここまでが前回のおさらいです。




どうでしょう?



あまり考えずにありきたりなアドヴァイスをするならば・・・・・・・・

・店主のお給料を下げたいところだけど、言い出せない

・コストダウンのために材料費を下げるように努力をしてもらう

・もっと儲かるメニューを考えてもらう

っと、こんな感じでしょうか?



少し違う視点で、

・twitterやブログを使って、来店客数を増やす努力をしてもらう

といったアドヴァイスもありそうですねぇ。



実際に飲食店のコンサルティングを行なっていらっしゃる方々は、おそらくもっと違う視点でアドヴァイスをされると思います。

ポイントは『 800円でも売れる 』というところです。


800円で売れるカツ丼でしたら、ちょっと努力すれば1,000円で売れる可能性がありますよね。

価格帯から考えると、リーズナブルな500円〜600円台の価格帯ではありません。

800円でお客様がいらっしゃるのでしたら、競合する価格帯としては780円から1,200円くらいまでが考えられるでしょう。

値下げをするためには「材料費を落す」、つまり商品のクォリティを下げなければなりません。


しかし、値上げをするためには・・・・・・

・器を変えてみたり
・店舗内装を変えてみたり
・箸を変えてみたり
・BGMを変えてみたり
・店主の方の服装を変えてみたり
・接客・接遇を変えてみたり
・少しコストは上がりますが、サイドメニューを添えてみたり
etc………………………………….



おそらく、お客様に“五感の総てで感動していただく”事を追求すれば、1,000円で売れる可能性は、まだまだあるでしょう。

これなら、間違いなく1,200円以上の味、見た目、香り、お店の雰囲気、接客・接遇、粋なBGM、安らぎの空間・・・etc…..といった条件が揃ったところで、売価を980円にしてみたらどうでしょうか?

おそらく、売価800円の時と同じくらいのお客様数、話題になればそれ以上のお客様数が期待できるでしょう。



経営努力というのは、そういうものですよね。




この値上げによって3人/1日のお客様がお店に来ていただけなくなったとしても、

47人×20日×980円=921,200円・・・・・売上高

47人×20日×300円=282,000円・・・・・直接原価

47人×20日×(980円−300円)=639,200円・・・・・粗利

639,200円−500,000円=139,200円・・・・・・・・・利益


いかがですか?

利益の上がるお店になりましたでしょう?



外部のアドバイザーの方に相談される際には、このような部分も含めてアドヴァイスしていただける方か否かを、しっかりと見極めた上でご相談なさってくださいね。



まぁ、もっと税務上のメリットを考えれば・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


仮に法人であれば、役員報酬(店主の給与)を可能な部分引き下げて、ガン終身保険等で退職金の積立をしたり・・・・・(現行税制では退職所得に所得税軽減効果がある)

「何もせずにいた方が、消費税は免税だし、収入もお望み通り50万円取れますから、お得でしょう。」っとアドヴァイスしたり・・・・・・・・・・・・・・・
(あっ、簡単に計算していただくために、水道光熱費他の経費は考慮しておりませんが・・・・・・・)


店主の方の夢や希望、3年後、5年後のヴィジョンによって、実際のアドヴァイスは様々変化するでしょう。


もう長い間続けようと考えていらっしゃらない方に、チャレンジを強制するのもおかしな話しですし、将来を夢見ている若者に納税が少なくて済むからといって現状維持を勧めるのも、これまたおかしな話です。


アドヴァイザーとしてお仕事をしていらっしゃる方は、たとえ税務やその他の片手間にアドヴァイスをしていらっしゃるとしても、どうか本氣でお客様の事を考えてアドヴァイスしてくださいませ。



諸先生方にこのようなお願いをするのは失礼な事かも知れませんが、どうぞよろしくお願い申し上げます。




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2010年09月09日

余計な事に脳を占領させるな!

2010年9月9日木曜日


太平洋側に抜けた台風一過のおかげで、秋らしく涼しいスタートの関東地方でしたが、午後になると気温が上がり、久しぶりにスーツでビシッと決めた腕や背中を汗が伝っておりました。

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


伝わると言えば、「伝える力・伝える言葉」って簡単じゃないですよね。

あなたは職場や学校、地域社会、知人友人、家族まで含めて、人間関係やコミュニケーションの悩みで人生のどれだけの時間を無駄にしていらっしゃいますか?


仮に1日4時間程度頭を悩ましていたとしたら、

1週間で28時間

1ヶ月で120時間

3ヵ月で365時間

半年で730時間

1年で1460時間


1年で何と約2ヶ月分もの時間を無駄にしている事になります。



実は、人間関係やコミュニケーションの問題は、それだけ重要であり、ボラティリティ(変動率、変動性)の高いリスクなんですねぇ。



仮に人間関係やコミュニケーションに、何ら問題もなく、とっても友好的でみんなワクワクしながら相互支援を出来るような組織やチーム、社会だったら、どうでしょう。

おそらく時間が無駄にならないだけでなく、精神的ストレスもなくなり、業務連携もスムーズに捗(はかど)り、新しいアイデアもたくさん湧き出して、何をするのも楽しくなりますよねぇ。

キツい仕事も楽しく乗り越えられるでしょう。



ところが、同じ組織やチーム、社会の中にいながら、本音と建て前で敵になったり、味方になったり、他人ごとを装ったり‥‥‥‥

コソコソと小声で話しやすい人同士でだけ話し、他の人達が同じようにコソコソと話しているのを耳にすると、いらない詮索や思い込みをする‥‥‥‥



そんな無駄な時間をなくし、キツい仕事や環境を乗り越えられる組織やチーム、社会を生み出すための第一歩は、

元氣な挨拶

です。


デッカい声で元氣に挨拶をし続ける事が、人間関係やコミュニケーションの第一歩です。


相手の挨拶を待つのではなく、自らが率先して元氣に挨拶をしてみてください。


初めはなかなか返って来なくても、諦めずに続けてみてください。


挨拶なら、特に上下関係や地位は関係ないですよね。

あっ、勿論、礼儀は不可欠ですが‥‥‥



さぁ、まずは明日目覚めたら、親御さんや奥様、おじいちゃん、おばあちゃんに、元氣に挨拶してみましょう。


ご近所の方にゴミ捨てで会ったら、元氣に挨拶してみましょう。


駅まで自転車で通勤していらっしゃる方は、自転車置き場のおじさんに、元氣に挨拶してみましょう。


いつも朝に立ち寄るコンビニのお兄ちゃんに元氣に挨拶してみましょう。


部下や上司、同僚に、元氣に挨拶してみましょう。



初めは返って来なくても、根気よく、粘り強く続けていれば、必ず変化が現れますよ。


まずは、騙されたと思ってでも、やってみてください。



その効果に驚きますよ。






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2010年08月31日

他人の痛み

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


誰かを守ってあげたり、助けてあげたい時には、相手の痛みを知る事が重要です。



例えば、

「ただ痛そうだから助けたい」

「ただ苦しそうだから守ってあげたい」

ただそれだけの医師なんて、いませんよね。



医師が患者を助けるために治療する際には、重大な医師の責任がついて回ります。


重大な責任を背負って治療をするためには、怪我や病気の知識は勿論、様々な治療法、薬の効果や副作用等をベースとして、診察(=現状分析)をし、治療法を検討(=計画)し、治療を施し(=実行)、回復状態を検証(=検証)し、回復の具合が悪ければ他の治療法を検討(=改善)するでしょう。



これはコンサルタントや支援者の方々も同じ事ですよね。


お客様がどんな状態なのか?

どんな処置を施すと、どのような効果が期待できるのか?


支援者が導くべきゴールを想定し、ゴールと処置の説明をした上で支援する事が必要でしょう。



ところが、一部の支援者の方々は、根本的な問題点を分析もせずに、「ただ痛そうだから助けたい」「ただ苦しそうだから守ってあげたい」っという思いだけで、それなりの報酬を得て、支援らしい事をしてしまっているケースが見受けられます。



本当は教育制度の拡充が必要なのに、金銭的な支援ばかりしていたり‥‥‥

本当は稼ぐ力や考える力をつけなければならないのに、安易に稼ぎ方や考え自体を押し付けたり‥‥‥

本当は稼ぐ力を養わなければならないのに、借金をさせて表面上の資金繰り改善をしてみたり‥‥‥

本当は内部統制の改善のためにリストラをしなければならないのに、安易に仲良くやりましょうと言ってみたり‥‥‥

売上が伸び悩んでいるのに、ただ誉めて励ますだけだったり‥‥‥

売価の見直し等による収益性の改善が必要なのに、コストカットばかりを勧めたり‥‥‥

目的も明確に出来ず、ただ金銭的な目標だけの経営計画が重要だと押し付けたり‥‥‥

「頑張って!」という言葉が病状を悪化させてしまうのに、「頑張れ!頑張れ!」と励ましたり‥‥‥



本当は支援のほとんどが、相手の自立を促し、相手の自立をサポートする事です。


それには、相手が本当に病んでいたり、怪我をしている部分を間違いなく特定し、病や怪我に合った治療を施す必要がありますよね。




もし、あなたが今、誰かに支援をお願いしているとしたら・・・・・・・・



今一度、その支援者の方が、あなたが今おかれている現状をしっかりと把握しようとしているか否か、確かめてみてくださいね。







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他人の痛み

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


誰かを守ってあげたり、助けてあげたい時には、相手の痛みを知る事が重要です。



例えば、

「ただ痛そうだから助けたい」

「ただ苦しそうだから守ってあげたい」

ただそれだけの医師なんて、いませんよね。



医師が患者を助けるために治療する際には、重大な医師の責任がついて回ります。


重大な責任を背負って治療をするためには、怪我や病気の知識は勿論、様々な治療法、薬の効果や副作用等をベースとして、診察(=現状分析)をし、治療法を検討(=計画)し、治療を施し(=実行)、回復状態を検証(=検証)し、回復の具合が悪ければ他の治療法を検討(=改善)するでしょう。



これはコンサルタントや支援者の方々も同じ事ですよね。


お客様がどんな状態なのか?

どんな処置を施すと、どのような効果が期待できるのか?


支援者が導くべきゴールを想定し、ゴールと処置の説明をした上で支援する事が必要でしょう。



ところが、一部の支援者の方々は、根本的な問題点を分析もせずに、「ただ痛そうだから助けたい」「ただ苦しそうだから守ってあげたい」っという思いだけで、それなりの報酬を得て、支援らしい事をしてしまっているケースが見受けられます。



本当は教育制度の拡充が必要なのに、金銭的な支援ばかりしていたり‥‥‥

本当は稼ぐ力や考える力をつけなければならないのに、安易に稼ぎ方や考え自体を押し付けたり‥‥‥

本当は稼ぐ力を養わなければならないのに、借金をさせて表面上の資金繰り改善をしてみたり‥‥‥

本当は内部統制の改善のためにリストラをしなければならないのに、安易に仲良くやりましょうと言ってみたり‥‥‥

売上が伸び悩んでいるのに、ただ誉めて励ますだけだったり‥‥‥

売価の見直し等による収益性の改善が必要なのに、コストカットばかりを勧めたり‥‥‥

目的も明確に出来ず、ただ金銭的な目標だけの経営計画が重要だと押し付けたり‥‥‥

「頑張って!」という言葉が病状を悪化させてしまうのに、「頑張れ!頑張れ!」と励ましたり‥‥‥



本当は支援のほとんどが、相手の自立を促し、相手の自立をサポートする事です。


それには、相手が本当に病んでいたり、怪我をしている部分を間違いなく特定し、病や怪我に合った治療を施す必要がありますよね。




もし、あなたが今、誰かに支援をお願いしているとしたら・・・・・・・・



今一度、その支援者の方が、あなたが今おかれている現状をしっかりと把握しようとしているか否か、確かめてみてくださいね。







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2010年08月15日

「もっと戦略的に!」っという人

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お盆休みも今日で終わりの方が多いようですが、お休み最終日と言えば、高速道路の渋滞ですねぇ。


明日から仕事で大変なのに、

「もっと空いてる裏道を予め調べておくとか、戦略的に準備しといてよ!」

なぁ〜んて、家族から野次られちゃってる方も多いのでは無いでしょうか?

あっ、ちょっと強引でしたね。


そう、今夜は“戦略” について考えてみましょう。




「経営戦略」「販売戦略」「マーケティング戦略」・・・・

「戦略」は、一般的に格好の良い言葉として頻繁に利用されますよね。


しかし、「戦略」を総称して、中学生にもわかるように、ブレずに説明できる人は結構少ないものです。




例えば「マーケティング戦略」における「ドミナント戦略」のように、

『ある特定の地域を定め、その中にある競合他店を取り巻くように多店舗展開する。』

(目的:地域支配力を高め、地域内の競合他社の勢力を弱めるため)



・地域を特定する

・出店する

・競合他店を取り囲む



といった

「何をやるか?」を組み合わせたものに名前を付けると、

「戦略」になります。



これを中学生にもわかるように、

要素に分解すると、



「戦略」=やる?やらない?

「戦術」=どんな方法?


となります。




結局のところ、最も簡単な表現にまで要素分解をすると、

「何と何をやるか?」
「何のために、何と何を、どのようにやるか?」

っといった、極々シンプルな内容となります。


それを「何のために、何と何と何を、どのようにやるか?それは、・・・・」

といった長い文章としてツリーに埋め込む事は出来ないため、

「○○戦略」とか、

「○△□作戦」と名前をつけて、

セットものにします。




ちょうど、アメフトの1つ1つのプレーに名前が付いているのと同じ事です。

ラインの誰がどこをブロックして、バックスの誰がフェイクして・・・・・

といったプレーのセットを作り、ワンプレー毎の戦略とします。


その戦略を総称すると、「パスで稼ぐ戦略」であったり、「ランで相手を消耗させる戦略」であったりと、まとまってきます。


チーム全体では「豊富な運動量で相手を消耗させる戦略のチーム」であったり、「頭を使って相手を翻弄する戦略のチーム」であったり、包括的、イメージ的なものになってきます。

(わかりやすいようにオフェンスだけの簡単な表現にしてみました)




経営においても、アメフトのように個々の能力や個性を活かした配置(人事)と戦略を取り入れたいですねぇ。





“戦略”=やる?やらない?=意思決定

 ⇒“戦術”の中から、目的に対して「やる?」「やらない?」を選定して「やる?」「やらない?」を決めます

 ⇒“戦術”を組み合わせる事により、具体的な行動のセットが出来上がります

 ⇒“戦略”と結果を仮説として計画を策定します





“戦術”=どんな方法?=やれること総て

 ⇒個々人のやれる事(スキル、ノウハウ、能力、個性)を総て出し切るのが“戦術”会議です

 ⇒テーマ(細かいチャンクの目的)毎に、個々人のやれる事を総て出し切るように“戦術”会議を進行します

 ⇒“戦術”会議自体の目的や、テーマが明確でないと面倒臭くなり、アイデアや意見が出なくなります

 ⇒メンバーひとり一人の“戦術”がチーム全体の成功や成長につながるものと喜んで受け入れながら、楽しい戦術会議を行なう事が大切です

 ⇒楽しい戦術会議から、望んだ結果を生み出すために“戦術”を“戦略”に組み上げ、机上の仮説として検証する作業が計画策定会議です

 ⇒“戦術”として不足している部分を「個人が努力して補う」事と「チームで協力し合って補う」事によって、メンバーとチームのイノベーションは相乗的に加速します







また、“目的”にも大小のチャンクがあり、企業経営における最も大きなチャンクの“目的”が、“経営理念”です。(チャンク=塊)


以前、成功のための四要素とRPDCIサイクルにてお送り致しました通り、「移動」をベースにした行動心理との対比をご参考として頂ければ、会議中に「・・・・戦略」という言葉が出て来ても、みなさんが「わからない」ままで会議を進行するのではなく、納得した上で会議を進める事が出来るでしょう。





さぁ、みなさんも、明日からはカッコいいから『もっと戦略的に・・・・』なんて言葉だけではなくて、ちゃんと“戦略”をもって行動してみませんか?







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2010年08月11日

多数決の弊害〜改〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


蒸し暑さにバテバテになってませんか?

あっ、お盆休みの方もたくさんいらっしゃいますよね。


最近では減ってきたかも知れませんが、お盆やお正月には親戚のみなさんが集まるものです。


「たくさんの人が平等に物事を決める」といえば、多数決ですが、みなさんの会社やマンション管理組合などでは、何かを決める際に《多数決》を用いる事は多いですか?


管理組合や議会ではごくごく普通に用いられる《多数決》ですが、実はよく弊害が発生します。


今夜は、その《多数決》の弊害と弊害を避けるために必要な事を、改めて考えてみましょう。




まずは、発生しやすい弊害を3つほど挙げてみましょう。


・会議での発言は苦手だけれども、センスが良く的確な考えを持っている人の意見を吸い上げる事が出来ない

・本当は経営理念から考えるとA案の方が望ましくても、派閥などの圧力によりB案が採択されてしまう

・とりあえず周りの挙手を見ながら、無難な「多数派」に賛同してしまう




会社でも、管理組合でも、国会や市議会でもそうですが、会議や議会の参加者がしっかりと共通の理念や意志を持っていない場合には、

『心理的に《自分自身にメリットがある》意見』

に賛成しがちです。



『お金基準の価値観』や『序列の価値観』により、長い物に巻かれる形で賛成票を投じたり、出来るだけ自分に責任や実作業が降りかからないような意見を選んだりしてしまいます。


ですから、「我が党のために」とか「政権交代」ばかり言っている議員の先生方が増えてしまうと、「国民のための政治」や「世界平和のための政治」や「地球環境を守り抜くための政治」が疎かになってしまうのです。



組織やチーム、会社においても同じです。


「我が社のために」とか「競合他社に勝つために」という考え方が先に立ってしまうと、

『大切なお客様のための仕事』

について考えるよりも、競合他社に勝つ事や自社の売上や利益の事ばかりを考えるようになってしまいます。


そこに《自分自身にメリットがある》=昇進や昇給への影響力が強い上司の意見があれば、特に深く考える事もなく賛成するようになってしまう事が多いんですねぇ。


つまり、上司としては

「部下にも考えさせた上で《多数決》により決定」

しているつもりでも、実際には一部の社員しか会議に参加して(考えたり意見を述べて)いないも同然な状態になってしまう事だってあるのです。


そんな状態では、会議の時間も無駄になりますし、社員やメンバーも育ちませんよね。



ブレインストーミングやワークアウト(付箋紙に参加者全員でどんどん書き込んで意見をまとめる手法)においても、《多数決》同様、似通ったものが多い意見ばかりが注目されやすく、多くの意見やプランから

『キラリと光る意見やプランを抽出する事』

が案外難しかったりします。



そこで大切なのが、『経営理念』や『意志』の浸透と、それを実践する事が出来るリーダーの存在です。


組織やチームにおいて、トップから新人まで全員が同じレベルで『経営理念』に対する思い入れを持っていれば良いのですが、そんな理想的な組織やチームはほぼ存在していないと言っても、過言ではないでしょう。


トップが一人で『経営理念』を組織やチーム全体に浸透させようとしても限界があります。


ですから、管理職者(リーダー)は社員やメンバーの『意志』が間違った方向に向いていないかを管理し、正しい方向へと導いてあげる必要があるのです。


管理職とは、お金の管理や部下の行動管理をする事が仕事なのではありません。

行動管理とは、自らが能動的・自発的に行うものであり、他人がコントロール出来るものではありません。



管理職者は、

【 部下の『意志』が間違った方向に向いていないかをチェックするため 】

に、部下の行動計画と行動実績のズレを確認するのです。



そうして『経営理念』や『意志』が浸透した組織やチームが生まれれば、社員やメンバーひとり一人が同じ《最も大切な事》に『心・気持ち・情熱』を込めて会議に参加するようになり、結果として《多数決》にも、その『心・気持ち・情熱』がこもった一票を投じるようになりますし、ブレインストーミングやワークアウトでもキラリと光る少数意見をピックアップする事が出来るようになります。



せっかくみんなで決める《多数決》ですから、間違いなく良い方向に進めるようにしたいですよね。



さぁ、とりあえず会議を終わらせるための多数決ではなく、イノベーションのための多数決を実践しましょう。







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2010年08月09日

夏休みスペシャル〜ONE PIECE 五十七巻 からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


巷はお盆休みに突入したようですねぇ〜。


っということで、今宵はONE PIECE(ワンピース)の五十七巻 を教科書と致しまして、〜ONE PIESE 五十七巻からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜をお送りいたします。



それでは、ワンピース(ONE PIECE)五十七巻の182ページをご覧ください。


ONE PIECE 巻57 (ジャンプコミックス)
ONE PIECE 巻57 (ジャンプコミックス)
クチコミを見る



超冷静沈着な実力者、“鷹の目のミホーク”が、主人公のモンキー・D・ルフィーを戦いの中で分析しています。



ミホークは言います。



「能力や技じゃない---------------その場にいる者達を、次々に自分の味方につける」

「この海において、あの男は、最も恐るべき力を持っている・・・・・!!」





ビジネスにおいて、ミホークの冷静な分析力も大切なのですが、

最も強い力とは、自らの周りにムーヴメントを引き起こして、次々に仲間を増やしていってしまうルフィーの能力(性格?)でしょう。





金脈はいつか尽きるものですが、

人脈は尽きる事がない。




自分の能力の限界を、仲間を増やしていく事によって、着実に突破していってしまう能力。





どうですか?



あなたには、

【その場にいる人達を、次々に自分の味方につけてしまうリーダーシップ】

ありますか?





夏休みスペシャル〜ONE PIECE 五十七巻 からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜




総てを学ぶには・・・・・・


全部お読み頂かないと、お分かり頂けないかも知れませんねぇ・・・・。




お金とお時間に余裕がおありの方は、

是非、ご高覧くださいませ。






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2010年08月03日

目標と目的の違いを説明してください〜再放送〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は最近人気の記事『目標と目的の違いを説明してください』を、改めまして、再放送させていただきます。



それでは質問です。

「目標と目的の違いを説明してください。」



あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、

「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。




ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。



【目的】

実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。

(目的を成し遂げる)



【目標】

そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。

(目標を達成する)




あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。

失礼しました。



【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと

《何のために?》

っという意味になります。

その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。



【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。

「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか?」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、

《いつまでに?》

《どれだけ?》

を表す《数字》が、【目標】という事になります。





【 目的 】=何のために?


【 目標 】=いつまでに?どれだけ?




「何のために、そのビジネスをやるのか?」

という問いに対して

「お金のため」

という答えであれば、

「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ!」

という甘い言葉に流されやすくなったり、

「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」

っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、

「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか!」

っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、

他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。




もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。


社員やメンバーであれば、会社(経営者)からいただきますよねぇ。

その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。

つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って(うるおって)いるんですよねぇ。





ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。


ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。




そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。





そこで一句

*************************************************************

目的が

あるからこその

目標さ

*************************************************************



お後がよろしいようで








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2010年07月30日

リーダーの資質、ありますか?

【 リーダーの資質 】


〈 問題 〉

部下や仲間が締め切りに間に合わないピンチに陥っています。

実際にあなたは

どのような対応をしてると思いますか?

次の4つの中から

一番近いと思うものを

お選びください。




1.「〇〇さん、大丈夫かなぁ?」っと心配するような発言をしてると思う



2.「そんな事してないで、早くやらなきゃ終わらないじゃないか」っと敵視するような発言をしてると思う



3.的確に状況を把握してバックアップする行動を取っていると思う



4.間に合わなければ部下の責任だから、敢えて何もしないと思う




さて、如何ですか?




最近では、結構、1とか2の方々が多くいらっしゃって、古い体質の成果主義の組織や自己完結型のお仕事が中心の組織では4が多かったりしますよね。

4で育てるという事もわかりますが、お客様にはくれぐれもご迷惑の掛からないようにお願いしますね。



ついつい〈2〉になってしまう方。

「別に敵視してる訳じゃないよ」っとおっしゃるでしょうけど、リーダーとしては、

・約定通り、締め切りに間に合わせる事

・部下を成長させる事

の両立を『実行』しなければなりません。


特に、本人にではなく第三者に

「そんな事してないで、早くやらなきゃ終わらないじゃないか」

といった発言をしていたら、その発言は単なる“愚痴”ですよね。




〈2〉もしくは〈1〉を選んでしまった方々は、もう一度、しっかりとご自身のマインドセットをしましょう。





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2010年07月27日

再々放送《LOHASなお話〜ホンモノの豊かさを求めて〜》

あったかいご飯が主食だった日本には、山から下りてくる「水」とそこにある「土」を共に利用する文化がありました。


自然の力によって水が運ばれるからこそ、そこに住む人々は暮らすことができる。


日本人は、二千年以上も昔から、豊かな自然の恵みである「水」と「土」を村のみんなで共同利用して、「水田」を作り、「水田」に集まる様々な生き物と共に米づくりを実践してきました。

現代ではLOHAS(Lifestyles of Health and Sustainability・健康も環境も持続可能な社会生活を心掛ける生活スタイル)として位置づけられる『衣』『食』『住』『遊』『学』『働』も、かつての日本では米づくりを通じた自然と人との「共生」として実践されていたのですね。



それが、戦後の高度成長期を経て『働』を中心としたライフスタイルが一般化して、いつしか個人的な『衣』『食』『住』『遊』=すなわち個人の生活を豊かにするための『働』となり、「共生」から「競争」の時代に変化していきました。

個人の生活を豊かにする事を目的とした『働』は、『衣』『食』『住』『遊』とは分離され、生活と仕事を切り離して考える人がだんだんと増えてきました。

それでも勤勉だった日本人は、一生懸命がんばって競争に勝てば、「経済的な豊かさ」を実現できる社会を創りあげました。


生活と仕事が切り離されてしまうと、「私たちは、犠牲を払うことなくしては、何の進歩も成功も望めません。」というジェームズ・アレン様の「原因と結果の法則」に陥ります。

一生懸命がんばって競争に勝ち、個人の生活を豊かにするための「経済的な豊かさ」を手にすることができたとしても、それは「自己犠牲」の上に成り立っているという矛盾にぶつかります。

《豊かな生活のために自らの生活を犠牲にする》といった矛盾が、現代のストレス社会を生みだしてしまったのでしょう。

そんなストレスを回避するために、「和」を重んじていた日本人は次第に「個」へと分離していったのですね。



豊かな『衣』『食』『住』『遊』を実現するための『働』、そして『働』で効率的に稼ぐための『学』。

『遊』、『働』、『学』も、こうして分離していったのでしょう。

昔は『衣』『食』『住』『遊』『学』『働』、人と人、人と自然が一体となって「共生」していたからこそ、現代のようなストレス社会ではなかったのだと思います。



そして今。
リーマンショックからの世界的な金融不安により、過度な資本主義社会が崩壊し、21世紀型の新しい「共生」を改めて創造するための絶好のチャンスが到来しました。


「競争」から「共生」へ。

バラバラになってしまった『働』、『学』、『遊』を再び結びつけることで『衣』『食』『住』『遊』『学』『働』、人と人、人と自然が一体となった「共生」を目指し、『お金基準の価値観』による「経済的な豊かさ」だけではなく、「人脈の豊かさ」や「心の豊かさ」、「自然環境の豊かさ」や「感受性の豊かさ」など、様々なホンモノの豊かさを再び取り戻す絶好のチャンスです。



さぁ、ホンモノの豊かさを探しに参りましょう。








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2010年06月30日

組織の自動化 or 組織の児童化

社員やメンバーひとり一人が

自立し

同じ基軸の下に自ら意思決定し

お互いに支援し合う事が出来れば

組織は自動化する




トップひとりが

自立し

トップの下した意思決定の下に

社員やメンバー全員を従わせ

社員やメンバーがお互いに依存し合うようになれば

組織は児童化する




児童のように

抜群の発想力や表現力

純粋さを発揮する訳ではなく

何をするにも

保護責任者が必要になるだけである






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2010年05月19日

組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事

組織力を飛躍的にアップさせるためにやるべき事


それは、メンバーのひとり一人が


“心からの思いやり”


を本音ベースでしっかりと持つ事



ほとんどの組織においては

【本音と建て前】

が必ず存在し

メンバー同士が味方であったり

メンバー同士が無関心であったり

メンバー同士が敵であったり




本氣で組織力を飛躍的にアップさせたければ

メンバーひとり一人

メンバー全員の

“心からの思いやり”

を育て続ける事




経営理念コンサルタント

秋葉 拝


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2010年05月02日

組織がレベルダウンする仕組みが解りました!

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


関東では、穏やかな晴天に恵まれたゴールデンウィークとなりました。

みなさま、如何お過ごしでしょうか?



さてさて、先日、とあるミーティングの現場で、組織がレベルダウンする仕組みが解りましたので、ご報告させていただきます。



チームや組織において、影響力の強い(もしくは影響力のある)メンバーが、議題の内容を上手く理解出来ない場面を想像してみてください。


前提条件としては、想像しやすいように、弁が達者で穏やかではない気質のメンバーとしましょう。


「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」


そのメンバーは、自分がどうしても理解出来ない事を、強気に主張し続けます。


他のメンバーはいろいろな角度から説明をし続けます。


しかし、議題として挙げられている問題は根深く、背景等を割愛して簡単に説明出来るようなものではありません。



モノゴトを理解するには道理や基本的な知識レベル等が必要なのは、誰でもわかっていらっしゃる事だと思います。



根深く、大きなテーマの場合には、それなりに最低限知っていなければ理解する事が出来ない道理や知識も多くなりますよねぇ。



例えば、必要な知識レベルが10だとして、8まで知っている人には不足している2の部分をわかりやすく説明して、理解していただいてから、本題に入れば「わかりやすく」説明する事は出来ますが、2の部分を「説明する時間」は必要ですよね。


それでも「簡潔に!」っと強調されると、2の部分を割愛しなければならなくなります。


さらに、そのメンバーが5までの知識レベルしかなかったら‥‥‥‥

3までの知識レベルしかなかったら‥‥‥‥‥‥‥




もはや、本質から掛け離れたとしても、そのメンバーが「わかった!!」っというであろう表現を探して、「簡潔に!」説明するしかなくなってしまいます。



その組織やチームの中で高い知識レベルのメンバーが提案した議題でも、組織やチームの中で影響力の高いメンバー、場合によってはリーダーが

「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」

っと言い出したら‥‥‥‥



実際に組織やチームを導く実権を握っているリーダーや、方向性を変えてしまうような影響力を持つメンバーが自分の知識レベルが不足しているにも関わらず、


「他のメンバーの知識や能力に敬意を払わずに」


「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」

っと言い出したら‥‥‥‥





結果はもう、おわかりですよね。


「簡潔に!!」って、よく使われる言葉ですが、その一言によって、組織やチームのレベルがどんどん下がって行く事があるのです。





その原因は、影響力の高いメンバーやリーダーの中にある

『序列の価値観』

もしくは

“思いやり”の欠如



他のメンバーの知識や能力に敬意を払う事が出来ないのは、自分の方が【 上の立場 】と思っているか、「他人よりも、まず自分」っと思っているからです。




暴力的な力が強かったり、

権利が強かったり、

口が達者だったり、

社会的地位が高かったり‥‥‥‥


そんな方々が自分自身の知識レベルや理解している道理が欠如もしくは不足しているにも関わらず、


「ちょっと!わかんないんですけど!わかりやすく、簡潔に教えて下さい!」


なぁ〜んて言っていたら、チームや組織は疎か(おろか)、国や世界単位でも、

『お馬鹿化』

が進んでしまう事になります。




上司の方々

リーダークラスの方々

経営幹部の方々



是非、是非、お氣をつけくださいませ。




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2010年04月23日

社員満足度を一番大切にして成功する組織

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨日に引き続き、今日も寒〜い一日、お疲れ様でした。


今宵も昨日に引き続き、社員満足度を最も大切にする組織について考えてみましょう。



社員満足度を最も大切にする組織が成功するためには、何が必要でしょうか?


組織として一丸となった時に向かい合う相手は、紛れも無く《 お客様 》ですよね。


組織として最も大切な事が社員満足度の向上ですから、《 お客様 》に対する思いは、別のところで一致させておく必要があります。


そうです、社員やメンバーが集まる際に、

『《 お客様 》に対する思いは一緒だよね?』

っと確認しておけばいいのです。


多少細かい部分は違っていても、大きなチャンクで捉えた時に、

・どんな《 お客様 》に対して商品やサービスを提供し、

・どんな風に喜んで頂きたいか?

・どんな風に役立ちたいか?

っという事に共通点があれば、ひとり一人の熱い意志が連携する組織を創る事が出来ますね。


あくまでも社員やメンバーひとり一人が、同じように《 お客様 》に対して商品やサービスを提供する事を通じて、《 お客様 》に喜んで頂きたい、《 お客様 》のお役に立ちたいと『心・氣持ち・情熱』を燃やしている事が、前提条件です。



そうであれば、集まった社員やメンバーひとり一人は、《 お客様 》が喜べば自分自身も嬉しいし、誰かが《 お客様 》のお役に立てば自分自身も嬉しいという状態になります。


結果として、自分らしい発想やアイデアが組織全体に気づきを与えたり、組織自体の成長を促す事に繋がるのです。



ところが、一般的に異業種のコラボレーションなんかでは見かけますが、社員を雇用する際にしっかりと《 お客様 》に対する熱い意志を確認してから雇用契約を結んでいらっしゃる会社が、どれだけあるでしょうか?


なかなか難しいですよね。


そこまで仮説と計画をイメージして採用活動をしていないですよね、一般的には‥‥‥




それから、もうひとつ。


最近は、

「自分自身の収入や生活が安定していなければ、他人(客)の事なんて考えられないですよね?」

なぁ〜んていう質問を受ける事が多くなりました。


そんな方々が増えていらっしゃるからこそ、社員満足度追求型の会社が増えてきてるのでしょう。


ですが、戦後の日本の復興を思い出してください。


みんな貧しく、今のように何でもある時代ではないけれど、ひとり一人が自立して、お互いに支援し合って、日本を強くしてくれましたよね。


「そもそも、起業する時にお金も潤沢にあって、安定した生活を送り、順風満帆で会社を成長させてきた!」

なぁ〜んて話、聞いたことありませんよね?


自分に対する見返りを優先しがちなのは、精神的に裕福で甘えん坊に育ってしまった結果として、ある意味しかたないかも知れません。


歴史に学ぶ事をオススメしている方はたくさんいらっしゃいますが、カッコイイところばかりではなく、忍耐や努力も学びましょうね。




そこで一句

*********************************************

強い意志

集まりし時

開かれる

相互支援の

未来の扉

*********************************************


お後がよろしいようで




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2010年04月09日

〜決起〜交流分析と動物からカリマス理論

こんばんは、経営理念コンサルタント・秋葉です。



暖かくなったり、寒さが振り返したり‥‥‥

予想のつかない天候と気温に、イライラしている方々もいらっしゃるでしょう。



自分が理解できない事や、わからない事に対して“怒り”の感情が沸いて来るのは、


『 理解しようとする余裕がない 』


事が原因です。




環境がどう変化するのか?

自分にはどう影響するのか?

自分はどうすればいいのか?


わからない

不安

脅威

逃避

攻撃




すぐにイラっとしたり、怒りの感情が沸き上がりやすい人ほど
メンタル面が弱まっている、もしくは弱い可能性が高いのです。



“わからないモノゴト”に対して弱い人ほど、すぐイラついたり、怒ったり‥‥‥



イラっとしたそぶりを見せなくても、常に眉間にシワを寄せて警戒している人(攻撃)や、他人とのコミュニケーションを上手く取れない人(逃避)も、“わからないモノゴト”に対してワクワクと興味を抱くよりも、ビクビクと脅威に包まれてしまっているのです。




「お客様のクレームに対応しているにも関わらず、お客様に逆ギレしてしまう」⇒攻撃


「電車に乗り降りする際に、譲り合う事なく我先に行動する」⇒逃避+攻撃


「自分の子供が泣き止まない事に腹を立てる」⇒攻撃


「自分と異なる意見を持つ人を、小馬鹿にする」⇒脅威に対する防御と攻撃


「自分と異なる意見を聞き入れない」⇒逃避


「いつも恐い表情をしている」⇒脅威を警戒した攻撃ポジション


「部下が思い通りに働かないと怒鳴り散らす」⇒攻撃


「思い通りに働かない部下をイジメる」⇒脅威に対する防御と攻撃


「仕掛り中の作業が増えるとイライラして業務に身が入らない」⇒脅威に対する防御と攻撃


「わからない仕事を頼まれただけでキレる」⇒攻撃


「ホントはわからないのに噂話を広める」⇒脅威に対する防御と攻撃


「新しいモノゴトに対して馬鹿にしたコメントしか言わない」⇒逃避+攻撃


などなど‥‥‥




政治の世界で政策による問答ではなく、相手の粗探しや相手を小馬鹿にした発言しか出来ないのは、前述と同じような“攻撃”反応の表れです。



顧客満足度を追求する前に、社員満足度を追求するのは、

『先行きがどうなるのかわからない社員の不安を払拭しなければ、お客様と真剣に向かい合う余裕が無い』

という実態が存在しています。



このように、怒りの感情が引き起こす“攻撃”と、自己防衛本能が引き起こす“逃避”によって、本来は関係のない人間関係のトラブルに発展したり、対人コミュニケーション障害に陥ったりするのは、とってももったいない事ですよね。


しかも、本来の問題である“わからないモノゴト”はわからないままで、何も解決しないなんて、私は納得する事が出来ませんでした。




そんな事に気がついた時。

私は、その根本的な原因である“わからないモノゴト”と戦うために決起しました。


I'm Not OK.の Notも、 You're Not OK.の Notも、自分自身の事がわからなかったり、相手の事がわからない事が原因です。


I'm Not OK. っと自分自身を認められなければ、自分自身のわからない部分を諦めずに調べる。


You're Not OK.っと相手を認められなければ、相手のわからない部分を諦めずに理解しようとする。


他人が理不尽な言動や行動に出たら、なぜ理不尽な言動や行動に出てしまうのかを諦めずに理解しようとする。


自分自身が誰かに対してイラついていたら、その誰かのどんな行動や言動にイラついているのかを諦めずに理解しようとする。




わからない人ではなく

“わからないモノゴト”

に対して戦いを挑み、

“わからないモノゴト”を諦めずに解き明かしていく。



きっと、

ひとり一人が自立して、

お互いの“わからないモノゴト”を解き明かすために

支援をしあえる社会がやって来る事を

夢見て‥‥‥



交流分析と動物からカリマス理論〜気づき〜承認〜天敵〜決起〜


‐完‐





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2010年03月08日

私が再び経営に“戦い”という言葉を使い始めた理由

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


私が若かりし頃、テレビCMで時任三郎さんが歌う

「24時間♪戦えますか?♪ビジネスマーン♪ビジネスマーン♪ジャパニーズ♪ビジネスマーン♪」

っという歌が流行っていました。


最近では、栄養補給ドリンク飲んで24時間戦いなさいなんて言おうものなら、

「CMのせいで過労死した!」
なんて訴えられてしまうかも知れませんねぇ。



さてさて、「戦う」といえば、私はかつて、感動プロデューサーの平野秀典様に習って(書籍からですが‥‥)、

「経営に戦争用語を使うのは止めよう!」

っと決めていました。


過去のブログを遡ると、「戦い」を経営に持ち込まないと、しっかり書いてしまってます。


私自身、若かりし頃、仕事や経営は、競合他社と戦い、同僚や上司と戦い、会社と戦い、弱音を吐く自分自身とも戦い、勝ち抜く事で成功を手にする事が出来ると思っていました。


しかし、もっと広く深く、経営のみではなく、行動心理までいろんな先生方に教えて頂くにつれて、考え方が間違っていた事に氣づきました。



競合他社との戦いは、市場縮小に繋がります。


同僚や上司、部下との戦いは、組織力を失わせます。


会社との戦いは、ある意味では自分自身の提供するサービスを買って頂いているお客様としての経営者(もしくは株主)に対する反抗行為です。


弱音を吐く自分自身との戦いは、インナーチャイルドを痛め付け、抑鬱症状の原因となります。


そんな事に氣づき、私は経営に「戦い」を持ち込まないようにしようと決めました。



そんなある日。

私が提唱する

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》について改めて考えていると、ある事に氣づきました。

動物からカリマス理論・2nd



〜つづく〜

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2010年03月06日

LOHASなお話〜ホンモノの豊かさを求めて〜(再放送)

あったかいご飯が主食だった日本には、山から下りてくる「水」とそこにある「土」を共に利用する文化がありました。


自然の力によって水が運ばれるからこそ、そこに住む人々は暮らすことができる。


日本人は、二千年以上も昔から、豊かな自然の恵みである「水」と「土」を村のみんなで共同利用して、「水田」を作り、「水田」に集まる様々な生き物と共に米づくりを実践してきました。

現代ではLOHAS(Lifestyles of Health and Sustainability・健康も環境も持続可能な社会生活を心掛ける生活スタイル)として位置づけられる『衣』『食』『住』『遊』『学』『働』も、かつての日本では米づくりを通じた自然と人との「共生」として実践されていたのですね。



それが、戦後の高度成長期を経て『働』を中心としたライフスタイルが一般化して、いつしか個人的な『衣』『食』『住』『遊』=すなわち個人の生活を豊かにするための『働』となり、「共生」から「競争」の時代に変化していきました。

個人の生活を豊かにする事を目的とした『働』は、『衣』『食』『住』『遊』とは分離され、生活と仕事を切り離して考える人がだんだんと増えてきました。

それでも勤勉だった日本人は、一生懸命がんばって競争に勝てば、「経済的な豊かさ」を実現できる社会を創りあげました。


生活と仕事が切り離されてしまうと、「私たちは、犠牲を払うことなくしては、何の進歩も成功も望めません。」というジェームズ・アレン様の「原因と結果の法則」に陥ります。

一生懸命がんばって競争に勝ち、個人の生活を豊かにするための「経済的な豊かさ」を手にすることができたとしても、それは「自己犠牲」の上に成り立っているという矛盾にぶつかります。

《豊かな生活のために自らの生活を犠牲にする》といった矛盾が、現代のストレス社会を生みだしてしまったのでしょう。

そんなストレスを回避するために、「和」を重んじていた日本人は次第に「個」へと分離していったのですね。



豊かな『衣』『食』『住』『遊』を実現するための『働』、そして『働』で効率的に稼ぐための『学』。

『遊』、『働』、『学』も、こうして分離していったのでしょう。

昔は『衣』『食』『住』『遊』『学』『働』、人と人、人と自然が一体となって「共生」していたからこそ、現代のようなストレス社会ではなかったのだと思います。



そして今。
リーマンショックからの世界的な金融不安により、過度な資本主義社会が崩壊し、21世紀型の新しい「共生」を改めて創造するための絶好のチャンスが到来しました。


「競争」から「共生」へ。

バラバラになってしまった『働』、『学』、『遊』を再び結びつけることで『衣』『食』『住』『遊』『学』『働』、人と人、人と自然が一体となった「共生」を目指し、『お金基準の価値観』による「経済的な豊かさ」だけではなく、「人脈の豊かさ」や「心の豊かさ」、「自然環境の豊かさ」や「感受性の豊かさ」など、様々なホンモノの豊かさを再び取り戻す絶好のチャンスです。



さぁ、ホンモノの豊かさを探しに参りましょう。



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2010年03月01日

マラソンに見るリーダーの役目

人は何のために走るのか?


目的が無ければ、走る意味がない



ただ、走り抜いたからこそ見つかる意味もある

走りながら気付く目的もある


目的の見つからない人をゴールに導き

走り抜いた先にある意味を気づかせてあげるのも

リーダーの役目である



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2010年02月28日

目次〜其の伍〜

成果主義の成功と失敗

次のパンデミックにご注意ください。

ループな感じの人生

ブログや本における安心と不安のバランス

会議を活性化させるチャンク

「あさっての方みて、自転車乗って歩ってんじゃねぇよ!」というヒント

なぜ無名の逸材を発掘出来ないのか?

自己革新を阻害する無意識レベルの巨大な壁

デフレ脱却の決め手《消費者の“DESIRE”》51792304

序列の価値観が組織の成長を阻害する

デフレを助長する価値観

茹で蛙

やる気×業務時間=ストレス or 快楽〜勝間様と香山様の激論を交えて〜

問題です⇒《やる気×業務時間=ストレス or 快楽》

悩ましい時間〜2010年のスピード〜

〜年越しクイズ・答え〜利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度

DESIRE〜2010年の言葉〜

なんと、長続きするモノゴトには共通のアレがあった!?〜年越しクイズ・其の参〜

事実、リスクや満足度やクチコミにまでマイナスがあるのか!?〜年越しクイズ・其の弍〜

衝撃!楽に要領よく稼ぐ方が社会貢献度が高くなる!?〜年越しクイズ・其の壱〜

2010年に期待されるモノ〜6〜

2010年に期待されるモノ〜5〜

2010年に期待されるモノ〜4〜

2010年に期待されるモノ〜3〜

2010年に期待されるモノ〜2〜

2010年に期待されるモノ〜1〜

今年の漢字は『新』ですが・・・・・・・・・・・・・

成功のための日記をつけましょう

妄想的2012年予想

全肯定のすすめ

水と泡

言葉遊び〜作業編〜

序列の価値観と思考の枠組み

あなたの人間力を確認する方法

犠牲を払わない生き方

犠牲を払わない生き方

2位じゃだめなんですか?

わからない事を見逃さない

コラム〜意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると〜

成功のための四要素とRPDCIサイクル

できる人はどこが違うのか?

パズル

宝くじで6億円当たったら‥‥‥

動物からカリマス理論・2nd

数字に支配された組織

スーパーサイヤ人な組織

あなた次第

なんでダイワハウチュなんだ?

国内初、「振り込め詐欺保険」を開発

黒字決算企業が初めて30%を下回った?

コミュニケーションとリスク

産業空洞化を防ぐために

道徳や秩序の変化

排出CO2削減のために

自己革新のための否定

安くないと売れない?

テンセグリティな組織

テンセグリティ

効果とは

狭い方へ逃げ込む習性

そこは引かずに、足してみましょう!

21世紀の組織管理〜ウィル型マネジメント〜

いけないこと

走りながら考える

改めて、経営理念〜其の伍〜

改めて、経営理念〜其の四〜

改めて、経営理念〜其の参〜

改めて、経営理念〜其の弐〜

改めて、経営理念〜其の壱〜

序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜

序列の価値観と交流分析〜其の六・自立型相互支援〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の伍・限界突破力〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の四・相関関係〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の参・成長阻害要因〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜(再)

序列の価値観と交流分析〜其の壱・『序列の価値観』〜(再)

弱気な時こそ理念なり

今日の仕事は・・・・

序列の価値観と自己革新〜第一章・ライバル意識と序列の価値観〜

序列の価値観と自己革新〜序章〜

テクニックやスキル、ノウハウとは違うもの

再放送《LOHASなお話〜ホンモノの豊かさを求めて〜》

掛け算コンサルティング

〜情熱対立〜

負の憶測雑念スパイラル

唯一、お金をくれる人

お金が目的

掛け算組織論〜再〜

理念の輪〜ロハス風味〜

目的とチャンク

経営理念とビジネスモデル〜其の弐〜

経営理念とビジネスモデル〜其の壱〜

序列の価値観とボス型管理職

雑念と理念

投網で何を取る?

意志決定と未来

理念と雑念

踏ん張りどころ

2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方

ビジネス戦士・勝つための戦い方

戦術とは‥・・・

初対面で決まる

目標と目的の違いを説明してください。

マイケルジャクソンさんは、空手五段だってご存知ですか?

事業計画書にみる“根拠”と“根性”

宝くじで10億円当たったら‥‥‥

ボトルネック

“押し売りアドバイザー”と“役に立つアドバイザー”の分かれ目

MAS監査を加速させるシンプルな考え方

やる氣

JUDGMENT DAY

景気回復策〜小売業編〜

“決めつけ”発生メカニズム

“仮説”と“決めつけ”の見極め方

Rの無いコンサルタントに気をつけて!

LOHASなお話〜ホンモノの豊かさを求めて〜

フレームワーク〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の伍〜

四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜

四次元的傾聴に必要なもの〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の参〜

察する力

わかりやすいVer.アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜

アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜

世界は感情で動く

あなたはこんな感じだと思いますが、どうですか?

金で組織を統治出来るか?〜後編〜

金で組織を統治出来るか?〜前編〜

怒りで組織を統治出来るか?〜後編〜

怒りで組織を統治出来るか?〜前編〜

オンリーワン戦略

MR.BRAIN

アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd

単純明快なもの

理不尽なチームと薄れゆく情熱

イノベーションスパイラル

否定と肯定と成長と好き嫌い



長距離走と経営

だから夢は大きい方がいいんだね〜ポエム風味〜

答えはYesとNoだけじゃない

チャンクアップと『目的の完全一致による統合』

豚インフルエンザ〜新しいパンデミックの危機・其の弐〜

《利潤追求》と《顧客満足》

問題です。解けますか?

※緊急※新しいパンデミックの危機

マズイダローの欲求段階説

経済成長率と真の豊かさ

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の弐〜

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の壱〜

成功〜win〜

『権利+責任=権限』の法則

値下げ拡大

ブーメラン理論

社長道

今夜は継続的にお金を儲けるための武器をあげちゃいます。

今夜は怒りを鎮めるための武器をあげちゃいます。

今夜は自己革新を加速させる武器をあげちゃいます。

今夜は怪しい評論家に騙されないための武器をあげちゃいます。

今夜は固定観念と既成概念に囚われた自分自身と戦う武器をあげちゃいます。

金儲け

戦略と戦術

命令廃止!

楽しくないなら、全部やめちゃえば?

相手を本質的に見抜くテクニック

絶対に真似出来ない『付加価値』

金目当ての仕事に及んだ

目的不明を回避せよ

チャンク

リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合〜理由と目的・其の六〜

逆メンター

我、想う

【アンラッキーは依存型・ラッキー券は自立型】の補足。

アンラッキーは依存型。ラッキー券は自立型。

言葉と氣持ち

RPDCIサイクル〜理由と目的・其の伍〜

現状分析の大切さ〜理由と目的・其の四〜

理由と目的〜其の参〜

理由と目的〜其の弐〜

続・指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の壱・理由と目的〜

GDPの下落率とあなたの景況感

総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の六〜

“目的”の完全一致による統合・川柳〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の伍〜

パラダイムシフト〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の四〜

指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の参

指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の弐〜

指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の壱〜


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2010年02月15日

「あさっての方みて、自転車乗って歩ってんじゃねぇよ!」というヒント

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今朝、自転車に乗ったおじさま二人が、正面衝突しそうになり、片方のおじさまが、

「あさっての方みて、自転車乗って歩ってんじゃねぇよ!」

っと怒鳴っていらっしゃいました。


私は妻と、

「明後日の方向って、どっちだろうねぇ〜?」

っと話しながら、

『なるほど!』

っと納得してしまいました。



つまり、運転し始めてしまえば、

《 目の前を見ざるを得ない 》

っという事です。



「おぃおぃ、アキバちゃん。何を言っちゃってるの?」っと思われた方。

いやいや、実際に自転車の運転ではなく、【 経営 】や【 人生 】について、「なるほど、同じだなぁ〜。」っと思った次第です。




【 経営 】も【 人生 】も【 スポーツ 】もそうですが、実際に動いている時には、1日先、1時間先、1分先の結果のために素早い意思決定と行動が必要になります。


特に【 スポーツ 】の場合には、零コンマ何秒といった瞬間的な意思決定と行動(反応)が求められます。


瞬間的な意思決定と行動(反応)を繰り返している状況下で、全体の方向性を改めて考えるなんて、おそらく不可能に近いですよねぇ。



つまり、日々の業務において多くの意思決定をする必要がある会社や組織ほど、予め中長期的な方向性を見据えておく必要があるという事です。


何のために、何処に行きたいかも決めず、ただひたすら日常業務を熟して(こなして)いれば、経営の方向性を見失ってもおかしくないという事です。


路上なら未だしも、大海原や宇宙を航海する際に、何のために、何処に行くのかも決めず、ただひたすら、

「前進あるのみ!」

なぁ〜んてやってたら、自殺行為ですよね。



自転車で目先に稼ぐ事が出来るのは【 距離 】です。

経営で目先に稼ぎたいのは【 お金 】です。

何のために、何処に行きたいかを決めていなくても、どちらも動く事は出来ます。

ですが、何のために、何処に行きたいかも決めずに、ただひたすらペダルを漕いでいたら、やっぱり疲れますよね。

疲れても、何のために、何処に行きたいのか決まっていませんから、漕ぎ続けるしかありません。

疲れてペダルが重くなっても、必死にペダルを漕いでいないと転んでしまうのは、【 距離 】が稼げない状況、つまり【 お金 】が回らない状況ですよね。

【 お金 】が回らない状況で必死に漕ぎ続ける経営を、

《 自転車操業 》

とは、よく言ったものです。




さぁ、目先・足元ばかり見ていないで、《 成功のための四要素 》をしっかりと踏まえ、未来の大きな夢と“いまここ”をしっかりと結び付けましょう。

そうすれば、“いまここ”の瞬間における意思決定も、迷いが極めて少なくなりますよ。




P.S.

それにしても、

「自転車乗って歩ってる」

って・・・・・・・・・・

最近、聞かないですよねぇ〜。




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2010年01月06日

悩ましい時間〜2010年のスピード〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


いよいよ2010年も本格始動いたしました。


世の中のスピードは、高度情報化によりどんどん早くなってきてますね。


ところで、あなたの会社では部下を育てるために、どのような教育を実践していらっしゃいますか?


恐らく小さな会社のほとんどは、「教える」というより「覚えろ」っという職人気質なものになっていらっしゃるのではないでしょうか。


確かに「覚えが良い」=「筋が良い」とも言えますから、実力を診ながら部下を成長させるのに、持って来いかも知れません。


ですが私は、2010年以降、そのスピードでは間に合わなくなると考えております。


職人気質な体質の組織やチームには、マニュアルも無ければコーチも存在しません。


しかし、成功している組織やチームには、マニュアルがあり、コーチも存在しています。



実は今までも、この差は大きなものだったのですが、2010年以降、マニュアルを上手く活用出来るか?否か?で、もっと大きな差が開いてしまうと考えております。


始めから教える必要があるモノゴトを、予めマニュアル化しておく事によって、

1.人がいなくても教えられる

2.教える内容が標準化される

というメリットがあります。



マニュアルが無い事によって、
1.上司が教えたい時にしか、部下は教えてもらえない

2.部下が教えて欲しい時に、上司がいなければ教えてもらえない

3.部下が一人で再確認出来ない

4.人によって教え方がまちまちになる

5.簡単な事は改めて聞きづらい
6.簡単な事は何度も教えたくない

などのデメリットがあります。


実は、こんな小さな事なのですが、仕事のスピードにとても大きな影響があるのです。



あなたは、

《部下がわからないで悩んでいる時間》

って、どのくらいあると思いますか?



「悩んでないで聞けばいい」

それもごもっともです。



しかし、

“わからないモノゴト”っとくれば、《動物からカリマス(借ります)理論》です。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


わからないモノゴトは、無意識レベルで不安となり、業務や作業の手を止めてしまいます。



なぜ手が止まるのか?



それは、“わからない”という事実を埋めようとして考えたり、調べたりするからです。


悪い場合には、“わからない”という事実を“思い込み”や“思いつき”で埋めてしまいます。


確かに「悩んでないで聞けばいい」のですが、デメリットに挙げました通り、タイミングが合わなかったり、聞きづらかったり、何度も教えるのが面倒だったり、教え方が間違っているのに覚えが悪いと決めつけたりする事もあります。

それに、わからないモノゴトは

自分で調べる(=自発的、積極的、能動的)

時の方が、身につきやすいのです。



さらに、やるべきモノゴトを羅列しただけでポイントが掴めないような指示書を“マニュアル”と呼んでいる場合には、もっとタイムロスが発生します。



ポイントがわからない指示書は、改めて誰かが教えなければ伝わりません。

さらに、そんな指示書でも、作成時間を大量に掛けている場合もあります。

せっかく時間を掛けて作成した指示書でも、ポイントがわからなければ、何度も教えたり、逆に何度も聞いたりする必要性があるのです。




常に考えておくべき事は、

『その作業や業務が“目的”に対してどのような効果があるのか?』

っという事。



「あの部下は本当にわかってるのかなぁ?」

とか、

「あの上司には聞きづらいなぁ〜」

といった悩みは、無駄な時間を過ごしているだけではなく、

・わからない部下

・わからない上司

に対する不安となり、無意識な逃避や攻撃によって組織力を失うきっかけにもなってしまいます。




『その作業や業務が“目的”に対してどのような効果があるのか?』

っという事は、マニュアルでは教えられません。


効率的かつ効果的にマニュアルを使いこなせる組織やチームには、それを語り合い、教え合う時間が生まれます。




さぁ、確実にやらなければならない事は、総てマニュアルにまとめて標準化しましょう。


そして、無駄な“悩める時間”を排除し、自己革新と組織力アップのための時間を生み出し、2010年からのスピード感を身につけましょう。





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2010年01月03日

〜年越しクイズ・答え〜利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度5

繋いでく ひとつの意志を 襷にて


こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今年の箱根駅伝も素晴らしい戦いが繰り広げられましたねぇ。

繋いでいく事⇒継続する事は、本当に素晴らしい力を生み出しますね。


さてさて。

それでは、お約束通り、年越しクイズの答え合わせと参りましょう。



【社会貢献度方程式】

利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度



これが、社会貢献度方程式です。


式だけではよくわからないでしょうから、実際にひとつ一つ解説して参りましょう。



1.利潤追求型

利潤を追求するためには、


“どれだけ楽に稼ぐか?”

“どれだけ効率よく儲けるか”


を追求する必要があります。


勿論、手抜きをしてでも効率を追い求めるという事ではありません。

高い品質を保持した上で、もしくは品質をさらに向上させながら、効率を上げていく必要があるのです。

なぜなら、効率が良くなればなるほど、同じ作業に掛かる時間が短くなりますので、他の事をする時間が生まれるからです。

そして、その生み出された時間によって、さらに品質を向上させる事も可能になりますし、同じ品質のものをもっと多く提供する事も可能になってくるのです。

よって、《 楽に要領よく稼ぐ 》事は悪い事ではなく、《 品質を保持もしくは向上させながら 》という条件の下においては、追求すべき事となります。



2.CS型

Customer satisfaction:顧客満足度とくれば、感動プロデューサー・平野秀典様の『感動の方程式TM』ですね。

満足<感動<感激<感謝


お客様が期待した以上の価値を感じていただけた時に、
お客様に“満足”していただく事が出来ます。

お客様が期待したよりも、もっと素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感動”していただく事が出来ます。

お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感激”していただく事が出来ます。

お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じ続けていただけた時に、
お客様に“感謝”していただく事が出来ます。


お客様に“満足”していただけた時に、その商品やサービスのリピーターになっていただく事が出来ます。

お客様に“感動”していただけた時に、その商品やサービスのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。

お客様に“感激”していただけた時に、その組織やチームのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。

お客様に“感謝”していただけた時に、その組織やチームのファンになっていただく事が出来ます。



ところが、“満足度”にも“クチコミ”にも《 マイナスの満足度 》や《 マイナスのクチコミ 》があります。


感謝>感激>感動>満足>無関心>不満>無視



“満足”の下には“どちらでもない”という“無関心”な状態があります。

“無関心”の下には“不満”があります。

“不満”のしたには“無視”があります。


“無関心”な状態では、値段が安いだけで商品やサービスを買ったり買わなかったりする程度で、特に銘柄やメーカーは意識されていません。

“不満”な状態では、お客様が商品やサービスに期待した価値よりも劣っていた部分について、マイナスのクチコミが発生します。

お客様の“不満”の声=クレーム=『改善ポイントのご指摘』に対して、真摯に受け止める事なく、お客様の不満が伝わらない状態が続くと、お客様の“不満”は増幅し、その組織やチームのマイナスのクチコミが発生します。

お客様の“不満”の声=クレーム=『改善ポイントのご指摘』が組織やチームに届かない事がわかると、お客様はその組織やチームを“無視”するようになります。

ここで注意しなければならないのは、無意識な状態の“無関心”と意識をしている“無視”の状態は異なるという事です。

“無視”している状態では、その組織やチームに対して大きなマイナスの感情を持っていて、“無関心”な状態では、特にプラスの感情もマイナスの感情も持っていません。



3.継続

利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度

《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、より多くのお客様に《 満足・感動・感激・感謝 》していただけます。

《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、もっと《 満足・感動・感激・感謝 》していただく価値を創造する時間が生まれます。


そして、それを継続し続ける事は、お客様の期待に応え続ける事となり、結果として、(延べ人数で)より多くのお客様に対して貢献している事となります。

お客様に期待していただいているにも係わらず、お客様に価値を提供し続ける事が出来なければ、お客様に対して貢献する事が出来なかったという事となります。



その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事。

それが、本来の社会貢献です。



「余計に儲けたお金があるから、それを社会貢献に使おう!」っという事は、お客様から余計にお金をいただいている事なりますよね。

Volvic(ボルビック)の「1LITER For 10LITER」のように、予め消費者に告知されているものであれば、【価格=商品代+使途の明確な募金】となりますから、お客様は『共感』した上でお金を払いますよね。

ですが、一般的に社会貢献活動をしている大企業は、お客様から得た利益を、ほとんどの場合本業とは別の社会貢献活動に使っているようです。


その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事こそが、その組織やチームの社会的存在価値を示し、社会的な責任とも直結する、社会貢献活動でしょう。



ただし、逆に言うと、

《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”×継続 = 社会に不利益を与えている

という事になります。


《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”につながる行為といえば、

“虚偽・偽装”

ですね。




社会貢献度を大きくするか?

社会貢献度を小さくするか?

に関わる《 効率化 》



プラスにするか?

マイナスにするか?

に関わる《 顧客満足度 》


そして、《 継続性 》





【社会貢献度方程式】

利潤追求型×CS型×継続=社会貢献度



2010年の経営指標として、ご活用いただければ幸いです。




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2009年12月28日

衝撃!楽に要領よく稼ぐ方が社会貢献度が高くなる!?〜年越しクイズ・其の壱〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

いよいよ今年も残すところ、あと4日となりました。

先週で仕事納めをされた方々も、明後日までビッシリ仕事の方々も、年末年始が稼ぎ時の方々も、今年も一年間おつかれさまでした。


さてさて。

今年までの反省や経験を来年にしっかりと活かしていくために、今夜から問題を出させていただきます。

答えは新年のお年玉として、お正月に、ある方程式を差し上げます。

これまでチャンクが異なるところで議論していたために、交わる事のなかった利潤追求型の経営と理念重視型の経営をひとつの式でまとめてしまいます。



それでは早速、第1問。


利潤追求型の経営において、最も大切なのは、効率よく稼ぐ事です。


効率よく稼ぐという事は、

どれだけ楽に儲けられるか?

どれだけ要領よく儲けられるか?

という事ですが、

楽に要領よく儲ける事で社会貢献度も高くするためには、どうすれば良いでしょうか?


最終的な答えは方程式になりますので、要領が良ければ良いほど社会貢献度も高くなります。

さぁ、如何ですか?

答えは、お年始に。


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2009年11月16日

パズル

会計とは、パズルなり

経営とは、イズムとパッションなり






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2009年11月13日

宝くじで6億円当たったら‥‥‥5

宝くじで6億円当たったら

事業の更なる発展のために

使いたくなるようなお仕事

してますか?


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2009年11月08日

数字に支配された組織

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵も昨晩に引き続きまして、組織について考えてみましょう。


突然ですが‥‥‥‥

あなたの所属する組織は、目標を明確にして、目標達成のために業務の進捗管理をしていますか?



はい、ありがとうございます。

精度の高さにもよりますが、一般的には、どんな組織でもやっていらっしゃる事ですよね。



それでは、その“目的”は?

その“目的”は何ですか?



「月商 1,000万円が“目標”なんだから、それを達成するためにやってるんだ。」

「だから、進捗管理をする“目的”は、『“目標”を達成するため』という事だ。」



なぁ〜んておっしゃる方々も、結構いらっしゃるでしょう。



それでは、仮に月商 1,000万円を稼ぐのに、そのビジネスである必要性はありますか?

その組織なければならない必要性はありますか?

いまのお客様に対して、商品やサービスを提供し続ける必要性はありますか?



月商 1,000万円=“お金”が“目的”となれば、そのビジネスでなければならない理由も、その組織でなければならない理由も、そのお客様でなければならない理由もありませんよね。




そんな事から、組織におけるマネジメント力の低下を招いてしまうケースもあるんです。


よくあるケースは、営業力No.1社員が上司のマネジメント力を低下させてしまうケースです。

組織の“目的”が“目標達成”となってしまうと、その組織に対して最も貢献しているのは、

《数字をたたき出す力のある人》

つまり《営業力No.1社員》という事になります。


管理職で現場の仕事が少ない上司は、会社の“目標”と“目的”に対する貢献度が《営業力No.1社員》より低いと見られてしまいます。


「いちいち指示・命令されるけど、〇〇さん《営業力No.1社員》の方が会社のために働いてるよな〜。」

なぁ〜んて他の社員からも言われたり思われたりするようになり、《営業力No.1社員》が頑張れば頑張るほど、上司のマネジメント力や信頼度が低下するようになります。



酷い場合には、上司は心から

「自分には能力が無いんだ‥‥‥」

っと深く落ち込むようになり、抑鬱症状に陥ってしまうケースまであります。




“目標”を掲げて頑張れば、頑張るほど管理職と営業マンの対立構造が悪化したり、直接売上につながらない仕事が多い管理職者の、社内の人間関係における悩み事が増えるような組織を、


《数字に支配された組織》


といいます。



たとえ一発屋でも、期末にガツンと大口の売上を上げればヒーローになってしまうようであれば、末期症状かも知れません。



《数字に支配された組織》か否かを確認するためには、いま現在のビジネスを続けている理由を、改めて見つめなおしてみましょう。


「たまたま自分は、これが出来たから‥‥‥」

とか、

「たまたま親から引き継いだから‥‥‥」

っという理由であれば、数字に支配されているか、されやすい組織であるといえます。




数字の支配下から脱却し、経営者や上司にマネジメント力を取り戻すには、

《成功の四要素》

をもう一度見直しましょう。



目的=何のため?

戦略=やる?やらない?

目標=いつまでに?どれだけ?

戦術=どんな方法で?




目的は経営理念に込められます。

戦略は目的に基づく意思決定です。

目標は計画です。

戦術はやれる事の総てです。



秋の夜長とはいえ、あまり長すぎるのも何ですから、続きは

↓こちらからどうぞ。↓

目的とチャンク



いつもお付き合いいただきまして、ありがとうございます。


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ryozy_akkiy at 15:45|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年10月29日

黒字決算企業が初めて30%を下回った?5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



黒字決算企業が初めて30%を下回ったというニュースが流れてきました。

http://www.nta.go.jp/kohyo/press/press/2009/hojin/01.htm



ですが、世の中には金融機関対策で、“どうにか”して黒字決算を組まなければならない会社がたくさんあります。


おそらく“どうにか”も出来ないような会社が増えているのでしょうねぇ。


でも、そう考えてみると、真の姿として黒字の会社って、とっても素晴らしい事なんですよね。


素晴らしい会社を実現するには、【成功のための四要素】ですね。


・目的=何のため?《理念》

・戦略=やる?やらない?《意思決定》

・目標=いつまでに?どれだけ?《計画》

・戦術=どんな方法で?《やれる事総て》



まずは何のために、そのビジネスなのか?

何のために、そのお客様をターゲットにしたいのか?

何のために、その組織なのか?
といった事を、しっかり腑に落ちるまで考え貫きましょう。



しっかりと腑に落ちたら、目的を成し遂げたら、どんなに素晴らしい未来が訪れるか?夢を描きましょう。


夢を描いたら、いつまでに叶えたいか?長期のスケジュールを組みましょう。


長期のスケジュールを組んだら、いま現在やれる事を総て書き出しましょう。


やれる事を総て書き出したら、目的を成し遂げるためにやるべき事か?やらない方がよい事か?を考慮しながら、やる事とやらない事を組み合わせていきます。


いま現在やれない事でも、目的を成し遂げるために必要な事も、別途まとめておきます。


夢を叶えるために策定した長期のスケジュールを遂行するために、“やる事とやらない事のセット”と“いま現在はやれない事でも、目的を成し遂げるために必要な事”を、いつまでに?どれだけ?やるかを計画します。



そうしたら、もう簡単です。


“やる”と意思決定したものは、しっかりと継続してやり抜くだけです。


“やる”と決めた事を“やる”
“やらない”と決めた事を“やらない”


結果を見て修正するのは、やる事をやってからです。


なぜなら、素晴らしいセミナーに参加したり、成功するスキルやノウハウを学んだとしても、後から本当に実行し続けられる人が、とっても少ないからです。


〈ちょこっとやって、上手くいかない。〉

〈ちょこっとやって、結果が出ない。〉


ちょこちょこ結果を見て一喜一憂したり、ちょこちょこ結果を見てあれやこれや戦略・戦術を変えてみても、目標を達成する事は出来ません。



相手が感動するまで、

「これでもかぁ〜、これでもか」

「これでもかぁ〜、これでもか」

っと、努力し続ける事が大切です。



努力し続ける事によって、失敗に気づき、潜在的な問題点に気づき、改善ポイントに気づくのです。



まずは一歩。

そして一歩。


アントニオ猪木様のおっしゃる通り、

「迷わず行けよ。行けばわかるさ。」

ですね。





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2009年09月29日

走りながら考える

今は立ち止まって考えている余裕がないかも知れません



走りながら考えるためには意思決定のための基準が必要です



走りながら考えるためには見ればわかる記録が必要です



走りながら考えるためには出来ない理由を考えるのではなく出来る要因見つける事が必要です



走りながら考えるためには諦めずに走り続ける事が必要です



今は立ち止まって考えている余裕がないかも知れません




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2009年09月03日

序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜は《序列の価値観と交流分析》の最終回、〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜をお送りいたします。



残念ながら他人との比較による評価を長年受けながら、受験戦争を経て大勢の中から勝ち抜くための教育を受けてきた日本人には、他人と自分を比べる事が染み付いて染み付いてしまっているのかも知れません。


自分の優れた部分を他人に認めてもらえれば、親や先生、親戚などから誉めてもらえますので、誉められたいという思いがとても強く現れると、過度な承認欲求が生まれてしまいます。


これは交流分析における『禁止令』のように子供の頃から染み付いてしまったものですので、自分では特に氣がつかないようです。

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そして、その過度な承認欲求によって、相手の事を深く理解もしていないうちから、自分の方が上だとか、自分の方が優っているとか、自分の方が経験値があるといった『決めつけ』が発生し、常に自分と他人を上下、勝ち負け、優劣で観てしまう『序列の価値観』が生まれてしまうのです。


『序列の価値観』を持って、常勝の勝ち組路線を歩んで来れば、当然の事ながら

I'm OK.  You're Not OK.

っとなるでしょう。


そんな風に頑張って来たリーダーが形成する組織であれば、間違いなく《1世紀前のトップダウン型組織》になりがちでしょう。


リーダーは汽車〜汽車〜シュッポ〜シュッポ〜♪で、自分が全部牽引しなければならず、自分のやり方を部下に指示・命令しますので、部下達は自分らしいやり方を発揮するのではなく、標準化・マニュアル化されたスタンダードなやり方(勿論、リーダーの限界の中でリーダーが考えたもの)をいかに間違いなく熟して(こなして)いくかが問われるようになります。


熟していく訳ですから、そのうち熟練の専門職は育つでしょう。


しかし、現在のように世の中の枠組みが大きく変化しようとしている時や、リーダーがリーダーの座を承継しようとする時になってから、組織の限界を強く感じるようになるでしょう。


そう、つまり、《標準化・マニュアル化された指示・命令》を《間違いなく熟す能力》を追求するがために、部下は自分で考えなくなってしまうのです。


そんな風に育ってしまった中間管理職の人々は、大人であるにも係わらず、さらに《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまうのです。



物事の大局を捉えて自ら考える事が上手く出来なくなり、《上司やトップに逆らってはいけない!》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまったら、現在のような未曾有の事態を乗り切る事が、本当に困難になってしまいます。


そもそも、幼少期から持つ《失敗してはいけない!》っという『禁止令』を抱えていれば、なおさらの事です。

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是非、『序列の価値観』を捨て、他人を観るときにには『決めつけ』をせずに、しっかりとコミュニケーションをとって、まず相手の良いところを認めた上で、自分の良いところを見直してみましょう。


そのためには一昨日お伝えいたしました、楽喜健(ラッキーケン)と明元素(メイゲンソ)を心掛ける事が大切です。


アンラッキーを選びますか?ラッキー券を選びますか?


序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜


これにて、おしまい。


ありがとうございます。



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ryozy_akkiy at 23:14|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2009年08月22日

今日の仕事は・・・・5

こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。

先日、とあるラーメン屋さんに入った時に、こんな言葉に出逢いました。

とあるラーメン屋さんの理念



今日の仕事は
     (岡田徹様・著?)


あなたの今日の仕事は

タッタ一人でよい

この店へ買いにきて よかったと

満足して下さる お客さまを

作ることです


あなたの店があるおかげで

一人のお客さまが

人生は愉しいと

知って下さることです


平成十三年九月十六日  吾聞


とあるラーメン屋さんの理念



各チェーン店にコピペされているとしても、

ためになる言葉ですねぇ〜。



あっ、「序列の価値観と自己革新」の続きは、また後ほど。。。



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2009年08月17日

テクニックやスキル、ノウハウとは違うもの5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


世の中、テクニックやスキル、ノウハウばかりを手に入れだがる人達が多いですねぇ。



“道”


が付くものを思い浮かべて頂ければ、お分かり頂けると思いますが、

「経営もまた“道”なり」

です。



柔道、剣道、合気道。


書道、華道、茶道。



確かに“型”から学びますが、

“精神”が成長しなければ、

どれも極める事は出来ないでしょう。



なのに、

「手っ取り早く儲けよう」

としたり、

「表面上、お金に直結しそうなところしか見えない」

状態だったり。



案外、先にマインドセットのポイントに着目した方が、スキルセットの飲み込みも早くなりますよ。



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