犠牲を払わない生き方

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健康

自己革新

誰かのために一生懸命働いて


家庭が犠牲になったり


プライベートが犠牲になっていたら


自らがこの世を去るときに


「幸せだったなぁ〜」っと


想えるだろうか？





だから、自らが本氣で


『心・氣持ち・情熱』を込められる仕事を


家族からも応援される仕事を


お客様が喜べば自分も嬉しい仕事を


お客様の悩み事が自分の課題となる仕事を


同じチームのメンバーと心から喜びを分かち合える仕事を


自己犠牲を払わずに手に入れるためには


たとえ小さな会社でも


“起業”した方がいいんだね

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#目標

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２位じゃだめなんですか？

カテゴリ:

経営理論

自己革新

「２位じゃだめなんですか？」

みなさんのお耳にも新しい言葉だと思います。


民主党による事業仕分におけるスーパーコンピュータ開発にかかる予算を、なんとか削減しようという思いから、つい勢い余って出てしまった言葉なのでしょう。



でも、２位じゃだめなんです。

最先端技術により新しい価値を創造しようと試みるという事は、最先端だからこそ高い価値を提供する事が出来る事業になるのです。


しかも、特許社会の中で、最先端技術における１位と２位以下の差は、思った以上に大きなものといえます。



「日本で一番高い山は何ですか？」

っと聞かれて答えられない日本人はほとんどいらっしゃらないでしょう。

でも

「日本で二番目に高い山は何ですか？」

っと聞かれたら、如何でしょうか？




大きなチャンク、大きなカテゴリーでなくても、ビジネスに必要なのは常にトップを目指す事。



たとえ小さな事業でも、小さなチャンク、小さなカテゴリーで見ればトップに立てる事もありますよね。

ニッチャーとは、そういうものです。




さぁ今日も、自分らしさ、そのチームだからこそ出来る事、その会社だからこそ出来る事を追求し続けましょう。

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わからない事を見逃さない

カテゴリ:

自己革新

ビジネス心理学

わからない事を見逃さず

わからない事に挑戦し

わからない事がわかった時

わからない場所から跳びはねられる




わからないモノゴトは不安を呼び

不安は脅威となり

脅威から逃れようとしても

逃れきれないから攻撃をする




ならば、不安を与える者を攻撃するのではなく

不安そのものを攻撃すればいい




不安そのものを攻撃するとは

すなわち

わからないモノゴトを解明する事なり

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コラム〜意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると〜

カテゴリ:

組織論

リーダーシップ

新しい事にチャレンジするときに、縦割りの組織ではなく、組織を横断した形で“プロジェクト”を組む事って、よくありますよね。


様々な角度から潜在的な問題点を洗い出し、それぞれの専門的スキル・ノウハウを活かして課題解決に取り組む“プロジェクト”は、確かに素晴らしい結果を生みます。


しかし、意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると、どうなるでしょう？


例えば、少人数（30人未満）のボス型マネジメント集団の場合、ボスの下には意思決定の仕組みが無く、１人のボスとその他の集団になっている事がしばしば見受けられます。


そのような、所謂、文鎮型組織（というよりも集団）にプロジェクトマネジメントを導入した場合、意思決定の基準を理解していない人がプロジェクトリーダーに抜擢されてしまう事が、よくあります。


すると、組織が進むべき方向と異なる意思決定の下に、プロジェクト全体を導いてしまう事が、これもまたよくあるのです。


リーダーとしての資格は、組織全体が進むべき方向性、つまり一番大きいチャンクの“目的”を明確に理解している事です。


集団から組織への変革、革新を後回しにしたプロジェクトマネジメントの導入には、くれぐれもお気をつけくださいね。

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成功のための四要素とRPDCIサイクル

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今日は《 成功のための四要素 》につきまして、今年3月にお送りいたしました“理由と目的”シリーズからポイントをまとめてお送りいたします。


まず、“理由”の意味を改めてチェックしてみましょう。

“理由”を辞書で調べると、次のように書かれています。


「物事がそうなった、または物事をそう判断した根拠」



物事がそのようになる、あるいはそのように判断される前に、予め根拠があるという事です。

ちなみに根拠を辞書で調べると《物事が存在する理由》と書かれていますので、理由も根拠も判断基準の大本（おおもと）という事が出来ます。



“理由と目的“、“目標”、ついでに“戦略と戦術”、さらに“意思決定”は、普段の生活に置き換えると簡単に理解する事が出来ます。



問題1・あなたは何でそこに行くのですか？

問題2・何時までにそこに行くのですか？



たったこれだけの質問の中に、“理由と目的”、“目標”、“戦略と戦術”、“意思決定”を理解するヒントが隠されています。

それでは、まず、問題１から考えてみましょう。


問題1・あなたは何でそこに行くのですか？


さて、どれだけたくさん思い浮かびますか？

普段は全く使わないものも含めて、移動できる手段を思いつく限り総て並べてみてください。



あっ、そうそう、ネットで検索したり、本で調べたり、隣に座っていらっしゃる人に聞いたり、どんな方法を使っていただいても結構ですから、出来るだけたくさん挙げてみてください。



さぁ、いかがですか？


実はこの

《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》

っというのは、“戦術”を考える時の方法となっております。



ただし「何でそこに行く」という言葉は二つの読み方がありますよねぇ。

「なにでそこにいく」

と

「なんでそこにいく」

の二つの読み方です。


「なにでそこにいく？」に対する回答はたくさん考えられますが、「なんでそこにいく？」に対する回答は少ししか思い浮かばないでしょう。


突き詰めれば一つしか考えられない筈（はず)です。


「なんでそこにいく？」を別の言い方に変換すると、「何のためにそこに行く？」となりますよね。


「何のため？」をさらに別の言い方にすると“目的”になり、“理由”にもなります。


つまり、《そこに行く理由》は《そこに行く目的》があるから行くのであって、《そこに行く目的》がなければ、別のどこかに行ってもいいですし、行かなくてもいい事になります。



もう、ほとんどおわかりかも知れませんが、さらにわかりやすくするために、問題1と問題2を合わせて具体例にしてみましょう。


〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか？〕


何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処（どこ）に⇒秋葉原のヨドバシの前に



何のため？＝目的

いつまで？何処に？＝目標



“目的と目標”は、自分自身で決める事が出来ます。

まぁ、このケースのように相手がいる場合には、お互いの都合によって調整は必要になりますが、その他の外部要因には左右されずに意思決定する事が出来ます。



ところが〔どんな方法で？〕、〔行く？or行かない？〕については、自分自身だけでは決める事が出来ません。


勿論、〔行く？行かない？〕を最終的に決めるのは自分自身でしかないのですが、他の要因も勘案（かんあん）して決める必要があるのです。



設例では、

《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな“目的と目標”です。



それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか？



しっかりと“戦略的に”お考えください。



いかがでしょう？



“戦術”（＝どんな方法？）は、

《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》

っという方法で考える事が出来ます。



歩き、自転車、バイク、自動車、タクシー、バス、電車、特急、新幹線、飛行機、船、飛行船、ヘリコプター、竹馬、馬、人力車、ローラーブレード、スケボー、ホッピング、Ｄｒ.中松ジャンピングシューズ‥‥‥
‥‥etc.



ありとあらゆるものが、たくさん思い浮かんだ事でしょう。



先ほど「しっかりと“戦略的に”お考えください。」と申し上げましたので、ここで“戦略”の出番です。


“戦略”は、最も単純化すると〔やる？orやらない？〕というものですから、どの“戦術”をいつ使うのかについて決める必要があります。


そうなると“戦略的”に考えるためには、「何か不足しているものがある。」という事に氣がつくでしょう。



不足しているものは、少なくても３つはあります。




それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために

【歩き】という“戦術”を選択したとしましょう。


もし現在地が八丈島だとしたら、歩いては行けませんよね。


現在地が上野であれば歩いて行けそうですが、現在の時刻が18:50だとしたら、【歩き】という“戦術”は最適ではないでしょう。


現在地が上野で、現在時刻が18:50だとしたら、日比谷線かタクシーを選択するべきでしょう。


あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行くこと」ですからね。


日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。



そう、不足している３つのものとは、


・いま何時？

・いまどこ？

・天気（外部環境）はどう？


の３つの要素です。



自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、 “戦略的”とはいえません。


場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる？やらない？〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。




ここまでご理解いただければ、《目的・戦略・目標・戦術》のセットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。


しかも、おおざっぱな“目的”と“目標”だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、ＰＤＣＡサイクル（＝PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善）の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。



人間は『本人の意思決定』によってのみ〔やる？やらない？〕＝“戦略”を決定します。

その『意思決定』を促すものが“目的”であり、過去の“戦略”に対する“理由”＝何でそうしたのか？は


目的×外部要因（環境）＝理由


によって決まります。


“目的”がなければ“理由”は発生しませんし、外部要因（環境）が全くなければ、自己の存在も無くなります。



ビジネスにおいて最も大きいチャンク（塊・階層）の“目的”が、『経営理念』です。


『経営理念』＝“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

『経営理念』＝“目的”が『社員満足』であっても、ひとり一人の社員における仕事に対する“目的”が『お金』であれば、“戦術”としては何をやっても金儲けさえ出来れば矛盾は発生しません。

よって、客を騙す（だます）偽装という“戦術”を採用したとしても、目先の“目的”の上では矛盾しなくなってしまうのです。



ビジネスの最大目的である『経営理念』が、お客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるもので、かつ社員ひとり一人の仕事に対する目的もお客様の“喜び”や“ありがたみ”に通じるものであれば、お客様がその会社から商品やサービスを購入する“目的”とも一致し、【“目的”の完全一致による統合】の状態を形成します。


（詳しくは、総括・【“目的”の完全一致による統合】〜指示通り出来ない理由と、指示がなくてもやる理由・其の六〜をご覧ください）



ビジネスにおける《目的・戦略・目標・戦術》のセットは、大きなチャンクでは次のように分類する事が出来ます。


“目的”＝経営理念

“戦略”＝意思決定

“目標”＝経営計画、事業計画、行動計画

“戦術”＝やれる事すべて



ここでよくあるパターンが、事業目的も事業目標も『お金』でしかない『お金基準の価値観』による経営です。

“目的”が『お金』であれば、ビジネスモデルや戦術や戦略に対する制約は「儲かる事」以外に何も無くなるため、形式的には経営計画を策定するものの、あまり意味のない机上の数値計画程度のものとなってしまいます。


２０世紀の過度な資本主義によって『本来の価値観』を見失ってしまった人々は、『経営理念』会社の隅に飾っておくもので、利潤の最大化こそが事業を営む上での最大の目的だと信じきっていらっしゃるでしょう。

そんな方々がマネジメントクラスにどっかりと座っていらっしゃると、業績が悪くなればなるほど虚偽・偽装発生リスクが高まってしまいます。



それでも企業経営の最大目的は利潤の最大化であるとお思いの方々。


その『お金』は誰から貰え（もらえ）ますか？

その『お金』をくれる人は、当たり前のように計画通りに『お金』をくれますか？

それでは、その『お金』をくれる人があなただったら、どんな時に喜んで『お金』を払いますか？

どんな事があれば『お金』を払い続けてもいいと思いますか？


高度情報化社会が到来した２１世紀の現在は、売る側の都合だけで策定した計画＝“目標”と“戦術”と根性論だけで売上が上がるような世の中ではなくなっています。

『お金』を払っていただけるお客様が、商品やサービスに対して期待した以上の『本来の価値』（商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』）を感じるからこそ、『ありがたい』っと大切な『お金』をお支払いいただけるのです。


そして、お客様が期待した以上の『付加価値』を購入した後に感じた時、だいぶ期待した以上であれば『感動』してリピーターになってくれて、もっともっと期待した以上であれば『感激』して商品やサービスの口コミにつながり、想定外にビックリするほど期待した以上であれば『感謝』して、その会社のファンとなり、ブログや口コミなど様々な方法で社外営業をしてくださるようにまでなるのです。

（詳しくは平野秀典様の『感動の億万長者　30のルール』をご覧ください。ちなみに、平野秀典様は戦争用語である“戦略”“戦術”という言葉は使いませんが・・・・）


感動の億万長者 30のルール
クチコミを見る



お客様に《満足→感動→感激→感謝》していただける状態にあるのか否かについて、どのような“戦術”を組み合わせた“戦略”であればお客様に《満足→感動→感激→感謝》していただけるのか否かについて、しっかりと現状分析をする必要があるのです。


ですから、一般的によく使われている

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Action・問題解決活動

のＰＣＤＡサイクルの前に大切な“現状分析”を加えた、


Research・現状分析、調査（含むマーケティング）

Plan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

の《 ＲＰＤＣＩサイクル 》を、ぜひ経営に取り入れていただきたいと思います。



その会社、その組織、そのチームだからこそ提供する事が出来る商品やサービスの『存在価値』＋『付加価値』を追求し、どんなお客様に、どのように喜んでいただきたいたいのかを、お客様にも社員やメンバーにも取引業者さんにもしっかりと伝わる言葉でまとめたものを、最大目的である『経営理念』に据えましょう。

すると『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが次第に増えて、やがて『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーばかりになるでしょう。

それでようやく、【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになります。


【“目的”の完全一致による統合】を経営に活かす事が出来るようになれば、社員やメンバーひとり一人の意思決定の基軸と、経営上の意思決定の基軸が、『経営理念』として統合されるため、ひとり一人が自立して、お互いに支援しあう組織が生まれるのです。



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Research・現状分析、調査（含むマーケティング）

《目的・戦略・目標・戦術》のセットによるPlan・計画

Do・実行

Check・検証

Improvement・改善

【“目的”の完全一致による統合】


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そのビジネスに携わる全ての人々が、共に目標を達成し、『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による真の豊かさを手に入れるために、是非、《 成功のための四要素 》《 ＲＰＤＣＩサイクル 》をお試しくださいませ。

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できる人はどこが違うのか？

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自己革新

基本

おはようございます、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


只今、通勤電車に揺られております。


目の前に乗っていらっしゃったノータイ＆あごひげのお兄様が、『できる人はどこが違うのか？』という本を、一生懸命読んでいらっしゃいます。



さてさて、できる人はどこが違うんでしょうねぇ？


まず一番大切なのは、

“目的”が間違っていないか？

そして

“目的”がブレていないか？

っという事でしょう。



確かにチャンクを細かくしてみれば、プロセス重視とか、プロセスに対するＰＤＣＡサイクルがしっかりしている等といった事が大切になってきます。


しかし、その前に基本中の基本をしっかりと押さえておく事が大切です。



《 成功のための四要素 》

目的⇒何のため？：理念

戦略⇒やる？やらない？：意思決定

目標⇒いつまでに？どれだけ？：計画

戦術⇒どんな方法で？：やれる事総て＆個性



《 成功のための四要素 》の中でも最も大切なのが、“目的”です。


そして、“目的”をブレずに成し遂げるための強い“意志”が、“できる人”にはあるのです。



それでは、今日も一日頑張りましょう！

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パズル

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基本

MAS監査

会計とは、パズルなり

経営とは、イズムとパッションなり

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宝くじで６億円当たったら‥‥‥

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リーダーシップ

宝くじで６億円当たったら

事業の更なる発展のために

使いたくなるようなお仕事

してますか？

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動物からカリマス理論・2nd

カテゴリ:

ビジネス心理学

自己革新

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今夜は動物からカリマス理論の進化版

《動物からカリマス理論・2nd》

をお送りします。



まずは《動物からカリマス理論》のおさらいです。


わからないモノゴト
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃



人は動物と同じように、わからないモノゴトが身に迫ってくると、不安を感じます。


わからないモノゴトが身の回りに増えれば増えるほど、不安は増大していきます。


そんな不安な状況は、心の中に脅威として入り込み、その脅威を遠避けるための行動として、逃避行動を起こします。


しかし、自分が追い込まれて逃れられない状況下においては、その脅威の原因となる不安、不安の原因となる“わからないモノゴト”を攻撃する事によって、不安を解消しようとします。


よくあるケースは【窮鼠猫を噛む】というように、上司からの指示・命令に追い込まれた部下が、上司に逆ギレをするケースや、最近では自らの責任に耐え兼ねた中間管理職者が部下に八つ当たりギレするケースも見受けられるようです。


勿論、ぶら下がり系社員やメンバーは、難しい仕事や面倒な仕事から“逃避”してしまいます。

そんな、ぶら下がり系社員にありがちなのが、期日が迫ってからの逆ギレですね。




結局のところ、進化をしていない《動物からカリマス理論》では、不安の原因となる“わからないモノゴト”を、【わからないモノゴトをする人】や【理解出来ない人】、【何を考えているのかわからない人】、【自分の事を理解してくれない人】などといった“人”に置き換えてしまう事が多かったようです。



今回の進化版《動物からカリマス理論・2nd》は、本来の“モノゴト”という部分に自らが自発的・積極的・能動的に攻撃を仕掛ける事によって、自己革新スピードを高めようというものです。


とはいっても、ケンカを促すようなものではありません。

あくまでも、不安の原因となる“わからないモノゴト”、その“モノゴト”自体を自発的・積極的・能動的に攻撃＝【わかる状態にしていきましょう】という事です。



自ら自発的・積極的・能動的に“わからないモノゴト”を探し出し、自ら自発的・積極的・能動的に“わからないモノゴト”をわかる状態にしていく。



初めから“わからないモノゴト”が“不安”に繋がるとわかっているからこそ出来る事です。


詳しい具体例等につきましては、改めてご紹介したいと思いますが、まずは初めから“わからないモノゴト”が“不安”に繋がるとわかっているからこそ出来る事だという部分を覚えておいてくださいませ。



動物からカリマス理論の進化版

《動物からカリマス理論・2nd》


今宵はここまで

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数字に支配された組織

カテゴリ:

経営理論

組織論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵も昨晩に引き続きまして、組織について考えてみましょう。


突然ですが‥‥‥‥

あなたの所属する組織は、目標を明確にして、目標達成のために業務の進捗管理をしていますか？



はい、ありがとうございます。

精度の高さにもよりますが、一般的には、どんな組織でもやっていらっしゃる事ですよね。



それでは、その“目的”は？

その“目的”は何ですか？



「月商 1,000万円が“目標”なんだから、それを達成するためにやってるんだ。」

「だから、進捗管理をする“目的”は、『“目標”を達成するため』という事だ。」



なぁ〜んておっしゃる方々も、結構いらっしゃるでしょう。



それでは、仮に月商 1,000万円を稼ぐのに、そのビジネスである必要性はありますか？

その組織なければならない必要性はありますか？

いまのお客様に対して、商品やサービスを提供し続ける必要性はありますか？



月商 1,000万円＝“お金”が“目的”となれば、そのビジネスでなければならない理由も、その組織でなければならない理由も、そのお客様でなければならない理由もありませんよね。




そんな事から、組織におけるマネジメント力の低下を招いてしまうケースもあるんです。


よくあるケースは、営業力No.1社員が上司のマネジメント力を低下させてしまうケースです。

組織の“目的”が“目標達成”となってしまうと、その組織に対して最も貢献しているのは、

《数字をたたき出す力のある人》

つまり《営業力No.1社員》という事になります。


管理職で現場の仕事が少ない上司は、会社の“目標”と“目的”に対する貢献度が《営業力No.1社員》より低いと見られてしまいます。


「いちいち指示・命令されるけど、〇〇さん《営業力No.1社員》の方が会社のために働いてるよな〜。」

なぁ〜んて他の社員からも言われたり思われたりするようになり、《営業力No.1社員》が頑張れば頑張るほど、上司のマネジメント力や信頼度が低下するようになります。



酷い場合には、上司は心から

「自分には能力が無いんだ‥‥‥」

っと深く落ち込むようになり、抑鬱症状に陥ってしまうケースまであります。




“目標”を掲げて頑張れば、頑張るほど管理職と営業マンの対立構造が悪化したり、直接売上につながらない仕事が多い管理職者の、社内の人間関係における悩み事が増えるような組織を、


《数字に支配された組織》


といいます。



たとえ一発屋でも、期末にガツンと大口の売上を上げればヒーローになってしまうようであれば、末期症状かも知れません。



《数字に支配された組織》か否かを確認するためには、いま現在のビジネスを続けている理由を、改めて見つめなおしてみましょう。


「たまたま自分は、これが出来たから‥‥‥」

とか、

「たまたま親から引き継いだから‥‥‥」

っという理由であれば、数字に支配されているか、されやすい組織であるといえます。




数字の支配下から脱却し、経営者や上司にマネジメント力を取り戻すには、

《成功の四要素》

をもう一度見直しましょう。



目的＝何のため？

戦略＝やる？やらない？

目標＝いつまでに？どれだけ？

戦術＝どんな方法で？




目的は経営理念に込められます。

戦略は目的に基づく意思決定です。

目標は計画です。

戦術はやれる事の総てです。



秋の夜長とはいえ、あまり長すぎるのも何ですから、続きは

↓こちらからどうぞ。↓

目的とチャンク



いつもお付き合いいただきまして、ありがとうございます。

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スーパーサイヤ人な組織

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


だいぶ寒さも増してきました。
最近は四季の中でも過ごしやすい、春と秋が短くなったように感じます。


そんな肌寒い今夜は、熱い組織のお話と参りましょう。




組織には大きく分けて、

“スーパーサイヤ人な組織”

と

“ブラックホールな組織”

２つがあります。



“スーパーサイヤ人な組織”とは、組織力として自己革新を起こしやすい組織をいいます。


“ブラックホールな組織”とは、組織力として革新の芽を摘みやすい組織をいいます。




“スーパーサイヤ人な組織”では、メンバーの誰かが自己革新すると、その姿を見て他のメンバーも「自分にも出来るかも知れない」っと、プラスの意識が広がります。


“ブラックホールな組織”では、メンバーの誰かが革新的な発想をすると、その姿を見た他のメンバーが「無理だろう」「難しいだろう」「失敗したら責任取れよ」っと、マイナスの意識が広がります。



“ブラックホールな組織”のメンバーは、心理学の交流分析における

I'm OK. You're Not OK.

のタイプの人が多く、自分自身の尺度で新しい試みが成功する可能性を計っています。


“スーパーサイヤ人な組織”のメンバーは、心理学の交流分析における

I'm OK. You're OK.

のタイプの人が多く、新しい試みを提唱する人の尺度でも、新しい試みが成功する可能性を計る事が出来ます。




“ブラックホールな組織”のリーダーは、総ての分野において高い能力とカリスマ性を求められます。


“スーパーサイヤ人な組織”のリーダーは、それぞれのメンバーの能力を合わせて、より強い組織力を発揮させるマネジメント能力を求められます。




あなたの所属する組織が

“スーパーサイヤ人な組織”なのか？

“ブラックホールな組織”なのか？

は、あなたが

I'm OK. You're Not OK.のタイプなのか？

I'm OK. You're OK.のタイプなのか？

で、だいたいわかります。




さてさて。

あなたの所属する組織は、どちらのタイプでしょう？


〜ご参考〜
序列の価値観と交流分析〜其の弐・交流分析〜（再)

あなた次第

カテゴリ:

コミュニケーション

組織論

決まり事だからといって

そのままやり通すのか？

効率化を図るか？

それは

あなた次第





決まり事を滞りなくやっているのか？

別の方法でやっているのか？

はたまたやっていないのか？

みんなに報告、連絡、相談を

するのか？

それも

あなた次第






一緒にやっていきたい仲間なら

コミュニケーションを図って

報告、連絡、相談を密にすればいい




一緒にやっていきたい仲間でなければ

コミュニケーションを断って

わからないモノゴトを増やせばいい




決めるのは周りの誰かではなく

あなた次第

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なんでダイワハウチュなんだ？

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ロハス

雑談

なんでダイワハウチュなんだ？

昨日発売された大和ハウスのエコアパートが凄いようなので、まずはNIKKEI NET様からの記事をご高覧くださいませ。

〜出典：NIKKEI NET〜

　大和ハウス工業は29日、太陽光発電装置を標準搭載したアパートを11月２日に発売すると発表した。ＩＨクッキングヒーターなども備えたオール電化仕様。11月に始まる太陽光発電の売電制度を活用すると、従来のアパートと比べ居住者が光熱費を年約98％削減できるという。

　商品名は「セジュールエコハ」。高効率給湯器「エコキュート」や節水トイレ、保温浴槽などの省エネ機器を標準装備。ドアの上に欄間をつけたり、開け閉めが簡単にできる間仕切りや天窓をつけるなど、風通しをよくし、エアコン無しでも涼しく過ごせる設計にした。

　床面積98.3平方メートル、居住家族３人という条件で比較した同社の試算では、現在販売中のアパートの居住者の年間光熱費は18万3364円だが、新商品では余剰電力を従来の２倍の価格で売れる新制度による収入を差し引くと3579円で済むという。 (19:44)

〜出典：NIKKEI NET〜

NIKKEI NET様の記事

大和ハウス工業様のサイト


居住者の光熱費が98％も削減できるという事は、アパートオーナーは借主に対してその分賃料を高めに設定できるという事ですね。


最近は景気が落ち込んでマンション建設が減少する中、相続対策でのアパート建築が目立つようになりました。



これからの数年間で、エネルギーに絡んだ利権の勢力図も大きく変わりそうですね。

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