経営計画

2015年11月21日

あなたの会社の営業マンは大丈夫?

突然ですが、あなたの会社の営業マンは「 何を 」「 どこに 」「 どれだけ 」売りたいか、すぐに答えられますか?

結論から申し上げますと、営業マンとは「 何を 」「 どこに(どこで) 」「 どれだけ 」売るのかが仕事の実行動ですよね。

残念ながら、これを即答できない営業マンの方々が結構いらっしゃいます。



『 「 何が 」「 どこで 」「 どれだけ 」売れるのかはわからないけど、一生懸命頑張ってます! 』って如何でしょうかね。



実行動にブレイクダウンしない目標設定は、年間予算(目標金額)を対前年比〇〇%増といった金額ベースで決められます。

その年間予算(目標金額)の実現可能性は、どうやって証明されますか?

当然、マーケティングに裏付けされた「 何を 」「 どこに(どこで) 」「 どれだけ 」売るのかという行動計画がなければ、努力と根性「頑張ります!!!」でしかありません。



新規で事業を立ち上げて融資を受ける際にも、『 「 何が 」「 どこで 」「 どれだけ 」売れるのかはわからないけど、一生懸命頑張ります! 』では通用しませんよね。

数年事業を営んでいらっしゃれば、当然、それまで「 どこに 」「 何が 」「 どれだけ 」売れたのかはわかる筈ですから、その数値をベンチマークとして想定数値を出せば良いだけの事です。

そのベンチマークした想定数値に努力値をプラスすれば、目標値として設定する事が出来るでしょう。



ですが、過去に『「 どこに 」「 何が 」「 どれだけ 」売れたのか、細かくはわからない 』とおっしゃる営業マンもいらっしゃいます。

普通に商取引をしていれば、伝票は残っている筈ですし、在庫チェックや棚卸も行っていますよね。

調べればわからない事はありません。

面倒臭がっているだけでしょう。



もうひとつのパターンは『 買ってくれるかどうかはお客様の都合なので、どれだけ売れるかなんてわからない 』とおっしゃる営業マン。

このケースは特にメーカー系の営業マンの方が多いようです。

店舗における売場スペースは限られていて、そこに補充するイメージが強いようですね。

もし仮にその店舗での売上が対前年比100%±5%程度を見込むとすれば、新規の取引先を増やすための行動計画が必要になりますよね。

既存の店舗にて売上増を見込むのであれば、店舗におけるプロモーションやパッケージの変更やPOP等による説明・ニーズ喚起の他、カスタマーコミュニケーションをより高めていく等の施策が必要になります。

もちろん、営業であればその両方を行うべきですが、組織の規模が大きければ新規開拓チームと店内プロモーションチーム、ITもフル活用したカスタマーコミュニケーションチームに分ける事も可能ですね。



《 金額は要素分解して行動に繋げる 》

売上目標1,000万円は、単価が100円であれば10万個、1,000円であれば1万個、1万円であれば1,000個、10万円であれば100個、100万円であれば10個を売ることです。

1回に1,000個売れる先に売るのか、1個ずつ売るのかでも取るべき行動は変わります。

物凄くあたり前かつ単純な事ですが、年間計画の策定から行動スケジュールに至るまで、その物凄くあたり前かつ単純な事が蔑ろにされがちなんですね。




さらに、営業マンの裁量で値引きが行われているケース。

最終的に「 何を 」「 どこに(どこで) 」「 どれだけ 」売るのか、それによっていくらの売上を達成し、いくらの利益を残すのかが見えていない営業マンが、自らの裁量で値引きをしてしまうと、どうなるでしょう?

一般的な営業マンは粗利程度しか考えていらっしゃいませんから、自分の給与・社会保険の会社負担分、他間接コスト等まで見えていないことがほとんどでしょう。

売上あって利益なし。

利益あってもキャッシュなし。

P/L上で利益が出ていたとしても、今後増税が迫っている消費税もありますし、借入があれば返済によるキャッシュアウトもあります。

行動計画に基づいた実現可能性の高い利益計画、キャッシュフロー計画(もしくは資金繰り表)、大切ですね。

安全な経営、安心できる経営は、具体的な行動計画から。




ぜひご確認くださいませ。

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ryozy_akkiy at 12:29|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2011年07月01日

心構えと理念

【 心構え 】とはモノゴトに対処する心の準備

【 理念 】とはモノゴトについての根本の考え



【 心構え 】とは挑み方

【 理念 】とは挑む理由





【 心構え 】とは

そのモノゴトに取り組む際の理想的な氣持ち



【 理念 】とは

そのモノゴト自体の理想的なあり方




【 理念 】を成し遂げるためには

【 心構え 】をもって

真剣に考動すること

※考動=考えながら行動する事




何のためにその商品やサービスを提供したいのか?

何のためにそのお客様なのか?

何のためにそのビジネスモデルなのか?

何のためにその業態なのか?

何のためにその社員やメンバーなのか?

・・・・・・etc.............

それらが詰まった『 経営理念 』を成し遂げるためには

『 経営理念 』を成し遂げる事に

“ 本氣 ” で『 心・氣持ち・情熱 』を込めて

考動すること




その『 経営理念 』がその会社や組織、チームらしいものであり

その『 心構え 』がその会社や組織、チームらしいものであれば

自ずと成功への道が開けるだろう



ご参考:個人理念と経営理念〜 Vol.2 〜

ご参考:守破離








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2011年01月02日

兎を見て犬を放て

あけましておめでとうございます。

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

旧年は大変お世話になり、誠にありがとうございました。



2010年は冬のボーナスが前年比3.76%増の776,949円(日本経団連・ボーナス調査)となり、大手企業は景気回復感を感じさせましたが、製造業を中心とした中小零細企業は、まだまだ非常に厳しい経営実態であったと思います。


2011年は兎年。


厳しい経営状態が続きますと

『亀毛兎角(きもうとかく)』

な儲け話に乗ってしまったり、

『兎の角論(うさぎのかくろん)』

を会議で重ね、結局のところ

『二兎を追う者は一兎をも得ず(にとをおうものはいっとをもえず)』

で、やる事なす事

『兎の糞(うさぎのふん)』

という事にもなりかねません。




時の流れは

『烏兎怱怱(うとそうそう)』



『守株待兎(しゅしゅたいと)』

で立ち止まっていても、時は過ぎ去るばかりです。



『兎を見て犬を放つ(うさぎをみていぬをはなつ)』と喩えられる通り、

状況を観て諦めればそれまでですが、諦めなければ何とかなるものです。




『兎の毛で突いたほど(うのけでついたほど)』

の情報も

『兎の耳(うさぎのみみ)』

でしっかりとキャッチし

『狡兎三窟(こうとさんくつ)』

も忘れずに

『兎を得て罠を忘れる(うさぎをえてわなをわすれる』

事なく、初心も戦術も忘るべからず

『脱兎の如し(だっとのごとし)』

でスタートダッシュを決め

『兎の上り坂(うさぎののぼりざか)』

で、グングン邁進して行きましょう。





それでは

本年も引き続きまして、どうぞよろしくお願い申し上げます。





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[ 訳文 ]



2011年は兎年。

厳しい経営状態が続きますと

あり得ない儲け話に乗ってしまったり、

根拠のない計画についての議論を会議で重ね、

結局のところ、あれやこれやと手をつけて成果を得る事も出来ず、

やる事なす事長続きしないという事にもなりかねません。


時の流れは本当に早いものです。


偶然の幸運を当てにしたり、古い習慣やしきたり囚われて立ち止まっていても、

時は過ぎ去るばかりです。


物事は、状況を観て諦めてしまえばそれまでですが、状況をよく観てから対策を立てても、

諦めなければ十分に間に合う事が多いものです。


ほんの少しの情報も、よ〜く耳を澄ましてしっかりとキャッチし、

万一の事に対するリスクマネジメントも忘れずに、

目標や目的を達成したからといって、そのための手段を忘れる事なく、

初心も戦術も忘るべからず、素早いスタートダッシュを決め

自分の得意分野で能力を遺憾なく発揮して、

グングン邁進して行きましょう。





[ おまけ ]

まぁ『序列の価値観』が染み付いてしまっているような方には、何を申し上げても『兎に祭文』かも知れませんね。



[ おまけ2 ]

『亀毛兎角(きもうとかく)』と申しましても、

『角の生えたうさぎ』



『毛の生えた亀』

がいないとは限りませんから、

“夢”と“可能性”を信じて、しっかりと《 仮説⇒実行⇒検証 》を繰り返して行きましょう(^笑^)

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ryozy_akkiy at 12:17|PermalinkComments(0)TrackBack(0)

2010年12月19日

失客商売

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今年も残すところ、あと半月となりました。

年の瀬を迎えますと、忘年会にクリスマス、大掃除に大晦日と、消費が活発になるイベントが盛りだくさんですね。


ところが、今年は街中に、あまりクリスマス感を感じられません。

テレビでもクリスマス感があまりなく、スーパーでは年始の鏡餅が並んでいて、せっかく消費を活発化するイベントが盛り上がっていないように感じられます。


こんな感覚的なところからも、消費が落ち込む原因は見つけられるんですねぇ。



さてさて、消費が落ち込むと言えば、ここ数年は「値下げ」によるニード喚起がトレンドのようになっています。



売れないから値下げする、他社が値下げするから、その下をくぐるように値下げするといった流れが、市場に蔓延しましたねぇ。



仕入れが50円で売価が100円の商品を80円に値下げすれば、1コあたり20円の粗利が減少します。


100万個売れれば、2000万円の粗利が減少します。


そこで何が起こるかと申しますと、力のある大手様は、仕入れも20円下げるように強く依頼をして来るのです。


下請けの業者さんをたくさん抱える大手メーカー様も、値下がりしてるのに利益が上がっているのは、下請けの業者さん達の血も滲むような努力の結果だったりするんですねぇ。

あっ、業者さんとは言いましても、れっきとした中小企業がほとんどですが‥‥。



一方、町の飲食店などの場合には、仕入れを安くするにも限界がありますよねぇ。

どちらかと言えば、野菜価格の高騰や、鳥インフルエンザによる卵価格の上昇など、材料費は上昇傾向にあるでしょう。


ここで問題です。

そんな環境の中で利益を確保していくために採ってはいけない戦略は、次のうちどれでしょうか?

A.値上げをする

B.単価据え置きで利益が出るようにする

C.単価据え置きで売上が増えるようにする




ちょいと引っ掛け問題なので、裏読みをしてみてくださいね。





それでは、お客様の感覚を商品やサービスのクォリティーと価格とに分けて考えてみましょう。



まず〈A.値上げをする〉です。

クォリティー面:変化なし

価格面:上がった


クォリティーが同じなのに、値段が上がったのは確かに損をした気分になるでしょう。

ですが、マスコミから頻繁に入ってくる情報から、値上げをしなければやっていけない社会情勢、経営環境である事は、お客様にも伝わっている事でしょう。

何より、その美味しさを気に入っているお客様からすれば、


《 今までの価格が許容範囲の上限 》


だったとは限りません。


本当に美味しいものであれば、お店がすべてのお客様の期待を裏切った事にはならないでしょう。






続きまして〈C.単価据え置きで売上が増えるようにする〉です。

クォリティー面:変化なし〜上がった

価格面:変化なし


単価を据え置いても売上が上がるのは、例えば商品の組み合わせによって、


『 お客様がお得だと感じたから 』


こその結果です。

無理なセット商品化は、お客様数の減少を招いてしまうため、結果として売上を伸ばす事は出来ないでしょう。

ですから、単価据え置きで売上が増えるようにするのは、セットにする事によってお客様に喜んで頂けるメニューを考え、提供し続けるといった努力が必要になるのです。





最後に〈B.単価据え置きで利益が出るようにする〉です。

クォリティー面:下がった

価格面:変化なし



お客様単価を据え置いて、これまでと同じ利益を得るためには、以下のような策が考えられます。

1.仕入れ価格を下げる

2.素材の質を下げる

3.提供する量を少なくする

etc.....


仕入れ価格を下げると、仕入先業者から見たお店のクォリティーが下がります。

素材の質を下げると、お客様から見たお店のクォリティーが下がります。

提供する量を少なくしても、お客様から見たお店のクォリティーは下がります。




ほとんどの場合、お客様はお金を払った後、もしくは払う金額が確定した後に、
〈 変わらない 〉っと思っていたクォリティーが〈 変わった 〉事に気づきます。



購入した後に、

「あれっ?思ったよりも良かった」

「あれれっ?なにこれ???」

っという感情が、満足度や感動、感激、感謝に繋がります。




経営の為に良かれと思って策を講じたとしても、それがお客様の数を減らす原因となってしまっては、どうしようもありませんよね。


最近ではそんな間違ったアドヴァイスを平気でしていながら、責任も取らないアドバイザーがいらっしゃいますので、くれぐれもご注意くださいね。




そこで、一句

************************************************************************

せっかくの

策が裏目で

失客じゃ

意味も無ければ

実も無い事実

************************************************************************


お後がよろしいようで






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2010年12月12日

目標が成長を止めてしまう瞬間

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


私は常々、モノゴトを成功に導くためには《 成功のための四要素 》が必要だと申し上げております。


ですが最近は

・“目標”なんて必要ない!

とか

・“夢”も“目標”も捨てちまえ!

なぁ〜んておっしゃる成功者の方々の著書を目にするようになりました。



そこで今夜は、三冊の本をご紹介致します。

是非、リンクをクリックして頂き、ご購入の上、お読み頂ければと思います。




まずは、あのエレキギターメーカー・GRECOの成功物語が書かれている

【 「世界一の教え」冨と強運をつかむ36のセオリー・成功したければ目標は立てるな 】

です。


成功したければ目標は立てるな―「世界一の教え」富と強運をつかむ36のセオリー
成功したければ目標は立てるな―「世界一の教え」富と強運をつかむ36のセオリー
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この本に書かれているのは、年度目標、半期目標、四半期目標、月単位目標などといった細かな目標に囚われていると、本当の目的に辿り着けない。

大きな夢を叶えるためには、目先の小さな目標で挫折せずに、もっと先にある大きな夢(この本の中では「大きな目標」)を意識して、邁進するべきだという事。


“目標”を大きなチャンクにチャンクアップしていくと、いずれ“目的”近づくという事を違う言い回しでおっしゃっていらっしゃいます。





続きまして、最近売れている売れっ子”バカリーマン日本代表”伊藤喜之様の著書、

【 バカでも年収1000万円 】

です。



バカでも年収1000万円
バカでも年収1000万円
クチコミを見る




伊藤様はこの本の100ページ目で、

・バカ6大奥義「夢や目標を捨て」て、身軽になったが勝ち!

っという奥義を披露して下さっています。


伊藤様の理論を私なりに解釈致しますと、無理に仕事上の目標や壮大な夢を考えている時間があるんだったら、ドンドン行動してしまった方が結果に繋がる!っというものです。

特にこの〈 バカ6大奥義 〉が面白い上に、ヒントがたくさん隠されているので、ちょっとご紹介させてください。


〈バカ6大奥義①〉・・・「成功の糸」は毎週木曜日に降りてくる
  内容:固定観念や既成概念に囚われず、新しい事にチャレンジする日を決めて実行してみよう!っという事。

〈 バカ6大奥義② 〉・・・「超速行動」でエリートたちを置き去りにする
  内容:クォリティに気を取られて遅くなってしまうよりも、失敗を恐れずスピード重視で行動すれば、失敗もするが、失敗からの成功も早く手に入るという事。

〈 バカ6大奥義③ 〉・・・「弱点レーダーチャート」を使って、どんな大物もやっつける
  内容:やっつける訳ではなく、自分が支援する事が出来るポイントを非常に注意深く観察して、実際に自らサポートに入るという事。

〈 バカ6大奥義④ 〉・・・99%の人がやらない「人に下肢を貯金」する技術
  内容:真っ先に自ら貢献的に接する事により、必ず相手から見返りが来るようになるという事。

〈 バカ6大奥義⑤ 〉・・・「夢や目標を捨て」身軽になったが勝ち!
  内容:目先の目標や、作り上げられた架空の夢を追い求めるよりも、貢献的な行動を続けていく事により、必ず上のステージに上がっていく事が出来る。

〈 バカ6大奥義⑥ 〉・・・「逆さまの法則」で、アッという間に大成功
  内容:プロセスを一生懸命考えて行動しないのでは結果は望めない。結果を先ず求めれば、自ずと成功するプロセスに辿り着く。



こんな、とっても面白い切り口で成功のための方法を教えて頂ける一冊ですが、

・夢や目標を捨てる ⇒ はじめは“経営理念”的なものよりも、個人としての他者貢献的な気持ちのみを重視して突っ走ると、上のステージに辿り着きやすい。
上のステージに到達してこそ「本当の大きな夢」を見つける事が出来る。

・「弱点」という表現で、自分が相手に対して貢献する事が出来そうなポイントを必死に探し、実際に貢献する事が大切。

・固定観念や既成概念に囚われるのは当たり前。それをわかった上で、あえて固定観念や既成概念に囚われない日を設け、実践する。

といった、ちょっと変わった角度での成功の法則を紹介して下さっている、面白い一冊です。







最後に以前もご紹介させて頂きました、


【 ちょっとアホ!理論 】


です。



ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
クチコミを見る




「ちょっとアホ!理論」の出路社長様は、《 成功のための四要素 》を、如何に楽しく実践するか?っという事を、成功事例をもとに教えて頂ける、元氣が出る一冊です。

(あっ、私が勝手に成功のための四要素を当てはめて読ませて頂いているだけですが・・・・・)





いずれにしても、“目標”に囚われてしまい、“目標”を達成する事が仕事となってしまう事によって、


「あそこ(目標の数値)まではやらなければならないんだ!」


っという意識によって自分自身を縛り付けてしまい、その先にある大きな夢、大きな目的、もっと上にある世界を見失ってしまう事があるというリスクに気づかせて頂ける3冊です。




最も重視すべき“理念”や"目的”、“夢”をしっかりと見失わないようにするために、是非お読み頂きたい3冊です。



年末年始にでも、どうぞお読み下さいませ。




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2010年11月12日

戦略の範囲を左右する資質

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今日の関東地方は、カラリと晴れた洗濯日和でしたねぇ。


世間は「SENGOKU」がキーワードになっておりますが、本日のお題は「洗濯」でも「センゴク」でもなく、

“選択”と“戦略”

で参りましょう。




“戦略”とは、

1.その組織やチームがやれる事を総て並べ(=“戦術”)

2.“目的”に見合った“戦術”を“選択”し

3.“目的”に見合った“戦術”を組み合わせて

4.実行する

といった“意思決定”のセットです。



曖昧な行動計画しか立てられなかったり、数値計画はあっても具体的な裏付けが無いような組織やチームには、


「戦略が立てられない‥‥」

「戦略の幅が狭い‥‥」
「個々がそれぞれ頑張ってくれれば、それでいい」

(最初もないのに)「結局最後は“人間力”なんだよねぇ」

「あぁだ、こうだ考えてないで、先ず動く」


といった言葉と共に、根性論もしくは妄想的な夢を追い掛ける姿勢が見受けられます。


リーダーにやる気がない組織やチームは別ですが、やる気があって、夢を追い掛けているにも関わらず、なかなか前に進む事が出来ないのは、とても残念な事ですよね。



論理的かつ具体的に夢を追い掛けるためには、“戦略”と仮説、仮説を検証するためのPDCAサイクルが必要だと‥‥‥一般的には言われます。

しかしながら、その“戦略”を構成する“戦術”の部分を、予めしっかりと現状分析していなければ、いざ“戦略”を組み上げる段階で選択肢が少なくなってしまいます。

ですから、RPDCIサイクルを回して、しっかりと現状〈=この場合には、自己評価〉を把握した上で、実行可能な“戦略”を立ててくださいね。





ただし最近の研究で、実際に最終的な意思決定をするリーダーやトップの資質によっても、選択肢の範囲が狭められてしまう事が、明らかになって参りました。

ご参考:共依存と『客観性の欠落』〜緊急企画〜改めて【 共依存 】について考えてみましょう〜




もし、あなたのリーダーやトップが

戦術A=100%

戦術B=100%

戦術C=100%

戦術D=100%

という素晴らしい実力の持ち主だったとしましょう。




チーム(組織)のメンバーは下記のようになっているとします。

メンバー1:戦術D=130%

メンバー2:戦術B=180%

メンバー3:戦術C=110%

メンバー4:戦術E=200%

メンバー5:戦術F=50%

メンバー6:戦術G=45%




あなたのリーダーやトップが『客観性の欠落』した状態の方だった場合には、



・総てがリーダーやトップの『主観』によって判断される

・メンバー1の30%の能力、メンバー2の80%の能力、メンバー3の10%の能力は、リーダーやトップの主観によって見落とされる可能性がある

・メンバー4〜6の能力は異質なものとして排除されてしまう恐れがある



といったリスクを抱えています。




特に、

《“上の立場”としての威厳を保っていなければならない 》

っという思いを持っていらっしゃるトップやリーダーの場合には、『客観性の欠落』した状態になると、自分の能力の限界を固定観念化し、

【 自分自身が実際に出来る領域、もしくは創造する事が出来る領域 】

を組織の限界としてしまう傾向があります。




このリスクにつきましては、今後さらに研究を重ね、追って詳細をお伝えしたいと思います。



〜つづく〜





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2010年09月16日

ターゲットから決めてモチベーションを高めよう!

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


関東では二晩続いた夕立(ほとんど夜立ですが‥‥あっ、すみません、表現がおかしいですね)で、めっきり涼しくなって参りました。


ようやく秋葉の秋が訪れそうですねぇ。

ちなみに、私、秋分の日の翌日生まれで、まさに秋男でございます。


まぁ、せいぜい飽きられないように、何事も諦めず、様々なわからないモノゴトを明らかにして参りたいと思っております。


そんな今宵は、オーソドックスなマーケティングのお話をお届けしましょう。



まぁ、表題にも書いてしまいましたので、お伝えするまでもないかも知れませんが、事業を営む上で予めターゲットとするお客様像を明確に心に刻む事は、モチベーションの維持・向上に役立ちます。


例えば、

・大好きなフィアンセのために〇〇〇をする

・大親友のために〇〇〇をする

・頭が上がらないほどお世話になった恩師のために〇〇〇をする

・大好きなおじいちゃん、大好きなおばあちゃんのために〇〇〇をする

・大切な家族のために〇〇〇をする


という具合に、明確に相手を思い浮かべる事が出来れば、俄然やる気も出るでしょう。

相手の喜ぶ姿を想像しながら、相手が想像以上に喜んでくれれば、さらにもっと喜んでもらうための

・アイデア出し

・地道な努力

・綿密な計算

・気の利いた心配り

といった事を、自発的・積極的・能動的に惜しみなく行うでしょう。



ところが、ターゲットが明確になっておらず、とりあえず笊(ざる)や網でザクッとすくってみて、「何か引っ掛かれば儲けもの」といった仕事は、運良く成果が上がっているうちはいいですが、

・同じ事の繰り返しでマンネリ化してくる

・成果が上がらないと、すぐに飽きる

・自分の分け前が少ないと、やる気が出ない


要するに、「見返り」自体が“目的”となるために、「見返り」がなければやる気など起きる筈も無いのです。



つまり、

1.「見返り」を“目的”とするか?

2.相手の喜びの結果として「見返り」を頂くか?


同じようで、大きく違うんですねぇ。





ビジネスに置き換えればおわかりのように、


・「金儲け」を目的として効率化を求めるのか?

・相手に喜んで「お金」を払って頂けるための努力をし続けるのか?




イソップ寓話の“北風と太陽”に近いかも知れません。



相手を思い浮かべれば、

・どんなおもてなしをすれば喜ばれるのか?

・どんなデザインが喜ばれるのか?

・どんな味が?

・どんな香り?

・どんなタイミング?

・どのくらいの量?

etc・・・・・・・・・・・・・・

考動に直結する部分が見えてきます。



しかし、目的が「お金」であれば、社員やメンバー同士でもターゲットとするお客様像がバラバラになりやすく、仮にマーケティングで事前にターゲットとなるお客様像を決めておいたとしても、

『なぜ、そのお客様像をターゲットとしたいのか?』

『なぜ、そのお客様像がターゲットでなければならないのか?』

という理由も、

「儲かりそうだから・・・」

「おそらく儲かるから・・・・」

という「お金」で括られ(くくられ)ますよね。

「儲かりそうな事」が理由であれば、ちょっとチャレンジして成果が上がらなければ、あまり努力もせずにターゲットを変えたくなるでしょう。

そうなると、売るための努力が劣っていたり、売るために必要なコミュニケーションエラーが発生していたり、そもそも商品やサービスに問題があったとしても、そこに気づかずに「ターゲットを変えてみよう!」という改善プランに至るかも知れません。


こうなると、

・ある社員は「もっと儲かりそうな商品を見つけよう!」

・あるメンバーは「もっと買ってくれそうなターゲットに変えよう!」

・また他の社員は「営業努力が足りないんだ!」

・また他のメンバーは「商品説明が足りないんだ!」

などなど、潜在的な問題点がどこにあるのか見えなくなってくる恐れもあります。





“目的”の中に、自分達の商品やサービスを提供したいお客様をイメージする。

“目的”の中に、そのお客様が喜んでいる姿をイメージする。

“目的”の中に、お客様が喜ぶ事によって自分達も喜びを感じる事が出来るように、言葉をデザインする。

お客様が「いつも、ありがとう!」っと喜んで「お金」をお支払い頂けるイメージを“目的”から読み取れるように創り上げる。


これが、アキバが提唱する《 経営理念 》です。


【 成功のための四要素 】

目的 = 何のため? ⇒ 経営理念

戦略 = やる?やらない? ⇒ 意思決定

目標 = いつまで?どれだけ ⇒ 計画

戦術 = 何を? ⇒ やれること総て


【 成功のための四要素 】




先行不透明な時代だからこそ、ターゲットを決めてモチベーションを高めて参りましょう。



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2010年09月07日

“損益分岐日数”って、ご存知?

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


暦の上ではもう秋ですが、まだまだ暑い日が続いてますねぇ。


決算書の上では同じ損益ですが、損益分岐点って事業によって時間軸を加えないと、ちゃんと見えない事をご存知ですか?


今夜は、


「800円のカツ丼」



「250,000円のセミナー」

で比較してみましょう。



あっ、それぞれの経営者(供給する人)は、毎月50万円の報酬を得ていると仮定します。


カツ丼の原価は300円で、売れた数量に比例するご飯や肉、卵、玉ねぎ等のみで、水道光熱費はとりあえず含めない事にしましょう。


セミナー会場費は自社開催にて無料という事にしましょう。




セミナー1回あたりの原価は0円ですから、1回に1人参加すれば、25万円の粗利です‥‥‥‥


おやおや、

「アキバ、またやらかしてるよ。人件費が入ってないじゃん!」

っという声が聞こえてきますねぇ。



まぁ、焦らないでちょっとお聞きくださいませ。


お金が無ければ勿論払えませんが、基本的に案件毎の派遣やアルバイトでない限り、売れても売れなくても、社員や役員の給与・報酬は発生しますよね。



ですから、制度会計上は「間違ってる!」っと言われるかも知れませんが、人件費は“固定費”に入れさせてくださいね。



セミナー事業では、

固定費=人件費=50万円

25万円×2人=50万円=粗利

ですから、2人参加者がいれば、ちょうど損益分岐点ですね。




それでは、次にカツ丼屋さんです。


1杯あたり原価=300円

1杯あたり売上=800円

1杯あたり粗利=500円


固定費=人件費=50万円

500円×1000杯=50万円=粗利

ですから、1000杯売れれば、ちょうど損益分岐点ですね。



セミナー事業は1日でも利益が出ますが、カツ丼屋さんは1日で損益分岐点を超えて粗利を稼ぎ出すのは難しいですよね。


そもそも、カツ丼屋さんのビジネスモデルでは、
50杯×20日

とか、

20杯×50日

という時間が必要なんですねぇ。

(まぁ、実際にカツ丼だけしか扱っていないお店はないでしょうけど‥‥‥)


これを

《 損益分岐日数 》

と言います。
(勝手に言ってるだけですが‥‥‥)



えぇ〜っと、お待たせいたしました。


人件費を原価に加えたい方々のために、カツ丼屋さんの店主の人件費を加えてみましょう。


あっ、損益分岐日数は20日間と仮定します。


20日間の原価と売価を見て、今後の経営戦略を考えてみてくださいね。


損益分岐日数が20日ですから、20日で
1000杯売れる計算です。

計算をしやすくするために、1ヶ月の営業日数も20日間としましょう。


原価=人件費+材料費

50万円×1ヶ月+300円×1000杯

50万円+30万円

原価=80万円


売上=800円×1000杯

売上=80万円



人件費を原価に加えたら、粗利も無くなっちゃいました。


1ヶ月間、一生懸命働いて儲け無しです。


儲かってないお店になってしまいました。


月の売上が80万円ですから、年間960万円、消費税は免税です。




さぁ、あなたならどうしますか?



店主のお給料を下げますか?

それとも、初めから儲からないビジネスモデルだから、止めさせますか?

材料費を削減しますか?

それとも・・・・



〜 つづく 〜




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2010年08月15日

「もっと戦略的に!」っという人

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


お盆休みも今日で終わりの方が多いようですが、お休み最終日と言えば、高速道路の渋滞ですねぇ。


明日から仕事で大変なのに、

「もっと空いてる裏道を予め調べておくとか、戦略的に準備しといてよ!」

なぁ〜んて、家族から野次られちゃってる方も多いのでは無いでしょうか?

あっ、ちょっと強引でしたね。


そう、今夜は“戦略” について考えてみましょう。




「経営戦略」「販売戦略」「マーケティング戦略」・・・・

「戦略」は、一般的に格好の良い言葉として頻繁に利用されますよね。


しかし、「戦略」を総称して、中学生にもわかるように、ブレずに説明できる人は結構少ないものです。




例えば「マーケティング戦略」における「ドミナント戦略」のように、

『ある特定の地域を定め、その中にある競合他店を取り巻くように多店舗展開する。』

(目的:地域支配力を高め、地域内の競合他社の勢力を弱めるため)



・地域を特定する

・出店する

・競合他店を取り囲む



といった

「何をやるか?」を組み合わせたものに名前を付けると、

「戦略」になります。



これを中学生にもわかるように、

要素に分解すると、



「戦略」=やる?やらない?

「戦術」=どんな方法?


となります。




結局のところ、最も簡単な表現にまで要素分解をすると、

「何と何をやるか?」
「何のために、何と何を、どのようにやるか?」

っといった、極々シンプルな内容となります。


それを「何のために、何と何と何を、どのようにやるか?それは、・・・・」

といった長い文章としてツリーに埋め込む事は出来ないため、

「○○戦略」とか、

「○△□作戦」と名前をつけて、

セットものにします。




ちょうど、アメフトの1つ1つのプレーに名前が付いているのと同じ事です。

ラインの誰がどこをブロックして、バックスの誰がフェイクして・・・・・

といったプレーのセットを作り、ワンプレー毎の戦略とします。


その戦略を総称すると、「パスで稼ぐ戦略」であったり、「ランで相手を消耗させる戦略」であったりと、まとまってきます。


チーム全体では「豊富な運動量で相手を消耗させる戦略のチーム」であったり、「頭を使って相手を翻弄する戦略のチーム」であったり、包括的、イメージ的なものになってきます。

(わかりやすいようにオフェンスだけの簡単な表現にしてみました)




経営においても、アメフトのように個々の能力や個性を活かした配置(人事)と戦略を取り入れたいですねぇ。





“戦略”=やる?やらない?=意思決定

 ⇒“戦術”の中から、目的に対して「やる?」「やらない?」を選定して「やる?」「やらない?」を決めます

 ⇒“戦術”を組み合わせる事により、具体的な行動のセットが出来上がります

 ⇒“戦略”と結果を仮説として計画を策定します





“戦術”=どんな方法?=やれること総て

 ⇒個々人のやれる事(スキル、ノウハウ、能力、個性)を総て出し切るのが“戦術”会議です

 ⇒テーマ(細かいチャンクの目的)毎に、個々人のやれる事を総て出し切るように“戦術”会議を進行します

 ⇒“戦術”会議自体の目的や、テーマが明確でないと面倒臭くなり、アイデアや意見が出なくなります

 ⇒メンバーひとり一人の“戦術”がチーム全体の成功や成長につながるものと喜んで受け入れながら、楽しい戦術会議を行なう事が大切です

 ⇒楽しい戦術会議から、望んだ結果を生み出すために“戦術”を“戦略”に組み上げ、机上の仮説として検証する作業が計画策定会議です

 ⇒“戦術”として不足している部分を「個人が努力して補う」事と「チームで協力し合って補う」事によって、メンバーとチームのイノベーションは相乗的に加速します







また、“目的”にも大小のチャンクがあり、企業経営における最も大きなチャンクの“目的”が、“経営理念”です。(チャンク=塊)


以前、成功のための四要素とRPDCIサイクルにてお送り致しました通り、「移動」をベースにした行動心理との対比をご参考として頂ければ、会議中に「・・・・戦略」という言葉が出て来ても、みなさんが「わからない」ままで会議を進行するのではなく、納得した上で会議を進める事が出来るでしょう。





さぁ、みなさんも、明日からはカッコいいから『もっと戦略的に・・・・』なんて言葉だけではなくて、ちゃんと“戦略”をもって行動してみませんか?







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2010年03月04日

動物からカリマス理論と経営計画の関係

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


暖かくなったと思ったら、またまた寒さが振り返してきて、なかなか読みづらいお天気ですね。


読みづらいといえば、中小企業における景気の先行きも、先行き不透明でわからない状況でしょう。


わからないモノゴトは、人を不安にさせ、その不安を脅威に感じ、その脅威から逃れるためにわからないモノゴトから逃避する、もしくは、わからないモノゴトを自分から遠避けるために攻撃をするようになります。

ご参考:動物からカリマス理論


ただ忙しそうに日々の業務や作業に没頭し、

「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ!」

っとおっしゃる方がよくいらっしゃいます。



ここ最近の小さな会社、特に町工場のような製造業においては、受注依存型のビジネスモデルに凝り固まってしまい、計画も立てず、営業もせず、場合によっては開発もせずに、日々の業務や作業に没頭してきた会社が、しばしば見受けられます。



受注依存型が慣習化した体質の組織では、受注が減少しても打つ手が二つくらいしかありません。



ひとつは

“努力と根性”


もうひとつは

“値引き”


です。



そうなると、

値引き

利幅が減る

金額が不足する

さらに値下げして数量を増やそうとする

忙しくなっても儲からない

先の事を考えている余裕が無くなる

「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ!」

っとなってしまうんですねぇ。



わからない方向に、先行きもわからないまま、とりあえずお金を回すだけの自転車操業に陥ってしまうのは、

《 動物からカリマス理論 》の

先行きがわからない

不安

脅威

逃避


つまり、日常業務や作業に没頭する事により、先行き不安という脅威から逃避している状態、という状態です。


そして、ズバリ指摘されると、その脅威から逃れられなくなり、

「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ!」

っと、攻撃に転じます。



単純明快な人間心理だからこそ、多くの方々が当てはまるんですねぇ。




さてさて、ここ最近の現状からすれば、値下げをしたからといって案件数は増えてこないはず。


日常業務や作業に逃避する事も出来ずに、イライラしている方々もいらっしゃるでしょう。


それでは、

《 動物からカリマス理論 》から、どうすれば良いか考えてみましょう。



イライラと何かに八つ当たりしたくなるのは、“攻撃”の心理です。


日常業務や作業に没頭するのは、不安材料を考える事から“逃避”する心理です。


“不安”は“脅威”となり、“逃避”や“攻撃”の心理を芽生えさせ、無意識の行動に移させます。


ですから“不安”の元となる“わからないモノゴト”を何かに置き換えてあげれば良いのです。



この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動も、人間は日常茶飯事に行っています。

よく、

「あの人は、こう思っているに違いない。」

とか、

「こんな事をしたら、その人はこう言ってくる筈だ。」

って、勝手に決め付けてしまう事、一度や二度はありますよねぇ。


それを勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げるものが、

【 経営計画 】

です。




何のために

誰が

誰に

どのようにして

何を

いつまでに

どうすれば

《 こうなる筈だ 》


という事を、論理的に仮説立て、

“やる事”と“やらない事”

を決めておく。



とってもとっても簡単に表現すると、そういうものです。



初デートの前には頭の中でシミュレーションするのに、経営においてはシミュレーションしないなんて、可笑しいですが同じ事です。

しかも、危機的な状態に近づくほど、“逃避”や“攻撃”に転じてシミュレーションしない方々が増加します。



スポーツ選手が一流になれば必ず行う《イメージトレーニング》も、“不安”という“脅威”を払拭するために、予め戦術のセットを頭に叩き込んでいるんです。


っで、実戦(実践)ではどうか?

仮説通りの結果が出るかどうかは、やっぱり“わからない”ですよね。

それでもイメージトレーニングやシミュレーションが大切なのは、


“可能性が上がる”

“確率が高まる”


からです。



素早い意思決定が必要な時に、いちいち迷い悩むのか?

はたまた、“目的と仮説”に従って迷わずに判断を下す事が出来るか?



自らの意思決定による行動は、自発的・積極的・能動的に未来を引き寄せます。



ただ

「この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動を、勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げる。」

だけでいいのです。





動物からカリマス理論・2nd

現在(いま)を大切にするという事

成功のための四要素とRPDCIサイクル




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2010年02月15日

「あさっての方みて、自転車乗って歩ってんじゃねぇよ!」というヒント

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今朝、自転車に乗ったおじさま二人が、正面衝突しそうになり、片方のおじさまが、

「あさっての方みて、自転車乗って歩ってんじゃねぇよ!」

っと怒鳴っていらっしゃいました。


私は妻と、

「明後日の方向って、どっちだろうねぇ〜?」

っと話しながら、

『なるほど!』

っと納得してしまいました。



つまり、運転し始めてしまえば、

《 目の前を見ざるを得ない 》

っという事です。



「おぃおぃ、アキバちゃん。何を言っちゃってるの?」っと思われた方。

いやいや、実際に自転車の運転ではなく、【 経営 】や【 人生 】について、「なるほど、同じだなぁ〜。」っと思った次第です。




【 経営 】も【 人生 】も【 スポーツ 】もそうですが、実際に動いている時には、1日先、1時間先、1分先の結果のために素早い意思決定と行動が必要になります。


特に【 スポーツ 】の場合には、零コンマ何秒といった瞬間的な意思決定と行動(反応)が求められます。


瞬間的な意思決定と行動(反応)を繰り返している状況下で、全体の方向性を改めて考えるなんて、おそらく不可能に近いですよねぇ。



つまり、日々の業務において多くの意思決定をする必要がある会社や組織ほど、予め中長期的な方向性を見据えておく必要があるという事です。


何のために、何処に行きたいかも決めず、ただひたすら日常業務を熟して(こなして)いれば、経営の方向性を見失ってもおかしくないという事です。


路上なら未だしも、大海原や宇宙を航海する際に、何のために、何処に行くのかも決めず、ただひたすら、

「前進あるのみ!」

なぁ〜んてやってたら、自殺行為ですよね。



自転車で目先に稼ぐ事が出来るのは【 距離 】です。

経営で目先に稼ぎたいのは【 お金 】です。

何のために、何処に行きたいかを決めていなくても、どちらも動く事は出来ます。

ですが、何のために、何処に行きたいかも決めずに、ただひたすらペダルを漕いでいたら、やっぱり疲れますよね。

疲れても、何のために、何処に行きたいのか決まっていませんから、漕ぎ続けるしかありません。

疲れてペダルが重くなっても、必死にペダルを漕いでいないと転んでしまうのは、【 距離 】が稼げない状況、つまり【 お金 】が回らない状況ですよね。

【 お金 】が回らない状況で必死に漕ぎ続ける経営を、

《 自転車操業 》

とは、よく言ったものです。




さぁ、目先・足元ばかり見ていないで、《 成功のための四要素 》をしっかりと踏まえ、未来の大きな夢と“いまここ”をしっかりと結び付けましょう。

そうすれば、“いまここ”の瞬間における意思決定も、迷いが極めて少なくなりますよ。




P.S.

それにしても、

「自転車乗って歩ってる」

って・・・・・・・・・・

最近、聞かないですよねぇ〜。




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2009年09月17日

改めて、経営理念〜其の伍〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は先週〜昨日に引き続きまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”のまとめをお送りします。



まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。


・お金は誰から貰える?

・人は何があれば能動的に動く?

・人は何に不安を感じる?



どんなに格好いいビジネスモデルでも、凄く難しい経営理論をもってしても、自社の商品やサービスをお金に変えてくれるのは、お客様です。


お客様から観れば、

《どんな事をしてくれる会社なのか?》

わからない会社であれば、近づかれると不安になります。


会社名も含めて、自分に対してどんな事をしてくれる会社か、わからない状況で提案や売り込みをされれば、

わからない

不安

脅威

逃避

攻撃

っとなり、

「いいからもう帰ってくれ!」
とか、

「二度と顔出すな!」

っという罵声に繋がります。


社員やメンバーから観ても、

《どんな事が出来る会社なのか?》

わからない状態であれば、とりあえずお金を貰えるから仕事をしているだけとなり、受動的・強制的・消極的な“ぶら下がり社員”が生まれやすい企業体質に陥りやすくなります。

しかし、指示・命令待ちの“ぶら下がり社員”は、指示・命令された理由(=何のためにその業務を行うのか?)がわからないため、

わからない

不安

脅威

逃避=やらない→無視する

攻撃=愚痴る→従わない→反抗する


っという悪循環にも陥りやすくなります。




唯一、自社の商品やサービスをお金と交換してくださるお客様が、

《自分に対してどんな事をしてくれる会社なのか?》

が明確になっていて、そこに《期待》をしていただけると、お客様は会社の方を向いてくれます。


社員やメンバーも、

《お客様に対してどんな事をしようとしている会社なのか?》

がはっきりとわかり、

社員やメンバー自身がその会社を通じて《こんな事が出来る!》っと感じたときに、会社と社員やメンバーのヴィジョンが一致します。


ヴィジョンが一致すると、“目的”が一致します。

人が能動的・自発的・積極的に行動するために最も重要な“目的”が一致しますので、会社=組織やチームと社員やメンバーのベクトルも一致してきます。


改めて、経営理念〜其の伍〜の巻き


次回は“ちゃんとお金に結び付く経営理念”の作り方をお送りします。

お楽しみに。





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2009年06月24日

ボトルネック5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


みなさまは、日々、“ボトルネック”を探していらっしゃいますか?


「おぅ、毎日飲んでるぜ!」

ってな事ではありません。


「あっ、わかった!大山倍達先生がスパっと手刀で切る、アレね。」

ってな事でもなくて、潜在的問題点の事です。



“ボトルネック”とは、

何かをしようと試みたり、実際に何かをやってみた時に、

・スムーズに進まない

・滞る

・壁にぶつかる

・やる気が無くなる

・失敗する

といった事が頻発するポイントの事を、【狭くなって流れが悪くなる】瓶の首の部分を比喩(ひゆ)して表現した言葉です。



「なんだか上手くいかないけど、頑張れば何とかなるさ!」

っとか

「上手くいかないのは一生懸命やってないからだ!」

っといった《根性論》ばかりが横行しているチームや組織には、“ボトルネック探し”は特に効果的です。




行動、指示、思考、様々な角度からボトルネックを探す事が出来ますが、チームや組織のメンバー全員が共通して発見する事が出来るのは、やっぱり“数字”です。


行動や思考の結果を表す共通のスコアリングボードが、金額や数量で表された結果表です。


その結果があるのは、ある行動をしたからです。

ある行動をしたのは、ある意思決定をしたからです。

ある意思決定をしたのは、何かを基準として思考したからです。



思考>意思決定>行動>結果



思考の基準が明確でなければ、チームや組織のメンバーひとり一人の意思決定はバラバラになりやすいですよね。



ですから、スコアリングボードを見て

「行動しないから数字が上がらないんだ!」

などという叱責に終始するような会議や、

「なんで数字が上がらないんだよ!」

などという吊し上げに終始するような会議は、とてもクリエイティブとは言えないのです。



結果の原因となる行動

行動の原因となる意思決定

意思決定の原因となる思考

思考の基準となる『???』



しっかりと、このチャンクアップを意識して“ボトルネック”を探しましょう。

(この場合の“チャンクアップ”は、“階層”と読み替えていただいても結構です)




それでは問題です。


会社における

思考の基準となる『???』

の『???』とは何でしょうか?


わかった方も、わからない方も、どしどしコメント欄にご記入くださいね。


答えは明日発表しま〜す。




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2009年06月04日

わかりやすいVer.アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。




今宵は昨晩お送りいたしました「アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜」を簡単な言葉に置き換えたものをお送りいたします。




《四次元的傾聴力》とは、大きな問題か?小さな問題か?急いだ方が良いことか?じっくり考えた方が良いことか?を聴き取りながら整理する力です。



相談者は、いろんな不安をきちんと整理して話すことなんてほとんどありません。

むしろ、思いついたことを次から次へと話すのが当たり前なくらいです。


特に今まで気がついていなかった問題に、いくつか気づいてくると、気づいた問題が増えれば増えるほど不安になりますから、目先の問題から手っ取り早く片付けたくなります。

ご参照:アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd



アドバイザーが相談者と一緒になって不安になったり、相談者の抱える問題を代わりに解決してしまうのではなく、相談者が将来、同じような問題にぶつかった時にも、自分自身の力で問題を解決することが出来るようなアドバイスをすることを心掛けましょう。

そのためには、相談者が「何を目指しているのか?」をしっかりと理解した上で、それまでの考え方や発言や行動の中から、根本的な問題点に“氣づいていただく”ことが大切です。



たとえば、儲からなくなってきたからといって、すぐに社員のクビを切ってしまうと、社員からは安心して働くことも出来ない会社だと思われたり、仲間のクビを切られた逆恨みが発生したりします。


ただでさえ社員のモチベーションもボーナスも落ちてきている時に、安易に首斬りリストラをしてしまうと、一生懸命作り上げた組織でも、割と簡単にぶっ壊れちゃいます。



そんな大変な間違いを起こさないためには、出来るだけ細かく「いま、どうなっているのか?」「これまで、どうしてきたのか?」について、しっかり聴いて、理解することが大切です。



実は、相談者に「まとめてわかりやすく話してください。」っとお願いしても、「まとめ切れないから、いいや」っと話してもらえないことが結構多いんです。


相談者が話してくれないことを出来るだけ少なくするためには、あえて相談者が思いついたことから、どんどん話してもらう方がいいんです。


そして、たくさん話してもらったことの中から今まで気がついていなかった問題を見つけて、何から解決すればいいかを考え、相談者が普段使っている言葉で返してあげれば、相談者は「今まで気がついていなかった問題」と「何から解決すればいいか?」に氣がつくんですねぇ。


アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜

それでは、また明日。






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2009年04月22日

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


昨晩の雨もあがって、朝からすっかり初夏の陽気。

春はいずこ?


さてさて、そんな今夜も昨晩に続きまして、企業の中にあった《予めライフサイクルを決めてしまう要因》についてお伝えします。


この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。



ズハリ!その要因とは何か?



本当に秋葉は、そんな要因を発見する事が出来たのか??



「その答えはCMの後。。。」


って、大変失礼致しました。

軽いジョークでアイスブレイクして頂けたと思いますので、早速参りましょう。




《予めライフサイクルを決定してしまう要因》とは、ズハリ“目的”です。


“目的”=何のため?

“目標”=いつまで?どれだけ?


“目標”は壮大な夢である“目的”にどれだけ近づいたかを確認する道標であり、“目的”に間違いなく近づくための目印でもあります。


しかし、壮大な夢である“目的”も、いずれは成し遂げる時が来ます。

それが“成功”です。


“目標”を達成して、また次の“目標”を達成して、最後に“目的”を成し遂げた時に“成功”は訪れます。



その“目的”を成し遂げた時が、まさにライフサイクルの終焉なのです。


そうなると“目的”は、秋葉が言っているように《お客様に喜んで頂く》ようなものではなく「『お金』にしておいた方が永遠に終わらないからいいんじゃないの?」っという意見が出て来るでしょう。


ところが、ちょいと考えてみてください。


『お金』は誰からいただけるものですか?


そうですね。


『お金』はお客様からいただけるものですから、『金儲け』が“目的”となると、「儲かるか?儲からないか?」については「お客様が買ってくれるか?買ってくれないか?」に委ねられ、企業内には決定要因が無くなってしまいます。


「景気がこんなんじゃあ、どうしようもないよ!」っと、売れない理由と責任を外部環境に求めてしまうのは“目的”が『お金』になっている証拠です。




法人も個人と同じように、自らの行いに対する理由と責任を自分自身ではなく他人に求めるのは、共依存の症状といえるでしょう。




“目的”が「どんなお客様に対して」「自分(達)らしい商品やサービスを提供する事により」「そのお客様にどんな風になって(喜んで)いただきたいか?」という明確なものであれば、「もっと喜んで頂くにはどうすれば良いだろう?」っというイノベーションの種が自然と生まれ、芽吹くようになります。

つまり、マーケティングも商品開発も必然的に実行するようになるという事です。



各商品やサービス毎の“目的”が明確であれば、アレやコレやと新規事業や新商品に目移りをせずに済みます。

お客様に喜んでいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は“目的”に反しますので、必然的に無駄なコストが発生しないように努力するようになります。

発生頻度の最も多い、ヒューマンエラーによる損失も、必然的に発生しないように努力するようになります。



もしこれが「凄く強力な労働組合と労働者保護の法律と契約に守られた労働者」で、『お金』のために働いているとしたら、どうなるでしょう?


お客様から喜ばれていようが、いまいが、会社が儲かっていようが、いまいが、会社が潰れそうな事態に陥ろうが、いまいが、自分自身の権利だけは主張するでしょう。


これでは、社員同士の利害関係も不一致、社員と会社間の利害関係も不一致、会社とお客様の利害関係も不一致になりますから、必然的にライフサイクルを短くする要因が社内外に発生してしまいます。




「お客様に喜んでいただきたい」という事が明確になっていれば、一つの商品のライフサイクルが終焉を迎えても(“目的”を成し遂げても)、一つのサービスのライフサイクルが終焉を迎えても(“目的”を成し遂げても)、「他にももっとお客様に喜んでいただけるモノは無いか?」常に考えるようになりますし、同じ商品やサービスでも当初の“目的”は成し遂げたとしても、また新たなる“目的”を見出だすといった具合に、イノベーションの種が次々と自然に生まれ、次々と芽吹くようになります。


ですから、企業における“最大目的”である『本来の価値観』による『経営理念』が大切であり、『経営理念』が《予めライフサイクルを決定してしまう要因》となるのです。




勿論、『経営理念』が《壁掛けのお飾り》となっている会社はたくさんあります。

たくさんあるというよりも『お金基準の価値観』がベースになっている会社が、圧倒的に多いのが事実でしょう。

企業における“最大目的”が20世紀に教えられた経済学のように『利潤の最大化』であれば、その企業に勤める従業員が仕事をする“目的”も『自らの所得の最大化』となります。

従業員同士は決まった利益(場合によっては売上)の中で自らの所得を最大化すべく奪い合いとなるでしょう。

しかし、その利益(場合によっては売上)は「お客様が買ってくれるか?買ってくれないか?」に委ねられてしまいますので、結果として一般的に言われる「企業30年説」や「近年では商品のライフサイクルが非常に短くなってきている」という事が、正しい分析結果になっているのです。




そして絶句、あっ失礼。

そこで一句。

winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


夢あれば

イノベーションの

花が咲く

目的一致の

経営理念


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


お後がよろしいようで




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2009年04月21日

「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の壱〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


「雨の西麻布」あっいや、雨の渋谷を後にして、半蔵門線からお送りする今夜は、企業のライフサイクルと商品のライフサイクルを「予め決めてしまう要因」についてお伝えします。


一般的な常識として「企業30年説」などと言われるように、企業のライフサイクルは「何となく決まっているような感じ」です。

プロダクトライフサイクル(商品のライフサイクル)も、一般的には「近年ではライフサイクルが非常に短くなってきている」ってな感じで「ザックリと」説明される事が多いようです。


しかしながら、老舗の鰻屋さんの秘伝のタレは、百年以上、つぎ足しつぎ足しで味を守っていたり、旅館 紀の国屋甚八さんのように創業から三百年以上の歴史を誇る会社があるのも事実です。



要するに一般的に言われる企業のライフサイクルやプロダクトライフサイクルは、「市場環境(外部環境)」を要因として、“平均的に”捉えたものです。


私が今夜お伝えしたいのは、外部要因ではなく、内部要因、つまり企業の中において予めライフサイクルを決めてしまう要因があったという事です。

(いつも私のblogをお読み頂いている方々は、お氣づきかも知れませんね。)



この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。




「企業のライフサイクルは予め決まっていた!」の巻き〜其の壱〜


そろそろ下車駅に着きますので、続きはまた明日お送りいたします。


お楽しみに〜。





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2009年03月13日

現状分析の大切さ〜理由と目的・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜も、四夜目になりました。

今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですね。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?


しっかりと“戦略的に”お考えください。




“戦術”(=どんな方法?)は、前々回お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。

“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。

そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。



不足しているものは、少なくても3つはあります。




それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために「歩き」という“戦術”を選択したとしましょう。


いま、八丈島にいたとしたら、歩いては行けませんよね。


いま、上野にいれば歩いて行けそうですが、いまの時刻が18:50だとしたら、「歩き」という“戦術”は最適ではないでしょう。

日比谷線かタクシーの方が良い選択でしょう。

あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行く」事ですからね。



日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。


そう、不足している3つのものとは、


・いま何時?

・いまどこ?

・天気(外部環境)はどう?


の3つの要素です。



自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、その時点で“めちゃくちゃな戦略”を採ってしまったも同然です。


場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる?やらない?〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。




ここまでご理解いただければ、《目的・戦略・目標・戦術》のセットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。

しかも、おおざっぱな目的と目標だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、PDCAサイクル(=PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善)の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。



そこで明日は、この単純明快な《目的・戦略・目標・戦術》のセットを、ビジネスの観点から考えてみましょう。


それでは、明日もお楽しみに。




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2008年12月24日

資金繰りを逆転させるカード5

こんばんは、アキバです。

一昨日、近所のサティで700人先着順限定のギフトカードを買いました。

家を出たのが少し遅くなり、開店後の到着となりましたが、何とか553人目と554人目の整理券をGetして、購入する事が出来ました。

なんで日曜日の朝から並んでも“そのギフトカード”がお買い得なのかと言いますと、10,000円で買って11,000円分使えるからです。

最近のプリペイドカードでそんなに“おまけ”が付くのは、都電荒川線にも使えるバス共通カードくらいですからねぇ。

1割もお得なので、思わずポスターを見て買いに行ってしまいました。



でもでも、ちょいと考えてみてください。


一般的な商取引(特にBtoB)において、商品やサービスが売れるのと、実際にお金が入って来るのでは、お金が入って来る方が後でしょう。


特に中小企業の場合には、売掛と現金化のサイトによって、資金繰りが厳しくなったりしますよねぇ。


ところが、プリペイドカードの場合には、先にお金が入って、商品やサービスは後から出る事になります。

そう、資金繰りが逆転するのです。


今回のギフトカードで考えると、

1,000円×700枚=70万円

のコストで

10,000円×700枚=700万円

の売上を先取りで確定させた事になります。

※カード自体の製造コスト等は含んでおりませんは。



70万円のコストと言っても、それは将来発生する可能性が高いだけで、プリペイドカード販売時には700万円の現金収入だけが発生します。


今回のカードには使用期限がありますので、使用期限内に全員が平均して1,000円程度の残高を残してしまったら、単に10,000円を先にいただいただけとなります。


金融商品のように厳密に言うと、実際に商品やサービスをプリペイドカードで購入するまでの期間分の金利相当額は販売サイドに落ちる事となります。


資金繰りが逆転した上に、金利面でもメリットがあるのが、プリペイド式なんですねぇ。


しかも、消費者サイドの心理面から観ると、先にお金を払っているにも関わらず、カードを使って商品やサービスを購入する時には

「財布の中の現金が減らない。」

事から、

「少しだけ無駄遣いしてもいいかなぁ〜」

っという氣持ちも生まれやすいでしょう。



おまけ付きプリペイド式が消費者の購買意欲を活性化させる事がいまひとつ理解出来ないとおっしゃる方々は、ぜひ次の例を想像してみてください。



《例.1》

本日は10,000円お買い上げ毎に、来月末までお使いいただける1,000円分の商品券をプレゼントします。

お買い求めはお早めに!


《例.2》

本日、全品1割引!


《例.3》

本日、全品10%OFF


《例.4》

明日、朝9時より、11,000円分お使いいただける「がんばろう日本!カード」を10,000円で販売します。

お一人様1枚限りで、限定700枚です。

カードの有効期限は即日〜来月末まで有効です。



どうですか?

おまけ付きプリペイドカードが一番お得感がありますよねぇ。


おまけ付きではないですが、資金繰りが逆転するプリペイド式のカードは最近急増しています。


SuicaやPASMO、Edy、nanaco、wAonなど様々なプリペイドカードがありますが、オートチャージ対応のカードに至っては、設定しておけば自動的にお金がチャージされてしまうので、お金を使っている感覚を忘れてしまう方も多いでしょう。



小銭いらずの電子マネーから、キャッシュレス社会へ。


とっても便利な電子マネーを上手く利用すれば、内需の活性化につながるような気がします。





如何でしょう?


政治に携わっていらっしゃる皆様。
続きを読む

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2008年12月15日

お金をいただく時に大切なこと3

他人さまからお金をいただくのには、三つの方法がある。



ひとつは、他人さまから強引に奪い取る方法。

もちろん、そんなやり方は御法度。



もうひとつは、他人さまを一時でも上手く納得させて、お金をいただく方法。

こいつも「一時だけ」しか納得していなければ騙し取り。

酷い騙しなら、もちろん御法度。

悪気はなくても、お金を払った方としては「騙された感」が残る。



もうひとつは、他人さまにちゃんと満足していただいた結果として、お金をいただく方法。

他人さまにちゃんと満足していただくという事は、他人さまに貢献するという事。

お金をいただく側の「決めつけ」だけでは、他人さまに本当に満足していただけるとは限らない。

だから、他人さまとのコミュニケーションによって、本当に満足していただけたのかを、いつも確認する癖が必要。




いずれにしても、他人さまからお金をいただいた後で、他人さまに「騙された感」が残っていたらおしまい。

騙された人に「どうしても更正して欲しい」なんて思って騙され続けてくれる人なんて、そうそういない。

他人さまとコミュニケーションを取らず、本当に満足していただけたのか確認していなければ、「満足していただいてるつもり」で実は「騙し続けている」かも知れない。



そんな事が全て網羅されている『経営理念』が、とっても大事。

どんなに格好いい事を言ったり、やったりしてても、それだけですぐにわかる。



それが『理念』。



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2008年12月01日

リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


師走1発目の今夜は、リスクマネジメントと利益の関係〜第3章・経営理念と経営計画と全社的リスクマネジメント〜をお送りします。


ビジネスにおけるリスクには、投資のリスク同様にプラスのリスクとマイナスのリスクがあります。


マインドが冷え込む不況の時期には、投資と同様に“積極的にプラスのリスクを取りに行く”事を控えようとするでしょう。

逆にバブル期のように社会全体が好調だと感じる時には、“積極的にマイナスのリスクに備える”事に目が行かなくなるでしょう。


経営も投資と同じように、市場心理に左右されやすいものです。


心理的に左右されやすいからといって、経営責任を外部環境になすりつける事は出来ませんよねぇ。


心理的に左右されやすいからこそ、客観的な数値に裏付けられた経営計画が必要なのです。


予期せぬ事態か起きてしまっても、事業目的から外れないための経営理念が必要なのです。


そして、今回の大恐慌のようにブレ幅が大きければ大きいほど、想定した計画との差異の確認と今後の想定、計画数値の修正を間隔を詰めて実行する必要があるでしょう。


事業を恒久的に継続していくためには、余裕のあるうちにマイナスリスクに備え、市場全体が冷え込んだ時=競合他社が積極的にプラスのリスクを取りに来れない時に積極投資する事によって、効率的な成長を目論みたいですよね。


マイナスのリスクに備える事も、プラスのリスクを取りに行く事も、すべて経営理念に基づいて経営計画にまとめ上げる事によって、大勢で恐れたり慌てたりして方向の定まらないバタバタ経営ではなく、安心・安定した経営を目指しましょう。



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2008年11月12日

リスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜はリスクマネジメントと利益の関係〜第2章・利益確保のリスクマネジメント〜をお送りします。


前回は、小さな会社ほど事業継続のために『利益』が大切だという事をお伝えしました。


リスクマネジメントと利益の関係〜第1章・事業継続のための利益〜


そこで今回は、その大切な『利益』を確保するためのリスクマネジメントについて考えてみましょう。


みなさんは株式投資やFX等の資産運用をされていらっしゃいますか?


リターンを確保するため、リターンを確保し続けるためには、いくつかの《取り決め事》が必要ですよねぇ。



例えば………

・過度な資金を投入しない
・ロス(マイナス)が発生した時のロスカットのポイントを予め決めておく
・ロスカットのポイントは必ず守る

etc........



投資スタイルや手法により異なりますが、もっと多くの《取り決め事》をして、その《取り決め事》を必ず守り、その《取り決め事》を検証し、うまくいかなければ《取り決め事》に修正を加えて、《取り決め事》を確実に実行していかなければ、行き当たりばったりの《勘》による投資では、リターンを確保し続ける事はまず無理でしょう。


会社経営において『利益』を確保し続ける事も同じです。


・いつまでに
・どれだけ

『利益』を上げなければならないのか?


『利益』を上げなければならない理由は、事業継続のため、お客様に常に喜んでいただけるように研究・開発をするため、お客様と共に豊かさを追求する社員やメンバーのため、様々な理由があります。


その全ての理由が会社経営の『目的』となる『経営理念』に照らし合わせたときに、矛盾する事なく繋がって(つながって)いる事が大切です。


『目的』に矛盾する事なく繋がっている『目標』を、誰が見てもわかるようにする《取り決め事》が『経営計画』です。


誰が見てもわかるような《取り決め事》ですから、全ての『目標』は数量化されていなければなりません。


『目標売上金額』

『目標利益金額』

『目標売上数量』

『目標売上数量』を達成するための行動方法(何をどのようにするか?)

『目標売上数量』を達成するための『目標行動量』

etc........



マネジメントをするためにも、《数量化》は重要なポイントなんですねぇ。



マイナスのリスク管理がリスクマネジメントだと思われがちですが、それだけではありません。



プラスのリスクである『利益』を確保し続けるためにも、しっかりと『経営計画』と『行動計画』のセットでリスクマネジメントしましょう。




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2008年10月31日

意思決定の基準と意志管理〜其の四〜5


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の四〜『目標』と『行動計画』》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。
*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目標を

具体化すれば

計画に

数字を決める

行動計画


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


『目標』とは『いつまでに』『どれだけ』やるのかを表したものですから、必ず数量化されていなければなりません。

例えば「〇〇が出来るようになりたい!」といった自己成長目標の場合には、「〇〇が出来るようになる」ために必要な『何か』を明確にして、『いつまでに』『どれだけ』やるのかを決定します。


ビジネスにおける最も大切で、最も明確な『目標』は『お金』です。

『お金』はお客様が汗水垂らして一生懸命働いて稼いだ大切なものであり、提供された商品やサービスを『ありがたい』と思うからこそお支払いいただいた『ありがとうの対価』です。


『売上目標』は、お客様から『どれだけ』『ありがたい』と思っていただきたいのかを表し、『販売数量目標』は延べ人数として『どれだけ』のお客様から『ありがたい』と思っていただきたいのかを表します。

これが地域別になれば『どこの』『どれだけ』のお客様から『どれだけ』『ありがたい』と思っていただきたいのかがわかりますし、それが年齢別であったり性別になれば、より具体的なお客様像が浮かび上がります。


ただし『ありがたい』と思われたか否かは誰でも同じように客観的判断ができる単位ではないので、『ありがとうの対価』である『お金の単位』で計ります。


あっ、すみません、『お金』が『ありがとうの対価』だなんて言うと全く意味がわからないとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。

そんな方は、あなた自身が『お金』を払う時に『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、たくさん『お金』を払ってもいいか?ちょっと考えてみてください。

『ありがたい』ものと『そうでもない』もののどちらだったら、『お金』を払い続けてもいいか?ちょっと考えてみてください。




『目標』を単純に『お金』と『販売個数』で設定したとしても、『ありがたい』と思っていただきたいお客様像が具体的に絞り込まれていれば、何をすれば良いのかについても具体化してきます。


「どこ」の「誰」に「何」を「いつまで」に「何個」お買い上げいただいて「いくら」稼ぐのか?

ex.1.)
丸の内のOLにM5001-C型のバッグを12月末までに500個お買い上げいただいて2,500万円稼ぐ。


これが「誰」でもいい、「何」でもいい、『ありがたい』かどうかなんてどうでもいい、「とにかく年末までに、何としても2,500万円稼いで来い!」というトップダウンの指示・命令であれば、

ex.2.)
年末までに2,500万円稼ぐ。



どうですか?

どちらが具体的に行動計画につなげやすいか、明白でしょ。


『本来の価値観』による『経営理念』を持っていれば《その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事によって、お客様にこんな風に喜んでいただきたい》という事が明確に定められていますので、ex.1.)のように具体的なイメージが湧きやすいでしょう。


一方、お飾りだけの『経営理念』しか持っていない会社や、『お金基準の価値観』が蔓延している会社ではex.2.)のようになりがちです。

ex.2.)しか全社的な取り決めがなければ、その他の明確になっていない項目に気づいたセクションでは売上が上がるかも知れませんが、気づいていないセクションでは

「どこ」の「誰」に「何」を「何個」お買い上げいただいて稼ぐのか?

が明確になるまでは、稼げるか否かは運任せになってしまうともいえるでしょう。


実は、売上が減少して資金繰りも悪化してきてしまっている中小企業ほど、ex.2.)になりやすいので注意が必要です。



売上計画を具体的な行動計画に落とし込むためには、

・まず『お金』ベースの目標総額を大分類レベルの商品群やサービス群毎の目標に分割します。

・次に中分類、小分類、品種、品目、個別まで分割します。
(中分類・小分類まで必要なければ、飛ばしてください)

・最後に個別の商品やサービスの単価で金額を割って、目標販売個数を算出してください。


目標販売個数まで落とし込むと、全体の計画が1年であれば1年間で「何個」お買い上げいただく必要があるかが明らかになりますので、その数をお買い上げいただくための行動計画が立てやすくなりますよね。


この時あまりにも膨大な数で、とても現実的とは思えないようであれば、過去に策定してきた売上計画もほとんど使い物になっていなかったといえるでしょう。


そんな現実的ではない数字をいくら並べても、ラッキーがない限り達成率は低いでしょうから、モチベーションを下げる効果しかありません。


売上計画を行動量に落とし込んだ時に、どう考えても無理な量となってしまった場合には、必ず修正しましょう。



『本来の価値観』に基づいた『経営理念』による『売上計画』だけで、社員やメンバーが「何をすれば良いのか?」をまとめる『行動計画』の精度は飛躍的に高まります。


そして、精度の高い『行動計画』や悩んだ時に意思決定の基準となり、社員やメンバーの意志と共鳴しあう『経営理念』があるからこそ、社員やメンバーは自分らしさを遺憾無く発揮して自由奔放に振る舞う事が出来るのです。


そこから発揮される組織力こそ、本当に大きく強いものとなるでしょう。


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2008年10月27日

意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜『目的』と『目標』の再確認》をお送りします。



はじめに川柳のおさらいです。

*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


みなさんは普段、『目的』と『目標』の意味をしっかりと認識して使っていらっしゃいますか?


『目的』は「何のために」、『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?を表す言葉です。


近頃崩壊が著しい20世紀型の過度な資本主義社会における企業では、『目的』も『目標』も共に『お金』でしたので特に気にする必要は無かったかも知れません。


『目標』は「いつまでに」「どれだけ」やるのか?ですから、『お金』だけでも最低限は事足りるでしょう。


ですが『目的』は「何のために」という事ですから、意思決定のための大切な基準となります。


『目的』が『お金』を儲ける事であれば、多少の手抜きや多少の偽装が悪い事かどうかの判断基準はひとり一人の意思に委ねられます。

『目的』が『お客様に喜んでいただくため』であれば、たとえ『お金』が儲かるとしても手抜きや偽装は悪い事であるという判断基準を組織として共有する事が出来ます。


『目的』に『その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける』事が明示されていれば、何によって『お金』を儲けるのかが明確になります。

『目的』が『お金を儲ける』事だけであれば、『お金』を儲ける手段に対する判断基準がありません。


普段はあまり氣にしない事かも知れませんが、とってもとっても大切な事なんです。


〜続く〜


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2008年10月24日

意思決定の基準と意志管理〜其の壱〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今夜は経営における意思決定の基準となり、社員やメンバーの意志管理に必要な『経営理念』をいつもの川柳風にお送りします。





参ります。


*******************************************************


目的は

何のためにと

定められ


*******************************************************


目標は

どれだけやるか

いつまでに


*******************************************************


目標を

具体化すれば

計画に

数字を決める

行動計画


*******************************************************


目的が

統一される

理念にて

自分らしさが

力を合わす


*******************************************************


理念にて

自分らしさが

合わされば

自由奔放

組織の力


*******************************************************


迷ったら

何のためにと

問答し

正しき道を

導く理念


*******************************************************


意思決定

金の魅力に

迷ったら

何のためにと

経営理念


*******************************************************


メンバーの

意志が横道

それたなら

確認するは

経営理念


*******************************************************


自らの

意志が理念に

共鳴し

自己革新を

促す組織


*******************************************************


毎度お越しくださいまして、誠にありがとうございます。


次回《意思決定の基準と意志管理〜其の弐〜》にて解説をお送りする予定ですので、またどうぞお越しくださいませ。


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2008年10月20日

権限委譲〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週末の組織における『権限委譲』についての解説をお送りいたします。


っと、その前に先週末のおさらいで一句。

******************************************************


権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


******************************************************



世界経済が大揺れの動乱の時代には、組織力を活かしてスピード感をもった経営が不可欠でしょう。

そうはわかっていても、仕事を部下に任せきれなくて自分で抱え込んでしまっている上司や経営者の方々も多くいらっしゃるようです。


部下に任せきれなくて悩んでいらっしゃる方々の多くは、「指示・命令している暇があったら自分でやった方が早い。」とか、「ちゃんと出来るかどうか不安だ!」なぁ〜んておっしゃいます。


確かにそんな方々が指示・命令したって、部下は思い通りに動いてくれないでしょう。

部下の方々もまた、上司と同じように「ちゃんと出来るかどうか不安!」ですからねぇ。


『不安』と来れば、いつもの『アキバの動物からカリマス理論』です。


わからない物事

不安

逃避

脅威

攻撃


っとなり、部下は「できれば他の人に任せてくれないかなぁ〜」っと“逃避”したり「なんで俺にばっかりやらせるんだよ!」っと腹の中では“攻撃”的な感情を抱いてしまったりします。

つまり、部下が能動的・自発的に行動してくれないケースが多くなるのです。


上司が部下に任せるよりも自分でやってしまった方が早いからと言って、部下に任せないのも

任せる事

不安

逃避

自分でやる

っとなり、“逃避”行動として捉える事が出来ます。

そうして《組織全体の限界が“逃避”癖のある上司の限界に左右される組織》となってしまうのです。

(こんなにズバッと言ってしまうと“攻撃”されちゃうかも知れませんが‥‥‥)



さてさて、それではどうすれば上司から部下へ上手に『権限委譲』する事が出来るでしょうか?

これまでは、先に職務権限を与えれば、その職務権限なりの人間に成長するから大丈夫だとおっしゃる方が多かったように思います。

ですが、メンタルケアが大切な現代組織においては、先に重圧を与えて、その重圧に耐えきれず心の病を持たれてしまうような事が無いように気をつけなければなりません。

現代組織において上手に『権限委譲』をするためには、自らが能動的・自発的に重い職責や職務権限を受け入れられるベースを作ってあげる事が大切でしょう。


そのためには、最も単純に部下自身が「やりたい!」っと思い、その仕事に『心・気持ち・情熱』を込められるか否かが鍵となります。


【その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスを提供し続ける事により、どんなお客様に、どんな風に喜んでいただきたいのか?】っという事が、社員にも取引先にも、そして一番大事なお客様に明確に伝わる『経営理念』を基軸とした経営を実践していれば、その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員ばかりが組織に残っていくようになります。


『経営理念』に『共感・共鳴』している社員やメンバーは、その組織で自ら能動的・自発的に仕事がしたいからこそ、その組織に所属し続いているのです。


どうしてその組織なのか?

どうしてその仕事なのか?

どうしてそのお客様なのか?

という事が明確になっていて、その理解度が深まっていれば『権限委譲』を上手に行う事が出来ます。


なぜなら権限を委譲された部下は、その職責に応じた『意思決定』をしなければならないからです。


実は『権限委譲』における『不安』の根本は、「意思決定が正しく出来るか否か?わからない。」ところにあります。

それはそうでしょう。

“意思決定をする基準”が明確になっていなければ、「わからない」→「不安」ですからねぇ。

いくら業務分掌や事務処理細則を完璧に作っても、いくら内部統制やBCPを書面で完璧に仕上げても、それに沿って行動する社員やメンバーひとり一人が意思決定をするための基準がバラバラでは上手く運営する事は出来ませんよねぇ。


ですから『経営理念』って、本当に大切なんです。


******************************************************


権限を

上手に委譲

したいなら

大切なのは

経営理念


******************************************************


お後がよろしいようで。



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2008年10月07日

『きょうそう』をしましょう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は手短に『きょうそう』のお話です。


みなさんは『きょうそう』と聞くと、どんな漢字を思い浮かべますか?


時期的には運動会シーズンでもありますので、

『競走』とか『競争』

っと思われた方が多いでしょう。


AIGの日本国内保険3社の競売もあれば、凱旋門賞に挑戦したメイショウサムソンの競馬もあれば、活気付いてきた次世代太陽光発電パネル製造メーカーの競合も、ニュースとしてはみんな《競う事》ですからねぇ。



世界的金融不安に見まわれて、

鬼の『形相』(点々がついちゃいましたが‥‥)

の方もいらっしゃるかも知れません。



マスコミの煽り方を観て

『狂騒』

だと感じている方もいらっしゃるでしょう。



大勢の人が恐れて慌てる大恐慌時代を生き抜くためにも、

滋養・『強壮』

には気をつけたいものですね。




さてさて。

大恐慌によってぶっ壊れた後に必要な事は、勿論、創り上げる事でしょう。


これまで鬼の『形相』で『競争』してきた人達も、もっともっと地球規模でビジネスを捉えれば、『共創』する事が大切になってきますね。

一人で考えるよりも、みんなで英知を持ち寄れば、次世代のスピード感を持ったビジネスにつながるでしょう。

21世紀に入り、これまでは表面化しなかった様々な不正や不祥事、偽装といった問題が浮き彫りになってきました。

私利私欲のためのビジネスが通用する時代ではなくなっているんですねぇ。


お互いが貢献的に、お互いに支援しあう事によって、地球規模での仕事の“最適化”をしていく時代の入り口に辿り着いたように思います。


未来の子ども達が安心・安全に暮らす事が出来る地球に戻すためには、“自立型相互支援社会”が必要なのです。



自分らしさをフルに発揮しながら『協奏曲』を奏でるが如く、共に創り上げる『共創』のビジネスモデル。

お互いに相手を思いやるまごころがあれば、『狂想曲』もやがて『協奏曲』のように落ち着いて、まとまって行くことでしょう。



そこで一句

********************************************************


競争を

相互支援と

まごころで

共創にする

新時代かな


********************************************************



お後がよろしいようで。




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2008年09月22日

勝つための戦略と武器5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせ‥‥‥‥あっ、いつもお読みいただいている読者の方々から批判を受けそうですねぇ。

まぁまぁ、屁理屈王子のアキバが考える事ですから大丈夫ですよ。


改めまして、今宵は「勝つための戦略と武器」についてお話しさせていただきます。


ビジネスにおいて、

『戦略』を立てて

『武器』を使って

『勝つ』

事とは、誰に勝つ事でしょうか?


会議などでも格好良く「戦略をもって‥‥」とか、「戦略と戦術は違う」とか、「武器が必要」とかおっしゃる方々がたくさんいらっしゃいますよね。


確か1世紀前の20世紀には、

競合他社と戦うために、

競合他社との戦いに負けない武器を持ち、

競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、

競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、

業界内で勝ち抜いて、

会社を大きくする事

が流行っていました。


競合他社との勝ち負けは、シェア争いが中心となり、市場が戦場となっていました。


そんな戦いがヒートアップして過度な資本主義社会は生まれました。


シェア争いが過熱すると、

「売上No.1」

という宣伝が効果的であるかのように錯覚してしまいます。



みなさんは「沈没した客船の救命ボート」の小話をご存知ですか?

「沈没した客船の救命ボートで、誰かが犠牲にならないと全員が死んでしまうという極限の状況で、何と言えば海に飛び込むか?」というもので、

英国人は「あなたこそ紳士だ」というと粛然と飛び込み、

米国人に「あなたはヒーローになれる」というとガッツポーズで飛び込み、

ドイツ人は「これはルールだ」と言うと納得して飛び込む。



そして、日本人には

「皆様そうしていますよ」

と言うと慌てて飛び込むというものです。


海外から見ても日本人の国民性と「売上No.1」の心理は一致していたようで、「皆様そうしていますよ」っという事は「皆様から選ばれて、売上No.1!」という事と同じなんですね。

この事から、かつてはシェア争いこそが企業における売上目標達成のための重要成功要因だったのですね。



それでは今、あなたは「売上No.1」だから素晴らしい商品だと素直に思いますか?

まぁ、みんなから選ばれているのですから「売上No.1」は、確かに素晴らしい事でしょう。




それでは「競合他社と戦うために、競合他社との戦いに負けない武器を持ち、競合他社との戦いに勝つための戦略を練り上げ、競合他社との戦いに勝つための戦術をもって、業界内で勝ち抜いて、会社を大きくする事」を目的としている会社に素晴らしい魅力を感じますか?

それとも「あなたが『ありがたい』と思う商品やサービスを常に追求し続けている」会社に素晴らしい魅力を感じますか?



本来のお仕事とは「敵に勝つ」事ではないでしょう。
競合他社を倒せば自社に利益が入るわけではないでしょう。

最近の「偽装問題」を見ていればわかる事です。
結局のところ、「偽装問題」が発覚した業界の商品は買い控えられ、業界全体が冷え込んでしまう結果となってしまっているでしょう?
もう、業界内で売上や利益を競う時代ではないのです。
(本来は、そもそも違うのですが。。。。。。。)


なぜ戦争用語がビジネスに使われるかというと、strategy(ストラテジー)が「戦略」と訳されるからでしょう。
アメリカからの経済用語としてストラテジーは一般的に使われ、その訳が「戦略」ですから仕方ないのでしょう。

そうかも知れませんが、そんな「言葉」が先立ってしまうと、本来の意味よりも「カッコ良さ」が優先してしまうので気をつけましょう。




格好つけずに、素直に表現すれば、

戦略=経営計画(中長期から単年度、半期、四半期、月次、週次など)

戦術=行動計画(日々の行動から、週次、月次、四半期、半期、単年度、中長期など)

武器=その会社だからこそ提供する事が出来る商品やサービス、および付随サービス

勝つ=お客様から選ばれる事

勝ち抜く=お客様から選ばれ続ける事

でしょう。


経営計画や行動計画を策定するのにも、「戦略をもって策定してください!」なんておっしゃる方がいらっしゃいますが、
その場合は「具体的な方法論をもって表現してください!」っという意味です。

『「何をどうすれば、こうなるだろう」っという仮定をもって、それを検証した上で計画立てて下さいね!』っという事です。


売上はお客様からの『ありがとう』の対価としていただいた『お金』の合計です。

利益はお客様に対して『ありがたい』商品やサービスを提供し続けるために必要な対価です。

お客様はその利益分も含めた『お金』を『ありがたい』と思って支払い、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも多くの『ありがたみ』を感じた時に『感動・感激・感謝』してくださるのです。

お客様が『お金』を『ありがたい』と思って支払っても、支払う際に思っていた『ありがたさ』よりも『ありがたみ』を感じられなければ、当然クレームにもなりますし、マイナスの口コミにもつながります。



そろそろ「勝つための戦略と武器」なんて言葉は捨てて、新入社員の方々やパート・アルバイトの方々にもわかりやすい経営をしませんか?

その方が、お客様にもわかりやすい経営になると思いますよ。


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2008年09月03日

志〜ポエム風〜5

本当にお客様のためになる仕事を志していれば

自然災害で事業が継続出来なくなると

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

業務プロセスに全体最適化したリスクコントロールの仕組みがなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

中長期的に安定して続けられる仕事か否かをしっかり把握していなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

刻々と変化する外部環境に的確かつスピーディーに対応出来なければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



なぜなら、お客様は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

喜び続けたいからねぇ



なぜなら、自分達は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

お客様に喜ばれ続けたいからねぇ



BCP(事業継続計画)

BCM(事業継続マネジメント)

J‐SOX(日本版企業改革法)


コーポレートガバナンス(企業統治)

コンプライアンス(法令遵守)

中長期経営計画

月次決算

経営会議

etc......



金儲けだけを考えていると

ついつい経営と分離されがちだけど


本当にお客様のためになる仕事を志していれば

すべて一体のものになってくるよねぇ



そう

それらも含めて

社員やメンバーの『意・志』も

一般的によく言われる組織のベクトルも

お客様との喜びの感情も

みんな一体化させてくれるのが


『本来の価値観』による『経営理念』なんだよねぇ




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2008年07月26日

事業承継や相続の準備をなかなか始められない中小企業の経営者様へ5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


近ごろでは団塊の世代が退職時期を迎えてきたのと同様に、多くの中小企業の経営者が事業承継や相続を真剣に考えるべき時期となって参りました。


ですが、「事業承継や相続について真剣に考えなければならないのは重々承知だけれども、まだ先の話だし、今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃる経営者の方も多いようです。


「今すぐじゃなくてもいいでしょ‥‥」っとおっしゃるうちに、一年、また一年と時は過ぎてしまうと、気がついた時には自分が病気で動けなくなってしまったとか、後継者が育っていなかったとか、自分の奥さんがやっている経理事務を任せる後継者の事を考えていなかったとか、債務の引き継ぎをどうしようとか、様々な問題が「発生した」と慌ててしまう事になりかねません。


「発生した」と慌てますが、そのリスクは既に会社の中に潜在していたリスクであり、「発生した」と思った時になってやっと気づいただけの事です。


予め準備しておけばソフトランディング出来るものを、目をつぶって先延ばしにした結果、「発生した、どうしよう……」っと慌ててしまうのです。


では何故、目をつぶって先延ばしにしてしまうのでしょう。



中小企業において事業承継と大きなチャンク(塊・階層)で言うと、後継者の問題も株の問題も、債務の問題も経営者個人の相続の問題も、すべてが一体となってしまいます。


ただでさえ本業で忙しいところに、そんな大問題を「すべてクリアーにした方がいいですよ」っと言われても、「そうですね」っと言いながら目をつぶって先延ばしにしたくなるでしょう。


しかも、事業承継に掛かるすべての問題をクリアーにする方法なんて、どうしたら良いのか『わからない事』でしょうから、『アキバの動物からカリマス理論』に当てはまってしまいます。


『事業承継・相続問題』

『わからない事』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』


っといった具合に『事業承継・相続問題』が確かに存在しているのを認知はするものの、その解決方法が『わからない』ため、『不安』に思い、『逃避』してしまうのです。


何に『逃避』するかと言えば、勿論、忙しさでは事欠かない中小企業ですから、日々の業務に『逃避』して忘れようとするのです。



何となく潜在的な問題に気づきながら、気づいていない振りをして、日々の業務で紛らわしているうちに、ある日突然問題が発生したかのように慌ててしまう。


まさにメタボリック症候群と同じですね。


悪いのはわかっていながら、自己管理から『逃避』してしまって、病気になってしまったから慌ててしまうのです。



そんな事にならないために、ぜひ事前に準備をしておきましょう。


事前の準備は、まず現状分析から始めましょう。

承継すべき実務には何があるか?

誰に承継させたいか?

承継させたい人は、継承出来る実力を身に付けているか?

承継すべき資産はどのくらいあるか?

承継すべき株式(出資金)はどのくらいの価格か?

個人の相続税はどのくらい掛かりそうか?

個人の相続財産をどのように分割したいか?

などなど………


自社株評価や相続税額のシミュレーションは、顧問税理士や会計事務所にお願いすれば、計算してくれる筈です。

(計算してくれない場合は、何のために顧問料を払っているのか?その顧問料は『ありがたい』と思って払っているか?もう一度考えてみましょう。)


現状分析がひと通り揃ったら、『目標』(=いつまでに、どのくらい)を立てましょう。


『目標』が決まったら、シミュレーションと計画を立てましょう。

実施シミュレーションは、将来のリスク計算です。

どうすればプラスを大きく、マイナスを小さくする事が出来るかをシミュレーションして、最善の方法を模索しましょう。

廉価な税理士や会計事務所でない限り、このようなシミュレーションもお手伝いしてくれる筈です。


あとは、計画通り実施しながら環境等の変化に合わせて計画を修正し、修正した計画通り実施をしていく、PDCAサイクルを回して行けば良いでしょう。


細かい部分は1社1社それぞれ異なりますから、ここでは流れだけのイメージしかお伝え出来ませんが、ぜひ顧問税理士や会計事務所に相談してみて下さい。



あっ、そうそう、「相談出来るところが無いよ〜!」っという方は、このブログの横にあるプロフィールのところからメールをいただければ、何かお力になれるかと思いますよ。



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2008年07月07日

大切なのは「あそこ」を決めておく事です。5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


先日、ジャズシンガーの綾戸智恵さんが、こんな事をおっしゃってました。


「溺れてる時に悩むか?」

「ただ行くやろ!陸はあそこかあ〜って!」

「だから、悩んだり、考えたりしてる間はまだ余裕があるんや!」


私には、目の覚めるようなお話でした。


なるほど、人間はすぐに格好良く見せようとしたり、やってもいないくせに「失敗したらどうしょう?」と考えたり、やってもいないくせに「それじゃ成功しない、これでも成功出来ない」と悩んだりしてしまうんですねぇ。

勿論、みんながみんなそうではありませんが、やはり『心・気持ち・情熱』を集中させ続ける事はなかなか難しいようです。


綾戸智絵さんのおっしゃっていた言葉をビジネスに置き換える場合のキーワードは、

「ただ行くやろ!陸はあそこかあ〜って!」

という部分でしょう。


どれだけ泳げば「あそこ」に辿り着けるのか見えているから頑張って泳げるのです。

「あそこ」に陸が見えていなければ、空気がある上に向かってバシャバシャと暴れるしかありません。

仮に泳ぎが上手な人だとしても、陸が「あそこ」にあるのが見えなければ、体力を温存してプカプカ浮かびながら助けを待つしかないでしょう。



それでは、ビジネスにおける「あそこ」とは何でしょう。


『「あそこ」に陸があるから『お金』かなぁ?』っと思われる方や、「アキバが言ってるんだからいつものアレだろ?」っと思われる方や、「なんだかわからないよ〜」っとおっしゃる方など、いろいろな方々がいらっしゃると思います。



今日はちょっと角度を変えて考えてみましょう。


「溺れてる時に悩むか?」

っというのが、ヒントです。



溺れて必死な状況なら、考えたり悩んだりせずに、生きようとしますよね。

生きるために必要なのは「空気」です。

泳げない人や溺れている人は、「空気」を吸ったり吐いたりし続けるために、何とかして頭を上に上げようとします。


陸が「あそこ」に見えてくれば、「あそこ」を目指して必死に泳ごうとします。

でも、「あそこ」は陸であって「空気」の塊ではありません。

「あそこ」に辿り着けば、思う存分「空気」を吸ったり吐いたりし続ける事が出来ますが、「空気」そのものではありません。



さぁて、そろそろお気づきですね。


ビジネスにおける「空気」が『お金』です。

利益が出ている(出ていた)会社でも、いま使う『お金』が無くなると「黒字倒産」してしまいます。

タンクとレギュレータをどんどん渡してあげても、辿り着くべき「あそこ」に向かっていなければ、いずれ疲れ果てて溺れてしまうでしょう。


そう、ビジネスにおける「あそこ」とは、向かうべき場所や方向性を示すものです。

「アキバが言ってるんだからいつものアレだろ?」っと思われた方、おめでとうございます、当たりです。


ビジネスにおける「あそこ」とは『事業目的』であり、一番大きなチャンクでいうと『経営理念』です。

「どんなお客様に対して、その組織やチームだからこそ提供し続ける事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事によって、そのお客様にどんな風に喜んでいただきたいのか?」をまとめて、誰が聞いてもわかりやすいように宣言するものが『経営理念』です。

その『経営理念』に『共感・共鳴』して、一生懸命努力するからこそ、お客様から『ありがとう』の対価として『お金』をいただく事が出来るのです。

勿論、一番大きなチャンクの『経営理念』が完全に達成出来なければ『お金』をいただけない訳ではございません。

『経営理念』をひとつ一つの『事業目的』に細分化し、それぞれの『事業目的』に対する長期計画、中期計画、年度計画、半期計画、四半期計画、単月計画、週時計画と、一番大きな安定した陸へ辿り着くための中継地点となる小島を『目標』として設定する事により、『空気』を吸いながら『目的地』である「あそこ」にどれだけ近づけたのかを確認するのです。

その中継地点である小島をしっかりと決めておくのが、経営計画です。


「あそこ」が決まっていないのに、とりあえず「儲けたい!」からといって『金儲け』に走っても、確かに「空気」を吸ったり吐いたりする事は出来ますが、ずーっと泳いでいなければなりません。

体力が無くなると沈んでしまいます。


最大の『目的地』である『経営理念』=「あそこ」に辿り着くためには、一生懸命努力する事=一生懸命泳ぐ事が大切です。


泳がないで「悩んだり、考えたりしてる間はまだ余裕があるんや!」っという事です。



中には割と短期間で「あそこ」まで辿り着いてしまう方もいらっしゃるでしょう。


新しいビジネスモデルを考えて、そのビジネスが大成功して巨万の富を得た方々は、確かにいらっしゃいます。

《仕事は5年で辞めなさい。》という本を出版されていらっしゃるタリーズの松田公太様のような方もいらっしゃいます。

仕事は5年でやめなさい。


松田公太 様



でも、彼らにしても何の努力もせずに、そこまで辿り着いたのではありません。

ラッキーや才能もあるでしょうが、ちゃ〜んとお客様から喜ばれる事に大成功してるんです。

お客様から『ありがたい』と思われ続けなければ、その対価である『お金』をいただき続ける事は出来ません。

お客様から『ありがたい』と思い続けていただけるようになれば、事業自体は後継者に任せて株主として配当で『お金』をもらい続ける事も出来るでしょう。


ですから、儲け続けたければ、「あそこ」をちゃ〜んと決めて、「あそこ」に向かって「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか。」っと努力し続ける事が大切なのです。


こんなに素晴らしい事に気づかせていただいた、綾戸智絵さんには本当に感謝いたします。

ありがとうございます。

もし綾戸智絵さんがお許しいただけるのであれば、《アキバの綾戸智絵さん理論》として煮詰めていきたいくらいです。

(それまでは《アキバの「あそこ」理論》としておきます。)

本当にありがとうございます。




ですが、この世の中の『お金』には、もう一つの側面があります。

それは「投機資金」です。


『お金』をたくさん持っている人が「投機」や「投資」によって、さらに『お金』を増やしています。


私も「投資」もギャンブルもしますから、「投資」や「投機」やギャンブルが全て悪いなんて事は申しません。

過度な「投機」によって巨万の富をさらに増大させようとすると、末端の人々に『お金』が回らなくなってしまうという事を危惧しているのです。

いまの御時世、努力して働いても収入は伸び悩み、そんな中、物価は鰻登りの様相です。

一般の人々から見れば、平穏な湾内のきれいな海ではなく、辿り着くべき「あそこ」を確認する事すら難しい荒波に揉まれていると言えるでしょう。

荒波を乗り越えて泳ぎ続けるには、たくさんの「空気」が必要です。

ですが、過度な「投機」によって海は荒れ、「空気」は薄くなっているようです。


人間は自然界から「空気」(に含まれる酸素)を吸わせていただいて、生きています。

水も食べ物も、自然界から恵んでいただいて生きています。

その自然界はいま、本当の危機に直面しているんです。


そんな状況を逆手にとって、CO2排出権を売買したり、先物相場のある穀物から代替エネルギーを作る事にして儲けようとしたりする事は、自然界に対して「ちゃ〜んと環境対策やってますよ〜」っと偽装しているようなものです。


環境対策も一番大きなチャンクである《地球全体を守る事》のために、『矛盾』しない方法を実践しましょう。


人と人とは支え合って生きていますし、自然界からたくさんの恵みを受けて生きています。


過度な「投機」によって人々が暮らしにくくならないように、自分が楽しく生きるために必要な『お金』以上に『お金』が集まってきたら、ぜひ自然界や恵まれない人々のために愛の手を差し伸べていただければと思います。


愛は地球を救う。

24時間テレビ 愛は地球を救う



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2008年07月01日

会社における『不安』の作用5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は先週の《モンスターペアレント〜全章〜》でお伝えしました『不安』の作用を会社に当てはめて考えてみましょう。


会社における『不安』というと、どんなものが思い付きますか?


一番大きなチャンク(塊・分類)で見ると、「マネジメントされていないリスク」が挙げられるでしょう。

「マネジメントされていないリスク」が実際に発生すると、どうなりますか?

マネジメントされていなければ、答えは「どうなるか『わからない』」でしょう。


『アキバの動物からカリマス理論』では、


『わからない物事』
『理解出来ない物事』

『不安』

『脅威』

『逃避』

『攻撃』


の流れで、『わからない物事』は『不安』を生み、『不安』から逃げられない状況では『攻撃』に転じる事で『不安』を自分から遠避けようとします。


また、『アキバの赤ちゃん理論』を当てはめてみると、泣いている赤ちゃんが近くにいると他の赤ちゃんも泣き出すように、強く『不安』を感じている人の表情や言動から周りにいる他の人達にも『不安』は伝播します。

会社組織を形成するのは人間ですから、「マネジメントされていないリスク」が社内に多く存在すればする程、組織全体も不安定であると言えるでしょう。



それでは、御社における「マネジメントされていないリスク」を書き出してみましょう。



どうですか?

「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」がたくさんあって、「モノにまつわるリスク」は割と少なくありませんか?


一般的に“リスクマネジメント”というと、「悪い物事」とか「悪影響」を連想しがちです。

中には「保険屋さんが売り込むために難しい事言ってるだけでしょ?」っという方もいらっしゃるかも知れません。


しかし、広義の“リスクマネジメント”もしくは“ビジネス・リスクマネジメント”は投資におけるリスクマネジメントと同様です。


物凄く簡単に言うと、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」っという事です。

その「いくらになるか?」は、お客様にどれだけ『ありがたい』と思っていただけるかに掛かっています。

お客様に『ありがたい』と思っていただけていないのに『お金』だけはたくさん欲しいなんて、理不尽な話しでしょう。

なぜなら、あなたが手に入れて『ありがたい』と思えないモノに対して『お金』を払いたくないように、お客様も『ありがたい』と思えないモノには『お金』を払いたくないからです。

しかも、お客様から『ありがたい』と思っていただく事に『心・気持ち・情熱』を込めていない社員やメンバーが『儲け』る事に走ると、「効率化」の名の下に「手抜き」や「偽装」をするようになります。


リスクマネジメント業界ではお馴染みのBCP(事業継続計画)にしても、地震や落雷などの大きな災害からの復旧がフォーカスされがちですが、最近のニュースをご覧になっておわかりの通り、「偽装問題」の方が事業を継続する事への影響は大きいと言えるでしょう。

「偽装問題」はお客様に対する裏切り行為ですから、お客様からの『信頼』『信用』『ありがとう』の気持ちを踏みにじった事になります。

お客様から『ありがたい』と思っていただけるように一生懸命頑張った社員やメンバーの『心・気持ち・情熱』も踏みにじった事になります。

そんな組織が「ごめんなさい、心を入れ替えて頑張ります!」って言ったって、踏みにじられた『信頼』や『気持ち』はそう簡単に取り返す事は出来ないでしょう。


また、事業を継続していくためには『適正な利益』も必要です。

お客様に対して商品やサービスを提供し続けていくには、組織として有事を乗り切る体力が必要です。

無理に薄利で頑張っても、マイナスのリスクが発生した時にカバーしきれなければ、事業を継続する事が出来なくなります。

無理に薄利で頑張っても、社員やメンバーが安心して暮らしていく事が出来ないような給与しか支払えない状態では、社員やメンバーは個人的にも「先行き不透明」という『不安』を感じる事になります。


さらに社内人事の基準が曖昧だったり、いわゆる「好き嫌い人事」だったりすると、社員やメンバーは自分自身の将来のビジョンを描く事が出来ず、『不安』になります。
社内のコミュニケーションが上手くいっていなければ、「あいつは何をやっているのか『わからない』」っていう『不安』が生まれます。

上司と部下のコミュニケーションが良好でなければ、「有能な部下が社内における自分の立場を揺るがすのではないか?」っと上司も『不安』になり、「パワーハラスメント」という形で『攻撃』する事によって『不安』を解消しようとするかも知れません。



「お金にまつわるリスク」と「人にまつわるリスク」は、連鎖的に作用して、社内に『不安』を増幅していってしまうのです。

チャンク・ダウンして(細かく噛み砕いて)みれば、もっと『不安』に繋がる「わからない物事」がたくさんあるでしょう。


ですから“リスクマネジメント”って大切なのです。

アキバが推奨する広義のリスクマネジメントには、『本来の価値観』による『経営理念』を基軸とした『経営計画』が不可欠です。

勿論、チャンク・ダウンしてマイナスのリスクのみをリスクマップに落とし込み、それぞれのリスクに応じた対策を策定・実行したりもしますが、「わからない物事」や「理解出来ない物事」の大本は「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」です。

軸がしっかりとしていなければ、ブレ幅の見当はつきません。

“ブレ幅”はすなわち“リスク”です。


あっ、そうそう、「いくらのタネ銭が、いくらになるか?」の前に「何のために、その組織で、その事業をしたいのか?」を決めておくのが、『本来の価値観』による『経営理念』ですから、いきなり『金儲け』計画から考えないでくださいね。

『お金』を稼ぐだけであれば、その事業である理由も、その組織である理由も「わからない」ですから。


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2008年06月06日

『目的』と『目標』とリーダーシップ3

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今日はちょっと気になる方が2名ほどいらっしゃいましたので、経営計画書の作り方をダイジェスト版で再放送させていただきます。

*****************************************************************


《お客様本位の経営計画書の作り方》

【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。

上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。

ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。


*****************************************************************


これは昨年の9月にお伝えしたものですので、ちょっと小難しい表現もあります。


もっと噛み砕いて表現すると

【経営理念】

そのチームや組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事により、お客様がどんなメリットを受け続けられるかを宣言するもの。
逆に言うと、お客様にどんなメリットを受け続けて欲しいから、そのチームや組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値』を提供し続けるのか?を宣言するもの。

最も簡単に言うと、何のためにそのチームや組織で、その仕事をするのかという『目的』。


【事業目的(=目的)】
『経営理念』は全社、全体の総括した一番大きなチャンクの『目的』。

それを各事業毎にチャンクを細かくしたものが、『事業目的』。

単一事業のみの会社の場合には、『経営理念』と同じ意味。


【事業目標(=目標)】
社員やメンバーが誰でも同じように認識出来る、客観的な『数字』。

『目的地』に向かって、
,い弔泙任

△匹譴世

進むのかを決めて、それに向かって準備し、

いつまでに

い匹譴世

進む事が出来たのかを確認するもの。



『目的』は場所

『目標』は数字

です。



『目的』と『目標』が同じように「場所」を表していると、「どれだけ仕事をすると、どうなるのか?」がわかりません。
『目的』と『目標』が同じように「数字」を表していると、「なんのために仕事をしているのか?」がわかりません。

そして、「なんのために仕事をしているのか?」がわからないと、その仕事でなくても儲かれば良いことになり、そのチームや組織でなくても儲かれば良いことになります。




どこに向かって=『目的』

いつまでに、どれだけ=『目標』



『目標』に対して努力するのは、社員やメンバーひとり一人です。

年度の初めに「ヨーイ、ドン!」で一斉にスタートし、社員やメンバーはひとり一人がそれぞれ努力して進みます。

社員やメンバーひとり一人はバラバラに走っていますから、時には横に回り込み、時には後ろから励まし、そして先頭に立って『目的地』に導くのが21世紀型のリーダーシップです。


すべては「数字=売上、利益」で常に先頭に立って引っ張るだけのリーダーシップは、リーダーに相当なカリスマ性や人徳が必要とされます。


勿論、「すべてはお金」のカリスマリーダーシップを選ぶのか、21世紀型リーダーシップを選ぶのかは、その人次第です。

カリスマ性や人徳が他の社員やメンバーから認められているか否かは、別ですが‥‥‥‥‥



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2008年05月28日

『矛盾』チェック力を高めよう!5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


今夜は一昨日の終わりに触れました『矛盾』について考えてみましょう。


『矛盾』と言って真っ先に思い付くのは、最近では政治家の先生方かも知れません。


何故かと申しますと、マニフェストという「言葉」が中身に先行して流行ってしまったため、肝心の中身が完遂されない事ばかり目立つようになったからです。


しかも、政治家の先生方の発言と報道するマスコミによって、心理学の交流分析におけるPACのFC=お子ちゃまな発言ばかり目立たせられてしまっています。


相手の発言に対して「ダメ出し」ばかりしていても、先には進みませんよね。


我々国民から、「国民の代表として会議を開き、我々の安心・安全な未来のために話し合ってくれて『ありがとう』」っという対価の『お金』をもらって話し合い、決定する仕事が政治家です。


いつも使わせていただいている、感動プロデューサー平野秀典様の『感動の方程式TM』に当てはめると、政治家に対する国民からの期待と実感の関係が

期待>実感=不満

もしくは

期待>>実感=怒り


になってしまっているのでしょう。


政治家の先生方は直接ではなく、税金という形で集まった『ありがとう』の対価である『お金』を間接的に受け取っていますから気がつかないかも知れませんが、支持率や投票率を見ればわかっていただける筈です。



さてさて、それでは『経営』のお話に戻しましょう。


『矛盾』とは物事の道理が一貫していない事や、つじつまが合わない事を指します。


会社や組織において最も多く発生している『矛盾』は、《有言不実行》でしょう。


経営計画書には載せたけどやっていない事、会議では「やる」って決めたけどやっていない事、上司には「やる」って言ったけどやっていない事、上司として「やれ」とは言ったものの自分ではやっていない事などなど、《有言不実行》な事って結構たくさんありますよ。たぶん。



私のメンターの一人である株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生の講演の中で、面白い話があります。


学校の先生A
「ちゃんと真面目に勉強しなさい!」

生徒B
 頭の中で《…そっかぁ、ちゃんと真面目に勉強すると先生Aみたいになっちゃうのかぁ……》



学校の先生Aとしては、ちゃんと給料もらって仕事してるんだから、しっかりと《指導》しているつもりなのですが、生徒Bから見れば《尊敬出来ない大人》だったという事です。

あっ、ちょっと曲がって伝わってしまうと福島先生に申し訳ないので補足ですが、その先生は普段から笑顔もなく怒ってばっかりなので、生徒Bから見たときに《夢》を感じさせない存在だったという事です。


みなさんは《尊敬出来ない人》から『指示・命令・指導』されたら、どうですか?

大人は世間体や『序列の価値観』によって、自分より格上だと認める人の意見には従うかも知れません。

では、子供達ならどうですか?

あなた自身の『脳幹』の反応としてはどうですか?


相当悟りの境地に近づいていない限り、《尊敬出来ない人》から『指示・命令・指導』されたら、それに従う事に『矛盾』を感じる筈です。


相当悟りの境地に近づいていれば、「いまここでそのような事を言われるのは、私にとって不足しているものを補うチャンスかも知れない。」なぁ〜んて謙虚に『指示・命令・指導』に従う事もあるかも知れませんが、普通に考えれば何かしら『腑に落ちない』部分を感じるでしょう。


上司から部下、親から子供、先生から生徒に対する『指示・命令・指導』には、常にそういった『矛盾』しやすい部分がある事を覚えておかなければなりません。


そういった意味では、役職者が「上に立つ者」と表現されるのは、「本来、人間的にもとても素晴らしい人だからこそ昇進するべきだ。」という事を意味しているのでしょう。


いずれにしても、職業として《先生》と呼ばれる人(税理士、会計士、弁護士など士業の方々や、代議士、医者、教師、インストラクター、コンサルタントetc.)で、お客様に『指導』する立場の方々は要注意です。


尊敬出来ない指導者の存在自体が『腑に落ちない』事となり、『矛盾』してしまいますからね。
普段の身だしなみや礼儀作法にも、くれぐれも気をつけましょう。



「お客様のために……」っと宣伝しながら、「客の囲い込み戦略を考えろ!」とか「利益を上げるためには多少品質が落ちてもしかたない。」とか「客にNoと言わせない応酬話法」といった事を同時にやっている会社が、世の中にどれだけたくさんあるでしょうか?

そんな会社も『矛盾』しています。
お客様に対して言っている事と実際に言ったりやったりしている事が違う訳ですから、その『矛盾』は社会的責任に及ぶ場合もあるでしょう。



すべてを一番大きなチャンク(塊や分類)で診たときに、『矛盾』があってはいけないのです。


帳簿上だけで診ればコスト削減策が有効な手段でも、お客様により良い商品を提供して利益をいただくためには、原材料費や開発費などのコストアップが必要なケースは当たり前のように考えられるでしょう。


社内で経営計画を策定する際にも、外部からコンサルテーションを受けるにも、一番大きなチャンクで診て『矛盾』がないかチェックしましょう。

よくありがちな誤りは、いろんな人から聞いて、いろんな本から学び、いろんな学者の理論を持ち出して、ごった煮状態の経営を実践してしまう事です。

ど真ん中に一本、明確な軸があってこその理論であり、理論と行動計画のパッケージ(一般的には戦略)です。

バラバラに持ち寄れば、『矛盾』が生じやすくなるのは当然ですね。


また、外部の専門の先生からコンサルテーションを受ける際にも、まず初めに一番大きなチャンクでの方向性を伝えてから本題に入りましょう。

人は自分の得意な話ばかりをしたがるものです。

自分のフィールドである得意分野にフォーカスして、大して重要ではない事を延々と話し込まれたり、経営全体の方針にそぐわないテクニックを自慢気に勧められてしまうなんて事は、意外に多く見受けられます。

お客様から『ありがとう』の対価としていただいた『お金』ですから、外部の専門家に依頼する際にはくれぐれも無駄にならないように気をつけましょう。

『お金』が無駄になるという事は、お客様からの『ありがとう』を間接的に無駄にしているのと同じ事です。



そんな『矛盾』が生じないようにするためには、コンセプトと設計図が必要です。


それが経営における一番大きなチャンクである、『経営理念』と『経営理念』に基づいた『経営計画』です。


迷った時にはマインドマップを使いましょう。

Buzan's iMindMap日本語版スタンダード・エディション
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一番大きなチャンク=『経営理念』をスタートとして、チャンクを崩してツリー状につなげて行きましょう。


「しっくりこないもの」や「腑に落ちないもの」は、マインドマップに落とし込むと浮かび上がってきますよ。



『矛盾』をチェックし、発見して改善する事。

予め『矛盾』が生じないように組み立てる癖をつける事。

それらを間違いなく実践するためのチャンクとマインドマップ。



そこで、久しぶりに一句

*********************************************


『矛盾』なく

道理に合った

計画で

共に目指そう

明るい未来


*********************************************


お後がよろしいようで。



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2007年11月20日

小さな会社の経営計画書〜其の伍〜5

こんばんは、アキバです。


今宵は『予算実績会議』を通じて具体的に『経営計画書』を使う方法をお届けいたします。



〜其の伍・経営計画書は作るものではなく、使うもの〜



まずは前回までのおさらいです。

【経営理念】の下、会社としてのミッションを継続し続けるために必要な対価=『利益』を含めて、各部門毎の『事業目的』にどれだけ近づけば良いかを示す『事業目標』(予算)を策定します。
『事業目標』が金額ベースで決まりましたら、前回お伝えいたしました『行動計画』に落とし込みます。


『目標金額』=単価×『目標数量』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


さあ、これで《準備完了》です。

あくまでも《準備完了》ですよ。


『経営計画書』は作るものではなく、使うものですからね。


それでは皆様、『経営計画書』を持って会議室にお集まりくださいませ。

策定した予算(金額ベース、数量ベース、行動量)と実績を照らし合わせる『予算実績会議』を開催いたします。



ほとんどの会社は、月単位や週単位で売上金額ベースの『予算実績会議』を行っていらっしゃる事と思います。

会議とまではいかなくても、数字を見るくらいの事はしていらっしゃると思います。


その売上金額ベースの『予算実績会議』を『行動計画』にまで落とし込んだ『経営計画書』を使って行います。


まず、予算ですが全て『経営計画書』に書いてありますね。
必要に応じて、それぞれの見たい期間=週単位や月単位、四半期毎、半期毎の『目標』に細分化して、実績と対比しましょう。


全社の『売上金額目標』が達成していないのは、各部門の『売上金額目標』が全て達成していないか、一部達成していないかのいずれかです。

一部達成していない場合には、達成している部門もあるので、【経営理念】の下における会社全体としてのミッションに反しないのであれば、達成している部門に特化しても良いでしょう。


各部門の『売上金額目標』が達成していないのは、各部門が取り扱う商品やサービスの『目標数量』が達成していないか、値引きにより単価を低下させてしまった結果でしょう。

『目標数量』は予定通り達成していて、値引きによる売上減少を招いているという事は、【経営理念】の下にミッションを遂行し続けるための『利益』を減少させているという事です。
値引きが始まっている商品やサービスについては、改めて下がってしまった平均単価における損益分岐点=何個以上売れば採算があうのか?=『修正目標数量』を必ず再計算しましょう。
場合によっては、その商品やサービスから早めに撤退しておいた方が良かったなんて事も想定されますので。


商品やサービスの単価は変わらず、『目標数量』が達成していない場合には、『行動計画』の予算実績を比較します。

『行動方法(一般的には戦略)』がマッチしていないのか、『行動量』が少ないのかが問題となりますね。


『経営計画書』の『行動計画』において予定した『行動量』が予定通り、もしくは予定以上に実行されている場合は、『行動方法(一般的には戦略)』に何らかの問題があるという事になります。

逆に『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られる場合には、『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるか、『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいる事になります。


『行動方法(一般的には戦略)』に何らかの問題がある場合には、もう一度マーケットを見直してみましょう。
お客様から見れば同じような『本来の価値=存在価値+付加価値』の商品やサービスを提供している会社はが他にないか?、お客様に伝えたい商品やサービスの『存在価値+付加価値』はちゃんと伝わっているか?、そもそもお客様はその商品やサービスに『存在価値+付加価値』を感じなくなってはいないか?等々。
(※普通は個別の商品やサービスについては商品戦略を策定しますが、《小さな会社》では、あれもこれもいろいろとやっている時間は無いものと仮定して、『行動方法(一般的には戦略)』に織り交ぜております。)


一般的には新規事業でない限り、『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られる事から、『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるか、『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいるという問題があるケースがほとんどでしょう。


『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいる場合には、【経営理念】→ミッション→『事業目的』が浸透していない社員やメンバーがいるという事です。

自分の給料やボーナスが増える事が仕事の『目的』で、商品やサービスの『価値』も『原価+利益』でしか見ませんので、『利益』を減らさないために安い原材料を使って品質が低下したり、『利益』を増やすために安い原材料を高いモノと偽装して価格を吊り上げたり、一番大切なお客様の信頼を損なってしまうような事もしかねません。


ただ、間違っても、【経営理念】→ミッション→『事業目的』は浸透しているけれども『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題がある時に、トップダウンで「結果を残せていない奴は、自分の金目当てで仕事してるんだろう!」とか、「ミッションに情熱を込めていないから結果出ないんだ!」などと頭ごなしに決め付けるような事をしてはいけません。

部下がどんな考えや思いの下で仕事をしているか確認する前に決め付ける上司は『共依存』傾向が強いという事が言えますので、それでは別の問題が発覚した事になってしまいますよ。


ですから、まずは『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるのではないか?という仮定の下、『行動のプロセス(手順や工程)』の検証からはじめましょう。



『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られるという事ですから、『行動のプロセス(手順や工程)』の中にプロセスが滞る《ボトルネック》になっている部分を探しましょう。

その《ボトルネック》前後のプロセスに、潜在的問題点があります。

潜在的問題点を見つけたら、その都度修正を加えるか、いつまでに修正するかを決めて『修正行動計画』に加えていきましょう。




さてさて、いかがですか?

『経営計画書』は作っておしまいではなくて、使うものだという事をおわかりいただけましたでしょうか。


【経営理念】がお客様に対してその会社でこそ提供する事が出来る『本来の価値感』により、お客様にどうなって欲しいか?を『宣言』するものであれば、全社員で【経営理念】→ミッション→『事業目的』をいつも確認しあう事で不祥事を未然に防止し、法令を遵守し、ミッションを遂行し続けるための『利益』も意識し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』を持って成長するための教科書にもなります。


『予算実績会議』においては、実績データさえあれば他にいろいろと分析データを作成しなくても良くなります。


『経営計画書』は社員やメンバー全員が参加して作る事も出来ますし、【経営理念】にしても会社の成長や環境の変化に応じて変える事も出来るのです。

という事は、『経営計画書』を社員やメンバーで役割分担をして作り込めば、作成に参加した社員やメンバーの成長にも寄与します。

また、社員やメンバーで役割分担をして作成すると、整合性に欠ける部分が発見出来たり、全く別の部分でやろうとして出来なかったナレッジマネジメントのきっかけになったりもします。

『予算実績会議』を経て、修正を加えながら『経営計画書』も会社や社員と共に成長するのです。




そろそろ毎年作成する理由にもお気づきいただけましたでしょうか?


そう、社員教育(役員・経営者も含む)にも使い、『予算実績会議』で使い、修正を加えてまた使い、『経営計画書』は様々な場面で使い倒すものですから、事業年度毎に新しく作り直すのです。

あっ、そうそう、古くなった『経営計画書』を保管しておけば、成長の過程を確認する事も出来ますし、場合によってはそれをコンテンツにしてセミナーを打ったり、出版したりする事も夢ではありませんよ。


是非みなさまも、小さな会社のための『使える経営計画書』を作ってみてください。


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そうそう、もっと詳細かつ具体的に『経営計画』を使えるものにするために、BSC(バランススコアカード)という手法もあります。
詳しくは、また後日改めますが、ちょっとネットで検索して見てください。
すぐに必要な方には情報を直接ご提供させていただきますので、コメントをお願いします。

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2007年11月19日

小さな会社の経営計画書〜其の四〜5

こんばんは、アキバです。


本日は、経営計画の中に加えていただきたい、行動計画についてお伝えいたします。



〜其の四・結果は行動から生まれ、行動により変わる〜



経営計画書を作る場合、形式として単年度の売上金額ベースの計画まではごく普通に作られるものと思います。


その売上金額総額を各部門毎に分けて、さらに分類し、最終的に各商品やサービス毎にまで細分化すると、その売上金額を作り出すためにそれぞれの商品やサービスをどれだけ提供すれば良いのかがわかります。


売上金額=単価×数量

『目標金額』=(単価×数量)+(単価×数量)+‥‥‥



ここで、金額ベースの計画に無理がないかを確認する事が出来ます。


会社として「今年は何としてもこれだけの売上金額が欲しいんだ!」っと意気込んで計画を立てても、買う側からすればあまり関係ない事か、悪く見れば売り付けられるのでは?っと警戒するかも知れません。

計画した数量が需要に対して妥当性があるか?、需要が過小に見受けられる場合には、どのような需要喚起策を講じるかを確認したり策定するチャンスです。


そうして最終的に、需要に対して計画した数量に妥当性があるか、策定した需要喚起策により妥当性を見いだせるようであれば、机上の見通しは立ったと言えるでしょう。



机上の見通しが立てば、後はそれをいかに実行するかという事になりますね。




そうです。


経営計画を策定したら、それを実現させる事が出来るか否かは『行動』に掛かっています。


『目標金額』=単価×『目標数量』で、その『目標数量』は社員やメンバーの『具体的な行動』があってこそ実現するものです。


『目標金額』=単価×『目標数量を実現しうる行動』


『目標数量を実現しうる行動』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


巷ではよく、「まず、当たり前の事を当たり前にやるべきなんだよ。」なんて言われますが、ある人からすれば「当たり前」だと思う事も、別の人は見落としてしまったり飛び越えてしまう場合もありますので、具体的に書面に残しておきましょう。

これも「当たり前」ですが、書いておけば忙しくて忘れてしまっても思い出す事が出来ます。



『行動計画』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


小さな会社においては、いろいろと計画書類を作成するために割くことが出来る時間は、あまり無いでしょう。
ですから、まずは式に当てはめて簡単に策定してみてください。


『目標金額』=単価×『目標数量』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』

『行動計画』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


『行動方法(一般的には戦略)』につきましては、はじめは難しく考えず、まずは従来通りの方法で策定してみてください。

「一度決めた計画だから、最後まで貫かなければならない。」などという事はありません。

定期的な予算実績会議で改善修正を加えれば良いのです。ですから、あまり考え過ぎずにサクッと策定しましょう。



実は『行動計画』を策定しておけば、予算実績会議は『行動』の予算実績が中心となります。


そこで次回は、『行動計画』を中心とした『予算実績会議』を通して『使える経営計画書』についてお送りいたします。


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2007年11月16日

小さな会社の経営計画書〜其の弐〜5

こんばんは、アキバです。


シリーズでお送りします『小さな会社の経営計画書』、今宵は小さな会社のための経営計画の骨子についてご説明させていただきます。



〜其の弐・安易にパクった経営計画は役に立たない〜


まずは、《すべてお客様本位で考えてみましたの巻き》でお伝え致しました骨格部分です。


【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

経営理念の下、組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略も可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要かつ正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。

上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。

ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。



実は経営計画は、右脳的な要素と左脳的な要素から構成されています。


【経営理念】

【ミッション(使命)】

【信条】

【事業目的(=目的)】
までは、右脳的要素です。

自分(自分達)が何かをする事により、必ず影響を受ける相手がいて、それらをイメージする必要があります。



【利益(≠売上)】や【事業目標(=目標)】は、客観的に誰がみてもわかりやすい数字である必要があります。

例えば、右脳的要素として「お客様に当社のやわらかな中にしっかりとしたコクのある、チーズ好きにはたまらない極上のフロマージュブランをお召し上がりいただき、仕事で疲れた身体も心も癒される至福のひとときを味わっていただきたい」とフロマージュブランの部門目的を策定したとします。

他の部門から見た場合に、「フロマージュブランがどれだけ売れているのか?」とか「そんなこと言って、高い原材料使って採算割れしてるんじゃないか?」っという事は、客観的な数字でなければわかりませんよね。


ですから、個数・人数・金額といった数字で表す必要があるのです。



さてさて、いきなり「えぇっ?」っと眉間にシワの人もいらっしゃるのではないでしょうか?


そう、『目的』と『目標』を明確に区分して『右脳的なイメージ』と『左脳的な数字』で表現せずに、両方とも『数字』の人が多く見受けられます。


もっと極端に言うと、売上至上主義で『経営理念なんてただのお飾り』なぁんて人もいるでしょう。


『お金基準の価値観』の人は、「『右脳的な要素』なんて屁理屈で、要するに利益伸ばして沢山給料貰えなければ、やる気も起きないし、モチベーションも上がらないし、そもそもビジネスって儲けてなんぼだろ。」ってごく普通に思っています。


しかし『お金を稼ぐ事』が『目的』で『その金額』が『目標』であれば、それを具体的に達成するために『何をするか?』が曖昧になります。

極端に言うと、「何か簡単に儲かる事」とか「凄く効率良く儲かる事」を探してきて、やってみて、ダメならまた別のモノを探してきて、またやってみての繰り返しになります。こんな状態なのにも関わらず、格好良く「我が社は事業の多角化戦略を推進しております!」なんておっしゃられるケースもあります。

まぁ、通常は主たる事業内容は決まっておりますので、『お金基準の価値観』における売上増加には単価の高いものに特化して売り込むか、行動量を増やして売上数量を増やすしかありません。
そこで、効率良く『売り込む』ために『コールドリーディング』などの心理テクニックを使って、『客が「はい」と言ってしまうように導く』ような事に走り始めます。

利益を上げるためには、徹底的なコストカットを実施します。『目的』も『お金』ですから、うわべだけの品質管理となります。対外的には「万全の品質管理」とか「安心の品質管理」なんて言ってみたり、場合によっては紙に書いて貼り出してまでいても、『お金』のためなら偽装もあっけなく実行してしまうでしょう。


少し極端な表現でしたが、『お金基準の価値観』で数字のみに偏った経営計画には、そのような問題が潜在化しているという事です。



《安易にパクった経営計画は役に立たない》

経営計画には『右脳的なイメージ』と『左脳的な数字』があって、数字だけに偏ると『行動計画』の方向性が欠落したり、不正に繋がる危険性もあります。

それでは「『右脳的な要素』の【経営理念】【ミッション(使命)】【信条】【事業目的(=目的)】を策定すればいいんだけど、とりあえず時間がないからどこかの経営計画書を借りてきてパクった方が早いかな?」なぁんてお思いの方、大きな間違いです。


私の知っている「先生」と呼ばれるような立場の方で、「パクってでもとりあえず経営計画書を作ればいいのよ」って教えている方がいらっしゃいますが、パクって良いのは今回お伝えしている骨格部分だけです。

どんな順番で策定していって、どのようにまとめるかは、むしろパクっていただいた方が良い部分です。


しかし、最も大切な【経営理念】は絶対にパクってはいけません。

【経営理念】をパクってはいけないのですから、【ミッション(使命)】【信条】【事業目的(=目的)】も同様にパクってはいけません。


すなわち、安易にパクれる部分はほとんど無いのです。

【経営理念】

【ミッション(使命)】

【信条】

【事業目的(=目的)】
によって、その会社の向かうべき方向性は決まってしまいます。

特に【経営理念】は、お客様をはじめ、取引先や社員、将来お客様になっていただける方、将来取引先になっていただける業者、将来社員になっていただける方といった社内外の様々な人々に「うちはこんな会社ですよ〜!」っと宣言するものなのです。

単なる社内の貼り紙ではありません。

とっても大切なものなのです。


その会社でこそ提供する事が出来る商品やサービスの『本来の価値=存在価値+付加価値』を、『心・気持ち・情熱』を込めてご提供する事により、お客様にどうなっていただきたいか?が伝わるように、まとめて見ましょう。


格好つけるのではなく、わかりやすい表現で。



さぁ!【経営理念】から策定してみましょう!


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2007年08月14日

価値で見る成果5

こんばんは、カリマスコンサルタントの秋葉です。

今日は、前回の『目的と目標の巻き』でちょこっとだけお伝えしました『価値で見る成果』についてお伝え致します。


あっ、そうそう、今日は借りません。


『目的』は『本来の価値』を提供する事。
『使命』は『本来の価値』を提供し続ける事。
『目標』は『数字』で予実管理。

『経営理念における社会貢献』は、その組織やチームならではの『存在価値+付加価値』を提供する事。
社員やメンバーは、その経営理念に共感・共鳴して『心・気持ち・情熱』を込めて共に働きたいと集まってきた『個性』。その『個性』を認め合い、その『個性』を活かし合って連携し、成長するフラットな組織。


『本来の価値=存在価値+付加価値』は、その組織やチームが提供する商品やサービスの価値です。
商品やサービスを提供する事自体が『社会貢献』に直結していない組織やチームは、逆に言うと『何かで儲けたお金』を寄付したりする事が社会貢献だと思いがちです。
勿論、現在のような世界的な地域格差が激しい状況ではそれも正しい選択肢でしょう。

ですが、もしかすると、お客様から必要以上に『お金』を頂いて寄付しているかも知れません。

常に地球環境の事を考えながら生活する必要性が高まってきた昨今だからこそ、事業活動自体が社会貢献に通じている必要性にも気づいて頂きたいと思っています。

それは、何もボランティア活動をしなさいとか、少しでも安く提供しなさいという事ではありません。


商品やサービスをお客様に提供し続ける事に対して、『心・気持ち・情熱』を注いでいれば、自ずと貢献につながっていく筈です。
逆に、提供し『続けられる』商品やサービスでなければ、どこかに無理が生じて社会貢献につながらない場合があります。


さて、それでは『目標』の予実管理に『価値』を用いた場合の見方をご紹介致しましょう。


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『存在価値』が高いという状態は、『需要』が多いという状態です。
より多くの人々から『必要』と思われていれば『需要』も多くなります。
『あってもなくても』っといったニュートラルな状態の人々と、『不要』と思っている人々も『存在』を認知しています。『知らない』という人々は『存在』すら認知していません。

ですから、営業は『より沢山のお客様』に知って頂く活動を続けた方が良いのです。
ただし、その『より沢山のお客様』の中でも、『不要』の人と『あってもなくても』の人に対して時間を割いてしまうと、『必要』思って頂ける見込みのお客様に時間を割けなくなるため、ターゲットセグメンテイションが必要になります。

また、『知らない』という人々に対しては、人件費を掛けずに広く知って頂く広告戦略を採り、『あってもなくても』という人々には『付加価値』を知って頂く事により『必要+』の状態に導きます。



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『付加価値』が高まると、『価格』を引き上げます。
『存在価値』により必要性を感じて頂き、『付加価値』で『感動』して頂く事により、『ありがとう』の分だけ『お金』を頂く事が出来ます。

『存在価値』を認めてもらったけれども、実際に使ってみて想像以下だったり、悪い方に想像していた通りだと『不満』に感じます。

『存在価値』を認めて『付加価値』が『想像を少しだけ超えているかなぁ〜』っという状態で人は満足します。

『付加価値』が『想像以上だ!』っというときに、人は感動します。

『付加価値』が『想像以上だ!そこまでやるか!』っというときに、人は感激します。


『付加価値』が『泣けるねぇ〜、想像以上だし、自分のためにそこまでやってくれるか!』っというときに、人は『心から感謝』します。


『不満→満足→感動→感激→感謝』というお客様の感情は、そのまま『価格』と『口コミ』につながります。




【目標=予算設定】

目標を設定する際に基準となるのは、『お客様の数』と『提供したい商品やサービスの数』です。
予算設定の前には、最低限、現状を把握していなければなりません。

◇お客様◇
・延べお客様数
・リピートお客様数
・リピート率

◇商品やサービス◇
・提供する事が出来た商品やサービスの数
・提供する事が出来た商品やサービスを大分類・中分類・小分類・品種・品目でカテゴライズ
・カテゴライズした商品やサービスの階層別に対象のお客様を想定する
・慣れてきたら、リピーターのお客様数とクロス集計


既に実績のある組織やチームにおいては、改めて過去実績を上記の分析を行います。
新規ビジネスの場合には、とりあえず想定値を出しておいて、特にはじめの2年間は出来るだけこまめに予算と実績を比較して方向修正を行います。


ここまでが『そのビジネスモデルが成り立つか否か』の分析になります。目標設定は、前年比や想定値を用いて、あまり複雑にならないように設定しましょう。


ここまでは金額ベースの目標設定をしていません。
『お金基準』でビジネスモデルを考えてしまうと、肝心なところが抜け落ちてしまう事があるため、最後に取っておきます。
実は既存の組織やチームでよく見る失敗例は、『自分達がいくらの給与といくらのボーナスをもらいたいから』とか『借金を返すためには、いくら必要だから』といった理由で『お金基準』の予算から決めてしまったり、ほとんど『お金基準』の予算だけしか決めていなかったりするケースです。そのような組織やチームは、大抵『お客様本位』という言葉を上辺だけでバンバン使っちゃっていますので、消費者としては注意が必要です。


金額ベースの予算組は最後に行ってください。そうすると、既存の組織やチームの場合、ビジネスモデル自体に問題点がある事に気づいたり、マーケティングが失敗しているのに『一生懸命頑張ってます』という状態であった事に気づく事が出来ます。


リストラするのも、そこまで分析した後に考えるべきです。
安易な経費節減は、お客様本位から逸脱する危険性を秘めています。安易に節減する事が出来るのは、自分の給与やボーナスくらいです。
最近、改めてES=社員満足度が大切なんて言われていますが、勘違いしてはいけません。
社員やメンバーは、『お客様にその組織やチーム出なければ提供する事が出来ない商品やサービスを『心・気持ち・情熱』を込めて提供するため』に集まっている事が理想的なのですから、無理に給与やボーナスを増やしたり職場を必要以上に快適にしたりする必要は無いはずです。
かと言って、不快な職場ではお客様本位の素晴らしい発想が出来る訳がありませんから、あまり極端に考えるのは短絡的過ぎますよ。


おっと、すみません、また脱線しましたので戻りましょう。


金額ベースの予算につきましては、『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成すれば『売上・利益』の予算も達成するように目標を設定します。





【予実管理】

『お客様の数』が多い場合は、他の商品やサービスも提供する事が出来る可能性がありますので、とても良い状態です。

『提供する事が出来た商品やサービスの数』が多い場合には、リピートなのか新規のお客様なのか構成を見ます。勿論、リピートのお客様も新規のお客様も増えるのが理想的です。


目標として設定した金額ベースの予算は、決定した通りの『定価』で事業活動が行われていれば、数量管理だけで金額も見えますね。
しかし、実際は『見積』による価格決定がほとんどでしょうから、金額ベースの予実管理も必要です。
仮に、『お客様の数』と『提供する事が出来た商品やサービスの数』が予算を達成しているにも関わらず、『売上・利益』が予算を達成する事が出来ていなければ、お客様から『ありがとうの対価としてのお金』を想定した通りには頂いていないという事になります。
『お金は価値を交換する道具』ですから、提供した『存在価値+付加価値』のうち『付加価値』が足りなかったという結果です。
数が出ているので『存在価値』はありますが、『付加価値』が薄くなってきているため、『値引き』をしてしまったのでしょう。


そうです。
『付加価値』が厚ければ厚いほど価格も高く設定する事が出来ますし、薄ければ薄いほど価格競争で『安さ』を求められるようになります。

それを『お金基準の価値観』で『安い』方がお客様が喜ぶだろうと安易に思うのは間違いです。お客様は受ける事が出来る商品やサービスの『存在価値+付加価値』に対して値踏みをして、『買っても良い価格(上値)』から『怪しいと思う価格(下値)』を決定します。
提供される価値よりも『安過ぎる』と感じた時には、『怪しい』と警戒されます。

ですから、『お金基準の価値観』ではお客様に本当に納得して頂いたり、感動してもらう事が非常に難しいのです。



『本来の価値観=存在価値+付加価値』にシフトするだけで、経営をこんなにシンプルに考える事が可能になります。

そして、シンプルだからこそ組織やチームも一丸となりやすく、シンプルが故に言い訳も出来ません。

社員やメンバーひとり一人が『心・気持ち・情熱』を持っているか否かまでもが、上司でなくてもわかります。


お客様のために提供する事が出来る『本来の価値』に、あなたの組織やチームらしい『付加価値』を厚くお付けして、お客様と共に感動を共有しましょう。

分析の手法は、本当はあまり重要ではありません。

一番大切にして頂きたいのは、『価値』を提供して、『ありがとう』を頂く事です。
『ありがとう』をたくさん頂く事です。


《お客様としては、どうしてくれたら『心からありがとう!』という気持ちが沸き起こるか?》を想定して、お客様から『心からのありがとう!』を頂いた時、きっとお金以上の達成感に包み込まれるでしょう。

勿論、『ありがとうの対価としてのお金』も伴って。



人気かな?

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ryozy_akkiy at 22:12|PermalinkComments(0)TrackBack(0)