MAS監査

2014年08月08日

超基本的なお話でございます。

【 超基本的なお話 】


ビジネスにおいて唯一お金を頂けるのは、お客様です。



ですから、繁栄させたいと思いましたら、お客様が喜んでお金を払い続けたくなるような仕組みが必要です。



その仕組みを自然と生み出してくれるのが、想いや志です。

想いや志があれば、無理に勉強したり、モノマネをしたり、格好をつけたり…っと言った事をやり続ける必要がありません。



継続は力なりと申しますが、想いや志が無い方々がが継続し続けるためには、必ず何かしらの犠牲を伴います。

ですから、提供したいと想う相手、こんな人達に喜んで頂きたいという想いや志が大切なのです。



その「こんな人達」というのが、マーケティングでいうところのターゲットセグメンテーションです。

人間ですから誰しも、「こんな人達」に喜んで頂きたいと思う反面、「あんな人達」は出来れば相手にしたくないと思うでしょう。

想いや志がブレたり折れたりしないためにも、万人受けを狙って荒稼ぎするのではなく、しっかりとターゲットを定めたいですね。



そしてこのターゲットとは、一般サラリーマンからすれば、正にその方が働いていらっしゃる会社の経営者、経営陣の方々です。

この人( この人達 )に自身の提供する事が出来るサービス( 労働 )を提供し続けたいか?否か?



ですから、またまた経営者、経営陣の方々の想いや志が大切になって参ります。

その想いや志に共感・共鳴した社員やメンバーが集まってくれば、想いや志で絆が出来ます。



作り物や字ズラだけの想いや志であれば、騙された社員やメンバーだけが想いや志で絆を感じます。

想いや志が無ければ、金の切れ目が縁の切れ目、金だけの繋がりとなります。



ですから、想いや志に共感・共鳴していないような社員やメンバーを採用( 仲間に )してはいけないのです。

想いや志に共感・共鳴していない社員やメンバーは、金の切れ目が縁の切れ目、金だけに魅力を感じて近づいて来る様なものです。



これをさらに変換致しますと、貴方自身の考えや想いを聴こうともせず、物を売り込もうとする営業マンや会社、お店もまた、金の切れ目が縁の切れ目、金だけに魅力を感じて近づいて来る様なものなのでございます。



ビジネスにおいて唯一お金を頂けるのはお客様。

お客様からお金を頂き続けるための仕組みは、お客様に選ばれ続ける商品とサービスを提供するビジネスモデル。

提供し続けたいと思うお客様を選定する事が、ターゲットセグメンテーション。

その事業を営み続ける目的が、『 想い・夢・意志 』の詰まった経営理念。



お盆休みにもう一度、あなたの会社やお店、チームを振り返ってみませんか?



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2012年06月13日

感謝の重み、人のつながり。

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


またまた大変ご無沙汰しておりまして、申し訳ございません。



本日も、ブログスカウト様からお誘いをいただきました、NTT番号情報株式会社様が運営していらっしゃる、士業や専門家の情報をいろいろと検索する事が出来る

iタウンページ『 専門家iタウン 』

の中にございます

専門家ブログ

の企画記事と致しまして、『 今、感謝したい人・モノ 』というテーマにて、少々書かせていただきます。


そうですねぇ。

私がコンサルタントになるきっかけとなりましたのは、とある小さな会社の社長様のひと言です。

その当時、まだコンサルタントなんて称号だけは一丁前に使わせて頂いておりましたが、まだまだ実力不足でございまして、どちらかというと諦めずにいろんな方のお力をお借りしながらお客様の問題解決をする「コネクター」のような役割でした。

当時は会計事務所さん、税理士事務所さんと業務提携をさせて頂きながら、その事務所の顧問先様が抱える様々な問題解決のお手伝いをさせて頂いていたのですが、そのとある小さな会社の社長様と顧問の税理士先生に呼ばれまして、とあるお話をお伺いする事となりました。

そう、借入過多、業績不振のため、新会社を設立して営業譲渡、現会社は・・・・っといった少々乱暴ではございますが、再生スキームを実行して欲しいという依頼でした。

当時は私のチームにも銀行出身の敏腕コンサルタントが加わってくれたりしていましたので、スキームを作って実行する事は可能だったのですが(ここも、私の力ではございませんでしたので、本当にいろんな方々に感謝したいのですが・・)、ひと通りお話をお伺いした後、その社長様に私からひとつ質問をさせて頂きました。

「最後に・・・本当に、今の会社が無くなってもよろしいですか?」

すると、その社長様は凄く悲しそうな、寂しそうな顔をされて、

「出来る事なら残したい、出来る事なら残したいですよ!」

っと仰いました。

そのひと言が私の心にズシンっと響き、

《 会計事務所がやれないんだったら、俺がやるしかない! 》

っと強い“ 志 ” が生まれたのです。

この大きな変革をもたらしてくださった社長様には、本当に感謝しております。

ありがとうございます。


そこからは見よう見まね、いろいろな方々に教えを頂きましたお陰様で、今の私がございます。

会計業界におけるMAS監査について基礎からお教え頂きました、岩永經世先生、IGグループの皆様、MAP経営の皆様。

御坊様でありながら「高度情報化社会の21世紀と、それ以前の20世紀の違い」や、変化に対応し続けるイノベーション【 自己革新 】の必要性についてお教え頂きました、竹内日祥上人。

自立型相互支援社会の創造という素晴らしい夢を与えてくださった、Mr.メンター、福島正伸先生。

全肯定の大切さや氣愛などなど、様々な考え方の価値観を変えてくださった竹田和平様。

感動方程式TMをお教えくださった、感動プロデユーサー・平野秀典様。

私の中にあった荒い部分をまぁるく削り、さらに人を見る“ 目 ” を授けてくださった、心理カウンセラーの朝妻秀子先生、武田亜季先生、東京・ビジネス・ラボラトリーのみなさま。

無理を言って会計・税務の修行をさせて頂きました〇〇〇会計事務所の皆様。

まだまだ書ききれない程、今まで出逢った方々、お客様も業者の方も同業の方も、もちろん、友人知人、家族も含めまして、感謝したい、感謝している方々ばかりでございます。


でも、昔の私は「 謙虚に感謝 」なんて出来なかったんですけどねぇ・・・・。


今が今のように或る。

それも、いろいろな方々に影響を頂いたお陰様でございます。



“ 本氣 ” で 『 心・氣持ち・情熱 』を込めたカウンセリング型の経営理念コンサルタント・秋葉 亮爾。

これからも、人と人との繋がりを大切にし、ひとり一人が自立した上でお互いに支援しあう事が出来る社会、

自立型相互支援社会の創造に向けて、氣愛を込めて日々精進して参ります。



ありがとうございます。

押忍。




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2010年09月19日

“損益分岐日数”って・・・・2nd〜あるカツ丼屋さんの物語〜

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


秋の三連休、楽しんでいらっしゃいますか?

まだ夏の余韻が残る気候ですが、ようやく秋らしさもちらほらと見受けられるようになって参りました。


そんな今夜は、先日お送りいたしました「800円のカツ丼」屋さんのお話の続きを、みなさんで考えてみましょう。




まずは、ダイジェストでおさらいをどうぞ。

******************************************************************************
【 “損益分岐日数”って、ご存知? 】


「800円のカツ丼」屋さん

経営者(供給する人)は、毎月50万円の報酬を得ていると仮定。

カツ丼の原価は300円で、売れた数量に比例するご飯や肉、卵、玉ねぎ等のみで、水道光熱費はとりあえず含めない。

1杯あたり原価=300円

1杯あたり売上=800円

1杯あたり粗利=500円


固定費=人件費=50万円

500円×1000杯=50万円=粗利

ですから、1000杯売れれば、ちょうど損益分岐点。


カツ丼屋さんは1日で損益分岐点を超えて粗利を稼ぎ出すのは難しいですよね。


そもそも、カツ丼屋さんのビジネスモデルでは、

50杯×20日

とか、

100杯×10日

という時間が必要なんですねぇ。

(まぁ、実際にカツ丼だけしか扱っていないお店はないでしょうけど‥‥‥)


これを

《 損益分岐日数 》

と言います。
(勝手に言ってるだけですが‥‥‥)

お客様数としてカウントすれば、

50杯=50人(延べ人数)

となりますので、《 損益分岐お客様数 》

とも言えます。
(こちらは、飲食店コンサルタントの方々がよく使っていらっしゃる表現です)


それでは、一般的な制度会計のように、カツ丼屋さんの店主の人件費を加えてみましょう。


あっ、損益分岐日数は20日間と仮定します。


20日間の原価と売価を見て、今後の経営戦略を考えてみてくださいね。


損益分岐日数が20日ですから、20日で1000杯売れる計算です。

計算をしやすくするために、1ヶ月の営業日数も20日間としましょう。


原価=人件費+材料費

50万円×1ヶ月+300円×1000杯

50万円+30万円

原価=80万円


売上=800円×1000杯

売上=80万円


人件費を原価に加えたら、粗利も無くなっちゃいました。

1ヶ月間、一生懸命働いて儲け無しです。

儲かってないお店になってしまいました。

月の売上が80万円ですから、年間960万円、消費税は免税です。

さぁ、あなたならどうしますか?

店主のお給料を下げますか?

それとも、初めから儲からないビジネスモデルだから、止めさせますか?

材料費を削減しますか?

それとも・・・・

******************************************************************************


っと、ここまでが前回のおさらいです。




どうでしょう?



あまり考えずにありきたりなアドヴァイスをするならば・・・・・・・・

・店主のお給料を下げたいところだけど、言い出せない

・コストダウンのために材料費を下げるように努力をしてもらう

・もっと儲かるメニューを考えてもらう

っと、こんな感じでしょうか?



少し違う視点で、

・twitterやブログを使って、来店客数を増やす努力をしてもらう

といったアドヴァイスもありそうですねぇ。



実際に飲食店のコンサルティングを行なっていらっしゃる方々は、おそらくもっと違う視点でアドヴァイスをされると思います。

ポイントは『 800円でも売れる 』というところです。


800円で売れるカツ丼でしたら、ちょっと努力すれば1,000円で売れる可能性がありますよね。

価格帯から考えると、リーズナブルな500円〜600円台の価格帯ではありません。

800円でお客様がいらっしゃるのでしたら、競合する価格帯としては780円から1,200円くらいまでが考えられるでしょう。

値下げをするためには「材料費を落す」、つまり商品のクォリティを下げなければなりません。


しかし、値上げをするためには・・・・・・

・器を変えてみたり
・店舗内装を変えてみたり
・箸を変えてみたり
・BGMを変えてみたり
・店主の方の服装を変えてみたり
・接客・接遇を変えてみたり
・少しコストは上がりますが、サイドメニューを添えてみたり
etc………………………………….



おそらく、お客様に“五感の総てで感動していただく”事を追求すれば、1,000円で売れる可能性は、まだまだあるでしょう。

これなら、間違いなく1,200円以上の味、見た目、香り、お店の雰囲気、接客・接遇、粋なBGM、安らぎの空間・・・etc…..といった条件が揃ったところで、売価を980円にしてみたらどうでしょうか?

おそらく、売価800円の時と同じくらいのお客様数、話題になればそれ以上のお客様数が期待できるでしょう。



経営努力というのは、そういうものですよね。




この値上げによって3人/1日のお客様がお店に来ていただけなくなったとしても、

47人×20日×980円=921,200円・・・・・売上高

47人×20日×300円=282,000円・・・・・直接原価

47人×20日×(980円−300円)=639,200円・・・・・粗利

639,200円−500,000円=139,200円・・・・・・・・・利益


いかがですか?

利益の上がるお店になりましたでしょう?



外部のアドバイザーの方に相談される際には、このような部分も含めてアドヴァイスしていただける方か否かを、しっかりと見極めた上でご相談なさってくださいね。



まぁ、もっと税務上のメリットを考えれば・・・・・・・・・・・・・・・・・・・


仮に法人であれば、役員報酬(店主の給与)を可能な部分引き下げて、ガン終身保険等で退職金の積立をしたり・・・・・(現行税制では退職所得に所得税軽減効果がある)

「何もせずにいた方が、消費税は免税だし、収入もお望み通り50万円取れますから、お得でしょう。」っとアドヴァイスしたり・・・・・・・・・・・・・・・
(あっ、簡単に計算していただくために、水道光熱費他の経費は考慮しておりませんが・・・・・・・)


店主の方の夢や希望、3年後、5年後のヴィジョンによって、実際のアドヴァイスは様々変化するでしょう。


もう長い間続けようと考えていらっしゃらない方に、チャレンジを強制するのもおかしな話しですし、将来を夢見ている若者に納税が少なくて済むからといって現状維持を勧めるのも、これまたおかしな話です。


アドヴァイザーとしてお仕事をしていらっしゃる方は、たとえ税務やその他の片手間にアドヴァイスをしていらっしゃるとしても、どうか本氣でお客様の事を考えてアドヴァイスしてくださいませ。



諸先生方にこのようなお願いをするのは失礼な事かも知れませんが、どうぞよろしくお願い申し上げます。




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2009年08月12日

掛け算コンサルティング5

わたくしの目指すコンサルティングは

掛け算コンサルティング



プラスの考えやご意見をお持ちのお客様には

プラスを掛けてお返しする



マイナスの考えやご意見をお持ちのお客様には

マイナスを掛けてお返しする



ただ、それだけ



プラスの考えやご意見をお持ちのお客様は

プラスの要素が膨らみますように



マイナスの考えやご意見をお持ちのお客様は

マイナスを掛けて

プラスの要素にもなる事に

氣づいて頂けますように



願いを込めて



秋葉 拝






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2009年06月09日

四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜



昨晩は《四次元的傾聴》をする際に、チャンクの大小や難易度を計ったり、重要度と優先順位を決めるために必要な、“基準”についてお伝えしました。



会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。


『経営理念』を基準として、チャンクの大小や難易度、重要度、優先順位を整理しながら、お客様がお話しいただけない情報を出来る限り少なくするために、あえてお客様が思い付いた事から出来る限りたくさんお話しいただく事が《四次元的傾聴》です。



まぁ、簡単に言っちゃえば、まとまりのないバラバラの言葉を整理して、問題点を発見して、並べ替えるだけなんですけどねぇ。



判断基準とチャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)を持っていないと、なかなか上手く整理する事が出来ないようです。




また小さいチャンク(塊)では相反する意見や問題でも、大きなチャンクにチャンクアップしてみれば同じ方向性を持っている場合があります。

このような場合には、小さいチャンクの相反する意見や問題に優先順位をつけてあげる事によって、お客様にも同じ方向性である事に氣づいていただくようにしましょう。


例えばこんな感じです。

<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕という3つの目的があり、社内で意見が分かれていたとします。

それぞれの派閥が出来てしまって、組織力が発揮出来ない状況です。


組織をまとめて、組織力を活かし、力強い経営をしていくために、何か良い改善策はありませんか?


<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<<

確かに〔ES(社員満足度)追求〕と〔利潤追求〕と〔CS(顧客満足度)追求〕は、どれも大切な事ですね。


どれが正しく、どれが間違っているというものではないのですが、「三択問題」的な固定観念から、《勝手にひとつしか選べない》という“決めつけ”が起きてしまいます。


そして、それぞれ自分の主張を“押し付け”あってしまう事で、大切な三つの目的が分離して反発しあってしまうのです。


実は“決めつけ”と“押し付け”を取り払い、クリエイティブ、もしくは「欲張り」に選択しようとすると、大切な三つの目的を総て同時に成立させる事が可能になります。



商売を通じて最初に『お金』をくれるのは、お客様です。

ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔CS(顧客満足度)追求〕が不可欠であると言えます。

同様に儲かってもいない会社に〔ES(社員満足度)追求〕をしている余裕はありませんから、〔ES(社員満足度)追求〕を成立させるためには〔利潤追求〕が不可欠であると言えます。

逆に言うと、優先順位とその裏付けに氣づいてしまえば、総てを同時に成立させられる事にも氣づくのです。


よって、優先順位が

〔CS(顧客満足度)追求〕

〔利潤追求〕

〔ES(社員満足度)追求〕

である事を、経営者自身が社員やメンバーに対して、『経営理念』を通じて「熱く語る=情熱を込めて話す」事によって、問題は解決に向かうでしょう。


まぁ、使える『経営理念』が無ければ、すぐには出来ませんけどねぇ。


それから、経営者自身が『経営理念』を通じて“情熱を込めて話す”事も重要です。

アドバイザーからではなく、経営者自身の言葉で、経営者自身が“情熱を込めて話す”事により、組織の求心力は生まれます。





『経営理念』という意思決定の基準

チャンクの大小、難易度、重要度、優先順位を整理するフレーム(枠)

浮かび上がった問題点を解決するための時間的な優先順位を整理するフレーム(枠)


四次元的傾聴力を養おう〜アドバイザーに必要な四次元的傾聴力・其の四〜


つづきは、また明日。

ごきげんよう。






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2009年06月04日

わかりやすいVer.アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。




今宵は昨晩お送りいたしました「アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の壱〜」を簡単な言葉に置き換えたものをお送りいたします。




《四次元的傾聴力》とは、大きな問題か?小さな問題か?急いだ方が良いことか?じっくり考えた方が良いことか?を聴き取りながら整理する力です。



相談者は、いろんな不安をきちんと整理して話すことなんてほとんどありません。

むしろ、思いついたことを次から次へと話すのが当たり前なくらいです。


特に今まで気がついていなかった問題に、いくつか気づいてくると、気づいた問題が増えれば増えるほど不安になりますから、目先の問題から手っ取り早く片付けたくなります。

ご参照:アキバの動物からカリマス(借ります)理論・2nd



アドバイザーが相談者と一緒になって不安になったり、相談者の抱える問題を代わりに解決してしまうのではなく、相談者が将来、同じような問題にぶつかった時にも、自分自身の力で問題を解決することが出来るようなアドバイスをすることを心掛けましょう。

そのためには、相談者が「何を目指しているのか?」をしっかりと理解した上で、それまでの考え方や発言や行動の中から、根本的な問題点に“氣づいていただく”ことが大切です。



たとえば、儲からなくなってきたからといって、すぐに社員のクビを切ってしまうと、社員からは安心して働くことも出来ない会社だと思われたり、仲間のクビを切られた逆恨みが発生したりします。


ただでさえ社員のモチベーションもボーナスも落ちてきている時に、安易に首斬りリストラをしてしまうと、一生懸命作り上げた組織でも、割と簡単にぶっ壊れちゃいます。



そんな大変な間違いを起こさないためには、出来るだけ細かく「いま、どうなっているのか?」「これまで、どうしてきたのか?」について、しっかり聴いて、理解することが大切です。



実は、相談者に「まとめてわかりやすく話してください。」っとお願いしても、「まとめ切れないから、いいや」っと話してもらえないことが結構多いんです。


相談者が話してくれないことを出来るだけ少なくするためには、あえて相談者が思いついたことから、どんどん話してもらう方がいいんです。


そして、たくさん話してもらったことの中から今まで気がついていなかった問題を見つけて、何から解決すればいいかを考え、相談者が普段使っている言葉で返してあげれば、相談者は「今まで気がついていなかった問題」と「何から解決すればいいか?」に氣がつくんですねぇ。


アドバイザーに必要な四次元的傾聴力〜其の弐〜

それでは、また明日。






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2009年03月13日

現状分析の大切さ〜理由と目的・其の四〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜も、四夜目になりました。

今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですね。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?


しっかりと“戦略的に”お考えください。




“戦術”(=どんな方法?)は、前々回お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。

“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。

そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。



不足しているものは、少なくても3つはあります。




それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために「歩き」という“戦術”を選択したとしましょう。


いま、八丈島にいたとしたら、歩いては行けませんよね。


いま、上野にいれば歩いて行けそうですが、いまの時刻が18:50だとしたら、「歩き」という“戦術”は最適ではないでしょう。

日比谷線かタクシーの方が良い選択でしょう。

あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行く」事ですからね。



日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。


そう、不足している3つのものとは、


・いま何時?

・いまどこ?

・天気(外部環境)はどう?


の3つの要素です。



自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、その時点で“めちゃくちゃな戦略”を採ってしまったも同然です。


場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる?やらない?〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。




ここまでご理解いただければ、《目的・戦略・目標・戦術》のセットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。

しかも、おおざっぱな目的と目標だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、PDCAサイクル(=PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善)の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。



そこで明日は、この単純明快な《目的・戦略・目標・戦術》のセットを、ビジネスの観点から考えてみましょう。


それでは、明日もお楽しみに。




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2009年03月11日

理由と目的〜其の参〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


〜理由と目的〜参夜目の今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。



それでは、昨晩の問題からおさらいします。



〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか?〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処(どこ)に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため?=目的

いつまで?何処に?=目標



目的と目標は、自分自身で決める事が出来ますね。まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で?〕、〔行く?or行かない?〕については、自分自身だけでは決められないのです。


勿論、〔行く?行かない?〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案(かんあん)して決める必要があるのです。



《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですよねぇ。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか?



しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。



いかがでしょう?



“戦術”(=どんな方法?)は、昨晩お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。


歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Dr.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.


ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。




でも、ちょいと思い出してくださいまし。


私、先程「しっかりと“戦略的に”お考えくださいね。」って申し上げましたよねぇ。



“戦略”は、最も単純化すると〔やる?orやらない?〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。


そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。




さぁ、いかがですか?

不足しているものは、少なくても3つはあります。



******************************************(



今夜はヒントをひとつだけ。


「〇〇〇〇〇?」

「そぅね、だいたいねぇ〜」


3つの不足しているもののひとつを、ひらがな読みにしたものが〇の中に入ります。



******************************************(


それでは、また明日。


お楽しみに〜。




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2009年02月19日

おとなのお子様ランチ〜長崎珍道中Vol.3〜5

トルコライス1


おとなのお子様ランチが今日の晩御飯です。

トルコライス2



お目当てのお店が突然休業になってしまっておりまして、急遽近くのお店でスペシャルを頼みました。
ハンバーグ、カツカレーのご飯はピラフ、スパゲッティー、サラダのセットです。


トルコライス3



トルコライスと言います。


長崎にいらっしゃった際には、是非どうぞ。



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2009年02月18日

長崎珍道中〜Vol.2〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今宵は長崎珍道中〜Vol.2〜をお送りいたします。

将軍の日準備



中小企業のために“本氣”で頑張っていらっしゃる岩永会計グループ様にて、昨日・本日と中小企業向けの中期5ヵ年計画策定会にオブザーバーとして参加させていただきました。



将軍の日会場


トップが将来を見据え方向性を定める観点から、「将軍の日」とも呼びます。



将軍の日


昨日は8社、今日は9社、熱意の込められた熱い2日間でした。



出島


ちなみに会場は、出島のすぐ近くです。



文明堂本店


写真の真ん中あたりに見える古い建物が、カステラ一番・電話は二番・三時のおやつに文明堂総本店さんです。


いろいろな“氣づき”をいただいた2日間でした。
ありがとうございます。




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2009年02月16日

長崎珍道中〜Vol.1〜5

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今週は1週間、長崎に出張に来ております。

長崎には、日本の会社の9割超を占める中小企業のために、納税のための2ヵ月後以降の会計ではなくて、中小企業経営支援のための会計を一生懸命、日本全国の税理士事務所・会計事務所に広めていこうとして下さっている“アイジータックス税理士法人”様という会計コンサルティングのグループ会社があります。

そこで今週は、「経営理念コンサルタント in 長崎」という事で、アイジータックス税理士法人様のコンサルティング手法や極意をお教えいただくために、1週間の武者修行の。。。。。。。。。。。。間に撮った写真だけ(ごめんなさい)、アップさせていただきます。

勿論、“気づき”につきましては、改めてご報告させていただきますので、お楽しみに!!


CA390001


昨日(2月15日)の羽田空港です。


CA390002


意外と人がいなそうですが、機内は凄く混んでおりました。


CA390003


久しぶりのJALです。


長崎珍道中「ごんあじ」


昨日の夜に到着したので、とりあえずブログ友達の宮崎のてるさんに教えていただいた通り、さかなの旨い店を探して晩飯です。(『ごんあじ』っていうらしいです。)


長崎珍道中ハンバーグ串



そんなお店に「ハンバーグ串」なるものを発見!!

食べてみると、本格的な「お袋の味」系のハンバーグでびっくり!!

東京なら「ハクション大魔王のハンバーグ」って言って、

5個 1,000円

10個 2,000円

20個 4,000円

なんていう商売も出来そうです。


長崎珍道中「本物の価値」


今日、16日は「本膳」さんという焼き鳥屋さんです。

穴場って、足で稼ぐものなんですねぇ〜。


ご馳走様でした。




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2009年02月12日

愛しさと切なさと心強さと5

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は《♪愛しさと〜♪切なさと〜♪心強さと〜♪》って歌じゃなくて、『戦術』と『目標』と『戦略』と『目的』について、《愛しさと切なさと心強さ》を通して考えてみましょう。



いきなりですが、次の質問にお答えいただけますでしょうか?

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?


制限時間は1分です。


用〜意、スタート!





はい、いかがですか?

簡単にすらすらと答えられた方、素晴らしいです!


簡単にすらすらと答えられなかった方、普通です。





世の中にはいろいろな戦略本が発行されていますし、社会的地位の高い方々でも『目標』と『目的』の違いをしっかりと認識せずに、混同した表現でお話しされるケースが多く見受けられますので、改めて

・『戦術』とは何ですか?

・『目標』とは何ですか?

・『戦略』とは何ですか?

・『目的』とは何ですか?

っと聞かれても、あれもこれもと思いが巡って、「一言では言い表せないよ〜」っとおっしゃる方が多いようです。

勿論、「何となく、こんなイメージかなぁ?」っとお答えいただける方々もいらっしゃるでしょう。




それでは、まず順番に一言で表現していきます。


・『戦術』とは何ですか?
  『戦術』とは、「方法」です。

・『目標』とは何ですか?
  『目標』とは、「何時(いつ)までに」「どれだけ」です。

・『戦略』とは何ですか?
  『戦略』とは、「やる」か「やらない」かです。

・『目的』とは何ですか?
  『目的』とは、「何のために」です。




次に順番を並べ替えてみます。

『目的』=「何のために」
『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」
『戦術』=どんな「方法」で




いかがですか?

だんだん、はっきりと見えて来ましたねぇ。



戦略論を語られる方々においては、最高戦略もしくは最上位戦略、最上級戦略といわれるものが、『目的』となります。


経営において『目的』を表すものは『経営理念』です。

ですから、戦略論を語られる方々における最高戦略、最上位戦略、最上級戦略も、『経営理念』を指しています。


「何のためにその業種業態で」

「何のためにそのお客様に対して」

「何のためにその商品やサービスを提供」

し続けたいのか?

矛盾なく明確化したものが、『経営理念』となります。



『経営理念』によって「やる」べき事と「やらない」事の判断基準が明確化されるため、自ずと取るべき『戦略』と取らざるべき『戦略』は振り分けられるようになります。





「あれっ?」っと思われた方、鋭いですねぇ。





実は

『戦略』=「やる」「やらない」
『目標』=「何時(いつ)までに」「どれだけ」

っという事ですから、簡単に言ってしまうと『行動計画』です。



ただし、通常は『目的』の中に「提供し続ける」という事が含まれていますので、『広義の事業継続計画』も含まれます。

事業を継続させるためには、『儲け』が不可欠ですから、損害が発生した場合のための『狭義の事業継続計画(=一般に言うBCP)』よりも先に、『儲け』を生み出す『利益計画』が必要になります。



よって、

『戦略』と『目標』



『利益計画』と『行動計画』

に置き換える事が出来ます。

(勿論、BCPがあれば、損害が発生した場合にも、計画と結果の乖離(かいり)を小さくする事が可能です)




そして、『戦略』と『目標』とは別に『目的』に背かない範囲であれば無限に可能性を広げる事が出来るのが、『戦術』=「方法」です。


『目標』や『外的要因』の制限を受けない状態であれば、「方法=やり方」はいくらでもあると言う事が出来ます。


ただし、『目標』が予め決まっていると、「何時までに、どれだけ」出来る「方法」にしか頭が働かなくなりますので、より多くの『戦術』をラインアップするためには、『目標』や『外的要因』の制限が無い状態での『戦術』会議が有効です。



そうは言っても、「『戦術』って具体的にどんなものなのか、イマイチわからん」っとおっしゃる方々もいらっしゃるでしょう。


それでは、簡単にご説明させていただきます。



*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

*******************************************


この場合、

“友達に会う”事が『目的』、
“東京から青森に行く”が『戦略』

ですね。


この『戦略』を実行するために取る事が出来る全ての「方法」が『戦術』です。


歩いて行く、竹馬、ローラースケート、スケボー、一輪車、自転車、三輪車、ローラースルーゴーゴー、バイク、自家用車、タクシー、路線バス、高速バス、ヒッチハイク、人力車、宅配便の荷物に化ける、普通電車、特急列車、新幹線、飛行機、自家用ジェット機、ヘリコプター、ウィンドサーフィン、ヨット、カヌー、モーターボート、クルーザー、フェリー、漁船、戦闘機、戦車などなど‥‥‥‥‥

固定観念や既成概念の少ない子供達の方が、より多くの「方法」を思いつくでしょう。



しかし、ここに『目標』の制限が加わると、次のようになります。


*******************************************

あなたは今、東京にいると仮定します。

友達に会うために、青森まで行く事になりました。

今の時刻は午前11時で、待ち合わせの時間は17時です。

*******************************************



どうですか?


一気に取る事が出来る『戦術』が限られて来ましたねぇ。



普通に考えれば、11時に出て17時に到着するには、飛行機か新幹線を利用しないと到着しないと思いませんか?
(高速バスの時間はわかりませんが‥‥)



『目標』=時間的制約が無ければ、自転車や徒歩、マラソンで目指す事も考えられるかも知れませんが、『外的要因』として“真冬”であれば、積雪により自転車は無理かも知れませんね。



ですから、『戦術』=「方法」を考える時には、まず『目標』や『外的要因』を度外視して、より多くの『戦術』をテーブルに乗せていただく事をお勧めいたします。





より多くの「方法」があれば、心強いですよねぇ。


「ここまで」に「これだけ」しか出来ていなければ、切なさを感じてしまうかも知れませんが、

「誰のために、どんな仕事をする」っという事を愛おしく思い続けていれば、自ずとモチベーション=やる氣が湧いて来るでしょう。





『経営理念』=『目的』に『愛しさを』もって、


『戦略』と『目標』に対する実績に『切なさ』を感じたとしても、


『戦術』がたくさんあれば、『心強い』でしょう。




《愛しさと切なさと心強さと》を心掛ける事によって、間違いなく臨機応変な『経営』を実践する事が出来るでしょう。




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2008年12月15日

お金をいただく時に大切なこと3

他人さまからお金をいただくのには、三つの方法がある。



ひとつは、他人さまから強引に奪い取る方法。

もちろん、そんなやり方は御法度。



もうひとつは、他人さまを一時でも上手く納得させて、お金をいただく方法。

こいつも「一時だけ」しか納得していなければ騙し取り。

酷い騙しなら、もちろん御法度。

悪気はなくても、お金を払った方としては「騙された感」が残る。



もうひとつは、他人さまにちゃんと満足していただいた結果として、お金をいただく方法。

他人さまにちゃんと満足していただくという事は、他人さまに貢献するという事。

お金をいただく側の「決めつけ」だけでは、他人さまに本当に満足していただけるとは限らない。

だから、他人さまとのコミュニケーションによって、本当に満足していただけたのかを、いつも確認する癖が必要。




いずれにしても、他人さまからお金をいただいた後で、他人さまに「騙された感」が残っていたらおしまい。

騙された人に「どうしても更正して欲しい」なんて思って騙され続けてくれる人なんて、そうそういない。

他人さまとコミュニケーションを取らず、本当に満足していただけたのか確認していなければ、「満足していただいてるつもり」で実は「騙し続けている」かも知れない。



そんな事が全て網羅されている『経営理念』が、とっても大事。

どんなに格好いい事を言ったり、やったりしてても、それだけですぐにわかる。



それが『理念』。



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2008年09月03日

志〜ポエム風〜5

本当にお客様のためになる仕事を志していれば

自然災害で事業が継続出来なくなると

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

業務プロセスに全体最適化したリスクコントロールの仕組みがなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

中長期的に安定して続けられる仕事か否かをしっかり把握していなければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



本当にお客様のためになる仕事を志していれば

刻々と変化する外部環境に的確かつスピーディーに対応出来なければ

お客様は勿論、自分達も困るよねぇ



なぜなら、お客様は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

喜び続けたいからねぇ



なぜなら、自分達は

その組織だからこそ提供する事が出来る商品やサービスによって

お客様に喜ばれ続けたいからねぇ



BCP(事業継続計画)

BCM(事業継続マネジメント)

J‐SOX(日本版企業改革法)


コーポレートガバナンス(企業統治)

コンプライアンス(法令遵守)

中長期経営計画

月次決算

経営会議

etc......



金儲けだけを考えていると

ついつい経営と分離されがちだけど


本当にお客様のためになる仕事を志していれば

すべて一体のものになってくるよねぇ



そう

それらも含めて

社員やメンバーの『意・志』も

一般的によく言われる組織のベクトルも

お客様との喜びの感情も

みんな一体化させてくれるのが


『本来の価値観』による『経営理念』なんだよねぇ




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2007年12月13日

『経営理念』を機軸とする理由〜其の伍〜5

こんばんは、アキバです。


《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目の今夜は、〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜をお送りいたします。


まずは、『経営理念』の前提条件です。
『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものです。
『ミッション=使命』は、お客様にどのような『気持ちや感情、状態』になっていただくために、お客様に対して『経営理念』に基づいた活動をするのかを宣言し、実行するものです。


『経営理念』と『ミッション』に分けるのが面倒であれは、『経営理念』にまとめて表現しても結構です。


難しく考えてしまう方や、崇高なものをイメージして固くなってしまう方は、お客様に商品やサービスを提供し続ける事自体が『社会貢献』であるとイメージして下さい。
実際、本業が『社会貢献』でなければ、儲けたお金で寄付や募金活動をするか、就業時間外にボランティア活動をする組織やチームである事を宣言することになります。

それでは「いい人」達かも知れませんが、お客様自身が直接メリットを感じる事は少なくなるでしょう。



さて、それでは《結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。》っという事ですが、いつもお読みいただいている方々にはおわかりの通り、『経営理念』を機軸としていれば、偽装等の不祥事も未然に防げるようになり、リスクマネジメントも能動的・自発的に出来るようになり、社員やメンバーがそれぞれ自立して相互支援する強い組織になっていきます。

ですから、社員教育にあれこれ時間やコストをかけられない組織でも、『経営理念』を浸透させて、社員やメンバー個々の能力を最大限に発揮出来るように阻害要因を取り除いてあげれば、素晴らしい結果が待っている筈なのです。

つまり、『経営理念』を組織に浸透させる事だけに注力すれば、忙しい会社でも様々な改善を実現する事が出来るのです。


えっ?「そんな簡単に浸透しないよ!」ですって?
そうなんですよね。最も難しいのが、実は『経営理念』の浸透なんですね。

世の中に『お金基準の価値観』や『序列の価値観』が蔓延している以上、いきなり『本来の価値観』にシフトしろと言われても、そう簡単にはいきません。

最近では、心の豊さよりも金銭的な豊さを求めたり、常に他人に勝ちたいという感情が強い人が多くなってきてしまいましたからね。

これから起業するのであれば、採用時に『経営理念』に『共感・共鳴』した人だけを採用すれば良いのでしょうが、既存の会社ではそう簡単に人を入れ換える訳にはいきません。


そこで、少し頭を柔らかくしていただいて、社員やメンバー全員でワークアウトにより『経営理念』を考えてみては如何でしょうか。


バランススコアカードでいうところの『顧客の視点』を、全社員で出し合ってまとめ上げるのです。


全員が無理であれば、管理職クラスで集まっても良いでしょう。


『経営理念』は、その組織やチームだからこそ提供する事が出来る『本来の価値』=商品やサービスの『存在価値+付加価値』を提供し続ける事を宣言するものですから、チャンク(塊、階層)を細かく落とし込んでいけば、商品毎、サービス毎の具体的なターゲットイメージを付加する事によって、マーケティングも同時に行う事まで出来ます。


勿論、『経営理念』は一番大きなチャンクですから、会社で扱うすべての商品やサービスを総合的にイメージしてまとめる必要があります。

お客様方に対する自己紹介のようなものですから、好きな人に自分をアピールするのと同じように、『心・気持ち・情熱』を込めてまとめてみましょう。


『経営理念』は会社の壁に貼っておくものではありません。

『経営理念』は経営トップでなければ考えてはいけないものでもありませんし、一度決めたら全く変えてはいけないものでもありません。


確かに、毎年コロコロと変わってしまうと軸の無い組織になってしまいますのでおすすめ出来ませんが、環境の変化などに合わせて変える事は、むしろプラスに働くでしょう。


『経営理念』はアレだけど、事業の目的は『お金を稼ぐ事』では、お客様から選ばれる会社にはなれないでしょう。
『経営理念』の下の階層に各セクションの『事業目的』があり、その『目的』にどれだけ近づいているかを客観的に見るものが『事業目標』です。
ですから、『事業目標』は全て数量化されたものになります。

逆に『事業目的』は『経営理念』のチャンクを各セクション毎に細分化したものでもあり、言葉で表現されます。

『経営理念』⇒『目的』⇒『目標』のチャンクの大きさ、階層、数なのか、言葉なのかを間違えないように、あなたの会社らしい『経営理念』を機軸とした『経営計画』を策定しましょう。



《『経営理念』を機軸とする理由》第五夜目〜其の伍・結果として忙しくていろいろと経営改善とかやる時間が無い会社でも『経営理念』を組織に浸透させて社員やメンバーが共通した『本来の価値観』の下、『心・気持ち・情熱』を持って仕事をしていれば、結果として強い組織になりますよ。〜の巻きでした。



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2007年11月20日

小さな会社の経営計画書〜其の伍〜5

こんばんは、アキバです。


今宵は『予算実績会議』を通じて具体的に『経営計画書』を使う方法をお届けいたします。



〜其の伍・経営計画書は作るものではなく、使うもの〜



まずは前回までのおさらいです。

【経営理念】の下、会社としてのミッションを継続し続けるために必要な対価=『利益』を含めて、各部門毎の『事業目的』にどれだけ近づけば良いかを示す『事業目標』(予算)を策定します。
『事業目標』が金額ベースで決まりましたら、前回お伝えいたしました『行動計画』に落とし込みます。


『目標金額』=単価×『目標数量』=『行動方法(一般的には戦略)』×『行動量』


さあ、これで《準備完了》です。

あくまでも《準備完了》ですよ。


『経営計画書』は作るものではなく、使うものですからね。


それでは皆様、『経営計画書』を持って会議室にお集まりくださいませ。

策定した予算(金額ベース、数量ベース、行動量)と実績を照らし合わせる『予算実績会議』を開催いたします。



ほとんどの会社は、月単位や週単位で売上金額ベースの『予算実績会議』を行っていらっしゃる事と思います。

会議とまではいかなくても、数字を見るくらいの事はしていらっしゃると思います。


その売上金額ベースの『予算実績会議』を『行動計画』にまで落とし込んだ『経営計画書』を使って行います。


まず、予算ですが全て『経営計画書』に書いてありますね。
必要に応じて、それぞれの見たい期間=週単位や月単位、四半期毎、半期毎の『目標』に細分化して、実績と対比しましょう。


全社の『売上金額目標』が達成していないのは、各部門の『売上金額目標』が全て達成していないか、一部達成していないかのいずれかです。

一部達成していない場合には、達成している部門もあるので、【経営理念】の下における会社全体としてのミッションに反しないのであれば、達成している部門に特化しても良いでしょう。


各部門の『売上金額目標』が達成していないのは、各部門が取り扱う商品やサービスの『目標数量』が達成していないか、値引きにより単価を低下させてしまった結果でしょう。

『目標数量』は予定通り達成していて、値引きによる売上減少を招いているという事は、【経営理念】の下にミッションを遂行し続けるための『利益』を減少させているという事です。
値引きが始まっている商品やサービスについては、改めて下がってしまった平均単価における損益分岐点=何個以上売れば採算があうのか?=『修正目標数量』を必ず再計算しましょう。
場合によっては、その商品やサービスから早めに撤退しておいた方が良かったなんて事も想定されますので。


商品やサービスの単価は変わらず、『目標数量』が達成していない場合には、『行動計画』の予算実績を比較します。

『行動方法(一般的には戦略)』がマッチしていないのか、『行動量』が少ないのかが問題となりますね。


『経営計画書』の『行動計画』において予定した『行動量』が予定通り、もしくは予定以上に実行されている場合は、『行動方法(一般的には戦略)』に何らかの問題があるという事になります。

逆に『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られる場合には、『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるか、『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいる事になります。


『行動方法(一般的には戦略)』に何らかの問題がある場合には、もう一度マーケットを見直してみましょう。
お客様から見れば同じような『本来の価値=存在価値+付加価値』の商品やサービスを提供している会社はが他にないか?、お客様に伝えたい商品やサービスの『存在価値+付加価値』はちゃんと伝わっているか?、そもそもお客様はその商品やサービスに『存在価値+付加価値』を感じなくなってはいないか?等々。
(※普通は個別の商品やサービスについては商品戦略を策定しますが、《小さな会社》では、あれもこれもいろいろとやっている時間は無いものと仮定して、『行動方法(一般的には戦略)』に織り交ぜております。)


一般的には新規事業でない限り、『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られる事から、『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるか、『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいるという問題があるケースがほとんどでしょう。


『お金基準の価値観』で会社にぶら下がっている社員やメンバーがいる場合には、【経営理念】→ミッション→『事業目的』が浸透していない社員やメンバーがいるという事です。

自分の給料やボーナスが増える事が仕事の『目的』で、商品やサービスの『価値』も『原価+利益』でしか見ませんので、『利益』を減らさないために安い原材料を使って品質が低下したり、『利益』を増やすために安い原材料を高いモノと偽装して価格を吊り上げたり、一番大切なお客様の信頼を損なってしまうような事もしかねません。


ただ、間違っても、【経営理念】→ミッション→『事業目的』は浸透しているけれども『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題がある時に、トップダウンで「結果を残せていない奴は、自分の金目当てで仕事してるんだろう!」とか、「ミッションに情熱を込めていないから結果出ないんだ!」などと頭ごなしに決め付けるような事をしてはいけません。

部下がどんな考えや思いの下で仕事をしているか確認する前に決め付ける上司は『共依存』傾向が強いという事が言えますので、それでは別の問題が発覚した事になってしまいますよ。


ですから、まずは『行動のプロセス(手順や工程)』の中に何らかの問題があるのではないか?という仮定の下、『行動のプロセス(手順や工程)』の検証からはじめましょう。



『行動量』が予定より少なかったり、社員やメンバー毎に大きなバラつきが見られるという事ですから、『行動のプロセス(手順や工程)』の中にプロセスが滞る《ボトルネック》になっている部分を探しましょう。

その《ボトルネック》前後のプロセスに、潜在的問題点があります。

潜在的問題点を見つけたら、その都度修正を加えるか、いつまでに修正するかを決めて『修正行動計画』に加えていきましょう。




さてさて、いかがですか?

『経営計画書』は作っておしまいではなくて、使うものだという事をおわかりいただけましたでしょうか。


【経営理念】がお客様に対してその会社でこそ提供する事が出来る『本来の価値感』により、お客様にどうなって欲しいか?を『宣言』するものであれば、全社員で【経営理念】→ミッション→『事業目的』をいつも確認しあう事で不祥事を未然に防止し、法令を遵守し、ミッションを遂行し続けるための『利益』も意識し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』を持って成長するための教科書にもなります。


『予算実績会議』においては、実績データさえあれば他にいろいろと分析データを作成しなくても良くなります。


『経営計画書』は社員やメンバー全員が参加して作る事も出来ますし、【経営理念】にしても会社の成長や環境の変化に応じて変える事も出来るのです。

という事は、『経営計画書』を社員やメンバーで役割分担をして作り込めば、作成に参加した社員やメンバーの成長にも寄与します。

また、社員やメンバーで役割分担をして作成すると、整合性に欠ける部分が発見出来たり、全く別の部分でやろうとして出来なかったナレッジマネジメントのきっかけになったりもします。

『予算実績会議』を経て、修正を加えながら『経営計画書』も会社や社員と共に成長するのです。




そろそろ毎年作成する理由にもお気づきいただけましたでしょうか?


そう、社員教育(役員・経営者も含む)にも使い、『予算実績会議』で使い、修正を加えてまた使い、『経営計画書』は様々な場面で使い倒すものですから、事業年度毎に新しく作り直すのです。

あっ、そうそう、古くなった『経営計画書』を保管しておけば、成長の過程を確認する事も出来ますし、場合によってはそれをコンテンツにしてセミナーを打ったり、出版したりする事も夢ではありませんよ。


是非みなさまも、小さな会社のための『使える経営計画書』を作ってみてください。


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そうそう、もっと詳細かつ具体的に『経営計画』を使えるものにするために、BSC(バランススコアカード)という手法もあります。
詳しくは、また後日改めますが、ちょっとネットで検索して見てください。
すぐに必要な方には情報を直接ご提供させていただきますので、コメントをお願いします。

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2007年11月09日

価値を交換する道具〜其の弐〜5

こんばんは、アキバです。


今宵は昨夜に引き続き、『価値を交換する道具〜其の弐〜』をお送りします。


商品やサービスの『本来の価値』は不足しているから必要だという『存在価値』と、安心感や使いやすさ、高級感、優越感、可愛らしさ、かっこよさなどといった感情を動かす『付加価値』が合わさったものです。


『付加価値』は、ちょうど良い→提供するタイミングや、大きさ、重さ、長さ、濃さ、硬さといったものも全て含みますし、『付加価値』の説明に感動すれば、それまで『存在価値』をあまり感じていなかった人も『付加価値』に感動する事によって、必要性を感じ始める事もあります。


その『本来の価値=存在価値+付加価値』に対して、



【供給者側が決める供給量と価値の高さ】



【需要者側が決める価値の高さと需要者数】



をグラフにしたものが、IS/LM曲線(需要供給曲線)です。




そう、【価値の高さ】に対して手に入れたいと思い決定するのは、【需要者=お客様】です。


お客様が購入したい価格は、お客様が決める問題で、供給者側が決める問題ではありません。


他人の問題と自分の問題を分類する事が出来なければ、『共依存』の傾向があると言えます。


供給者側の決めるのは損益計算によってミッションを継続し続ける事が出来る価格です。


お客様がその値段で買いたいか否かは、お客様が勝手に決めるものです。

ですから、アンケート等により、お客様が欲しいと思うような『付加価値』や、ある特定の『存在価値+付加価値』であった場合に買いたいと思う金額を確かめるのです。

お客様が本当に【欲しい!】と思った時に、【買いたい】と思う値段で手に入れる事が出来れば、お客様は『満足』します。

お客様が実際に食べてみたり、使ってみたり、体験してみて『感動』した時に、リピーターになってくれます。


お客様が実際に食べてみたり、使ってみたり、体験してみて『感激』した時に、人に言いたくてしょうがなくなり、【口コミ】をしてくれます。


お客様が実際に食べてみたり、使ってみたり、体験してみて『感謝』までしてくれた時には、提供した商品やサービスのみならず、提供する組織やチーム=会社のファンにまでなってくれます。


そして、『満足させてくれる価値』を基準にその価値と交換するための共通の道具として、『お金』を使うのです。


『満足させてくれてる価値』の基準はひとり一人違いますから、全く同じ商品の値段でも、ある人は高く感じたり、またある人は安く感じたりします。


『満足』する値段で買ったモノを実際に食べてみたり、使ってみたり、体験してみて『感動→感激→感謝』した時には、買った値段以上の価値の恩恵を受けた事になりますね。


その買った値段以上の価値が大きいほど、供給者側に返ってくる【リピーター】【口コミ】【ファン】といった恩恵も大きくなるのです。



『お金』は大昔は、貝殻や石でした。



その『お金』も金貨になれば、当然『お金』自体に『GOLD』という素材の価値が付きますが、商品やサービスの『本来の価値』は、その商品やサービス自体の『存在価値』と『付加価値』です。



値段が高くて「地鶏」や「牛肉」と書いてあるから良いものだという訳ではありません。

消費者としても、しっかりと『本来の付加価値』を感じるようにする必要があります。


高度情報化社会の現代では、消費者の行動心理を読んで言葉巧みに、買わせようとする業者も多くなってきました。


所詮、そのような業者は『マイナスの付加価値』を提供する事が多いため、『マイナスの口コミ=悪評』が流れて長続きはしませんが、また違う業態に変化しながら騙し続けたりもします。



特に供給者側の企業においては『本来の価値観』を大切にして、それをお客様に提供し続ける事に『心・気持ち・情熱』を込めて、『お金』や『人』に仕えるのではなく、提供し続ける事に仕えて欲しいものです。




事に仕えて、仕事





『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』を追求する事により、地球環境改善にも繋がる筈です。


温暖化ガスは排出権を売買するのではなく、温暖化ガス排出量を減らす事こそ、大切なのです。


是非、一緒に『本来の価値観』を追求しましょう。

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2007年10月26日

成功するMAS監査5

こんばんは、アキバです。


本日は、昨日に引き続き成功するMAS監査をお送り致します。


それでは早速、昨日の問題の答えから参りましょう。

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけず、失敗した』

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただいて、上手くいった』

さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?




ヒント。
『考え』ではありません。




答えは、『感じ』とか『思っ』となります。


必要性というものは『考えている』段階では迷いがあります。
まだ本当に必要か否かを判断しかねている時に、他と比較検討したりしながら自分が納得するポイントを探している状態です。


『感じ』たり『思っ』たりすると、『心』が動きます。

なぜなら、どちらの文字にも『心』があるでしょ。なんちゃって。


『考える』より『感じる』方が人は自分を失わずに動けるのです。

『あなたの考え方に共感した』人は、あなたと同じ考えだったか、あなたの考え方が素直に頭の中に入った人でしょう。


『考えるより感じろ』です。
(どこかで聞いた事がある方もいらっしゃいますね?)


さてさて、MAS監査に戻りましょう。


《すべてお客様本位で…の巻き》でもお伝え致しました通り、経営計画を立てる前に整理しておくポイントがあります。


〃弍塚念
∋般拭淵潺奪轡腑鵝
事業目的
せ業目標
ス堝扱弉

非常にザックリと挙げると、上記のようになります。
(詳しくは「すべてお客様本位…」をご覧ください)


ここで一番間違いやすいのが、『目的』と『目標』の定義付けです。


お客様に提供し続けたい『本来の価値=存在価値+付加価値』を、その会社全体としてまとめたものが『経営理念』です。
それを各セクション毎や、商品やサービスの分類毎に『枠組みを小さくする事により、より具体的にしたもの』が、事業目的です。
より具体的にしたければ、各商品やサービス毎のコンセプトに落とし込みます。


『目的』が決まったら、それが実際に『お客様』から『ありがとうの対価』としての『お金』をいただけているかを見る指標を作らなければなりません。

それが『事業目標』です。
ここではじめて『数字』が登場します。

※本来はその事業を継続し続けるための利益計画までを、ここで策定します。

※目標金額を決定するためには、全ての商品やサービスの目標数量に単価を掛けて合算します。



《いくら儲けたいから、コレを何個売らなきゃならない》

っといった目標設定は、『お客様の視点』に関係なく決めたものであり、それを受けた従業員は『受動的』に従うのみとなるため、結果として『自立した経営者意識もしくは起業家意識』を持った人材が育ちません。
(営業会社で、バリバリのトップダウン型の組織で、従業員はその名の通り「従って」いればいいという会社なら、それでもOKです)



さて、目標設定が具体的に細かく完成したら、その『数量』を実現するための『行動計画』を策定しましょう。

ここまでくれば、もう安心です。

『何を』×『何個』売るには、どのような『行動』が必要か?

年間→半期→四半期→月単位→週単位→日々の順に落とし込んで策定しましょう。


さて、それでは逆に遡ってみましょう。


どんな行動が出来たから、あるいはどんな行動が出来なかったから、『目標数字=予算』に対する『実績』になったのか?
『行動計画』の予実管理なら一目瞭然ですね。


実は『お金基準』だけで管理する事は合理的ではないにも関わらず、『金額の目標』に対する予実管理だけしか行っていないケースが『失敗するMAS監査』の典型例なのです。



向かうべき場所を教えてくれるのは、

『経営理念』

です。


達成すべき『目標』に近づくか否かを見るには、

『行動管理』

です。


勿論、会社の血液である『お金=資金繰り』は、常に見ている事が大切です。


最近はMAS監査にBSC(バランススコアカード)を用いる先生方もいらっしゃいます。

お客様の視点や行動管理の手法がシステマチックに取り入れられるため、非常に良い事です。


しかし、実際に詳細な項目の抽出を、限られた人数でなんとか頑張っていらっしゃる小規模な企業に実践していただくのも物理的に難しいでしょう。

「ただでさえ時間が無いのに、そんなことやってられるか〜」なんて声が聞こえてきます。


そこで社員やメンバーが本気で『心・気持ち・情熱』を込めて、お客様のために仕事をしているか否かが重要なポイントになります。

本気であれば、自発的・能動的に自らの行動管理をするようになります。

そして、それを生み出す『経営理念』に対する『共感・共鳴』が組織のベクトルを合わせ、組織内相互支援を生み出すのです。


成功するMAS監査


シリーズ´↓


でした。


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2007年10月25日

成功するMAS監査5

こんばんは、いただきますコンサルタントのアキバです。


今日は一昨日に引き続き、税務会計業界のお話です。


顧問先企業を「倒産させない」「成長させる」っと本気で『心・気持ち・情熱』を込めてアドバイスするサービスが、MAS監査です。




「えっ?」っと、思わず「何言ってんだコイツ?」と口から出てしまった税理士・会計士の先生方もいらっしゃるのではないでしょうか?

あるいは、「うちを見てくれている税理士は、うちのために『情熱を込めて…』なんて感じの人じゃないよ。」っという方もいらっしゃるでしょう。


まぁ、実際問題、企業における問題点はその企業が自ら発見し、自ら解決出来るに越した事はありませんから、「税務会計だけを安くやってくれればいい」という企業もあるでしょう。


ですが、税理士事務所や会計事務所としての『経営理念』から業務を見たらどうなるでしょうか?

税務会計業界は、主に扱うものが数字であり『お金基準』ですので、『経営理念』や将来のビジョンを明確に持っていらっしゃる割合が、他業界に比べて非常に少ないようです。


特に主に扱っている数字が『お金』であり、それによって『お金』を『いただきます』ので、価値基準も『お金基準』になりがちです。


『お金基準の価値観』で単年度経営計画を立てると、

・いかに効率的に儲け、
・無駄を排除し、

・付加価値としての売上(人件費は通常業務でも発生するため、差し引いて考えれば、ほぼ利益)を上げていくか?

といったものになるでしょう。


確かに財務面では正しいでしょう。

しかし、一番肝心な『お客様』に対する理念とミッションは存在しません。

所員(社員)をまとめる求心力もありません。


《『お客様に対して』どのような商品やサービスを提供し続けていくのか?》

単純明快、それが決まっているのといないのでは、180℃違います。


単純に自社の売上・利益を基準に考えれば、出来るだけコストは下げたいですよね。
そして、パッケージを良くして「××地鶏」なんて書いちゃったりして、高く売る。
人件費ももったいないから、臨時収入は親方のポッポに入れちゃって、従業員には「大変だぁ、大変だぁ」っと資金繰りがきつそうに見せたりして低賃金を貫いて。
挙げ句の果てに、文句のある従業員は辞めてもらって結構なんて。。。

それでも会社が儲かれば経営計画としては「目標達成!バンザーイ!」です。

『お金基準の価値観』で、「企業の一番の目的は利潤の追求です。」っと、どこかで聞いたような事を全面に押し出すと、お客様や従業員と会社の利害関係は相反します。

また、従業員も『お金基準の価値観』であれば、自分の給料が仕事の目的になりますので、《成果主義を導入してモチベーションを上げよう!》なんて事をすると、「暴走」します。

右肩上がりの成長企業であれば、イケイケドンドンで成果主義の効果も上がり会社と社員のベクトルは『お金基準』で統一されます。
しかし、売上が伸び悩んだとき(=給料の原資が増加しなくなったとき)に、こんな意見(愚痴?)が聞こえてきます。


「あいつより俺の方がやってるのに…」


こんな声が聞こえ始めたら、組織崩壊が始まります。

『お金基準の価値観』には組織をまとめる求心力が無いという証拠です。
組織が崩壊してしまえば違う意味で「バンザーイ」でしょう。
お客様の信用を失えば、両手を上げて降参でしょう。


組織の単位を地域社会や、国、世界全体と広げて考えても同じ事が言えますが、これについては長くなりますので、別の機会に改めてさせて『いただきます』


さて、それでは《『お客様に対して』どのような商品やサービスを提供し続けていくのか?》が決まっている組織やチームの場合はどうでしょうか?


毎回同じ事の繰り返しで恐縮ですが、その組織やチームでなければ提供する事が出来ない『付加価値』と、その商品やサービス自体の『存在価値』を総合的に宣言するものが『経営理念』です。

その『経営理念』に『共感・共鳴』する社員やメンバーが集まった組織が理想的な組織です。


その組織やチームでなければ提供する事が出来ない『存在価値+付加価値』の商品やサービスを提供し続けたいと思う『心・気持ち・情熱』が、お客様に伝わったとき、『満足・感動・感激・感謝』の利害関係は一致します。

お客様は『ありがとう』の対価としての『お金』を喜んで払いますし、その『お金』を通じて社員やメンバーはお客様の『ありがとう』という『感謝・感激・感動・満足』を確認する事が出来て、組織やチーム全体としても、その『感情』で『共鳴』しあえるのです。


「あれっ?税理士事務所や会計事務所のお話じゃなかったっけ?」っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。

少し業種を捉える枠組みを大きくして見て下さい。

お客様から『お金』を『いただく』というレベルの枠組みでは、業種は関係ありませんね。


まず第一に、《事務所として『誰がお客様』で、『何を』『どれだけ』提供する事により、『お客様』に『どうなって』『いただきたいか?』》をまとめてみましょう。

それが『お客様』が望む事と一致していれば、『お客様』は喜んで『お金』を払うでしょう。


そして、肝心要なのが『お客様が望む事と一致している』っという事です。
すなわち、《お客様の『経営理念』を理解し、お客様が向かっている方向がわからなければ、『お金基準』の数値目標自体が適正か否かの判断が出来ない》という事です。


実は、税務会計業界で一般的に使われる『付加価値』と、私の言うところの『付加価値』は、その意味合いが異なりますので、ご理解いただきにくい方もいらっしゃると思います。


税務会計業界の『付加価値』は、

付加価値=生産売上高ー(材料費+購入部品費+外注加工費)

とか

付加価値=売上高ー商品原価

とか

付加価値=経常利益+人件費+賃借料+租税公課+減価償却費

というように『お金基準』で表します。


私の言うところの『付加価値』は、

商品やサービスそのものの『存在価値』を高める『エモーショナルな価値=それによって感情を動かされる価値』

を指しています。


定量的か定性的かで見れば、やはり定量的な部分が中心の業界ですから、論理性に欠けるように見えるのかも知れません。




それでは、こんなのはどうでしょう?


『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけなくて、失敗した』

『最終的に提案したサービスを顧問先が必要だと〇〇ていただけて、上手くいった』

さて、〇〇に入る言葉は何でしょう?


ヒント!

「考え」ではありません。


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2007年10月22日

成功するMAS監査5

こんばんは、カリマス改め、いただきますコンサルタントのアキバです。

今日は税務関係のコンサルティングのお話です。


ここ数年、これまでの「納税のための会計」から「企業経営に役立つ会計」に主たる業務をシフトしている(あるいはシフトしようとしている)会計事務所・税理士事務所が増えてきました。


税務会計業界で有名なTKCでは『継続MAS』、NN構想の会では『MAS監査』なんて言われています。


『MAS』とは、『マネージメント・アドバイザリー・サービス』の略称です。

顧問先の中小企業におけるマネージメントをアドバイスするサービスです(ちょっとルー語っぽいですね)から、経営センスが非常に高い人でないと出来ないような気がしますね。

ですが、ここで「シリーズ『共依存』の巻き」でお伝えした『共依存』を思い出して下さい。


顧問先企業に潜在化している問題点は、顧問先企業が解決すべき問題点です。


『共依存』的な考え方であれば、

・問題を見つけてあげて
・解決してあげて
・そうして切り開いてあげた道を
・顧問先企業と一緒に進む事によって
・顧問先企業が豊かに発展する。

なぁ〜んて位置付けてしまうでしょう。



しかし、『自立型』の考え方であれば、

・潜在化している問題点を見つけて

・潜在化している問題点に気付いて『いただく』

『いただきます』までがこちらで出来る事となります。




気付いた潜在的問題点を顕在化し、経営課題として計画立ててクリアーしていくのは、経営者であり、その企業でなければなりません。

勿論、問題解決のために専門家が必要な場合には、コーディネートしてあげる事は大切です。


自立型相互支援社会を目指す時代のリーダー(また勝手に呼ばせて『いただきます』が、すみません)株式会社 アントレプレナーセンターの福島先生は、政府の諮問委員会でこんな風におっしゃっているそうです。

「お願いですから企業を単に資金面等で守るような制度は導入しないで下さい。企業経営には山や谷が必ずあります。谷に直面した企業を橋を掛けて助けたり、山に直面した企業をトンネルを掘って助けたりすれば、次の谷や山にぶつかった時に谷を渡る方法も山を越える方法もわからず、結果的に野垂れ死んでしまう事になってしまうからです。」


「MAS監査を導入したいけど、なかなか上手く導入出来ない」という税理士・会計士の皆様。


まずスタートラインは、潜在的問題点に気付いて『いただく』ための現状分析です。

月次のMAS会議も同様に現状(までの実績)と予定(予算と行動予定)のズレの確認です。

予実管理は、想定した行動予定から生まれる予算にどの程度のブレが生じているかを確認し、修正する事の繰り返しです。
プラス・マイナスのブレを想定して予定を立てますから、投資リスクとビジネスリスクは同様なのです。

プラス・マイナスの想定したケースからどの程度ブレているかに気付いて『いただき』、その原因が企業が成長する為の阻害要因となっていれば、経営者は経営課題として位置付けられるのです。


ただし、税務会計の面から確認する事が出来るのは、ほとんどの場合『お金基準』の変化のみでしょう。


そこに盲点があります。

《企業が目指すべき経営理念を基とした使命(ミッション)を遂行し続けるための目標金額であり、目標数量であり、行動目標であるべきである》っという事が抜け落ちている場合があります。


もう一つ、月次担当の所員さんが『本気』で顧問先企業の発展・成長を願っていない場合も失敗しやすいでしょう。


大切なのは、経営判断に迷った時に目指すべき方向を理解した上でアドバイスしているのか?、「数字が上だと良くて、下だと悪い」といった基準でアドバイスしているのか?っという事です。


成功するMAS監査


今晩はここまで。


成功するMAS監査△蓮∧埆犬終わり次第お届け致します。


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2007年10月04日

BSC5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

今日は、昨日に続きまして株式会社BSC経営様にお借りして、BSC(バランスド・スコアカード)についてお伝えします。


昨日は、経営計画書を作成する際には、「経営理念における社会貢献=多くのお客様に対して、その組織やチームならではの商品やサービスの『本来の価値』を提供し続ける事を第一に考えましょう」という部分をお伝え致しました。

そして、「その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。」っといった思わせぶりな終わり方をしてしまいました。

すみません。m(_ _)m


バランススコアカードとは、その企業が目指すビジョンを実現するための戦略を

〆睫海了訶
顧客の視点
6般灰廛蹈札垢了訶
こ惱と成長の視点

の4つの視点で目標設定する事により、単に売上や利益の金額で表される結果だけではなく、お客様に提供すべき『本来の価値』を提供出来ているか否かをも評価する事が出来ます。



ロハスなコンサルタントと致しましては、『戦略』という言葉は使わない事にしておりますので、すべて『行動』と読み換えたいと思います。



財務的には、例えば単価と利益率が高い商品やサービスを売ることに集中していれば、期末には結果的に《良い数字》が残るかも知れません。


しかしながら、それでは少数のお客様に対してしか『価値』を提供しておりませんし、提供する事が出来なかった商品やサービスは無駄になってしまいます。

しかも、期末に一発逆転で売上が立ったとすれば、期首からそれまでの期間は資金繰りがカツカツになります。

そんな時に賠償事故や災害にでも遭ったら、最悪の場合、倒産してしまう事も想定されます。



顧客の視点からの目標設定と予実管理をする事により、経営理念に基づいた事業目的に向かっているか?否か?を評価する事が出来ます。

顧客の視点による目標設定は、考えてみれば当たり前の事です。
ですが、一般的な管理職の方が自信を持っておっしゃる「当たり前の事を、当たり前にやればいいんだ」っという言葉に象徴されるように、わかったような振りをして、実は非常に抽象的な言葉のため、わかっているのか?否か?も、伝えるべき部下に伝わっているのか?否か?も明確ではありません。

『顧客の視点』を明確にする為には、自社の提供する商品やサービスの一番のファンになる事、すなわち、自社の商品やサービスの『本来の価値』を『本気』で良いモノに仕上げ、それをお客様に提供する事に『心・気持ち・情熱』を込める事が大切です。

『本来の価値』における『付加価値』は、お客様にとって感情を動かされる『エモーショナルな価値』ですから、提供する側が感情を込めずにマーケティング手法やテクニックだけで売り込んでも伝わりません。

手法やテクニックだけでも非常に短期的には売れるかも知れませんが、結果としてお客様が受ける感動は無いに等しいため、口コミによる市場拡大は望めないでしょう。

ですから、顧客の視点からの目標設定と予実管理がシステマティックに出来ることは、素晴らしい事なのです。



業務プロセスの視点で目標管理をすると、機能分離したフラットな組織が連携して組織力を遺憾なく発揮しているか、社員やメンバーの個々の能力の限界が組織の能力の限界となってしまっているかがわかります。

一部のセクションや一部の社員に負担が集中するような目標設定では、継続性が失われます。

業務プロセスを第三者が見てもわかるように詳細に文書化し、周知徹底させて、実際にそのプロセスに則って業務を遂行出来るかを確認し、無理のない業務プロセスを確立すると、ざっくりではありますがJ‐SOX法対応の組織に近づきます。


学習と成長の視点の目標設定はスキルやノウハウを伸ばすのみならず、社員やメンバーが能動的に成長する経営者の視点でも育つようになります。

こうして設定した、

〆睫海了訶
顧客の視点
6般灰廛蹈札垢了訶
こ惱と成長の視点



の4つの視点の目標に対して、


機ソ斗彑功要因の設定
供ザ叛喇床岨愽犬寮瀋
掘タ値設定
検ゥ▲ションプランの策定


と、目標達成のための最重要課題を決め、業績評価指標を決め、より細分化した目標数量をはじき出し、その数量を具体的にこなすための細分化したアクションプラン(行動計画)を策定して、予実管理を行う事が出来てしまう優れものが、バランススコアカードなのです。


バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、いつの時点でも、社員やメンバーが全員参加型で行う事が出来ます。

バランススコアカードを利用した行動&目標管理には、経営理念に基づいた全員参加型の管理が可能ですので、機能分離したフラットな組織には最適です。

バランススコアカードを利用した行動&目標管理は、全員参加型が可能ですから、管理システムそのものが社員やメンバーを成長させます。



残念ながら、実際にバランススコアカードを利用したコンサルティングをした訳ではなく、自社で利用した訳でもないため、説得力に欠けているかも知れませんが、いろいろな先生方の理論をお借りしている経験上、とても有効な手法だと実感しております。



『お金基準の価値観』ではなく、『本来の価値観』を大切にした目標&行動管理システム。


BSC。


今後、もっと深くBSCについて学び、続編をお伝えしたいと思います。


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2007年10月02日

経営計画書とBSC5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

昨日は、青森の株式会社 若山経営 代表取締役の若山様と株式会社BSC経営 取締役の淡路様に遠路はるばる青山までお越し頂き、BSC(バランスド・スコアカード)の活用法について教えて頂きました。

青森と青山。同じ青、森と山ですが、遠いですねぇ。

そんなこんなで、今日は株式会社BSC経営様にお借りして、経営計画書とBSCについてお伝えします。



まずは、『すべてお客様本位で……の巻き』でお伝え致しました《経営計画書の作り方》をおさらいしましょう。


【経営理念】

組織やチームが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。



【ミッション(使命)】

組織やチームが事業を営むに当たって自己(組織やチーム)に課す責務。


【信条】

〜反イ筌繊璽爐鮃柔する全てのメンバーが、経営理念とミッションの下に信じて守るべき事の根幹。

服務規程や行動規範の基。



【事業目的(=目的)】

〃弍塚念に基づいて各セクションが社会的に存在し続ける事がどれだけお客様にとって有益な事かを宣言するもの。

経営理念に基づいて各セクションが組織やチームの中に存在し続ける事がどれだけ有益な事かを、他のメンバーにも宣言するもの。

〔組織やチーム全体(=会社)の事業目的は、経営理念をより噛み砕いてわかりやすくしたものが理想的であるため、予め経営理念をわかりやすくする事で省略も可能。〕



【利益(≠売上)】

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価。



【事業目標(=目標)】

〜反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき数。
∩反イ筌繊璽狒澗痢福甓饉辧砲、ある特定の期限までに達成すべき利益金額。
上記の数と金額を各セクション毎に取り決めたもの。
ぞ綉の数と金額を各メンバー毎に取り決めたもの。




1【経営理念】
2【ミッション(使命)】
3【信条】
4【事業目的(=目的)】
5【利益(≠売上)】
6【事業目標(=目標)】


中身はそれぞれの会社や組織、チームによって異なりますので、それぞれの会社や組織、チームが考えるべきです。

「自分は自立した起業家精神(アントレプレナーシップ)を持っているぞ〜!」っと思って考えると、素晴らしい経営計画書が出来ます。


そして、組織をまとめる一番の原動力は、【経営理念】における社会貢献=その組織やチームだからこそお客様に提供する事が出来る『本来の価値=存在価値+付加価値』に対して、『心・気持ち・情熱』を込められる社員やメンバーで組織やチームが成り立っている事です。


お客様に提供する『本来の価値=存在価値+付加価値』に『心・気持ち・情熱』を込めているという事は、お客様が喜ぶポイントと自分が喜ぶポイント、他の社員やメンバーが喜ぶポイント、法人が喜ぶポイントが同じになると言う事です。
お客様はあくまでも需要者側の人間で、自分は供給者側の人間と明確に線引きをしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。
法人(もしくは経営者)は雇う側で、社員やメンバーは雇われる側だと明確に線引きしたとしても、お互いの存在を認めた上で『共感』しあえます。

価値観が『お金基準の価値観』であれば、お客様と法人、お客様と自分、法人と自分、他の社員やメンバーと自分、同業他者と自社、いずれにしても利害関係が相反しますので、潜在的敵対関係になります。
『お金基準の価値観』で、自分が儲からないのは「他人や会社のせいだ」っと外部に責任を転嫁するのは《共依存》です。

『本来の価値観』に『心・気持ち・情熱』を込めて提供する事を第一に考えていれば、自ずと自立型となり、相互支援社会に一歩近づきます。


逆に『売上・利益』を最優先に考えると、利害関係を隠しながら本音と建て前で議論が展開し、組織をまとめる為には上席者のカリスマ性と権力による統治しかなくなります。


しかしながら、お客様にその経営理念、事業目的が伝わり、その組織やチームならではの『本来の価値』を《どれだけ》提供する事が出来たか?っという結果は、客観的な数字でなければわかりません。

経営理念とミッションを遂行し続けるために必要な正当な対価が利益であり、利益を上げなければミッションを遂行し続けられないのです。
ですので、目標を数量化する事により、目的に向かっているのか?軌道修正が必要なのか?を確認する事が大切です。


最近では、MAS監査を代表とする『経営計画』を用いて企業経営のための税務会計を機軸にした税理士事務所・会計事務所が増えてきました。

MAS監査における月次のサービスは、この数量化した目標と、事業を営む上でのリスク計算、目標値からの乖離を第三者の目で客観的に見ながら、その企業におけるマネジメントのアドバイスをするものです。

(MAS監査=マネジメント・アドバイザリー・サービスを行っている会計事務所をお探しの方は、コメントをお願いします)






さぁ、経営計画書も出来たし、数量化した目標と実績の管理も出来そうだから、OK!



っとなれば良いですが、その経営計画書自体に無理や抜け目がないか?

数量化した目標に対して実績が伴わない時の本当の理由は何か?っといったところが気になります。

そこを明確にしてくれるのが、BSC=バランスド・スコアカードという手法です。


詳しくは後ほど。


一旦、CM。


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2007年07月03日

不祥事回避の自動化5

こんばんは、カリマス(借ります)コンサルタントのアキバです。

今日は、最近『小さな会社の社長のための問題解決マニュアル』を出版された、株式会社アントレプレナーセンターの福島先生からお借りする予定です。

小さな会社の社長のための問題解決マニュアル


今回は《不祥事回避の自動化》について、お話しします。

『経営理念における社会貢献』がいかに大切で、かつ有効なものかについては、前回までお読み頂いた方々にはお伝え出来たかと思います。

あっ、勝手に思ってるだけじゃダメですよね。
「わからん!」っとおっしゃる方がいらっしゃいましたら、お手数ですがコメントを頂けると助かります。



『経営理念における社会貢献』は、簡単に言うと『お客様に対して自社ならではの価値を提供する事』です。
勿論、お客様との関係性が複雑であったり、提供し続けた結果が将来的に地域社会や地球環境の為に役立つなど、そんなに簡単には表現し難いかも知れません。


但し、最終的に『誰かに対して、価値を提供する』事により社会貢献が成立します。

その誰かに対して価値を提供出来なければ、その誰かにとって存在価値がありません。



組織論辺りからお付き合い頂いている方々は、うっすらおわかりかも知れませんね。


『経営理念における社会貢献』が軸としてしっかり根付いている会社は、『不祥事回避の自動化』も飛躍的に進んでいるのです。


それでは、良い例と悪い例をご紹介しましょう。

【良い例】
《鮮度抜群のお肉で、子ども達が元気に育つ事を心から願っています》


『経営理念における社会貢献』にしては、簡単ですし、かっこ良くもないかも知れません。

しかし、全社員が共通の目的とするには〔とってもわかりやすい〕〔非常に理解しやすい〕〔共感・共鳴しやすい〕言葉です。

さぁて。
全社員が《鮮度抜群のお肉で、子ども達が元気に育つ事を心から願っている》場合、嘘の成分表示や賞味期限の改ざん、毒性の高そうな食品添加物の乱用、非衛生的な環境での加工など出来ますか?


心から願い、情熱を持っていれば有り得ない事でしょう。


さらに、実は経営計画に沿った行動計画の策定や予実管理、J−SOX法への対応、BCPの構築と実践等にも有効なのです。

《鮮度抜群のお肉で、子ども達が元気に育つ事を心から願っている》社員は、その目的に向かって前進出来なくなる事を自ら見つけて対処します。

心から願っていますので、能動的に考え・行動する事が出来ます。

そうなると、例えばBCP(事業継続計画)を策定するにしても、全体において最重要業務はコレで、万が一大地震や提携農場の全焼といった重大な危機が発生した場合には、誰が何分以内に誰に連絡をして‥‥‥‥‥っと、自分の役割を意識しながら具体的な計画を能動的に策定して行く事が出来ます。

勿論、自分達が能動的に策定していますので、実践する際にも《やらされている》訳ではありません。
確実にこなします。


ブレない軸、揺らがない軸を『経営理念における社会貢献』に置くだけで、これだけの効果があるのです。


それでは【悪い例】です。
《どこよりも安いお肉を提供する事により、お客様の生活を支えたいと願っています》



一見、悪くないように聞こえませんか?
お客様のために、どこよりも安いお肉を提供してくれるのですから、嬉しい限りです。




でもねぇ〜。

実は、私、アキバもディスカウント店で『お客様の為に!!』なんて情熱を燃やしていた事もあるんです。
安く売るモノは、安く仕入れます。(基本的にはですが。。。。。。)

価値自体ではなく、『価値を交換する道具の基準』『理念』に入り込んだ時点で悪さをします。


どこよりも安いお肉を提供する事により、お客様の生活を支えたいと願っています》
安い=助かるだろう、という事です。

IS−LM曲線に当てはめれば、安いほど需要はあるでしょう。

ミートホープ社の社長も、「安さを求め過ぎる消費者にも問題がある」といった発言をしていました。

『どこよりも安い』、『生活を支えたい』も、根本的にはお金がベースです。

お金がベースになると、目的もお金に変わりやすくなります。


なぜなら、会議を想像してください。

予算のお金に対して、実績のお金がどうで、最終的に自分の取り分がどうで。。。。。。

ってなりますでしょ?

そうなってしまうと、自分の利権争いにしかなりません。


もっと言うと、安く売れるんだったら何でもありになり、売上が上がるんだったら何を売ってもよく、利益が上がるんだったら何か安い材料混ぜちゃえって‥‥‥‥
だってそうでしょ、会社は儲かりゃいいんだし、お客も安く買えるんだからいいじゃん!
ってね。



あっ、そうそう、食品に含まれる毒性のある食品添加物や、日用品にごく普通に含まれる経皮毒になる合成化学物質の使用を認めてるのも『何らかの利権』なのでしょう。普通に《国民の安全を‥‥》なんて言いながら。。。。(?_?)


逆に消費者としても、あまりお金基準で商品を選ばない方が良いでしょう。
100円の歯磨き粉に日本では使用が禁止されている化学合成物質が含まれていたりしましたからねぇ。
(あっ、この辺の情報はまた今度、改めてお伝えする予定です)



価値の基準は、お金ではなくなりました。

それは、本来の価値に戻っただけなのです。

しかし、高度成長期からバブル期にを経て、お金基準の価値観が擦り込まれて来てしまいました。

特に日本人は、平均的に子どもの頃から競争社会に身を投じられ、『権力』と『お金』の価値観を教えられて育ちます。

ですから、『権力基準』の価値観や、『お金基準』の価値観を持つように育ちやすいのです。



それでも大丈夫です。

いま気付いて頂けましたから。

ほんの少しずつでも、あなたが誰かに分けてあげられる価値を考えてみてください。

初めは仕事に結び付かなくても結構です。

そして、その本来の価値観にあなたが包まれた時、今度はその価値観自体を周りの人々に伝えてあげましょう。





えっ、そんなこと言っても、どうやって伝えればわからない?
確かに、人を育てたり、教えたりする事は簡単ではありません。


そんな方に、『メンター』になるという方法があります。

それは難しい理論や手法ではありません。

あなたが、その伝えたい相手に対してどんな価値を提供する事ができるかを考えて、実践するだけです。

何も教え込んだりする訳ではありません。

今日はお借りすると言いながらご紹介のみになってしまいましたが、

この本を是非!!お読み下さい!!

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2007年06月24日

自己革新 〜革新する言葉 5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。


今日は『自分の限界を組織の限界にしない』と言っていらっしゃるいろんな方からカリマス(借ります)!


前回までの『謙虚の章』を簡単に要約すると、


謙虚じゃない=素直じゃない

素直じゃない=正しい指摘を受け入れない
素直じゃない=良い提案も受け入れない
素直じゃない=相手を認めない
etc.....


と言う事になります。

えっ?一概にそう言い切っていいのかって?

そうです。その通りです。


前提条件が必要です。


【前提条件】
_燭蕕の理由で自分の方が相手より立場が上だと思っている。
∨椰佑離廛薀ぅ匹非常に高く、「本当は自分の方が正しい」と心の中で思っている。
その相手が生理的に嫌い。



っとまぁ、こんなところでしょうか?


最近は「△離織ぅ廚良下が増えてきてるなぁ」なんて感じています。


実は『謙虚じゃない事』『相手のパーソナリティーを評価したり否定する事』も革新とか成長を阻害する要因としては同じなのです。


そんな事言われたって、心理的に働く気持ちは簡単には見抜けないよ〜〜!!という方。


取り急ぎ、ご自身から自己革新してみませんか?


ご自身が自己革新していく中で、きっとヒントが見つかる筈です。

あっ、そうそう、見つからない時はいつでも戻って来てくださいね。



それでは、『革新する言葉』です。


今日は手短に答えだけお伝えします。

あなたは《 タイプ 》《 タイプ 》どちらが『しっくり』きますか?


《 タイプ 》
【その目標を達成するためには】

●●するしかない。
●●しなければならない。




《 タイプ 》
【その目標を達成するためには】

●●するのはどうかなぁ。
●●してみれば。



はい、《 タイプ 》をお選びの方!おめでとうございます。
非常に伸びしろがあります。
普段からいろんな『先生』と呼ばれる方々に、『それじゃ、今、どうすべきですか!!』なんて言われている方、いつの間にか常に《 タイプ 》で考えるようになってしまっていませんか?

それでは、子供の頃はどうでしたか?
それじゃぁ、もっと小さな頃はどうでしたか?
日本では残念ながら、固定観念や既成概念が邪魔をしやすい教育を受けて大人になっていく傾向があります。
ですから、どちらであっても悪い事はありません。


《 タイプ 》の方が伸びしろがあるというのは、普段の考え方が限定的だからです。


『●●するしかない。』という事は、●●以外は無いですよね。
●●しなければならない。という事も、●●以外は無いですよね。


その時、本当に●●以外の手段はないでしょうか?


よく、会議の中で『他の方法はないか、もう少し考えてみよう!』という事がありますよね。
それと同じです。
『ない』という言葉ひとつで『可能性を限定している』のです。

しかも、出来る人ほど《 タイプ 》の方は、『曖昧でどっちつかずで、結果が出ない』とお思いでしょう!!
それでも、この言い回しにおいて可能性は無限です。

実はコンサルタントをお願いする時も、せっかくお金を払うにも拘らず、同じような間違いを犯してしまう方々がたくさんいらっしゃいます。

はじめから自分と考えが(答えが)同じコンサルタントしか正しくないと思ってしまっていて、頼まなくても結果は同じなのに、自分と同じ考えのコンサルタントにお金を払ってしまう事があるのです。


逆に、コンサルタントや専門的な仕事をしている方々は、お客様の声に耳を傾けないという過ちを犯す事があります。

『経営理念における社会貢献の方程式』でもお伝えした通り、お客様はその商品やサービスに対して勝手に自分の考えた値段を決めます。

そのお客様に対して『自分の方が相手より立場が上だと思ってしまう』という事です。

そんな方はよく、お客様の事を『あの客は。。。』などと言います。
心の中では『お客様』なんて思っていません。
『自分の方が専門家だから、自分の方が知識もノウハウも上だし、立場も上』
『客は金を稼がせてもらう相手』

なんていう考えの人達も、世の中には大勢いるのです。

残念ながら。。。。。。。



言葉ひとつで



可能性の扉を開くのは、既成概念と固定観念をいかに取り去って、生まれた頃と同じような無限の可能性を手にするか?
自己革新する事を拒んでいるのは、心の中にある『成長する間に自分の中に育てられてしまった《正しいと教えられてきた常識》』かも知れません。


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2007年06月22日

自己革新 〜謙虚の章・其の弐〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。



はじめにお詫びです。

一昨日の『自己革新〜謙虚の章〜』にて、「思考の枠組みを変えられないのは上司が悪いから」と誤解されるような表現がありました。
せっかくお読み頂いたにも関わらず、不快な思いをされた方がいらっしゃるかも知れません。
誠に申し訳ございませんでした。




さて、それでは『自己革新〜謙虚の章・其の弐〜』です。


一昨日の『上に立つ者が変わる必要がある』という事の本質的な理由。
それは、組織の中で『権力のある人』が変わる必要があると言う事です。


経営理念における社会貢献の目標を強く願い続けていく事が出来る社員やメンバーが会社やチームを強くします。



『経営理念における社会貢献の目標を強く願う事』とは、『知識やスキル、ノウハウ』のように時間をかけて身につける事ではありません。

『経営理念における社会貢献の目標を強く願う事』は、組織における共通の目標には数字以外にもこのような大切な事があるんだという考え方です。



あっ、「数字以外にも」の部分は、いま説明すると長くなるので、また今度。



考え方ですから、一瞬で変える事が出来ます。

一瞬で変える事が出来ますので、上司の考え方が変わる前に部下の考え方が先に変わる事もあります。固定観念や既成概念が無い分、部下の方が【考え方】を変えやすいのかも知れません。

あっ、そうそう、まれに『知識やスキル、ノウハウまで一瞬で変えられます』なんていう、馬鹿げた事をおっしゃるコンサルタントさんがいらっしゃいますので、ご注意下さい。『知識やスキル、ノウハウ』は、努力しないと身に付きません。

戻りましょう。
さらに、組織を強いものにする為の一番本質的な部分を理解していると、『知識やスキル、ノウハウ』を修得するための時間も短くなります。


はい、ですから『謙虚さ』が必要なのです。


あくまでも目標は、『経営理念における社会貢献の目標を達成する事により、売上・利益を上げる』事ですから、目標を達成するための前向きな意見や新しいスキル、新しいノウハウといったものを大切にしなければなりません。



例えば売上実績が芳しくない部下が、なにか提案をしてきたとしましょう。



あなたが上司だとして、普段どのような対応をしますか?



多分、多くの方は「そんな事言ってないで、仕事しろ!」とか、「実績も無いのにお前が言っても説得力が無いんだよ!」なんて返してしまうでしょう。




それで、前進しましたか?




前進するためには、自分を『ニュートラル』にしておく事が大切です。
本質を見て、本質を見抜いて行くためには、固定観念や既成概念は邪魔者です。
上下関係も関係なく、『良いものは良い』『おかしいものはおかしい』のです。
お互いの『立場』なんかを先に立たせてしまうと、余計な障壁が増えます。




『本質的な目標・目的は、何ですか?』




そいつを『引き込む』ために、謙虚さが必要になります。
その謙虚さとは、決して部下を必要以上に立てたり、おべっかをつかう事ではありません。

『ニュートラル』です。

一番難しいですが、『ニュートラル』です。

良い事を言ってくれば共感・共鳴し、悪い事を言ってくれば叱り・指導するという事です。

実は『上に立つものとしての謙虚さ』というものが、これまでの日本社会で育ってきた方々には、一番難しい事なのかも知れません。
しかし、より多くの『前進するための意見やスキル、ノウハウ』を組織のために引き出すには、大切な事なのです。



そして、その難しいかも知れない限界を突破したとしたら。。。。


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2007年06月20日

自己革新 〜謙虚の章〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

本日も全日本経営人間学協会理事長の竹内日祥様からお借りします。

企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメントの『第1章企業環境の歴史的大転換期を生き残るために』にある重要な言葉『自己革新』について其の弐〜謙虚の章〜です。


昨日までのおさらいです。

情報のインフラと機器の飛躍的な発達により、高度情報化社会が到来しました。
高度情報化社会の到来により、思考の枠組みを変える必要性が出てきました。

それでは、変えるべき『思考の枠組み』とは何でしょう。

昨日は、わかりやすい事例として

年上や上司、先生=知識やスキルが上=偉い

というような一般的にありがちな事柄を挙げました。

勿論、『変えるべき思考の枠組み』とは、こんな表面的な事だけではありません。
しかし、「100%理解してから変えま〜す。」という事では遅くなってしまいますので今回は、簡単で、目に付きやすく、一般的な事柄で考えてみましょう。


年上や上司、先生=偉い=私の方が上
知識やスキルが上=偉い=私の方が上



このような考え方は両方とも間違った基準になりました。

特に間違っているのは、『上司だから自分の方が立場が上』といった基準です。

高度情報化社会においては、情報の量とスピードが増した事により、より専門的で深い知識やスキルが必要となりました。


最近、『個』の時代とか、『個性』の時代になったと本で書かれていたり、聞いたりしませんか?


より専門的で深い知識やスキル、ノウハウを全社員で共有化する事が出来れば素晴らしい事ですが、『一番専門的で深い知識やスキルが、ノウハウを持っている』のは『個』です。一番ですから。それで『個』の時代と言われるようになりました。

勿論、会社や会社の中の部門という組織で考えれば、『一人ずつ』という訳にはいきませんので可能性のある方に成長してもらうのですが、

お客様は待っていてくれません。

ですから、会社としては『一番専門的で深い知識やスキル、ノウハウを持っている』人に、最前線を託す必要があります。


もうひとつ大切な要素があります。

人間にはひとり一人『個性』があります。
得意不得意向き不向き。。。。。

あっ、すみません、続けるとわかりづらいですね。

得意・不得意、向き・不向き。。。。。。

例え性格ひとつ取っても、向き・不向きはずいぶん違います。

アキバが平成9年頃から言い続けている

『素晴らしい人事部門を持っている会社は、必ず大成功する』

というフレーズは、『個』を認める事からはじまります。

悪い意味で言うと、『将棋の駒をどう使うか?』と言う事です。



はぁ〜ぃ、ここでワンポイントぼやき!

採用した人が実はとんでもない性格で、使いものにならなかった時、責任を取っている採用担当者の方、もしくは最終面積者の方いらっしゃいますか?
なかなか、というよりもいないと思います。
『責任』感じませんか?



すみません、脱線しました。

しかも、人を将棋の駒扱いした表現は、非常に失礼ですよね。申し訳ございません。


話を戻しましょう!

『一番専門的で深い知識やスキル、ノウハウを持っている』人は、得意・不得意、向き・不向きがありますので、実はその組織の中には『いろんな一番の人』がいる筈なのです。

はいっ!、ここで感の良い方々は、いつもの通りお気づきですね。

それぞれの社員が持っている専門的で深い知識やスキル、ノウハウを会社の最前線に押し出して、それぞれの社員が横の連携をして一体の組織(=部門や会社)となる事が、『思考の枠組み』を変えた状態の一部なのです。

あっつ、そうそう、全部を知りたい方は是非お買い求めください!!



企業再構築の仕掛けバリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦


企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦


という事はですよ。

『上司だから自分の方が立場が上』といった基準

を振りかざしていては全く進歩しません。

実はそれが、それこそが『自分(個人)の限界を組織の限界にするな!!』という事につながるのです。


近いところまで勉強されていて、もう少しのところで勘違いされる方々は、ここで引っ掛かってしまいます。

自分より目下の人間に言い聞かせようとだけします。

それではスピード感のある革新(自己革新と組織の風土革新)は望めません。

前にお話しした組織論における目標を思い出してください。
(あっ、そうそう、読んで頂いていない方は恐れ入りますがバックナンバーをお読みください。)

お客様にご提供したいと心から願い続けている事が一緒であれば、それが目標となっている筈です。
その目標を最短距離で達成するためには、『上司とか目上』といった基準は重要ではありませんし、それ以上に重要な事がたくさんありますよね。


簡単に申し上げましょう。


上司であるあなたより、先生であるあなたより、『専門的で深い知識やスキル、ノウハウを持っている人』がいる可能性が高くなってきたのです。


今まで『目下』とか序列をつけてきた方々には、酷な話しかも知れませんが、そういう時代なのです。

そして、お客様にご提供したいと心から願い続けている目標が同一で、かつ、『個』の能力を最大限に引き出そうと思ったとき、

『謙虚な心』

が必要になります。

きっと、謙虚さが無いあなたにはわかりません。
きっと、謙虚さに気がついたあなたにはわかります。

お客様にご提供したいと心から願い続けている目標に対する全ての意見に
『共感・共鳴』するためには。。。。。。。


謙虚


それは、フラットな組織における横のリーダーシップにおける大切な言葉です。


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2007年06月19日

自己革新 〜序章〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日は宗教法人妙見閣寺代表、全日本経営人間学協会理事長の竹内日祥様からお借りします。


私がみなさまに強力に推奨する本

企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント



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『第1章企業環境の歴史的大転換期を生き残るために』に重要な言葉があります。


『自己革新』


私のブログを読んで下さっている方々は、まず『20世紀生まれ』でしょう。

それではみなさん、21世紀に入って

『早くなったなぁ〜』
『そんな事まで?』
『聞くより調べた方が早いかなぁ〜?』


と言えば何でしょう?

そう、パソコンの発展、通信回線のブロードバンド化、携帯電話の発展、ブログの登場、SNSの登場などにより、

『情報』

の伝達スピードと量がとんでもなく増えました。

この高度情報化社会の到来は、正に20世紀から21世紀に時代がシフトした象徴とも言えるでしょう。

高度情報化社会の到来により、最近はちょっと困った事が起きていると聞きます。

お医者さんに対して患者さんが

『○○の症状とか、○○な症状が出ているので、◇□△■◆症候群かと思うのですが、違いますか?』

なんて、そのお医者さんがよく知らないような事まで調べて来たりするそうです。


『私は先生だから、私の方が知っている』
『私は社長だから、私の方が知っている』
『私は上司だから、私の方が知っている』
『私の会社の方が一流だから、私の方が上だ』



かつては、このような思考の枠組みが正しい可能性が高かったかも知れません。

しかし、その思考の枠組みを超える必要性が出てきているようですね。

『自己革新』については、正確に知って頂きたいので、今日はここまで。


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2007年06月18日

経営理念における社会貢献の方程式5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。
今日は需給バランスIS−LM分析でお馴染みののケインズ様からカリマス(借ります)!!
あっ、そうそう、図示はヒックス様です。


【経営理念における社会貢献の方程式】


誰かから必要とされる商品やサービス=存在価値のある商品やサービス

商品やサービスを説明する際に使われる修飾語≒商品やサービスの付加価値の素

誰かが必要性を感じた付加価値の素=本当の付加価値


付加価値の素は、『味の素』と似ています。
実際の使い方や使った結果が想像出来なければ、目の前にあっても価値にも気づきません。


存在価値+本当の付加価値=その必要性を感じた人の値決めの基準

怪しいかなぁと思う価格≦その必要性を感じた人の値決めの基準価格≦高いかなぁと思う価格


ここまでが、誰でも習う需給バランスの需要者側の行動に心理とマーケティングみたいなのを足したものです。


感の良い方は、もうお気づきですね。


売る側が『この値段で売りたい!』と思う事は勝手ですが、買う側が『この値段なら買いたい!』と思うのも勝手です。

ですから、存在価値に気づいてもらえない商品やサービスを売る為には、如何に的確な付加価値を付けてあげられるかが『肝』となります。

あっ、そうそう、商品やサービスとしては超一般的になっちゃってて、それだけでは存在価値として競争力の無いものも同じです。
そういう商品やサービスの市場は、価格競争の波に飲まれてしまいがちですので『肝』をお忘れなく。



さぁ〜て。
『社会貢献』ですね。


誰かが必要性を感じてくれなければ、その『社会に貢献できると思われる考え方』にも価値はありません。


という事は、

思い込みだけの『社会に貢献します』という経営理念≒本当に価値があるの?

という式が成り立ってしまいます。


そこで、これも頻繁に使われる『お客様の視野で』とか『お客様の立場に立って』考えて、仮定し、検討して、決定する事が大切になります。

お客様の視野で+お客様に貢献できる事=お客様の視野で常に見ていれば+こちらから貢献できると確信できる事

となるため、能動的にターゲットセグメンテーションをして、的確なプロモーションを打つ事が可能になります。
あっと、すみません。アキバらしくないですねぇ〜。能動的にどのようなお客様に対して、どのように商品をご説明して差し上げれば共鳴して頂けるか。。。おっと、逆ですね。特定のお客様に対して、お客様に共鳴して頂ける商品説明を能動的に考える事が出来るという事です。

このような考え方を、『アキバ式能動的ニッチ策』と勝手に呼んでます。(あっ、もし先に考えていた方がいらっしゃいましたら、すみません、お借りします)

ここまで来れば、もう簡単です。

お客様の視野で+お客様に貢献できる事=お客様から必要とされる事=社会から必要とされる事

です。

そして、そのお客様から必要とされる事を真剣に、『心から願い続ける事が出来る』社員やメンバーにより組織が構成されていれば、最強の組織です。

以上のような事はさておいて、
『お客様からお金を取って欲しいんだよねぇ』って、いきなり平気で言ってしまっているようではお客様がいなくなっちゃいますよ(´;ω;`)


ケインズ―“新しい経済学”の誕生
ケインズ―“新しい経済学”の誕生




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2007年06月11日

組織論 〜其の壱〜5

こんばんは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日はハーズバーグ様からカリマス(借ります)!!の巻き其の壱です。
経営を考える上で、『もう一つ』大切な事です。

それでは想像してみてください。

世の中に【ゴミ拾い】という仕事しか存在していないと仮定してください。
拾ったゴミは、重さに比例してお金に換えられます。

あっ、そうそう、『そんなことは非現実的だから意味ないじゃん』って思われた方も、とりあえずお付き合いください。

その【ゴミ拾いをする会社もしくはチーム】には下記のタイプがありました。


,茲蠡燭のゴミを拾うことを追求する会社もしくはチーム

△茲蠡腓なゴミを拾うことを追求する会社もしくはチーム

ゴミを拾う事でその地域に住む人や動物が快適に暮らせるように心から願っている会社もしくはチーム

い茲蟒鼎ぅ乾澆鮟ΔΔ海箸鯆謬瓩垢覯饉劼發靴はチーム


ここで「おやっ!」っと気づかれた方も、もう少しお付き合いください。

あなたはどの会社もしくはチームで働きたいですか?


,茲蠡燭のゴミを拾うことを追求する会社もしくはチームで働きたいと思った方。
あなたの方がその会社もしくはチームより多くのゴミを拾えるようになったとしたら。。。。。
その後も会社もしくはチームで一緒に働こうと思いますか?
一緒に働こうと思う場合、その要因は何ですか?

△茲蠡腓なゴミを拾うことを追求する会社もしくはチームで働きたいと思った方。
あなたの方がその会社もしくはチームより大きなゴミを拾えるようになったとしたら。。。。。
その後も会社もしくはチームで一緒に働こうと思いますか?
一緒に働こうと思う場合、その要因は何ですか?

い茲蟒鼎ぅ乾澆鮟ΔΔ海箸鯆謬瓩垢覯饉劼發靴はチームで働きたいと思った方。
あなたの方がその会社もしくはチームより、もっと重いゴミをたくさん拾えるようになったとしたら。。。。。
その後も会社もしくはチームで一緒に働こうと思いますか?
一緒に働こうと思う場合、その要因は何ですか?

ゴミを拾う事でその地域に住む人や動物が快適に暮らせるように心から願っている会社もしくはチームで働きたいと思った方。
あなたの方がその会社もしくはチームより多くのゴミを、より大きなゴミを、より重いゴミを拾えるようになったとしたら。。。。。
その後も会社もしくはチームで一緒に働こうと思いますか?

思うでしょ!!!


ハーズバーグ様はこんな理論を教えてくれた先生です。勿論、直接教えて頂いた訳ではありません。元祖MAS監査の岩永經世先生の『考える言葉シリーズ=社員満足H19.5.7』からお教え頂きました。(お借り致します)


【用語】 ハーズバーグの2要因仮説
【読み方】 ハーズバーグノニヨウインカセツ
【定義】 ハーズバーグによる、動機づけには、作業環境や就労条件などの「衛生要因」と仕事の達成や業績の承認、職務に対する責任や権限委譲などの「動機づけ要因」の2つの要素があるという理論。
衛生要因は、満たされていないと不満足につながるが、満たされていてもやる気にはつながりにくい。動機づけ要因は、満たされていなくても不満にはならないが、満たされると満足度が高まりやすい。
《出典:研修ネット様 http://www.e-kensyu.net/mlnews/backno/vol29.shtml》ありがとうございます。

「衛生要因」=『経営理念』
「動機づけ要因」=『ビジネスモデル』
こう位置づけた場合、どう読み取れるでしょうか?

詳細は、其の弐以降で明らかにしたいと思います。



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2007年06月09日

赤ちゃん理論5

こんにちは、カリマスコンサルタントのアキバです。

今日はコミュニケーション理論について、赤ちゃんからカリマス(借ります)!!

営業マンとお客様、上司と部下、いろいろコミュニケーションでお悩みの方が多くいらっしゃいます。
コミュニケーション理論についての本もたくさん発行されています。
でも、本を読んだからといってなかなか上手くいきませんよね。
コールド・リーディングなどのテクニックを利用して相手の情報を入手するなんて事は、アキバ的にはロハスじゃないと思うので、もっとみんなが幸せに、健康的にコミュニケーションを取れる方法がないかなぁ〜と考えておりました。

そこで、赤ちゃん理論です。

赤ちゃんは言葉が話せないのに、周りにいる人たちを明るくします。
赤ちゃんは笑顔ひとつでコミュニケーションを取ってしまいます。

アキバの愛読書『企業再構築の仕掛け バリュー・マネジネント(竹内日祥様著)・現代書林』の中に、【ある他人に対するあなたの対応の仕方は、その他人に基づくものであるより、むしろあなた自身に対して自分がどのように対応したかで決まります。自分に対する対応が、周りの人に対する対応の限界を決めてしまうのです。どこまで優しくできるか、どこまで深く相手と信頼関係を作れるか--。】という節があります。
あっ、そうそう、この本は会計事務所が今後基本業務として認識した方が良いかなぁと思われるMAS監査を勉強する上で基本となる本でもあります。

企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦


あなたは常に明るく健康的な自分自身を信頼していますか?

日本人は他人と競争して、他人に競り勝って生きていくように子供の頃から教育されています。
他人を評価し、自分が他人からどう見られているかを気にする癖をつけられてしまっているような感じですね。

赤ちゃんの時はそんな事、気にもしてなかった筈なのにね。

他人を評価したり、自分がどう見られているかを気にしたりせず、自分自身が明るく健康的であるように心掛け、その自分を信じることにより、笑顔が内から湧き出てきます。
赤ちゃんは自らの笑顔で相手を笑顔にしてしまいます。

お客様の笑顔が欲しかったら、自分が笑顔になりましょう。
自分の笑顔に対して、お客様は幸せを返してくれるでしょう。

赤ちゃんは、泣いている他の赤ちゃんがいると一緒に泣き始めます。
不安が伝播するんですね。
社内の雰囲気も同じです。不安も怒りも相手に伝播します。
ムッとした顔をしていれば、それを見た人もムッとします。
あなたは意味なく喧嘩を売られることがありませんか?
顔もそうですが、話し方ひとつ取っても同じことです。
会議の時に何故か高圧的に話す人がいます。
その人に対しては喧嘩腰で対抗したくなってしまいますよね。

人は他人を通して自分を確認しています。
他人は自分を映し出してくれる鏡です。

家族、親戚一同、住んでいる地域の自治会、学校や会社、業界、市や県、国、地球全体。
大きさが違っても全て組織です。
もう、他人と戦って生きる時代ではありません。
高度情報化社会におけるグローバリゼーションは、環境においても同じこと。
これから生まれてくる笑顔コミュニケーションの先生である赤ちゃん達に、幸せに健康的に育ってもらうために、もう私達大人が敵対している暇はありません。
地球環境を守り、改善していくためにも、まずは笑顔からはじめませんか。
そして、ずっと笑顔でいられるように環境のことを少しでも考えてみませんか。

通勤電車の中で仏頂面をしている部長さん。
お客様を増やしたかったら、いろいろお勉強する前に笑顔です。
通勤電車の中であなたの前にいらっしゃる方は、将来素晴らしいお客様になるかも知れませんよ。
もしかすると、極上のお客様のご子息様かも知れませんよ。
そんな理由でも結構ですから、明日から笑顔の練習をしてみませんか?
きっと世界が変わりますよ。



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