J-SOX

2008年09月03日

志〜ポエム風〜5

本当にお客様のためになる仕事を志していれば

自然災害で事業が継続出来なくなると

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

業務プロセスに全体最適化したリスクコントロールの仕組みがなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

中長期的に安定して続けられる仕事か否かをしっかり把握していなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

刻々と変化する外部環境に的確かつスピーディーに対応出来なければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



なぜなら、お客様は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

喜び続けたいからねぇ



なぜなら、自分達は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

お客様に喜ばれ続けたいからねぇ



BCP(事業継続計画)

BCM(事業継続マネジメント)

J‐SOX(日本版企業改革法)


コーポレートガバナンス(企業統治)

コンプライアンス(法令遵守)

中長期経営計画

月次決算

経営会議

etc......



金儲けだけを考えていると

ついつい経営と分離されがちだけど


本当にお客様のためになる仕事を志していれば

すべて一体のものになってくるよねぇ



そう

それらも含めて

社員やメンバーの『意・志』も

一般的によく言われる組織のベクトルも

お客様との喜びの感情も

みんな一体化させてくれるのが


『本来の価値観』による『経営理念』なんだよねぇ




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2008年07月24日

『心』でリスクマネジメント5

こんばんは、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


私が子供の頃はほとんどなかった物事が、21世紀の今ではとても多く見受けられるようになってしまいました。

何がとても多く見受けられるようになってしまったかと言うと、残虐な事件です。


経済的発展と便利さを優先し過ぎた代償なのかも知れませんが、とっても大切な『心』や『自然界』を育む事が疎かになったまま、随分と時が経ってしまったようです。


企業のリスクマネジメントも、地球規模でのリスクマネジメントも、考えて実践するのは“人間”です。


“人間”ひとり一人が自ら『自発的・能動的』に実践しなければ、実践しない人間のところから綻びが生まれます。


BCPにしろ、J‐SOXにしろ、机上で素晴らしいものにまとめられていたとしても、それを実践する“人間”が正しい方向に向いていなければ、使いものになりません。


だからといって、「正しい方向に向いていない“人間”や事件を起こしてしまう“人間”が悪いんだ!」ってな事を言っていたら、リスクマネージャーとは言えませんよねぇ。


そこは人的リスクの根本とも言えますから、しっかりと押さえたいと思います。


人的リスクの根本をマネジメントするために最も大切なのが『心』をまぁるく育てる事です。

最近では、抑圧されて『心』が潰れてしまっていたり、傷ついて『心』が尖ってしまっていたり、トゲトゲの『心』になってしまっている人が多くなっています。


そんな『心』を『まごころ』にまぁるく育てる気づきを与えてくれるのが、
《小さな幸せに気づく24の物語(中山和義様著・フォレスト出版》です。

小さな幸せに気づく24の物語~読むだけで成長できる「心のサプリ」~



小さな幸せに気づく24の物語を、押切もえさんの朗読でお聴き下さい。


真のリスクマネジメントのためには、『心』の成長は不可欠です。

ぜひ、ご購入ください。


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2008年03月27日

小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜5

こんばんは、アキバです。


いゃ〜、今日は仕事中に電車移動が多かったので間に合いました。

それでは早速【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜】をお届けします。


小さな会社の場合には、リスクマネジメントに人も時間もお金もたくさん注ぎ込む事が出来ませんよね。

ですが、意外に簡単な方法でマイナス面だけではないリスクマネジメントを実践する事が出来るのです。



準備していただくのは、

 慄寨茲硫礎祐僉戮砲茲襦愀弍塚念』に基づく『経営計画書』もしくは『事業計画書』

大きめの模造紙

マジック

ぢ腓めのポストイット

ゥ汽ぅ鵐撻

です。



基本的な考え方としては、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」を念頭に置いて作業を進めてくださいね。




それでは始めましょう。



【リスクマップを作りましょう!】


まず、模造紙を半分に折ります。

半分に折った模造紙をそのまた半分に折ります。


半分の半分に折った模造紙を広げて、縦横についた折り目の上にマジックで線を引きます。


これで模造紙が4分割になりました。


模造紙を縦軸と横軸のシートに見立ててください。


縦軸は金額、横軸は発生頻度です。


さぁ、あとは思う存分ポストイットにサインペンで「考えられる全てのマイナスのリスク」を書き込んでください。


BCP(事業継続計画)の話をすると必ず出てくる大地震でもいいですし、日常の連絡ミスや受発注の曖昧さから発生するロスでも何でもかんでも書いてください。

金銭的損失も時間的損失も、社員やメンバーの精神的損失も、お客様からの信用を失う恐れがあるような事も、取引先からの信用を失う恐れがあるような事も、全てマイナスの影響がありそうな事を書き込んでください。


書き込みが終わりましたら、模造紙にポストイットを貼り付けていきましょう。


左下には損失金額が小さく、発生頻度も少ないものが入ります。


右下には損失金額が小さく、発生頻度の多いものが入ります。


左上には損失金額が大きく、発生頻度の少ないものが入ります。


右上には損失金額が大きく、発生頻度の多いものが入ります。




っん?


「金銭的損失以外の時間や信用、精神的損失などはどこに貼るの?」って思いましたか?



正解!



金銭的損失以外のリスクについては、そのリスクが発生したと仮定して、その後に予測される金銭的損失にまで落とし込んでください。


例えば、時間をロスした場合には、ロスしなかったと仮定して得ることが出来る売上分の機会損失が生じたものとして金額に換算します。


社員やメンバーの精神的損失が発生すると失われるであろう労働時間や効率を機会損失として金額に換算してください。


お客様や取引先からの信用を失うような事象についても、賠償責任費用や、信用を失った事に起因する売上の機会損失、信用回復に掛かる費用も全て金額に換算してください。




はい、これだけで成長しちゃった会社もあります。


今まで直接出費を伴う損害以外の潜在的な問題点に気づいていなかった会社の場合には、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点に気づきます。

ムリ・ムダ・ムラが経済的損失につながっている事にも気づきます。





話をシートに戻しましょう。



シートの左下のリスクが発生した場合には、現金で対処します。



シートの右下のリスクについては、業務の見直しをしたり、事務処理細則を作ったり、業務研修を行ったりする事により、発生頻度を低下させるようにします。

要するに、社員やメンバーが成長する事によって発生頻度を少なくすべきリスクです。



左上のリスクについては、損害保険でのカバーを検討します。

損保でカバーする事が出来ないものについては、発生してしまった時を想定して「いつまでに、誰が、どのようにして、回復させるか」を出来る限り具体的に決めましょう。

発生頻度は少ないものの、発生してしまった時の経済的損失がとても大きなリスクが現実化すると、『経営理念』における「自社だからこそ提供する事が出来る商品やサービスをお客様に提供し続ける事」が出来なくなってしまう事も考えられます。

「お客様に提供し続ける事」が出来なくなったら、「具体的にどのくらいの時間で、具体的に誰が、具体的に何をして提供する事が出来る状態まで復旧させるのか?具体的に何をして提供し続けられるところまで復旧させるのか?」を予め決めて書面にまとめておきましょう。


はい!これで簡易版BCPも策定する事が出来ました。


取引先が一社に偏っている場合には、取引先倒産リスク等を回避するために、別の複数社との取引を検討する事も良いでしょう。



右上のリスクについては、損害が大きく発生頻度も多いのですから、その原因となる事業領域からの撤退やアウトソーシングを検討しましょう。




模造紙にポストイットを貼り付ける際には、4分割したそれぞれのブロックに固めて貼り付けるのではなく、金額と頻度によって各ブロックの中でも左下・右下・左上・右上・真ん中と、メリハリをつけて貼り付けてみましょう。


単純かも知れませんが、事業全体のリスクを学びながら改善したり(右下の領域)、回避したり(右上の領域)、転嫁したり(左上の領域)といったリスク対応力を身につけながら、成長阻害要因となっていた潜在的な問題点も浮かび上がってきます。


浮かび上がった成長阻害要因の対処方法も基本的にはリスク対応と同じですから、問題解決力も同時に育ちます。



仮に組織がいくつかの部門に別れている場合には、各セクション毎にリスクマップを作成し、各セクション毎のリスクマップを持ち寄って組織全体のものを作り上げても良いでしょう。


リスクマップの作成に携わった社員やメンバーは、リスク対応力や問題解決力がつきますし、自ら見つけた改善すべき業務については、自らが自立的・能動的に改善策を考えて実行したくなるものです。



「よし、良さそうだから早速やってみよう!」っという方。

ありがとうございます。

ですが、初めてリスクマップを作る時は、完璧なものを求めないでください。


リスクマップによるリスクの洗い出しは、あくまでもリスクマネジメントの一つの方法ですから、強いストレスを感じて一度きりで止めてしまっては意味がありません。


「こんなやり方があるんだなぁ〜。」っという程度で構いませんので、ぜひ継続的に行ってくださいね。


そして、洗い出したリスクについて対処方法を検討したら、必ず実行してみてください。

実行してみると、新たなリスクに化けてしまう事もありますし、予想以上の改善につながる事もありますから。



リスクマップによるリスクマネジメントには、難しい専門用語やテクニックは要りません。


失敗しても模造紙とポストイットとインク代と人件費×時間程度で済みます。


迷ったら『経営理念』を眺めれば良いのです。


そして、リスクマップから導き出された改善策については、必ず年次の行動計画に落とし込んで実践してくださいね。




マイナスから生まれるプラスもある。


リスクマップによるリスクマネジメント。


【小さな会社のためのリスクマネジメント〜其の壱〜の巻き】‐完‐


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2008年03月24日

リスクマネジメント業界の現状2

こんばんは、アキバです。


一昨日の冒頭でお伝えいたしました通り、土曜日はリスクマネジメント協会の第8回年次大会でした。


いやはやしかし、業界としてはまだまだ育っていないのが現実のようです。


リスクファイナンス分野を中心としてより細かいマネジメント手法を発展させ、徐々に裾野も広げている欧米に比べ、日本におけるリスクマネジメントは、一部の大企業(平たく言うとお金をたくさん持っている会社)が一部の本質を理解している専門家からコンサルティングサービスを受けているだけで、大部分のコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店とそのサービスを受けている中小企業には本質的なリスクマネジメントが伝わっていないようです。


なぜ本質的なリスクマネジメントが中小企業に広がらないのか?


それは、コンサルタントが《何のためにサービスを提供しているか?》に掛かっています。


リスクマネジメント業界において、多くのコンサルタントやコンサルタントのような保険代理店は、たぶん『お金基準の価値観』、つまり金儲けの手段として《リスクマネジメントという言葉》を使っているのでしょう。


あるいは『序列の価値観』によって、難しい専門用語や横文字を駆使して、《どうですか?すごいでしょう?私って。》なぁ〜んて事をしているのかも知れません。



確かに利益を上げていかなければ、リスクマネジメント支援サービスを継続し続ける事が出来なくなりますので、ある程度の規模(ある程度まとまったお金を払える規模)の会社にしか、現状ではサービスを提供する事が出来ないのはわかります。

システム系の会社に代表されるような、本質的にリスクマネジメントを理解して実践されているコンサルタントの数はまだまだ少ないですからね。

単純に需要と供給で、供給側が少ないのですから、価格は上がってしまうのは当然と言えば当然です。


しかし、圧倒的に多いと思われるのは、例えばコンサルタントのような保険代理店がリスクマネジメント支援サービスをしようとすると、保険を売りたいがための《リスクマネジメントという格好いい言葉》を使うだけになってしまうという事です。


本質的に理解しているコンサルタントの方々も、自分が儲けるためにリスクマネジメント支援を行っていれば、当然難しい専門用語や横文字をわかりやすい言葉に変換してあげる必要はなく、むしろより難しい言葉を並べる事によって「この人にお願いしなきゃ、難しくってわからないやぁ。」っと、あえてお客様が依存型で発注してくるようなプレゼンをするでしょう。


リスクマネジメントやBCP、J‐SOXといったものをコンサルタントに依存する形で依頼をすると、どうなると思いますか?


結果としては《教科書のようなマニュアル》が残るだけで、一番大切な《自社で運営していく》部分が疎かになるか、場合によっては欠如してしまうのです。


RMにしてもBCPにしてもJ‐SOXにしても、自立して自社で運営していく事が大切であり、高いお金を払って《教科書のようなマニュアル》を作ってもらう事が目的ではないでしょう。



実は広義にリスクマネジメントを捉えると、BCPもJ‐SOXも広義のリスクマネジメントに含まれます。


もっと広く見ると、事業を営む上で将来発生する可能性がある損失や収益を想定・計算・管理する事により経営判断の基準とする事もリスクマネジメントであるといえます。


ただし、あまりチャンクを大きくし過ぎると焦点が定まりませんので、それぞれの目的別に適切な単位に分けて考えます。

その目的別に分けたものが、経営計画であったり、J‐SOXであったり、BCPであったり、狭義のRM(リスクマネジメント)であったり、ISOであったりするのです。



リスクマネジメント協会の第8回年次大会の分科会の中でも、リスクマネジメントの本質的な部分を十分に理解して実際にコンサルテーションをされているシステム系の会社の方が発言していらっしゃいました。


「リスクマネジメントはある意味で経営そのものです。」



潜在的なリスクを洗い出してリスク計算し、PDCAサイクルを回していくと言えば、税理士・会計士業界ではMAS監査であったり、巡回MASであったり、経営計画などを思い浮かべるでしょう。


リスクマネジメントは大きなチャンクで捉えると、間違いなく経営そのものでしょう。


経営そのものですから、他人に依存してはいけないのです。


自らが自立して能動的・自発的にマネジメントをするために、細かい分析資料が必要であれば、外部ネットワークを活用すれば良いでしょう。

マネジメント手法がよく理解出来なければ、外部ネットワークを活用して、教えてもらえば良いでしょう。


しかし、実際にマネジメントを行う主体が自社になければ、経営に活かすことが出来ません。


経営に活かすことが出来なければ、無駄なことになってしまいます。


無駄なことであれば、はじめからやらない方が良いという事になってしまいます。


ですから、リスクマネジメント業を本業として仕事をしたいと思っている方々は、もっと本気で《経営支援をするんだ!》《お客様の経営改善をしてあげるんだ!》っと大きなチャンクでの理念をもって取り組むべきです。


なぁ〜んて、自分自身も戒めつつ、次回以降の【小さな会社のためのリスクマネジメントの巻き】に続けます。


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