MAS
2014年08月08日
超基本的なお話でございます。
【 超基本的なお話 】
ビジネスにおいて唯一お金を頂けるのは、お客様です。
ですから、繁栄させたいと思いましたら、お客様が喜んでお金を払い続けたくなるような仕組みが必要です。
その仕組みを自然と生み出してくれるのが、想いや志です。
想いや志があれば、無理に勉強したり、モノマネをしたり、格好をつけたり…っと言った事をやり続ける必要がありません。
継続は力なりと申しますが、想いや志が無い方々がが継続し続けるためには、必ず何かしらの犠牲を伴います。
ですから、提供したいと想う相手、こんな人達に喜んで頂きたいという想いや志が大切なのです。
その「こんな人達」というのが、マーケティングでいうところのターゲットセグメンテーションです。
人間ですから誰しも、「こんな人達」に喜んで頂きたいと思う反面、「あんな人達」は出来れば相手にしたくないと思うでしょう。
想いや志がブレたり折れたりしないためにも、万人受けを狙って荒稼ぎするのではなく、しっかりとターゲットを定めたいですね。
そしてこのターゲットとは、一般サラリーマンからすれば、正にその方が働いていらっしゃる会社の経営者、経営陣の方々です。
この人( この人達 )に自身の提供する事が出来るサービス( 労働 )を提供し続けたいか？否か？
ですから、またまた経営者、経営陣の方々の想いや志が大切になって参ります。
その想いや志に共感・共鳴した社員やメンバーが集まってくれば、想いや志で絆が出来ます。
作り物や字ズラだけの想いや志であれば、騙された社員やメンバーだけが想いや志で絆を感じます。
想いや志が無ければ、金の切れ目が縁の切れ目、金だけの繋がりとなります。
ですから、想いや志に共感・共鳴していないような社員やメンバーを採用( 仲間に )してはいけないのです。
想いや志に共感・共鳴していない社員やメンバーは、金の切れ目が縁の切れ目、金だけに魅力を感じて近づいて来る様なものです。
これをさらに変換致しますと、貴方自身の考えや想いを聴こうともせず、物を売り込もうとする営業マンや会社、お店もまた、金の切れ目が縁の切れ目、金だけに魅力を感じて近づいて来る様なものなのでございます。
ビジネスにおいて唯一お金を頂けるのはお客様。
お客様からお金を頂き続けるための仕組みは、お客様に選ばれ続ける商品とサービスを提供するビジネスモデル。
提供し続けたいと思うお客様を選定する事が、ターゲットセグメンテーション。
その事業を営み続ける目的が、『 想い・夢・意志 』の詰まった経営理念。
お盆休みにもう一度、あなたの会社やお店、チームを振り返ってみませんか？
ビジネスにおいて唯一お金を頂けるのは、お客様です。
ですから、繁栄させたいと思いましたら、お客様が喜んでお金を払い続けたくなるような仕組みが必要です。
その仕組みを自然と生み出してくれるのが、想いや志です。
想いや志があれば、無理に勉強したり、モノマネをしたり、格好をつけたり…っと言った事をやり続ける必要がありません。
継続は力なりと申しますが、想いや志が無い方々がが継続し続けるためには、必ず何かしらの犠牲を伴います。
ですから、提供したいと想う相手、こんな人達に喜んで頂きたいという想いや志が大切なのです。
その「こんな人達」というのが、マーケティングでいうところのターゲットセグメンテーションです。
人間ですから誰しも、「こんな人達」に喜んで頂きたいと思う反面、「あんな人達」は出来れば相手にしたくないと思うでしょう。
想いや志がブレたり折れたりしないためにも、万人受けを狙って荒稼ぎするのではなく、しっかりとターゲットを定めたいですね。
そしてこのターゲットとは、一般サラリーマンからすれば、正にその方が働いていらっしゃる会社の経営者、経営陣の方々です。
この人( この人達 )に自身の提供する事が出来るサービス( 労働 )を提供し続けたいか？否か？
ですから、またまた経営者、経営陣の方々の想いや志が大切になって参ります。
その想いや志に共感・共鳴した社員やメンバーが集まってくれば、想いや志で絆が出来ます。
作り物や字ズラだけの想いや志であれば、騙された社員やメンバーだけが想いや志で絆を感じます。
想いや志が無ければ、金の切れ目が縁の切れ目、金だけの繋がりとなります。
ですから、想いや志に共感・共鳴していないような社員やメンバーを採用( 仲間に )してはいけないのです。
想いや志に共感・共鳴していない社員やメンバーは、金の切れ目が縁の切れ目、金だけに魅力を感じて近づいて来る様なものです。
これをさらに変換致しますと、貴方自身の考えや想いを聴こうともせず、物を売り込もうとする営業マンや会社、お店もまた、金の切れ目が縁の切れ目、金だけに魅力を感じて近づいて来る様なものなのでございます。
ビジネスにおいて唯一お金を頂けるのはお客様。
お客様からお金を頂き続けるための仕組みは、お客様に選ばれ続ける商品とサービスを提供するビジネスモデル。
提供し続けたいと思うお客様を選定する事が、ターゲットセグメンテーション。
その事業を営み続ける目的が、『 想い・夢・意志 』の詰まった経営理念。
お盆休みにもう一度、あなたの会社やお店、チームを振り返ってみませんか？
2010年12月19日
失客商売
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
今年も残すところ、あと半月となりました。
年の瀬を迎えますと、忘年会にクリスマス、大掃除に大晦日と、消費が活発になるイベントが盛りだくさんですね。
ところが、今年は街中に、あまりクリスマス感を感じられません。
テレビでもクリスマス感があまりなく、スーパーでは年始の鏡餅が並んでいて、せっかく消費を活発化するイベントが盛り上がっていないように感じられます。
こんな感覚的なところからも、消費が落ち込む原因は見つけられるんですねぇ。
さてさて、消費が落ち込むと言えば、ここ数年は「値下げ」によるニード喚起がトレンドのようになっています。
売れないから値下げする、他社が値下げするから、その下をくぐるように値下げするといった流れが、市場に蔓延しましたねぇ。
仕入れが５０円で売価が１００円の商品を８０円に値下げすれば、１コあたり２０円の粗利が減少します。
１００万個売れれば、２０００万円の粗利が減少します。
そこで何が起こるかと申しますと、力のある大手様は、仕入れも２０円下げるように強く依頼をして来るのです。
下請けの業者さんをたくさん抱える大手メーカー様も、値下がりしてるのに利益が上がっているのは、下請けの業者さん達の血も滲むような努力の結果だったりするんですねぇ。
あっ、業者さんとは言いましても、れっきとした中小企業がほとんどですが‥‥。
一方、町の飲食店などの場合には、仕入れを安くするにも限界がありますよねぇ。
どちらかと言えば、野菜価格の高騰や、鳥インフルエンザによる卵価格の上昇など、材料費は上昇傾向にあるでしょう。
ここで問題です。
そんな環境の中で利益を確保していくために採ってはいけない戦略は、次のうちどれでしょうか？
Ａ．値上げをする
Ｂ．単価据え置きで利益が出るようにする
Ｃ．単価据え置きで売上が増えるようにする
ちょいと引っ掛け問題なので、裏読みをしてみてくださいね。
それでは、お客様の感覚を商品やサービスのクォリティーと価格とに分けて考えてみましょう。
まず〈Ａ.値上げをする〉です。
クォリティー面：変化なし
価格面：上がった
クォリティーが同じなのに、値段が上がったのは確かに損をした気分になるでしょう。
ですが、マスコミから頻繁に入ってくる情報から、値上げをしなければやっていけない社会情勢、経営環境である事は、お客様にも伝わっている事でしょう。
何より、その美味しさを気に入っているお客様からすれば、
《 今までの価格が許容範囲の上限 》
だったとは限りません。
本当に美味しいものであれば、お店がすべてのお客様の期待を裏切った事にはならないでしょう。
続きまして〈Ｃ.単価据え置きで売上が増えるようにする〉です。
クォリティー面：変化なし〜上がった
価格面：変化なし
単価を据え置いても売上が上がるのは、例えば商品の組み合わせによって、
『 お客様がお得だと感じたから 』
こその結果です。
無理なセット商品化は、お客様数の減少を招いてしまうため、結果として売上を伸ばす事は出来ないでしょう。
ですから、単価据え置きで売上が増えるようにするのは、セットにする事によってお客様に喜んで頂けるメニューを考え、提供し続けるといった努力が必要になるのです。
最後に〈Ｂ.単価据え置きで利益が出るようにする〉です。
クォリティー面：下がった
価格面：変化なし
お客様単価を据え置いて、これまでと同じ利益を得るためには、以下のような策が考えられます。
１．仕入れ価格を下げる
２．素材の質を下げる
３．提供する量を少なくする
etc.....
仕入れ価格を下げると、仕入先業者から見たお店のクォリティーが下がります。
素材の質を下げると、お客様から見たお店のクォリティーが下がります。
提供する量を少なくしても、お客様から見たお店のクォリティーは下がります。
ほとんどの場合、お客様はお金を払った後、もしくは払う金額が確定した後に、
〈 変わらない 〉っと思っていたクォリティーが〈 変わった 〉事に気づきます。
購入した後に、
「あれっ？思ったよりも良かった」
「あれれっ？なにこれ？？？」
っという感情が、満足度や感動、感激、感謝に繋がります。
経営の為に良かれと思って策を講じたとしても、それがお客様の数を減らす原因となってしまっては、どうしようもありませんよね。
最近ではそんな間違ったアドヴァイスを平気でしていながら、責任も取らないアドバイザーがいらっしゃいますので、くれぐれもご注意くださいね。
そこで、一句
************************************************************************
せっかくの
策が裏目で
失客じゃ
意味も無ければ
実も無い事実
************************************************************************
お後がよろしいようで
今年も残すところ、あと半月となりました。
年の瀬を迎えますと、忘年会にクリスマス、大掃除に大晦日と、消費が活発になるイベントが盛りだくさんですね。
ところが、今年は街中に、あまりクリスマス感を感じられません。
テレビでもクリスマス感があまりなく、スーパーでは年始の鏡餅が並んでいて、せっかく消費を活発化するイベントが盛り上がっていないように感じられます。
こんな感覚的なところからも、消費が落ち込む原因は見つけられるんですねぇ。
さてさて、消費が落ち込むと言えば、ここ数年は「値下げ」によるニード喚起がトレンドのようになっています。
売れないから値下げする、他社が値下げするから、その下をくぐるように値下げするといった流れが、市場に蔓延しましたねぇ。
仕入れが５０円で売価が１００円の商品を８０円に値下げすれば、１コあたり２０円の粗利が減少します。
１００万個売れれば、２０００万円の粗利が減少します。
そこで何が起こるかと申しますと、力のある大手様は、仕入れも２０円下げるように強く依頼をして来るのです。
下請けの業者さんをたくさん抱える大手メーカー様も、値下がりしてるのに利益が上がっているのは、下請けの業者さん達の血も滲むような努力の結果だったりするんですねぇ。
あっ、業者さんとは言いましても、れっきとした中小企業がほとんどですが‥‥。
一方、町の飲食店などの場合には、仕入れを安くするにも限界がありますよねぇ。
どちらかと言えば、野菜価格の高騰や、鳥インフルエンザによる卵価格の上昇など、材料費は上昇傾向にあるでしょう。
ここで問題です。
そんな環境の中で利益を確保していくために採ってはいけない戦略は、次のうちどれでしょうか？
Ａ．値上げをする
Ｂ．単価据え置きで利益が出るようにする
Ｃ．単価据え置きで売上が増えるようにする
ちょいと引っ掛け問題なので、裏読みをしてみてくださいね。
それでは、お客様の感覚を商品やサービスのクォリティーと価格とに分けて考えてみましょう。
まず〈Ａ.値上げをする〉です。
クォリティー面：変化なし
価格面：上がった
クォリティーが同じなのに、値段が上がったのは確かに損をした気分になるでしょう。
ですが、マスコミから頻繁に入ってくる情報から、値上げをしなければやっていけない社会情勢、経営環境である事は、お客様にも伝わっている事でしょう。
何より、その美味しさを気に入っているお客様からすれば、
《 今までの価格が許容範囲の上限 》
だったとは限りません。
本当に美味しいものであれば、お店がすべてのお客様の期待を裏切った事にはならないでしょう。
続きまして〈Ｃ.単価据え置きで売上が増えるようにする〉です。
クォリティー面：変化なし〜上がった
価格面：変化なし
単価を据え置いても売上が上がるのは、例えば商品の組み合わせによって、
『 お客様がお得だと感じたから 』
こその結果です。
無理なセット商品化は、お客様数の減少を招いてしまうため、結果として売上を伸ばす事は出来ないでしょう。
ですから、単価据え置きで売上が増えるようにするのは、セットにする事によってお客様に喜んで頂けるメニューを考え、提供し続けるといった努力が必要になるのです。
最後に〈Ｂ.単価据え置きで利益が出るようにする〉です。
クォリティー面：下がった
価格面：変化なし
お客様単価を据え置いて、これまでと同じ利益を得るためには、以下のような策が考えられます。
１．仕入れ価格を下げる
２．素材の質を下げる
３．提供する量を少なくする
etc.....
仕入れ価格を下げると、仕入先業者から見たお店のクォリティーが下がります。
素材の質を下げると、お客様から見たお店のクォリティーが下がります。
提供する量を少なくしても、お客様から見たお店のクォリティーは下がります。
ほとんどの場合、お客様はお金を払った後、もしくは払う金額が確定した後に、
〈 変わらない 〉っと思っていたクォリティーが〈 変わった 〉事に気づきます。
購入した後に、
「あれっ？思ったよりも良かった」
「あれれっ？なにこれ？？？」
っという感情が、満足度や感動、感激、感謝に繋がります。
経営の為に良かれと思って策を講じたとしても、それがお客様の数を減らす原因となってしまっては、どうしようもありませんよね。
最近ではそんな間違ったアドヴァイスを平気でしていながら、責任も取らないアドバイザーがいらっしゃいますので、くれぐれもご注意くださいね。
そこで、一句
************************************************************************
せっかくの
策が裏目で
失客じゃ
意味も無ければ
実も無い事実
************************************************************************
お後がよろしいようで
2010年12月12日
目標が成長を止めてしまう瞬間
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
私は常々、モノゴトを成功に導くためには《 成功のための四要素 》が必要だと申し上げております。
ですが最近は
・“目標”なんて必要ない！
とか
・“夢”も“目標”も捨てちまえ！
なぁ〜んておっしゃる成功者の方々の著書を目にするようになりました。
そこで今夜は、三冊の本をご紹介致します。
是非、リンクをクリックして頂き、ご購入の上、お読み頂ければと思います。
まずは、あのエレキギターメーカー・ＧＲＥＣＯの成功物語が書かれている
【 「世界一の教え」冨と強運をつかむ３６のセオリー・成功したければ目標は立てるな 】
です。
成功したければ目標は立てるな―「世界一の教え」富と強運をつかむ36のセオリー
クチコミを見る
この本に書かれているのは、年度目標、半期目標、四半期目標、月単位目標などといった細かな目標に囚われていると、本当の目的に辿り着けない。
大きな夢を叶えるためには、目先の小さな目標で挫折せずに、もっと先にある大きな夢（この本の中では「大きな目標」）を意識して、邁進するべきだという事。
“目標”を大きなチャンクにチャンクアップしていくと、いずれ“目的”近づくという事を違う言い回しでおっしゃっていらっしゃいます。
続きまして、最近売れている売れっ子”バカリーマン日本代表”伊藤喜之様の著書、
【 バカでも年収1000万円 】
です。
バカでも年収1000万円
クチコミを見る
伊藤様はこの本の100ページ目で、
・バカ６大奥義「夢や目標を捨て」て、身軽になったが勝ち！
っという奥義を披露して下さっています。
伊藤様の理論を私なりに解釈致しますと、無理に仕事上の目標や壮大な夢を考えている時間があるんだったら、ドンドン行動してしまった方が結果に繋がる！っというものです。
特にこの〈 バカ６大奥義 〉が面白い上に、ヒントがたくさん隠されているので、ちょっとご紹介させてください。
〈バカ６大奥義①〉・・・「成功の糸」は毎週木曜日に降りてくる
内容：固定観念や既成概念に囚われず、新しい事にチャレンジする日を決めて実行してみよう！っという事。
〈 バカ６大奥義② 〉・・・「超速行動」でエリートたちを置き去りにする
内容：クォリティに気を取られて遅くなってしまうよりも、失敗を恐れずスピード重視で行動すれば、失敗もするが、失敗からの成功も早く手に入るという事。
〈 バカ６大奥義③ 〉・・・「弱点レーダーチャート」を使って、どんな大物もやっつける
内容：やっつける訳ではなく、自分が支援する事が出来るポイントを非常に注意深く観察して、実際に自らサポートに入るという事。
〈 バカ６大奥義④ 〉・・・99％の人がやらない「人に下肢を貯金」する技術
内容：真っ先に自ら貢献的に接する事により、必ず相手から見返りが来るようになるという事。
〈 バカ６大奥義⑤ 〉・・・「夢や目標を捨て」身軽になったが勝ち！
内容：目先の目標や、作り上げられた架空の夢を追い求めるよりも、貢献的な行動を続けていく事により、必ず上のステージに上がっていく事が出来る。
〈 バカ６大奥義⑥ 〉・・・「逆さまの法則」で、アッという間に大成功
内容：プロセスを一生懸命考えて行動しないのでは結果は望めない。結果を先ず求めれば、自ずと成功するプロセスに辿り着く。
こんな、とっても面白い切り口で成功のための方法を教えて頂ける一冊ですが、
・夢や目標を捨てる ⇒ はじめは“経営理念”的なものよりも、個人としての他者貢献的な気持ちのみを重視して突っ走ると、上のステージに辿り着きやすい。
上のステージに到達してこそ「本当の大きな夢」を見つける事が出来る。
・「弱点」という表現で、自分が相手に対して貢献する事が出来そうなポイントを必死に探し、実際に貢献する事が大切。
・固定観念や既成概念に囚われるのは当たり前。それをわかった上で、あえて固定観念や既成概念に囚われない日を設け、実践する。
といった、ちょっと変わった角度での成功の法則を紹介して下さっている、面白い一冊です。
最後に以前もご紹介させて頂きました、
【 ちょっとアホ！理論 】
です。
ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
クチコミを見る
「ちょっとアホ！理論」の出路社長様は、《 成功のための四要素 》を、如何に楽しく実践するか？っという事を、成功事例をもとに教えて頂ける、元氣が出る一冊です。
（あっ、私が勝手に成功のための四要素を当てはめて読ませて頂いているだけですが・・・・・）
いずれにしても、“目標”に囚われてしまい、“目標”を達成する事が仕事となってしまう事によって、
「あそこ（目標の数値）まではやらなければならないんだ！」
っという意識によって自分自身を縛り付けてしまい、その先にある大きな夢、大きな目的、もっと上にある世界を見失ってしまう事があるというリスクに気づかせて頂ける３冊です。
最も重視すべき“理念”や"目的”、“夢”をしっかりと見失わないようにするために、是非お読み頂きたい３冊です。
年末年始にでも、どうぞお読み下さいませ。
私は常々、モノゴトを成功に導くためには《 成功のための四要素 》が必要だと申し上げております。
ですが最近は
・“目標”なんて必要ない！
とか
・“夢”も“目標”も捨てちまえ！
なぁ〜んておっしゃる成功者の方々の著書を目にするようになりました。
そこで今夜は、三冊の本をご紹介致します。
是非、リンクをクリックして頂き、ご購入の上、お読み頂ければと思います。
まずは、あのエレキギターメーカー・ＧＲＥＣＯの成功物語が書かれている
【 「世界一の教え」冨と強運をつかむ３６のセオリー・成功したければ目標は立てるな 】
です。
成功したければ目標は立てるな―「世界一の教え」富と強運をつかむ36のセオリー
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この本に書かれているのは、年度目標、半期目標、四半期目標、月単位目標などといった細かな目標に囚われていると、本当の目的に辿り着けない。
大きな夢を叶えるためには、目先の小さな目標で挫折せずに、もっと先にある大きな夢（この本の中では「大きな目標」）を意識して、邁進するべきだという事。
“目標”を大きなチャンクにチャンクアップしていくと、いずれ“目的”近づくという事を違う言い回しでおっしゃっていらっしゃいます。
続きまして、最近売れている売れっ子”バカリーマン日本代表”伊藤喜之様の著書、
【 バカでも年収1000万円 】
です。
バカでも年収1000万円
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伊藤様はこの本の100ページ目で、
・バカ６大奥義「夢や目標を捨て」て、身軽になったが勝ち！
っという奥義を披露して下さっています。
伊藤様の理論を私なりに解釈致しますと、無理に仕事上の目標や壮大な夢を考えている時間があるんだったら、ドンドン行動してしまった方が結果に繋がる！っというものです。
特にこの〈 バカ６大奥義 〉が面白い上に、ヒントがたくさん隠されているので、ちょっとご紹介させてください。
〈バカ６大奥義①〉・・・「成功の糸」は毎週木曜日に降りてくる
内容：固定観念や既成概念に囚われず、新しい事にチャレンジする日を決めて実行してみよう！っという事。
〈 バカ６大奥義② 〉・・・「超速行動」でエリートたちを置き去りにする
内容：クォリティに気を取られて遅くなってしまうよりも、失敗を恐れずスピード重視で行動すれば、失敗もするが、失敗からの成功も早く手に入るという事。
〈 バカ６大奥義③ 〉・・・「弱点レーダーチャート」を使って、どんな大物もやっつける
内容：やっつける訳ではなく、自分が支援する事が出来るポイントを非常に注意深く観察して、実際に自らサポートに入るという事。
〈 バカ６大奥義④ 〉・・・99％の人がやらない「人に下肢を貯金」する技術
内容：真っ先に自ら貢献的に接する事により、必ず相手から見返りが来るようになるという事。
〈 バカ６大奥義⑤ 〉・・・「夢や目標を捨て」身軽になったが勝ち！
内容：目先の目標や、作り上げられた架空の夢を追い求めるよりも、貢献的な行動を続けていく事により、必ず上のステージに上がっていく事が出来る。
〈 バカ６大奥義⑥ 〉・・・「逆さまの法則」で、アッという間に大成功
内容：プロセスを一生懸命考えて行動しないのでは結果は望めない。結果を先ず求めれば、自ずと成功するプロセスに辿り着く。
こんな、とっても面白い切り口で成功のための方法を教えて頂ける一冊ですが、
・夢や目標を捨てる ⇒ はじめは“経営理念”的なものよりも、個人としての他者貢献的な気持ちのみを重視して突っ走ると、上のステージに辿り着きやすい。
上のステージに到達してこそ「本当の大きな夢」を見つける事が出来る。
・「弱点」という表現で、自分が相手に対して貢献する事が出来そうなポイントを必死に探し、実際に貢献する事が大切。
・固定観念や既成概念に囚われるのは当たり前。それをわかった上で、あえて固定観念や既成概念に囚われない日を設け、実践する。
といった、ちょっと変わった角度での成功の法則を紹介して下さっている、面白い一冊です。
最後に以前もご紹介させて頂きました、
【 ちょっとアホ！理論 】
です。
ちょっとアホ!理論 倒産寸前だったのに超V字回復できちゃった!
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「ちょっとアホ！理論」の出路社長様は、《 成功のための四要素 》を、如何に楽しく実践するか？っという事を、成功事例をもとに教えて頂ける、元氣が出る一冊です。
（あっ、私が勝手に成功のための四要素を当てはめて読ませて頂いているだけですが・・・・・）
いずれにしても、“目標”に囚われてしまい、“目標”を達成する事が仕事となってしまう事によって、
「あそこ（目標の数値）まではやらなければならないんだ！」
っという意識によって自分自身を縛り付けてしまい、その先にある大きな夢、大きな目的、もっと上にある世界を見失ってしまう事があるというリスクに気づかせて頂ける３冊です。
最も重視すべき“理念”や"目的”、“夢”をしっかりと見失わないようにするために、是非お読み頂きたい３冊です。
年末年始にでも、どうぞお読み下さいませ。
2010年11月23日
アメフト組織論 〜 序章 〜
雨も上がり、比較的過ごしやすい勤労感謝の日。
働く事が出来る喜びを噛み締め、感謝されましたか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
働くとは言っても、様々な個性の社員やメンバーが集まり、様々な能力を持ち寄って組織を形成しているのが現実です。
確かに基本をマスターしないうちは、応用を追い求めても上手く行かない事も、間違えの無い事実です。
しかしながら、社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような、機能分離・専門特化した組織を運営していらっしゃる会社やチームは、意外と少ないものです。
特に、
「うちの会社は少数精鋭で頑張るんだ！」
「みんな、一枚岩になって（一丸となって）頑張るんだ！」
っとおっしゃるような会社やチームが、本当に組織力を発揮出来ている事は少ないものです。
それでは、本当に社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような組織とは、どのような組織でしょうか？
あなたは、アメリカンフットボールの試合をご覧になった事がございますか？
少々簡略化致しますが、監督やヘッドコーチがいて、オフェンスチーム、ディフェンスチーム、スペシャルチーム（キックオフ、フィールドゴール、パント等）があります。
さらに、オフェンスチームには、プレーの現場指揮官であるクォーターバック、基本的にボールを持って走って距離を稼ぐランニングバック、基本的に走ってパスを受けて距離を稼ぐレシーバーやエンド、相手のディフェンスをブロックするライン、その中でクォーターバックにボールを渡す事によってプレースタートを司るセンターといった面々が揃っています。
ディフェンスチームにも、ランプレーやパスを投げられるのを最前線で阻止するライン、ラインから漏れたランプレーやショートパスを抑えるラインバッカー、パスプレーやロングランを防ぐためのコーナーバックやセーフティといった面々が揃っています。
勿論、スペシャルチームにもキックの上手い選手や足が速くアタックの強い選手等、様々なポジションに応じた選手が揃っています。
それでは、これを単純に、そのままビジネスに置き換えてみましょう。
身体が大きく相手にぶつかって動きを封じる事が向いているメンバーや、足が速く長身でパスキャッチに向いているメンバー、足が速く当りにも強いためランプ
レーに向いているメンバー、冷静沈着で目の前の敵の動きを的確に捉えてプレーを展開する事が出来るメンバー等、様々なメンバーが揃っています。
そんな社員やメンバーが揃っているにも関わらず、とりあえず一通りすべてのポジションをこなせるようになるまでは、ポジションを決めずにローテーションさせるといった組織やチームって、結構多いものなんですよね。
オーケストラで言えば、ヴァイオリンに向いている人も、チューバに向いている人も、木管楽器も打楽器も一通りこなせるようになってから、改めて自分のやりたい楽器をやらせるような、そんなイメージです。
場合によっては、指令系統まで麻痺しているケースもあります。
業務分掌や事務処理細則、意思決定のための稟議の流れについても組織内で決まっておらず、現場を良く知っているパートのおばちゃんが指示・命令してしまっているなんてケースまで、小さな会社では見受けられる事があるのです。
このような組織運営上のエラーが発生してしまうのは、そもそもの組織デザインが上手く出来ていない場合や、トップの思い描くビジネスモデルが自ら考え抜いて生み出されたものではなく、過去の制度等から生まれる固定観念や既成概念に則った古い体質から抜けられていないといった要因があるようです。
もし、機能分離・専門特化した組織を創り、さらなる組織力向上を目指したいと思われた方がいらっしゃいましたら、
まずは、今の仕事を役割り毎に細分化してみるところから初めてみましょう。
そして、社員やメンバーひとり一人の適性や能力をしっかりと見分けられる能力を磨いてみましょう。
指示命令系統を整備する事も、内部統制や法令順守等を含めた広義のリスクマネジメントのために必要です。
少しでも気になる部分がございましたら、是非一度、今のビジネスモデルを役割り毎に細分化して、細分化された役割り毎の理想的な社員やメンバー像を思い描いてみてくださいませ。
〜 つづく 〜
働く事が出来る喜びを噛み締め、感謝されましたか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
働くとは言っても、様々な個性の社員やメンバーが集まり、様々な能力を持ち寄って組織を形成しているのが現実です。
確かに基本をマスターしないうちは、応用を追い求めても上手く行かない事も、間違えの無い事実です。
しかしながら、社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような、機能分離・専門特化した組織を運営していらっしゃる会社やチームは、意外と少ないものです。
特に、
「うちの会社は少数精鋭で頑張るんだ！」
「みんな、一枚岩になって（一丸となって）頑張るんだ！」
っとおっしゃるような会社やチームが、本当に組織力を発揮出来ている事は少ないものです。
それでは、本当に社員やメンバーひとり一人の能力を最大限に発揮するような組織とは、どのような組織でしょうか？
あなたは、アメリカンフットボールの試合をご覧になった事がございますか？
少々簡略化致しますが、監督やヘッドコーチがいて、オフェンスチーム、ディフェンスチーム、スペシャルチーム（キックオフ、フィールドゴール、パント等）があります。
さらに、オフェンスチームには、プレーの現場指揮官であるクォーターバック、基本的にボールを持って走って距離を稼ぐランニングバック、基本的に走ってパスを受けて距離を稼ぐレシーバーやエンド、相手のディフェンスをブロックするライン、その中でクォーターバックにボールを渡す事によってプレースタートを司るセンターといった面々が揃っています。
ディフェンスチームにも、ランプレーやパスを投げられるのを最前線で阻止するライン、ラインから漏れたランプレーやショートパスを抑えるラインバッカー、パスプレーやロングランを防ぐためのコーナーバックやセーフティといった面々が揃っています。
勿論、スペシャルチームにもキックの上手い選手や足が速くアタックの強い選手等、様々なポジションに応じた選手が揃っています。
それでは、これを単純に、そのままビジネスに置き換えてみましょう。
身体が大きく相手にぶつかって動きを封じる事が向いているメンバーや、足が速く長身でパスキャッチに向いているメンバー、足が速く当りにも強いためランプ
レーに向いているメンバー、冷静沈着で目の前の敵の動きを的確に捉えてプレーを展開する事が出来るメンバー等、様々なメンバーが揃っています。
そんな社員やメンバーが揃っているにも関わらず、とりあえず一通りすべてのポジションをこなせるようになるまでは、ポジションを決めずにローテーションさせるといった組織やチームって、結構多いものなんですよね。
オーケストラで言えば、ヴァイオリンに向いている人も、チューバに向いている人も、木管楽器も打楽器も一通りこなせるようになってから、改めて自分のやりたい楽器をやらせるような、そんなイメージです。
場合によっては、指令系統まで麻痺しているケースもあります。
業務分掌や事務処理細則、意思決定のための稟議の流れについても組織内で決まっておらず、現場を良く知っているパートのおばちゃんが指示・命令してしまっているなんてケースまで、小さな会社では見受けられる事があるのです。
このような組織運営上のエラーが発生してしまうのは、そもそもの組織デザインが上手く出来ていない場合や、トップの思い描くビジネスモデルが自ら考え抜いて生み出されたものではなく、過去の制度等から生まれる固定観念や既成概念に則った古い体質から抜けられていないといった要因があるようです。
もし、機能分離・専門特化した組織を創り、さらなる組織力向上を目指したいと思われた方がいらっしゃいましたら、
まずは、今の仕事を役割り毎に細分化してみるところから初めてみましょう。
そして、社員やメンバーひとり一人の適性や能力をしっかりと見分けられる能力を磨いてみましょう。
指示命令系統を整備する事も、内部統制や法令順守等を含めた広義のリスクマネジメントのために必要です。
少しでも気になる部分がございましたら、是非一度、今のビジネスモデルを役割り毎に細分化して、細分化された役割り毎の理想的な社員やメンバー像を思い描いてみてくださいませ。
〜 つづく 〜
2010年10月25日
あなたの謙虚さを推し測ってみましょう
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
今夜は、あなたの謙虚さを推し測ってみましょう
次のクイズを試してみてください。
これで、あなたの謙虚さが推し測れるかも知れません。
【 問題 】
あなたは暴風雨の中、車を運転しています。
バスの停留所が前の方に見えてきました。
そこには、３人の人がバスを待っているようです。
１人目・・・危篤らしい老婦人
２人目・・・かつてあなたの命を救ってくれた大親友
３人目・・・あなたが夢にまでみた完璧なパートナー
あなたの車はツーシーターで、二人しか乗る事が出来ません。
さてさて、あなたはどうしますか？
一般的には、１人目の「危篤らしい老婦人」を乗せて、病院に直行するという方が多いでしょう。
「自分の倫理観は正しい」っという承認欲求が先行し、三択のうちの「危篤らしい老婦人」を選ぶのは、ごくごく自然な選択と言えます。
ここで、もう一度、別の問題です。
「１人目、２人目、３人目のいずれかを選択する必要はありますか？」
おそらく、お読み頂いている方々の中には、
「ツーシーターなんだから、一人しか乗せられないじゃないか！！！」
っと、ご立腹の方がいらっしゃるかも知れません。
ですが、創造的な選択をしてみれば・・・・・・・・・・・
１．「かつてあなたの命を救ってくれた大親友」に車を貸す
２．「危篤らしい老婦人」を病院に連れて行ってくれるようにお願いする
３．「あなたが夢にまでみた完璧なパートナー」と次のバスを待つ
という選択であれば、総てが上手く行きますよね。
さてさて。。。。。。
この答えをお聴きになられて、あなたはどんな感情を持たれましたか？
「なるほどねぇ〜」
っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。
「そんなの屁理屈だ！」
とか、最近では、
「誰も乗せずに走り去る」
っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。
はじめは自分自身が運転して、３人のうちの誰かを乗せると考えてみたものの、創造的な選択によって総てが上手く行く方法を知り、素直に「なるほどねぇ〜」っと思われた方々は、謙虚で、自己革新・自己成長のスピードも早い方々です。
逆に、総てが上手く行く創造的な選択自体を否定するような気持ちが、真っ先に思い浮かんでしまった方々は、自分自身の考え方を守り抜きたいプライドが強く、自分の考え方ややり方を変えられない方々と言えます。
自己革新や自己成長のためには、創造的な選択、創造的な意思決定が不可欠なんですねぇ。
そんな「創造的な選択」＝「クリエイティブ・チョイス」の他、自己革新や自己成長のための普遍的なスキル・ノウハウをまとめてくださっているのが、
必ず最善の答えが見つかる クリエイティブ・チョイス
クチコミを見る
「クリエイティブ・チョイス〜堀田 浩二様著・日本実栄出版社 」
です。
秋の夜長に、本当におすすめする１冊です。
是非、ご覧くださいませ。
今夜は、あなたの謙虚さを推し測ってみましょう
次のクイズを試してみてください。
これで、あなたの謙虚さが推し測れるかも知れません。
【 問題 】
あなたは暴風雨の中、車を運転しています。
バスの停留所が前の方に見えてきました。
そこには、３人の人がバスを待っているようです。
１人目・・・危篤らしい老婦人
２人目・・・かつてあなたの命を救ってくれた大親友
３人目・・・あなたが夢にまでみた完璧なパートナー
あなたの車はツーシーターで、二人しか乗る事が出来ません。
さてさて、あなたはどうしますか？
一般的には、１人目の「危篤らしい老婦人」を乗せて、病院に直行するという方が多いでしょう。
「自分の倫理観は正しい」っという承認欲求が先行し、三択のうちの「危篤らしい老婦人」を選ぶのは、ごくごく自然な選択と言えます。
ここで、もう一度、別の問題です。
「１人目、２人目、３人目のいずれかを選択する必要はありますか？」
おそらく、お読み頂いている方々の中には、
「ツーシーターなんだから、一人しか乗せられないじゃないか！！！」
っと、ご立腹の方がいらっしゃるかも知れません。
ですが、創造的な選択をしてみれば・・・・・・・・・・・
１．「かつてあなたの命を救ってくれた大親友」に車を貸す
２．「危篤らしい老婦人」を病院に連れて行ってくれるようにお願いする
３．「あなたが夢にまでみた完璧なパートナー」と次のバスを待つ
という選択であれば、総てが上手く行きますよね。
さてさて。。。。。。
この答えをお聴きになられて、あなたはどんな感情を持たれましたか？
「なるほどねぇ〜」
っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。
「そんなの屁理屈だ！」
とか、最近では、
「誰も乗せずに走り去る」
っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。
はじめは自分自身が運転して、３人のうちの誰かを乗せると考えてみたものの、創造的な選択によって総てが上手く行く方法を知り、素直に「なるほどねぇ〜」っと思われた方々は、謙虚で、自己革新・自己成長のスピードも早い方々です。
逆に、総てが上手く行く創造的な選択自体を否定するような気持ちが、真っ先に思い浮かんでしまった方々は、自分自身の考え方を守り抜きたいプライドが強く、自分の考え方ややり方を変えられない方々と言えます。
自己革新や自己成長のためには、創造的な選択、創造的な意思決定が不可欠なんですねぇ。
そんな「創造的な選択」＝「クリエイティブ・チョイス」の他、自己革新や自己成長のための普遍的なスキル・ノウハウをまとめてくださっているのが、
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です。
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是非、ご覧くださいませ。
2010年09月19日
“損益分岐日数”って・・・・２nd〜あるカツ丼屋さんの物語〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
秋の三連休、楽しんでいらっしゃいますか？
まだ夏の余韻が残る気候ですが、ようやく秋らしさもちらほらと見受けられるようになって参りました。
そんな今夜は、先日お送りいたしました「８００円のカツ丼」屋さんのお話の続きを、みなさんで考えてみましょう。
まずは、ダイジェストでおさらいをどうぞ。
******************************************************************************
【 “損益分岐日数”って、ご存知？ 】
「８００円のカツ丼」屋さん
経営者（供給する人）は、毎月５０万円の報酬を得ていると仮定。
カツ丼の原価は３００円で、売れた数量に比例するご飯や肉、卵、玉ねぎ等のみで、水道光熱費はとりあえず含めない。
１杯あたり原価＝３００円
１杯あたり売上＝８００円
１杯あたり粗利＝５００円
固定費＝人件費＝５０万円
５００円×１０００杯＝５０万円＝粗利
ですから、１０００杯売れれば、ちょうど損益分岐点。
カツ丼屋さんは１日で損益分岐点を超えて粗利を稼ぎ出すのは難しいですよね。
そもそも、カツ丼屋さんのビジネスモデルでは、
５０杯×２０日
とか、
１００杯×１０日
という時間が必要なんですねぇ。
（まぁ、実際にカツ丼だけしか扱っていないお店はないでしょうけど‥‥‥）
これを
《 損益分岐日数 》
と言います。
（勝手に言ってるだけですが‥‥‥）
お客様数としてカウントすれば、
５０杯＝５０人（延べ人数）
となりますので、《 損益分岐お客様数 》
とも言えます。
（こちらは、飲食店コンサルタントの方々がよく使っていらっしゃる表現です）
それでは、一般的な制度会計のように、カツ丼屋さんの店主の人件費を加えてみましょう。
あっ、損益分岐日数は２０日間と仮定します。
２０日間の原価と売価を見て、今後の経営戦略を考えてみてくださいね。
損益分岐日数が２０日ですから、２０日で１０００杯売れる計算です。
計算をしやすくするために、１ヶ月の営業日数も２０日間としましょう。
原価＝人件費＋材料費
５０万円×１ヶ月＋３００円×１０００杯
５０万円＋３０万円
原価＝８０万円
売上＝８００円×１０００杯
売上＝８０万円
人件費を原価に加えたら、粗利も無くなっちゃいました。
１ヶ月間、一生懸命働いて儲け無しです。
儲かってないお店になってしまいました。
月の売上が８０万円ですから、年間９６０万円、消費税は免税です。
さぁ、あなたならどうしますか？
店主のお給料を下げますか？
それとも、初めから儲からないビジネスモデルだから、止めさせますか？
材料費を削減しますか？
それとも・・・・
******************************************************************************
っと、ここまでが前回のおさらいです。
どうでしょう？
あまり考えずにありきたりなアドヴァイスをするならば・・・・・・・・
・店主のお給料を下げたいところだけど、言い出せない
・コストダウンのために材料費を下げるように努力をしてもらう
・もっと儲かるメニューを考えてもらう
っと、こんな感じでしょうか？
少し違う視点で、
・twitterやブログを使って、来店客数を増やす努力をしてもらう
といったアドヴァイスもありそうですねぇ。
実際に飲食店のコンサルティングを行なっていらっしゃる方々は、おそらくもっと違う視点でアドヴァイスをされると思います。
ポイントは『 ８００円でも売れる 』というところです。
８００円で売れるカツ丼でしたら、ちょっと努力すれば１，０００円で売れる可能性がありますよね。
価格帯から考えると、リーズナブルな５００円〜６００円台の価格帯ではありません。
８００円でお客様がいらっしゃるのでしたら、競合する価格帯としては７８０円から１，２００円くらいまでが考えられるでしょう。
値下げをするためには「材料費を落す」、つまり商品のクォリティを下げなければなりません。
しかし、値上げをするためには・・・・・・
・器を変えてみたり
・店舗内装を変えてみたり
・箸を変えてみたり
・ＢＧＭを変えてみたり
・店主の方の服装を変えてみたり
・接客・接遇を変えてみたり
・少しコストは上がりますが、サイドメニューを添えてみたり
etc………………………………….
おそらく、お客様に“五感の総てで感動していただく”事を追求すれば、１，０００円で売れる可能性は、まだまだあるでしょう。
これなら、間違いなく１，２００円以上の味、見た目、香り、お店の雰囲気、接客・接遇、粋なＢＧＭ、安らぎの空間・・・etc…..といった条件が揃ったところで、売価を９８０円にしてみたらどうでしょうか？
おそらく、売価８００円の時と同じくらいのお客様数、話題になればそれ以上のお客様数が期待できるでしょう。
経営努力というのは、そういうものですよね。
この値上げによって３人／１日のお客様がお店に来ていただけなくなったとしても、
４７人×２０日×９８０円＝９２１，２００円・・・・・売上高
４７人×２０日×３００円＝２８２，０００円・・・・・直接原価
４７人×２０日×（９８０円−３００円）＝６３９，２００円・・・・・粗利
６３９，２００円−５００，０００円＝１３９，２００円・・・・・・・・・利益
いかがですか？
利益の上がるお店になりましたでしょう？
外部のアドバイザーの方に相談される際には、このような部分も含めてアドヴァイスしていただける方か否かを、しっかりと見極めた上でご相談なさってくださいね。
まぁ、もっと税務上のメリットを考えれば・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
仮に法人であれば、役員報酬（店主の給与）を可能な部分引き下げて、ガン終身保険等で退職金の積立をしたり・・・・・（現行税制では退職所得に所得税軽減効果がある）
「何もせずにいた方が、消費税は免税だし、収入もお望み通り５０万円取れますから、お得でしょう。」っとアドヴァイスしたり・・・・・・・・・・・・・・・
（あっ、簡単に計算していただくために、水道光熱費他の経費は考慮しておりませんが・・・・・・・）
店主の方の夢や希望、３年後、５年後のヴィジョンによって、実際のアドヴァイスは様々変化するでしょう。
もう長い間続けようと考えていらっしゃらない方に、チャレンジを強制するのもおかしな話しですし、将来を夢見ている若者に納税が少なくて済むからといって現状維持を勧めるのも、これまたおかしな話です。
アドヴァイザーとしてお仕事をしていらっしゃる方は、たとえ税務やその他の片手間にアドヴァイスをしていらっしゃるとしても、どうか本氣でお客様の事を考えてアドヴァイスしてくださいませ。
諸先生方にこのようなお願いをするのは失礼な事かも知れませんが、どうぞよろしくお願い申し上げます。
秋の三連休、楽しんでいらっしゃいますか？
まだ夏の余韻が残る気候ですが、ようやく秋らしさもちらほらと見受けられるようになって参りました。
そんな今夜は、先日お送りいたしました「８００円のカツ丼」屋さんのお話の続きを、みなさんで考えてみましょう。
まずは、ダイジェストでおさらいをどうぞ。
******************************************************************************
【 “損益分岐日数”って、ご存知？ 】
「８００円のカツ丼」屋さん
経営者（供給する人）は、毎月５０万円の報酬を得ていると仮定。
カツ丼の原価は３００円で、売れた数量に比例するご飯や肉、卵、玉ねぎ等のみで、水道光熱費はとりあえず含めない。
１杯あたり原価＝３００円
１杯あたり売上＝８００円
１杯あたり粗利＝５００円
固定費＝人件費＝５０万円
５００円×１０００杯＝５０万円＝粗利
ですから、１０００杯売れれば、ちょうど損益分岐点。
カツ丼屋さんは１日で損益分岐点を超えて粗利を稼ぎ出すのは難しいですよね。
そもそも、カツ丼屋さんのビジネスモデルでは、
５０杯×２０日
とか、
１００杯×１０日
という時間が必要なんですねぇ。
（まぁ、実際にカツ丼だけしか扱っていないお店はないでしょうけど‥‥‥）
これを
《 損益分岐日数 》
と言います。
（勝手に言ってるだけですが‥‥‥）
お客様数としてカウントすれば、
５０杯＝５０人（延べ人数）
となりますので、《 損益分岐お客様数 》
とも言えます。
（こちらは、飲食店コンサルタントの方々がよく使っていらっしゃる表現です）
それでは、一般的な制度会計のように、カツ丼屋さんの店主の人件費を加えてみましょう。
あっ、損益分岐日数は２０日間と仮定します。
２０日間の原価と売価を見て、今後の経営戦略を考えてみてくださいね。
損益分岐日数が２０日ですから、２０日で１０００杯売れる計算です。
計算をしやすくするために、１ヶ月の営業日数も２０日間としましょう。
原価＝人件費＋材料費
５０万円×１ヶ月＋３００円×１０００杯
５０万円＋３０万円
原価＝８０万円
売上＝８００円×１０００杯
売上＝８０万円
人件費を原価に加えたら、粗利も無くなっちゃいました。
１ヶ月間、一生懸命働いて儲け無しです。
儲かってないお店になってしまいました。
月の売上が８０万円ですから、年間９６０万円、消費税は免税です。
さぁ、あなたならどうしますか？
店主のお給料を下げますか？
それとも、初めから儲からないビジネスモデルだから、止めさせますか？
材料費を削減しますか？
それとも・・・・
******************************************************************************
っと、ここまでが前回のおさらいです。
どうでしょう？
あまり考えずにありきたりなアドヴァイスをするならば・・・・・・・・
・店主のお給料を下げたいところだけど、言い出せない
・コストダウンのために材料費を下げるように努力をしてもらう
・もっと儲かるメニューを考えてもらう
っと、こんな感じでしょうか？
少し違う視点で、
・twitterやブログを使って、来店客数を増やす努力をしてもらう
といったアドヴァイスもありそうですねぇ。
実際に飲食店のコンサルティングを行なっていらっしゃる方々は、おそらくもっと違う視点でアドヴァイスをされると思います。
ポイントは『 ８００円でも売れる 』というところです。
８００円で売れるカツ丼でしたら、ちょっと努力すれば１，０００円で売れる可能性がありますよね。
価格帯から考えると、リーズナブルな５００円〜６００円台の価格帯ではありません。
８００円でお客様がいらっしゃるのでしたら、競合する価格帯としては７８０円から１，２００円くらいまでが考えられるでしょう。
値下げをするためには「材料費を落す」、つまり商品のクォリティを下げなければなりません。
しかし、値上げをするためには・・・・・・
・器を変えてみたり
・店舗内装を変えてみたり
・箸を変えてみたり
・ＢＧＭを変えてみたり
・店主の方の服装を変えてみたり
・接客・接遇を変えてみたり
・少しコストは上がりますが、サイドメニューを添えてみたり
etc………………………………….
おそらく、お客様に“五感の総てで感動していただく”事を追求すれば、１，０００円で売れる可能性は、まだまだあるでしょう。
これなら、間違いなく１，２００円以上の味、見た目、香り、お店の雰囲気、接客・接遇、粋なＢＧＭ、安らぎの空間・・・etc…..といった条件が揃ったところで、売価を９８０円にしてみたらどうでしょうか？
おそらく、売価８００円の時と同じくらいのお客様数、話題になればそれ以上のお客様数が期待できるでしょう。
経営努力というのは、そういうものですよね。
この値上げによって３人／１日のお客様がお店に来ていただけなくなったとしても、
４７人×２０日×９８０円＝９２１，２００円・・・・・売上高
４７人×２０日×３００円＝２８２，０００円・・・・・直接原価
４７人×２０日×（９８０円−３００円）＝６３９，２００円・・・・・粗利
６３９，２００円−５００，０００円＝１３９，２００円・・・・・・・・・利益
いかがですか？
利益の上がるお店になりましたでしょう？
外部のアドバイザーの方に相談される際には、このような部分も含めてアドヴァイスしていただける方か否かを、しっかりと見極めた上でご相談なさってくださいね。
まぁ、もっと税務上のメリットを考えれば・・・・・・・・・・・・・・・・・・・
仮に法人であれば、役員報酬（店主の給与）を可能な部分引き下げて、ガン終身保険等で退職金の積立をしたり・・・・・（現行税制では退職所得に所得税軽減効果がある）
「何もせずにいた方が、消費税は免税だし、収入もお望み通り５０万円取れますから、お得でしょう。」っとアドヴァイスしたり・・・・・・・・・・・・・・・
（あっ、簡単に計算していただくために、水道光熱費他の経費は考慮しておりませんが・・・・・・・）
店主の方の夢や希望、３年後、５年後のヴィジョンによって、実際のアドヴァイスは様々変化するでしょう。
もう長い間続けようと考えていらっしゃらない方に、チャレンジを強制するのもおかしな話しですし、将来を夢見ている若者に納税が少なくて済むからといって現状維持を勧めるのも、これまたおかしな話です。
アドヴァイザーとしてお仕事をしていらっしゃる方は、たとえ税務やその他の片手間にアドヴァイスをしていらっしゃるとしても、どうか本氣でお客様の事を考えてアドヴァイスしてくださいませ。
諸先生方にこのようなお願いをするのは失礼な事かも知れませんが、どうぞよろしくお願い申し上げます。
2010年09月16日
ターゲットから決めてモチベーションを高めよう！
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
関東では二晩続いた夕立（ほとんど夜立ですが‥‥あっ、すみません、表現がおかしいですね）で、めっきり涼しくなって参りました。
ようやく秋葉の秋が訪れそうですねぇ。
ちなみに、私、秋分の日の翌日生まれで、まさに秋男でございます。
まぁ、せいぜい飽きられないように、何事も諦めず、様々なわからないモノゴトを明らかにして参りたいと思っております。
そんな今宵は、オーソドックスなマーケティングのお話をお届けしましょう。
まぁ、表題にも書いてしまいましたので、お伝えするまでもないかも知れませんが、事業を営む上で予めターゲットとするお客様像を明確に心に刻む事は、モチベーションの維持・向上に役立ちます。
例えば、
・大好きなフィアンセのために〇〇〇をする
・大親友のために〇〇〇をする
・頭が上がらないほどお世話になった恩師のために〇〇〇をする
・大好きなおじいちゃん、大好きなおばあちゃんのために〇〇〇をする
・大切な家族のために〇〇〇をする
という具合に、明確に相手を思い浮かべる事が出来れば、俄然やる気も出るでしょう。
相手の喜ぶ姿を想像しながら、相手が想像以上に喜んでくれれば、さらにもっと喜んでもらうための
・アイデア出し
・地道な努力
・綿密な計算
・気の利いた心配り
といった事を、自発的・積極的・能動的に惜しみなく行うでしょう。
ところが、ターゲットが明確になっておらず、とりあえず笊（ざる）や網でザクッとすくってみて、「何か引っ掛かれば儲けもの」といった仕事は、運良く成果が上がっているうちはいいですが、
・同じ事の繰り返しでマンネリ化してくる
・成果が上がらないと、すぐに飽きる
・自分の分け前が少ないと、やる気が出ない
要するに、「見返り」自体が“目的”となるために、「見返り」がなければやる気など起きる筈も無いのです。
つまり、
１．「見返り」を“目的”とするか？
２．相手の喜びの結果として「見返り」を頂くか？
同じようで、大きく違うんですねぇ。
ビジネスに置き換えればおわかりのように、
・「金儲け」を目的として効率化を求めるのか？
・相手に喜んで「お金」を払って頂けるための努力をし続けるのか？
イソップ寓話の“北風と太陽”に近いかも知れません。
相手を思い浮かべれば、
・どんなおもてなしをすれば喜ばれるのか？
・どんなデザインが喜ばれるのか？
・どんな味が？
・どんな香り？
・どんなタイミング？
・どのくらいの量？
etc・・・・・・・・・・・・・・
考動に直結する部分が見えてきます。
しかし、目的が「お金」であれば、社員やメンバー同士でもターゲットとするお客様像がバラバラになりやすく、仮にマーケティングで事前にターゲットとなるお客様像を決めておいたとしても、
『なぜ、そのお客様像をターゲットとしたいのか？』
『なぜ、そのお客様像がターゲットでなければならないのか？』
という理由も、
「儲かりそうだから・・・」
「おそらく儲かるから・・・・」
という「お金」で括られ（くくられ）ますよね。
「儲かりそうな事」が理由であれば、ちょっとチャレンジして成果が上がらなければ、あまり努力もせずにターゲットを変えたくなるでしょう。
そうなると、売るための努力が劣っていたり、売るために必要なコミュニケーションエラーが発生していたり、そもそも商品やサービスに問題があったとしても、そこに気づかずに「ターゲットを変えてみよう！」という改善プランに至るかも知れません。
こうなると、
・ある社員は「もっと儲かりそうな商品を見つけよう！」
・あるメンバーは「もっと買ってくれそうなターゲットに変えよう！」
・また他の社員は「営業努力が足りないんだ！」
・また他のメンバーは「商品説明が足りないんだ！」
などなど、潜在的な問題点がどこにあるのか見えなくなってくる恐れもあります。
“目的”の中に、自分達の商品やサービスを提供したいお客様をイメージする。
“目的”の中に、そのお客様が喜んでいる姿をイメージする。
“目的”の中に、お客様が喜ぶ事によって自分達も喜びを感じる事が出来るように、言葉をデザインする。
お客様が「いつも、ありがとう！」っと喜んで「お金」をお支払い頂けるイメージを“目的”から読み取れるように創り上げる。
これが、アキバが提唱する《 経営理念 》です。
【 成功のための四要素 】
目的 ＝ 何のため？ ⇒ 経営理念
戦略 ＝ やる？やらない？ ⇒ 意思決定
目標 ＝ いつまで？どれだけ ⇒ 計画
戦術 ＝ 何を？ ⇒ やれること総て
【 成功のための四要素 】
先行不透明な時代だからこそ、ターゲットを決めてモチベーションを高めて参りましょう。
関東では二晩続いた夕立（ほとんど夜立ですが‥‥あっ、すみません、表現がおかしいですね）で、めっきり涼しくなって参りました。
ようやく秋葉の秋が訪れそうですねぇ。
ちなみに、私、秋分の日の翌日生まれで、まさに秋男でございます。
まぁ、せいぜい飽きられないように、何事も諦めず、様々なわからないモノゴトを明らかにして参りたいと思っております。
そんな今宵は、オーソドックスなマーケティングのお話をお届けしましょう。
まぁ、表題にも書いてしまいましたので、お伝えするまでもないかも知れませんが、事業を営む上で予めターゲットとするお客様像を明確に心に刻む事は、モチベーションの維持・向上に役立ちます。
例えば、
・大好きなフィアンセのために〇〇〇をする
・大親友のために〇〇〇をする
・頭が上がらないほどお世話になった恩師のために〇〇〇をする
・大好きなおじいちゃん、大好きなおばあちゃんのために〇〇〇をする
・大切な家族のために〇〇〇をする
という具合に、明確に相手を思い浮かべる事が出来れば、俄然やる気も出るでしょう。
相手の喜ぶ姿を想像しながら、相手が想像以上に喜んでくれれば、さらにもっと喜んでもらうための
・アイデア出し
・地道な努力
・綿密な計算
・気の利いた心配り
といった事を、自発的・積極的・能動的に惜しみなく行うでしょう。
ところが、ターゲットが明確になっておらず、とりあえず笊（ざる）や網でザクッとすくってみて、「何か引っ掛かれば儲けもの」といった仕事は、運良く成果が上がっているうちはいいですが、
・同じ事の繰り返しでマンネリ化してくる
・成果が上がらないと、すぐに飽きる
・自分の分け前が少ないと、やる気が出ない
要するに、「見返り」自体が“目的”となるために、「見返り」がなければやる気など起きる筈も無いのです。
つまり、
１．「見返り」を“目的”とするか？
２．相手の喜びの結果として「見返り」を頂くか？
同じようで、大きく違うんですねぇ。
ビジネスに置き換えればおわかりのように、
・「金儲け」を目的として効率化を求めるのか？
・相手に喜んで「お金」を払って頂けるための努力をし続けるのか？
イソップ寓話の“北風と太陽”に近いかも知れません。
相手を思い浮かべれば、
・どんなおもてなしをすれば喜ばれるのか？
・どんなデザインが喜ばれるのか？
・どんな味が？
・どんな香り？
・どんなタイミング？
・どのくらいの量？
etc・・・・・・・・・・・・・・
考動に直結する部分が見えてきます。
しかし、目的が「お金」であれば、社員やメンバー同士でもターゲットとするお客様像がバラバラになりやすく、仮にマーケティングで事前にターゲットとなるお客様像を決めておいたとしても、
『なぜ、そのお客様像をターゲットとしたいのか？』
『なぜ、そのお客様像がターゲットでなければならないのか？』
という理由も、
「儲かりそうだから・・・」
「おそらく儲かるから・・・・」
という「お金」で括られ（くくられ）ますよね。
「儲かりそうな事」が理由であれば、ちょっとチャレンジして成果が上がらなければ、あまり努力もせずにターゲットを変えたくなるでしょう。
そうなると、売るための努力が劣っていたり、売るために必要なコミュニケーションエラーが発生していたり、そもそも商品やサービスに問題があったとしても、そこに気づかずに「ターゲットを変えてみよう！」という改善プランに至るかも知れません。
こうなると、
・ある社員は「もっと儲かりそうな商品を見つけよう！」
・あるメンバーは「もっと買ってくれそうなターゲットに変えよう！」
・また他の社員は「営業努力が足りないんだ！」
・また他のメンバーは「商品説明が足りないんだ！」
などなど、潜在的な問題点がどこにあるのか見えなくなってくる恐れもあります。
“目的”の中に、自分達の商品やサービスを提供したいお客様をイメージする。
“目的”の中に、そのお客様が喜んでいる姿をイメージする。
“目的”の中に、お客様が喜ぶ事によって自分達も喜びを感じる事が出来るように、言葉をデザインする。
お客様が「いつも、ありがとう！」っと喜んで「お金」をお支払い頂けるイメージを“目的”から読み取れるように創り上げる。
これが、アキバが提唱する《 経営理念 》です。
【 成功のための四要素 】
目的 ＝ 何のため？ ⇒ 経営理念
戦略 ＝ やる？やらない？ ⇒ 意思決定
目標 ＝ いつまで？どれだけ ⇒ 計画
戦術 ＝ 何を？ ⇒ やれること総て
【 成功のための四要素 】
先行不透明な時代だからこそ、ターゲットを決めてモチベーションを高めて参りましょう。
2010年09月13日
実は・・・・・・・・・・・・・・・・・・
まだ、内緒にしておいて頂きたいのですが・・・・・・
経営黒ひげのブログ
MAS監査を加速させたい税理士さんのためのブログ
の２つのブログは、私が書いてます。
お願いですから、まだ内緒にしておいてくださいませ。
よろしくお願い申し上げます。
経営黒ひげのブログ
MAS監査を加速させたい税理士さんのためのブログ
の２つのブログは、私が書いてます。
お願いですから、まだ内緒にしておいてくださいませ。
よろしくお願い申し上げます。
2010年09月09日
余計な事に脳を占領させるな！
2010年9月9日木曜日
太平洋側に抜けた台風一過のおかげで、秋らしく涼しいスタートの関東地方でしたが、午後になると気温が上がり、久しぶりにスーツでビシッと決めた腕や背中を汗が伝っておりました。
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
伝わると言えば、「伝える力・伝える言葉」って簡単じゃないですよね。
あなたは職場や学校、地域社会、知人友人、家族まで含めて、人間関係やコミュニケーションの悩みで人生のどれだけの時間を無駄にしていらっしゃいますか？
仮に１日４時間程度頭を悩ましていたとしたら、
１週間で２８時間
１ヶ月で１２０時間
３ヵ月で３６５時間
半年で７３０時間
１年で１４６０時間
１年で何と約２ヶ月分もの時間を無駄にしている事になります。
実は、人間関係やコミュニケーションの問題は、それだけ重要であり、ボラティリティ（変動率、変動性）の高いリスクなんですねぇ。
仮に人間関係やコミュニケーションに、何ら問題もなく、とっても友好的でみんなワクワクしながら相互支援を出来るような組織やチーム、社会だったら、どうでしょう。
おそらく時間が無駄にならないだけでなく、精神的ストレスもなくなり、業務連携もスムーズに捗（はかど）り、新しいアイデアもたくさん湧き出して、何をするのも楽しくなりますよねぇ。
キツい仕事も楽しく乗り越えられるでしょう。
ところが、同じ組織やチーム、社会の中にいながら、本音と建て前で敵になったり、味方になったり、他人ごとを装ったり‥‥‥‥
コソコソと小声で話しやすい人同士でだけ話し、他の人達が同じようにコソコソと話しているのを耳にすると、いらない詮索や思い込みをする‥‥‥‥
そんな無駄な時間をなくし、キツい仕事や環境を乗り越えられる組織やチーム、社会を生み出すための第一歩は、
元氣な挨拶
です。
デッカい声で元氣に挨拶をし続ける事が、人間関係やコミュニケーションの第一歩です。
相手の挨拶を待つのではなく、自らが率先して元氣に挨拶をしてみてください。
初めはなかなか返って来なくても、諦めずに続けてみてください。
挨拶なら、特に上下関係や地位は関係ないですよね。
あっ、勿論、礼儀は不可欠ですが‥‥‥
さぁ、まずは明日目覚めたら、親御さんや奥様、おじいちゃん、おばあちゃんに、元氣に挨拶してみましょう。
ご近所の方にゴミ捨てで会ったら、元氣に挨拶してみましょう。
駅まで自転車で通勤していらっしゃる方は、自転車置き場のおじさんに、元氣に挨拶してみましょう。
いつも朝に立ち寄るコンビニのお兄ちゃんに元氣に挨拶してみましょう。
部下や上司、同僚に、元氣に挨拶してみましょう。
初めは返って来なくても、根気よく、粘り強く続けていれば、必ず変化が現れますよ。
まずは、騙されたと思ってでも、やってみてください。
その効果に驚きますよ。
太平洋側に抜けた台風一過のおかげで、秋らしく涼しいスタートの関東地方でしたが、午後になると気温が上がり、久しぶりにスーツでビシッと決めた腕や背中を汗が伝っておりました。
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
伝わると言えば、「伝える力・伝える言葉」って簡単じゃないですよね。
あなたは職場や学校、地域社会、知人友人、家族まで含めて、人間関係やコミュニケーションの悩みで人生のどれだけの時間を無駄にしていらっしゃいますか？
仮に１日４時間程度頭を悩ましていたとしたら、
１週間で２８時間
１ヶ月で１２０時間
３ヵ月で３６５時間
半年で７３０時間
１年で１４６０時間
１年で何と約２ヶ月分もの時間を無駄にしている事になります。
実は、人間関係やコミュニケーションの問題は、それだけ重要であり、ボラティリティ（変動率、変動性）の高いリスクなんですねぇ。
仮に人間関係やコミュニケーションに、何ら問題もなく、とっても友好的でみんなワクワクしながら相互支援を出来るような組織やチーム、社会だったら、どうでしょう。
おそらく時間が無駄にならないだけでなく、精神的ストレスもなくなり、業務連携もスムーズに捗（はかど）り、新しいアイデアもたくさん湧き出して、何をするのも楽しくなりますよねぇ。
キツい仕事も楽しく乗り越えられるでしょう。
ところが、同じ組織やチーム、社会の中にいながら、本音と建て前で敵になったり、味方になったり、他人ごとを装ったり‥‥‥‥
コソコソと小声で話しやすい人同士でだけ話し、他の人達が同じようにコソコソと話しているのを耳にすると、いらない詮索や思い込みをする‥‥‥‥
そんな無駄な時間をなくし、キツい仕事や環境を乗り越えられる組織やチーム、社会を生み出すための第一歩は、
元氣な挨拶
です。
デッカい声で元氣に挨拶をし続ける事が、人間関係やコミュニケーションの第一歩です。
相手の挨拶を待つのではなく、自らが率先して元氣に挨拶をしてみてください。
初めはなかなか返って来なくても、諦めずに続けてみてください。
挨拶なら、特に上下関係や地位は関係ないですよね。
あっ、勿論、礼儀は不可欠ですが‥‥‥
さぁ、まずは明日目覚めたら、親御さんや奥様、おじいちゃん、おばあちゃんに、元氣に挨拶してみましょう。
ご近所の方にゴミ捨てで会ったら、元氣に挨拶してみましょう。
駅まで自転車で通勤していらっしゃる方は、自転車置き場のおじさんに、元氣に挨拶してみましょう。
いつも朝に立ち寄るコンビニのお兄ちゃんに元氣に挨拶してみましょう。
部下や上司、同僚に、元氣に挨拶してみましょう。
初めは返って来なくても、根気よく、粘り強く続けていれば、必ず変化が現れますよ。
まずは、騙されたと思ってでも、やってみてください。
その効果に驚きますよ。
2010年09月07日
“損益分岐日数”って、ご存知？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。
暦の上ではもう秋ですが、まだまだ暑い日が続いてますねぇ。
決算書の上では同じ損益ですが、損益分岐点って事業によって時間軸を加えないと、ちゃんと見えない事をご存知ですか？
今夜は、
「８００円のカツ丼」
と
「２５０，０００円のセミナー」
で比較してみましょう。
あっ、それぞれの経営者（供給する人）は、毎月５０万円の報酬を得ていると仮定します。
カツ丼の原価は３００円で、売れた数量に比例するご飯や肉、卵、玉ねぎ等のみで、水道光熱費はとりあえず含めない事にしましょう。
セミナー会場費は自社開催にて無料という事にしましょう。
セミナー１回あたりの原価は０円ですから、１回に１人参加すれば、２５万円の粗利です‥‥‥‥
おやおや、
「アキバ、またやらかしてるよ。人件費が入ってないじゃん！」
っという声が聞こえてきますねぇ。
まぁ、焦らないでちょっとお聞きくださいませ。
お金が無ければ勿論払えませんが、基本的に案件毎の派遣やアルバイトでない限り、売れても売れなくても、社員や役員の給与・報酬は発生しますよね。
ですから、制度会計上は「間違ってる！」っと言われるかも知れませんが、人件費は“固定費”に入れさせてくださいね。
セミナー事業では、
固定費＝人件費＝５０万円
２５万円×２人＝５０万円＝粗利
ですから、２人参加者がいれば、ちょうど損益分岐点ですね。
それでは、次にカツ丼屋さんです。
１杯あたり原価＝３００円
１杯あたり売上＝８００円
１杯あたり粗利＝５００円
固定費＝人件費＝５０万円
５００円×１０００杯＝５０万円＝粗利
ですから、１０００杯売れれば、ちょうど損益分岐点ですね。
セミナー事業は１日でも利益が出ますが、カツ丼屋さんは１日で損益分岐点を超えて粗利を稼ぎ出すのは難しいですよね。
そもそも、カツ丼屋さんのビジネスモデルでは、
５０杯×２０日
とか、
２０杯×５０日
という時間が必要なんですねぇ。
（まぁ、実際にカツ丼だけしか扱っていないお店はないでしょうけど‥‥‥）
これを
《 損益分岐日数 》
と言います。
（勝手に言ってるだけですが‥‥‥）
えぇ〜っと、お待たせいたしました。
人件費を原価に加えたい方々のために、カツ丼屋さんの店主の人件費を加えてみましょう。
あっ、損益分岐日数は２０日間と仮定します。
２０日間の原価と売価を見て、今後の経営戦略を考えてみてくださいね。
損益分岐日数が２０日ですから、２０日で
１０００杯売れる計算です。
計算をしやすくするために、１ヶ月の営業日数も２０日間としましょう。
原価＝人件費＋材料費
５０万円×１ヶ月＋３００円×１０００杯
５０万円＋３０万円
原価＝８０万円
売上＝８００円×１０００杯
売上＝８０万円
人件費を原価に加えたら、粗利も無くなっちゃいました。
１ヶ月間、一生懸命働いて儲け無しです。
儲かってないお店になってしまいました。
月の売上が８０万円ですから、年間９６０万円、消費税は免税です。
さぁ、あなたならどうしますか？
店主のお給料を下げますか？
それとも、初めから儲からないビジネスモデルだから、止めさせますか？
材料費を削減しますか？
それとも・・・・
〜 つづく 〜
暦の上ではもう秋ですが、まだまだ暑い日が続いてますねぇ。
決算書の上では同じ損益ですが、損益分岐点って事業によって時間軸を加えないと、ちゃんと見えない事をご存知ですか？
今夜は、
「８００円のカツ丼」
と
「２５０，０００円のセミナー」
で比較してみましょう。
あっ、それぞれの経営者（供給する人）は、毎月５０万円の報酬を得ていると仮定します。
カツ丼の原価は３００円で、売れた数量に比例するご飯や肉、卵、玉ねぎ等のみで、水道光熱費はとりあえず含めない事にしましょう。
セミナー会場費は自社開催にて無料という事にしましょう。
セミナー１回あたりの原価は０円ですから、１回に１人参加すれば、２５万円の粗利です‥‥‥‥
おやおや、
「アキバ、またやらかしてるよ。人件費が入ってないじゃん！」
っという声が聞こえてきますねぇ。
まぁ、焦らないでちょっとお聞きくださいませ。
お金が無ければ勿論払えませんが、基本的に案件毎の派遣やアルバイトでない限り、売れても売れなくても、社員や役員の給与・報酬は発生しますよね。
ですから、制度会計上は「間違ってる！」っと言われるかも知れませんが、人件費は“固定費”に入れさせてくださいね。
セミナー事業では、
固定費＝人件費＝５０万円
２５万円×２人＝５０万円＝粗利
ですから、２人参加者がいれば、ちょうど損益分岐点ですね。
それでは、次にカツ丼屋さんです。
１杯あたり原価＝３００円
１杯あたり売上＝８００円
１杯あたり粗利＝５００円
固定費＝人件費＝５０万円
５００円×１０００杯＝５０万円＝粗利
ですから、１０００杯売れれば、ちょうど損益分岐点ですね。
セミナー事業は１日でも利益が出ますが、カツ丼屋さんは１日で損益分岐点を超えて粗利を稼ぎ出すのは難しいですよね。
そもそも、カツ丼屋さんのビジネスモデルでは、
５０杯×２０日
とか、
２０杯×５０日
という時間が必要なんですねぇ。
（まぁ、実際にカツ丼だけしか扱っていないお店はないでしょうけど‥‥‥）
これを
《 損益分岐日数 》
と言います。
（勝手に言ってるだけですが‥‥‥）
えぇ〜っと、お待たせいたしました。
人件費を原価に加えたい方々のために、カツ丼屋さんの店主の人件費を加えてみましょう。
あっ、損益分岐日数は２０日間と仮定します。
２０日間の原価と売価を見て、今後の経営戦略を考えてみてくださいね。
損益分岐日数が２０日ですから、２０日で
１０００杯売れる計算です。
計算をしやすくするために、１ヶ月の営業日数も２０日間としましょう。
原価＝人件費＋材料費
５０万円×１ヶ月＋３００円×１０００杯
５０万円＋３０万円
原価＝８０万円
売上＝８００円×１０００杯
売上＝８０万円
人件費を原価に加えたら、粗利も無くなっちゃいました。
１ヶ月間、一生懸命働いて儲け無しです。
儲かってないお店になってしまいました。
月の売上が８０万円ですから、年間９６０万円、消費税は免税です。
さぁ、あなたならどうしますか？
店主のお給料を下げますか？
それとも、初めから儲からないビジネスモデルだから、止めさせますか？
材料費を削減しますか？
それとも・・・・
〜 つづく 〜
2010年08月03日
目標と目的の違いを説明してください〜再放送〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は最近人気の記事『目標と目的の違いを説明してください』を、改めまして、再放送させていただきます。
それでは質問です。
「目標と目的の違いを説明してください。」
あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、
「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。
ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。
【目的】
実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。
（目的を成し遂げる）
【目標】
そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。
（目標を達成する）
あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。
失礼しました。
【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと
《何のために？》
っという意味になります。
その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。
【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。
「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか？」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、
《いつまでに？》
《どれだけ？》
を表す《数字》が、【目標】という事になります。
【 目的 】＝何のために？
【 目標 】＝いつまでに？どれだけ？
「何のために、そのビジネスをやるのか？」
という問いに対して
「お金のため」
という答えであれば、
「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ！」
という甘い言葉に流されやすくなったり、
「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」
っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、
「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか！」
っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、
他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。
もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。
社員やメンバーであれば、会社（経営者）からいただきますよねぇ。
その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。
つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って（うるおって）いるんですよねぇ。
ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。
ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。
そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。
そこで一句
*************************************************************
目的が
あるからこその
目標さ
*************************************************************
お後がよろしいようで
Manager の秋葉です。
今夜は最近人気の記事『目標と目的の違いを説明してください』を、改めまして、再放送させていただきます。
それでは質問です。
「目標と目的の違いを説明してください。」
あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、
「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。
ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。
【目的】
実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。
（目的を成し遂げる）
【目標】
そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。
（目標を達成する）
あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。
失礼しました。
【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと
《何のために？》
っという意味になります。
その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。
【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。
「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか？」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、
《いつまでに？》
《どれだけ？》
を表す《数字》が、【目標】という事になります。
【 目的 】＝何のために？
【 目標 】＝いつまでに？どれだけ？
「何のために、そのビジネスをやるのか？」
という問いに対して
「お金のため」
という答えであれば、
「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ！」
という甘い言葉に流されやすくなったり、
「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」
っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、
「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか！」
っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、
他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。
もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。
社員やメンバーであれば、会社（経営者）からいただきますよねぇ。
その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。
つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って（うるおって）いるんですよねぇ。
ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。
ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。
そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。
そこで一句
*************************************************************
目的が
あるからこその
目標さ
*************************************************************
お後がよろしいようで
2010年07月09日
アメとムチ
組織を管理する方々のお話に
よく【アメとムチ】ってのが登場いたしますが
人ご褒美やお金といった【アメ】をもらいたいがために
【ムチ】で打たれるのを我慢しているだけなのでございます
【アメとムチ】で他人をコントロールしようなんて
ホントはムチャで
ちょこっと無知な
古めかしい考え方でやんすなぁ〜
しかも我慢させておきながら
モチベーションを上げられるなんて
ありえませんでしょ
永遠のマインドコントロールってぇのは
【共感・共鳴】でやんす
自分のマインドに
相手のマインドが
【共感・共鳴】して
初めて相手が自分の思い通りに考動してくれるんでやんす
すなわち
マインドコントロールではなく
自発的相互支援なんでやんす
よく【アメとムチ】ってのが登場いたしますが
人ご褒美やお金といった【アメ】をもらいたいがために
【ムチ】で打たれるのを我慢しているだけなのでございます
【アメとムチ】で他人をコントロールしようなんて
ホントはムチャで
ちょこっと無知な
古めかしい考え方でやんすなぁ〜
しかも我慢させておきながら
モチベーションを上げられるなんて
ありえませんでしょ
永遠のマインドコントロールってぇのは
【共感・共鳴】でやんす
自分のマインドに
相手のマインドが
【共感・共鳴】して
初めて相手が自分の思い通りに考動してくれるんでやんす
すなわち
マインドコントロールではなく
自発的相互支援なんでやんす
2010年04月04日
〜天敵〜交流分析と動物からカリマス理論
《 内なる敵は、敵じゃない 》
新しい取り組みを始めようとする時に
必ず現れるのが、内なる敵
そう、同じ組織の中に敵が生まれる
という一般論を耳にした事があるでしょう
小泉首相の時の与党における抵抗勢力
ベテラン社員による新規事業に対する抵抗勢力
あまり発言が活発ではない若手社員の上司への陰なる反発
etc.‥‥‥‥‥
一般論では
総て“内なる敵”として
扱われてしまうでしょう
ところが
アキバの動物からカリマス（借ります）理論に当てはめると
みんな敵ではなく
メンタル面で弱まっている仲間
だという事がわかります
新しい取り組み
↓
その取り組みによって環境がどう変化するのか？
自分はどう貢献する事が出来るのか？
自分のポジションは確保されるのか？
↓
わからない
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
抵抗勢力になるまでのプロセスを
しっかり分析する事により
大切な仲間を守る事が出来ます
すぐに反発ばかりする仲間ほど
メンタル面が弱まっている可能性が
高いのです
ちょっとわからない事があるだけで
いちいち怒りの感情が沸き上がってしまうのは
冷静に“わからないモノゴト”を理解しようとする
余裕が無くなってしまっているのです
内なる敵は、敵じゃない
大切な仲間
なぜなら
もし本当に敵ならば
もっと直接的に攻撃をしてくるからです
情報を盗んで売り飛ばしたり‥‥
直接、暴力行為に及んだり‥‥
内なる敵は、敵じゃない
大切な仲間
新しい取り組みを始めようとする時に
必ず現れるのが、内なる敵
そう、同じ組織の中に敵が生まれる
という一般論を耳にした事があるでしょう
小泉首相の時の与党における抵抗勢力
ベテラン社員による新規事業に対する抵抗勢力
あまり発言が活発ではない若手社員の上司への陰なる反発
etc.‥‥‥‥‥
一般論では
総て“内なる敵”として
扱われてしまうでしょう
ところが
アキバの動物からカリマス（借ります）理論に当てはめると
みんな敵ではなく
メンタル面で弱まっている仲間
だという事がわかります
新しい取り組み
↓
その取り組みによって環境がどう変化するのか？
自分はどう貢献する事が出来るのか？
自分のポジションは確保されるのか？
↓
わからない
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
抵抗勢力になるまでのプロセスを
しっかり分析する事により
大切な仲間を守る事が出来ます
すぐに反発ばかりする仲間ほど
メンタル面が弱まっている可能性が
高いのです
ちょっとわからない事があるだけで
いちいち怒りの感情が沸き上がってしまうのは
冷静に“わからないモノゴト”を理解しようとする
余裕が無くなってしまっているのです
内なる敵は、敵じゃない
大切な仲間
なぜなら
もし本当に敵ならば
もっと直接的に攻撃をしてくるからです
情報を盗んで売り飛ばしたり‥‥
直接、暴力行為に及んだり‥‥
内なる敵は、敵じゃない
大切な仲間
2010年03月04日
動物からカリマス理論と経営計画の関係
おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
暖かくなったと思ったら、またまた寒さが振り返してきて、なかなか読みづらいお天気ですね。
読みづらいといえば、中小企業における景気の先行きも、先行き不透明でわからない状況でしょう。
わからないモノゴトは、人を不安にさせ、その不安を脅威に感じ、その脅威から逃れるためにわからないモノゴトから逃避する、もしくは、わからないモノゴトを自分から遠避けるために攻撃をするようになります。
ご参考：動物からカリマス理論
ただ忙しそうに日々の業務や作業に没頭し、
「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ！」
っとおっしゃる方がよくいらっしゃいます。
ここ最近の小さな会社、特に町工場のような製造業においては、受注依存型のビジネスモデルに凝り固まってしまい、計画も立てず、営業もせず、場合によっては開発もせずに、日々の業務や作業に没頭してきた会社が、しばしば見受けられます。
受注依存型が慣習化した体質の組織では、受注が減少しても打つ手が二つくらいしかありません。
ひとつは
“努力と根性”
もうひとつは
“値引き”
です。
そうなると、
値引き
↓
利幅が減る
↓
金額が不足する
↓
さらに値下げして数量を増やそうとする
↓
忙しくなっても儲からない
↓
先の事を考えている余裕が無くなる
↓
「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ！」
っとなってしまうんですねぇ。
わからない方向に、先行きもわからないまま、とりあえずお金を回すだけの自転車操業に陥ってしまうのは、
《 動物からカリマス理論 》の
先行きがわからない
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
つまり、日常業務や作業に没頭する事により、先行き不安という脅威から逃避している状態、という状態です。
そして、ズバリ指摘されると、その脅威から逃れられなくなり、
「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ！」
っと、攻撃に転じます。
単純明快な人間心理だからこそ、多くの方々が当てはまるんですねぇ。
さてさて、ここ最近の現状からすれば、値下げをしたからといって案件数は増えてこないはず。
日常業務や作業に逃避する事も出来ずに、イライラしている方々もいらっしゃるでしょう。
それでは、
《 動物からカリマス理論 》から、どうすれば良いか考えてみましょう。
イライラと何かに八つ当たりしたくなるのは、“攻撃”の心理です。
日常業務や作業に没頭するのは、不安材料を考える事から“逃避”する心理です。
“不安”は“脅威”となり、“逃避”や“攻撃”の心理を芽生えさせ、無意識の行動に移させます。
ですから“不安”の元となる“わからないモノゴト”を何かに置き換えてあげれば良いのです。
この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動も、人間は日常茶飯事に行っています。
よく、
「あの人は、こう思っているに違いない。」
とか、
「こんな事をしたら、その人はこう言ってくる筈だ。」
って、勝手に決め付けてしまう事、一度や二度はありますよねぇ。
それを勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げるものが、
【 経営計画 】
です。
何のために
誰が
誰に
どのようにして
何を
いつまでに
どうすれば
《 こうなる筈だ 》
という事を、論理的に仮説立て、
“やる事”と“やらない事”
を決めておく。
とってもとっても簡単に表現すると、そういうものです。
初デートの前には頭の中でシミュレーションするのに、経営においてはシミュレーションしないなんて、可笑しいですが同じ事です。
しかも、危機的な状態に近づくほど、“逃避”や“攻撃”に転じてシミュレーションしない方々が増加します。
スポーツ選手が一流になれば必ず行う《イメージトレーニング》も、“不安”という“脅威”を払拭するために、予め戦術のセットを頭に叩き込んでいるんです。
っで、実戦（実践）ではどうか？
仮説通りの結果が出るかどうかは、やっぱり“わからない”ですよね。
それでもイメージトレーニングやシミュレーションが大切なのは、
“可能性が上がる”
“確率が高まる”
からです。
素早い意思決定が必要な時に、いちいち迷い悩むのか？
はたまた、“目的と仮説”に従って迷わずに判断を下す事が出来るか？
自らの意思決定による行動は、自発的・積極的・能動的に未来を引き寄せます。
ただ
「この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動を、勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げる。」
だけでいいのです。
動物からカリマス理論・2nd
現在（いま）を大切にするという事
成功のための四要素とRPDCIサイクル
Manager の秋葉です。
暖かくなったと思ったら、またまた寒さが振り返してきて、なかなか読みづらいお天気ですね。
読みづらいといえば、中小企業における景気の先行きも、先行き不透明でわからない状況でしょう。
わからないモノゴトは、人を不安にさせ、その不安を脅威に感じ、その脅威から逃れるためにわからないモノゴトから逃避する、もしくは、わからないモノゴトを自分から遠避けるために攻撃をするようになります。
ご参考：動物からカリマス理論
ただ忙しそうに日々の業務や作業に没頭し、
「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ！」
っとおっしゃる方がよくいらっしゃいます。
ここ最近の小さな会社、特に町工場のような製造業においては、受注依存型のビジネスモデルに凝り固まってしまい、計画も立てず、営業もせず、場合によっては開発もせずに、日々の業務や作業に没頭してきた会社が、しばしば見受けられます。
受注依存型が慣習化した体質の組織では、受注が減少しても打つ手が二つくらいしかありません。
ひとつは
“努力と根性”
もうひとつは
“値引き”
です。
そうなると、
値引き
↓
利幅が減る
↓
金額が不足する
↓
さらに値下げして数量を増やそうとする
↓
忙しくなっても儲からない
↓
先の事を考えている余裕が無くなる
↓
「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ！」
っとなってしまうんですねぇ。
わからない方向に、先行きもわからないまま、とりあえずお金を回すだけの自転車操業に陥ってしまうのは、
《 動物からカリマス理論 》の
先行きがわからない
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
つまり、日常業務や作業に没頭する事により、先行き不安という脅威から逃避している状態、という状態です。
そして、ズバリ指摘されると、その脅威から逃れられなくなり、
「明日の事もわかんねぇのに、将来の計画なんて立てられねぇし、そんな時間ムダなんだよ！」
っと、攻撃に転じます。
単純明快な人間心理だからこそ、多くの方々が当てはまるんですねぇ。
さてさて、ここ最近の現状からすれば、値下げをしたからといって案件数は増えてこないはず。
日常業務や作業に逃避する事も出来ずに、イライラしている方々もいらっしゃるでしょう。
それでは、
《 動物からカリマス理論 》から、どうすれば良いか考えてみましょう。
イライラと何かに八つ当たりしたくなるのは、“攻撃”の心理です。
日常業務や作業に没頭するのは、不安材料を考える事から“逃避”する心理です。
“不安”は“脅威”となり、“逃避”や“攻撃”の心理を芽生えさせ、無意識の行動に移させます。
ですから“不安”の元となる“わからないモノゴト”を何かに置き換えてあげれば良いのです。
この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動も、人間は日常茶飯事に行っています。
よく、
「あの人は、こう思っているに違いない。」
とか、
「こんな事をしたら、その人はこう言ってくる筈だ。」
って、勝手に決め付けてしまう事、一度や二度はありますよねぇ。
それを勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げるものが、
【 経営計画 】
です。
何のために
誰が
誰に
どのようにして
何を
いつまでに
どうすれば
《 こうなる筈だ 》
という事を、論理的に仮説立て、
“やる事”と“やらない事”
を決めておく。
とってもとっても簡単に表現すると、そういうものです。
初デートの前には頭の中でシミュレーションするのに、経営においてはシミュレーションしないなんて、可笑しいですが同じ事です。
しかも、危機的な状態に近づくほど、“逃避”や“攻撃”に転じてシミュレーションしない方々が増加します。
スポーツ選手が一流になれば必ず行う《イメージトレーニング》も、“不安”という“脅威”を払拭するために、予め戦術のセットを頭に叩き込んでいるんです。
っで、実戦（実践）ではどうか？
仮説通りの結果が出るかどうかは、やっぱり“わからない”ですよね。
それでもイメージトレーニングやシミュレーションが大切なのは、
“可能性が上がる”
“確率が高まる”
からです。
素早い意思決定が必要な時に、いちいち迷い悩むのか？
はたまた、“目的と仮説”に従って迷わずに判断を下す事が出来るか？
自らの意思決定による行動は、自発的・積極的・能動的に未来を引き寄せます。
ただ
「この“わからないモノゴト”を何かに置き換える考動を、勝手な決め付けではなく、論理的な仮説に基づいてまとめ上げる。」
だけでいいのです。
動物からカリマス理論・2nd
現在（いま）を大切にするという事
成功のための四要素とRPDCIサイクル
2010年01月21日
あなたより営業力が５倍優れた新人事務員に何を与えられるか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵はマネジメントのお話です。
まずは前提条件です。
**************************************
あなたは小さな会社の組織における全部門を統括する上司です。
この度、新しく事務員を雇い入れる事となりました。
事務員ですから、画一的に入社試験を行い、面接の上、採用しました。
**************************************
さて問題です。
その新人事務員さんが、実はあなたより５倍も優れた営業力を兼ね備えていたら、あなたはどうしますか？
Ａ．そもそも事務員として採用しているので、事務の仕事を与える。
Ｂ．そもそも事務員として採用しているので、気づかない。
Ｃ．なんで面接の際や、普段から自分にそういう能力があるという事を話してくれないのか、疑問に思う。
Ｄ．まさか新人が‥‥、しかも事務員が、そんな能力を持っているとは思えない。
Ｅ．この業界の経験値から考えても、自分より能力が高い事は有り得ない。
Ｆ．思い切って営業に配置転換する。
Ｇ．改めて、新人さんとじっくり話してみる。
さぁ、あなたはどうですか？
実は答えとして、どれが正しいという訳ではございません。
ただ、ひとつ、上司として《 上に立つ者 》を意識し過ぎていると、
【 部下どころか他人の持つ潜在的能力に気づかなくなる恐れがある 】
という事をお伝えしたかったのです。
「自分なんて、まだまだだなぁ〜‥‥‥」
っと思いつつも、
「自分は上司だから、人の上に立つ者として、立派にならなければならない。」
っと自分自身を律するがあげく、いつも努力して人の上に立っている〈自分の能力〉を基準にして、部下を診るようになって来ます。
すると、だんだん自分のやり方やスタイルを指示・命令に盛り込むようになり、結果として自分の限界が組織の限界になって来ます。
例えば、〔Ｆ．思い切って営業に配置転換する。〕という場合でも、
「新人さんは、きっと大抜擢に喜ぶ筈だ！」
っという“決めつけ”が裏側に潜んでいます。
先程の例では、新人さんはあくまでも事務員としての決意をもって入社してきているでしょうから、いきなりトップダウンで配置転換をしてしまうのも、コミュニケーションの欠如と言えるでしょう。
どんな相手でも、その潜在能力を見抜くためには、まず自分自身の能力や知識、経験値等だけをモノサシにしない事が大切です。
そこで一句
**************************************
井の中で
殿様が得る
ステータス
外から見れば
殿様蛙
**************************************
お後がよろしいようで
あっ、そうそう。
そもそも営業力が１の５倍なのか？営業力が５の５倍なのか？１００の５倍なのか？は、井の中じゃあ、わかりませんよねぇ。
Manager の秋葉です。
今宵はマネジメントのお話です。
まずは前提条件です。
**************************************
あなたは小さな会社の組織における全部門を統括する上司です。
この度、新しく事務員を雇い入れる事となりました。
事務員ですから、画一的に入社試験を行い、面接の上、採用しました。
**************************************
さて問題です。
その新人事務員さんが、実はあなたより５倍も優れた営業力を兼ね備えていたら、あなたはどうしますか？
Ａ．そもそも事務員として採用しているので、事務の仕事を与える。
Ｂ．そもそも事務員として採用しているので、気づかない。
Ｃ．なんで面接の際や、普段から自分にそういう能力があるという事を話してくれないのか、疑問に思う。
Ｄ．まさか新人が‥‥、しかも事務員が、そんな能力を持っているとは思えない。
Ｅ．この業界の経験値から考えても、自分より能力が高い事は有り得ない。
Ｆ．思い切って営業に配置転換する。
Ｇ．改めて、新人さんとじっくり話してみる。
さぁ、あなたはどうですか？
実は答えとして、どれが正しいという訳ではございません。
ただ、ひとつ、上司として《 上に立つ者 》を意識し過ぎていると、
【 部下どころか他人の持つ潜在的能力に気づかなくなる恐れがある 】
という事をお伝えしたかったのです。
「自分なんて、まだまだだなぁ〜‥‥‥」
っと思いつつも、
「自分は上司だから、人の上に立つ者として、立派にならなければならない。」
っと自分自身を律するがあげく、いつも努力して人の上に立っている〈自分の能力〉を基準にして、部下を診るようになって来ます。
すると、だんだん自分のやり方やスタイルを指示・命令に盛り込むようになり、結果として自分の限界が組織の限界になって来ます。
例えば、〔Ｆ．思い切って営業に配置転換する。〕という場合でも、
「新人さんは、きっと大抜擢に喜ぶ筈だ！」
っという“決めつけ”が裏側に潜んでいます。
先程の例では、新人さんはあくまでも事務員としての決意をもって入社してきているでしょうから、いきなりトップダウンで配置転換をしてしまうのも、コミュニケーションの欠如と言えるでしょう。
どんな相手でも、その潜在能力を見抜くためには、まず自分自身の能力や知識、経験値等だけをモノサシにしない事が大切です。
そこで一句
**************************************
井の中で
殿様が得る
ステータス
外から見れば
殿様蛙
**************************************
お後がよろしいようで
あっ、そうそう。
そもそも営業力が１の５倍なのか？営業力が５の５倍なのか？１００の５倍なのか？は、井の中じゃあ、わかりませんよねぇ。
2010年01月06日
悩ましい時間〜2010年のスピード〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
いよいよ2010年も本格始動いたしました。
世の中のスピードは、高度情報化によりどんどん早くなってきてますね。
ところで、あなたの会社では部下を育てるために、どのような教育を実践していらっしゃいますか？
恐らく小さな会社のほとんどは、「教える」というより「覚えろ」っという職人気質なものになっていらっしゃるのではないでしょうか。
確かに「覚えが良い」＝「筋が良い」とも言えますから、実力を診ながら部下を成長させるのに、持って来いかも知れません。
ですが私は、2010年以降、そのスピードでは間に合わなくなると考えております。
職人気質な体質の組織やチームには、マニュアルも無ければコーチも存在しません。
しかし、成功している組織やチームには、マニュアルがあり、コーチも存在しています。
実は今までも、この差は大きなものだったのですが、2010年以降、マニュアルを上手く活用出来るか？否か？で、もっと大きな差が開いてしまうと考えております。
始めから教える必要があるモノゴトを、予めマニュアル化しておく事によって、
1.人がいなくても教えられる
2.教える内容が標準化される
というメリットがあります。
マニュアルが無い事によって、
1.上司が教えたい時にしか、部下は教えてもらえない
2.部下が教えて欲しい時に、上司がいなければ教えてもらえない
3.部下が一人で再確認出来ない
4.人によって教え方がまちまちになる
5.簡単な事は改めて聞きづらい
6.簡単な事は何度も教えたくない
などのデメリットがあります。
実は、こんな小さな事なのですが、仕事のスピードにとても大きな影響があるのです。
あなたは、
《部下がわからないで悩んでいる時間》
って、どのくらいあると思いますか？
「悩んでないで聞けばいい」
それもごもっともです。
しかし、
“わからないモノゴト”っとくれば、《動物からカリマス（借ります）理論》です。
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
わからないモノゴトは、無意識レベルで不安となり、業務や作業の手を止めてしまいます。
なぜ手が止まるのか？
それは、“わからない”という事実を埋めようとして考えたり、調べたりするからです。
悪い場合には、“わからない”という事実を“思い込み”や“思いつき”で埋めてしまいます。
確かに「悩んでないで聞けばいい」のですが、デメリットに挙げました通り、タイミングが合わなかったり、聞きづらかったり、何度も教えるのが面倒だったり、教え方が間違っているのに覚えが悪いと決めつけたりする事もあります。
それに、わからないモノゴトは
自分で調べる（＝自発的、積極的、能動的）
時の方が、身につきやすいのです。
さらに、やるべきモノゴトを羅列しただけでポイントが掴めないような指示書を“マニュアル”と呼んでいる場合には、もっとタイムロスが発生します。
ポイントがわからない指示書は、改めて誰かが教えなければ伝わりません。
さらに、そんな指示書でも、作成時間を大量に掛けている場合もあります。
せっかく時間を掛けて作成した指示書でも、ポイントがわからなければ、何度も教えたり、逆に何度も聞いたりする必要性があるのです。
常に考えておくべき事は、
『その作業や業務が“目的”に対してどのような効果があるのか？』
っという事。
「あの部下は本当にわかってるのかなぁ？」
とか、
「あの上司には聞きづらいなぁ〜」
といった悩みは、無駄な時間を過ごしているだけではなく、
・わからない部下
・わからない上司
に対する不安となり、無意識な逃避や攻撃によって組織力を失うきっかけにもなってしまいます。
『その作業や業務が“目的”に対してどのような効果があるのか？』
っという事は、マニュアルでは教えられません。
効率的かつ効果的にマニュアルを使いこなせる組織やチームには、それを語り合い、教え合う時間が生まれます。
さぁ、確実にやらなければならない事は、総てマニュアルにまとめて標準化しましょう。
そして、無駄な“悩める時間”を排除し、自己革新と組織力アップのための時間を生み出し、2010年からのスピード感を身につけましょう。
Manager の秋葉です。
いよいよ2010年も本格始動いたしました。
世の中のスピードは、高度情報化によりどんどん早くなってきてますね。
ところで、あなたの会社では部下を育てるために、どのような教育を実践していらっしゃいますか？
恐らく小さな会社のほとんどは、「教える」というより「覚えろ」っという職人気質なものになっていらっしゃるのではないでしょうか。
確かに「覚えが良い」＝「筋が良い」とも言えますから、実力を診ながら部下を成長させるのに、持って来いかも知れません。
ですが私は、2010年以降、そのスピードでは間に合わなくなると考えております。
職人気質な体質の組織やチームには、マニュアルも無ければコーチも存在しません。
しかし、成功している組織やチームには、マニュアルがあり、コーチも存在しています。
実は今までも、この差は大きなものだったのですが、2010年以降、マニュアルを上手く活用出来るか？否か？で、もっと大きな差が開いてしまうと考えております。
始めから教える必要があるモノゴトを、予めマニュアル化しておく事によって、
1.人がいなくても教えられる
2.教える内容が標準化される
というメリットがあります。
マニュアルが無い事によって、
1.上司が教えたい時にしか、部下は教えてもらえない
2.部下が教えて欲しい時に、上司がいなければ教えてもらえない
3.部下が一人で再確認出来ない
4.人によって教え方がまちまちになる
5.簡単な事は改めて聞きづらい
6.簡単な事は何度も教えたくない
などのデメリットがあります。
実は、こんな小さな事なのですが、仕事のスピードにとても大きな影響があるのです。
あなたは、
《部下がわからないで悩んでいる時間》
って、どのくらいあると思いますか？
「悩んでないで聞けばいい」
それもごもっともです。
しかし、
“わからないモノゴト”っとくれば、《動物からカリマス（借ります）理論》です。
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
わからないモノゴトは、無意識レベルで不安となり、業務や作業の手を止めてしまいます。
なぜ手が止まるのか？
それは、“わからない”という事実を埋めようとして考えたり、調べたりするからです。
悪い場合には、“わからない”という事実を“思い込み”や“思いつき”で埋めてしまいます。
確かに「悩んでないで聞けばいい」のですが、デメリットに挙げました通り、タイミングが合わなかったり、聞きづらかったり、何度も教えるのが面倒だったり、教え方が間違っているのに覚えが悪いと決めつけたりする事もあります。
それに、わからないモノゴトは
自分で調べる（＝自発的、積極的、能動的）
時の方が、身につきやすいのです。
さらに、やるべきモノゴトを羅列しただけでポイントが掴めないような指示書を“マニュアル”と呼んでいる場合には、もっとタイムロスが発生します。
ポイントがわからない指示書は、改めて誰かが教えなければ伝わりません。
さらに、そんな指示書でも、作成時間を大量に掛けている場合もあります。
せっかく時間を掛けて作成した指示書でも、ポイントがわからなければ、何度も教えたり、逆に何度も聞いたりする必要性があるのです。
常に考えておくべき事は、
『その作業や業務が“目的”に対してどのような効果があるのか？』
っという事。
「あの部下は本当にわかってるのかなぁ？」
とか、
「あの上司には聞きづらいなぁ〜」
といった悩みは、無駄な時間を過ごしているだけではなく、
・わからない部下
・わからない上司
に対する不安となり、無意識な逃避や攻撃によって組織力を失うきっかけにもなってしまいます。
『その作業や業務が“目的”に対してどのような効果があるのか？』
っという事は、マニュアルでは教えられません。
効率的かつ効果的にマニュアルを使いこなせる組織やチームには、それを語り合い、教え合う時間が生まれます。
さぁ、確実にやらなければならない事は、総てマニュアルにまとめて標準化しましょう。
そして、無駄な“悩める時間”を排除し、自己革新と組織力アップのための時間を生み出し、2010年からのスピード感を身につけましょう。
2010年01月03日
〜年越しクイズ・答え〜利潤追求型×CS型×継続＝社会貢献度
繋いでく ひとつの意志を 襷にて
こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今年の箱根駅伝も素晴らしい戦いが繰り広げられましたねぇ。
繋いでいく事⇒継続する事は、本当に素晴らしい力を生み出しますね。
さてさて。
それでは、お約束通り、年越しクイズの答え合わせと参りましょう。
【社会貢献度方程式】
利潤追求型×CS型×継続＝社会貢献度
これが、社会貢献度方程式です。
式だけではよくわからないでしょうから、実際にひとつ一つ解説して参りましょう。
1.利潤追求型
利潤を追求するためには、
“どれだけ楽に稼ぐか？”
“どれだけ効率よく儲けるか”
を追求する必要があります。
勿論、手抜きをしてでも効率を追い求めるという事ではありません。
高い品質を保持した上で、もしくは品質をさらに向上させながら、効率を上げていく必要があるのです。
なぜなら、効率が良くなればなるほど、同じ作業に掛かる時間が短くなりますので、他の事をする時間が生まれるからです。
そして、その生み出された時間によって、さらに品質を向上させる事も可能になりますし、同じ品質のものをもっと多く提供する事も可能になってくるのです。
よって、《 楽に要領よく稼ぐ 》事は悪い事ではなく、《 品質を保持もしくは向上させながら 》という条件の下においては、追求すべき事となります。
2.CS型
Customer satisfaction：顧客満足度とくれば、感動プロデューサー・平野秀典様の『感動の方程式TM』ですね。
満足＜感動＜感激＜感謝
お客様が期待した以上の価値を感じていただけた時に、
お客様に“満足”していただく事が出来ます。
お客様が期待したよりも、もっと素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感動”していただく事が出来ます。
お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感激”していただく事が出来ます。
お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じ続けていただけた時に、
お客様に“感謝”していただく事が出来ます。
お客様に“満足”していただけた時に、その商品やサービスのリピーターになっていただく事が出来ます。
お客様に“感動”していただけた時に、その商品やサービスのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。
お客様に“感激”していただけた時に、その組織やチームのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。
お客様に“感謝”していただけた時に、その組織やチームのファンになっていただく事が出来ます。
ところが、“満足度”にも“クチコミ”にも《 マイナスの満足度 》や《 マイナスのクチコミ 》があります。
感謝＞感激＞感動＞満足＞無関心＞不満＞無視
“満足”の下には“どちらでもない”という“無関心”な状態があります。
“無関心”の下には“不満”があります。
“不満”のしたには“無視”があります。
“無関心”な状態では、値段が安いだけで商品やサービスを買ったり買わなかったりする程度で、特に銘柄やメーカーは意識されていません。
“不満”な状態では、お客様が商品やサービスに期待した価値よりも劣っていた部分について、マイナスのクチコミが発生します。
お客様の“不満”の声＝クレーム＝『改善ポイントのご指摘』に対して、真摯に受け止める事なく、お客様の不満が伝わらない状態が続くと、お客様の“不満”は増幅し、その組織やチームのマイナスのクチコミが発生します。
お客様の“不満”の声＝クレーム＝『改善ポイントのご指摘』が組織やチームに届かない事がわかると、お客様はその組織やチームを“無視”するようになります。
ここで注意しなければならないのは、無意識な状態の“無関心”と意識をしている“無視”の状態は異なるという事です。
“無視”している状態では、その組織やチームに対して大きなマイナスの感情を持っていて、“無関心”な状態では、特にプラスの感情もマイナスの感情も持っていません。
3.継続
利潤追求型×CS型×継続＝社会貢献度
《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、より多くのお客様に《 満足・感動・感激・感謝 》していただけます。
《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、もっと《 満足・感動・感激・感謝 》していただく価値を創造する時間が生まれます。
そして、それを継続し続ける事は、お客様の期待に応え続ける事となり、結果として、（延べ人数で）より多くのお客様に対して貢献している事となります。
お客様に期待していただいているにも係わらず、お客様に価値を提供し続ける事が出来なければ、お客様に対して貢献する事が出来なかったという事となります。
その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事。
それが、本来の社会貢献です。
「余計に儲けたお金があるから、それを社会貢献に使おう！」っという事は、お客様から余計にお金をいただいている事なりますよね。
Ｖｏｌｖｉｃ（ボルビック）の「1LITER For 10LITER」のように、予め消費者に告知されているものであれば、【価格＝商品代＋使途の明確な募金】となりますから、お客様は『共感』した上でお金を払いますよね。
ですが、一般的に社会貢献活動をしている大企業は、お客様から得た利益を、ほとんどの場合本業とは別の社会貢献活動に使っているようです。
その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事こそが、その組織やチームの社会的存在価値を示し、社会的な責任とも直結する、社会貢献活動でしょう。
ただし、逆に言うと、
《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”×継続 ＝ 社会に不利益を与えている
という事になります。
《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”につながる行為といえば、
“虚偽・偽装”
ですね。
社会貢献度を大きくするか？
社会貢献度を小さくするか？
に関わる《 効率化 》
プラスにするか？
マイナスにするか？
に関わる《 顧客満足度 》
そして、《 継続性 》
【社会貢献度方程式】
利潤追求型×CS型×継続＝社会貢献度
2010年の経営指標として、ご活用いただければ幸いです。
こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今年の箱根駅伝も素晴らしい戦いが繰り広げられましたねぇ。
繋いでいく事⇒継続する事は、本当に素晴らしい力を生み出しますね。
さてさて。
それでは、お約束通り、年越しクイズの答え合わせと参りましょう。
【社会貢献度方程式】
利潤追求型×CS型×継続＝社会貢献度
これが、社会貢献度方程式です。
式だけではよくわからないでしょうから、実際にひとつ一つ解説して参りましょう。
1.利潤追求型
利潤を追求するためには、
“どれだけ楽に稼ぐか？”
“どれだけ効率よく儲けるか”
を追求する必要があります。
勿論、手抜きをしてでも効率を追い求めるという事ではありません。
高い品質を保持した上で、もしくは品質をさらに向上させながら、効率を上げていく必要があるのです。
なぜなら、効率が良くなればなるほど、同じ作業に掛かる時間が短くなりますので、他の事をする時間が生まれるからです。
そして、その生み出された時間によって、さらに品質を向上させる事も可能になりますし、同じ品質のものをもっと多く提供する事も可能になってくるのです。
よって、《 楽に要領よく稼ぐ 》事は悪い事ではなく、《 品質を保持もしくは向上させながら 》という条件の下においては、追求すべき事となります。
2.CS型
Customer satisfaction：顧客満足度とくれば、感動プロデューサー・平野秀典様の『感動の方程式TM』ですね。
満足＜感動＜感激＜感謝
お客様が期待した以上の価値を感じていただけた時に、
お客様に“満足”していただく事が出来ます。
お客様が期待したよりも、もっと素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感動”していただく事が出来ます。
お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じていただけた時に、
お客様に“感激”していただく事が出来ます。
お客様が想定もしないほどの素晴らしい価値を感じ続けていただけた時に、
お客様に“感謝”していただく事が出来ます。
お客様に“満足”していただけた時に、その商品やサービスのリピーターになっていただく事が出来ます。
お客様に“感動”していただけた時に、その商品やサービスのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。
お客様に“感激”していただけた時に、その組織やチームのプラスのクチコミをしていただく事が出来ます。
お客様に“感謝”していただけた時に、その組織やチームのファンになっていただく事が出来ます。
ところが、“満足度”にも“クチコミ”にも《 マイナスの満足度 》や《 マイナスのクチコミ 》があります。
感謝＞感激＞感動＞満足＞無関心＞不満＞無視
“満足”の下には“どちらでもない”という“無関心”な状態があります。
“無関心”の下には“不満”があります。
“不満”のしたには“無視”があります。
“無関心”な状態では、値段が安いだけで商品やサービスを買ったり買わなかったりする程度で、特に銘柄やメーカーは意識されていません。
“不満”な状態では、お客様が商品やサービスに期待した価値よりも劣っていた部分について、マイナスのクチコミが発生します。
お客様の“不満”の声＝クレーム＝『改善ポイントのご指摘』に対して、真摯に受け止める事なく、お客様の不満が伝わらない状態が続くと、お客様の“不満”は増幅し、その組織やチームのマイナスのクチコミが発生します。
お客様の“不満”の声＝クレーム＝『改善ポイントのご指摘』が組織やチームに届かない事がわかると、お客様はその組織やチームを“無視”するようになります。
ここで注意しなければならないのは、無意識な状態の“無関心”と意識をしている“無視”の状態は異なるという事です。
“無視”している状態では、その組織やチームに対して大きなマイナスの感情を持っていて、“無関心”な状態では、特にプラスの感情もマイナスの感情も持っていません。
3.継続
利潤追求型×CS型×継続＝社会貢献度
《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、より多くのお客様に《 満足・感動・感激・感謝 》していただけます。
《 楽に要領よく稼ぐ 》努力をしていれば、もっと《 満足・感動・感激・感謝 》していただく価値を創造する時間が生まれます。
そして、それを継続し続ける事は、お客様の期待に応え続ける事となり、結果として、（延べ人数で）より多くのお客様に対して貢献している事となります。
お客様に期待していただいているにも係わらず、お客様に価値を提供し続ける事が出来なければ、お客様に対して貢献する事が出来なかったという事となります。
その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事。
それが、本来の社会貢献です。
「余計に儲けたお金があるから、それを社会貢献に使おう！」っという事は、お客様から余計にお金をいただいている事なりますよね。
Ｖｏｌｖｉｃ（ボルビック）の「1LITER For 10LITER」のように、予め消費者に告知されているものであれば、【価格＝商品代＋使途の明確な募金】となりますから、お客様は『共感』した上でお金を払いますよね。
ですが、一般的に社会貢献活動をしている大企業は、お客様から得た利益を、ほとんどの場合本業とは別の社会貢献活動に使っているようです。
その組織やチームだからこそ提供する事が出来る価値を創造し、社会に提供し続ける事こそが、その組織やチームの社会的存在価値を示し、社会的な責任とも直結する、社会貢献活動でしょう。
ただし、逆に言うと、
《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”×継続 ＝ 社会に不利益を与えている
という事になります。
《 楽に要領よく稼ぐ 》ד不満”につながる行為といえば、
“虚偽・偽装”
ですね。
社会貢献度を大きくするか？
社会貢献度を小さくするか？
に関わる《 効率化 》
プラスにするか？
マイナスにするか？
に関わる《 顧客満足度 》
そして、《 継続性 》
【社会貢献度方程式】
利潤追求型×CS型×継続＝社会貢献度
2010年の経営指標として、ご活用いただければ幸いです。
2009年12月28日
衝撃！楽に要領よく稼ぐ方が社会貢献度が高くなる！？〜年越しクイズ・其の壱〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
いよいよ今年も残すところ、あと４日となりました。
先週で仕事納めをされた方々も、明後日までビッシリ仕事の方々も、年末年始が稼ぎ時の方々も、今年も一年間おつかれさまでした。
さてさて。
今年までの反省や経験を来年にしっかりと活かしていくために、今夜から問題を出させていただきます。
答えは新年のお年玉として、お正月に、ある方程式を差し上げます。
これまでチャンクが異なるところで議論していたために、交わる事のなかった利潤追求型の経営と理念重視型の経営をひとつの式でまとめてしまいます。
それでは早速、第１問。
利潤追求型の経営において、最も大切なのは、効率よく稼ぐ事です。
効率よく稼ぐという事は、
どれだけ楽に儲けられるか？
どれだけ要領よく儲けられるか？
という事ですが、
楽に要領よく儲ける事で社会貢献度も高くするためには、どうすれば良いでしょうか？
最終的な答えは方程式になりますので、要領が良ければ良いほど社会貢献度も高くなります。
さぁ、如何ですか？
答えは、お年始に。
Manager の秋葉です。
いよいよ今年も残すところ、あと４日となりました。
先週で仕事納めをされた方々も、明後日までビッシリ仕事の方々も、年末年始が稼ぎ時の方々も、今年も一年間おつかれさまでした。
さてさて。
今年までの反省や経験を来年にしっかりと活かしていくために、今夜から問題を出させていただきます。
答えは新年のお年玉として、お正月に、ある方程式を差し上げます。
これまでチャンクが異なるところで議論していたために、交わる事のなかった利潤追求型の経営と理念重視型の経営をひとつの式でまとめてしまいます。
それでは早速、第１問。
利潤追求型の経営において、最も大切なのは、効率よく稼ぐ事です。
効率よく稼ぐという事は、
どれだけ楽に儲けられるか？
どれだけ要領よく儲けられるか？
という事ですが、
楽に要領よく儲ける事で社会貢献度も高くするためには、どうすれば良いでしょうか？
最終的な答えは方程式になりますので、要領が良ければ良いほど社会貢献度も高くなります。
さぁ、如何ですか？
答えは、お年始に。
2009年11月08日
数字に支配された組織
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵も昨晩に引き続きまして、組織について考えてみましょう。
突然ですが‥‥‥‥
あなたの所属する組織は、目標を明確にして、目標達成のために業務の進捗管理をしていますか？
はい、ありがとうございます。
精度の高さにもよりますが、一般的には、どんな組織でもやっていらっしゃる事ですよね。
それでは、その“目的”は？
その“目的”は何ですか？
「月商 1,000万円が“目標”なんだから、それを達成するためにやってるんだ。」
「だから、進捗管理をする“目的”は、『“目標”を達成するため』という事だ。」
なぁ〜んておっしゃる方々も、結構いらっしゃるでしょう。
それでは、仮に月商 1,000万円を稼ぐのに、そのビジネスである必要性はありますか？
その組織なければならない必要性はありますか？
いまのお客様に対して、商品やサービスを提供し続ける必要性はありますか？
月商 1,000万円＝“お金”が“目的”となれば、そのビジネスでなければならない理由も、その組織でなければならない理由も、そのお客様でなければならない理由もありませんよね。
そんな事から、組織におけるマネジメント力の低下を招いてしまうケースもあるんです。
よくあるケースは、営業力No.1社員が上司のマネジメント力を低下させてしまうケースです。
組織の“目的”が“目標達成”となってしまうと、その組織に対して最も貢献しているのは、
《数字をたたき出す力のある人》
つまり《営業力No.1社員》という事になります。
管理職で現場の仕事が少ない上司は、会社の“目標”と“目的”に対する貢献度が《営業力No.1社員》より低いと見られてしまいます。
「いちいち指示・命令されるけど、〇〇さん《営業力No.1社員》の方が会社のために働いてるよな〜。」
なぁ〜んて他の社員からも言われたり思われたりするようになり、《営業力No.1社員》が頑張れば頑張るほど、上司のマネジメント力や信頼度が低下するようになります。
酷い場合には、上司は心から
「自分には能力が無いんだ‥‥‥」
っと深く落ち込むようになり、抑鬱症状に陥ってしまうケースまであります。
“目標”を掲げて頑張れば、頑張るほど管理職と営業マンの対立構造が悪化したり、直接売上につながらない仕事が多い管理職者の、社内の人間関係における悩み事が増えるような組織を、
《数字に支配された組織》
といいます。
たとえ一発屋でも、期末にガツンと大口の売上を上げればヒーローになってしまうようであれば、末期症状かも知れません。
《数字に支配された組織》か否かを確認するためには、いま現在のビジネスを続けている理由を、改めて見つめなおしてみましょう。
「たまたま自分は、これが出来たから‥‥‥」
とか、
「たまたま親から引き継いだから‥‥‥」
っという理由であれば、数字に支配されているか、されやすい組織であるといえます。
数字の支配下から脱却し、経営者や上司にマネジメント力を取り戻すには、
《成功の四要素》
をもう一度見直しましょう。
目的＝何のため？
戦略＝やる？やらない？
目標＝いつまでに？どれだけ？
戦術＝どんな方法で？
目的は経営理念に込められます。
戦略は目的に基づく意思決定です。
目標は計画です。
戦術はやれる事の総てです。
秋の夜長とはいえ、あまり長すぎるのも何ですから、続きは
↓こちらからどうぞ。↓
目的とチャンク
いつもお付き合いいただきまして、ありがとうございます。
Manager の秋葉です。
今宵も昨晩に引き続きまして、組織について考えてみましょう。
突然ですが‥‥‥‥
あなたの所属する組織は、目標を明確にして、目標達成のために業務の進捗管理をしていますか？
はい、ありがとうございます。
精度の高さにもよりますが、一般的には、どんな組織でもやっていらっしゃる事ですよね。
それでは、その“目的”は？
その“目的”は何ですか？
「月商 1,000万円が“目標”なんだから、それを達成するためにやってるんだ。」
「だから、進捗管理をする“目的”は、『“目標”を達成するため』という事だ。」
なぁ〜んておっしゃる方々も、結構いらっしゃるでしょう。
それでは、仮に月商 1,000万円を稼ぐのに、そのビジネスである必要性はありますか？
その組織なければならない必要性はありますか？
いまのお客様に対して、商品やサービスを提供し続ける必要性はありますか？
月商 1,000万円＝“お金”が“目的”となれば、そのビジネスでなければならない理由も、その組織でなければならない理由も、そのお客様でなければならない理由もありませんよね。
そんな事から、組織におけるマネジメント力の低下を招いてしまうケースもあるんです。
よくあるケースは、営業力No.1社員が上司のマネジメント力を低下させてしまうケースです。
組織の“目的”が“目標達成”となってしまうと、その組織に対して最も貢献しているのは、
《数字をたたき出す力のある人》
つまり《営業力No.1社員》という事になります。
管理職で現場の仕事が少ない上司は、会社の“目標”と“目的”に対する貢献度が《営業力No.1社員》より低いと見られてしまいます。
「いちいち指示・命令されるけど、〇〇さん《営業力No.1社員》の方が会社のために働いてるよな〜。」
なぁ〜んて他の社員からも言われたり思われたりするようになり、《営業力No.1社員》が頑張れば頑張るほど、上司のマネジメント力や信頼度が低下するようになります。
酷い場合には、上司は心から
「自分には能力が無いんだ‥‥‥」
っと深く落ち込むようになり、抑鬱症状に陥ってしまうケースまであります。
“目標”を掲げて頑張れば、頑張るほど管理職と営業マンの対立構造が悪化したり、直接売上につながらない仕事が多い管理職者の、社内の人間関係における悩み事が増えるような組織を、
《数字に支配された組織》
といいます。
たとえ一発屋でも、期末にガツンと大口の売上を上げればヒーローになってしまうようであれば、末期症状かも知れません。
《数字に支配された組織》か否かを確認するためには、いま現在のビジネスを続けている理由を、改めて見つめなおしてみましょう。
「たまたま自分は、これが出来たから‥‥‥」
とか、
「たまたま親から引き継いだから‥‥‥」
っという理由であれば、数字に支配されているか、されやすい組織であるといえます。
数字の支配下から脱却し、経営者や上司にマネジメント力を取り戻すには、
《成功の四要素》
をもう一度見直しましょう。
目的＝何のため？
戦略＝やる？やらない？
目標＝いつまでに？どれだけ？
戦術＝どんな方法で？
目的は経営理念に込められます。
戦略は目的に基づく意思決定です。
目標は計画です。
戦術はやれる事の総てです。
秋の夜長とはいえ、あまり長すぎるのも何ですから、続きは
↓こちらからどうぞ。↓
目的とチャンク
いつもお付き合いいただきまして、ありがとうございます。
2009年08月22日
2009年08月18日
序列の価値観と自己革新〜序章〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
いやぁ〜、世界陸上を観ていると、一流選手の自己革新力の強さに圧倒されますね。
人はあっと驚くほどに圧倒されると、尊敬の念を持ちます。
しかし、何だかわからないけど、自分よりちやほやされている人を見ると、『序列の価値観』が疼き（うずき）だします。
何だかわからないけど『序列の価値観』が疼きだしますので、【アキバの動物からカリマス理論】も発動します。
『序列の価値観』と【アキバの動物からカリマス理論】によって、ちやほやされている人を“敵視”するようになります。
はじめは
「あいつには負けないぞ」
とか、
「見返してやる！」
っという感じでも、“勝ち負け”の価値観は意識するほど大きく育ち、“敵意”も増します。
そもそも自分自身の精神があまり強くない人は、初めから“敵意”を持ちやすくなっています。
“敵意”を持った時点で、相手の考え方やスキル、ノウハウ、テクニックを肯定しづらくなり、やがて否定的な捉え方ばかりになってきます。
そうなると、相手の良い部分を認められなくなりますので、結果として【自己革新】のチャンスを自ら逃してしまう事になります。
「全部肯定で問答する。」という真の目的は、
・相手が何故そのように思ったのか？
・相手が何故そのように考えたのか？
という“理由”“原因”を追求して、その上のチャンクに辿り着く事にあるのです。
序列の価値観と自己革新〜序章〜
今晩はここまで
〜続く〜
Manager の秋葉です。
いやぁ〜、世界陸上を観ていると、一流選手の自己革新力の強さに圧倒されますね。
人はあっと驚くほどに圧倒されると、尊敬の念を持ちます。
しかし、何だかわからないけど、自分よりちやほやされている人を見ると、『序列の価値観』が疼き（うずき）だします。
何だかわからないけど『序列の価値観』が疼きだしますので、【アキバの動物からカリマス理論】も発動します。
『序列の価値観』と【アキバの動物からカリマス理論】によって、ちやほやされている人を“敵視”するようになります。
はじめは
「あいつには負けないぞ」
とか、
「見返してやる！」
っという感じでも、“勝ち負け”の価値観は意識するほど大きく育ち、“敵意”も増します。
そもそも自分自身の精神があまり強くない人は、初めから“敵意”を持ちやすくなっています。
“敵意”を持った時点で、相手の考え方やスキル、ノウハウ、テクニックを肯定しづらくなり、やがて否定的な捉え方ばかりになってきます。
そうなると、相手の良い部分を認められなくなりますので、結果として【自己革新】のチャンスを自ら逃してしまう事になります。
「全部肯定で問答する。」という真の目的は、
・相手が何故そのように思ったのか？
・相手が何故そのように考えたのか？
という“理由”“原因”を追求して、その上のチャンクに辿り着く事にあるのです。
序列の価値観と自己革新〜序章〜
今晩はここまで
〜続く〜
2009年08月12日
2009年08月07日
唯一、お金をくれる人
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵も『お金』にまつわるお話です。
金利や運用益、助成金等は別として、会社が商取引をする中で、
《唯一、『お金』をくれる人》
って誰ですか？
実は、そんな当たり前の事を平気で忘れてしまう人が、たくさんいらっしゃいます。
「自分達が一番を取りたい！」
とか
「自分達の売上を伸ばしたい！」
とか
「自分達の利益を伸ばしたい！」
とか
「自分達が幸せに暮らしたい！」
なぁ〜んていう事ばかり考えていて、
《唯一、『お金』をくれる人》
の事を平気で呼び捨てにしたり、ややもすると陰口を叩いたりする人さえいらっしゃいます。
《唯一、『お金』をくれる人》
から『お金』を頂く事が出来なければ、会社は給料も払えません。
お取り引き先の、そのまたお取り引き先の、そのまたお取り引き先の最終的な、
《唯一、『お金』をくれる人》
から『お金』を頂く事が出来なければ、みんな『お金』が入って来ません。
さてさて。
あなたは、
《唯一、『お金』をくれる人》
の事を、あなたのまごころに誓って、
大切にしていますか？
「勿論、それはそれで大事だけど、金が無きゃやっていけないんだから‥‥‥」
とか、
「わかります。そう、だから『経営理念』って大事なんですよねぇ。でも、自分の生活とか夢のためには、お給料も大事ですよね。」
なぁ〜んて言っちゃったりしてませんか？
理念を軽んじる者は
理念を語るなかれ
『経営理念』とは意思決定の基軸なり
経営理念コンサルタント
秋葉亮爾 拝
Manager の秋葉です。
今宵も『お金』にまつわるお話です。
金利や運用益、助成金等は別として、会社が商取引をする中で、
《唯一、『お金』をくれる人》
って誰ですか？
実は、そんな当たり前の事を平気で忘れてしまう人が、たくさんいらっしゃいます。
「自分達が一番を取りたい！」
とか
「自分達の売上を伸ばしたい！」
とか
「自分達の利益を伸ばしたい！」
とか
「自分達が幸せに暮らしたい！」
なぁ〜んていう事ばかり考えていて、
《唯一、『お金』をくれる人》
の事を平気で呼び捨てにしたり、ややもすると陰口を叩いたりする人さえいらっしゃいます。
《唯一、『お金』をくれる人》
から『お金』を頂く事が出来なければ、会社は給料も払えません。
お取り引き先の、そのまたお取り引き先の、そのまたお取り引き先の最終的な、
《唯一、『お金』をくれる人》
から『お金』を頂く事が出来なければ、みんな『お金』が入って来ません。
さてさて。
あなたは、
《唯一、『お金』をくれる人》
の事を、あなたのまごころに誓って、
大切にしていますか？
「勿論、それはそれで大事だけど、金が無きゃやっていけないんだから‥‥‥」
とか、
「わかります。そう、だから『経営理念』って大事なんですよねぇ。でも、自分の生活とか夢のためには、お給料も大事ですよね。」
なぁ〜んて言っちゃったりしてませんか？
理念を軽んじる者は
理念を語るなかれ
『経営理念』とは意思決定の基軸なり
経営理念コンサルタント
秋葉亮爾 拝
2009年08月04日
お金が目的
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今日、『お金』が“目的”でも成功している社長に会いました。
そこで、わかりました。
『お金』が“目的”でも成功している人は、
・誰をお客様にしたいのかが、見えている
・そのお客様が喜びそうなモノゴトをいつも探している
・そのモノゴトが『お金』に結び付く事を知っている
・結果、「『お金』のためさ」っと言っても、お客様が喜ぶモノゴトをやっている
そもそも貢献心や道徳心がなく、勝ち負けばかりを意識している人達には有り得ない感覚ですね。
今日は、とっても勉強になりました。
ありがとうございます。
秋葉 拝
Manager の秋葉です。
今日、『お金』が“目的”でも成功している社長に会いました。
そこで、わかりました。
『お金』が“目的”でも成功している人は、
・誰をお客様にしたいのかが、見えている
・そのお客様が喜びそうなモノゴトをいつも探している
・そのモノゴトが『お金』に結び付く事を知っている
・結果、「『お金』のためさ」っと言っても、お客様が喜ぶモノゴトをやっている
そもそも貢献心や道徳心がなく、勝ち負けばかりを意識している人達には有り得ない感覚ですね。
今日は、とっても勉強になりました。
ありがとうございます。
秋葉 拝
2009年07月30日
目的とチャンク
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は昨日お伝えいたしました通り、《目的とチャンク》について考えてみましょう。
まずは【成功のための四要素】を再確認しておきましょう。
目的：何のため？⇒経営理念
戦略：やる？やらない？⇒意思決定
目標：いつまで？どれだけ？⇒計画
戦術：どんな方法？⇒やれる事総て
【成功のための四要素】における“目的”は、『経営理念』とさせていただいておりますが、実際には各事業毎の“目的”もありますし、各事業内における戦略毎の“目的”もありますし、各戦略を構成する戦術にも“目的”はありますし、各商品やサービス毎の“目的”もあります。
それらの様々な“目的”が、一気通貫して一本の柱を形成する事が大切です。
販売系のお仕事をしていらっしゃる方はわかりやすいかも知れませんが、
商品＜品目＜品種→
＜小分類＜中分類＜大分類
の各階層をひとつの塊（かたまり）だと思ってください。
そこにはお店全体のコンセプト、各商品群毎のコンセプト、シーズンに合わせた棚割コンセプトなど、塊毎のコンセプトがあると思います。
その塊をチャンクと呼びます。
小さいチャンクの“目的”をまとめて、中くらいのチャンクにした時に、矛盾が生じないようにする。
中くらいのチャンクの“目的”をまとめて、大きなチャンクにした時に、矛盾が生じないようにする。
しかし、例えば〔音楽ＣＤ〕と〔植木〕と〔線香〕は全く違うものですが、《リラクゼーション》という観点で観れば〔ヒーリング音楽ＣＤ〕〔観葉植物〕〔お香〕というように、関連性が見えてきます。
“目的”を決める際にも同様に、小さいチャンクをまとめ上げていくのではなく、一番大きなチャンクから決めてチャンクを崩す⇒チャンクダウンしていくと、上手くまとまります。
【“目的”のチャンクダウン】
経営理念
Ｖ
事業目的
Ｖ
戦略目的
Ｖ
戦術目的
総てにおいて、一気通貫した“目的”というと、『お金』にするのが一番簡単だと思われるかも知れません。
しかし、“目的”を『お金』にした途端に、お客様の視点は分離されてしまいます。
そもそも貢献的な社員やメンバーばかりが集まっていれば別ですが、効率的に経済的な豊かさのみを狙った経営を目指せば、当然、「低い原価」「高い利益率」を追い求めますから、社員やメンバーが提供するサービスを含めた“品質”に《手抜き》や《あきらめ》が発生しやすいのです。
そして、その《手抜き》や《あきらめ》は、直接、売上・利益を生まないセクションから発生します。
・電話が繋がらないサポートセンター
・延々と説明を聞かされた上に、プッシュダイヤルで選ばなければ繋がらないお客様サービスセンター
・とにかくメールで問い合わせをさせようとするサポート体制
などなど‥‥‥‥
利益のためにお客様サービスを簡略化している会社は、たくさんありますね。
「低い原価」「高い利益率」の追求が悪い方向にエスカレートすると、安い偽物を騙して高く売り付ける《偽装》に繋がります。
ですから、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』が大切なのですねぇ。
経営における最大目的である『経営理念』をしっかりともって、お客様方々＝社会に“本業”で貢献する事が出来る会社を実現しましょう。
Manager の秋葉です。
今夜は昨日お伝えいたしました通り、《目的とチャンク》について考えてみましょう。
まずは【成功のための四要素】を再確認しておきましょう。
目的：何のため？⇒経営理念
戦略：やる？やらない？⇒意思決定
目標：いつまで？どれだけ？⇒計画
戦術：どんな方法？⇒やれる事総て
【成功のための四要素】における“目的”は、『経営理念』とさせていただいておりますが、実際には各事業毎の“目的”もありますし、各事業内における戦略毎の“目的”もありますし、各戦略を構成する戦術にも“目的”はありますし、各商品やサービス毎の“目的”もあります。
それらの様々な“目的”が、一気通貫して一本の柱を形成する事が大切です。
販売系のお仕事をしていらっしゃる方はわかりやすいかも知れませんが、
商品＜品目＜品種→
＜小分類＜中分類＜大分類
の各階層をひとつの塊（かたまり）だと思ってください。
そこにはお店全体のコンセプト、各商品群毎のコンセプト、シーズンに合わせた棚割コンセプトなど、塊毎のコンセプトがあると思います。
その塊をチャンクと呼びます。
小さいチャンクの“目的”をまとめて、中くらいのチャンクにした時に、矛盾が生じないようにする。
中くらいのチャンクの“目的”をまとめて、大きなチャンクにした時に、矛盾が生じないようにする。
しかし、例えば〔音楽ＣＤ〕と〔植木〕と〔線香〕は全く違うものですが、《リラクゼーション》という観点で観れば〔ヒーリング音楽ＣＤ〕〔観葉植物〕〔お香〕というように、関連性が見えてきます。
“目的”を決める際にも同様に、小さいチャンクをまとめ上げていくのではなく、一番大きなチャンクから決めてチャンクを崩す⇒チャンクダウンしていくと、上手くまとまります。
【“目的”のチャンクダウン】
経営理念
Ｖ
事業目的
Ｖ
戦略目的
Ｖ
戦術目的
総てにおいて、一気通貫した“目的”というと、『お金』にするのが一番簡単だと思われるかも知れません。
しかし、“目的”を『お金』にした途端に、お客様の視点は分離されてしまいます。
そもそも貢献的な社員やメンバーばかりが集まっていれば別ですが、効率的に経済的な豊かさのみを狙った経営を目指せば、当然、「低い原価」「高い利益率」を追い求めますから、社員やメンバーが提供するサービスを含めた“品質”に《手抜き》や《あきらめ》が発生しやすいのです。
そして、その《手抜き》や《あきらめ》は、直接、売上・利益を生まないセクションから発生します。
・電話が繋がらないサポートセンター
・延々と説明を聞かされた上に、プッシュダイヤルで選ばなければ繋がらないお客様サービスセンター
・とにかくメールで問い合わせをさせようとするサポート体制
などなど‥‥‥‥
利益のためにお客様サービスを簡略化している会社は、たくさんありますね。
「低い原価」「高い利益率」の追求が悪い方向にエスカレートすると、安い偽物を騙して高く売り付ける《偽装》に繋がります。
ですから、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』が大切なのですねぇ。
経営における最大目的である『経営理念』をしっかりともって、お客様方々＝社会に“本業”で貢献する事が出来る会社を実現しましょう。
2009年07月29日
経営理念とビジネスモデル〜其の弐〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵も昨夜に引き続き『経営理念』とビジネスモデルの関係について考えてみましょう。
『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を定める際には、必ず次の要素が入ってきます。
【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】
・どんなお客様に対して
・どんな商品やサービスを提供し続ける事により
・どうなって頂きたいか？
これは【成功のための四要素】を再確認すると、納得できるでしょう。
目的：何のため？⇒経営理念
戦略：やる？やらない？⇒意思決定
目標：いつまで？どれだけ？⇒計画
戦術：どんな方法？⇒やれる事総て
そのビジネスである“理由”も、その組織でなければならない“理由”も、裏を返せば“目的”に総て含まれています。
一番大きなチャンク（＝塊）の“目的”が『経営理念』として定められている事により、様々な“戦術”を組み合わせて“戦略”を立てる時の基軸が１本通ります。
逆に言うと、それぞれの“戦略”における“目的”も、まとめて大きく捉えれば、
“同じ目的”
に辿り着くのです。
【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】
・どんなお客様に対して
・どんな商品やサービスを提供し続ける事により
・どうなって頂きたいか？
“どんな”＋“お客様”は、市場ですから、
・どの市場に対して
・どんな商品やサービスを投入し続ける事により
・どう儲けるか？
というビジネスモデルと『経営理念』は別物ではなく、むしろ
《『経営理念』からビジネスモデルが生まれ続ける》
といった方が良いでしょう。
勿論、大きな会社ほど多角的な事業領域がありますから、その総ての“事業目的”を包括した『経営理念』が必要になります。
儲かりそうな新規事業にどんどん手を出して、どんどん失敗しているような会社は、ぜひ改めて『経営理念』から見直してみてください。
大きな会社の『経営理念』が総ての“事業目的”を包括している必要があるのと同様に、総ての新規事業の“目的”を包括した『経営理念』が必要です。
そうでなければ、新しい事業に取り掛かるたびに、会社全体の進むべき方向が変わってしまいますので、組織を形成する社員やメンバーの意志もバラバラになりやすいのです。
そこで次回は“目的”とチャンクについて考えてみましょう。
お楽しみに。
Manager の秋葉です。
今宵も昨夜に引き続き『経営理念』とビジネスモデルの関係について考えてみましょう。
『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を定める際には、必ず次の要素が入ってきます。
【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】
・どんなお客様に対して
・どんな商品やサービスを提供し続ける事により
・どうなって頂きたいか？
これは【成功のための四要素】を再確認すると、納得できるでしょう。
目的：何のため？⇒経営理念
戦略：やる？やらない？⇒意思決定
目標：いつまで？どれだけ？⇒計画
戦術：どんな方法？⇒やれる事総て
そのビジネスである“理由”も、その組織でなければならない“理由”も、裏を返せば“目的”に総て含まれています。
一番大きなチャンク（＝塊）の“目的”が『経営理念』として定められている事により、様々な“戦術”を組み合わせて“戦略”を立てる時の基軸が１本通ります。
逆に言うと、それぞれの“戦略”における“目的”も、まとめて大きく捉えれば、
“同じ目的”
に辿り着くのです。
【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】
・どんなお客様に対して
・どんな商品やサービスを提供し続ける事により
・どうなって頂きたいか？
“どんな”＋“お客様”は、市場ですから、
・どの市場に対して
・どんな商品やサービスを投入し続ける事により
・どう儲けるか？
というビジネスモデルと『経営理念』は別物ではなく、むしろ
《『経営理念』からビジネスモデルが生まれ続ける》
といった方が良いでしょう。
勿論、大きな会社ほど多角的な事業領域がありますから、その総ての“事業目的”を包括した『経営理念』が必要になります。
儲かりそうな新規事業にどんどん手を出して、どんどん失敗しているような会社は、ぜひ改めて『経営理念』から見直してみてください。
大きな会社の『経営理念』が総ての“事業目的”を包括している必要があるのと同様に、総ての新規事業の“目的”を包括した『経営理念』が必要です。
そうでなければ、新しい事業に取り掛かるたびに、会社全体の進むべき方向が変わってしまいますので、組織を形成する社員やメンバーの意志もバラバラになりやすいのです。
そこで次回は“目的”とチャンクについて考えてみましょう。
お楽しみに。
2009年07月23日
ゲーム理論と経営
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵はゲーム理論と経営のお話を短めにお送りします。
「ビジネスはマネーゲームだ！」
とか
「ゲーム理論で勝ち続ける経営」
なんていう言葉、よく見聞きしますよねぇ。
確かに「市場参加者の中で勝ち残る」事も、「他の市場参加者の出方をみて、戦略的な意思決定をする」事も、とても大切ではあります。
しかしながら、利益は売上が上がらなければ発生しません。
売上は商品をお客様にお買い上げいただかなければ発生しません。
製品はお客様にお買い上げいただかなければ、商品とは言えません。
商品が“お客様”に売れなければ、お金は入って来ません。
でも、在庫製品は税務上のみ利益を生みます。
ライフサイクルが過ぎ去った売れない在庫は、“お金”は入って来ないのに、税金として“お金”が出て行きます。
ライフサイクルが過ぎ去った売れない在庫は、叩き売っても売れなければ“お金”を払って捨てなければなりません。
どうですか？
これでもやっぱり市場における競合他社とのゲームと言えますか？
利益は売上の中にある“お金”です。
売上は“お金”です。
その“お金”は市場に落ちている訳ではありません。
お客様に製品とサービスを合わせた“商品”をお買い上げ頂けるからこそ、“お金”は会社に入って来るのです。
まぁ、最近ではゲーム理論を用いた経営においても、“協業”や“共創”という言葉が登場するようになりましたので、ゲーム理論自体が悪いとは申しません。
ですが、ビジネスや経営を、市場における“金取り合戦”のように考える事は、
《お客様に対して、とっても失礼な事》
です。
お客様をないがしろにして、“金取り合戦ゲーム”だと思っていらっしゃる方は、是非もう一度考えてみてください。
《あなた自身が、そのような会社の商品を喜んで買い続けたいか？》
という事を。
Manager の秋葉です。
今宵はゲーム理論と経営のお話を短めにお送りします。
「ビジネスはマネーゲームだ！」
とか
「ゲーム理論で勝ち続ける経営」
なんていう言葉、よく見聞きしますよねぇ。
確かに「市場参加者の中で勝ち残る」事も、「他の市場参加者の出方をみて、戦略的な意思決定をする」事も、とても大切ではあります。
しかしながら、利益は売上が上がらなければ発生しません。
売上は商品をお客様にお買い上げいただかなければ発生しません。
製品はお客様にお買い上げいただかなければ、商品とは言えません。
商品が“お客様”に売れなければ、お金は入って来ません。
でも、在庫製品は税務上のみ利益を生みます。
ライフサイクルが過ぎ去った売れない在庫は、“お金”は入って来ないのに、税金として“お金”が出て行きます。
ライフサイクルが過ぎ去った売れない在庫は、叩き売っても売れなければ“お金”を払って捨てなければなりません。
どうですか？
これでもやっぱり市場における競合他社とのゲームと言えますか？
利益は売上の中にある“お金”です。
売上は“お金”です。
その“お金”は市場に落ちている訳ではありません。
お客様に製品とサービスを合わせた“商品”をお買い上げ頂けるからこそ、“お金”は会社に入って来るのです。
まぁ、最近ではゲーム理論を用いた経営においても、“協業”や“共創”という言葉が登場するようになりましたので、ゲーム理論自体が悪いとは申しません。
ですが、ビジネスや経営を、市場における“金取り合戦”のように考える事は、
《お客様に対して、とっても失礼な事》
です。
お客様をないがしろにして、“金取り合戦ゲーム”だと思っていらっしゃる方は、是非もう一度考えてみてください。
《あなた自身が、そのような会社の商品を喜んで買い続けたいか？》
という事を。
2009年07月15日
パワハラ系マネジメントを見抜く３つの質問
世の中には、
「進むべき方向は、どちらですか？」
と改めてお聞きすると、
「はて？」
と答えてしまうのに、
「方向修正」
とか
「軌道修正」
という言葉を使う人がいらっしゃる。
世の中には、
「“戦略”とは何ですか？」
と改めてお聞きすると、
「はて？」
と答えてしまうのに、
「戦術レベルからしっかりと‥‥‥」
とか
「ちゃんと戦略的に考えて‥‥‥」
という言葉を使う人がいらっしゃる。
世の中には、
「貴社の最大目的は何ですか？」
と改めてお聞きすると、
「売上・利益の向上です！」
と答えてしまうのに、
「顧客第一主義」
とか
「社会貢献」
という言葉を使う人がいらっしゃる。
その先にあるものは、力ずくのパワハラ系マネジメント。
くれぐれもご注意を。
「進むべき方向は、どちらですか？」
と改めてお聞きすると、
「はて？」
と答えてしまうのに、
「方向修正」
とか
「軌道修正」
という言葉を使う人がいらっしゃる。
世の中には、
「“戦略”とは何ですか？」
と改めてお聞きすると、
「はて？」
と答えてしまうのに、
「戦術レベルからしっかりと‥‥‥」
とか
「ちゃんと戦略的に考えて‥‥‥」
という言葉を使う人がいらっしゃる。
世の中には、
「貴社の最大目的は何ですか？」
と改めてお聞きすると、
「売上・利益の向上です！」
と答えてしまうのに、
「顧客第一主義」
とか
「社会貢献」
という言葉を使う人がいらっしゃる。
その先にあるものは、力ずくのパワハラ系マネジメント。
くれぐれもご注意を。
2009年07月10日
今夜は簡単にフレームだけどうぞ！
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は説明なしのフレームだけをお送りします。
ザックリと概要をイメージしてみてください。
目的：何のため？⇒経営理念
戦略：やる？やらない？⇒意思決定
目標：いつまで？どれだけ？⇒計画
戦術：どんな方法？⇒やれる事総て
目的を成し遂げるための目標を達成するために、戦略を立てたら、
行動する⇒結果が出る
考える⇒結果は出ない
戦略とは、〈あの方法〉と〈この方法〉と〈その方法〉を組み合わせて、
「やる！」
っと意思決定する事。
〈あんな方法〉と〈こんな方法〉と〈そんな方法〉は、
「やらない！」
っと意思決定する事。
意思決定したら、行動する。
意思決定したのに考えるのは、
「わからないこと」
があるから。
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
《アキバの動物からカリマス（借ります）理論》
「わからないこと」を無くすには、ＲＰＤＣＩ理論。
Research・現状分析、調査（含むマーケティング）
Plan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
意思決定したら、実行する。
意思決定をするのは自分自身。
他人に影響されても、意思決定をするのは自分自身。
だから“目的：何のため？”が一致している事が大切。
『経営理念』に『共感・共鳴』したメンバーによって形成される組織は、メンバーひとり一人の意思決定の基準が共有化されている。
『経営理念』に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に取り組むからこそ、自分自身の中から『やる氣』が湧き上がり続ける。
《心の錬金術》
だから管理職者は、自らの意思決定と責任を持って、メンバーの『意・志』をしっかりと管理する。
メンバーひとり一人に、熱い『心・氣持ち・情熱』の篭った（こもった）『意・志』がしっかりとあるのか？ブレていないか？を管理する。
ブレていれば、親身になって相談相手となり、導いてあげる。
「いまここ」で意思決定をすれば、意思決定をした結果の未来がやって来る。
「いまここ」で行動すれば、行動した結果の未来がやって来る。
「いまここ」で行動しなければ、行動しなかった結果の未来がやって来る。
考えていて行動しなければ、行動しなかった結果の未来。
考えずに行動して失敗すれば、失敗をした結果と原因が手に入る未来。
考えて行動して成功すれば、成功した結果と新しい事にチャレンジする事が出来る未来。
ネガティブな暗病反言葉をいつも使っていれば、暗病反な未来。
ポジティブな明元素言葉をいつも使っていれば、明元素な未来。
簡単に言ってしまえば、
意思決定
と
行動
ただ、それだけ。
Manager の秋葉です。
今夜は説明なしのフレームだけをお送りします。
ザックリと概要をイメージしてみてください。
目的：何のため？⇒経営理念
戦略：やる？やらない？⇒意思決定
目標：いつまで？どれだけ？⇒計画
戦術：どんな方法？⇒やれる事総て
目的を成し遂げるための目標を達成するために、戦略を立てたら、
行動する⇒結果が出る
考える⇒結果は出ない
戦略とは、〈あの方法〉と〈この方法〉と〈その方法〉を組み合わせて、
「やる！」
っと意思決定する事。
〈あんな方法〉と〈こんな方法〉と〈そんな方法〉は、
「やらない！」
っと意思決定する事。
意思決定したら、行動する。
意思決定したのに考えるのは、
「わからないこと」
があるから。
わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃
《アキバの動物からカリマス（借ります）理論》
「わからないこと」を無くすには、ＲＰＤＣＩ理論。
Research・現状分析、調査（含むマーケティング）
Plan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
意思決定したら、実行する。
意思決定をするのは自分自身。
他人に影響されても、意思決定をするのは自分自身。
だから“目的：何のため？”が一致している事が大切。
『経営理念』に『共感・共鳴』したメンバーによって形成される組織は、メンバーひとり一人の意思決定の基準が共有化されている。
『経営理念』に対して、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に取り組むからこそ、自分自身の中から『やる氣』が湧き上がり続ける。
《心の錬金術》
だから管理職者は、自らの意思決定と責任を持って、メンバーの『意・志』をしっかりと管理する。
メンバーひとり一人に、熱い『心・氣持ち・情熱』の篭った（こもった）『意・志』がしっかりとあるのか？ブレていないか？を管理する。
ブレていれば、親身になって相談相手となり、導いてあげる。
「いまここ」で意思決定をすれば、意思決定をした結果の未来がやって来る。
「いまここ」で行動すれば、行動した結果の未来がやって来る。
「いまここ」で行動しなければ、行動しなかった結果の未来がやって来る。
考えていて行動しなければ、行動しなかった結果の未来。
考えずに行動して失敗すれば、失敗をした結果と原因が手に入る未来。
考えて行動して成功すれば、成功した結果と新しい事にチャレンジする事が出来る未来。
ネガティブな暗病反言葉をいつも使っていれば、暗病反な未来。
ポジティブな明元素言葉をいつも使っていれば、明元素な未来。
簡単に言ってしまえば、
意思決定
と
行動
ただ、それだけ。
2009年07月08日
意志決定と未来
いまここで意思決定をすれば
意思決定をした結果の未来がやって来る
いまここで意思決定をしなければ
意思決定をしない結果の未来がやって来る
意思決定をする
意思決定をしない
それを決めるのも自分自身
ただ序列に従って
わからない未来に進むのか
自ら理解して
未来を創造するのか
未来を創造するための仲間が必要なら
あなたの意志が導いてくれる
あなたの意志を貫くのも
あなたの意思決定
あなたの意志を無視するのも
あなたの意思決定
戦い続ける事をお望みならば
眉間にシワを寄せて
あなたとすれ違う人々を
睨み続ければいい
でも
もし平和で明るく楽しい未来をお望みならば
あなたとすれ違う人々に
笑顔を振り撒く必要がある
残念ながら
いまの世の中
笑顔で歩いていると変人
しかめっ面で歩いていると日本人
いずれにしても
意思決定をした結果の未来がやって来る
意思決定をしなかった結果の未来がやって来る
意思決定をした結果の未来がやって来る
いまここで意思決定をしなければ
意思決定をしない結果の未来がやって来る
意思決定をする
意思決定をしない
それを決めるのも自分自身
ただ序列に従って
わからない未来に進むのか
自ら理解して
未来を創造するのか
未来を創造するための仲間が必要なら
あなたの意志が導いてくれる
あなたの意志を貫くのも
あなたの意思決定
あなたの意志を無視するのも
あなたの意思決定
戦い続ける事をお望みならば
眉間にシワを寄せて
あなたとすれ違う人々を
睨み続ければいい
でも
もし平和で明るく楽しい未来をお望みならば
あなたとすれ違う人々に
笑顔を振り撒く必要がある
残念ながら
いまの世の中
笑顔で歩いていると変人
しかめっ面で歩いていると日本人
いずれにしても
意思決定をした結果の未来がやって来る
意思決定をしなかった結果の未来がやって来る
2009年07月04日
2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜も昨日に引き続きまして【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】をお送りします。
まずは昨日のおさらいです。
改めまして、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。
【戦ってはいけないもの】
・競合他社との直接対決
・お客様との直接対決
・同僚との直接対決
【戦うもの】
・競合他社の技術力や表現力などの能力
・お客様の期待するレベル
・同僚の技術力や表現力などの能力
・自我の甘い欲求や欲望
【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきます。
【競うもの】
・競合他社の技術力や表現力などの能力
・お客様の期待するレベル
・同僚の技術力や表現力などの能力
例えば、競合他社と低価格競争で戦ったとしましょう。
Ａ社が100円で発売
↓
Ｂ社が98円で対抗
↓
Ａ社が80円に値下げ
↓
Ｂ社も80円に値下げ
↓
大手スーパーが50円のPB商品を投入
↓
Ａ社とＢ社の商品が売れなくなり、在庫処分の投げ売り状態
↓
その先は‥‥‥？
いかがでしょうか？
単なる低価格戦略は、市場の収縮を招いてしまいますよね。
同様に、競合他社を弱らせるような戦いによって自社だけが勝ち残ろうとすると、同じように市場の収縮を招いてしまうのです。
競合他社の技術力や表現力などの様々な能力で競い合う事は、総てイノベーション＝革新につながります。
高品質な価値を提供し続けるか、新しい価値を生み出し続けるからこそ、市場規模を維持、もしくは拡大させる事が出来るのです。
そんな事を申し上げますと、決まって出てくるのが、
「不況だから客は安くなきゃ買ってくれないんだよ！」
っというセリフでしょう。
いかにも
「自社製品を買わないのは客が金を持って無いからだ。」
っとでも言いたげな言葉ですよね。
《自社製品の自慢を、いかに客に納得させるか？》
っという内容の事を
《自社商品の素晴らしさを、お客様にご納得いただくまで説明しましょう。》
っと変換して指示・命令しているケースもありますので、要注意です。
利潤追求型で金儲けが第一目的という会社や営業マンは、間違いなく
《客 ＶＳ 自社》
《客 ＶＳ 自分》
の構図で、お金目当ての戦いを仕掛けてきます。
そんな会社や営業マンは、不安感を煽ったり、安心感を与えたりを繰り返し、心の空きを狙ってきますので、十分注意しましょう。
それでは、お客様と直接戦うのではなく、《お客様の期待するレベル》と競い合うとどうなるでしょう。
お客様の期待＞＞＞呆れ果て
お客様の期待＞＞怒り
お客様の期待＞不満
お客様の期待＝満足
お客様の期待＜感動
お客様の期待＜＜感激
お客様の期待＜＜＜感謝
（詳しくは、こちらをご覧ください・感謝のポエム風煮込み）
常に（お客様の期待するレベルと自社が提供する商品やサービスの価値が競い合っていれば、《お客様の喜び》が《自社の喜び》とシンクロしてきますよね。
“製品”が“商品”に成り得るか否かは、お客様がその製品に対して、
《『存在価値』と『付加価値』を感じてもらえるか？》）
に掛かっています。
製造業者や売る側が、
「こんなに素晴らしいモノなんだから、100万円なら安いだろう！」
っと言ったところで、お客様が感じる『存在価値』＋『付加価値』と価格が見合わなければ、単なる売れない製品です。
あっ、ちなみに売れない製品＝在庫は税務上では利益を増やして税額を増やす結果につながりますが、実際の経営上では《処理代金を支払って捨てる、産業廃棄物》になってしまう可能性すらあります。
「税金も払って、処理代金も払って、製品も無くなって、でも原材料の支払いだけはある」なぁ〜んて、全部マイナスですね。
ですから、常にお客様の期待するレベルと競い合う事によって、イノベーションし続ける事が大切なのです。
最後に、同僚の足を引っ張る事により自分だけ勝とうとしたり、直接部門と間接部門で敵対したり、労使が敵対するような事は、競合他社の例と同じように、会社組織全体の能力低下につながります。
（長くなりましたので、恐れ入りますが、詳しくはこちらをご覧ください）
組織なのか？集団なのか？
その組織である理由
同僚同士は、競合他社の例と同様に能力で競い合い、組織と個人は共に『目的』を一致させる事によって、自己革新し続ける事を目指しましょう。
そして、唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。
簡単に“自己革新”やら“イノベーション”やら、“新しい価値を生み出し続ける”やら“高い品質の商品やサービスを提供し続ける”やら言いましたが、実際には並大抵の努力では成し遂げる事が出来ません。
しっかりとした『理念』をもってしても、煩悩（ぼんのう）をくすぐる“雑念”によって、楽な方に流されやすいのです。
ですから、《自我の甘い欲求や欲望》や“雑念”に流されないように、“目的”＝『経営理念』を成し遂げるために、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込める事が大切なのです。
本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、自ずと『やる氣・モチベーション』が湧き続けるでしょう。
『やる氣・モチベーション』には、原材料は必要ありません。
本人の『意・志』によって、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、永遠に湧き上がり続けるのです。
これを《心の錬金術》といいます。
【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】
戦う相手は、自分自身の煩悩や雑念、《自我の甘い欲求や欲望》
そして勝ち続ける相手は、過去の自分自身
経営理念コンサルタント
秋葉 拝
Manager の秋葉です。
今夜も昨日に引き続きまして【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】をお送りします。
まずは昨日のおさらいです。
改めまして、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。
【戦ってはいけないもの】
・競合他社との直接対決
・お客様との直接対決
・同僚との直接対決
【戦うもの】
・競合他社の技術力や表現力などの能力
・お客様の期待するレベル
・同僚の技術力や表現力などの能力
・自我の甘い欲求や欲望
【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきます。
【競うもの】
・競合他社の技術力や表現力などの能力
・お客様の期待するレベル
・同僚の技術力や表現力などの能力
例えば、競合他社と低価格競争で戦ったとしましょう。
Ａ社が100円で発売
↓
Ｂ社が98円で対抗
↓
Ａ社が80円に値下げ
↓
Ｂ社も80円に値下げ
↓
大手スーパーが50円のPB商品を投入
↓
Ａ社とＢ社の商品が売れなくなり、在庫処分の投げ売り状態
↓
その先は‥‥‥？
いかがでしょうか？
単なる低価格戦略は、市場の収縮を招いてしまいますよね。
同様に、競合他社を弱らせるような戦いによって自社だけが勝ち残ろうとすると、同じように市場の収縮を招いてしまうのです。
競合他社の技術力や表現力などの様々な能力で競い合う事は、総てイノベーション＝革新につながります。
高品質な価値を提供し続けるか、新しい価値を生み出し続けるからこそ、市場規模を維持、もしくは拡大させる事が出来るのです。
そんな事を申し上げますと、決まって出てくるのが、
「不況だから客は安くなきゃ買ってくれないんだよ！」
っというセリフでしょう。
いかにも
「自社製品を買わないのは客が金を持って無いからだ。」
っとでも言いたげな言葉ですよね。
《自社製品の自慢を、いかに客に納得させるか？》
っという内容の事を
《自社商品の素晴らしさを、お客様にご納得いただくまで説明しましょう。》
っと変換して指示・命令しているケースもありますので、要注意です。
利潤追求型で金儲けが第一目的という会社や営業マンは、間違いなく
《客 ＶＳ 自社》
《客 ＶＳ 自分》
の構図で、お金目当ての戦いを仕掛けてきます。
そんな会社や営業マンは、不安感を煽ったり、安心感を与えたりを繰り返し、心の空きを狙ってきますので、十分注意しましょう。
それでは、お客様と直接戦うのではなく、《お客様の期待するレベル》と競い合うとどうなるでしょう。
お客様の期待＞＞＞呆れ果て
お客様の期待＞＞怒り
お客様の期待＞不満
お客様の期待＝満足
お客様の期待＜感動
お客様の期待＜＜感激
お客様の期待＜＜＜感謝
（詳しくは、こちらをご覧ください・感謝のポエム風煮込み）
常に（お客様の期待するレベルと自社が提供する商品やサービスの価値が競い合っていれば、《お客様の喜び》が《自社の喜び》とシンクロしてきますよね。
“製品”が“商品”に成り得るか否かは、お客様がその製品に対して、
《『存在価値』と『付加価値』を感じてもらえるか？》）
に掛かっています。
製造業者や売る側が、
「こんなに素晴らしいモノなんだから、100万円なら安いだろう！」
っと言ったところで、お客様が感じる『存在価値』＋『付加価値』と価格が見合わなければ、単なる売れない製品です。
あっ、ちなみに売れない製品＝在庫は税務上では利益を増やして税額を増やす結果につながりますが、実際の経営上では《処理代金を支払って捨てる、産業廃棄物》になってしまう可能性すらあります。
「税金も払って、処理代金も払って、製品も無くなって、でも原材料の支払いだけはある」なぁ〜んて、全部マイナスですね。
ですから、常にお客様の期待するレベルと競い合う事によって、イノベーションし続ける事が大切なのです。
最後に、同僚の足を引っ張る事により自分だけ勝とうとしたり、直接部門と間接部門で敵対したり、労使が敵対するような事は、競合他社の例と同じように、会社組織全体の能力低下につながります。
（長くなりましたので、恐れ入りますが、詳しくはこちらをご覧ください）
組織なのか？集団なのか？
その組織である理由
同僚同士は、競合他社の例と同様に能力で競い合い、組織と個人は共に『目的』を一致させる事によって、自己革新し続ける事を目指しましょう。
そして、唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。
簡単に“自己革新”やら“イノベーション”やら、“新しい価値を生み出し続ける”やら“高い品質の商品やサービスを提供し続ける”やら言いましたが、実際には並大抵の努力では成し遂げる事が出来ません。
しっかりとした『理念』をもってしても、煩悩（ぼんのう）をくすぐる“雑念”によって、楽な方に流されやすいのです。
ですから、《自我の甘い欲求や欲望》や“雑念”に流されないように、“目的”＝『経営理念』を成し遂げるために、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込める事が大切なのです。
本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、自ずと『やる氣・モチベーション』が湧き続けるでしょう。
『やる氣・モチベーション』には、原材料は必要ありません。
本人の『意・志』によって、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込め続けていれば、永遠に湧き上がり続けるのです。
これを《心の錬金術》といいます。
【2nd‐ビジネス戦士・勝つための戦い方】
戦う相手は、自分自身の煩悩や雑念、《自我の甘い欲求や欲望》
そして勝ち続ける相手は、過去の自分自身
経営理念コンサルタント
秋葉 拝
2009年07月03日
ビジネス戦士・勝つための戦い方
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵は【ビジネス戦士・勝つための戦い方】と題しまして、ビジネスのための戦い方を考えてみたいと思います。
のっけから反対の事を申し上げますが、実は私、「勝ち負け」とか「戦い」を“安易に”使う事は嫌いです。
嫌いなんですが、
Strategy＝戦略
Tactics＝戦術
という戦争用語が、ビジネスの世界でも一般的な言葉として幅広く使われていますので、あえてこの言葉を使っています。
それでは参りましょう。
ビジネス戦士が戦う相手とは、誰でしょうか？
勝ち組・負け組なんていう言葉が流行った２０世紀末期の感性を引きずっていらっしゃる方々は、
「会社は競合他社と戦い、時には客とも戦い、従業員は同僚と戦い抜くからこそ、成功を勝ち取る事が出来る！」
っという感じでしょう。
お客様を「客」と呼び捨てにしていたり、言葉遣いとしてはよろしくないですが、総てが間違っているとは言い切れません。
実は【戦う】という言葉をどのように解釈するかによって、〔成功するか？失敗するか？〕は、予め決まってしまうのです。
それではまず、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。
【戦ってはいけないもの】
・競合他社との直接対決
・お客様との直接対決
・同僚との直接対決
【戦うもの】
・競合他社の技術力や表現力などの能力
・お客様の期待するレベル
・同僚の技術力や表現力などの能力
・自我の甘い欲求や欲望
【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきますね。
だいぶ見えてきましたでしょうか？
唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。
続きは、また明日。
お楽しみに。
Manager の秋葉です。
今宵は【ビジネス戦士・勝つための戦い方】と題しまして、ビジネスのための戦い方を考えてみたいと思います。
のっけから反対の事を申し上げますが、実は私、「勝ち負け」とか「戦い」を“安易に”使う事は嫌いです。
嫌いなんですが、
Strategy＝戦略
Tactics＝戦術
という戦争用語が、ビジネスの世界でも一般的な言葉として幅広く使われていますので、あえてこの言葉を使っています。
それでは参りましょう。
ビジネス戦士が戦う相手とは、誰でしょうか？
勝ち組・負け組なんていう言葉が流行った２０世紀末期の感性を引きずっていらっしゃる方々は、
「会社は競合他社と戦い、時には客とも戦い、従業員は同僚と戦い抜くからこそ、成功を勝ち取る事が出来る！」
っという感じでしょう。
お客様を「客」と呼び捨てにしていたり、言葉遣いとしてはよろしくないですが、総てが間違っているとは言い切れません。
実は【戦う】という言葉をどのように解釈するかによって、〔成功するか？失敗するか？〕は、予め決まってしまうのです。
それではまず、【戦ってはいけないもの】と【戦うもの】に分類してみます。
【戦ってはいけないもの】
・競合他社との直接対決
・お客様との直接対決
・同僚との直接対決
【戦うもの】
・競合他社の技術力や表現力などの能力
・お客様の期待するレベル
・同僚の技術力や表現力などの能力
・自我の甘い欲求や欲望
【戦うもの】につきましては、【競う】と言い換えた方がしっくりきますね。
だいぶ見えてきましたでしょうか？
唯一【戦うもの】として残るのは《自我の甘い欲求や欲望》だけです。
続きは、また明日。
お楽しみに。
2009年07月02日
戦術とは‥・・・
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵は、戦術のお話です。
まずは、いつもの《目的・戦略・目標・戦術》の意味から参りましょう。
目的＝夢！理念！
（何のために？）
戦略＝意思決定！
（やる？やらない？）
目標＝計画！
（いつまで？どれだけ？）
戦術＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！
（どんな方法？）
さてさて、今宵は“戦術”のお話なのですが、出来るだけ簡単に一般的な言葉で表現したいので、「スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！」とさせていただいてますが、実際にはもっと単純な事まで含まれています。
“戦術”＝《どんな方法？》ですから、例えば
「笑顔で‥」とか「元気に‥」とか「クールに」なぁ〜んていう事まで含まれるのです。
例えば、高級ジュエリーのHARRY WINSTON様で「明るく」「元気に」「大きな声で」「ご挨拶を」すると、お店のイメージに合わない組み合わせとなってしまいますが、マクドナルド様であれば、お店のイメージにピッタリという事になりますよね。
高級ヘアーサロンのスタッフさんは「親しみやすい服装」よりも「憧れるファッション」を選択するべきですし、引越し業者のスタッフさんでしたら「憧れるファッション」よりも「清潔感のある服装」「機能性の高い服装」を選択するべきでしょう。
商品やサービスを『本来の価値観』で観てみると、
『本来の価値』＝『存在価値』＋『付加価値』
となります。
『存在価値』とは、《自分に不足している》と思うモノに対して感じる価値観です。
『付加価値』とは、『存在価値』以外に《自分の感情を動かす》総ての物事に対して感じる価値観です。
とても細かいようですが、
「明るく」
「元気に」
「大きな声で」
「ご挨拶を」
「親しみやすい服装」
「憧れるファッション」
「清潔感のある服装」
「機能性の高い服装」
なぁ〜んていうレベルの事も総て
《お客様の感情を動かす》
ものであり、非常に細かいようですが、ひとつ一つが立派な“戦術”といえるのです。
しかも、上辺だけ見れば単純で当たり前の事のようにしか見えませんが、お客様から見れば“第一印象”を左右する大切な要素なのです。
さらに、前述HARRY WINSTON様の例のように、
「明るく」
「元気に」
「大きな声で」
という一般的に推奨されがちな要素が、お店のイメージに合わない＝マイナスの『付加価値』となってしまう事すらあるのです。
ですから、“戦術”（＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！どんな方法？）は、出来る限りたくさんテーブルに出し切る事をお勧めします。
面倒臭くても、出来るだけたくさん出し切ってください。
「言葉」や「香り」「色」など《お客様の感情を動かす》ものは総て出し切ってください。
そして「ゴメンなさい！もう出ません！」っというところまで出し切ったら、そこから
“目的”＝理念→コンセプトに合ったもの
“目的”＝理念→コンセプトに合わないもの
あまり関係の無いもの
に分類しましょう。
“目的”＝理念→コンセプトに合ったものを組み合わせて「やる！」っと意思決定したものが、“戦略”となります。
“目的”＝理念→コンセプトに合わないものを集めて「やらない！」っと意思決定したものも、“戦略”となります。
あまり関係の無いものは、まとめるだけで良いでしょう。
大きなチャンク（塊）だけで“戦術”を観ていると、大切な事を忘れがちになってしまいます。
〔鼻毛が飛び出ている〕
〔口臭が気になる〕
〔体臭が気になる〕
といったマイナスの要素は、自分自身が気にしていなくても、お客様から見ればとても大きな“マイナスの付加価値”なのです。
面倒臭くても、頑張って、細かく、たくさん“戦術”を出し切ってから、“戦略”を組み立ててくださいね。
そこで一句
OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK
感情を
揺さ振る戦術
山積みし
戦略組めば
明るい未来
OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK
お後がよろしいようで。
Manager の秋葉です。
今宵は、戦術のお話です。
まずは、いつもの《目的・戦略・目標・戦術》の意味から参りましょう。
目的＝夢！理念！
（何のために？）
戦略＝意思決定！
（やる？やらない？）
目標＝計画！
（いつまで？どれだけ？）
戦術＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！
（どんな方法？）
さてさて、今宵は“戦術”のお話なのですが、出来るだけ簡単に一般的な言葉で表現したいので、「スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！」とさせていただいてますが、実際にはもっと単純な事まで含まれています。
“戦術”＝《どんな方法？》ですから、例えば
「笑顔で‥」とか「元気に‥」とか「クールに」なぁ〜んていう事まで含まれるのです。
例えば、高級ジュエリーのHARRY WINSTON様で「明るく」「元気に」「大きな声で」「ご挨拶を」すると、お店のイメージに合わない組み合わせとなってしまいますが、マクドナルド様であれば、お店のイメージにピッタリという事になりますよね。
高級ヘアーサロンのスタッフさんは「親しみやすい服装」よりも「憧れるファッション」を選択するべきですし、引越し業者のスタッフさんでしたら「憧れるファッション」よりも「清潔感のある服装」「機能性の高い服装」を選択するべきでしょう。
商品やサービスを『本来の価値観』で観てみると、
『本来の価値』＝『存在価値』＋『付加価値』
となります。
『存在価値』とは、《自分に不足している》と思うモノに対して感じる価値観です。
『付加価値』とは、『存在価値』以外に《自分の感情を動かす》総ての物事に対して感じる価値観です。
とても細かいようですが、
「明るく」
「元気に」
「大きな声で」
「ご挨拶を」
「親しみやすい服装」
「憧れるファッション」
「清潔感のある服装」
「機能性の高い服装」
なぁ〜んていうレベルの事も総て
《お客様の感情を動かす》
ものであり、非常に細かいようですが、ひとつ一つが立派な“戦術”といえるのです。
しかも、上辺だけ見れば単純で当たり前の事のようにしか見えませんが、お客様から見れば“第一印象”を左右する大切な要素なのです。
さらに、前述HARRY WINSTON様の例のように、
「明るく」
「元気に」
「大きな声で」
という一般的に推奨されがちな要素が、お店のイメージに合わない＝マイナスの『付加価値』となってしまう事すらあるのです。
ですから、“戦術”（＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！どんな方法？）は、出来る限りたくさんテーブルに出し切る事をお勧めします。
面倒臭くても、出来るだけたくさん出し切ってください。
「言葉」や「香り」「色」など《お客様の感情を動かす》ものは総て出し切ってください。
そして「ゴメンなさい！もう出ません！」っというところまで出し切ったら、そこから
“目的”＝理念→コンセプトに合ったもの
“目的”＝理念→コンセプトに合わないもの
あまり関係の無いもの
に分類しましょう。
“目的”＝理念→コンセプトに合ったものを組み合わせて「やる！」っと意思決定したものが、“戦略”となります。
“目的”＝理念→コンセプトに合わないものを集めて「やらない！」っと意思決定したものも、“戦略”となります。
あまり関係の無いものは、まとめるだけで良いでしょう。
大きなチャンク（塊）だけで“戦術”を観ていると、大切な事を忘れがちになってしまいます。
〔鼻毛が飛び出ている〕
〔口臭が気になる〕
〔体臭が気になる〕
といったマイナスの要素は、自分自身が気にしていなくても、お客様から見ればとても大きな“マイナスの付加価値”なのです。
面倒臭くても、頑張って、細かく、たくさん“戦術”を出し切ってから、“戦略”を組み立ててくださいね。
そこで一句
OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK
感情を
揺さ振る戦術
山積みし
戦略組めば
明るい未来
OKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOKOK
お後がよろしいようで。
2009年06月30日
目標と目的の違いを説明してください。
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は改めまして、“キホンのキ”“イロハのイ”を確認しておきましょう。
それでは質問です。
「目標と目的の違いを説明してください。」
あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、
「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。
ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。
【目的】
実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。
（目的を成し遂げる）
【目標】
そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。
（目標を達成する）
あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。
失礼しました。
【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと
《何のために？》
っという意味になります。
その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。
【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。
「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか？」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、
《いつまでに？》
《どれだけ？》
を表す《数字》が、【目標】という事になります。
【 目的 】＝何のために？
【 目標 】＝いつまでに？どれだけ？
「何のために、そのビジネスをやるのか？」
という問いに対して
「お金のため」
という答えであれば、
「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ！」
という甘い言葉に流されやすくなったり、
「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」
っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、
「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか！」
っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、
他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。
もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。
社員やメンバーであれば、会社（経営者）からいただきますよねぇ。
その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。
つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って（うるおって）いるんですよねぇ。
ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。
ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。
そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。
そこで一句
*************************************************************
目的が
あるからこその
目標さ
*************************************************************
お後がよろしいようで
命令廃止！
Manager の秋葉です。
今夜は改めまして、“キホンのキ”“イロハのイ”を確認しておきましょう。
それでは質問です。
「目標と目的の違いを説明してください。」
あっ、ちなみに結構な肩書のコンサルタントさんでも、
「改めて聞かれると‥‥‥‥」
なぁ〜んて事もありますから、構えず、お気軽にお答えくださいね。
ちなみに“目的”と“目標”を辞書で引くと、次のような意味になります。
【目的】
実現しようとして目指す事柄。行動の狙い。目当て。
倫理学では、理性ないし意志が行為に先立って、行為を規定し、方向付けるもの。
（目的を成し遂げる）
【目標】
そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの。
行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準。
（目標を達成する）
あっ、いや、ほとんど答えを言っちゃいましたね。
失礼しました。
【目的】とは、「行為に先立って、理性または意志が行為を規定し方向付けるもの」とか「 目当て」の事ですから、最も簡単に言うと
《何のために？》
っという意味になります。
その行動や言動を「やる」っと決めた理由、意思決定の基準が【目的】です。
【目標】とは、「そこに行き着くように、また、そこから外れないように目印とするもの」とか「行動を進めるにあたって、実現・達成をめざず水準」の事ですから、『誰にでもわかるモノ』でなければなりません。
「目指すべきところ」も「いつまでに達成するか？」も、『誰にでもわかるモノ』で表されていなければなりませんので、
《いつまでに？》
《どれだけ？》
を表す《数字》が、【目標】という事になります。
【 目的 】＝何のために？
【 目標 】＝いつまでに？どれだけ？
「何のために、そのビジネスをやるのか？」
という問いに対して
「お金のため」
という答えであれば、
「ここに、もっと楽に儲かる仕組みがありますよ！」
という甘い言葉に流されやすくなったり、
「ちゃんとやらなくても、とりあえず金は稼げるから、まぁ、いいか」
っという、ぶら下がり君の出現率が増えたり、
「ここまでやってんだから、もっと金くれてもいいじゃねぇか！」
っという、反抗的なメンバーの出現率が増えたり、
他にも偽装問題の引き金になってしまう事すら、あります。
もし【 目的 】が『お金』になってしまっているなぁ〜っと思われたら、その『お金』は誰からいただけるのかを考えてみましょう。
社員やメンバーであれば、会社（経営者）からいただきますよねぇ。
その会社が『お金』をいただけるのは、お客様からですよねぇ。
つまり、経営者も株主も社員やメンバーも、みんな“お客様”からいただいた『お金』で潤って（うるおって）いるんですよねぇ。
ところが、【 目的 】が『お金』になった時点で、その先の“お客様”を見なくなっちゃうんですね。
ですから、言うことを聞かない部下やメンバーに対して、《金で釣る・アメとムチ方式》よりも、しっかりと【 目的 】を伝えていく事が大切なんですよね。
そして、その【 目的 】こそが、『経営理念』なのです。
そこで一句
*************************************************************
目的が
あるからこその
目標さ
*************************************************************
お後がよろしいようで
命令廃止！
2009年06月26日
事業計画書にみる“根拠”と“根性”
事業計画書における数字の“根拠”は、現状分析と詳細かつ具体的なアクションプラン（＝行動計画）にある。
“根拠”の無い〈目標〉は、ただの“根性論”でしかない。
でも“根性”が無ければ、とても厳しい自分自身との戦いに勝ち続ける事は出来ない。
だから本当は、どちらも必要なんだねぇ。
“根拠”のある〈目標〉を策定して、“根性”を込めて実行し続ける。
“根拠”もしっかりとした素晴らしい〈目標〉も、計画だけでは絵空事。
“根拠”の無い〈目標〉を、“根性”だけで達成するのは神懸かり。
だから具体的な〈戦術〉と〈戦略〉を伴った“根拠”のある〈目標〉を、“根性”込めて実行し続けるんだね。
その《“根性”を込める》っていう事が、〈目的〉に対して『心・氣持ち・情熱』を込めて、本氣で取り組むっていう事なんだねぇ。
やっぱり“根性”も“根拠”も、どっちも大切なんだよねぇ〜。
MAS監査を加速させるシンプルな考え方
“根拠”の無い〈目標〉は、ただの“根性論”でしかない。
でも“根性”が無ければ、とても厳しい自分自身との戦いに勝ち続ける事は出来ない。
だから本当は、どちらも必要なんだねぇ。
“根拠”のある〈目標〉を策定して、“根性”を込めて実行し続ける。
“根拠”もしっかりとした素晴らしい〈目標〉も、計画だけでは絵空事。
“根拠”の無い〈目標〉を、“根性”だけで達成するのは神懸かり。
だから具体的な〈戦術〉と〈戦略〉を伴った“根拠”のある〈目標〉を、“根性”込めて実行し続けるんだね。
その《“根性”を込める》っていう事が、〈目的〉に対して『心・氣持ち・情熱』を込めて、本氣で取り組むっていう事なんだねぇ。
やっぱり“根性”も“根拠”も、どっちも大切なんだよねぇ〜。
MAS監査を加速させるシンプルな考え方
2009年06月24日
ボトルネック
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
みなさまは、日々、“ボトルネック”を探していらっしゃいますか？
「おぅ、毎日飲んでるぜ！」
ってな事ではありません。
「あっ、わかった！大山倍達先生がスパっと手刀で切る、アレね。」
ってな事でもなくて、潜在的問題点の事です。
“ボトルネック”とは、
何かをしようと試みたり、実際に何かをやってみた時に、
・スムーズに進まない
・滞る
・壁にぶつかる
・やる気が無くなる
・失敗する
といった事が頻発するポイントの事を、【狭くなって流れが悪くなる】瓶の首の部分を比喩（ひゆ）して表現した言葉です。
「なんだか上手くいかないけど、頑張れば何とかなるさ！」
っとか
「上手くいかないのは一生懸命やってないからだ！」
っといった《根性論》ばかりが横行しているチームや組織には、“ボトルネック探し”は特に効果的です。
行動、指示、思考、様々な角度からボトルネックを探す事が出来ますが、チームや組織のメンバー全員が共通して発見する事が出来るのは、やっぱり“数字”です。
行動や思考の結果を表す共通のスコアリングボードが、金額や数量で表された結果表です。
その結果があるのは、ある行動をしたからです。
ある行動をしたのは、ある意思決定をしたからです。
ある意思決定をしたのは、何かを基準として思考したからです。
思考＞意思決定＞行動＞結果
思考の基準が明確でなければ、チームや組織のメンバーひとり一人の意思決定はバラバラになりやすいですよね。
ですから、スコアリングボードを見て
「行動しないから数字が上がらないんだ！」
などという叱責に終始するような会議や、
「なんで数字が上がらないんだよ！」
などという吊し上げに終始するような会議は、とてもクリエイティブとは言えないのです。
結果の原因となる行動
↓
行動の原因となる意思決定
↓
意思決定の原因となる思考
↓
思考の基準となる『？？？』
しっかりと、このチャンクアップを意識して“ボトルネック”を探しましょう。
（この場合の“チャンクアップ”は、“階層”と読み替えていただいても結構です）
それでは問題です。
会社における
思考の基準となる『？？？』
の『？？？』とは何でしょうか？
わかった方も、わからない方も、どしどしコメント欄にご記入くださいね。
答えは明日発表しま〜す。
Manager の秋葉です。
みなさまは、日々、“ボトルネック”を探していらっしゃいますか？
「おぅ、毎日飲んでるぜ！」
ってな事ではありません。
「あっ、わかった！大山倍達先生がスパっと手刀で切る、アレね。」
ってな事でもなくて、潜在的問題点の事です。
“ボトルネック”とは、
何かをしようと試みたり、実際に何かをやってみた時に、
・スムーズに進まない
・滞る
・壁にぶつかる
・やる気が無くなる
・失敗する
といった事が頻発するポイントの事を、【狭くなって流れが悪くなる】瓶の首の部分を比喩（ひゆ）して表現した言葉です。
「なんだか上手くいかないけど、頑張れば何とかなるさ！」
っとか
「上手くいかないのは一生懸命やってないからだ！」
っといった《根性論》ばかりが横行しているチームや組織には、“ボトルネック探し”は特に効果的です。
行動、指示、思考、様々な角度からボトルネックを探す事が出来ますが、チームや組織のメンバー全員が共通して発見する事が出来るのは、やっぱり“数字”です。
行動や思考の結果を表す共通のスコアリングボードが、金額や数量で表された結果表です。
その結果があるのは、ある行動をしたからです。
ある行動をしたのは、ある意思決定をしたからです。
ある意思決定をしたのは、何かを基準として思考したからです。
思考＞意思決定＞行動＞結果
思考の基準が明確でなければ、チームや組織のメンバーひとり一人の意思決定はバラバラになりやすいですよね。
ですから、スコアリングボードを見て
「行動しないから数字が上がらないんだ！」
などという叱責に終始するような会議や、
「なんで数字が上がらないんだよ！」
などという吊し上げに終始するような会議は、とてもクリエイティブとは言えないのです。
結果の原因となる行動
↓
行動の原因となる意思決定
↓
意思決定の原因となる思考
↓
思考の基準となる『？？？』
しっかりと、このチャンクアップを意識して“ボトルネック”を探しましょう。
（この場合の“チャンクアップ”は、“階層”と読み替えていただいても結構です）
それでは問題です。
会社における
思考の基準となる『？？？』
の『？？？』とは何でしょうか？
わかった方も、わからない方も、どしどしコメント欄にご記入くださいね。
答えは明日発表しま〜す。
2009年06月23日
“押し売りアドバイザー”と“役に立つアドバイザー”の分かれ目
一つ、本氣で聴いてくれるか？
一つ、「よくわかる言葉」で説明してくれるか？
一つ、アドバイザーが帰った後に「感動」が残っているか？
まず、本氣で聴いてこないアドバイザーは、【自分の型】を押し売りしてくる。
「よくわからない言葉」で説明してくるアドバイザーは、『難しい問題だから、後は任せて‥』っと問題解決サービスを押し売りしてくる。
特に《不安と脅威》を煽って（あおって）から、『だから私に任せなさい。』っというタイプは、間違いなく押し売りしてくる。
本当に役に立つアドバイザーは、帰った後に「感動」という余韻（よいん）が残る。
押し売りアドバイザーは、帰った後に《疑問と不安》という余韻が残る。
どうでもいいアドバイザーは、帰った後に何も残らない。
コンサルタントもセールスマンもだいたい同じ。
一つ、「よくわかる言葉」で説明してくれるか？
一つ、アドバイザーが帰った後に「感動」が残っているか？
まず、本氣で聴いてこないアドバイザーは、【自分の型】を押し売りしてくる。
「よくわからない言葉」で説明してくるアドバイザーは、『難しい問題だから、後は任せて‥』っと問題解決サービスを押し売りしてくる。
特に《不安と脅威》を煽って（あおって）から、『だから私に任せなさい。』っというタイプは、間違いなく押し売りしてくる。
本当に役に立つアドバイザーは、帰った後に「感動」という余韻（よいん）が残る。
押し売りアドバイザーは、帰った後に《疑問と不安》という余韻が残る。
どうでもいいアドバイザーは、帰った後に何も残らない。
コンサルタントもセールスマンもだいたい同じ。
2009年06月22日
ＭＡＳ監査を加速させるシンプルな考え方
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は特定の業界、税理士事務所様・会計事務所様向けにアレンジしてみました。
最近は顧問先である中小企業のために、「しっかりと経営支援をしていこう！」っと考えていらっしゃる税理士事務所・会計事務所が増えて来ました。
ＴＫＣで言うところの「継続ＭＡＳ」や、あんしん経営をサポートする会やＮＮ構想の会で言うところの「ＭＡＳ監査」は、中小企業経営支援の代表的なサービスです。
あれあれ？
会計業界以外の方々には通じていないようですねぇ〜、「ＭＡＳ」って言葉。
「ＭＡＳ」⇒マスとは、
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
Ａｄｖｉｓｅｒｙ
Ｓｅｒｖｉｃｅ
マネジメント
アドバイザリー
サービス
の略で、簡単にザックリ言うと、経営のアドバイスをするサービスです。
ポイントを押さえて言うと、経営者の意思決定をサポートするサービスです。
細かいチャンク（塊）にかみ砕いて言うと、人事マネジメントやリスクマネジメントや肯定管理マネジメントやファイナンスマネジメントや営業マネジメントや……etc.様々なマネジメントに対するアドバイスが挙げられます。
税理士事務所・会計事務所が提供するＭＡＳは、
経営上の潜在的問題点の抽出
↓
顕在化した問題点の課題化
↓
課題に対する取り組みのスケジュール化
↓
スケジュールに対する予実管理（予算と実績、予定と実績の対比）
↓
課題に取り組む際のボトルネック（＝潜在的問題点）の抽出
↓
顕在化した問題点の課題化
↓
課題に対する取り組みのスケジュール化
↓
スケジュールに対する予実管理（予算と実績、予定と実績の対比）
↓
課題に取り組む際のボトルネック（＝潜在的問題点）の抽出
という一連のサイクルを回しながら、改善活動を《自社の力で》継続的に行っていくための、意思決定のサポートサービスです。
（一連のサイクルは、ＰＤＣＡサイクルやＰＤＳサイクル、ＲＰＤＣＩサイクルと呼ばれています）
しかし、いざＭＡＳ監査を始めてみると、一年も経たないうちに顧問先企業の経営者から、「もう、いいよ」っとＭＡＳ監査を断られてしまう事務所が、結構多いようです。
本来であれば、細かいチャンクのＭＡＳまで総て含めれば、とっても大きなビジネスチャンスなのですが、はじめの一歩でつまづいてしまっているようです。
そこで今夜は、そんな中小企業のために本氣になって頑張ろうと努力していらっしゃる税理士事務所様・会計事務所様に、【ＭＡＳ監査を加速させるシンプルな考え方】をお届けします。
目的＝夢！理念！
（何のために？）
戦略＝意思決定！
（やる？やらない？）
目標＝計画！
（いつまで？どれだけ？）
戦術＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！
（どんな方法？）
この四つを意識していただくだけで、ＭＡＳ監査は加速しちゃいますよ。
それぞれの重要性やもう少し詳しい説明につきましては、下記をご覧くださいませ。
ＲＰＤＣＩサイクル〜理由と目的・其の伍〜
チャンクアップと『目的の完全一致による統合』
是非、どうぞ。
Manager の秋葉です。
今夜は特定の業界、税理士事務所様・会計事務所様向けにアレンジしてみました。
最近は顧問先である中小企業のために、「しっかりと経営支援をしていこう！」っと考えていらっしゃる税理士事務所・会計事務所が増えて来ました。
ＴＫＣで言うところの「継続ＭＡＳ」や、あんしん経営をサポートする会やＮＮ構想の会で言うところの「ＭＡＳ監査」は、中小企業経営支援の代表的なサービスです。
あれあれ？
会計業界以外の方々には通じていないようですねぇ〜、「ＭＡＳ」って言葉。
「ＭＡＳ」⇒マスとは、
Ｍａｎａｇｅｍｅｎｔ
Ａｄｖｉｓｅｒｙ
Ｓｅｒｖｉｃｅ
マネジメント
アドバイザリー
サービス
の略で、簡単にザックリ言うと、経営のアドバイスをするサービスです。
ポイントを押さえて言うと、経営者の意思決定をサポートするサービスです。
細かいチャンク（塊）にかみ砕いて言うと、人事マネジメントやリスクマネジメントや肯定管理マネジメントやファイナンスマネジメントや営業マネジメントや……etc.様々なマネジメントに対するアドバイスが挙げられます。
税理士事務所・会計事務所が提供するＭＡＳは、
経営上の潜在的問題点の抽出
↓
顕在化した問題点の課題化
↓
課題に対する取り組みのスケジュール化
↓
スケジュールに対する予実管理（予算と実績、予定と実績の対比）
↓
課題に取り組む際のボトルネック（＝潜在的問題点）の抽出
↓
顕在化した問題点の課題化
↓
課題に対する取り組みのスケジュール化
↓
スケジュールに対する予実管理（予算と実績、予定と実績の対比）
↓
課題に取り組む際のボトルネック（＝潜在的問題点）の抽出
という一連のサイクルを回しながら、改善活動を《自社の力で》継続的に行っていくための、意思決定のサポートサービスです。
（一連のサイクルは、ＰＤＣＡサイクルやＰＤＳサイクル、ＲＰＤＣＩサイクルと呼ばれています）
しかし、いざＭＡＳ監査を始めてみると、一年も経たないうちに顧問先企業の経営者から、「もう、いいよ」っとＭＡＳ監査を断られてしまう事務所が、結構多いようです。
本来であれば、細かいチャンクのＭＡＳまで総て含めれば、とっても大きなビジネスチャンスなのですが、はじめの一歩でつまづいてしまっているようです。
そこで今夜は、そんな中小企業のために本氣になって頑張ろうと努力していらっしゃる税理士事務所様・会計事務所様に、【ＭＡＳ監査を加速させるシンプルな考え方】をお届けします。
目的＝夢！理念！
（何のために？）
戦略＝意思決定！
（やる？やらない？）
目標＝計画！
（いつまで？どれだけ？）
戦術＝スキル！ノウハウ！たくさんあればウハウハ！
（どんな方法？）
この四つを意識していただくだけで、ＭＡＳ監査は加速しちゃいますよ。
それぞれの重要性やもう少し詳しい説明につきましては、下記をご覧くださいませ。
ＲＰＤＣＩサイクル〜理由と目的・其の伍〜
チャンクアップと『目的の完全一致による統合』
是非、どうぞ。
2009年06月17日
2009年06月14日
2009年06月13日
Ｒの無いコンサルタントに気をつけて！
“Ｒ”の無いコンサルタントやアドバイザーには、くれぐれもお気をつけくださいね。
“Ｒ”とは亮爾の“Ｒ”！じゃなくて、リサーチの“Ｒ”ですよ！
ご参考〜RPDCIサイクルについて〜
現状がどうなのか、詳しく観も聴きもしないでプランを持ち掛けてくる人は、“自分の型”を少しだけアレンジして、それらしく型にはめてくるだけです。
まぁ、中には仙人さまのような素晴らしい方で、「わかりますよぉ〜、うん、わかる。」なんて人もいらっしゃるでしょうけれど、今の時代、くれぐれもお気をつけくださいね。
「高額なコンサルフィーを払ったのに、終わってみたら大したこと無かった！
(;`皿´)」
とおっしゃる方に、いろいろとお伺いしてみると、だいたい“Ｒ”が欠落しています。
“Ｒ”＝Research・現状分析
観も聴きもしないのに、、問題点も答えも見える人は仙人くらいですからねぇ。
（※クチと雰囲気づくりだけはとっても上手い人が多くなってきたので、ご注意ください※）
“Ｒ”とは亮爾の“Ｒ”！じゃなくて、リサーチの“Ｒ”ですよ！
ご参考〜RPDCIサイクルについて〜
現状がどうなのか、詳しく観も聴きもしないでプランを持ち掛けてくる人は、“自分の型”を少しだけアレンジして、それらしく型にはめてくるだけです。
まぁ、中には仙人さまのような素晴らしい方で、「わかりますよぉ〜、うん、わかる。」なんて人もいらっしゃるでしょうけれど、今の時代、くれぐれもお気をつけくださいね。
「高額なコンサルフィーを払ったのに、終わってみたら大したこと無かった！
(;`皿´)」
とおっしゃる方に、いろいろとお伺いしてみると、だいたい“Ｒ”が欠落しています。
“Ｒ”＝Research・現状分析
観も聴きもしないのに、、問題点も答えも見える人は仙人くらいですからねぇ。
（※クチと雰囲気づくりだけはとっても上手い人が多くなってきたので、ご注意ください※）
2009年06月10日
フレームワーク〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の伍〜
街中で、誰かとすれ違いざまに「うぅ゛、何だか松茸みたいな臭いがするぅ〜。」って思った事はありませんか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は、《四次元的傾聴》に必要なフレームワーク（枠組）について考えてみましょう。
《四次元的傾聴力》を活かすためには、次の要素が必要です。
・『経営理念』という意思決定の基準
・チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム（枠）
・浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム（枠）
これらの要素により、
1.傾聴した言葉を『経営理念』に照らし合わせて、チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位に氣をつけながら整理する。
2.整理した言葉から関連性を見つけ出し、潜在的問題点に「アドバイザー」自らが氣づく。
3.氣づいた問題点を時間的な優先順位のフレームに落とし込む。
4.時間的な優先順位で整理された問題点を踏まえて、傾聴した言葉の中からポイントになるものをピックアップして、聴いたままの言葉で返す。
5.経営者が問題点に氣づかなければ、ピックアップした言葉の関連性を説明する。
6.問題点に氣づいていただけたら、解決策について検討する。
等々が出来るようになります。
フレームのイメージは、ホームセンター等で売られているカラーボックスが良いでしょう。
経営者（相談者）からの言葉をチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位によって整理するフレームは、カラーボックスを壁に立てかけたイメージです。
チャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に、重要なものは右の棚に、重要でないものは左の棚に、というように整理していきます。
特にチャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に整理する事を心掛ければ、潜在的問題点に氣づきやすくなるでしょう。
次に、浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレームですが、こちらは床に寝かしたカラーボックスをイメージしてください。
早く解決する事が出来る問題を左手前の棚に、早く解決する必要がある問題を右手前の棚に、時間をかければ解決する事が出来る問題を左奥の棚に、時間はかかるけれども解決する必要がある問題を右奥の棚に落としていく感じです。
問題を落とし終わったら、少し離れてフレーム全体を見渡します。
問題がたくさん詰まっているところがアドバイスのポイントです。
特に「解決する必要がある」問題が多いところにスポットを当てましょう。
あとは、中長期的に取り組む課題なのか、短期的に取り組む課題なのかによって、それぞれ改善計画を策定し、RPDCIサイクルを回していけば良いでしょう。
フレームワーク〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の伍〜
今宵はこれまで。
ごきげんよう。
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今夜は、《四次元的傾聴》に必要なフレームワーク（枠組）について考えてみましょう。
《四次元的傾聴力》を活かすためには、次の要素が必要です。
・『経営理念』という意思決定の基準
・チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム（枠）
・浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム（枠）
これらの要素により、
1.傾聴した言葉を『経営理念』に照らし合わせて、チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位に氣をつけながら整理する。
2.整理した言葉から関連性を見つけ出し、潜在的問題点に「アドバイザー」自らが氣づく。
3.氣づいた問題点を時間的な優先順位のフレームに落とし込む。
4.時間的な優先順位で整理された問題点を踏まえて、傾聴した言葉の中からポイントになるものをピックアップして、聴いたままの言葉で返す。
5.経営者が問題点に氣づかなければ、ピックアップした言葉の関連性を説明する。
6.問題点に氣づいていただけたら、解決策について検討する。
等々が出来るようになります。
フレームのイメージは、ホームセンター等で売られているカラーボックスが良いでしょう。
経営者（相談者）からの言葉をチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位によって整理するフレームは、カラーボックスを壁に立てかけたイメージです。
チャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に、重要なものは右の棚に、重要でないものは左の棚に、というように整理していきます。
特にチャンクの大きいものは上の棚に、チャンクの小さいものは下の棚に整理する事を心掛ければ、潜在的問題点に氣づきやすくなるでしょう。
次に、浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレームですが、こちらは床に寝かしたカラーボックスをイメージしてください。
早く解決する事が出来る問題を左手前の棚に、早く解決する必要がある問題を右手前の棚に、時間をかければ解決する事が出来る問題を左奥の棚に、時間はかかるけれども解決する必要がある問題を右奥の棚に落としていく感じです。
問題を落とし終わったら、少し離れてフレーム全体を見渡します。
問題がたくさん詰まっているところがアドバイスのポイントです。
特に「解決する必要がある」問題が多いところにスポットを当てましょう。
あとは、中長期的に取り組む課題なのか、短期的に取り組む課題なのかによって、それぞれ改善計画を策定し、RPDCIサイクルを回していけば良いでしょう。
フレームワーク〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の伍〜
今宵はこれまで。
ごきげんよう。
2009年06月05日
察する力
「察する力って、どうしたら養えるの？」
『それはね、相手のことを本氣で考えたり、思ったり、感じたりしていれば、自然と身につくんだよ。』
「それじゃあ、相手のことを本氣で考えたり、思ったり、感じたりしていなければ、察することは出来ないの？」
『そうだねぇ、マンネリ夫婦がお互いに察する力が弱くなってケンカが増えるように、相手に対する“氣”が、ちゃぁ〜んと“氣”になっていないとダメなんだぁ。』
「えっ？氣って？」
『“氣”とは八方に広がる氣、つまりアンテナが開いた状態だね。反対に“気”は“〆切り”の“〆”が中に入ってるだろぅ。だから、アンテナが閉じた状態が“気”なんだ。』
「へぇ〜。じゃあ、本気だよって言いながら、他のことを考えてたりすると察する力は使えないってことだね！」
『うん？それはどういうことだい？』
「だって、大人はみんな金儲けのために自分がやりたくないことでも無理してガンバって働いてるんでしょ？」
『うん？』
「“本気でガンバります！”って、相手のことじゃなくてお金のことでしょ？」
「だから、相手が持ってるお金だけに集中して“気”を使ってるから、本気って言っても金儲けにだけ本気で、他のことには気を閉じてるんでしょ？」
『はぁ‥‥‥』
「それじゃあ、はじめっからアンテナ閉じちゃってるんだから、察することなんてできないよね！」
『お前、子供だとばっかり思っていたら、凄く察しがいいなぁ〜。ホントに感心したよ。』
「えっ？ようやく改心したの？」
『おぃおぃ、堪忍してくれよぉ。厳しいなぁ。』
『それはね、相手のことを本氣で考えたり、思ったり、感じたりしていれば、自然と身につくんだよ。』
「それじゃあ、相手のことを本氣で考えたり、思ったり、感じたりしていなければ、察することは出来ないの？」
『そうだねぇ、マンネリ夫婦がお互いに察する力が弱くなってケンカが増えるように、相手に対する“氣”が、ちゃぁ〜んと“氣”になっていないとダメなんだぁ。』
「えっ？氣って？」
『“氣”とは八方に広がる氣、つまりアンテナが開いた状態だね。反対に“気”は“〆切り”の“〆”が中に入ってるだろぅ。だから、アンテナが閉じた状態が“気”なんだ。』
「へぇ〜。じゃあ、本気だよって言いながら、他のことを考えてたりすると察する力は使えないってことだね！」
『うん？それはどういうことだい？』
「だって、大人はみんな金儲けのために自分がやりたくないことでも無理してガンバって働いてるんでしょ？」
『うん？』
「“本気でガンバります！”って、相手のことじゃなくてお金のことでしょ？」
「だから、相手が持ってるお金だけに集中して“気”を使ってるから、本気って言っても金儲けにだけ本気で、他のことには気を閉じてるんでしょ？」
『はぁ‥‥‥』
「それじゃあ、はじめっからアンテナ閉じちゃってるんだから、察することなんてできないよね！」
『お前、子供だとばっかり思っていたら、凄く察しがいいなぁ〜。ホントに感心したよ。』
「えっ？ようやく改心したの？」
『おぃおぃ、堪忍してくれよぉ。厳しいなぁ。』
2009年06月03日
アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜
日増しに湿度が上がってきて、じめじめとしたスーツ族には辛い、おっと失礼、スーツ族には辛いじめじめとした梅雨の到来を予感させる今日この頃。
いかがお過ごしですか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵は「アドバイザーに必要な四次元的傾聴力」と題しまして、「聴いた話の整理の仕方」から潜在的問題点の抽出、問題を課題に変える方法などについて考えてみたいと思います。
あっ、そうそう、最近流行りの洗脳的なアプローチをされるアドバイザーには“不要”もしくは“無用”だと思います。
あくまでも、自立型相互支援的なアプローチを前提としておりますので、お間違えの無いようにお願い申し上げます。
《四次元的傾聴力》とは、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”（＝塊）と時間軸を踏まえてヒアリングをする力です。
相談をされるお客様は、理路整然とお話しされる事はほとんどなく、思い付いた事から順次お話しされる事が圧倒的に多くなっています。
特に潜在的問題点のいくつかが顕在化してくると、目の前にある不安＝顕在化した問題点から手っ取り早く片付けたくなります。
ご参照：アキバの動物からカリマス（借ります）理論・2nd
アドバイザーが『共依存』的にお客様の感情に流されず、自立解決に向けた的確なアドバイスをするためには、相談をされるお客様の最大目的（＝何のため？）に照らし合わせて、根本的な問題点に“氣づいていただく”事が大切です。
例えば、目先のコストカットのために安易に人員削減をしてしまうと、組織全体が崩れ始める事があるように、根本的な問題点に氣づく前に、目先の顕在化した問題点に対して改善行動に移ってしまうと、目先の問題解決にはなっても中長期的には大きな悪影響を及ぼす事もあります。
そんな悪影響を避けるためには、出来る限り詳細な現状分析が必要です。
相談されるお客様に「まとめてわかりやすくお話しください。」っと切り出してしまうと、まとめ切れずにお話しいただけない事が多く発生してしまいます。
お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするためには、あえて思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が重要になってくるのです。
そして、たくさんお話しいただいた情報の中から潜在的問題点を見つけ出し、解決のための優先順位を踏まえた上で、相談されるお客様の言葉で返してさしあげる事によって、お客様は潜在的問題点と優先順位に氣づく事が出来るのです。
アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜
今晩はここまで
いかがお過ごしですか？
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
今宵は「アドバイザーに必要な四次元的傾聴力」と題しまして、「聴いた話の整理の仕方」から潜在的問題点の抽出、問題を課題に変える方法などについて考えてみたいと思います。
あっ、そうそう、最近流行りの洗脳的なアプローチをされるアドバイザーには“不要”もしくは“無用”だと思います。
あくまでも、自立型相互支援的なアプローチを前提としておりますので、お間違えの無いようにお願い申し上げます。
《四次元的傾聴力》とは、モノゴトや論点の大小を表す“チャンク”（＝塊）と時間軸を踏まえてヒアリングをする力です。
相談をされるお客様は、理路整然とお話しされる事はほとんどなく、思い付いた事から順次お話しされる事が圧倒的に多くなっています。
特に潜在的問題点のいくつかが顕在化してくると、目の前にある不安＝顕在化した問題点から手っ取り早く片付けたくなります。
ご参照：アキバの動物からカリマス（借ります）理論・2nd
アドバイザーが『共依存』的にお客様の感情に流されず、自立解決に向けた的確なアドバイスをするためには、相談をされるお客様の最大目的（＝何のため？）に照らし合わせて、根本的な問題点に“氣づいていただく”事が大切です。
例えば、目先のコストカットのために安易に人員削減をしてしまうと、組織全体が崩れ始める事があるように、根本的な問題点に氣づく前に、目先の顕在化した問題点に対して改善行動に移ってしまうと、目先の問題解決にはなっても中長期的には大きな悪影響を及ぼす事もあります。
そんな悪影響を避けるためには、出来る限り詳細な現状分析が必要です。
相談されるお客様に「まとめてわかりやすくお話しください。」っと切り出してしまうと、まとめ切れずにお話しいただけない事が多く発生してしまいます。
お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするためには、あえて思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が重要になってくるのです。
そして、たくさんお話しいただいた情報の中から潜在的問題点を見つけ出し、解決のための優先順位を踏まえた上で、相談されるお客様の言葉で返してさしあげる事によって、お客様は潜在的問題点と優先順位に氣づく事が出来るのです。
アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜
今晩はここまで
2009年05月07日
答えはＹｅｓとＮｏだけじゃない
ＧＷ連休明けの方も、まだ連休中の方も、こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
あなたは何か物事を決める際に、二分法的に考えがちではないですか？
特に“暗病反（あんびょうたん）”言葉・否定的な言葉を多用しがちな方は、おそらくＹｅｓかＮｏの２つの選択肢に、自ら絞り込みをかけていると言えます。
例えば、「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げなければならない。」っと思った途端に、
・組み上げる事が出来る
・組み上げる事は出来ない
の二つに一つの選択肢に絞り込まれてしまいます。
特に責任感が強い人ほど、自らの責任において二者択一に陥りがち‥‥‥
というよりも、初めから「出来る・出来ないじゃなくて、やる！」っと限定的になってしまうでしょう。
ところが、肯定的な言葉で、多少、楽観視してみると
「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げればいい。」
っと、ニュアンスが変わってきます。
組み上がっていればいいのですから、自分でやらなくても、一番効率の良い方法を選択して「組み上げればいい。」のです。
それでは、ちょいと次のクイズに挑戦してみてください。
【問題】
あなたは暴風雨の中、車を運転しています。
とあるバスの停留所に差し掛かったとき、三人の人がバスを待っているのが見えました。
1.危篤（きとく）らしい老婦人
2.かつてあなたの命を救ってくれた親友
3.あなたが夢にまで見た完璧なパートナー
二人しか乗れないあなたの車。
さて、あなたは誰を乗せますか？
そんな質問から始まるのが、この本です。
必ず最善の答えが見つかる クリエイティブ・チョイス
クチコミを見る
この本でも、大切なのは“目的”と『意志』です。
勿論、チャンクアップして『目的の完全一致による統合』を目指す方法についても著者の堀内浩二様の視点で丁寧に教えてくださっています。
経営にも人生にも、本当にためになる一冊です。
※【問題】の答えを知りたい方は、コメントくださいね。
勿論、コメントはeditaでもＯＫです！
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Manager の秋葉です。
あなたは何か物事を決める際に、二分法的に考えがちではないですか？
特に“暗病反（あんびょうたん）”言葉・否定的な言葉を多用しがちな方は、おそらくＹｅｓかＮｏの２つの選択肢に、自ら絞り込みをかけていると言えます。
例えば、「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げなければならない。」っと思った途端に、
・組み上げる事が出来る
・組み上げる事は出来ない
の二つに一つの選択肢に絞り込まれてしまいます。
特に責任感が強い人ほど、自らの責任において二者択一に陥りがち‥‥‥
というよりも、初めから「出来る・出来ないじゃなくて、やる！」っと限定的になってしまうでしょう。
ところが、肯定的な言葉で、多少、楽観視してみると
「明日までにアキバ工房から上がってきた部品を、全て組み上げればいい。」
っと、ニュアンスが変わってきます。
組み上がっていればいいのですから、自分でやらなくても、一番効率の良い方法を選択して「組み上げればいい。」のです。
それでは、ちょいと次のクイズに挑戦してみてください。
【問題】
あなたは暴風雨の中、車を運転しています。
とあるバスの停留所に差し掛かったとき、三人の人がバスを待っているのが見えました。
1.危篤（きとく）らしい老婦人
2.かつてあなたの命を救ってくれた親友
3.あなたが夢にまで見た完璧なパートナー
二人しか乗れないあなたの車。
さて、あなたは誰を乗せますか？
そんな質問から始まるのが、この本です。
必ず最善の答えが見つかる クリエイティブ・チョイス
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この本でも、大切なのは“目的”と『意志』です。
勿論、チャンクアップして『目的の完全一致による統合』を目指す方法についても著者の堀内浩二様の視点で丁寧に教えてくださっています。
経営にも人生にも、本当にためになる一冊です。
※【問題】の答えを知りたい方は、コメントくださいね。
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2009年04月27日
2009年04月03日
戦略と戦術
戦術を身につけるとはいかに
戦術を身につけるとは、戦い方の選択肢を増やす事なり
戦略を身につけるとはいかに
戦略を身につけるとは、戦術を最適化して組み合わせ、何をどのタイミングでやるか、何をどのタイミングでやらないかの意思決定能力と行動力を高める事なり
では何と戦うのか
多くの戦術を身につけ、多くの戦略を身につけ、何と戦うものか
戦う相手とは、己の成長を阻害するもの
戦う相手とは、己の行動を阻害するもの
戦う相手とは、己の意思決定を阻害するもの
つまり、固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身
固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、限界を突破したところに
勝利の自己革新がある
固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、過去の自分自身を超越するからこそ
永遠の自己革新がある
そして、常に革新し続けるからこそ
新しい価値が生まれ続ける
その新しい価値を提供する方法と組み合わせも戦術と戦略
戦術と戦略の自己革新サイクル
秋葉 拝
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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戦術を身につけるとは、戦い方の選択肢を増やす事なり
戦略を身につけるとはいかに
戦略を身につけるとは、戦術を最適化して組み合わせ、何をどのタイミングでやるか、何をどのタイミングでやらないかの意思決定能力と行動力を高める事なり
では何と戦うのか
多くの戦術を身につけ、多くの戦略を身につけ、何と戦うものか
戦う相手とは、己の成長を阻害するもの
戦う相手とは、己の行動を阻害するもの
戦う相手とは、己の意思決定を阻害するもの
つまり、固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身
固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、限界を突破したところに
勝利の自己革新がある
固定観念や既成概念に囚われた過去の自分自身と戦い、過去の自分自身を超越するからこそ
永遠の自己革新がある
そして、常に革新し続けるからこそ
新しい価値が生まれ続ける
その新しい価値を提供する方法と組み合わせも戦術と戦略
戦術と戦略の自己革新サイクル
秋葉 拝
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2009年03月23日
リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合〜理由と目的・其の六〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。
昨日は春の嵐が吹き荒ぶ（すさぶ）中、東京マラソンに参加されたランナーの皆様、お疲れ様でした。
（なぁ〜んていう私は、毎年恒例にしていた荒川市民マラソンにも参加せず、調整中です。）
さてさて、南風から北風に変わった今夜は、〜理由と目的〜第六弾といたしまして、リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の関係について考えてみましょう。
あっ、そうそう、長くなりますので、『目的の完全一致による統合』につきましては総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜
をご覧ください。
『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。
ですから、経営とリスクマネジメントも分離せずに統合してきます。
当たり前の事だと思われる方がいらっしゃるかも知れませんが、会社が大きくなればなるほど、リスクマネジメントはリスクマネージャーの仕事で分離独立していて、経営陣に必要性を理解してもらう事すら難しいといった実態があるのも事実です。
『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。
『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様からいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は『経営理念』に反する事となります。
ですから『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、自ずとリスクマネジメントが必要な『理由』について、経営陣をはじめとした社員やメンバーひとり一人にまで共有化する事が出来るのです。
『目的の完全一致による統合』の状態で、リスクマネジメントが必要な『理由』を社員やメンバー全員が共有化した状況を想像してみましょう。
指示がなくてもやる理由。
〜理由と目的・其の六〜リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の巻き〜
今晩は、ここまで。
ありがとうございます。
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Manager の秋葉です。
昨日は春の嵐が吹き荒ぶ（すさぶ）中、東京マラソンに参加されたランナーの皆様、お疲れ様でした。
（なぁ〜んていう私は、毎年恒例にしていた荒川市民マラソンにも参加せず、調整中です。）
さてさて、南風から北風に変わった今夜は、〜理由と目的〜第六弾といたしまして、リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の関係について考えてみましょう。
あっ、そうそう、長くなりますので、『目的の完全一致による統合』につきましては総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜
『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。
ですから、経営とリスクマネジメントも分離せずに統合してきます。
当たり前の事だと思われる方がいらっしゃるかも知れませんが、会社が大きくなればなるほど、リスクマネジメントはリスクマネージャーの仕事で分離独立していて、経営陣に必要性を理解してもらう事すら難しいといった実態があるのも事実です。
『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様に商品やサービスを提供し続けられない状況は『経営理念』に反する事となります。
『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、お客様からいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は『経営理念』に反する事となります。
ですから『目的の完全一致による統合』の状態を築いていると、自ずとリスクマネジメントが必要な『理由』について、経営陣をはじめとした社員やメンバーひとり一人にまで共有化する事が出来るのです。
『目的の完全一致による統合』の状態で、リスクマネジメントが必要な『理由』を社員やメンバー全員が共有化した状況を想像してみましょう。
指示がなくてもやる理由。
〜理由と目的・其の六〜リスクマネジメントと『目的の完全一致による統合』の巻き〜
今晩は、ここまで。
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2009年03月14日
ＲＰＤＣＩサイクル〜理由と目的・其の伍〜
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。
今日はリスクマネジメント協会・春の年次大会でした。
リスクマネジメント業界は、新しい言葉とか考え方は生まれるのですが、根本的なところについては、相変わらず進歩が無いので（世界的に。。。。）ちょっとがっかりです。
さてさて、〜理由と目的〜第伍夜目の今夜は、ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットとＲＰＤＣＩサイクルについて考えてみましょう。
人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる？やらない？〕＝“戦略”を決定します。
その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”＝何でそうしたのか？は
目的×外部要因（環境）＝理由
によって決まります。
“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因（環境）が全くなければ、自己の存在も無くなります。
ビジネスにおいて最も大きいチャンク（塊・階層）の“目的”が、『経営理念』です。
『経営理念』＝“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。
『経営理念』＝“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。
よって、客をだまくらかす偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。
ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。
（詳しくは、総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください）
ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。
“目的”＝『経営理念』
“目標”＝経営計画（事業計画）
“戦略”と“戦術”＝行動計画
ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。
“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。
２０世紀の過度な資本主義によって『本来の価値観』を見失ってしまった人々は、『経営理念』会社の隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。
そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。
それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。
その『お金』は誰から貰え（もらえ）ますか？
その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか？
それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか？
どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか？
高度情報化社会が到来した２１世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画＝“目標”と“戦術”“戦略”だけで、あとは根性論で売上が上がるような世の中ではなくなっています。
『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』（商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』）を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。
そして、お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。
（詳しくは平野秀典様の『感動の億万長者 30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いません。）
感動の億万長者 30のルール
クチコミを見る
お客様に《満足→感動→感激→感謝》していただける状態にあるのか否かについて、どのような“戦術”を組み合わせた“戦略”であればお客様に《満足→感動→感激→感謝》していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。
よって、一般的によく使われている
Plan・計画
Do・実行
Check・検証
Action・問題解決活動
のＰＣＤＡサイクルよりも、
Research・現状分析、調査（含むマーケティング）
Plan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
のＲＰＤＣＩサイクルを、ぜひ経営に取り入れていただきたいと思います。
その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。
すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。
それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。
【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。
***********************************************************
Research・現状分析、調査（含むマーケティング）
《目的・戦略・目標・戦術》のセットによるPlan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
【“目的”の完全一致による統合】
***********************************************************
そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、アキバの経営理論をお試しくださいませ。
過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事
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Manager のアキバです。
今日はリスクマネジメント協会・春の年次大会でした。
リスクマネジメント業界は、新しい言葉とか考え方は生まれるのですが、根本的なところについては、相変わらず進歩が無いので（世界的に。。。。）ちょっとがっかりです。
さてさて、〜理由と目的〜第伍夜目の今夜は、ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットとＲＰＤＣＩサイクルについて考えてみましょう。
人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる？やらない？〕＝“戦略”を決定します。
その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”＝何でそうしたのか？は
目的×外部要因（環境）＝理由
によって決まります。
“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因（環境）が全くなければ、自己の存在も無くなります。
ビジネスにおいて最も大きいチャンク（塊・階層）の“目的”が、『経営理念』です。
『経営理念』＝“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。
『経営理念』＝“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。
よって、客をだまくらかす偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。
ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。
（詳しくは、総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください）
ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。
“目的”＝『経営理念』
“目標”＝経営計画（事業計画）
“戦略”と“戦術”＝行動計画
ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。
“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。
２０世紀の過度な資本主義によって『本来の価値観』を見失ってしまった人々は、『経営理念』会社の隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。
そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。
それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。
その『お金』は誰から貰え（もらえ）ますか？
その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか？
それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか？
どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか？
高度情報化社会が到来した２１世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画＝“目標”と“戦術”“戦略”だけで、あとは根性論で売上が上がるような世の中ではなくなっています。
『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』（商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』）を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。
そして、お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。
（詳しくは平野秀典様の『感動の億万長者 30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いません。）
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お客様に《満足→感動→感激→感謝》していただける状態にあるのか否かについて、どのような“戦術”を組み合わせた“戦略”であればお客様に《満足→感動→感激→感謝》していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。
よって、一般的によく使われている
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Do・実行
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のＰＣＤＡサイクルよりも、
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Plan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
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その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。
すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。
それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。
【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。
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Research・現状分析、調査（含むマーケティング）
《目的・戦略・目標・戦術》のセットによるPlan・計画
Do・実行
Check・検証
Improvement・改善
【“目的”の完全一致による統合】
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そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、アキバの経営理論をお試しくださいませ。
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