震災

2011年04月14日

あれこれダメ出しをする前に・・・・・・

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



危機的な状況からなかなか脱する事が出来ない福島原発問題。



これまで、

「問題ありません」

「問題が生じました」

「安全です」

「危険です」

「でも大丈夫です」

「やっぱり危険です」

を繰り返してきてしまったおかげで、マスコミでも不安に駆られて“悪者探し”状態になってしまったり、他人のダメ出しばかりして改善策に辿り着けないような討論を見聞きするようになりました。



いまの東日本は、

1.発災中:福島原発

2.復旧途上:津波の被害に遭ってしまった地域

3.復旧中:震災の影響により、通常の生活および業務の復旧が遅れている地域

4.復興途上:上記の地域および計画停電等の影響により、通常の生活および業務の一部に支障をきたしている地域

といったように、地域によって対処すべき課題が異なっているのが現状です。



このような状況下においては、

・それぞれの顕在化した問題の整理

・潜在的な問題の顕在化と整理

・それぞれの問題をスケジュール立てて対策を練る問題の課題化

・優先順位を十分に考慮した対策の実行

・実行した対策の効果測定と改善

  etc....っといった事が必要になりますね。



そうなると、いまやるべき事は1つではなく、中長期も見据えた上で“やれる事”“やるべき事”を整理し、計画立てて実行していく必要があります。


ところが、

・“悪者探し”ばかりで対策がおざなり(いいかげん)になったり、なおざり(やらなく)なったり

・他人のダメ出しばかりして対策に辿り着けなかったり

・自分の承認欲求を満たすために、他人のアイデアに聞き耳を持たなかったり

・“A”か“B”かどっちにするのか?っと二者択一的な発想に偏ったり

してしまう事が多く見受けられます。





そこで、次のクイズを試してみてください。




【 問題 】

あなたは暴風雨の中、車を運転しています。

バスの停留所が前の方に見えてきました。

そこには、3人の人がバスを待っているようです。


1人目・・・危篤らしい老婦人

2人目・・・かつてあなたの命を救ってくれた大親友

3人目・・・あなたが夢にまでみた完璧なパートナー



あなたの車はツーシーターで、二人しか乗る事が出来ません。

さてさて、あなたはどうしますか?





一般的には、1人目の「危篤らしい老婦人」を乗せて、病院に直行するという方が多いでしょう。



「自分の倫理観は正しい」っという承認欲求が先行し、三択のうちの「危篤らしい老婦人」を選ぶのは、ごくごく自然な選択と言えます。






ここで、もう一度、別の問題です。


「1人目、2人目、3人目のいずれかを選択する必要はありますか?」





おそらく、お読み頂いている方々の中には、

「ツーシーターなんだから、一人しか乗せられないじゃないか!!!」

っと、ご立腹の方がいらっしゃるかも知れません。




ですが、創造的な選択をしてみれば・・・・・・・・・・・


1.「かつてあなたの命を救ってくれた大親友」に車を貸す

2.「危篤らしい老婦人」を病院に連れて行ってくれるようにお願いする

3.「あなたが夢にまでみた完璧なパートナー」と次のバスを待つ


という選択であれば、総てが上手く行きますよね。





さてさて。。。。。。


この答えをお聴きになられて、あなたはどんな感情を持たれましたか?




「なるほどねぇ〜」

っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。




「そんなの屁理屈だ!」とか、最近では、「誰も乗せずに走り去る」っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。






はじめは自分自身が運転して、3人のうちの誰かを乗せると考えてみたものの、創造的な選択によって総てが上手く行く方法を知り、素直に「なるほどねぇ〜」っと思われた方々は、謙虚で、自己革新・自己成長のスピードも早い方々です。



逆に、総てが上手く行く創造的な選択自体を否定するような気持ちが、真っ先に思い浮かんでしまった方々は、自分自身の考え方を守り抜きたいプライドが強く、自分の考え方ややり方を変えられない方々と言えます。



会社経営も国の経営も、執る事が出来る対策は二者択一的な考え方に陥らないように、創造的な選択をした方がいいですよね。


特に有事の際には、目先の対策ばかりに目が行ってしまい、中長期的な対策がおざなり(いいかげん)になったり、なおざり(やらなく)なったりしがちです。


しっかりと

Research・現状分析、調査

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

に則って、創造的な選択の上で対策を着実に実行して行きたいですね。


そんな「創造的な選択」=「クリエイティブ・チョイス」の他、自己革新や自己成長のための普遍的なスキル・ノウハウをまとめてくださっているのが、


必ず最善の答えが見つかる クリエイティブ・チョイス
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「クリエイティブ・チョイス〜堀田 浩二様著・日本実栄出版社 」


です。



ぜひ政治家の方々にもお読みいただきたい一冊です。


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今こそ

本当の意味で衆知を集め


“ 日本を守ろう ”

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2011年04月10日

復興のために〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜シリーズ・再放送〜

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



いまの東日本は、

1.発災中:福島原発

2.復旧途上:津波の被害に遭ってしまった地域

3.復旧中:震災の影響により、通常の生活および業務の復旧が遅れている地域

4.復興途上:上記の地域および計画停電等の影響により、通常の生活および業務の一部に支障をきたしている地域

といったように、地域によって対処すべき課題が異なっているのが現状です。



このような状況下においては、

・それぞれの顕在化した問題の整理

・潜在的な問題の顕在化と整理

・それぞれの問題をスケジュール立てて対策を練る問題の課題化

・優先順位を十分に考慮した対策の実行

・実行した対策の効果測定と改善

  etc....っといった事が必要になりますね。



そんな本日は2009年6月にお送り致しました、〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜シリーズを1本にまとめまして、お送りしたいと思います。


アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜

わかりやすいVer.アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜

四次元的傾聴に必要なもの〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の参〜

四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜





《四次元的傾聴力》とは、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”(=塊)と時間軸を踏まえてヒアリングをする力です。


相談をされるお客様は、理路整然とお話しされる事はほとんどなく、思い付いた事から順次お話しされる事が圧倒的に多くなっています。


特に潜在的問題点のいくつかが顕在化してくると、目の前にある不安=顕在化した問題点から手っ取り早く片付けたくなります。

ご参照:アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd



アドバイザーが『共依存』的にお客様の感情に流されず、自立解決に向けた的確なアドバイスをするためには、相談をされるお客様の最大目的(=何のため?)に照らし合わせて、根本的な問題点に“氣づいていただく”事が大切です。



例えば、目先のコストカットのために安易に人員削減をしてしまうと、組織全体が崩れ始める事があるように、根本的な問題点に氣づく前に、目先の顕在化した問題点に対して改善行動に移ってしまうと、目先の問題解決にはなっても中長期的には大きな悪影響を及ぼす事もあります。


そんな悪影響を避けるためには、出来る限り詳細な現状分析が必要です。



相談されるお客様に「まとめてわかりやすくお話しください。」っと切り出してしまうと、まとめ切れずにお話しいただけない事が多く発生してしまいます。


お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするためには、思い付いた事からでも、あえて出来る限りたくさんお話しいただく事が重要になってくるのです。


そして、たくさんお話しいただいた情報の中から潜在的問題点を見つけ出し、解決のための優先順位を踏まえた上で、相談されるお客様の言葉で返してさしあげる事によって、お客様は潜在的問題点と優先順位に氣づく事が出来るのです。




《四次元的傾聴力》とは、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”(=塊)と時間軸を踏まえてヒアリングをする力です。


チャンクの大小や難易度を計るためには、基準となるものが必要です。


また、重要度と優先順位を決めるにも、基準となるものが必要です。



さて、それらの基準となるものも知らないで、何かの数字だけでアドバイザーをしようとしている人って、結構いらっしゃいますよねぇ?



よ〜く考えたら、一般論でしかない数字を基準にして、一般的な事からブレている事を指摘していらっしゃる方。



そんなアドバイスの先にあるものは何でしょう?


おそらく、一般的な=同じような人もしくは会社でしょう。




自立型相互支援社会【ひとり一人、一社一社が自立した上で、お互いに自分らしさを遺憾無く発揮して支援しあう事により、共生(共存共栄)を果たす事が出来る理想的な社会】の創造を目指すには、《自分らしさ》を基準とする必要があります。



そこからブレてしまう事により、一般的=同じような人もしくは会社へとだんだん近づいていき、最終的には総ての活動において競合と戦い続けなければならなくなってしまいます。



その《自分らしさ》をまとめて、アピールしたり、意思決定の基準にしたり、組織をまとめる『意』『志』のよりどころにしたり、外部の方々が『共感・共鳴』してスポンサーになっていただいたり、より大きな枠組みでの共生を促すために“使えるもの”が、『経営理念』です。




会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


『経営理念』を基準として、チャンクの大小や難易度、重要度、優先順位を整理しながら、お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするために、あえてお客様が思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が《四次元的傾聴》です。



まぁ、簡単に言っちゃえば、まとまりのないバラバラの言葉を整理して、問題点を発見して、並べ替えるだけなんですけどねぇ。



判断基準とチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)を持っていないと、なかなか上手く整理する事が出来ないようです。




また小さいチャンク(塊)では相反する意見や問題でも、大きなチャンクにチャンクアップしてみれば同じ方向性を持っている場合があります。

このような場合には、小さいチャンクの相反する意見や問題に優先順位をつけてあげる事によって、お客様にも同じ方向性である事に氣づいていただくようにしましょう。


例えばこんな感じです。

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕という3つの目的があり、社内で意見が分かれていたとします。

それぞれの派閥が出来てしまって、組織力が発揮出来ない状況です。


組織をまとめて、組織力を活かし、力強い経営をしていくために、何か良い改善策はありませんか?


<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

確かに〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕は、どれも大切な事ですね。


どれが正しく、どれが間違っているというものではないのですが、「三択問題」的な固定観念から、《勝手にひとつしか選べない》という“決めつけ”が起きてしまいます。


そして、それぞれ自分の主張を“押し付け”あってしまう事で、大切な三つの目的が分離して反発しあってしまうのです。


実は“決めつけ”と“押し付け”を取り払い、クリエイティブ、もしくは「欲張り」に選択しようとすると、大切な三つの目的を総て同時に成立させる事が可能になります。



商売を通じて最初に『お金』をくれるのは、お客様です。

ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。

同様に儲かってもいない会社に〔ES(社員満足度)追求〕をしている余裕はありませんから、〔ES(社員満足度)追求〕を成立させるためには〔利潤追求〕が不可欠であると言えます。

逆に言うと、優先順位とその裏付けに氣づいてしまえば、総てを同時に成立させられる事にも氣づくのです。


よって、優先順位が

〔CS(顧客満足度)追求〕

〔利潤追求〕

〔ES(社員満足度)追求〕

である事を、経営者自身が社員やメンバーに対して、『経営理念』を通じて「熱く語る=情熱を込めて話す」事によって、問題は解決に向かうでしょう。


まぁ、使える『経営理念』が無ければ、すぐには出来ませんけどねぇ。


それから、経営者自身が『経営理念』を通じて“情熱を込めて話す”事も重要です。

アドバイザーからではなく、経営者自身の言葉で、経営者自身が“情熱を込めて話す”事により、組織の求心力は生まれます。




《四次元的傾聴力》を活かすためには、次の要素が必要です。

・『経営理念』という意思決定の基準

・チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)

・浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム(枠)



これらの要素により、

1.傾聴した言葉を『経営理念』に照らし合わせて、チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位に氣をつけながら整理する。

2.整理した言葉から関連性を見つけ出し、潜在的問題点に「アドバイザー」自らが氣づく。

3.氣づいた問題点を時間的な優先順位のフレームに落とし込む。

4.時間的な優先順位で整理された問題点を踏まえて、傾聴した言葉の中からポイントになるものをピックアップして、聴いたままの言葉で返す。

5.経営者が問題点に氣づかなければ、ピックアップした言葉の関連性を説明する。

6.問題点に氣づいていただけたら、解決策について検討する。

等々が出来るようになります。


フレームのイメージは、ホームセンター等で売られているカラーボックスが良いでしょう。


経営者(相談者)からの言葉をチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位によって整理するフレームは、カラーボックスを壁に立てかけたイメージです。

チャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に、重要なものは右の棚に、重要でないものは左の棚に、というように整理していきます。

特にチャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に整理する事を心掛ければ、潜在的問題点に氣づきやすくなるでしょう。



次に、浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレームですが、こちらは床に寝かしたカラーボックスをイメージしてください。

早く解決する事が出来る問題を左手前の棚に、早く解決する必要がある問題を右手前の棚に、時間をかければ解決する事が出来る問題を左奥の棚に、時間はかかるけれども解決する必要がある問題を右奥の棚に落としていく感じです。

問題を落とし終わったら、少し離れてフレーム全体を見渡します。

問題がたくさん詰まっているところがアドバイスのポイントです。


特に「解決する必要がある」問題が多いところにスポットを当てましょう。



あとは、中長期的に取り組む課題なのか、短期的に取り組む課題なのかによって、それぞれ改善計画を策定し、RPDCIサイクルを回していけば良いでしょう。




いま、日本にある顕在化した問題、潜在的な問題は、多岐にわたっております。

執るべき手段も多岐にわたっております。

是非とも、○×の単純な発想に至らないように、よりクリエイティヴな発想によって、日本を復興に導きたいですね。




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2011年03月20日

デマ発生のメカニズム

“経”=筋道を通した

“営”=営み

“経営”とは、筋道を通した営み



人生も経営も、根本を突き詰めると共通している事ばかりなんですねぇ。


こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



震災後、twitterなどのSNSを通じて大量に拡散され、社会問題となっている「デマ」。


Wikipediaを読みますと「デマ」とは demagoguery (デマコギー)の略で、本来は政治的な目的を持って意図的に流す嘘の事を指すそうです。


ところが、いま社会問題となっているのは、

・『 流言 』:正確な知識や情報を得られず、明確な根拠も無いままに広まる噂

・『 飛語 』:根拠のない無責任な噂

がほとんどでしょう。


〜出典:Wikipedia〜




今回は『 流言 』『 飛語 』といった“ 噂 ”も含めて「 広義のデマ 」を対象として考えてみましょう。




経営方針が大きく変化した時や、大きな災害が発生した時など、自分を取り巻く環境が大きく変化した時には、「 デマ 」が発生しやすいとされています。


それでは、なぜ「 デマ 」が発生しやすいのでしょうか?



1つの仮説ではありますが、アキバの動物からカリマス(借ります)理論に当てはめてみますと、その発生のメカニズムが見えてきます。


《 アキバの動物からカリマス(借ります)理論 》


わからないモノゴト



不安



脅威



逃避



攻撃



人は動物と同じように、わからないモノゴトが身に迫ってくると、不安を感じます。


わからないモノゴトが身の回りに増えれば増えるほど、不安は増大していきます。


そんな不安な状況は、心の中に脅威として入り込み、その脅威を遠避けるための行動として、逃避行動を起こします。


しかし、自分が追い込まれて逃れられない状況下においては、その脅威の原因となる不安、不安の原因となる“わからないモノゴト”を攻撃する事によって、不安を解消しようとします。





危険なのは「わかっている事」。

しかし、どうすればリスクを回避する事が出来るのか、どうすれば安全・安心を取り戻す事が出来るのかについては「わからない事」。



被災地に物資が不足しているのは「わかっている事」。

しかし、自分が生きていくための水や食料等が、今後も手に入るのか否かは「わからない事」。



電気が不足しているから節電が必要なのは「わかっている事」。

しかし、どの程度節電したら予期せぬ大規模停電を防ぐ事が出来るのかは「わからない事」。



放射線を浴び続けると危険なのは「(なんとなく)わかっている事」。

しかし、どの程度の量を、どの程度の時間浴びると本当に危険なのかは「(おそらく)わからない事」。
(※専門家の方々や有識者の方々を除く)

もしかすると、〈 放射能 〉と〈 放射線 〉と〈 放射性物質 〉の違いも「わからない事」。

さらに、放射性物質がどれだけ放出されると、どのような範囲に対して、どのような影響をもたらす事になるのかについても「わからない事」。




面白半分の愉快犯は別として、一般の方々が「 デマ 」情報を生み出してしまったり、信じてしまったりするのは《 わからないモノゴト 》に起因する《 不安 》を《 脅威 》に感じ、その《 不安 》から《 逃避 》するために、思いつきや憶測、妄想といった情報を“ 無意識 ”に《 わからないモノゴト 》とすり替えてしまう事が原因だと考えられます。


わからないモノゴト



不安



脅威



逃避



思いつき・憶測・妄想、又は、なんらかの情報



わからないモノゴトとすり替わる



不安解消




脳科学や心理学の世界でも、憶測や妄想を現実だと信じ込んでしまうといった事象は起こりえる事です。


そこまでいかないにしても、《 わからないモノゴト 》に起因する《 不安 》を《 脅威 》に感じ、自己防衛本能として

[ 最悪の事態 ]

を想定した憶測や思いつきは、専門的な知識がない人ほど考えやすい事であると言えます。



真っ暗闇で何か物音がすれば、

「おばけや妖怪、怪物か何かがいるんじゃないか?」

っと思ったりするのも、同じ事象だと言えます。



逆に《 不安 》を“ 安心 ”に置き換えるような憶測や思いつき、妄想も非常に頻繁に見受けられる事象です。

もっともポピュラーな事例と致しましては、例えば長引く景気低迷の中、

「いつになったら景気が上向くと思いますか?」

っという質問をすると多くの人々が

「半年は無理だなぁ・・・・」

「半年後には上向くと思う・・・・」

っといった根拠の無い理想をまことしやかに話される方がたくさんいらっしゃいますよね。

これも「いつになったら景気が上向くのか《 わからない 》」という事に起因する《 不安 》を回避するために、根拠のない理想や妄想、憶測を口にすることで“ 安心 ”を得ているものと考えられます。



[ 最悪の事態 ]だとしても“ 安心 ”を得るための理想や妄想、憶測だとしても、《 わからないモノゴト 》を抱えている状態の方が精神的には厳しい状態であるという事です。


そして、

・より多くの人が言っている事

・社会的地位の高い人が言っている事

・自分の信じている人が言っている事

は自分自身の《 わからない 》という事に起因する《 不安 》を回避するためには、とっておきの情報として目や耳から入ってきます。



経営方針が大きく変化した時や、大きな災害が発生した時など、自分を取り巻く環境が大きく変化した時には、自分を取り巻く環境が

《 わからないモノゴト 》

に埋め尽くされるような感覚に追い込まれる方も多いでしょう。


あまりにも《 わからないモノゴト 》だらけになってしまうと《 不安 》から《 逃避 》する事も出来なくなり、次の段階の《 攻撃 》に転じます。


記者会見等で記者の方が想定した[ 最悪の事態 ]を怒り気味にぶつけるシーンは、今回の震災における枝野官房長官の記者会見以外でも、よく見かけますよね。


地震発生後のスーパーやコンビニでも、欠品が相次いでいる事がわかっているにも関わらず、

「どうなってるんだ!」
「いつになったら、買えるんだ!」

っといった怒号を聞かれた方もいらっしゃるでしょう。

買えないのは「わかっている事」。

でも、自分自身が買う事が出来るのか否かは「わからない事」。




《 わからない 》という事に起因する《 不安 》に押し潰されないように、自分自身の“ 不安耐久力 ”を伸ばし、強く生きて行くためには、

『 真実 』

『 事実 』

を追求する癖をつける事です。



思いつき・憶測・妄想ではなく、正しい情報を探す癖をつけましょう。

思いつき・憶測・妄想ではなく、『 真実 』『 事実 』を知っている人に確認しましょう。

専門用語や専門的な表現に苦手意識を持たず、わからない事を調べる癖をつけましょう。



そこまでは急に出来ないにしても、

《 わからないモノゴト 》が《 不安 》を呼び、冷静な判断力を鈍らせてしまう事を認識するだけでも、

慌てずに済む事が多くなるものと思います。



ぜひ、落ち着いた行動や言動を心掛けて参りましょう。






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