経営理論

2011年05月13日

なぜ名選手は、名コーチや名監督になれないのか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

ゴールデンウィーク後から、なんだかハッキリとしないお天気が続いていますねぇ。

ハッキリしないと言えば、

「名選手は必ずしも名コーチや名監督になれない。」

っと、決めつけたような言い回しがありますよねぇ。

名監督が名選手だったかというと、結構、名選手が多かったりします。

ですが、逆に見てみると、名選手だからと言ってコーチングも上手い訳ではなく、名選手だからといってチームをまとめたり、戦術の中からチョイスして戦略を立て実践しながら改善を図る事が得意な訳でもありません。

ですので、結果として専門分野で飛び抜けた才能があるからといって、部下の教育や経営が上手くできるとは限らないという事です。



例えば、凄く成績優秀なコンサルティング営業マンがいらっしゃったとしましょう。

いろいろな経験値やノウハウを活用し、独自の営業ツールを用いて、成績も3年連続No.1。

「そうだ!社会保険労務士の先生もおっしゃってたから、コンピテンシーだ!みんなで真似しよう!」

なぁ〜んていう事は、よくありますよねぇ。

素晴らしい成果を上げている人を見ると、ついつい真似をすれば同じように上手くいく・・・・・っと思ってしまう事は、よくある話です。



それでは、この“ 凄く成績優秀なコンサルティング営業マン ”が他のメンバーに研修という形でノウハウを教える事になったとしましょう。


【 成績優秀な営業マンが、他者の良いところを見つけ、認められる人物だった場合 】

その営業マン=名選手が、他者の良いところを見つける能力に長けていて、それを認める器を持っていて、協調性やリーダーシップがある人物であれば、

1.自分のやり方を教えて

2.相手の良いところを伸ばし

3.自分にない、相手の良いところを取り込んで

4.共に成長していく

という未来が見えてきます。


【 成績優秀な営業マンが、自分のやり方が一番だと強く思い、自分の尺度で考える人物だった場合 】

その営業マン=名選手が、他者の能力を確認する事なく、まず自分と同じように出来るまで徹底的に教え込もうとする人物であれば、

1.自分のやり方を教えて

2.相手が自分と同じように出来るまで教えるか

3.出来の悪い相手は見放し

4.出来の良い相手を新たに探す

という未来が見えてきます。


前者は『 全肯定的 』なスタンスの人物、後者は『 否定的 』なスタンスの人物といえますね。

わかりやすく申し上げますと、前者は自分の良い部分を肯定し、他人の良い部分も肯定し、より良い方向へ進んで行きます。

後者は自分の良い部分を肯定し、他人の良い部分は無視するか否定して、まず自分の基準をすべて満たす事を目標として進んで行きます。

っと、ここまで参りますと、いつもお読みいただいている方々からは、「あぁ〜、いつもの『全肯定的な考え方がイノベーションをもたらす』ってやつね!」なぁ〜んて声が聞こえて来そうです。


ところが、本日はそれだけでは終わりません。

〈 教える 〉っという事は、そんなに簡単なスキルではありません。

士業の先生方や、美容師さん、大工さん、シェフといった《 自己完結型 》の職人の方々に見られがちな教え方って、どんなものを想像されますか?


そう、職人さんと言えば、

「俺の背中を見て覚えろ!」

なぁ〜んていう、昔ながらの教え方ですよねぇ。

《 やってみて、言って聞かせて、させてみて、褒めてやらねば人は動かぬ 》

山本五十六様は、こんな言葉で表現していらっしゃいます。


実は、先ほどの『 全肯定的 』なスタンスの営業マンも、『 否定的 』なスタンスの営業マンも、自分のやっているようにやってみて、自分のやっている事を言って聞かせて、自分のやっている事をやらせてみるという方法で教えていれば、

《 多くのメンバーを育てる事は出来ない 》

のです。


所謂、マンツーマン体制による教育というスタイルですね。

さらに、自分のやっている通りに出来ないと褒める事がない『 否定的 』なスタンスの営業マンであれば、さらに成長させられる人数は少なくなり、結果としてダメな人材は切り捨てて、優秀そうな人材を採用し続けるといった組織が形成されて参ります。

勿論、そういった組織の場合には、人の出入りも激しく、優秀な人材は独立や転職、切り捨てられる人材と合わせて社外流出が止まらず、結果として真ん中くらいの成績のメンバーしか残らないのが実情でしょう。



それでは《 多くのメンバーを育てる 》ためには、何が必要でしょう?

人は皆、最終的には自らの意思決定によって行動します。

その意思決定をするために必要なのは『 目的 』です。

まず、『 目的 』を明確に伝え、『 目的 』をしっかりと理解しているかを確認し、相手が本氣で同じ『 目的 』のために行動しようとしているかについて、常に確認し続ける事が必要です。



次に《 細分化とグルーピング 》です。

自分がやっている事を誰かに教えようとする時に、「論理的に順序立ててお教えしますね。」なぁ〜んて言いながら、蓋を開けてみれば自分がやっている順番をそのまんま教える、要するに自分がやっている順序を間違えないように教える方がいらっしゃいます。

そこに付随してくるのは、一つ一つの行動や言葉に対する、その人の熱い熱い思い・・・・・だったり。。。。。

これでは全く同じようにものまねを出来る人が優秀だという事になりますよね。

ロールプレイングによる“ 演技指導 ”は、正に典型的な例です。

例えば、筑前煮の作り方を教えるとしましょう。

《 細分化とグルーピング 》が出来ない人の場合には、
******************************************************************************************
1本のごぼうの皮をたわしで擦ってから包丁で一口大に切って、1節のレンコンの皮をピーラーで剥いてから包丁で一口大に切って、1本のにんじんをピーラーで皮を剥いてから包丁で一口大に切って、1枚の鶏のもも肉を包丁で一口大に切って、1枚のこんにゃくにフォークで穴をあけてから手で一口大にちぎった後に沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせ、ボールに移しておきます。
鍋に油をしき鶏が白くなるまで炒めたら、野菜を入れて少し透き通るくらいまで炒め、砂糖を大さじ2杯入れたら2〜3分炒め、醤油を大さじ1杯入れたら5分ほど炒め、しっかり味が回ったら出汁300mlを入れて、中火にし、落し蓋をして10分ほど煮ます。
汁がほどんどなくなったら、大さじ1/2の醤油を回し入れ、大さじ1杯のみりんを回し入れ、少し照りが出たら出来上がりです。
******************************************************************************************
っという感じになります。

《 細分化とグルーピング 》が出来る人の場合には、
******************************************************************************************
〈 材料 〉
ごぼう・・・・・・・・・・・1本
レンコン・・・・・・・・・1節
にんじん・・・・・・・・・1本
鶏のもも肉・・・・・・・1枚
こんにゃく・・・・・・・・1枚

(炒める際の調味料)
砂糖・・・・・・・・・・・・・大さじ2杯
醤油・・・・・・・・・・・・・大さじ1杯

(煮込む際の調味料)
出汁・・・・・・・・・・・・・300ml

(仕上げの調味料)
醤油・・・・・・・・・・・・・大さじ1/2
みりん・・・・・・・・・・・大さじ1杯

〈 下ごしらえ 〉
◎材料はすべて一口大に切り揃えます。
  ・ごぼうは、皮をたわしで擦ってから切ります。
  ・レンコンとにんじんは、皮をピーラーで剥いてから切ります。
 
※こんにゃくの下ごしらえ
 1.フォークで全体に穴をあけます。
 2.手で一口大にちぎります。
 3.沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせた後、ボールに移しておきます。

〈 炒める 〉
 1.鍋に軽く油をしきます。
 2.鶏が白くなるまで炒めます。
 3.野菜を入れ、少し透き通るくらいまで炒めます。
 4.砂糖を入れ2〜3分炒めます。
 5.醤油を入れ5分ほど炒めます。

〈 煮る 〉
 1.出汁を入れます。
 2.落し蓋をして、10分ほど煮ます。

〈 仕上げ 〉
 1.汁がほとんどなくなっている事を確認します。
 2.仕上げ用の醤油を回し入れます。
 3.みりんを回し入れます。

少し照りが出たら出来上がりです。
******************************************************************************************
っという感じになります。


いかがですか?

《 細分化とグルーピング 》が出来る人の教え方では、後の工程も見えていて、工程ごとのつながりもわかりますので、次を考えながら作る事が出来ますよね。

《 細分化とグルーピング 》が出来ない人の教え方では、言われた通りにどんどん作って行くしかありませんので、
取りあえずボールにごぼうを入れて、レンコン入れて、にんじん入れて、鶏のもも肉を入れて、その上にこんにゃくを入れて、こんにゃくの下から鶏のもも肉をほじくりだして炒めて・・・・・なぁ〜んて事にもなりかねませんし、これが口頭であれば、切ったらどんどん鍋に入れてしまい、こんにゃくと一緒に下ごしらえ・・・・・なんて事もあるかも知れません。


もうお分かり頂けたかと思いますが、《 細分化とグルーピング 》が出来る人には

《 マニュアル作成能力 》

も備わっているのです。


そして、

・材料の調達が苦手なのか? 得意なのか?
・下ごしらえが苦手なのか? 得意なのか?
・炒めるのが苦手なのか? 得意なのか?
・煮るのが苦手なのか? 得意なのか?
・仕上げが苦手なのか? 得意なのか?
・時間配分が苦手なのか? 得意なのか?

といった事も見えてきますので、教えるポイントも右往左往する事はありませんし、教えられる側も何が得意で、何が苦手なのか確認しやすいですから、自分で考えて注意したり練習したりする事が出来るようになります。

また、「なんでこれをやらなければならないのか?」といった疑問も、ポイントが整理されていますので質問しやすくなっているのも特徴です。

例えば、こんにゃくの下ごしらえだけ強調されていますが、これは、沸騰した湯に入れてひと煮立ちさせるのは加工の際に使われる水酸化カルシウムの独特の臭みを消すためだとか、フォークで刺したり手でちぎったりするのは味が浸み込みやすくするためといった“ 意味 ”や” 理由 ”を教えやすくするためです。


《 細分化とグルーピング 》が出来ない人の教え方で、例えばロールプレイングを何度も何度も繰り返したとしても、横から言われた事をどんどん熟して(こなして)行くのに精一杯で、とりあえず終わってホッとしたのも束の間、「何回も同じこと言わせるな!!!」っとか、「なんで出来ないんだよ!!!」っとか、「だ〜か〜ら〜っ!貸してみろ!こうすんだよ!こう!」なぁ〜んて言われていれば、大器晩成型の人なんてまず育たないですよね。

そこですぐに成績を求めたとすれば、

“ 適当に熟せる人 ”

だけが残り、凄く優秀に育った人は独立等で離れて行ってしまうでしょう。

唯一、「俺の背中を見て育て・・・」っというタイプでもメンバーがついてきてくれるのは、その親方の人徳や人柄が素晴らしいからです。

人徳や人柄まで真似する事なんて出来ませんし、出来たとしても自分ではなくなってしまいますよね。




ズバ抜けた優秀な成績を残す人(名選手)が、素晴らしいコーチ(名コーチ)や素晴らしい経営者(名監督)になれないのは、

1.名選手には独特の個性や癖があるからではなく

2.コーチングやマネジメントのスキルやノウハウは別のところにあって

3.コーチングやマネジメントが不得意

かも知れないからです。


勿論、初めはコーチングやマネジメントのスキルやノウハウを知らず、不得意なところから始めたとしても、素晴らしいコーチ(名コーチ)や素晴らしい経営者(名監督)になれない訳ではありません。

すぐに結果を求め、結果が出ないからといってすぐに諦めてしまえば無理です。

ですが、本氣で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて諦めずにやり続ければ、不可能な事はありません。

向き不向きは、どれだけ時間が掛かるかで表されますから、そこは我慢と根性で乗り切る“ 努力 ”によって克服する事が出来るでしょう。


(あっ、現実問題と致しましては、現代のビジネススピードは加速してきていますので、個人差により成長スピードが追いつかない場合もございますので、くれぐれもご注意くださいませ。)





ここで一句

******************************************************************************************

名選手

マネジメントを

勉強し

人を好めば

名監督に

******************************************************************************************

お後がよろしいようで。。。。。







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ryozy_akkiy at 17:27|PermalinkComments(2)TrackBack(0)

2011年01月02日

兎を見て犬を放て

あけましておめでとうございます。

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

旧年は大変お世話になり、誠にありがとうございました。



2010年は冬のボーナスが前年比3.76%増の776,949円(日本経団連・ボーナス調査)となり、大手企業は景気回復感を感じさせましたが、製造業を中心とした中小零細企業は、まだまだ非常に厳しい経営実態であったと思います。


2011年は兎年。


厳しい経営状態が続きますと

『亀毛兎角(きもうとかく)』

な儲け話に乗ってしまったり、

『兎の角論(うさぎのかくろん)』

を会議で重ね、結局のところ

『二兎を追う者は一兎をも得ず(にとをおうものはいっとをもえず)』

で、やる事なす事

『兎の糞(うさぎのふん)』

という事にもなりかねません。




時の流れは

『烏兎怱怱(うとそうそう)』



『守株待兎(しゅしゅたいと)』

で立ち止まっていても、時は過ぎ去るばかりです。



『兎を見て犬を放つ(うさぎをみていぬをはなつ)』と喩えられる通り、

状況を観て諦めればそれまでですが、諦めなければ何とかなるものです。




『兎の毛で突いたほど(うのけでついたほど)』

の情報も

『兎の耳(うさぎのみみ)』

でしっかりとキャッチし

『狡兎三窟(こうとさんくつ)』

も忘れずに

『兎を得て罠を忘れる(うさぎをえてわなをわすれる』

事なく、初心も戦術も忘るべからず

『脱兎の如し(だっとのごとし)』

でスタートダッシュを決め

『兎の上り坂(うさぎののぼりざか)』

で、グングン邁進して行きましょう。





それでは

本年も引き続きまして、どうぞよろしくお願い申し上げます。





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[ 訳文 ]



2011年は兎年。

厳しい経営状態が続きますと

あり得ない儲け話に乗ってしまったり、

根拠のない計画についての議論を会議で重ね、

結局のところ、あれやこれやと手をつけて成果を得る事も出来ず、

やる事なす事長続きしないという事にもなりかねません。


時の流れは本当に早いものです。


偶然の幸運を当てにしたり、古い習慣やしきたり囚われて立ち止まっていても、

時は過ぎ去るばかりです。


物事は、状況を観て諦めてしまえばそれまでですが、状況をよく観てから対策を立てても、

諦めなければ十分に間に合う事が多いものです。


ほんの少しの情報も、よ〜く耳を澄ましてしっかりとキャッチし、

万一の事に対するリスクマネジメントも忘れずに、

目標や目的を達成したからといって、そのための手段を忘れる事なく、

初心も戦術も忘るべからず、素早いスタートダッシュを決め

自分の得意分野で能力を遺憾なく発揮して、

グングン邁進して行きましょう。





[ おまけ ]

まぁ『序列の価値観』が染み付いてしまっているような方には、何を申し上げても『兎に祭文』かも知れませんね。



[ おまけ2 ]

『亀毛兎角(きもうとかく)』と申しましても、

『角の生えたうさぎ』



『毛の生えた亀』

がいないとは限りませんから、

“夢”と“可能性”を信じて、しっかりと《 仮説⇒実行⇒検証 》を繰り返して行きましょう(^笑^)

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2010年12月30日

あなたの組織はシニシズムに毒されていませんか?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今年も残すところ、あと1日となりました。


思えば、強烈なリーダーシップを発揮した小泉元首相以来、日本国内のマインドは


《 期待をしながらも、「どうせ、変わらないだろう・・・・」 》


といった、クールやドライとは違った冷めた批判や諦め感が蔓延しているように思えます。



それでも、“本氣”で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて「日本を元氣にしよう!」っと頑張っていらっしゃる方々がいらっしゃるからこそ、日本全体が冷め切らないで済んでいるんですよねぇ。




ところで、あなたは『 シニシズム 』という言葉を耳にされた事がございますか?


『 シニシズム 』とは、社会風習や道徳・理念などを冷笑、無視する生活態度の事で、『 冷笑主義 』とも言われています。

(語源をもっと遡りますと、古代ギリシアの哲学の一派・ソクラテスの弟子であるアンティステネスを祖とするヘレニズム期のあるキュニコス派の倫理哲学です。学問や芸術、贅沢、快楽を軽蔑して反文化的禁欲的生活を唱えた考え方だそうです。)




私は、“本氣”や“情熱”、“理念”というものに対して、

・恥ずかしいと思う

・理解しない、もしくは理解したくない

・馬鹿にする

と言った態度を取ってしまうのが、現代社会に蔓延る(はびこる)『 シニシズム 』だと考えております。


日本に『 シニシズム 』な人々が増えてしまった背景には、人格を形成する成長期の過程で、自分自身が“本氣”になった時に友人や親、先生等から馬鹿にされた経験がトラウマになっていたり、甘やかされて育ったために反抗期(交流分析で言うところの、I'm OK. You're Not OK.)のまま大人になってしまったという原因があるようです。




そんな『 シニシズム 』な社員やメンバーが組織やチームの多数を占めるようになると、組織やチームはどうなるでしょう。



一見、客観的に分析をしているような他者批判をする『 シニシズム 』な社員やメンバーは、「どうせ何も変わらない」という冷ややかな本音を持ちながら、自分の評価を左右する権力がある人の前では、とてもやる気がありそうな意見〈建前〉を述べるといった特徴があります。


例えば、熱く夢を語る直属の上司がいたとしても、その上の上司の方が自分の評価を左右すると思っている場合には、直属の上司には冷ややかで反抗的な態度を取ってしまうという感じです。

勿論、『 シニシズム 』な人ですから、自分自身の評価に関わる部分のみで人間関係を形成していて、プライバシーに深く関わられる事を嫌います。


最近では上司が飲み会に誘うと翌日に、「昨日の飲み会の分の残業代は出るんでしょうねぇ・・・」なんて事を平然と言ってしまう社員やメンバーがいらっしゃるくらいです。




『 シニシズム 』な社員やメンバーが組織やチームの多数を占めるようになると、一般的に民主主義的に使われる〈 多数決 〉の結果が、思わぬ方向に向いてしまう事も多くなります。

ご参考・多数決の弊害〜改〜




最も危険なのは、“本氣”でその組織やチームの“理念”に対して『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込んでいる社員やメンバーの《 熱い想い 》を、〈 大数の法則 〉によって一気に冷めさせてしまう力があるという事です。





一般的に“経営理念”に対して“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込む事が出来る社員ヤメンバーは、人数で言えば少数でしょう。


これは、“経営理念”が組織に浸透せずに悩んでいらっしゃる経営者の方々がたくさんいらっしゃる事からも、明らかな事実でしょう。



“理念”に対する“情熱”を冷笑しながら、“欲望”は悪いもの(建前)という美学を通じて、出来る人間を演じる社員やメンバーが増えてしまえば、その組織やチームの行く末は自ずと決まってくるでしょう。



さらに、自分の評価を左右する権力がある人の前では、とてもやる気がありそうな意見〈建前〉を述べるといった特徴がありますから、組織やチームの中での評価は高くなる傾向があります。

『 シニシズム 』な社員やメンバーが増えれば、当然、多数決でも冷笑の対象となる熱い社員やメンバーの意見は面倒臭いため、敵対視されます。



すると、組織やチームはどんどんと冷え切った数字と合理性だけの集団と化して来るのです。






あなたの組織やチームが『 シニシズム 』に毒されないためには・・・・・・・


あなた自身が“理念”に対して“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み続ける事。

そして、共に“理念”に対して“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を注ぎ込み続けられる仲間をどんどん増やして行く事です。





経営理論や財務・会計をいくら勉強しても、マインドセットを大切にしなければ人は動かない。

そう、人間は感情の動物であり、意思決定するのはひとり一人の“自分自身”でしかないのです。





来年の事を言うと鬼が笑うとも言いますが、そろそろ良いでしょう。


来年こそは、“本氣”で『心・氣持ち・情熱』を込められる仕事をしたいですね。





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2010年11月23日

アメフト組織論 〜 序章 〜

雨も上がり、比較的過ごしやすい勤労感謝の日。


働く事が出来る喜びを噛み締め、感謝されましたか?



こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



働くとは言っても、様々な個性の社員やメンバーが集まり、様々な能力を持ち寄って組織を形成しているのが現実です。


確かに基本をマスターしないうちは、応用を追い求めても上手く行かない事も、間違えの無い事実です。


しかしながら、社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような、機能分離・専門特化した組織を運営していらっしゃる会社やチームは、意外と少ないものです。



特に、

「うちの会社は少数精鋭で頑張るんだ!」

「みんな、一枚岩になって(一丸となって)頑張るんだ!」

っとおっしゃるような会社やチームが、本当に組織力を発揮出来ている事は少ないものです。





それでは、本当に社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような組織とは、どのような組織でしょうか?





あなたは、アメリカンフットボールの試合をご覧になった事がございますか?


少々簡略化致しますが、監督やヘッドコーチがいて、オフェンスチーム、ディフェンスチーム、スペシャルチーム(キックオフ、フィールドゴール、パント等)があります。

さらに、オフェンスチームには、プレーの現場指揮官であるクォーターバック、基本的にボールを持って走って距離を稼ぐランニングバック、基本的に走ってパスを受けて距離を稼ぐレシーバーやエンド、相手のディフェンスをブロックするライン、その中でクォーターバックにボールを渡す事によってプレースタートを司るセンターといった面々が揃っています。

ディフェンスチームにも、ランプレーやパスを投げられるのを最前線で阻止するライン、ラインから漏れたランプレーやショートパスを抑えるラインバッカー、パスプレーやロングランを防ぐためのコーナーバックやセーフティといった面々が揃っています。

勿論、スペシャルチームにもキックの上手い選手や足が速くアタックの強い選手等、様々なポジションに応じた選手が揃っています。




それでは、これを単純に、そのままビジネスに置き換えてみましょう。


身体が大きく相手にぶつかって動きを封じる事が向いているメンバーや、足が速く長身でパスキャッチに向いているメンバー、足が速く当りにも強いためランプ
レーに向いているメンバー、冷静沈着で目の前の敵の動きを的確に捉えてプレーを展開する事が出来るメンバー等、様々なメンバーが揃っています。



そんな社員やメンバーが揃っているにも関わらず、とりあえず一通りすべてのポジションをこなせるようになるまでは、ポジションを決めずにローテーションさせるといった組織やチームって、結構多いものなんですよね。


オーケストラで言えば、ヴァイオリンに向いている人も、チューバに向いている人も、木管楽器も打楽器も一通りこなせるようになってから、改めて自分のやりたい楽器をやらせるような、そんなイメージです。



場合によっては、指令系統まで麻痺しているケースもあります。

業務分掌や事務処理細則、意思決定のための稟議の流れについても組織内で決まっておらず、現場を良く知っているパートのおばちゃんが指示・命令してしまっているなんてケースまで、小さな会社では見受けられる事があるのです。



このような組織運営上のエラーが発生してしまうのは、そもそもの組織デザインが上手く出来ていない場合や、トップの思い描くビジネスモデルが自ら考え抜いて生み出されたものではなく、過去の制度等から生まれる固定観念や既成概念に則った古い体質から抜けられていないといった要因があるようです。




もし、機能分離・専門特化した組織を創り、さらなる組織力向上を目指したいと思われた方がいらっしゃいましたら、

まずは、今の仕事を役割り毎に細分化してみるところから初めてみましょう。


そして、社員やメンバーひとり一人の適性や能力をしっかりと見分けられる能力を磨いてみましょう。


指示命令系統を整備する事も、内部統制や法令順守等を含めた広義のリスクマネジメントのために必要です。



少しでも気になる部分がございましたら、是非一度、今のビジネスモデルを役割り毎に細分化して、細分化された役割り毎の理想的な社員やメンバー像を思い描いてみてくださいませ。






〜 つづく 〜


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2010年08月15日

「もっと戦略的に!」っという人

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お盆休みも今日で終わりの方が多いようですが、お休み最終日と言えば、高速道路の渋滞ですねぇ。


明日から仕事で大変なのに、

「もっと空いてる裏道を予め調べておくとか、戦略的に準備しといてよ!」

なぁ〜んて、家族から野次られちゃってる方も多いのでは無いでしょうか?

あっ、ちょっと強引でしたね。


そう、今夜は“戦略” について考えてみましょう。




「経営戦略」「販売戦略」「マーケティング戦略」・・・・

「戦略」は、一般的に格好の良い言葉として頻繁に利用されますよね。


しかし、「戦略」を総称して、中学生にもわかるように、ブレずに説明できる人は結構少ないものです。




例えば「マーケティング戦略」における「ドミナント戦略」のように、

『ある特定の地域を定め、その中にある競合他店を取り巻くように多店舗展開する。』

(目的:地域支配力を高め、地域内の競合他社の勢力を弱めるため)



・地域を特定する

・出店する

・競合他店を取り囲む



といった

「何をやるか?」を組み合わせたものに名前を付けると、

「戦略」になります。



これを中学生にもわかるように、

要素に分解すると、



「戦略」=やる?やらない?

「戦術」=どんな方法?


となります。




結局のところ、最も簡単な表現にまで要素分解をすると、

「何と何をやるか?」
「何のために、何と何を、どのようにやるか?」

っといった、極々シンプルな内容となります。


それを「何のために、何と何と何を、どのようにやるか?それは、・・・・」

といった長い文章としてツリーに埋め込む事は出来ないため、

「○○戦略」とか、

「○△□作戦」と名前をつけて、

セットものにします。




ちょうど、アメフトの1つ1つのプレーに名前が付いているのと同じ事です。

ラインの誰がどこをブロックして、バックスの誰がフェイクして・・・・・

といったプレーのセットを作り、ワンプレー毎の戦略とします。


その戦略を総称すると、「パスで稼ぐ戦略」であったり、「ランで相手を消耗させる戦略」であったりと、まとまってきます。


チーム全体では「豊富な運動量で相手を消耗させる戦略のチーム」であったり、「頭を使って相手を翻弄する戦略のチーム」であったり、包括的、イメージ的なものになってきます。

(わかりやすいようにオフェンスだけの簡単な表現にしてみました)




経営においても、アメフトのように個々の能力や個性を活かした配置(人事)と戦略を取り入れたいですねぇ。





“戦略”=やる?やらない?=意思決定

 ⇒“戦術”の中から、目的に対して「やる?」「やらない?」を選定して「やる?」「やらない?」を決めます

 ⇒“戦術”を組み合わせる事により、具体的な行動のセットが出来上がります

 ⇒“戦略”と結果を仮説として計画を策定します





“戦術”=どんな方法?=やれること総て

 ⇒個々人のやれる事(スキル、ノウハウ、能力、個性)を総て出し切るのが“戦術”会議です

 ⇒テーマ(細かいチャンクの目的)毎に、個々人のやれる事を総て出し切るように“戦術”会議を進行します

 ⇒“戦術”会議自体の目的や、テーマが明確でないと面倒臭くなり、アイデアや意見が出なくなります

 ⇒メンバーひとり一人の“戦術”がチーム全体の成功や成長につながるものと喜んで受け入れながら、楽しい戦術会議を行なう事が大切です

 ⇒楽しい戦術会議から、望んだ結果を生み出すために“戦術”を“戦略”に組み上げ、机上の仮説として検証する作業が計画策定会議です

 ⇒“戦術”として不足している部分を「個人が努力して補う」事と「チームで協力し合って補う」事によって、メンバーとチームのイノベーションは相乗的に加速します







また、“目的”にも大小のチャンクがあり、企業経営における最も大きなチャンクの“目的”が、“経営理念”です。(チャンク=塊)


以前、成功のための四要素とRPDCIサイクルにてお送り致しました通り、「移動」をベースにした行動心理との対比をご参考として頂ければ、会議中に「・・・・戦略」という言葉が出て来ても、みなさんが「わからない」ままで会議を進行するのではなく、納得した上で会議を進める事が出来るでしょう。





さぁ、みなさんも、明日からはカッコいいから『もっと戦略的に・・・・』なんて言葉だけではなくて、ちゃんと“戦略”をもって行動してみませんか?







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2010年08月03日

目標と目的の違いを説明してください〜再放送〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は最近人気の記事『目標と目的の違いを説明してください』を、改めまして、再放送させていただきます。



それでは質問です。

「目標と目的の違いを説明してください。」



あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、

「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。




ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。



【目的】

実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。

(目的を成し遂げる)



【目標】

そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。

(目標を達成する)




あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。

失礼しました。



【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと

《何のために?》

っという意味になります。

その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。



【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。

「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか?」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、

《いつまでに?》

《どれだけ?》

を表す《数字》が、【目標】という事になります。





【 目的 】=何のために?


【 目標 】=いつまでに?どれだけ?




「何のために、そのビジネスをやるのか?」

という問いに対して

「お金のため」

という答えであれば、

「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ!」

という甘い言葉に流されやすくなったり、

「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」

っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、

「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか!」

っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、

他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。




もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。


社員やメンバーであれば、会社(経営者)からいただきますよねぇ。

その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。

つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って(うるおって)いるんですよねぇ。





ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。


ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。




そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。





そこで一句

*************************************************************

目的が

あるからこその

目標さ

*************************************************************



お後がよろしいようで








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2009年09月15日

改めて、経営理念〜其の四〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


先週は「また明日」なんて言いながら、間を空けてしまって申し訳ございません。


今夜も先週に引き続きまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”を考えてみましょう。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



前回の宿題は、


【 人は何に不安を感じる? 】

でした。



さてさて、「不安」っと来れば、《アキバの動物からカリマス理論》です。


動物は「わからないモノゴト」が自分に迫ってくると「不安」になり、「わからないモノゴト」に対して「脅威」を感じます。

その「脅威」である「わからないモノゴト」が近づいてくると遠ざかろうとしたり(=逃避)、その「脅威」である「わからないモノゴト」がもっと近づいてきて逃げ場がなくなると「攻撃」によって「わからないモノゴト」を遠避けようとします。

人間も同じように、

わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃


の段階を経て《わからないモノゴト=不安要素》を自分から遠避けようとします。



もうだいたいお分かりいただけたかと思いますが、要するに『経営理念』を読んだときに、

「何を言いたいのかわからないなぁ〜?」

とか、

「よくあるパターンですよねぇ。」

っというものでは、ダメなのです。



これは、社員やメンバーは勿論のこと、お客様や取引先の業者の方々にお読みいただいた時に、明確に“意”“志”が伝わらなければ、所詮《わからないもの》という事になってしまいます。



『経営理念』は、とてもわかりやすく言えば《その会社の自己紹介》でもあります。


とっても簡単に言えば、


《どんな事をする会社なのか?》


が【相手に伝わらなければ】ダメなのです。


お客様から観れば、

《どんな事をしてくれる会社なのか?》


社員やメンバー、取引先から観れば、

《どんな事が出来る会社なのか?》


それらの総てを総括して、

【伝わる言葉】で表現したものが、

『経営理念』です。



特にお金をいただけるお客様に伝わらない『経営理念』は、致命的でしょう。




改めて、経営理念〜其の四〜の巻き

本日もお読みいただきまして、誠にありがとうございます。


次回は【まとめ】をお送りいたします。

お楽しみに。






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2009年08月07日

唯一、お金をくれる人5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵も『お金』にまつわるお話です。



金利や運用益、助成金等は別として、会社が商取引をする中で、

《唯一、『お金』をくれる人》

って誰ですか?



実は、そんな当たり前の事を平気で忘れてしまう人が、たくさんいらっしゃいます。



「自分達が一番を取りたい!」

とか

「自分達の売上を伸ばしたい!」

とか

「自分達の利益を伸ばしたい!」

とか

「自分達が幸せに暮らしたい!」

なぁ〜んていう事ばかり考えていて、

《唯一、『お金』をくれる人》

の事を平気で呼び捨てにしたり、ややもすると陰口を叩いたりする人さえいらっしゃいます。



《唯一、『お金』をくれる人》

から『お金』を頂く事が出来なければ、会社は給料も払えません。



お取り引き先の、そのまたお取り引き先の、そのまたお取り引き先の最終的な、

《唯一、『お金』をくれる人》

から『お金』を頂く事が出来なければ、みんな『お金』が入って来ません。





さてさて。


あなたは、

《唯一、『お金』をくれる人》

の事を、あなたのまごころに誓って、

大切にしていますか?





「勿論、それはそれで大事だけど、金が無きゃやっていけないんだから‥‥‥」

とか、

「わかります。そう、だから『経営理念』って大事なんですよねぇ。でも、自分の生活とか夢のためには、お給料も大事ですよね。」

なぁ〜んて言っちゃったりしてませんか?






理念を軽んじる者は

理念を語るなかれ


『経営理念』とは意思決定の基軸なり



経営理念コンサルタント

秋葉亮爾 拝




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2009年08月04日

お金が目的5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今日、『お金』が“目的”でも成功している社長に会いました。


そこで、わかりました。



『お金』が“目的”でも成功している人は、


・誰をお客様にしたいのかが、見えている

・そのお客様が喜びそうなモノゴトをいつも探している

・そのモノゴトが『お金』に結び付く事を知っている

・結果、「『お金』のためさ」っと言っても、お客様が喜ぶモノゴトをやっている




そもそも貢献心や道徳心がなく、勝ち負けばかりを意識している人達には有り得ない感覚ですね。


今日は、とっても勉強になりました。


ありがとうございます。



秋葉 拝





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2009年07月30日

目的とチャンク5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は昨日お伝えいたしました通り、《目的とチャンク》について考えてみましょう。



まずは【成功のための四要素】を再確認しておきましょう。


目的:何のため?⇒経営理念

戦略:やる?やらない?⇒意思決定

目標:いつまで?どれだけ?⇒計画

戦術:どんな方法?⇒やれる事総て



【成功のための四要素】における“目的”は、『経営理念』とさせていただいておりますが、実際には各事業毎の“目的”もありますし、各事業内における戦略毎の“目的”もありますし、各戦略を構成する戦術にも“目的”はありますし、各商品やサービス毎の“目的”もあります。


それらの様々な“目的”が、一気通貫して一本の柱を形成する事が大切です。




販売系のお仕事をしていらっしゃる方はわかりやすいかも知れませんが、


商品<品目<品種→
<小分類<中分類<大分類


の各階層をひとつの塊(かたまり)だと思ってください。



そこにはお店全体のコンセプト、各商品群毎のコンセプト、シーズンに合わせた棚割コンセプトなど、塊毎のコンセプトがあると思います。



その塊をチャンクと呼びます。


小さいチャンクの“目的”をまとめて、中くらいのチャンクにした時に、矛盾が生じないようにする。

中くらいのチャンクの“目的”をまとめて、大きなチャンクにした時に、矛盾が生じないようにする。

しかし、例えば〔音楽CD〕と〔植木〕と〔線香〕は全く違うものですが、《リラクゼーション》という観点で観れば〔ヒーリング音楽CD〕〔観葉植物〕〔お香〕というように、関連性が見えてきます。

“目的”を決める際にも同様に、小さいチャンクをまとめ上げていくのではなく、一番大きなチャンクから決めてチャンクを崩す⇒チャンクダウンしていくと、上手くまとまります。



【“目的”のチャンクダウン】
経営理念

事業目的

戦略目的

戦術目的


総てにおいて、一気通貫した“目的”というと、『お金』にするのが一番簡単だと思われるかも知れません。


しかし、“目的”を『お金』にした途端に、お客様の視点は分離されてしまいます。



そもそも貢献的な社員やメンバーばかりが集まっていれば別ですが、効率的に経済的な豊かさのみを狙った経営を目指せば、当然、「低い原価」「高い利益率」を追い求めますから、社員やメンバーが提供するサービスを含めた“品質”に《手抜き》や《あきらめ》が発生しやすいのです。


そして、その《手抜き》や《あきらめ》は、直接、売上・利益を生まないセクションから発生します。


・電話が繋がらないサポートセンター

・延々と説明を聞かされた上に、プッシュダイヤルで選ばなければ繋がらないお客様サービスセンター

・とにかくメールで問い合わせをさせようとするサポート体制
などなど‥‥‥‥



利益のためにお客様サービスを簡略化している会社は、たくさんありますね。


「低い原価」「高い利益率」の追求が悪い方向にエスカレートすると、安い偽物を騙して高く売り付ける《偽装》に繋がります。



ですから、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』が大切なのですねぇ。




経営における最大目的である『経営理念』をしっかりともって、お客様方々=社会に“本業”で貢献する事が出来る会社を実現しましょう。








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2009年07月23日

ゲーム理論と経営5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵はゲーム理論と経営のお話を短めにお送りします。


「ビジネスはマネーゲームだ!」

とか

「ゲーム理論で勝ち続ける経営」

なんていう言葉、よく見聞きしますよねぇ。



確かに「市場参加者の中で勝ち残る」事も、「他の市場参加者の出方をみて、戦略的な意思決定をする」事も、とても大切ではあります。



しかしながら、利益は売上が上がらなければ発生しません。

売上は商品をお客様にお買い上げいただかなければ発生しません。

製品はお客様にお買い上げいただかなければ、商品とは言えません。

商品が“お客様”に売れなければ、お金は入って来ません。

でも、在庫製品は税務上のみ利益を生みます。

ライフサイクルが過ぎ去った売れない在庫は、“お金”は入って来ないのに、税金として“お金”が出て行きます。

ライフサイクルが過ぎ去った売れない在庫は、叩き売っても売れなければ“お金”を払って捨てなければなりません。




どうですか?


これでもやっぱり市場における競合他社とのゲームと言えますか?



利益は売上の中にある“お金”です。

売上は“お金”です。

その“お金”は市場に落ちている訳ではありません。

お客様に製品とサービスを合わせた“商品”をお買い上げ頂けるからこそ、“お金”は会社に入って来るのです。



まぁ、最近ではゲーム理論を用いた経営においても、“協業”や“共創”という言葉が登場するようになりましたので、ゲーム理論自体が悪いとは申しません。



ですが、ビジネスや経営を、市場における“金取り合戦”のように考える事は、

《お客様に対して、とっても失礼な事》

です。



お客様をないがしろにして、“金取り合戦ゲーム”だと思っていらっしゃる方は、是非もう一度考えてみてください。



《あなた自身が、そのような会社の商品を喜んで買い続けたいか?》


という事を。






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2009年07月10日

今夜は簡単にフレームだけどうぞ!5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は説明なしのフレームだけをお送りします。

ザックリと概要をイメージしてみてください。




目的:何のため?⇒経営理念

戦略:やる?やらない?⇒意思決定

目標:いつまで?どれだけ?⇒計画

戦術:どんな方法?⇒やれる事総て



目的を成し遂げるための目標を達成するために、戦略を立てたら、

行動する⇒結果が出る

考える⇒結果は出ない



戦略とは、〈あの方法〉と〈この方法〉と〈その方法〉を組み合わせて、

「やる!」

っと意思決定する事。


〈あんな方法〉と〈こんな方法〉と〈そんな方法〉は、

「やらない!」

っと意思決定する事。



意思決定したら、行動する。


意思決定したのに考えるのは、
「わからないこと」

があるから。


わからないモノゴト

不安

脅威

逃避

攻撃

《アキバの動物からカリマス(借ります)理論》



「わからないこと」を無くすには、RPDCI理論。

Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善



意思決定したら、実行する。



意思決定をするのは自分自身。

他人に影響されても、意思決定をするのは自分自身。


だから“目的:何のため?”が一致している事が大切。



『経営理念』に『共感・共鳴』したメンバーによって形成される組織は、メンバーひとり一人の意思決定の基準が共有化されている。


『経営理念』に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に取り組むからこそ、自分自身の中から『やる氣』が湧き上がり続ける。

《心の錬金術》


だから管理職者は、自らの意思決定と責任を持って、メンバーの『意・志』をしっかりと管理する。

メンバーひとり一人に、熱い『心・氣持ち・情熱』の篭った(こもった)『意・志』がしっかりとあるのか?ブレていないか?を管理する。

ブレていれば、親身になって相談相手となり、導いてあげる。



「いまここ」で意思決定をすれば、意思決定をした結果の未来がやって来る。

「いまここ」で行動すれば、行動した結果の未来がやって来る。

「いまここ」で行動しなければ、行動しなかった結果の未来がやって来る。



考えていて行動しなければ、行動しなかった結果の未来。

考えずに行動して失敗すれば、失敗をした結果と原因が手に入る未来。

考えて行動して成功すれば、成功した結果と新しい事にチャレンジする事が出来る未来。



ネガティブな暗病反言葉をいつも使っていれば、暗病反な未来。

ポジティブな明元素言葉をいつも使っていれば、明元素な未来。




簡単に言ってしまえば、


意思決定



行動


ただ、それだけ。






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2009年07月03日

ビジネス戦士・勝つための戦い方5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は【ビジネス戦士・勝つための戦い方】と題しまして、ビジネスのための戦い方を考えてみたいと思います。


のっけから反対の事を申し上げますが、実は私、「勝ち負け」とか「戦い」を“安易に”使う事は嫌いです。



嫌いなんですが、

Strategy=戦略

Tactics=戦術

という戦争用語が、ビジネスの世界でも一般的な言葉として幅広く使われていますので、あえてこの言葉を使っています。




それでは参りましょう。


ビジネス戦士が戦う相手とは、誰でしょうか?


勝ち組・負け組なんていう言葉が流行った20世紀末期の感性を引きずっていらっしゃる方々は、

「会社は競合他社と戦い、時には客とも戦い、従業員は同僚と戦い抜くからこそ、成功を勝ち取る事が出来る!」

っという感じでしょう。


お客様を「客」と呼び捨てにしていたり、言葉遣いとしてはよろしくないですが、総てが間違っているとは言い切れません。


実は【戦う】という言葉をどのように解釈するかによって、〔成功するか?失敗するか?〕は、予め決まってしまうのです。



それではまず、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。



【戦ってはいけないもの】

・競合他社との直接対決

・お客様との直接対決

・同僚との直接対決



【戦うもの】

・競合他社の技術力や表現力などの能力

・お客様の期待するレベル

・同僚の技術力や表現力などの能力

・自我の甘い欲求や欲望



【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきますね。





だいぶ見えてきましたでしょうか?





唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。





続きは、また明日。

お楽しみに。





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2009年07月02日

戦術とは‥・・・5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今宵は、戦術のお話です。



まずは、いつもの《目的・戦略・目標・戦術》の意味から参りましょう。



目的=夢!理念!
(何のために?)

戦略=意思決定!
(やる?やらない?)

目標=計画!
(いつまで?どれだけ?)

戦術=スキル!ノウハウ!たくさんあればウハウハ!
(どんな方法?)



さてさて、今宵は“戦術”のお話なのですが、出来るだけ簡単に一般的な言葉で表現したいので、「スキル!ノウハウ!たくさんあればウハウハ!」とさせていただいてますが、実際にはもっと単純な事まで含まれています。


“戦術”=《どんな方法?》ですから、例えば


「笑顔で‥」とか「元気に‥」とか「クールに」なぁ〜んていう事まで含まれるのです。



例えば、高級ジュエリーのHARRY WINSTON様で「明るく」「元気に」「大きな声で」「ご挨拶を」すると、お店のイメージに合わない組み合わせとなってしまいますが、マクドナルド様であれば、お店のイメージにピッタリという事になりますよね。

高級ヘアーサロンのスタッフさんは「親しみやすい服装」よりも「憧れるファッション」を選択するべきですし、引越し業者のスタッフさんでしたら「憧れるファッション」よりも「清潔感のある服装」「機能性の高い服装」を選択するべきでしょう。




商品やサービスを『本来の価値観』で観てみると、

『本来の価値』=『存在価値』+『付加価値』

となります。


『存在価値』とは、《自分に不足している》と思うモノに対して感じる価値観です。


『付加価値』とは、『存在価値』以外に《自分の感情を動かす》総ての物事に対して感じる価値観です。



とても細かいようですが、

「明るく」
「元気に」
「大きな声で」
「ご挨拶を」
「親しみやすい服装」
「憧れるファッション」
「清潔感のある服装」
「機能性の高い服装」

なぁ〜んていうレベルの事も総て

《お客様の感情を動かす》

ものであり、非常に細かいようですが、ひとつ一つが立派な“戦術”といえるのです。



しかも、上辺だけ見れば単純で当たり前の事のようにしか見えませんが、お客様から見れば“第一印象”を左右する大切な要素なのです。



さらに、前述HARRY WINSTON様の例のように、

「明るく」
「元気に」
「大きな声で」

という一般的に推奨されがちな要素が、お店のイメージに合わない=マイナスの『付加価値』となってしまう事すらあるのです。



ですから、“戦術”(=スキル!ノウハウ!たくさんあればウハウハ!どんな方法?)は、出来る限りたくさんテーブルに出し切る事をお勧めします。

面倒臭くても、出来るだけたくさん出し切ってください。

「言葉」や「香り」「色」など《お客様の感情を動かす》ものは総て出し切ってください。



そして「ゴメンなさい!もう出ません!」っというところまで出し切ったら、そこから


“目的”=理念→コンセプトに合ったもの

“目的”=理念→コンセプトに合わないもの

あまり関係の無いもの


に分類しましょう。



“目的”=理念→コンセプトに合ったものを組み合わせて「やる!」っと意思決定したものが、“戦略”となります。

“目的”=理念→コンセプトに合わないものを集めて「やらない!」っと意思決定したものも、“戦略”となります。


あまり関係の無いものは、まとめるだけで良いでしょう。




大きなチャンク(塊)だけで“戦術”を観ていると、大切な事を忘れがちになってしまいます。



〔鼻毛が飛び出ている〕
〔口臭が気になる〕
〔体臭が気になる〕

といったマイナスの要素は、自分自身が気にしていなくても、お客様から見ればとても大きな“マイナスの付加価値”なのです。



面倒臭くても、頑張って、細かく、たくさん“戦術”を出し切ってから、“戦略”を組み立ててくださいね。




そこで一句


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK


感情を

揺さ振る戦術

山積みし


戦略組めば

明るい未来


OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK



お後がよろしいようで。







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2009年06月30日

目標と目的の違いを説明してください。5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は改めまして、“キホンのキ”“イロハのイ”を確認しておきましょう。



それでは質問です。

「目標と目的の違いを説明してください。」



あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、

「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。




ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。



【目的】

実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。

(目的を成し遂げる)



【目標】

そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。

(目標を達成する)




あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。

失礼しました。



【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと

《何のために?》

っという意味になります。

その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。



【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。

「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか?」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、

《いつまでに?》

《どれだけ?》

を表す《数字》が、【目標】という事になります。





【 目的 】=何のために?


【 目標 】=いつまでに?どれだけ?




「何のために、そのビジネスをやるのか?」

という問いに対して

「お金のため」

という答えであれば、

「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ!」

という甘い言葉に流されやすくなったり、

「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」

っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、

「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか!」

っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、

他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。




もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。


社員やメンバーであれば、会社(経営者)からいただきますよねぇ。

その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。

つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って(うるおって)いるんですよねぇ。





ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。


ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。




そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。





そこで一句

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目的が

あるからこその

目標さ

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2009年06月09日

四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜



昨晩は《四次元的傾聴》をする際に、チャンクの大小や難易度を計ったり、重要度と優先順位を決めるために必要な、“基準”についてお伝えしました。



会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


『経営理念』を基準として、チャンクの大小や難易度、重要度、優先順位を整理しながら、お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするために、あえてお客様が思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が《四次元的傾聴》です。



まぁ、簡単に言っちゃえば、まとまりのないバラバラの言葉を整理して、問題点を発見して、並べ替えるだけなんですけどねぇ。



判断基準とチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)を持っていないと、なかなか上手く整理する事が出来ないようです。




また小さいチャンク(塊)では相反する意見や問題でも、大きなチャンクにチャンクアップしてみれば同じ方向性を持っている場合があります。

このような場合には、小さいチャンクの相反する意見や問題に優先順位をつけてあげる事によって、お客様にも同じ方向性である事に氣づいていただくようにしましょう。


例えばこんな感じです。

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕という3つの目的があり、社内で意見が分かれていたとします。

それぞれの派閥が出来てしまって、組織力が発揮出来ない状況です。


組織をまとめて、組織力を活かし、力強い経営をしていくために、何か良い改善策はありませんか?


<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

確かに〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕は、どれも大切な事ですね。


どれが正しく、どれが間違っているというものではないのですが、「三択問題」的な固定観念から、《勝手にひとつしか選べない》という“決めつけ”が起きてしまいます。


そして、それぞれ自分の主張を“押し付け”あってしまう事で、大切な三つの目的が分離して反発しあってしまうのです。


実は“決めつけ”と“押し付け”を取り払い、クリエイティブ、もしくは「欲張り」に選択しようとすると、大切な三つの目的を総て同時に成立させる事が可能になります。



商売を通じて最初に『お金』をくれるのは、お客様です。

ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。

同様に儲かってもいない会社に〔ES(社員満足度)追求〕をしている余裕はありませんから、〔ES(社員満足度)追求〕を成立させるためには〔利潤追求〕が不可欠であると言えます。

逆に言うと、優先順位とその裏付けに氣づいてしまえば、総てを同時に成立させられる事にも氣づくのです。


よって、優先順位が

〔CS(顧客満足度)追求〕

〔利潤追求〕

〔ES(社員満足度)追求〕

である事を、経営者自身が社員やメンバーに対して、『経営理念』を通じて「熱く語る=情熱を込めて話す」事によって、問題は解決に向かうでしょう。


まぁ、使える『経営理念』が無ければ、すぐには出来ませんけどねぇ。


それから、経営者自身が『経営理念』を通じて“情熱を込めて話す”事も重要です。

アドバイザーからではなく、経営者自身の言葉で、経営者自身が“情熱を込めて話す”事により、組織の求心力は生まれます。





『経営理念』という意思決定の基準

チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)

浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム(枠)


四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜


つづきは、また明日。

ごきげんよう。






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2009年06月04日

わかりやすいVer.アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。




今宵は昨晩お送りいたしました「アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜」を簡単な言葉に置き換えたものをお送りいたします。




《四次元的傾聴力》とは、大きな問題か?小さな問題か?急いだ方が良いことか?じっくり考えた方が良いことか?を聴き取りながら整理する力です。



相談者は、いろんな不安をきちんと整理して話すことなんてほとんどありません。

むしろ、思いついたことを次から次へと話すのが当たり前なくらいです。


特に今まで気がついていなかった問題に、いくつか気づいてくると、気づいた問題が増えれば増えるほど不安になりますから、目先の問題から手っ取り早く片付けたくなります。

ご参照:アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd



アドバイザーが相談者と一緒になって不安になったり、相談者の抱える問題を代わりに解決してしまうのではなく、相談者が将来、同じような問題にぶつかった時にも、自分自身の力で問題を解決することが出来るようなアドバイスをすることを心掛けましょう。

そのためには、相談者が「何を目指しているのか?」をしっかりと理解した上で、それまでの考え方や発言や行動の中から、根本的な問題点に“氣づいていただく”ことが大切です。



たとえば、儲からなくなってきたからといって、すぐに社員のクビを切ってしまうと、社員からは安心して働くことも出来ない会社だと思われたり、仲間のクビを切られた逆恨みが発生したりします。


ただでさえ社員のモチベーションもボーナスも落ちてきている時に、安易に首斬りリストラをしてしまうと、一生懸命作り上げた組織でも、割と簡単にぶっ壊れちゃいます。



そんな大変な間違いを起こさないためには、出来るだけ細かく「いま、どうなっているのか?」「これまで、どうしてきたのか?」について、しっかり聴いて、理解することが大切です。



実は、相談者に「まとめてわかりやすく話してください。」っとお願いしても、「まとめ切れないから、いいや」っと話してもらえないことが結構多いんです。


相談者が話してくれないことを出来るだけ少なくするためには、あえて相談者が思いついたことから、どんどん話してもらう方がいいんです。


そして、たくさん話してもらったことの中から今まで気がついていなかった問題を見つけて、何から解決すればいいかを考え、相談者が普段使っている言葉で返してあげれば、相談者は「今まで気がついていなかった問題」と「何から解決すればいいか?」に氣がつくんですねぇ。


アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜

それでは、また明日。






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2009年05月26日

怒りで組織を統治出来るか?〜前編〜5

夏の暑さから徐々に湿度が増してきて、梅雨の気配を感じる今日この頃。

みなさん、いかがお過ごしでしょうか?


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



今夜は

「怒りで組織を統治出来るか?」

っと題しまして、トップダウン型の組織について考えてみたいと思います。



トップダウン型の組織では、トップの指示・命令が最重要意思決定要因となります。

よって、組織内の権限委譲には逆のベクトルが働きます。

発生頻度の高いリスクのうち、約8割はヒューマンエラーだと言われていますから、すべてトップの指示・命令通りに上手くいく確率は0%に近く、トップの指示・命令通りにはいかない事が発生する可能性は100%に近いと言えるでしょう。


トップの指示・命令通りに業務を遂行する事が出来る可能性が高いのは、指示・命令の内容=要求される業務が簡単な下層階級従業員であり、トップの指示・命令通りに業務を遂行する事が出来ない可能性が高いのは、指示・命令の内容=要求される業務が難しい上層階級従業員という構図が自然と見えてきます。



トップは、より期待をしている上層階級従業員が自分の指示・命令通りに動かない事の“理由”がわかりません。

トップは、あまり期待をしていない下層階級従業員が自分の指示・命令以上の働きを見せてくれる事を嬉しく思います。

すると、指示・命令通りに動かない上層階級従業員に対して

「いったい、何を考えているのか“わからない”!」

っという思いから、

「わからない」

「不安」

「脅威」

「逃避」

「攻撃」

という『アキバの動物からカリマス(借ります)理論』の連鎖反応が無意識に起こり、「逃避」する事が不可能なトップとしては、「攻撃」をしなければ気持ちが収まらなくなってしまいます。



まぁ、そこまでは「怒り≒攻撃」発生のメカニズムとして置いておきましょう。




問題は《怒りで組織を統治出来るか?》ですから、統治される側の問題です。


人は自分自身の“何のため?”に対して、“どんな方法”を“やるか?やらないか?”とし、“いつまでに?どれだけ?”を定めて行動します。


言い換えますと、人は“目的”に対して“戦術”を組み合わせて“戦略”とし、“目標”を定めて行動します。



“怒り”による統治はとても原始的で、しばしば個人の意思決定における“目的”の部分に多大な影響を与えてしまいます。


それは、“目的”=“何のため?”=「怒られないため」というエラーです。



「怒られないため」という“目的”が発生し始めると、意思決定における選択肢は「指示・命令に従う」というように、とても限定的になりますので、表面的に従業員は業務に集中しやすくなります。


しかし、裏側で起こっている現実は、

“目的1”=楽しい個人ライフを送るため

“目的2”=お金のため

“目的3”=怒られないため


と“目的”が複数に分離します。

“目的2”は“目的1”を叶えるためのもの(下のチャンク)ですから良いとしても、“目的3”と“目的2”は同時に成立させなければなりません。



このようにポジティブな目的とネガティブな目的が分離して共存するとき、「いけにえの法則」は発動されます。




後編につづく




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2009年04月27日

問題です。解けますか?5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今日は問題をお出しします。



さぁ、あなたは解けますでしょうか?



【問題】

《利潤追求・利益の最大化》と《顧客満足》を矛盾なく、権力による力ずくでもなく両立させるには、どうすれば良いでしょう?




答えは明日。

お楽しみに〜!





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2009年04月22日

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨晩の雨もあがって、朝からすっかり初夏の陽気。

春はいずこ?


さてさて、そんな今夜も昨晩に続きまして、企業の中にあった《予めライフサイクルを決めてしまう要因》についてお伝えします。


この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。



ズハリ!その要因とは何か?



本当に秋葉は、そんな要因を発見する事が出来たのか??



「その答えはCMの後。。。」


って、大変失礼致しました。

軽いジョークでアイスブレイクして頂けたと思いますので、早速参りましょう。




《予めライフサイクルを決定してしまう要因》とは、ズハリ“目的”です。


“目的”=何のため?

“目標”=いつまで?どれだけ?


“目標”は壮大な夢である“目的”にどれだけ近づいたかを確認する道標であり、“目的”に間違いなく近づくための目印でもあります。


しかし、壮大な夢である“目的”も、いずれは成し遂げる時が来ます。

それが“成功”です。


“目標”を達成して、また次の“目標”を達成して、最後に“目的”を成し遂げた時に“成功”は訪れます。



その“目的”を成し遂げた時が、まさにライフサイクルの終焉なのです。


そうなると“目的”は、秋葉が言っているように《お客様に喜んで頂く》ようなものではなく「『お金』にしておいた方が永遠に終わらないからいいんじゃないの?」っという意見が出て来るでしょう。


ところが、ちょいと考えてみてください。


『お金』は誰からいただけるものですか?


そうですね。


『お金』はお客様からいただけるものですから、『金儲け』が“目的”となると、「儲かるか?儲からないか?」については「お客様が買ってくれるか?買ってくれないか?」に委ねられ、企業内には決定要因が無くなってしまいます。


「景気がこんなんじゃあ、どうしようもないよ!」っと、売れない理由と責任を外部環境に求めてしまうのは“目的”が『お金』になっている証拠です。




法人も個人と同じように、自らの行いに対する理由と責任を自分自身ではなく他人に求めるのは、共依存の症状といえるでしょう。




“目的”が「どんなお客様に対して」「自分(達)らしい商品やサービスを提供する事により」「そのお客様にどんな風になって(喜んで)いただきたいか?」という明確なものであれば、「もっと喜んで頂くにはどうすれば良いだろう?」っというイノベーションの種が自然と生まれ、芽吹くようになります。

つまり、マーケティングも商品開発も必然的に実行するようになるという事です。



各商品やサービス毎の“目的”が明確であれば、アレやコレやと新規事業や新商品に目移りをせずに済みます。

お客様に喜んでいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は“目的”に反しますので、必然的に無駄なコストが発生しないように努力するようになります。

発生頻度の最も多い、ヒューマンエラーによる損失も、必然的に発生しないように努力するようになります。



もしこれが「凄く強力な労働組合と労働者保護の法律と契約に守られた労働者」で、『お金』のために働いているとしたら、どうなるでしょう?


お客様から喜ばれていようが、いまいが、会社が儲かっていようが、いまいが、会社が潰れそうな事態に陥ろうが、いまいが、自分自身の権利だけは主張するでしょう。


これでは、社員同士の利害関係も不一致、社員と会社間の利害関係も不一致、会社とお客様の利害関係も不一致になりますから、必然的にライフサイクルを短くする要因が社内外に発生してしまいます。




「お客様に喜んでいただきたい」という事が明確になっていれば、一つの商品のライフサイクルが終焉を迎えても(“目的”を成し遂げても)、一つのサービスのライフサイクルが終焉を迎えても(“目的”を成し遂げても)、「他にももっとお客様に喜んでいただけるモノは無いか?」常に考えるようになりますし、同じ商品やサービスでも当初の“目的”は成し遂げたとしても、また新たなる“目的”を見出だすといった具合に、イノベーションの種が次々と自然に生まれ、次々と芽吹くようになります。


ですから、企業における“最大目的”である『本来の価値観』による『経営理念』が大切であり、『経営理念』が《予めライフサイクルを決定してしまう要因》となるのです。




勿論、『経営理念』が《壁掛けのお飾り》となっている会社はたくさんあります。

たくさんあるというよりも『お金基準の価値観』がベースになっている会社が、圧倒的に多いのが事実でしょう。

企業における“最大目的”が20世紀に教えられた経済学のように『利潤の最大化』であれば、その企業に勤める従業員が仕事をする“目的”も『自らの所得の最大化』となります。

従業員同士は決まった利益(場合によっては売上)の中で自らの所得を最大化すべく奪い合いとなるでしょう。

しかし、その利益(場合によっては売上)は「お客様が買ってくれるか?買ってくれないか?」に委ねられてしまいますので、結果として一般的に言われる「企業30年説」や「近年では商品のライフサイクルが非常に短くなってきている」という事が、正しい分析結果になっているのです。




そして絶句、あっ失礼。

そこで一句。

winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


夢あれば

イノベーションの

花が咲く

目的一致の

経営理念


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


お後がよろしいようで




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2009年04月21日

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の壱〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


「雨の西麻布」あっいや、雨の渋谷を後にして、半蔵門線からお送りする今夜は、企業のライフサイクルと商品のライフサイクルを「予め決めてしまう要因」についてお伝えします。


一般的な常識として「企業30年説」などと言われるように、企業のライフサイクルは「何となく決まっているような感じ」です。

プロダクトライフサイクル(商品のライフサイクル)も、一般的には「近年ではライフサイクルが非常に短くなってきている」ってな感じで「ザックリと」説明される事が多いようです。


しかしながら、老舗の鰻屋さんの秘伝のタレは、百年以上、つぎ足しつぎ足しで味を守っていたり、旅館 紀の国屋甚八さんのように創業から三百年以上の歴史を誇る会社があるのも事実です。



要するに一般的に言われる企業のライフサイクルやプロダクトライフサイクルは、「市場環境(外部環境)」を要因として、“平均的に”捉えたものです。


私が今夜お伝えしたいのは、外部要因ではなく、内部要因、つまり企業の中において予めライフサイクルを決めてしまう要因があったという事です。

(いつも私のblogをお読み頂いている方々は、お氣づきかも知れませんね。)



この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。




「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の壱〜


そろそろ下車駅に着きますので、続きはまた明日お送りいたします。


お楽しみに〜。





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2009年04月01日

楽しくないなら、全部やめちゃえば?5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


突然ですが、仕事、楽しいですか?


楽しくないなら、全部やめちゃえばいいんです!


全部やめちゃって、楽しい事だけを仕事にする画期的な理論を今夜はついに発表しちゃいます!


納税のための財務会計で作った中期経営計画も、吊し上げ型の予実管理も、競合他社ばかりを気にして行う差別化も、たいしてわかりもしないのにマーケティングっぽい事を重視する事も、格好つけて「戦略的に」なんて言葉を多発する事も、み〜んなやめちゃえばいいんです。


凄い理論です。


本当に凄い理論なので、やっぱりブログなんかで発表するのは止めます。

それじゃあ、全く儲かんないしぃ〜。





って、嘘ですよ。

全部。嘘です。


ごめんなさい。

今日はエイプリールフールなので、お約束のアホ!なほら吹きでした。

ごめんなさい。



でも、そんな「ちょっとアホ!」な嘘のような理論があるとしたら、ご興味ありますか?


しかも『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『心・氣持ち・情熱』の込められた経営理論だとしたら、ご興味ありますか?


社員やメンバーと会社がお客様との『目的の完全一致による統合』を本氣で目指しているとしたら、ちょっと氣になりますよねぇ?




ソレが、はいコレ!




ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
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これは嘘じゃないですよ。

難しい理論やノウハウを振りかざしたって、到底辿り着く事が出来ないところに一気に辿り着いた事実がここにあります。



本当におすすめの1冊です。


(『序列の価値観』が強い人は見た目で敬遠しちゃうかも知れませんね。でも、そこを乗り越えて読んでみてくださいね。)



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2009年03月27日

金目当ての仕事に及んだ5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



いゃ〜、それにしても寒の戻りが厳しいですねぇ。

みなさま大忙しの期末ですから、お身体にはくれぐれもお気をつけくださいね。

それでは‥‥って終わりそうな始まりになってしまいましたが、今夜は『お金基準の価値観』における空虚さと『本来の価値観』における豊かさについて考えてみましょう。



あなたは、

「金目当ての〇〇に及んだ」

っと聞くと、〇〇の中には何が入ると思いますか?


ニュースによく登場するのは、「金目当ての犯行に及んだ」ってやつですよね。

罪を犯してしまう人達がドラマや映画で描かれると、「犯行」の事を「仕事」と言ったりもします。


「金目当ての仕事をしよう!」

金目当ての犯罪者の多くは、それぞれ自分自身の夢のような生活を実現するために、犯行に及びますよねぇ。


それでは、利潤追求型・利益第一主義の会社や、社員満足度追求型・ES第一主義の会社はどうでしょう。


勿論、しっかりとお客様に対するまごころをお持ちの上で、そのような策を採られていらっしゃる会社も、あると思います。

しかし、「お金を目的にしたお仕事」と「金目当ての仕事」は同じ事なんですよねぇ〜。言葉だけを見ると。。。


ですから、固定観念や既成概念として《金儲け=悪い事》というものが頭や心の片隅にこびりついちゃうのです。


その《金儲け=悪い事》という固定観念や既成概念は、心のブレーキとなり、意思決定に迷いを生じさせますから、どうしても集中してやり通す事も出来なくなりやすいのです。




でも、商品やサービスを提供する相手に喜んでもらいたいと思うだけで、少しずつ変化が起きます。


「あんなお客様に対して、こんな商品やサービスを提供すれば、きっとこんな風に喜んでもらえるだろう。」っと常に想いを巡らせながら、《お金は価値を交換する道具》だと考えてみましょう。



お金は昔むかしは、石や貝でした。


石や貝をたくさん持っていても、それだけでは「豊かになった」とは言えないでしょう。


貝をたくさんいただける“ご贔屓(ひいき)さん”がいらっしゃる事が豊かな事であり、商品やサービスを手に入れられる事が豊かな事なのです。


ジェイコム株で一躍有名になったトレーダーの彼にしても、あれだけお金が彼の下に集まったにも関わらず、雑誌の取材で「嬉しい(うれしい)とかそんな感情はない」っと言っていました。


『価値を交換する道具』がたくさんあれば、確かに豊かになるための価値をたくさん手に入れる事が出来ますが、道具をたくさん集めると同時に敵をたくさん増やしてしまったり、仲間がいなくなってしまったのでは、幸せにはなれないでしょう。



『お金基準の価値観』でお金をたくさん集める事を“目的”とした仕事をしても、集まってくるのは『価値を交換する道具』だけです。


「あんなお客様に対して、こんな商品やサービスを提供すれば、きっとこんな風に喜んでもらえるだろう。」っと商品やサービス全体の『本来の価値観』によって貢献的な仕事をしていると、喜んでくれたお客様も集まって来ますし、お客様からの『ありがとう』の氣持ちも集まって来ますし、勿論、商品やサービスと交換した『価値を交換する道具』も集まって来ます。




お金だけがたくさん、たくさん集まったとしても、気がついたら周りに仲間がいなくなっていたり、誰からも感謝されなく、誰からも感心を持たれなくなってしまったのでは、とっても空虚で寂しい未来しか無くなってしまうでしょう。



逆に、仲間がたくさん、たくさん集まって、みんなから感謝され、みんなから感心を持たれていれば、とっても大きな心の豊かさを感じる事が出来るでしょう。

そこにも勿論、『価値を交換する道具』である『お金』も集まります。


ですから、

『お金』+『本来の価値観』+『貢献』=『ありがとうの対価』としての『お金』

となるのです。



『ありがとうの対価』を集める事がビジネスであれば、《金儲け=悪い事》という心のブレーキや、意思決定に対する迷いは生じなくなりますよね。




『お金基準の価値観』における空虚さと『本来の価値観』における豊かさについて。


こんばんは、ここまで。



ありがとうございます。




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2009年03月14日

RPDCIサイクル〜理由と目的・其の伍〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今日はリスクマネジメント協会・春の年次大会でした。

リスクマネジメント業界は、新しい言葉とか考え方は生まれるのですが、根本的なところについては、相変わらず進歩が無いので(世界的に。。。。)ちょっとがっかりです。


さてさて、〜理由と目的〜第伍夜目の今夜は、ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットとRPDCIサイクルについて考えてみましょう。



人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる?やらない?〕=“戦略”を決定します。

その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”=何でそうしたのか?は


目的×外部要因(環境)=理由


によって決まります。


“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因(環境)が全くなければ、自己の存在も無くなります。



ビジネスにおいて最も大きいチャンク(塊・階層)の“目的”が、『経営理念』です。


『経営理念』=“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

『経営理念』=“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

よって、客をだまくらかす偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。



ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。


(詳しくは、総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください)



ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。


“目的”=『経営理念』

“目標”=経営計画(事業計画)

“戦略”と“戦術”=行動計画

ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。

“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。


20世紀の過度な資本主義によって『本来の価値観』を見失ってしまった人々は、『経営理念』会社の隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。

そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。



それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。


その『お金』は誰から貰え(もらえ)ますか?

その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか?

それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか?

どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか?


高度情報化社会が到来した21世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画=“目標”と“戦術”“戦略”だけで、あとは根性論で売上が上がるような世の中ではなくなっています。

『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』(商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』)を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。


そして、お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。
(詳しくは平野秀典様の『感動の億万長者 30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いません。)

感動の億万長者 30のルール
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お客様に《満足→感動→感激→感謝》していただける状態にあるのか否かについて、どのような“戦術”を組み合わせた“戦略”であればお客様に《満足→感動→感激→感謝》していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。


よって、一般的によく使われている

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Action・問題解決活動

のPCDAサイクルよりも、


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

のRPDCIサイクルを、ぜひ経営に取り入れていただきたいと思います。



その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』+『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。

すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。

それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。


【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。



***********************************************************


Research・現状分析、調査(含むマーケティング)

《目的・戦略・目標・戦術》のセットによるPlan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

【“目的”の完全一致による統合】


***********************************************************


そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、アキバの経営理論をお試しくださいませ。




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2009年03月13日

現状分析の大切さ〜理由と目的・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜も、四夜目になりました。

今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですね。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?


しっかりと“戦略的に”お考えください。




“戦術”(=どんな方法?)は、前々回お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。

“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。

そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。



不足しているものは、少なくても3つはあります。




それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために「歩き」という“戦術”を選択したとしましょう。


いま、八丈島にいたとしたら、歩いては行けませんよね。


いま、上野にいれば歩いて行けそうですが、いまの時刻が18:50だとしたら、「歩き」という“戦術”は最適ではないでしょう。

日比谷線かタクシーの方が良い選択でしょう。

あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行く」事ですからね。



日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。


そう、不足している3つのものとは、


・いま何時?

・いまどこ?

・天気(外部環境)はどう?


の3つの要素です。



自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、その時点で“めちゃくちゃな戦略”を採ってしまったも同然です。


場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる?やらない?〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。




ここまでご理解いただければ、《目的・戦略・目標・戦術》のセットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。

しかも、おおざっぱな目的と目標だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、PDCAサイクル(=PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善)の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。



そこで明日は、この単純明快な《目的・戦略・目標・戦術》のセットを、ビジネスの観点から考えてみましょう。


それでは、明日もお楽しみに。




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2009年03月10日

理由と目的〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


続・指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜理由と目的〜。


弐夜目の今夜は、昨晩に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



問題1・あなたは何でそこに行くのですか?

問題2・何時までにそこに行くのですか?



たったこれだけの質問の中に、理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定を理解するヒントが隠されているとしたら、凄い(すごい)ですか?


そう、ぜ〜んぶ入っておりますの。
理解するためのヒント。



それでは、もう一度お考えください。


問題1・あなたは何でそこに行くのですか?


どれだけたくさん浮かびましたか?

いくらでもいいですから、おもいっきり頭をフル回転させて、考えてみてください。




あっ、そうそう、昨晩は言い忘れちゃいましたが、ネットで検索したり、本で調べたり、隣に座っていらっしゃる人に聞いたり、どんな方法をとっていただいても結構ですから、出来るだけたくさん挙げてみてください。



さぁ、いかがですか?


実はこの《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというのは、“戦術”を考える時の方法となっております。

ただし「何でそこに行く」という言葉は二つの読み方がありますよねぇ。

「なにでそこにいく」



「なんでそこにいく」

の二つの読み方です。


「なにでそこにいく?」に対する回答はたくさん考えられますが、「なんでそこにいく?」に対する回答は少ししか考えられないでしょう。


突き詰めれば一つしか考えられない筈(はず)です。


「なんでそこにいく?」を別の言い方に変換すると、「何のためにそこに行く?」となりますよねぇ。


「何のため?」をさらに別の言い方にすると“目的”になり、“理由”にもなりますね。


つまり、《そこに行く理由》は《そこに行く目的》があるから行くのであって、《そこに行く目的》がなければ、別のどこかに行ってもいいですし、行かなくてもいい事になります。



もう、ほとんどおわかりかも知れませんが、さらにわかりやすくするために、問題1と問題2を合わせて具体例にしてみましょう。


〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため?=目的

いつまで?何処に?=目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



答えは、また明日。

じっくりとお考えくださいませ。


それでは明日も、お楽しみに!



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2009年03月09日

続・指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の壱・理由と目的〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。



今夜から、指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由の続編といたしまして、“理由と目的”について考えてみましょう。


実は当たり前で簡単な事なのですが、わざわざ難しく説明してしまったり、目標と目的の違いを忘れてしまったりする先生方もいらっしゃいますので、おさらいの意味も含めて考えてみましょう。




理由を辞書で調べると、次のように書かれています。

《物事がそうなった、または物事をそう判断した根拠》


物事がそのようになる、あるいはそのように判断される前に、予め(あらかじめ)根拠があるという事です。

ちなみに根拠を辞書で調べると《物事が存在する理由》と書かれていますので、理由も根拠も判断基準の大本(おおもと)という事が出来ます。




理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定は、普段の生活に置き換えると簡単に理解する事が出来ちゃいます。



問題1・あなたは何でそこに行くのですか?

問題2・何時までにそこに行くのですか?



たったこれだけの質問の中に、理由と目的、目標、ついでに戦略と戦術、もうひとつおまけに意思決定を理解するヒントが隠されているとしたら、凄い(すごい)ですか?


そう、ぜ〜んぶ入っておりますの。
理解するためのヒント。



それでは、お考えください。


問題1・あなたは何でそこに行くのですか?


どれだけたくさん浮かびましたか?

いくらでもいいですから、おもいっきり頭をフル回転させて、考えてみてくださいね。





続きは、また明日お送りいたします。

お楽しみに。




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2009年03月03日

総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の六〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今晩は、指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由の総括として、【“目的”の完全一致による統合】についておさらいしましょう。



作れば売れる時代だった20世紀には、「戦後の貧しい暮らしから抜け出し、自分の夢を叶えるんだ!」といった『お金』と『自己成長』『自己実現』を“目的”とした経営が主流でした。


自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が、従業員の個人的な“仕事に対する目的”であり、経営者でさえ自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事が“事業を営む目的”だという人々が沢山いらっしゃいました。

勿論、21世紀の今となっても、自分の夢を叶える『自己実現』のために『お金』を出来るだけ沢山(たくさん)稼ぐ事を“目的”として働いていらっしゃる方々は、沢山いらっしゃいます。


しかし、高度情報化社会が本格化してきた21世紀の現代では、《自分のための仕事》をしている個人や法人と、《お客様のための仕事》をしている個人や法人とでは、全く結果=『お金』が違ってきてしまうようになりました。


自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“仕事の目的”である個人は、組織の中で積極的・自発的・能動的に貢献的に協力しあう“理由”がブレやすいために、組織の成長疎外要因となる事があります。

自分の夢を叶える『自己実現』のための『お金』だけが“事業目的”である経営者は、そのビジネスモデルである“理由”や、その戦略や戦術を採る“理由”がブレやすいために、事業の成長疎外要因となる事があります。



それでは【“目的”の完全一致による統合】について、もっとわかりやすくまとめてみましょう。



《働く理由=“目的”=何のため?》

A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。

B.お金をたくさん儲けたい。

C.自分が成長するために、チャレンジしたい。




《お客様の視点=買う目的=何のため?》

健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。




《ビジネスモデル・略》

健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。




∽∽∽ ケーススタディ ∽∽∽

【ケース1】

経営者の事業に対する熱い思いが

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という情熱をもって仕事をすると、

〔健康を保ち、明るく元氣に暮らすために、〇〇という商品やサービスを買う。〕

お客様との思いが一致しますので、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルは矛盾なく成立します。



【ケース2】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては給与や賞与が高ければ良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が無くなります。



【ケース3】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

のとき、社員やメンバーが

〔C.自分が成長するために、チャレンジしたい。〕

と思って仕事をしている場合には、社員やメンバーとしては自己成長や自己実現が出来れば良いのですから、

〔健康思考の強い40代から70代のサラリーマン世帯をターゲットに、〇〇という新しいカテゴリーの商品やサービスを投入する事によって、新しいメタボリックリスクマネジメント市場を確立する。〕

というビジネスモデルでなければならない“理由”や、そもそもその会社で働かなければならない“理由”、その経営者や上司の指示・命令に従わなければならない“理由”が薄れます。


【ケース4】

経営者の事業に対する熱い思いが、

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

という事であれば、

・その社員やメンバーでなければならない理由

・そのお客様でなければならない理由

・そのビジネスモデルでなければならない理由

・その商品やサービスでなければならない理由

は、すべて無くなり、


・商品やサービスの品質を保持する理由

・コンプライアンスを遵守する理由

・虚偽や偽装をしてはならない理由


などが薄れてしまいます。



逆に言うと、

自分が大切にしている何かを捨ててでも

〔B.お金をたくさん儲けたい。〕

っと思って仕事に没頭しているうちに、人として大切な『秩序・倫理・道徳・まごころ』といったものを見失うと、

「金儲けのためなら、多少虚偽や偽装をしてでも、バレなければいいだろう。」

っという魔がさし、

「もうちょっとだったら虚偽や偽装をしてもバレないだろう。」

「どうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろうか?」

「こうしたら虚偽や偽装をしてもバレないだろう!」

なぁ〜んて事になってしまっても、〔B.お金をたくさん儲ける。〕ための“理由”としては、矛盾しないのです。



あっ、すみません。

嘘でした。

正しくは、短期的には矛盾しませんが、中長期的には大いに矛盾します。

そんな事を続けていれば、いずれバレますからねぇ。


ただし短期的、つまり目先のお金に困った状態では、矛盾しないのです。

怖いですねぇ。


目先のお金に困っている状態⇒忙しい⇒心が亡くなる⇒『秩序・倫理・道徳・まごころ』を見失いやすくなる⇒魔がさす⇒ちょっとだけ偽装する⇒もうちょっと偽装する⇒エスカレートする


本当に怖いのは、心理的にお金に追い込まれると「自分は悪い事をしていない!」って、思い込んでしまう事です。


牛肉偽装のM社の社長が会見で言っていた「安いものばっかり求める消費者が悪いんだ!」という発言や、偽装発覚後も偽装を繰り返していた老舗料亭のSKを思い出していただけると、そんな人間の心理を確認する事が出来るでしょう。




経営者も社員やメンバーも

〔A.〇〇という商品やサービスを提供する事により、お客様に笑顔と健康をお届けしたい。〕

という事に『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事をしていれば、

・お客様のために仕事をする理由があります

・お客様のために仕事をし続ける理由があります

・何があっても事業を続けなければならない理由があります

・リスクマネジメントをしっかりと行わなければならない理由があります

・内部統制をしっかりと行わなければならない理由があります

・社員やメンバーが全員一丸となって、お互いに支援しあう理由があります



そして、勿論、


・お客様に価値を提供し続けていくために、儲け続けなければならない理由があります





〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜



長時間お付き合いいただきまして、本当にありがとうございました。




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2009年03月02日

“目的”の完全一致による統合・川柳〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の伍〜5

お買い上げ

いただくモノは

ありがたい?

***********************************************************

ありがたい

価値を期待し

お金出す

***********************************************************

ありがとう

お客様から

ありがとう

***********************************************************

願ってる

その喜びを

共感す

***********************************************************

ありがとう

言われたあちらも

ありがとう

***********************************************************

ありがとう

言われたこちらも

ありがとう

***********************************************************

満足の

上を目指して

感動し

***********************************************************

感動の

上を目指して

感激し

***********************************************************

感激の

上を目指して

感謝する

***********************************************************

感謝され

お客様から

ファンになる

***********************************************************

ファンからの

紹介からの

新規かな

***********************************************************

ファンが増え

ファンがファン呼び

大人気

***********************************************************

お客様

社員やメンバー

経営者

目的一致で

ベクトル一致

***********************************************************

喜んで

払い続けて

頂くは

払う相手の

意思決定よ

***********************************************************

何のため?

ただそれだけで

統合し

ただそれだけで

分離もするよ

***********************************************************

貢献は

自分の意志が

共感と

共鳴を呼ぶ

貯徳経営





***********************************************************



お後がよろしいようで。。。。。。。






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2009年03月01日

パラダイムシフト〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨晩は長〜い時間お付き合いいただきまして、本当にありがとうございました。


さてさて、指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由、第四夜目の今夜は、短くスパッと《パラダイムシフト》について考えてみましょう。



昨晩お伝えいたしました通り、商品やサービスを提供する相手=お客様に対する貢献性が入った“目的”を、能動的・自発的・自立的に持ち、『心・氣持ち・情熱』を込める事によって、【“目的”の完全一致による統合】の状態が成立します。



しかしながら、前世紀である20世紀の過酷な競争型資本主義社会を勝ち抜いていらっしゃった経営者の方々からすれば、


「アキバちゃん。能書きはいいけど、世の中、そんな甘いもんじゃございませんよ!」


っとおっしゃるでしょう。



「なんだかんだ言ったって、ビジネスは戦いであって、ひとり一人が自分自身の夢を叶えるため=自己実現のために、必死になって死に物狂いで歯を食いしばって頑張るものなんだよ!」

っという声も聞こえて来ます。

そう、20世紀の過度な資本主義社会においては、利潤追求こそが事業目的であり、利潤を追求するからこそ企業としての存在価値があったのですからねぇ。


金儲けのために事業を営み、金儲けのために社員やメンバーは働き、儲かった『お金』でそれぞれの夢を実現する。

何ら間違いではありません。



モノが不足していた時代であれば‥‥‥。



いま21世紀を迎えて、“モノ”や“カネ”が不足していた時代とは、明らかにビジネスに対する思考の枠組みを変える必要性に迫られているものと考えます。


20世紀は“モノ”も“カネ”も不足している状態から始まったため、頑張れば売れますし、売れれば稼げますから、“目的”が『お金』(もしくは自分や家族が生活していくためのお金や、自分の夢を叶えるためのお金)でも問題はありませんでした。


しかし、20世紀の末期には“モノ”や“カネ”がある程度満ち足りた人々が出て来て、所謂(いわゆる)根性論では売れなくなって来ました。

そこでマーケティングが盛んになり、提案型ビジネスが主流になって来ましたが、事業目的が利潤追求=『お金』のままですから、《安く買いたい客に対して、どうやって高く売る事が出来るか?》とか《ニード喚起》や《ニーズの掘り起こし》といった《買わせるテクニック磨き》に精を出すようになったのです。


っと、20世紀型旧タイプの経営理論に引きずられていらっしゃる多くの方々は、ここまでのパラダイムで足踏み状態でしょう。



しかし、高度情報化社会の到来と共に幕を開けた21世紀には、従来の価値観からのマイナーチェンジが必要です。


思考の枠組みを新しくするという意味ではパラダイムシフトなのですが、全く新しい領域に入って行くのではなく、基本に立ち戻るマイナーチェンジな感じのパラダイムシフトです。



高度情報化社会においては、《安く買いたい客に対して、どうやって高く売る事が出来るか?》とか《ニード喚起》や《ニーズの掘り起こし》といった《買わせるテクニック》何て言うものは、すぐに公開されてしまいます。

必死に隠蔽(いんぺい)しようとしても、何処かから漏れ伝わってしまうのです。

また社内では“お客様”の事を「あの客が‥‥」と言っていたり、敬称(けいしょう)を付けずに呼び捨てにしていたりとか、そんな会社もすぐにバレてしまいます。



要するに、取り繕った偽善は見抜かれてしまうという事です。

私から観れば、《自分のお金のために仕事をすれば儲かる》ような甘い時代じゃないっていう事ですよ。


よろしいですか?20世紀型の経営理論をお持ちの方々。


「自分自身の仕事に対する“目的”と、お客様が求めるものが分離したり、矛盾したり、相反したりしていたって、頑張れば売れる!」なんていう甘い考えは、早く捨てられる事をお勧めします。



21世紀の今は、【“目的”の完全一致による統合】が必要です。


20世紀に身体に染み付いてしまった『お金基準の価値観』と『序列の価値観』を捨て『本来の価値観』に戻る、マイナーチェンジのパラダイムシフトが必要です。




あっとっとっ、「スパッと短くお伝えします!」なんて申し上げながら、氣づけばこんなに長くなってしまいました。

ごめんなさい。


指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由〜其の四〜《パラダイムシフトの巻き》


今晩も長い間お付き合いいただきまして、本当にありがとうございます。



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2008年12月15日

お金をいただく時に大切なこと3

他人さまからお金をいただくのには、三つの方法がある。



ひとつは、他人さまから強引に奪い取る方法。

もちろん、そんなやり方は御法度。



もうひとつは、他人さまを一時でも上手く納得させて、お金をいただく方法。

こいつも「一時だけ」しか納得していなければ騙し取り。

酷い騙しなら、もちろん御法度。

悪気はなくても、お金を払った方としては「騙された感」が残る。



もうひとつは、他人さまにちゃんと満足していただいた結果として、お金をいただく方法。

他人さまにちゃんと満足していただくという事は、他人さまに貢献するという事。

お金をいただく側の「決めつけ」だけでは、他人さまに本当に満足していただけるとは限らない。

だから、他人さまとのコミュニケーションによって、本当に満足していただけたのかを、いつも確認する癖が必要。




いずれにしても、他人さまからお金をいただいた後で、他人さまに「騙された感」が残っていたらおしまい。

騙された人に「どうしても更正して欲しい」なんて思って騙され続けてくれる人なんて、そうそういない。

他人さまとコミュニケーションを取らず、本当に満足していただけたのか確認していなければ、「満足していただいてるつもり」で実は「騙し続けている」かも知れない。



そんな事が全て網羅されている『経営理念』が、とっても大事。

どんなに格好いい事を言ったり、やったりしてても、それだけですぐにわかる。



それが『理念』。



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2008年11月26日

お客様の視点とこれまでの常識〜1〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜からお送りします『お客様の視点とこれまでの常識』、第一回目の今夜は九州の地域密着型スーパーのお話しです。

たぶん、経営を真剣に考えていらっしゃる方々でしたらご存知の“A-Zスーパーセンター”さんのお話しです。

鹿児島県阿久根市に1997年3月オープンした日本初のスーパーセンターなのですが、完全地域密着型で、社員は勿論、仕入先まで地元にこだわっており、しかも仕入先に対する無理な値下げ交渉は一切しないそうです。

片道100円の送迎バスも自前で完備していて、電話一本で移動手段のないお客様も往復200円で来店していただく事が出来ます。

60歳以上のお客様や身体に障害を持たれているお客様に対しては、消費税分5%のキャッシュバックサービスがあります。

夫婦で働いているご家族も多く、定年制も設けていないため高齢者の社員さんも働きやすい環境が整っています。

鮮魚売場では地元の漁港から水揚げされる魚を、魚の種類に限らず量で仕入れているため、地元の漁師さん達も「これまで売れなかった魚が売れるから、本当に助かっている。」とのコメントです。

テレビで“A-Zスーパーセンター”さんの特集を組んでいた時には、「これまでのスーパーの常識を打ち破ったやり方」と紹介されていましたが、アキバとしては「これこそがスーパーであって、デパートとは違うんです!」っと思ってしまうのです。

そこで、今週は『お客様の視点とこれまでの常識』をテーマとして、《売る側と買う側の視点のズレ》にメスを入れていきたいと思います。

お楽しみに!


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2008年10月07日

『きょうそう』をしましょう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は手短に『きょうそう』のお話です。


みなさんは『きょうそう』と聞くと、どんな漢字を思い浮かべますか?


時期的には運動会シーズンでもありますので、

『競走』とか『競争』

っと思われた方が多いでしょう。


AIGの日本国内保険3社の競売もあれば、凱旋門賞に挑戦したメイショウサムソンの競馬もあれば、活気付いてきた次世代太陽光発電パネル製造メーカーの競合も、ニュースとしてはみんな《競う事》ですからねぇ。



世界的金融不安に見まわれて、

鬼の『形相』(点々がついちゃいましたが‥‥)

の方もいらっしゃるかも知れません。



マスコミの煽り方を観て

『狂騒』

だと感じている方もいらっしゃるでしょう。



大勢の人が恐れて慌てる大恐慌時代を生き抜くためにも、

滋養・『強壮』

には気をつけたいものですね。




さてさて。

大恐慌によってぶっ壊れた後に必要な事は、勿論、創り上げる事でしょう。


これまで鬼の『形相』で『競争』してきた人達も、もっともっと地球規模でビジネスを捉えれば、『共創』する事が大切になってきますね。

一人で考えるよりも、みんなで英知を持ち寄れば、次世代のスピード感を持ったビジネスにつながるでしょう。

21世紀に入り、これまでは表面化しなかった様々な不正や不祥事、偽装といった問題が浮き彫りになってきました。

私利私欲のためのビジネスが通用する時代ではなくなっているんですねぇ。


お互いが貢献的に、お互いに支援しあう事によって、地球規模での仕事の“最適化”をしていく時代の入り口に辿り着いたように思います。


未来の子ども達が安心・安全に暮らす事が出来る地球に戻すためには、“自立型相互支援社会”が必要なのです。



自分らしさをフルに発揮しながら『協奏曲』を奏でるが如く、共に創り上げる『共創』のビジネスモデル。

お互いに相手を思いやるまごころがあれば、『狂想曲』もやがて『協奏曲』のように落ち着いて、まとまって行くことでしょう。



そこで一句

********************************************************


競争を

相互支援と

まごころで

共創にする

新時代かな


********************************************************



お後がよろしいようで。




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2008年09月03日

志〜ポエム風〜5

本当にお客様のためになる仕事を志していれば

自然災害で事業が継続出来なくなると

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

業務プロセスに全体最適化したリスクコントロールの仕組みがなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

中長期的に安定して続けられる仕事か否かをしっかり把握していなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

刻々と変化する外部環境に的確かつスピーディーに対応出来なければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



なぜなら、お客様は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

喜び続けたいからねぇ



なぜなら、自分達は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

お客様に喜ばれ続けたいからねぇ



BCP(事業継続計画)

BCM(事業継続マネジメント)

J‐SOX(日本版企業改革法)


コーポレートガバナンス(企業統治)

コンプライアンス(法令遵守)

中長期経営計画

月次決算

経営会議

etc......



金儲けだけを考えていると

ついつい経営と分離されがちだけど


本当にお客様のためになる仕事を志していれば

すべて一体のものになってくるよねぇ



そう

それらも含めて

社員やメンバーの『意・志』も

一般的によく言われる組織のベクトルも

お客様との喜びの感情も

みんな一体化させてくれるのが


『本来の価値観』による『経営理念』なんだよねぇ




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2008年08月18日

経営者の皆様、社員さんからリーダーと思われていますか?それとも‥‥‥5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お盆休み明けからいきなりですが、経営者の皆様、部下を持つ上司の皆様にお伺いいたします。

あなたは社員もしくは部下からリーダーと思われていますか?それとも、「客」と思われていますか?



ここで敢えて『お客様』ではなく「客」といった乱暴な言い方をしているのにも理由があります。


さぁ、どちらですか?


成果報酬型の会社や『指示・命令』によって社員や部下を管理している会社では、社員や部下の方々が経営者や上司の方々を「客」として行動する傾向があります。


「なんて立派な社員なんだ!お客様は神様ですから、私も神様のように崇めてくれているのか?」

なぁ〜んて早合点しないでくださいね。

『お客様』じゃなくて、「客」ですから。。。



勿論、成果報酬型の会社や『指示・命令』によって社員や部下を管理している会社の社員や部下の方々が全てそうだという事ではありません。

社員やメンバーひとり一人がしっかりと法人から見た『お客様』に対して仕事をしていれば、そのような事にはなりません。

しかし、往々にして成果報酬型の会社では自分の報酬・給与・賞与のために仕事をしがちですし、『指示・命令』によって社員や部下を管理している会社ではパレートの法則(2‐8の法則、2‐6‐2の法則)が働いて依存型ぶら下がり社員が増えやすいのです。


仕事が出来るとは言い難い依存型ぶら下がり社員にしろ、仕事がバリバリに出来るエリート社員にしろ、「『お金』を稼げるから」という理由だけで仕事をしている社員には、

・その会社でなければならない理由

・その会社の同僚や後輩や上司と同じ組織でなければならない理由

・場合によっては、その仕事でなければならない理由

がありません。



『金儲け』のためだけとか、『金を稼ぐ』ためだけで仕事をしている部下や社員は、

《しっかりと自分が会社の中で如何に儲けるか?》

を考えて行動しているのです。


よろしいですか?

エリート社員が他の社員と上手く連携を図ろうとしなかったり、依存型ぶら下がり社員がダラダラとだらけているように見えるのは、彼らなりに無意識にでも『儲ける』事に向かっているのです。

エリート社員は「会社」という狭い社会の中で直接『お金』をくれる経営者や、もらえる金額を左右する上司を「客」と見立て、その他の社員はみんな競合他者(一応個人だから‘他社’でなく‘他者’にしました)と見立てているのです。

競合他者とは『対立・敵対』の関係となりますので、社員同士が協力しあうプロジェクトや情報・ノウハウの共有化なんて上手くいきません。


依存型ぶら下がり社員は「会社」という狭い社会の中で直接『お金』をくれる経営者や、もらえる金額を左右する上司を「客」と見立て、「如何にして楽に儲けてやろうか?」と考えているのです。

あっ、すみません。
依存型ぶら下がり社員はそこまで真剣に本気で考えた上での行動とは言えませんが、結果的には同じ事なのです。


自分の個人収入が目的ですから、経営者が用意したビジネスモデルには乗っかっているだけです。

法人から見た『お客様』の事なんて関係ないと言わんばかりに、気持ちなんて込めないで単なるルーティーンとして仕事をこなす事により、経営者もしくは法人から『お金』をたくさんもらう事が仕事になってしまうのです。

ビジネスモデルのルーティーンから外れた画期的なアイデアを編み出したとしたら、自ら起業して去って行ってしまうでしょう。


ですから、『金儲け』のためだけで仕事をしているような部下や社員は、自分の収入に直接影響がない上司の言うことは聞きませんし、社内でのコミュニケーションが上手く行かなかったり、チームプレーが上手く出来ないのです。



しかし、逆を返せば、会社や組織自体がそのような管理体制になっているから、そのような部下や社員が増えてしまうとも言えます。

組織の単位を大きくとって、社員一人を法人と見立てれば、『金儲け』だけのためにそのビジネスをしている法人にもまた、

・その組織でなければならない理由

・その仕事でなければならない理由

は無いのです。


そのような法人は、業界全体で連携して盛り上げていこうなんて、さらさら思いません。


業界全体を盛り上げるような話が来ても、「『儲かりそう』だから一丁乗っかってやろうか。」くらいの気持ちでしょう。
勿論、そのような気持ちを持つのは、経営者や幹部社員です。


このように、社員や部下の方々の仕事に対する意識を確認する事によって、実は法人全体としての問題点、経営者や上司の方々の個人の意識としての問題点にも気づく事が出来ます。


もし、あなたの部下が自分の『金儲け』の事ばっかり考えて仕事をしているようであれば、あなた自身に振り返ってみてください。

場合によっては、会社全体がそのような体質になってしまっているかも知れません。


そう、表向きには『お客様』なんて言いながら、社内では『お客様』のお名前を呼び捨てにしていたりする会社は、結構たくさんあるものです。

あなたの会社がそんな会社か否かは、社内のスケジューラを見ればすぐにわかります。

表向きは『お客様』という“言葉”を使っていても、普段は「あの客さぁ〜‥‥」なぁ〜んて言っているようでは、結局のところ『金儲け』が出来れば何でもいいって事と同じでしょう。



あっ、すみません、ちょいと言い過ぎました。



社員やメンバーが一丸となってビジネスモデルを遂行するためには、社員やメンバーひとり一人の仕事に対する目的と、法人全体としての目的である『経営理念』が一致している事が大切です。

そのビジネスモデルで儲け続けるためには、『お客様』から選ばれ続ける事が大切です。

お客様から選ばれ続けるためには、お客様から選ばれ続ける『経営理念』が大切です。


とっても単純明快で当たり前だと思われるかも知れませんが、ちょっとした矛盾点が大きな綻びにつながるのです。


『本来の価値観』による『経営理念』を大切にして、健全に儲け続けられる会社を目指しましょう。




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2008年07月22日

規格サイズとPOSの弊害5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


夏休みと三連休と梅雨明けが同時に来るなんて、子供達には素晴らしいプレゼントでしたね。



さてさて、原油の高騰(NY原油相場はかなり下げましたが…)により出漁を取り止めたり、調整を余儀なくされている漁業ですが、連休中のニュースで原油価格とは別の問題が取り上げられていました。


その問題とは《規格外は売れない》っというものでした。



「規格外の魚ってなんだろう?」っと興味が湧いて来ませんか?



取材されたスーパーでは、POSで集計して「売れ筋」をたくさん仕入れるようにして、「死に筋」は仕入れないようにしていました。

さらに《トレー》の大きさに合わせて魚を捌いていました。


そう、あの《トレー》の大きさが規格となっているので、《トレー》よりも大きすぎる魚は仕入れないというのです。


POSシステムではどうしても認知度の高い魚が上位を占めてきますので、変わった魚は消費者の目に触れなくなってきます。

さらに、皿として使われる《トレー》のサイズに合わない魚は流通量が少なくなってしまうため、養殖魚の餌などに利用される他は破棄されてしまう事も多いそうです。


POSシステムによって、消費者に認知度が高いアジ、サバ、マグロ、カツオ、イワシといった種類に絞り込まれ、売り場を充たすだけの数が揃わなければ仕入れず、《トレー》のサイズに合わない魚も仕入れないとなると、漁師さん達に降りかかっている問題は何も原油高だけではない事がわかります。

「規格外」の魚を調べてみると、大きさが不揃いであったり、一定量の数が揃わない魚はみんな“雑魚”扱いされて、競りでは安値で叩かれてしまうため、燃料費を稼ぐことも出来ないという事から捨てられてしまうのだそうです。

人間が食べるために捕獲しておきながら、お金にならないからといって捨てられてしまう魚の命は人間のエゴの犠牲となっているようです。

とても悲しい現実です。



しかし、消費者から見ればどうでしょう?

港町に行って地元の漁師さんから、地元の美味しい魚と料理方法を教わったり、地元の変わった魚を出してくれる料理屋さんがあったら食べてみたくなりませんか?



「規格品」ばかりを取扱うという事は、すなわち「説明をしなくても売れる商品」を仕入れて売っているという事でしょう。

町の商店街はスーパーや量販店の勢力に圧されて、激減してしまいました。

効率よく儲けたいスーパーや量販店は、顧客への説明を極力無くす努力をしてきました。


POSシステムにより、顧客とのコミュニケーションを直接取らなくても「売れ筋」データを管理する事が可能になり、ある意味では効率よく儲けられるようになりました。

しかし、POSシステムの代表であるコンビニでも潰れてしまうところって、結構ありますよねぇ。



そうです。

消費者から見れば、「わからない魚」を買うよりも、「知っている魚」を選んでいるだけでしょう。

大きさだって、売る側の(《トレー》の)都合で決められているようですが、魚屋さんなら「大きいの持ってきなぁ〜。」とか、「ひとりものだから、小さいのちょうだい。」なんてコミュニケーションがあるでしょう。

「規格サイズ」のものをPOSシステムを使って効率よく売りたいスーパーは、

魚の『存在価値』だけで売っているようなものでしょう。

お客様から見れば、「その魚は知ってる」から買うのであって、あまり感動する事もなく『譲ってくれてありがとう』程度の対価として『お金』を払っているものと言えます。



一方、昔ながらの魚屋さんであれば、珍しい魚の紹介や美味しい料理方法といった『付加価値』がプラスされますよね。

子供達がおつかいに行って魚屋さんとお話しすると、いろんな魚の種類を覚える事が出来るかも知れません。

本当に旬の魚を、旬の時期に食べたいという願望にも魚屋さんなら応えてくれるでしょう。

場合によっては、魚以外のお話しが面白いからといって、ついついその魚屋さんに行ってしまうなんて事もあるかも知れません。

それらはぜ〜んぶ、『付加価値』です。

スーパーでは気づく事が出来ない珍しい魚の『存在価値』に気づかせてくれて、いろんな『付加価値』を提供してくれるのが、対面販売である魚屋さんの良いところでしょう。


自宅で料理をしない人であれば、小料理屋さんでも同じです。

珍しい魚を美味しく料理して提供してもらえれば、「規格品」ばかりを口にしているのとは違った感動があるでしょう。

その感動に対して、『ありがとう』の対価である『お金』を払うからこそ、低価格競争ではなくなるのです。

野菜にしても、肉にしても同じことです。

人間が生きていくためにいただく自然の恵みを、儲からないからといって粗末に扱ったり、儲けるために大量に生産して大量に破棄するようなビジネスモデルは、もう辞めるべきでしょう。

CO2を大量に消費してくれる筈のアマゾンの森林は、食肉用家畜の餌となる大豆畑を増やすために伐採されています。

その大豆は牛(や豚)の餌となり、食肉はファストフードやコンビニ弁当となって売れ残りは捨てられます。

自然の恵みを大量に流通させて儲けるようなビジネスモデルが、今後の地球環境を大きく左右する事は間違いないと思います。



「規格品」が当たり前になってしまうと、感動はなくなります。

どこの店でも「規格品」しか売っていなく、商品説明もなければ、どこで買っても一緒です。

それでは安い店にお客様は流れて行きますし、商品を譲ってもらえる他には何の恩も『ありがたみ』も感じられませんので、何かあればすぐに「クレーム」をつけたくなるのも当然でしょう。



「規格品」が当たり前になってしまうと、消費者としてもいろんな『存在価値』に気がつくことが出来なくなってしまうので、「物知り」ではなく「物知らず」になっていってしまうでしょう。

本物の『本来の価値』がわからなくなったところに、ズル賢い人が儲けるために「偽装品」を持ってきたら引っ掛かってしまうのも無理ないでしょう。

消費者側のリスクマネジメントとしても、本物の『本来の価値』を身につけておく事が大切だといえます。



確かに、より多くの庶民が「規格品」を安心・安全に購入する事が出来るスーパーのビジネスモデルも良いものだと思います。


ですが、それだけではないでしょう。

商品そのものの『存在価値』だけではなく、それに付随したり、『存在価値』自体を高める作用のある『付加価値』は、とっても大切なものです。

『本来の価値観』=『存在価値』+『付加価値』を大切にする事によって、今は衰退してしまったかのように見えるビジネスモデルも、新しく生まれ変わる可能性が十分にあるのです。



例えばこちら。

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もったいない食堂

あらゆる「いのち」を大切にし「食に感謝」する「場」。

【もったいない食堂】は、団塊(だんかい)世代の人たちと、若い人たちが力を合わせて、

明るく、元気に、次世代へつながる『食は命』をめざします

******************************************************************************************************************

素晴らしい理念を持ったお店だと思いませんか?


地球環境が危ぶまれている今だからこそ、もう一度『自然の恵み』に心から感謝する事が出来るようなビジネスモデルを考え、実践していきたいですね。



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2008年07月01日

会社における『不安』の作用5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週の《モンスターペアレント〜全章〜》でお伝えしました『不安』の作用を会社に当てはめて考えてみましょう。


会社における『不安』というと、どんなものが思い付きますか?


一番大きなチャンク(塊・分類)で見ると、「マネジメントされていないリスク」が挙げられるでしょう。

「マネジメントされていないリスク」が実際に発生すると、どうなりますか?

マネジメントされていなければ、答えは「どうなるか『わからない』」でしょう。


『アキバの動物からカリマス理論』では、


『わからない物事』
『理解出来ない物事』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』


の流れで、『わからない物事』は『不安』を生み、『不安』から逃げられない状況では『攻撃』に転じる事で『不安』を自分から遠避けようとします。


また、『アキバの赤ちゃん理論』を当てはめてみると、泣いている赤ちゃんが近くにいると他の赤ちゃんも泣き出すように、強く『不安』を感じている人の表情や言動から周りにいる他の人達にも『不安』は伝播します。

会社組織を形成するのは人間ですから、「マネジメントされていないリスク」が社内に多く存在すればする程、組織全体も不安定であると言えるでしょう。



それでは、御社における「マネジメントされていないリスク」を書き出してみましょう。



どうですか?

「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」がたくさんあって、「モノにまつわるリスク」は割と少なくありませんか?


一般的に“リスクマネジメント”というと、「悪い物事」とか「悪影響」を連想しがちです。

中には「保険屋さんが売り込むために難しい事言ってるだけでしょ?」っという方もいらっしゃるかも知れません。


しかし、広義の“リスクマネジメント”もしくは“ビジネス・リスクマネジメント”は投資におけるリスクマネジメントと同様です。


物凄く簡単に言うと、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」っという事です。

その「いくらになるか?」は、お客様にどれだけ『ありがたい』と思っていただけるかに掛かっています。

お客様に『ありがたい』と思っていただけていないのに『お金』だけはたくさん欲しいなんて、理不尽な話しでしょう。

なぜなら、あなたが手に入れて『ありがたい』と思えないモノに対して『お金』を払いたくないように、お客様も『ありがたい』と思えないモノには『お金』を払いたくないからです。

しかも、お客様から『ありがたい』と思っていただく事に『心・気持ち・情熱』を込めていない社員やメンバーが『儲け』る事に走ると、「効率化」の名の下に「手抜き」や「偽装」をするようになります。


リスクマネジメント業界ではお馴染みのBCP(事業継続計画)にしても、地震や落雷などの大きな災害からの復旧がフォーカスされがちですが、最近のニュースをご覧になっておわかりの通り、「偽装問題」の方が事業を継続する事への影響は大きいと言えるでしょう。

「偽装問題」はお客様に対する裏切り行為ですから、お客様からの『信頼』『信用』『ありがとう』の気持ちを踏みにじった事になります。

お客様から『ありがたい』と思っていただけるように一生懸命頑張った社員やメンバーの『心・気持ち・情熱』も踏みにじった事になります。

そんな組織が「ごめんなさい、心を入れ替えて頑張ります!」って言ったって、踏みにじられた『信頼』や『気持ち』はそう簡単に取り返す事は出来ないでしょう。


また、事業を継続していくためには『適正な利益』も必要です。

お客様に対して商品やサービスを提供し続けていくには、組織として有事を乗り切る体力が必要です。

無理に薄利で頑張っても、マイナスのリスクが発生した時にカバーしきれなければ、事業を継続する事が出来なくなります。

無理に薄利で頑張っても、社員やメンバーが安心して暮らしていく事が出来ないような給与しか支払えない状態では、社員やメンバーは個人的にも「先行き不透明」という『不安』を感じる事になります。


さらに社内人事の基準が曖昧だったり、いわゆる「好き嫌い人事」だったりすると、社員やメンバーは自分自身の将来のビジョンを描く事が出来ず、『不安』になります。
社内のコミュニケーションが上手くいっていなければ、「あいつは何をやっているのか『わからない』」っていう『不安』が生まれます。

上司と部下のコミュニケーションが良好でなければ、「有能な部下が社内における自分の立場を揺るがすのではないか?」っと上司も『不安』になり、「パワーハラスメント」という形で『攻撃』する事によって『不安』を解消しようとするかも知れません。



「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」は、連鎖的に作用して、社内に『不安』を増幅していってしまうのです。

チャンク・ダウンして(細かく噛み砕いて)みれば、もっと『不安』に繋がる「わからない物事」がたくさんあるでしょう。


ですから“リスクマネジメント”って大切なのです。

アキバが推奨する広義のリスクマネジメントには、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』が不可欠です。

勿論、チャンク・ダウンしてマイナスのリスクのみをリスクマップに落とし込み、それぞれのリスクに応じた対策を策定・実行したりもしますが、「わからない物事」や「理解出来ない物事」の大本は「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」です。

軸がしっかりとしていなければ、ブレ幅の見当はつきません。

“ブレ幅”はすなわち“リスク”です。


あっ、そうそう、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」の前に「何のために、その組織で、その事業をしたいのか?」を決めておくのが、『本来の価値観』による『経営理念』ですから、いきなり『金儲け』計画から考えないでくださいね。

『お金』を稼ぐだけであれば、その事業である理由も、その組織である理由も「わからない」ですから。


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2008年06月12日

安物買いの銭失い〜本編の巻き・其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は《安物買いの銭失い〜本編の巻き・其の弐〜》をお送りします。



自分が儲ける事とお客様が喜ぶ事が『矛盾』すると思っていらっしゃる方のほとんどは、『お金基準の価値観』が強くなっている方々です。


最近の日本人は、子供の頃から他人と比較され「平均よりも上になりなさい!」という指導を学校や塾や親から受けながら、他人に勝って、受験戦争に勝って、とにかく『勝ち負け』の価値基準を強く刷り込まれ、大人になるにつれて「お金持ちは勝ち組だ!」「恋人がいたり、結婚してれば勝ち組だ!」といった【他者比較】を基準とした価値観を押し付けられて育ちます。

そんな社会が生み出したのが『お金基準の価値観』と『序列の価値観』です。


人と人とを比べる【他者比較】には、誰にでもわかる客観的な基準が必要です。


その客観的な基準が『お金』や『地位』、『学歴』といったランキングで表せるものでした。


戦後の日本人は頑張って美味しいものを食べようとか、頑張って車を買おうとか、頑張ってカラーテレビを買おうとか、頑張ってマイホームを手に入れようという思いで、自分自身を成長させる指標として『お金=所得』や『地位・役職』、それに繋がる『学歴』などを見てきたものだと思います。


しかし、それはいつしか一般的な指標として捉えられるようになり、あたかも子供達の『目標』であるかのように“大人達”が思い込んでしまうようになりました。


《みんながそうだから》とか《みんなそうしてるよ》とか《一般的》という言葉に強く促される“日本人気質”がそうさせたのか、戦後の苦しい時代を共に頑張り抜いた日本人だからこそ「自分達と同じような辛い目に合わせたくない。」という気持ちからそうさせたのか。

もしかすると後者が先で、同じ『目標』(=『お金』『地位』『学歴』など)を『目的』を教えられる事も自ら気づく余裕も無いままに押し付けられた結果として、《みんながそうだから》とか《みんなそうしてるよ》とか《一般的》という言葉に強く促される“日本人気質”に繋がったのかも知れません。

私が心理関係を教えていただいている心理カウンセラーの先生は「日本人は『共依存』の傾向を持っている人がたくさんいるの。」おっしゃっていました。


人生の『目的』を考える間もなく、他人と比較され、みんな同じ『目標』に向かって進まされて育てば、大人になって自分が教える立場になった時に同じ事をするしかないでしょう。

それしか知らないんですから。

そんな大人はどうやって子供達に教えると思いますか?

同じように「ああしなさい!」「こうしなさい!」って言うんです。

しかも「何のため?」って子供に聞かれると、「いい学校に入って、一流の会社に入った方が幸せだからよ。」なぁ〜んて。

本当は「一流の会社に入り込めば儲かるから、金持ちになって幸せになれる。」って思いながら、本来の『目標』を『目的』とすり替えてしまうのです。

【他者比較】から【他者コントロール】に変わってしまうのです。

何か問題が発生した時に「ああしなさい」「こうしなさい」って言って、出来なければ子供の代わりに親がやってしまったりするのは、典型的な『共依存』です。

日本人が『共依存』の傾向が強くなって来ているのは、そんな生まれ育った環境〔本当はひとり一人の考動〕から来るものなのでしょう。


そうこうして日本人には『序列の価値観』(『地位』や『学歴』などで人を上下に見る)と『お金基準の価値観』(モノの価値はすべてお金、お金がなければ何でも買える等)が根付いてしまったと考えられます。


自分が儲ける事とお客様が喜ぶ事が『矛盾』すると思っていらっしゃる方のほとんどは、『お金基準の価値観』が強くなっている方々です。


自分達は儲けたい〔少しでも高く売りたい〕ですし、お客様は安ければ喜ぶ〔少しでも安く買いたい〕といった、真逆のベクトルが発生するのです。

真逆のベクトルを『矛盾』しないと思う方がいらっしゃいますか?

いないでしょ。


自分達が儲かる〔高く売る〕事とお客様が喜ぶ〔安く売る〕事を実現するために、【高く見せられるモノを安く作って売る=利益率が高いから儲かる】事に注力するようになります。

【高く見せられるモノを安く作って売る=利益率が高いから儲かる】事が行き過ぎると、多少残っていた『本来の価値観』も麻痺してしまい、モノの価値を度外視した【偽装】に繋がるのです。

偽装がないにしても、安易なコストダウンは“質”の低下を助長しますよね。

相当な努力がない限り“物”でも“情報”でも、安い材料で大量生産されたモノに高い品質は望めないでしょう。

『本来の価値観』の下で庶民の方々にもお楽しみいただけるように安く提供しようと、『心・気持ち・情熱』を込めて、「これでもか〜、これでもか。これでもか〜、これでもか。」っと努力したからこそ、安くても本当に良いモノを提供する事が出来るのです。

安直に努力もしないで儲けようなんて虫のいい話はありませんよ。

買う側にしたって、それなりの原材料を使っていれば、それなりの値段になるのは当然だという事を忘れてはいけません。
それなりの原材料を使って丁寧に仕上げたものを安く買い叩くと、それを提供してくれた方々はお仕事を続けられなくなってしまいます。

結果として良い品質のものを手に入れる事が出来なくなってしまうのです。

『お金基準の価値観』だけの【価格競争】は、結果的に売る側にも買う側にもダメージを与えます。


そんなダメージを与えたり受けたりしないために必要なのが、

『本来の価値観』です。

長く引っ張ってしまいまして、誠に申し訳ございません。

それでは次回、いよいよ『本来の価値観』によって「安物買いの銭失い」にならない方法(別にノウハウやスキルではないのですが‥‥‥)に入って行きましょう。


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2008年06月10日

安物買いの銭失い〜予告編〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


みなさんは

「安物買いの銭失い」

って言葉を聞いて、どう思いますか?


値段にばかり気を取られて『品質』=『本来の価値観』を蔑ろ(ないがしろ)にしていると、買ったものがすぐに駄目になり、何度も何度も買い換えて、結果的に『お金』が無くなってしまう事ですよね。


最近では、安い食材を長い間購入して、食品添加物によって病気になり、結果的に医療費で『お金』が無くなってしまうなぁ〜んていう事も考えられます。



買う側もそうなら、売る側も同様です。


「消費者は安ければ喜ぶ」と思って偽装に走ってしまったのは食肉卸のM社でした。

M社は『お金』のために『お金』も『信用』も、ついでに会社も無くしてしまいました。

“カンペ”でお馴染みの老舗料亭・SKも『お金』のために『お金』も『信用』も、会社も無くしてしまいました。



ストアブランドにしても、安くて品質の適当(悪い意味で適当)なものは、長続きしないためパッケージを頻繁に変えたり、ちょくちょくリニューアルが必要だったりします。


あなた自身が『お金』意外の様々な『価値』に感動するように、お客様も様々な『価値』に感動するのです。


しっかりと儲け続けなければ、大切なお客様に商品やサービスを提供し続ける事は出来ません。


きちんと利益を上げる事は、大切なお客様に商品やサービスを提供し続ける事に繋がるのです。


良いものは良いのです。

『金儲け』のためのビジネスでは「これはお買い得ですよっ!」って伝えればOKです。

それが伝われば「お買い得だっ!」って買ってくれるでしょう。

そこそこは。



お客様のためのお仕事は『本来の価値』を『矛盾』なく伝える事が必須条件です。

簡単な事ではありません。

特に『お金基準の価値観』が一般化した社会においては、なおさら難しい事です。

難しい事ですが、お客様に買い続けていただきたいのであれば、お客様に提供し続けていきたいのであれば、『本来の価値』を伝え、お客様に『満足→感動→感激→感謝』していただく事が大切なのです。


《安物買いの銭失い〜予告編〜の巻き》


次回の本編をお楽しみに。


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2008年04月29日

〜ゴールデンウィークスペシャル◆ 『 おせん 』 by 日本テレビ5

こんばんは、アキバです。

日本テレビ系列で放送されている『おせん』を見ましょう!!

今日はお休みで久しぶりに家でダラリとしていると、『おせん』というドラマの
再放送をやっていました。


ちょっと気になって見てみると、とっても経営に役立つドラマでした『おせん』


考えてみれば、日本テレビの火曜日夜10時からのドラマは、前回が『貧乏男子(ボンビーメン)』
で今回が『おせん』です。



『貧乏男子(ボンビーメン)』はお金の使い方と人間性を教えてくれる、とってもためになるドラマでした。


『おせん』は、『仕事とは何ぞや?』っという事を教えてくれるドラマのようです。



いやぁ〜、やりますねぇ〜、日本テレビさん。

ありがとうございます!!


格好よく『戦略』なんて考えるより、『おせん』を録画して見た方が勉強になりますよ!!


是非!!



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2008年04月28日

戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!5

こんばんは、アキバです。


北京五輪の聖火リレーが各地に飛び火してますねぇ。

聖火というよりも、中国‐チベット問題によって人々を覚醒させる「醒火」のようになってしまっているのが、とっても残念です。


「スポーツの世界に政治や宗教を持ち込まないでねっ!」って、よい子のみんなでダメな大人に教えてあげましょう。


あっ、すみません、子供向けのブログじゃありませんでした。



スポーツの世界に政治や宗教を持ち込んでしまうと、スポーツが代理戦争になってしまいます。


選手達は共に技・力・速さ等を高め合い、観客は純粋に技の素晴らしさや速さ、力強さ等に感動するものがスポーツではないでしょうか。


そこに「あの国だけには絶対負けるな!」なぁ〜んていう国民感情を入れる事は、選手達に戦争の代理をさせているようなものです。


ですから、聖火リレーの沿道で抗議活動をする行為も、抗議活動に対抗する行為も、どちらも選手や聖火ランナーに失礼な行為です。


中国‐チベット問題と環境問題と北京五輪は、それぞれ別の問題です。

いろんな問題が折り重なった時に整理して対応できず、「うわ〜っ!全部お前が悪いんだ〜!」なぁ〜んてやってたら、経営なんて出来ませんよね。



スポーツに政治や宗教を持ち込むのも良くない事ですが、戦いやスポーツと経営を安易に結び付けると、本当に悪い影響があります。


経営者を戦国武将に例えたり、スポーツのチームを経営上のチームに例える事は、ごくごく普通によくある事ですが、悪い影響があるんです、実際に。



ビジネスで競ったり、戦ったりするといえば、相手は誰ですか?



そう、『競合他社』でしょう。



戦いやスポーツと経営を安易に結び付けると、一番大切な『お客様』よりも『競合他社』をじっくり観察したり、分析したり、スパイしたりするようになります。


あっ、すみません、スパイは言い過ぎですね。
スパイではなくて、業者を使って調べさせたりします。(?へへ?)



スポーツと同じように『競合他社』が

どのくらいの技を持っているか?

どのくらいのスピードがあるか?

どのくらいの力があるか?

っという事は、確かに知っている必要があります。


ですが、ビジネスの場合には、あえて競合関係にいる必要はありませんし、競合だと思っていたライバル会社と協業化してもいいんです。



大切なのは『ありがとう』の対価である『お金』を支払ってくれる『お客様』が、本当に『ありがたい』と思っていただけるかどうかです。


大切なのは『競合他社』と売上金額や売上数量を競って『勝つ』事ではありません。


「業界トップと2位の会社の熾烈な戦い!」なんて見せられても、喜ぶのは出版社かマスコミか、マーケティング専門会社といったところでしょう。


「売上金額No.1」や「売上数量No.1」は、確かに日本人には響きやすいキャッチです。


「みんなやってますよ!」って言われると安心してしまったり、「一般的にはどのくらいですか?」っと質問したりするのは、決められた試験教育の下で育った日本人気質でしょう。

そんな日本人気質を利用した広告が「売上No.1」です。


「売上No.1」と聞いた時に、なんで「売上No.1」なのかを考えみるとわかりますよ。


結構な確率で「売上No.1」の理由もわからないまま、「良さそうだなぁ〜」なんて思っちゃってますから。



もっとわかりやすいのは、「こだわりのレストラン」です。
(なぜ「こだわりの‥‥」かというと、一部のチェーン店は残念ながらちょっと違うように思えるからです)


「隣りのラーメン屋さんには絶対負けない!」なんていうレストラン、ありませんよねぇ。


ラーメン屋さん同士でもそうですが「他のお店に勝とうと一生懸命頑張っているから美味い!」なんていうお店ないでしょ?


提供する商品やサービスの『本来の価値』を「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか。」っと追求しているからこそ、お客様は満足し、感動し、感激し、感謝してくれるのです。



私は「戦略を持って他社に勝って行かなければ、今の時代は生き残れませんよ!」って言われると、「戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!」って言いたくなります。


経営を《安易に》戦いやスポーツと結び付けると、社員やメンバーを権力で統治しようとしたり、競合他社に勝つ事ばかりを考えるようになったりする弊害もあるんです。


ライバル会社とは、切磋琢磨して共に商品やサービスの『本来の価値』を高め合い、共に業界を盛り上げる事が『社会的存在価値』であり、『社会的責任』もそこに紐づいているのです。


その会社やチームならではの商品やサービスの『本来の価値』を追求し続ければ、いつの間にか競合がいなくなってしまう事もあるんです。


初めから競合が少なかったIT系の会社が飛躍的な伸びを示した意味を考えてみましょう。


たまたま似通ったライバル会社がいたとしても、売上で競うのではなく、ちゃ〜んと『本来の価値観』を持って業界全体を盛り上げて行きましょう。




以上、〜戦いやスポーツと経営を安易に結び付けないでねっ!の巻き〜

これにて完結。



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2008年04月23日

金持ちに 買い占められる くらいなら 辞めてしまおう ホトトギスかな5

こんばんは、アキバです。


一昨日は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』(=『存在価値』+『付加価値』)を、どのようにお客様に提供する事によって、お客様にどのように(ex.喜んで、楽しんで、豊かに等)なって欲しいのかを宣言したものを『経営理念』にしましょうというお話でした。


今夜は、この中に登場する『お客様』は、誰でもいい訳ではなくて「ちゃ〜んと選びましょうねっ!」っというお話です。


中には「お客様を選ぶなんてとんでもない!お客様から選ばれる会社にならないとダメでしょう!」っと、いきなり怪訝な顔をされた方もいらっしゃるでしょう。


そんな方こそ、お時間の許す限り、ごゆっくり、そしてじっくりとお読みいただければ幸いです。





『本来の価値観』による『経営理念』を基軸にした場合、お客様に商品やサービスを提供し続ける事が大切になります。

事業を継続し続けるためには、適正な利益を維持し続ける必要があります。

適正な利益を維持し続けるためには、適正な利益を上げられる売価で商品やサービスを売り続ける必要があります。


まぁ、結局はどちらから見るかだけで、お客様に『本来の価値』を提供し続ける事と、商品やサービスを売り続ける事は一緒なんですが、考え方の順序やロジックが違うので、お気をつけくださいませ。



ここでロジックを見誤って《売れる事=売上を上げる事》を目的としてしまうと、お客様は誰でもいい事になりますよねぇ。

売れればいいんですから。


ですが『本来の価値観』による『経営理念』を追求していくと、「買ってくれた人がすべてお客様」なのではなく、予め「買って欲しいお客様」を想定するようになります。


簡単にいうと、悪人に喜んでもらいたいと心から強く思って事業を営むのは、相当な極悪人でしょう。

逆にいうと、『経営理念』無しで事業を営んでいても、普通は悪人をお客様にしたいとは思わないでしょう。


ならばどんな人に、あなたの組織やチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』(=『存在価値』+『付加価値』)を提供する事によって、喜んで欲しいですか?


商品やサービスを『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』で追求していくと、自分達がせっかく『心・気持ち・情熱』を込めて提供するんだから、《こんな人たちに提供してあげたい》と、自然に思う筈です。


逆に《こんな人たちに提供してあげたい》と思っていても、そうでない人ばかりに売れるようであれば、フラストレーションが溜まるでしょう。




例えば、こんな感じです。



††††††††††††††††††††††

町の貧しい子供達に元気を出してもらいたいと思っている、町の美味しいパン屋さんがありました。

町の美味しいパン屋さんは、パン屋を続けられて自分がなんとか生活していければいいと、とっても美味しいパンを、とっても安く提供してくれてました。

おかげで町の貧しい子供達は元気に飛び回って遊び、町の美味しいパン屋さんは毎日賑やかに楽しんで仕事をしていました。


ところが、すぐ近くにある隣町の金持ちパン屋さんが、町の美味しいパン屋さんの評判を聞きつけ、毎朝一番で町の美味しいパン屋さんのパンを買い占めるようになったのです。

隣町の金持ちパン屋さんは、「そんなに美味しいパンだったら、もっと高く売れるだろう。」「味は申し分ないし、うちで仕入れて売っても儲かるなぁ‥‥」っという魂胆です。


しかも、金持ちパン屋さんは町の美味しいパン屋さんが不信に思わないように、お金で子供達を雇って町の美味しいパン屋さんに買い付けに行かせていたのです。


ひとがいい町の美味しいパン屋さんは、はじめはみんなで仲良く朝早くから買いに来てくれているので、喜んでいました。

でも、他の子供達が買いに来てくれた時には、もう売り切れです。


来る日も来る日も、隣町の金持ちパン屋さんに雇われた子供達だけにしかパンを売ることができません。


町の美味しいパン屋さんは町の貧しい子供達のために、たった一人でほんのわずかな利益でやっていましたので、もっと材料を仕入れて、もっとたくさんのパンを焼く事はできませんでした。


やがて町の貧しい子供達は元気に遊べなくなり、お店の活気も、町の賑やかさも消えて、町の美味しいパン屋さんもやる気を無くしてしまいました。


町の美味しいパン屋さんはやる気を無くしながらも自分の生活のために、なんとかがんばってパンを焼き続けました。

でも、気持ちが入らないパンはだんだんと美味しくなくなってしまい、納得のいかない町の美味しいパン屋さんは、とうとうお店をやめてしまいました。


ここで困ったのは隣町の金持ちパン屋さんです。

町の美味しいパン屋さんのパンの味がだんだん落ちてきてクレームが出始めていたところに、仕入先が無くなってしまったのですから、たまったもんじゃあありません。


とはいっても隣町の金持ちパン屋さんも、仮にもパン屋さんですから、昔のように焼いてみればなんとかなると思いました。

隣町の金持ちパン屋さんは儲けが減らないように、がんばってパンを焼きました。

儲かるようにがんばって材料費を安く抑えました。

儲かるようにがんばって新しい機械も導入しました。


ですが、お客様からのクレームは日増しに多くなりました。


隣町の金持ちパン屋さんは、最新のパン焼き機械で一貫生産しているのにクレームが増えるのは、機械屋さんが悪いんだと思いました。


お客様からのクレームと機械屋さんへのクレームで、隣町の金持ちパン屋さんの顔は鬼の形相です。


こうして結局、「恐いおじさんがまずいパンを売っている」という噂が広まってしまい、隣町の金持ちパン屋さんもお店を閉めてしまいました。


〜続く〜

††††††††††††††††††††††




健全に事業を営んでいくためには、自分達が商品やサービスを提供したいお客様を想定すると、とても素晴らしい効果があります。


とても素晴らしい効果とは、自ずと『心・気持ち・情熱』を込めて仕事をするようになるという効果です。



好きな人へのプレゼントを選んだり、作ったりしている時には、ドキドキ・ワクワクするでしょう。


子供達が大好きなお父さんやお母さん、おじいちゃんやおばあちゃんのために何かをしてあげて、「ありがとねっ。」って言われると、子供達のつぶらな瞳から自然と感動の涙がこぼれ落ちるでしょう。


そんな姿を見ている人も泣けるでしょう。



『心・気持ち・情熱』を込めて仕事に打ち込むには、お客様を選んだ方が良いのです。


予め選んだお客様から『ありがとう』の対価である『お金』をいただけない=売れないのは、『ありがたい』と思って欲しいお客様からありがたがられていない事を意味します。


『ありがたい』と思って欲しいお客様からありがたがられていない事がわかったら、どうしますか?


喜んで欲しい彼女や彼氏、お父さんやお母さん、おじいちゃんやおばあちゃんが喜んでくれなかったら、聴きますよねぇ。

「何がいい?」とか「コレとソレ、どっちがいい?」とか。。。


そう、能動的・自発的にマーケットリサーチも、始めるんですよねぇ。
お客様が決まっていると。。。



さてさて、物語の事例では、お金持ちにすべての商品を買い占められてしまいました。


提供したいお客様ではない人に買い占められてしまうと、提供したいお客様の喜んだ姿を見ることが出来ませんから、『心・気持ち・情熱』が失われてしまいます。


それに加え、もう一つ大きなリスクが顕在化しています。



取引先が1社に偏っている会社は、その取引先の経営状態からとても大きな影響を受けます。

大口のお客様しか相手にしていないと、その大口のお客様がいなくなった時に売上が激減します。

物語の事例では、隣町の金持ちパン屋さんが仕掛けた買い占めによって、2つのパン屋さん同士がそのような関係になってしまったのです。



そこで一句。


金持ちに

買い占められる

  くらいなら

辞めてしまおう

  ホトトギスかな


注:ホトトギスは冥途を行き来する鳥とされている事から、辞め時を表してみました。



それでは最後に、物語の続きをどうぞ。


††††††††††††††††††††††

〜続き〜


そうして隣町にもパン屋さんが無くなってから、しばらくたったある日、町の美味しいパン屋さんのお家の前に、隣町の金持ちパン屋さんに雇われていた子供達が集まってきました。


「おじさぁ〜ん!お〜じ〜さぁ〜ん!」

「僕らが悪かったよ〜。貧しいからって、お金が欲しいからって、隣町の金持ちパン屋なんかに雇われて。」

「僕らはもっともっとおじさんの焼いてくれたパンをお腹いっぱい食べたかっただけだったんだよ〜」

「許しておくれよ〜」

「もう一度、おじちゃんの美味しいパンを食べさせておくれよ〜」

「お〜じ〜ちゃ〜ん!」

子供達は泣きながら謝り、お願いしました。



『誰がおじいちゃんだっ!』

『なんちゃって〜』

『でも隣町のパン屋さんも、呼び捨てにしちゃぁダメだぞぉ〜。』


昔のようにすっかり元気になった町の美味しいパン屋のおじさんが、泣きながら出てきました。


子供達の真っ直ぐな気持ちが伝わって、おじさんは改めてパン屋さんを始めました。



町には活気が戻り、子供達も元気いっぱいに仲良く遊びまわり、町の美味しいパン屋さんも元気いっぱい夢いっぱいです。



そうそう、パン屋さんが無くなってしまった隣町ですが、子供達の宣伝もあって町の美味しいパン屋さんが2店舗目で出店したんだってさ。



よかったねぇ〜。

よかったよ〜。


おしまい。


††††††††††††††††††††††

〜続くかな?〜かもね〜




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2008年04月12日

『経営理念』をよ〜く読んでみましょう。5

こんばんは、アキバです。


みなさんの会社には、『経営理念』が掲げられていますか?


コンサルタント仲間には割と有名お話ですが、

コンサルタントAさん
「あの〜、すみません。御社に『経営理念』はありますか?」

一般社員君Bさん
「あっ、ありますよ!‥‥えぇ〜っと、ほら、あそこにあります!」


チャンチャン♪

なぁ〜んて話もあります。



そう、『経営理念』は掲げられているものだったり、貼り付けられているものだったり、ちゃんと機能していない会社がまだまだたくさんあるんです。


「『経営理念』は難しいからとりあえずどこかの会社のをパクっちゃえばいい。それよりもビジネスモデルと経営計画を綿密に策定する方が大切だ。」っとおっしゃる方も中にはいらっしゃいます。



そこで今夜は、

『経営理念』が有効か否か?

有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効か?

について考えてみましょう。



まず『経営理念』が有効か否かです。


これは前々回の《『金勘定』の大切さ》の巻きと前回の《お金が先か?理念が先か?》の巻き、それ以前にも何度かお伝えいたしました通り、組織全体をまとめて向かうべき方向性を決める上で、とっても有効なものであるといえます。


金額ベースの目標だけであれば、不正をしても、偽装をしても、儲けるためであれば「まっ、これくらいは仕方ないかぁ〜。。。」っと、悪い事だと思わない人が出てきてしまいます。


もし不正や偽装が見つかっても、平謝りと言い訳を駆使すれば大丈夫だろうと践んでいるんでしょう。



『経営理念』によって組織全体の向かうべき方向性が決められていれば、不正や偽装を未然に防ぐ事だって出来る!、かも知れません。


《かも知れません》っというのにはワケがありますが、そいつはまた後ほど。



「『経営理念』は組織全体をまとめ上げる求心力として有効なんだよ〜。」っていう事にして、次にいってみましょう。



『経営理念』が有効だとすれば、どんな『経営理念』が有効でしょうか?


ここでは、20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプと、最近よく見かけるようになったESタイプ、わたしが推奨するCS+マーケティングタイプ、混ぜ混ぜタイプに分類してみましょう。



【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】

このタイプは利潤追求型で、売上高を伸ばし続け、利益を伸ばし続け、常に業界トップの《販売個数》もしくは《売上高》、もしくはその両方を勝ち得る事を目指しているタイプです。


【ESタイプ】

ES=社員満足度追求型のタイプです。

会社全体としての仕事は一人では出来ず、社員ひとり一人が幸せであるからこそ、お客様に商品やサービスを提供する事が出来るという考え方です。


【CS+マーケティングタイプ】

お客様に商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を追求するタイプです。

自分達だからこそ提供する事が出来るモノは何なのか?

そのモノはどんなお客様に提供し続けたいのか?

そのモノを提供する事によって、お客様にどんな気持ちになっていただきたいのか?

を一番大きなチャンク(分類、塊)で表現したものです。


【混ぜ混ぜタイプ】

このタイプは、社員も大切だし、お客様も大切だし、売上・利益も追求するし、でも社会貢献もしたいし、そのためには「こんな事やあんな事」もやった方がいいしって、焦点が定まらず、チャンクもバラバラだけれども、とにかくやった方が良い事を並べちゃうタイプです。



まず組織全体をまとめる求心力が発揮されるか否かから見ていきましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】は

「売上、利益を向上させるんだ!」

「オー!」

っという具合に、戦闘型の組織力を発揮する事が出来るでしょう。

強いリーダーシップを発揮する事が出来る管理職を布陣した、トップダウン型の組織を上手く操る事が出来れば、売上向上→利益向上→賃金アップ→社員満足度向上という図式になります。

『お金』の面では会社も社員も潤いますね。

あっ、そうそう、このタイプはダメ社員を教育しちゃダメです。

あくまでも、売上・利益の向上を狙ってるんですから、ダメ社員を教育していては『理念』に反しますからね。

ダメ社員は‥‥‥‥

入れ替えです。



【ESタイプ】は社員満足度を重視していますので、社員やメンバーから見れば

「うちのトップは、自分達の事を大切にしてくれているんだ。」

とか、

「みんなで幸せになるために頑張るんだ。」

といったアットホームな雰囲気の一体感は見込めそうです。


社員満足度を向上させるという事ですから、経済的な満足も『心や気持ち』の上での満足も両方期待出来そうです。


このタイプの場合には、出来の悪い社員がいても辞めさせる事はタブーです。

社員満足度の向上を「社員を守りますよ〜。」っと受け取った社員に対して、「やる気の無い社員は辞めてくれ。」なぁ〜んて言ってしまったら、つじつまが合わなくなってしまいます。

トップの考えに矛盾のないようにするには、依存型ぶら下がり社員も多少多目にみてあげる事が必要になります。


【CS+マーケティングタイプ】の場合には、向かうべき方向性は『お客様』に統一されます。

やるべき事は商品やサービスの『本来の価値』を追求し、お客様に提供し続ける事に統一されます。

社員やメンバーは、

「そう、是非一緒にその仕事をしていきたい。」

っと強く思う人だけが残っていきますので、常に『経営理念』と社員やメンバーそれぞれの思いにズレや乖離がないかを確認しているだけで、組織はまとまっていきます。

【混ぜ混ぜタイプ】は、あれもこれもで優先順位も定まらないため、受け止める人によって重要だと思う部分が食い違ったり、あれもこれもが打ち消しあって結局はお飾りの『経営理念』になってしまいがちです。



組織をまとめる求心力からみると、消去法では【混ぜ混ぜタイプ】が消えることになりますね。



それでは、前段で仮定いたしました、「不正や偽装を未然に防ぐ事」につながるリスクマネジメントの観点からみてみましょう。


【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】の場合には、事業活動における最大の目的が売上・利益の向上ですから、経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、提供する『価値』やお客様は二の次になります。

例えば売価が同じで原価を下げれば利益は増えますよねぇ。

原価を変えずに売価を上げても利益は増えますが、売価を上げるにはお客様に納得していただける理由が必要です。

お客様に納得していただける理由を探して値上げをするよりも、原価を下げる方が簡単です。(最近の原材料高の環境下では必ずしもそうではありませんが…)


利益向上のために原価を下げているうちに、

「このくらいならいいかなぁ…」

「このくらいならバレないだろう…」

「このくらいでもバレないかなぁ…」

「こうすればバレないだろう…」


っと、「提供している価値は変わりませんよ〜」なぁ〜んて顔して、消費期限切れ原材料を使い回しちゃったりして。。。。

心理的テクニックを使ってお客様に「No!」と言わせないようにしたりして。。。


一概には言えませんが、このタイプの場合には経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。


【ESタイプ】の場合も同様に経営者も含めて社員やメンバーひとり一人の道徳心や貢献的な気持ちがなければ、不正防止やリスクマネジメントを根付かせる事は難しいでしょう。

ただ、このタイプの場合には社員やメンバー同士の協調性は【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりも強くなりますから、社会やメンバーの延長線上の家族、そのまた延長線上のお客様といった視点は持つことが可能でしょう。

そういった意味では、【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】よりは不正防止やリスクマネジメントを浸透させやすいと言えるでしょう。


【CS+マーケティングタイプ】の場合は、お客様に対して商品やサービスの『本来の価値』を追求し、商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が事業を営む最大の目的ですから、商品やサービスの偽装は『理念』に反する事になります。

また、お客様に『本来の価値』を伝えられない事も『理念』に反しますので、心理的テクニックで売り込むような事はありません。

商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事が目的ですから、たった一人の社員が不正や不祥事を起こしてしまっても事業継続に支障をきたす恐れがありますので、『経営理念』自体に不正等を未然に抑止する効果があるといえます。



組織全体をまとめる求心力とリスクマネジメントを総合すると、道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】か、【CS+マーケティングタイプ】が良さそうですね。

【ESタイプ】は依存型ぶら下がり社員が発生しやすい風土の上に、依存型ぶら下がり社員を教育して育てる必要がありますので、無駄が多くなってしまいがちです。

完全に自立型相互支援社員しか採用しないようにするか、自立型相互支援社員を育てる仕組みを別途つくれば良いのですが、私にはそんな仕組みや方法が思いつきません。
(どなたか、「これだ!」っていうのがあれば、ぜひ本にでも書いて発売して下さい。買います。)



道徳心や貢献的な気持ちがある社員やメンバーが集まった【20世紀型資本主義のイケイケドンドンタイプ】と、【CS+マーケティングタイプ】は、どちらも良い結果を導き出す『経営理念』と言えるでしょう。



ただ、ひとつ言えるのは、【CS+マーケティングタイプ】には前提条件が付きません。


『経営理念』を一番大きなチャンク(分類、塊)として捉えていれば、チャンクを細かく砕いていくだけで自ずとやるべき事に辿り着く事が出来ます。


『経営理念』に『共感・共鳴』しているか否かを確認しているだけで、組織の自浄作用も働きます。


難しい言葉や、無理ヤリの社会貢献なんていりません。


「私たちは、あなたに対して、こんな『価値』を提供し続ける会社ですよ〜。」

「あなたに『価値』を提供することによって、あなたに『こんな気持ち』になってもらいたい、『こんな暮らし』をしてもらいたいんですよ〜。」

っという宣言をすればいいんです。


その言葉は、お客様にも取引先にも、社員やメンバーにもわかりやすい言葉でなければ、伝わりませんから、難しく考える必要はないんです。


社会貢献は、何人ものお客様に貢献してるじゃないですか。


勿論、事業を継続し続けるために貯めてきた『お金』が余ってくれば慈善活動に使う事も良いことだと思いますが、儲けた『お金』で慈善活動すると、お客様から慈善活動分の『お金』を余計にもらっちゃってるのと同じでしょう。




シンプルでいいんですよ。

わかりやすいのが、いいんです。



あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを追求し続ける。


あなたの会社だからこそ提供することが出来るモノを提供し続ける。


その事業活動によって、お客様にどうなって欲しいのかを常に思い描き、その事業活動に『心・気持ち・情熱』を注ぎ込む。



もっと簡単に言うと、

《あなたらしいやり方で、お客様に喜んでもらうために、『本気』で頑張る》

っという事をお客様にわかるように書いてみればいいんです。



意外に簡単だけれども、効果の高い【CS+マーケティングタイプ】の『経営理念』。



ぜひ、お試しください。

ねっ!。



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2008年03月27日

小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。


いゃ〜、今日は仕事中に電車移動が多かったので間に合いました。

それでは早速【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜】をお届けします。


小さな会社の場合には、リスクマネジメントに人も時間もお金もたくさん注ぎ込む事が出来ませんよね。

ですが、意外に簡単な方法でマイナス面だけではないリスクマネジメントを実践する事が出来るのです。



準備していただくのは、

 慄寨茲硫礎祐僉戮砲茲襦愀弍塚念』に基づく『経営計画書』もしくは『事業計画書』

大きめの模造紙

マジック

ぢ腓めのポストイット

ゥ汽ぅ鵐撻

です。



基本的な考え方としては、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」を念頭に置いて作業を進めてくださいね。




それでは始めましょう。



【リスクマップを作りましょう!】


まず、模造紙を半分に折ります。

半分に折った模造紙をそのまた半分に折ります。


半分の半分に折った模造紙を広げて、縦横についた折り目の上にマジックで線を引きます。


これで模造紙が4分割になりました。


模造紙を縦軸と横軸のシートに見立ててください。


縦軸は金額、横軸は発生頻度です。


さぁ、あとは思う存分ポストイットにサインペンで「考えられる全てのマイナスのリスク」を書き込んでください。


BCP(事業継続計画)の話をすると必ず出てくる大地震でもいいですし、日常の連絡ミスや受発注の曖昧さから発生するロスでも何でもかんでも書いてください。

金銭的損失も時間的損失も、社員やメンバーの精神的損失も、お客様からの信用を失う恐れがあるような事も、取引先からの信用を失う恐れがあるような事も、全てマイナスの影響がありそうな事を書き込んでください。


書き込みが終わりましたら、模造紙にポストイットを貼り付けていきましょう。


左下には損失金額が小さく、発生頻度も少ないものが入ります。


右下には損失金額が小さく、発生頻度の多いものが入ります。


左上には損失金額が大きく、発生頻度の少ないものが入ります。


右上には損失金額が大きく、発生頻度の多いものが入ります。




っん?


「金銭的損失以外の時間や信用、精神的損失などはどこに貼るの?」って思いましたか?



正解!



金銭的損失以外のリスクについては、そのリスクが発生したと仮定して、その後に予測される金銭的損失にまで落とし込んでください。


例えば、時間をロスした場合には、ロスしなかったと仮定して得ることが出来る売上分の機会損失が生じたものとして金額に換算します。


社員やメンバーの精神的損失が発生すると失われるであろう労働時間や効率を機会損失として金額に換算してください。


お客様や取引先からの信用を失うような事象についても、賠償責任費用や、信用を失った事に起因する売上の機会損失、信用回復に掛かる費用も全て金額に換算してください。




はい、これだけで成長しちゃった会社もあります。


今まで直接出費を伴う損害以外の潜在的な問題点に気づいていなかった会社の場合には、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点に気づきます。

ムリ・ムダ・ムラが経済的損失につながっている事にも気づきます。





話をシートに戻しましょう。



シートの左下のリスクが発生した場合には、現金で対処します。



シートの右下のリスクについては、業務の見直しをしたり、事務処理細則を作ったり、業務研修を行ったりする事により、発生頻度を低下させるようにします。

要するに、社員やメンバーが成長する事によって発生頻度を少なくすべきリスクです。



左上のリスクについては、損害保険でのカバーを検討します。

損保でカバーする事が出来ないものについては、発生してしまった時を想定して「いつまでに、誰が、どのようにして、回復させるか」を出来る限り具体的に決めましょう。

発生頻度は少ないものの、発生してしまった時の経済的損失がとても大きなリスクが現実化すると、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」が出来なくなってしまう事も考えられます。

「お客様に提供し続ける事」が出来なくなったら、「具体的にどのくらいの時間で、具体的に誰が、具体的に何をして提供する事が出来る状態まで復旧させるのか?具体的に何をして提供し続けられるところまで復旧させるのか?」を予め決めて書面にまとめておきましょう。


はい!これで簡易版BCPも策定する事が出来ました。


取引先が一社に偏っている場合には、取引先倒産リスク等を回避するために、別の複数社との取引を検討する事も良いでしょう。



右上のリスクについては、損害が大きく発生頻度も多いのですから、その原因となる事業領域からの撤退やアウトソーシングを検討しましょう。




模造紙にポストイットを貼り付ける際には、4分割したそれぞれのブロックに固めて貼り付けるのではなく、金額と頻度によって各ブロックの中でも左下・右下・左上・右上・真ん中と、メリハリをつけて貼り付けてみましょう。


単純かも知れませんが、事業全体のリスクを学びながら改善したり(右下の領域)、回避したり(右上の領域)、転嫁したり(左上の領域)といったリスク対応力を身につけながら、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点も浮かび上がってきます。


浮かび上がった成長阻害要因の対処方法も基本的にはリスク対応と同じですから、問題解決力も同時に育ちます。



仮に組織がいくつかの部門に別れている場合には、各セクション毎にリスクマップを作成し、各セクション毎のリスクマップを持ち寄って組織全体のものを作り上げても良いでしょう。


リスクマップの作成に携わった社員やメンバーは、リスク対応力や問題解決力がつきますし、自ら見つけた改善すべき業務については、自らが自立的・能動的に改善策を考えて実行したくなるものです。



「よし、良さそうだから早速やってみよう!」っという方。

ありがとうございます。

ですが、初めてリスクマップを作る時は、完璧なものを求めないでください。


リスクマップによるリスクの洗い出しは、あくまでもリスクマネジメントの一つの方法ですから、強いストレスを感じて一度きりで止めてしまっては意味がありません。


「こんなやり方があるんだなぁ〜。」っという程度で構いませんので、ぜひ継続的に行ってくださいね。


そして、洗い出したリスクについて対処方法を検討したら、必ず実行してみてください。

実行してみると、新たなリスクに化けてしまう事もありますし、予想以上の改善につながる事もありますから。



リスクマップによるリスクマネジメントには、難しい専門用語やテクニックは要りません。


失敗しても模造紙とポストイットとインク代と人件費×時間程度で済みます。


迷ったら『経営理念』を眺めれば良いのです。


そして、リスクマップから導き出された改善策については、必ず年次の行動計画に落とし込んで実践してくださいね。




マイナスから生まれるプラスもある。


リスクマップによるリスクマネジメント。


【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜の巻き】‐完‐


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2008年03月24日

リスクマネジメント業界の現状2

こんばんは、アキバです。


一昨日の冒頭でお伝えいたしました通り、土曜日はリスクマネジメント協会の第8回年次大会でした。


いやはやしかし、業界としてはまだまだ育っていないのが現実のようです。


リスクファイナンス分野を中心としてより細かいマネジメント手法を発展させ、徐々に裾野も広げている欧米に比べ、日本におけるリスクマネジメントは、一部の大企業(平たく言うとお金をたくさん持っている会社)が一部の本質を理解している専門家からコンサルティングサービスを受けているだけで、大部分のコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店とそのサービスを受けている中小企業には本質的なリスクマネジメントが伝わっていないようです。


なぜ本質的なリスクマネジメントが中小企業に広がらないのか?


それは、コンサルタントが《何のためにサービスを提供しているか?》に掛かっています。


リスクマネジメント業界において、多くのコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店は、たぶん『お金基準の価値観』、つまり金儲けの手段として《リスクマネジメントという言葉》を使っているのでしょう。


あるいは『序列の価値観』によって、難しい専門用語や横文字を駆使して、《どうですか?すごいでしょう?私って。》なぁ〜んて事をしているのかも知れません。



確かに利益を上げていかなければ、リスクマネジメント支援サービスを継続し続ける事が出来なくなりますので、ある程度の規模(ある程度まとまったお金を払える規模)の会社にしか、現状ではサービスを提供する事が出来ないのはわかります。

システム系の会社に代表されるような、本質的にリスクマネジメントを理解して実践されているコンサルタントの数はまだまだ少ないですからね。

単純に需要と供給で、供給側が少ないのですから、価格は上がってしまうのは当然と言えば当然です。


しかし、圧倒的に多いと思われるのは、例えばコンサルタントのような保険代理店がリスクマネジメント支援サービスをしようとすると、保険を売りたいがための《リスクマネジメントという格好いい言葉》を使うだけになってしまうという事です。


本質的に理解しているコンサルタントの方々も、自分が儲けるためにリスクマネジメント支援を行っていれば、当然難しい専門用語や横文字をわかりやすい言葉に変換してあげる必要はなく、むしろより難しい言葉を並べる事によって「この人にお願いしなきゃ、難しくってわからないやぁ。」っと、あえてお客様が依存型で発注してくるようなプレゼンをするでしょう。


リスクマネジメントやBCP、J‐SOXといったものをコンサルタントに依存する形で依頼をすると、どうなると思いますか?


結果としては《教科書のようなマニュアル》が残るだけで、一番大切な《自社で運営していく》部分が疎かになるか、場合によっては欠如してしまうのです。


RMにしてもBCPにしてもJ‐SOXにしても、自立して自社で運営していく事が大切であり、高いお金を払って《教科書のようなマニュアル》を作ってもらう事が目的ではないでしょう。



実は広義にリスクマネジメントを捉えると、BCPもJ‐SOXも広義のリスクマネジメントに含まれます。


もっと広く見ると、事業を営む上で将来発生する可能性がある損失や収益を想定・計算・管理する事により経営判断の基準とする事もリスクマネジメントであるといえます。


ただし、あまりチャンクを大きくし過ぎると焦点が定まりませんので、それぞれの目的別に適切な単位に分けて考えます。

その目的別に分けたものが、経営計画であったり、J‐SOXであったり、BCPであったり、狭義のRM(リスクマネジメント)であったり、ISOであったりするのです。



リスクマネジメント協会の第8回年次大会の分科会の中でも、リスクマネジメントの本質的な部分を十分に理解して実際にコンサルテーションをされているシステム系の会社の方が発言していらっしゃいました。


「リスクマネジメントはある意味で経営そのものです。」



潜在的なリスクを洗い出してリスク計算し、PDCAサイクルを回していくと言えば、税理士・会計士業界ではMAS監査であったり、巡回MASであったり、経営計画などを思い浮かべるでしょう。


リスクマネジメントは大きなチャンクで捉えると、間違いなく経営そのものでしょう。


経営そのものですから、他人に依存してはいけないのです。


自らが自立して能動的・自発的にマネジメントをするために、細かい分析資料が必要であれば、外部ネットワークを活用すれば良いでしょう。

マネジメント手法がよく理解出来なければ、外部ネットワークを活用して、教えてもらえば良いでしょう。


しかし、実際にマネジメントを行う主体が自社になければ、経営に活かすことが出来ません。


経営に活かすことが出来なければ、無駄なことになってしまいます。


無駄なことであれば、はじめからやらない方が良いという事になってしまいます。


ですから、リスクマネジメント業を本業として仕事をしたいと思っている方々は、もっと本気で《経営支援をするんだ!》《お客様の経営改善をしてあげるんだ!》っと大きなチャンクでの理念をもって取り組むべきです。


なぁ〜んて、自分自身も戒めつつ、次回以降の【小さな会社のためのリスクマネジメントの巻き】に続けます。


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2008年02月28日

会社における『お金』の使い方5

こんばんは、アキバです。


今夜はリスクマネジメントのお話です。


会社や組織に入ってくる『お金』には、売上、売掛、借入、利子・利息、資産等の譲渡代金、リベート、保険金などがあります。


会社や組織から出て行く『お金』には、営業費用、仕入れ・調達代金、買掛、借入の元本返済、借入の金利、給与、賞与、役員報酬、役員賞与、福利厚生費、会費、什器・備品・機械等の購入費用、機器等のメンテナンス費、税金、交通費等の費用、事務費等の費用、リベート、交際費、保険料、損害賠償対応費用などなど、ほとんどの会社や組織は入ってくる『お金』の種類よりも出て行く『お金』の種類の方が多いですよね。


入ってくる『お金』のほとんどは、お客様からいただく『ありがとうの対価』としての『お金』=売上ですから、大切に使わなくてはならないのですが、出て行く『お金』の方が種類も多いですし、出て行くタイミングも様々ですから、実際に『お金』を管理される経理の方は大変です。


管理するだけでも大変なのですが、会社や組織における『お金』の使い方には、投資家と同じ感覚も必要になります。


つまり、『本来の価値観』を持って使うべき『お金』もあれば、『お金基準の価値観』で効率重視で使うべき『お金』もあるという事です。



「それが何でリスクマネジメントなの?」とか、「リスクマネジメントって、保険のお話じゃないの?」っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。


リスクとは、狭義のリスクはマイナスだけですが、広義のリスクはプラスも含まれます。


経営者の方々にそんな事を今更言うのは「釈迦に説法」かも知れませんが、保険屋さんの中には狭義のリスクだけにフォーカスして、危機感を煽り、何でもかんでも保険でカバーした方が良いと誤解を招く営業をされる方もいらっしゃいます。


本来のリスクマネジメントとは投資と同様に、投下した資本をいかに効率的に増やすかを考えて、実践するものです。


マイナスのリスクマネジメントにおいても、本来保険でカバーすべきものは、“生頻度が少なく、発生した時の経済的損失が大きい(出て行く『お金』が多い)リスクだけです。


発生頻度が多く、発生した時の経済的損失が小さいリスクは、社員やメンバーが勉強したり、工夫する事により、自ら発生頻度を減らすべきリスクです。(『お金』は人材教育等に投下)


発生頻度が少なく、発生した時の経済的損失も小さいリスクは、現金でカバーします。


発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務については、その業務自体を外注化するか、その業務から撤退を検討すべきです。


この発生頻度が多く、発生した時の経済的損失も大きいリスクに該当する業務の外注化や撤退を判断する際に、『お金基準の価値観』でスパッと損切り=撤退するか、『本来の価値観』でお客様のために理念の合う他社に外注化するかを判断しなければならないのです。


「なんでそれが『お金』の使い方なの?」っとおっしゃる方、すでに走っている業務には、すでに資本が投下されていますよね。

そこに、日本人に多い感覚である《一度始めた事だから、最後までやり抜かなければならない》という罪悪感がよぎると、撤退すべき事業領域にいつまでもへばりついて、大切な『お金』を垂れ流してしまったり、最悪の場合にはリスクが具現化して倒産に追い込まれてしまう危険性もあるからです。



プラスのリスクは、一般的に投資して増やそうとする時と同じです。

給与を増やすのか、社員教育に当てるのか、設備投資をするのかは、『本来の価値観』により、よりお客様に『満足・感動・感激・感謝』していただける商品やサービスを生み出す事が出来るとの判断の下に決定されるべきですが、一方で『お金基準の価値観』による冷静かつ綿密な計算をした上で予算組をしていなければ、お客様に価値を提供し続けるために必要な利益がなくなってしまいます。



特に「売上が伸び悩んでいるから、一発逆転で新規事業を立ち上げよう!」なぁ〜んて決めてから社員やメンバーにアイデアを募集するような会社は注意が必要です。


その指示・命令では、社員やメンバーは『お金基準の価値観』でにわか儲け話を探しはじめてしまうでしょう。


新規事業を社員やメンバーに考えさせて、そこに資本を投下する場合、社員やメンバーには徹底して『本来の価値観』による『経営理念』にマッチしたプランを考えてもらい、経営者が『お金基準の価値観』も合わせて、その新規事業に資本を投下するか否かのジャッジメントをする必要があります。


実は残念ながら、売上と利益の関係をよく理解していない経営者や幹部の方が、まだまだいらっしゃるようです。


本当はもっと細かいチャンクの具体的・専門的なスキルやノウハウを知りたい方が多いでしょう。

しかし、まず大きなチャンクの部分を確実に掴んでいなければ、足下をすくわれてしまいます。


『お金』は価値を交換する道具ですが、法人にとっては『血液』でもあります。


投資効果が認められるものであれば、借入による資金注入は積極的に行うべきです。



ご利用は計画的に。


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2008年01月18日

価格にも経営理念が反映されてますか?5

こんばんは、アキバです。

突然ですが、みなさんの会社や組織は、商品やサービスの価格を経営理念に基づいて設定していらっしゃいますか?


売価はお客様にご提供する価格であり、“売る側から見た”商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』+『利益』を表しています。


“買う側から見た”価格も『お金基準の価値観』で見れば同じ価格ですが、『本来の価値観』で見れば単純に商品やサービスの『存在価値+付加価値』でしかありません。

“買う側”のお客様が『存在価値』を感じない商品やサービスは不要です。

お客様が期待したものと同等以上に『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『満足』していただけます。


お客様が期待したレベルを超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感動』していただけます。


お客様が期待したレベルを随分超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感激』していただけます。


お客様が期待したレベルを遥かに超えた『付加価値』を感じていただけた時に、お客様には『感謝』していただけます。


お客様に『感動』していただければ、その商品やサービスの『リピーター』になっていただけます。


お客様に『感激』していただければ、その商品やサービスの『口コミ』をしていただけます。


お客様に『感謝』していただければ、その会社や組織の『サポーター』になっていただけます。『サポーター』にまでなっていただければ、社員やメンバーの代わりに営業活動までしていただいているのと同然です。


『満足』で『ありがとう』、『感動』で『ありがとう』+『リピーター』、『感激』で『ありがとう』+『口コミ』、『感謝』で『ありがとう』+『サポーター』です。


そして、それらの商品やサービスをお客様に提供し続けるために必要な正当な対価が『利益』です。


その会社や組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事により、お客様にどのようになっていただきたいのかを宣言するのが『経営理念』です。

CSなくしてESなんてありません。

特に、『お金基準の価値観』の会社や組織がES重視の経営理念を掲げていたら要注意です。


あなたの会社の商品やサービスの価格には、理念が反映されてますか?


今夜は最近のお気に入りの本『会社の絞め殺し学〜ダメな組織を救う本』の162ページにあります、「価格や利益に理念を持たないような人間は、やがて会社を絞め殺す。」をアキバ風にお伝えしてみました。


会社の絞め殺し学 ダメな組織を救う本 (祥伝社黄金文庫 ひ 9-1)


絶賛発売中!!


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2007年12月13日

『経営理念』を機軸とする理由〜其の伍〜5

こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目の今夜は、〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言し、実行するものです。


『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。
実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは《結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。》っという事ですが、いつもお読みいただいている方々にはおわかりの通り、『経営理念』を機軸としていれば、偽装等の不祥事も未然に防げるようになり、リスクマネジメントも能動的・自発的に出来るようになり、社員やメンバーがそれぞれ自立して相互支援する強い組織になっていきます。

ですから、社員教育にあれこれ時間やコストをかけられない組織でも、『経営理念』を浸透させて、社員やメンバー個々の能力を最大限に発揮出来るように阻害要因を取り除いてあげれば、素晴らしい結果が待っている筈なのです。

つまり、『経営理念』を組織に浸透させる事だけに注力すれば、忙しい会社でも様々な改善を実現する事が出来るのです。


えっ?「そんな簡単に浸透しないよ!」ですって?
そうなんですよね。最も難しいのが、実は『経営理念』の浸透なんですね。

世の中に『お金基準の価値観』や『序列の価値観』が蔓延している以上、いきなり『本来の価値観』にシフトしろと言われても、そう簡単にはいきません。

最近では、心の豊さよりも金銭的な豊さを求めたり、常に他人に勝ちたいという感情が強い人が多くなってきてしまいましたからね。

これから起業するのであれば、採用時に『経営理念』に『共感・共鳴』した人だけを採用すれば良いのでしょうが、既存の会社ではそう簡単に人を入れ換える訳にはいきません。


そこで、少し頭を柔らかくしていただいて、社員やメンバー全員でワークアウトにより『経営理念』を考えてみては如何でしょうか。


バランススコアカードでいうところの『顧客の視点』を、全社員で出し合ってまとめ上げるのです。


全員が無理であれば、管理職クラスで集まっても良いでしょう。


『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものですから、チャンク(塊、階層)を細かく落とし込んでいけば、商品毎、サービス毎の具体的なターゲットイメージを付加する事によって、マーケティングも同時に行う事まで出来ます。


勿論、『経営理念』は一番大きなチャンクですから、会社で扱うすべての商品やサービスを総合的にイメージしてまとめる必要があります。

お客様方に対する自己紹介のようなものですから、好きな人に自分をアピールするのと同じように、『心・気持ち・情熱』を込めてまとめてみましょう。


『経営理念』は会社の壁に貼っておくものではありません。

『経営理念』は経営トップでなければ考えてはいけないものでもありませんし、一度決めたら全く変えてはいけないものでもありません。


確かに、毎年コロコロと変わってしまうと軸の無い組織になってしまいますのでおすすめ出来ませんが、環境の変化などに合わせて変える事は、むしろプラスに働くでしょう。


『経営理念』はアレだけど、事業の目的は『お金を稼ぐ事』では、お客様から選ばれる会社にはなれないでしょう。
『経営理念』の下の階層に各セクションの『事業目的』があり、その『目的』にどれだけ近づいているかを客観的に見るものが『事業目標』です。
ですから、『事業目標』は全て数量化されたものになります。

逆に『事業目的』は『経営理念』のチャンクを各セクション毎に細分化したものでもあり、言葉で表現されます。

『経営理念』⇒『目的』⇒『目標』のチャンクの大きさ、階層、数なのか、言葉なのかを間違えないように、あなたの会社らしい『経営理念』を機軸とした『経営計画』を策定しましょう。



《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜の巻きでした。



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2007年11月16日

小さな会社の経営計画書〜其の弐〜5

こんばんは、アキバです。


シリーズでお送りします『小さな会社の経営計画書』、今宵は小さな会社のための経営計画の骨子についてご説明させていただきます。



〜其の弐・安易にパクった経営計画は役に立たない〜


まずは、《すべてお客様本位で考えてみましたの巻き》でお伝え致しました骨格部分です。


【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

経営理念の下、組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略も可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要かつ正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。

上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。

ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。



実は経営計画は、右脳的な要素と左脳的な要素から構成されています。


【経営理念】

【ミッション(使命)】

【信条】

【事業目的(=目的)】
までは、右脳的要素です。

自分(自分達)が何かをする事により、必ず影響を受ける相手がいて、それらをイメージする必要があります。



【利益(≠売上)】や【事業目標(=目標)】は、客観的に誰がみてもわかりやすい数字である必要があります。

例えば、右脳的要素として「お客様に当社のやわらかな中にしっかりとしたコクのある、チーズ好きにはたまらない極上のフロマージュブランをお召し上がりいただき、仕事で疲れた身体も心も癒される至福のひとときを味わっていただきたい」とフロマージュブランの部門目的を策定したとします。

他の部門から見た場合に、「フロマージュブランがどれだけ売れているのか?」とか「そんなこと言って、高い原材料使って採算割れしてるんじゃないか?」っという事は、客観的な数字でなければわかりませんよね。


ですから、個数・人数・金額といった数字で表す必要があるのです。



さてさて、いきなり「えぇっ?」っと眉間にシワの人もいらっしゃるのではないでしょうか?


そう、『目的』と『目標』を明確に区分して『右脳的なイメージ』と『左脳的な数字』で表現せずに、両方とも『数字』の人が多く見受けられます。


もっと極端に言うと、売上至上主義で『経営理念なんてただのお飾り』なぁんて人もいるでしょう。


『お金基準の価値観』の人は、「『右脳的な要素』なんて屁理屈で、要するに利益伸ばして沢山給料貰えなければ、やる気も起きないし、モチベーションも上がらないし、そもそもビジネスって儲けてなんぼだろ。」ってごく普通に思っています。


しかし『お金を稼ぐ事』が『目的』で『その金額』が『目標』であれば、それを具体的に達成するために『何をするか?』が曖昧になります。

極端に言うと、「何か簡単に儲かる事」とか「凄く効率良く儲かる事」を探してきて、やってみて、ダメならまた別のモノを探してきて、またやってみての繰り返しになります。こんな状態なのにも関わらず、格好良く「我が社は事業の多角化戦略を推進しております!」なんておっしゃられるケースもあります。

まぁ、通常は主たる事業内容は決まっておりますので、『お金基準の価値観』における売上増加には単価の高いものに特化して売り込むか、行動量を増やして売上数量を増やすしかありません。
そこで、効率良く『売り込む』ために『コールドリーディング』などの心理テクニックを使って、『客が「はい」と言ってしまうように導く』ような事に走り始めます。

利益を上げるためには、徹底的なコストカットを実施します。『目的』も『お金』ですから、うわべだけの品質管理となります。対外的には「万全の品質管理」とか「安心の品質管理」なんて言ってみたり、場合によっては紙に書いて貼り出してまでいても、『お金』のためなら偽装もあっけなく実行してしまうでしょう。


少し極端な表現でしたが、『お金基準の価値観』で数字のみに偏った経営計画には、そのような問題が潜在化しているという事です。



《安易にパクった経営計画は役に立たない》

経営計画には『右脳的なイメージ』と『左脳的な数字』があって、数字だけに偏ると『行動計画』の方向性が欠落したり、不正に繋がる危険性もあります。

それでは「『右脳的な要素』の【経営理念】【ミッション(使命)】【信条】【事業目的(=目的)】を策定すればいいんだけど、とりあえず時間がないからどこかの経営計画書を借りてきてパクった方が早いかな?」なぁんてお思いの方、大きな間違いです。


私の知っている「先生」と呼ばれるような立場の方で、「パクってでもとりあえず経営計画書を作ればいいのよ」って教えている方がいらっしゃいますが、パクって良いのは今回お伝えしている骨格部分だけです。

どんな順番で策定していって、どのようにまとめるかは、むしろパクっていただいた方が良い部分です。


しかし、最も大切な【経営理念】は絶対にパクってはいけません。

【経営理念】をパクってはいけないのですから、【ミッション(使命)】【信条】【事業目的(=目的)】も同様にパクってはいけません。


すなわち、安易にパクれる部分はほとんど無いのです。

【経営理念】

【ミッション(使命)】

【信条】

【事業目的(=目的)】
によって、その会社の向かうべき方向性は決まってしまいます。

特に【経営理念】は、お客様をはじめ、取引先や社員、将来お客様になっていただける方、将来取引先になっていただける業者、将来社員になっていただける方といった社内外の様々な人々に「うちはこんな会社ですよ〜!」っと宣言するものなのです。

単なる社内の貼り紙ではありません。

とっても大切なものなのです。


その会社でこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を、『心・気持ち・情熱』を込めてご提供する事により、お客様にどうなっていただきたいか?が伝わるように、まとめて見ましょう。


格好つけるのではなく、わかりやすい表現で。



さぁ!【経営理念】から策定してみましょう!


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2007年11月13日

小さな会社の経営計画書〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。

私は税理士・会計士の先生方とお仕事をさせていただく事が多いのですが、新規の先生方のうち半数くらいには「うちにはそんなコンサルティング受けるような会社はないからさ。もっと大きな会社の顧問をしている事務所に行った方がいいよ。」なんて事を言われます。


失礼な話じゃないですか?

コンサルティング・フィーだって何百万もかかる訳ではないですし、何より「大きな会社じゃないから、コンサルティングなんて受けなくていい。」って言ってるようなものです。


なので私は、そんな事をおっしゃる先生方には、「それは、失礼ですよねぇ?」ってストレートに聞いてしまいます。


さてさて、そんな事で本日から『小さな会社の経営計画書』と題しまして、《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという会社のために、経営計画の策定から運営までシリーズでお届け致します。



〜其の壱・マーケティング理論を学んでいる時間は無い〜


中小企業診断士や税理士の先生方がよく使うの言葉に「御社の強み弱みを知った上で計画を立てるべきです。」なんて言いながら、SWOT分析を勧めてきます。

勧めてきた先生がよほど「御社」の業界に詳しく市場が見えていれば別ですが、そうでなければマーケティング・データの収集から始めなければなりません。


また、ターゲット・セグメンティションにしても、プロダクトライフサイクルにしても、広義においては机上で仮定してリスク管理を行うものですから、経営計画を策定する上で大切な「仮定とリスク管理」という部分には該当しますが、それをやらなければ売上高も利益も上がらないという訳ではありません。


それでも、大切な経営計画を策定するにはマーケティング分析が必要だと思っていたり、外部から言われたりしている経営者や幹部のみなさま。


マーケティング分析方法を学んで、マーケティングデータを集めて、分析結果を出して経営計画に反映する時間はありますか?

それは、誰が責任を持って担当しますか?


マーケティングをにわかにお勉強して使おうとすると、競合他社に注目し始めます。

競合他社に勝とうとするあまり、革新的な難しい方法よりも安易な値引きを選んだりするケースも多く見受けられます。


「強み弱み」に対する計画は、《強いところを伸ばし、弱いところを改善する》といった一見当たり前のような方向に向かいがちです。


しかし、小さな会社の場合には、実は「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましく、「弱い部分」は外注に出すか撤退してしまう方が望ましいのです。

そんな「弱い部分」に注力する人も時間も無い筈です。


格好良く『戦略』を持ってなんて言いますが、戦って攻略する相手は誰でしょうか?

お客様の信頼は攻め落とすものではありませんし、競合他社と戦って勝つことに注力するよりも、もっと大切なことがありますよね。


《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》っという小さな会社の場合には、先程も申し上げました通り、「強い部分」に特化して伸ばして行く事が望ましいのです。


「強い部分」とは、すなわちその会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』の事です。


その会社で取り扱っている商品やサービスが、複数の他社も扱っているモノであれば、その会社でしか提供する事が出来ない『付加価値』を追求する事です。

『付加価値』を追求する中で新しい『存在価値』のある商品やサービスが開発されれば、それも非常に良い事でしょう。


そして、お客様にもわかりやすいように、その会社がどのような商品やサービスの『本来の価値』をお客様に提供し続ける事により、お客様にどのようになってもらいたいかを『宣言』しましょう。


「うちの会社は一言で言うと、こんな会社ですよ〜。」っと『宣言』している会社と、無言の会社では、それだけでも会社の『存在価値』を左右します。


どんな会社かもわからない会社は、知り合いや友人に紹介する事も出来ませんよね。


「そんな会社なんだ!」っとビビッとくれば、その会社で働きたくなったりもしますよね。


そうです。

その『宣言』するものが、『経営理念』なのです。


残念な事に、『経営理念』が内向きな会社も多く見受けられます。
確かにESを考えて社員が働きやすい環境を整えてあげたいのはわかりますが、よっぽど効率の良い仕事をして儲けていない限り、小さな会社には時間的にも資金的にも、そんな余裕は無いのではないでしょうか。

また、法人を個人に置き換えてみて下さい。
内向きな事しか『宣言』していないという事は、極端に言うと、私利私欲ばかり考えている人と同様でしょう。

社員を第一に考える『社員第一主義』は、経営者が社員に対して考える事であり、社員を最も大切にする理由は、経営者が考えたビジネスモデルを実現し、『経営理念』の下にその会社のミッションを継続し続けるために欠かせない存在だからです。


社員は会社から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいていて、会社はお客様から「ありがとう」の代わりに『お金』をいただいたり、他のお客様をご紹介いただいたり、社員の代わりに宣伝してくれたりしている事を忘れてはいけません。


ですから、『お客様第一主義』に徹底する事が望ましいのです。


『お客様第一』で考えれば、その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を高めるか、努力によりお求めやすくするかが最優先課題となります。

勿論、お求めやすくする場合には、その後も当該事業を継続する事が出来るだけの利益は当然確保しなければなりません。それが無理なら、別の新しい商品やサービスを開発し育てながら、計画立ててうまくシフトする必要があります。


また、その会社でなければ提供する事が出来ないか否かを判断するためには、市場を見ていなければなりませんが、あえて改めてマーケティングデータ収集のために見なくても、その商品やサービスを提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、自ずと市場は見ている筈です。

見えていなければ、『本気』ではないという事でしょう。


その会社でしか提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事で、お客様の視点と会社の視点、さらに経営者の視点と従業員の視点も一致してきます。

《綿密にマーケティングしたり経営分析したり、行動管理までしっかり行った方が良い事はわかっていても、社員数も時間も限られているのでなかなか出来ないんだよねぇ〜》という会社でも、『本気』でその会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求する事であれば、みなさん目を輝かせて楽しくやり続ける事が出来る筈です。



『本気』になれないのであれば、違う『価値』を見つけに行くべきです。



その会社でなければ提供する事が出来ない商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を追求し、それをお客様に提供し続ける事を『宣言』し、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込めていれば、お客様は『感動』して商品やサービスのリピーターにもなってくれますし、『感激』して商品やサービスの『口コミ』もしてくれますし、『感謝』して会社自体のファンにもなってくれます。

こうなると、マーケティングを必死にお勉強してもかなわない、ネット上のファンによるファンのためのコミュニティーが誕生する事だって十分に考えられるのです。


『本来の価値観』をもって仕事をする事は、とっても簡単な事です。
勉強しなくてもすぐに始められますし、必ず様々な効果が上がります。


少しずつでも結構ですので、是非お試し下さいませ。


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