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《 例文�� 》

イノベーションをコミットするための会議を来月初旬に行いたいのだが、何処か全員入れるキャパのある会場を押さえておいてくれないか？

会議に必要そうなガジェットも揃え、過去のアーカイブからも使えそうなものを見つけて、アジェンダも作っておいて欲しい。

近ごろは社員もダイバーシティだから、モチベーションが下がらないような内容で。

会議の内容や決定事項は必ずエビデンスとして残し、会議後もモニタリングしておいてくれ。



《 例文�� 》

革新を責任を持って実行するための会議を来月5日・月曜日の10時から12時まで行いたいのだが、何処か15人全員入れる会議室を押さえておいてくれないか？

会議に必要そうな小物や機器も揃え、過去の資料や情報からも使えそうなものを見つけて、会議の議題と式次第も作っておいて欲しい。

近ごろは社員も多様性に富んでいろんなのがいるから、会議中にやる気が下がらないような内容で頼む。

会議の内容や決定事項は必ず議事録として残し、会議後も定期的に実行されているか、問題点はないか確認し、問題があれば早めに改善しておいてくれ。



説明力とは……の例文です。

どちらが伝わる言葉だと思いますか？

もちろん、現場に必要な専門用語はあるでしょうけど、格好をつけて横文字や専門用語ばかり並べる癖がついてしまいますと、営業でも伝わらない、部下にも伝わらない、ご近所の自治会でも伝わらない、奥様やお子様にも伝わらない、そんな言葉遣いが染みついてしまいますので、くれぐれもお気をつけましょう。


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スポーツ
何かを始める前には『 何のため 』という目的

何かを始めた時には『 何のため 』という理由



何かが終わる前に改めて確認するのは『 何のため 』という目的

何かが終わった後に改めて確認するのは『 何のため 』という理由



『 いつまでに？ どれだけ？ 』という目標だけ決めていても

目的が定かでなければ結果が大きく異なってしまう理由が

ここにある



出来ない人に

「なんでそんな事すんだよ！！」

「なんで出来ねぇんだよ！！」

「なんでやるって言ったのにやんねぇんだよ！！」

っと怒る前に

その『 なんで 』『 何のため 』を教えたのか？

その『 なんで 』『 何のため 』を腑に落とさせる事が出来たのか？

経営者、上司、先生、監督、コーチ、トレーナー、

そして親は

今一度振り返ってみるべきである




目的　　ちゃんと教えていらっしゃいますか？

目的　　ちゃんと共有していらっしゃいますか？
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リーダーシップ
こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザー のアキバです。


相手を試すような質問や「何故だと思う？」といった質問ばかりする経営者や上司、士業の先生方やコンサルタントをよく見かけます。


数式から導き出される答えであれば答えは１つなのですが、考え方や人の意思決定に関わるような質問の場合には、いくつもの正解があっておかしくない筈です。


ところが、社会的地位の高さや権力を利用して、このような質問を繰り返し投げ掛ける事によって、相手をコントロールしようとする人がいらっしゃいます。


千差万別とまでは行かないものの、ある物事についての考え方を質問し、相手の答えを引き出してから否定するかのように、自分の答えで説き伏せる。


このような事を繰り返しているうちに、その人の周りには、その人に従う人ばかりが増えて参ります。


心理学の交流分析における『 I'm not OK. You're OK. 』の状態を質問と答えにより作り上げ、それを刷り込んでいくうちに従う者だけが残るようになって参ります。


明確に自分自身に芯（理念・意志・考え方）を持っている人は、このような質問ばかりする人とは意見や考え方が合わなくなって参りますので、結果として離れていったり、敵対関係になる事が多いでしょう。

ところが、芯をしっかりと持っていない人で、「生活費のためには従うしか仕方ない」などといった権力の上下関係が発生するケースでは、本音を隠す仮面を被り、建前上で同調するといった事が行われます。

常に自らの考え方を基に、相手の意見も聴きながらコミュニケーションを図っていれば共感する人が周りに増えていくものですが、相手の考えを先に引き出して否定で返すこのようなタイプの人達には、共感者は増えず、自分に対して目先のメリットを感じているだけの人が同調しながら引き寄せられて参ります。



もしも自分自身がそのようなタイプではないか？とご不安に思われた場合には、是非、時間を計ってみてください。

面談、会議、打ち合わせ、雑談などの際に、自分自身が話している時間と相手が話している時間です。

もし自分自身が話している時間が大半でしたら、相手に対して「何故だと思う？」ですとか「言ってることわかるよね？」ですとか、相手を試すような質問を投げ掛けていないか注意して確認してみてください。



強い組織を創るためには、トップの考え方に対する共感が必要です。



相手の答えを引き出してから否定するかのように、自分の答えで説き伏せ、『 I'm not OK. You're OK. 』を刷り込み、個々のポテンシャルの委縮を起こさせませんよう、くれぐれもお気を付けくださいませ。

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リーダーシップ
最も簡潔に申し上げますと・・・・・・・


そのモノゴト自体を

本人が本氣で『 やりたい！ 』

っと思い続けられるか？否か？に

掛かっているんですよね



なのに

そのモノゴト自体を『 やりたい！ 』っと思わせるような努力もせず

人間関係を良くしようとしたり

福利厚生を厚くしようしたり

誤った方向にヒト・モノ・カネを投入してしまうなんて・・・・・・



勿体ないですね


ご参考：間違ったモチベーションの上げ方を実践していらっしゃいませんか？






さぁ、いよいよ今年も企業の人材/組織戦略のための専門イベント《 ヒューマンキャピタル2011 》がやってきます

《 ヒューマンキャピタル2011 》
2011年7月6日（水）〜7月8日（金）
10:30〜18:00
東京国際フォーラム

事前登録を致しますと、入場料1,000円が無料になります
こちらから事前登録が出来ます


お時間のございます方は是非どうぞ




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リーダーシップ
ゴールデンウィークが終わったと思ったら、梅雨前線らしき前線が本州に掛かり、梅雨寒といった様相となっておりますが、みなさまおかわりございませんでしょうか？


こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


今宵は、

「あなたの部下は、なぜ頼まれた事しかやらないのか？」

と題しまして、

『 目的認識の相違 』

について考えてみましょう。



部下や後輩が言われた事しかやらなくて困っていらっしゃる方って、結構多くいらっしゃると思います。

また、そんな悩みを誰かに相談すると、

「あなたも若い頃はそうだったでしょう？」

ですとか、

「怒ってばかりでなく、やったことを褒めてあげてください。」

なぁ〜んて、逆にあなたが悪いかのような言葉が返ってくる事も多いでしょう。



確かに若い頃はそうかも知れませんし、やった事を認めてあげるという意味では褒めてあげることも必要です。

ですが、歳をとれば自分で考えて言われた事以上に仕事が出来るようになる訳でもありませんよねぇ。

褒め続けても、大して成長する事なく退職していく社員の方が多いとは思いませんか？



それなのに、「あなたも若い頃はそうだったでしょう？」なんて上から目線で言われちゃったら、気分爽快に仕事が出来なくなりますよね。

実はそんなマイナスのベクトルを発生させてしまう問答って、組織やチーム、会社の中では結構多く行われてしまっているんですねぇ。



さてさて、それではなぜ、「頼まれた事しかやらない」理由がわからないのでしょうか？

それは、仕事に対する『 目的認識の相違 』に気づいていらっしゃらないからです。



仮に「1億円あげるから好きに使っていいですよ！」っと言われた時に、経営者や起業家であれば

「何に投資して事業を拡大しようか？？？」

っと考えるでしょう。

そこにしっかりとした《 経営理念 》があれば、よりお客様に喜んで頂けるようなアイデアを一つでも多くテーブルに乗せ、選別し、ビジネスモデルとして組み上げ、マーケティングも同時並行的に考え、費用対効果を検証し、計画を立て、実践し、実績の検証をし、浮かび上がった問題点を課題化し、改善を繰り返し・・・・・・・・・・・

っというようにやるべきことは、どんどんと湧き上がって来るでしょう。



ところが、一般的なサラリーマンの方々に「1億円あげるから好きに使っていいですよ！」っと言ったら、すぐに仕事を辞めてしまう方が３割以上、いらっしゃると思われます。

ネット上にある「宝くじで１０億円当たったら仕事を辞める？」という5,000人アンケートの結果では、
なんと、2,434人（48.7％）の人が辞めると答えています。

1億円くらいであれば、同業種での起業を考える方も多いとは思いますが、お金が手に入れば働きたくない人が半数はいらっしゃるという事です。



要するに、経営者や起業家の認識している『 目的 』と、一般社員が認識している『 目的 』が合致していないという事です。


経営者や起業家の方々は《 経営理念 》を成し遂げる事を目指していらっしゃいますので、

《 経営理念 》 ＝ 『 目的 』

となっています。


一方、《 経営理念 》の浸透していない一般社員の多くの方々は、

《 お金 》 ＝ 『 目的 』

であったり、

《 自己実現＋お金 》 ＝ 『 目的 』

であったり、

《 自己実現 》 ＝ 『 目的 』

であったりします。


特に《 お金 》 ＝ 『 目的 』の方々からみれば、極力労力を使わずに《 お金 》を手に入れる事が最も効率的な仕事ということが出来ますよねぇ。

《 自己実現 》 ＝ 『 目的 』だとしても、その会社で認められる事が自分の夢ではない事もありますし、その会社のお客様に対して商品やサービスを提供し続ける事が自分の夢ではない事もあります。

そう、結果としてその組織やチーム、会社の『 経営目的 』とも、その社員やメンバーが担当している事業の『 事業目的 』とも違った『 個人目的 』を大切にしているという事に気づいていらっしゃらないのです。



《 お金 》のために仕事をしているだけなら、ぶら下がって固定給をもらっていた方が楽ですし、「大金が手に入ったらいつでも辞めますよ」っという本音を隠しつつ、建前では良い社員を演じてしまうのです。

おっとっと、随分言い過ぎました・・・・・・申し訳ございません。

ですが、管理職の方でも本気で《 経営理念 》に対して『 心・氣持ち・情熱 』を込めて仕事をしていない方はいらっしゃいますよね。

「住宅ローンが残っているから、いま辞める訳にはいかないんだ・・・・・」なぁ〜んていうお話は、よく耳にします。

仮に、《 お金 》のために我武者羅（がむしゃら）に仕事をするにしても、

・やり方を知らない

・余計な事をして怒られたくない

という方もいらっしゃるでしょう。



もう一つ、これとは別に上司の方の人徳やカリスマ性によって、

「あの人のためだから頑張る！」

っという事もあるでしょう。

「あの人のためだから、これもやってあれもやって・・・・・・」

確かにそれはそれで上司としては目指したい部分かも知れませんが、個性をすべて真似る事は出来ませんし、何より部下や後輩が育った事にはなりませんよね。



「なんで、あいつは頼まれた事しか出来ないんだ！」

っと思ったら、

『 目的認識の相違 』

を思い出してみてください。


その部下や後輩の方が、本当に本氣で貴社の《 経営理念 》に対して『 心・氣持ち・情熱 』を込めて仕事をしていらっしゃるのか、《 お金 》や貴社とは関係のない部分での《 自己実現 》のために仕事をしていらっしゃるのか、確認してみてください。

案外、「将来何になりたい？」なぁ〜んて、子供に聞くような質問をすると簡単に見抜けると思います。



まぁ、中には経営者の方々や管理職の方々でも、《 お金 》 ＝ 『 目的 』の方がいらっしゃるでしょう。

その場合には、経験値が異なりますから、社歴が長いほど何をやれば良いのか仕事の流れがわかっていますので、上司や先輩は部下や後輩に対して、優しく丁寧にひとつ一つ褒めながら教えるしかありませんが。。。。。。。



言われなくても自発的、能動的、積極的に行動するようになるのは、同じ『 目的 』を持っているからです。

あなたが部下の方々に頼んだ事以上の仕事をお望みでしたら、仕事が出来ない事を責めるのではなく、諦めずに『 目的 』を伝え続けましょう。

それはきっと、「やる氣」や「モチベーション」という形となって返ってくるでしょう。



〈 ご参考 〉

《 成功のための四要素 》

『 “目的”の完全一致による統合 』





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個人理念と経営理念　~　Vol.2　~

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リーダーシップ
社会問題
こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



元旦からお仕事の方も、今日からお仕事の方もいらっしゃるとは思いますが、明日からお仕事の方が結構多いのではないでしょうか。

「さぁて、2011年を心機一転ハリキってスタートしよう！」

っという時に大切なのは、やっぱり《 成功のための四要素 》の[ “目的”＝何のため？ ]でしょう。


勿論、“目的”にもチャンクがありますが、一番大きなチャンクは“理念”ですよね。



あなたは、“個人理念”と“経営理念”の関係を真剣にお考えになられた事がございますか？



そもそも“理念”とは、

１ ある物事についての、こうあるべきだという根本の考え。

２ 哲学で、純粋に理性によって立てられる超経験的な最高の理想的概念。

という意味です。



自分自身では“理念”として認識していらっしゃらない事が多いものと思いますが、世界の平和を願ったり、自然を大切にしたり、とにかく誰かに喜んでもらいたいと思っていたり、そんな自分の言動や行動の根本となっているものが、“個人理念”です。


個人理念




“経営理念”を語る時に、

『例えば町の定食屋のおやじさんが目を細めながら、「お客さんの喜ぶ顔を見てるのが好きなんだよ。」っと言うのも、立派な“経営理念”です。』

っとおっしゃる方がいらっしゃいますが、正にその通り。


生業や家業を営む上で、“個人理念”と“経営理念”が非常に近いケースはよくある事です。


起業の段階から考えて頂くとわかりやすいと思いますが、もともと起業家の“個人理念”の中に含まれるものです。

起業家＝経営者個人が持っている“個人理念”を超えた“経営理念”は存在しません。

個人理念と経営理念3



仮に、ＢさんがＡさん、Ｃさん、Ｄさんを集めて起業したとしましょう。

始めは、それぞれのメンバーの“個人理念”の中で理解し得る部分のみしか“経営理念”を浸透させる事は出来ません。

ですから、“経営理念”は「理解しろ！」っと命令しても浸透する事はないのです。


個人理念と経営理念1



経営者や上司、同僚、後輩を含めて、その組織を構成する人の人柄や人格、人間力に触れ、徐々に“経営理念”が浸透していくのは、それぞれの社員やメンバーの“個人理念”が変化しているという事が出来ます。

例えば貢献的な“個人理念”を全く持っておらず、競争に勝ち抜き、常に勝ち組を目指して来た人が、《 自利利他 》の“個人理念”を持った人に触れる事によって、貢献的な“個人理念”に変化して、“経営理念”が腑に落ちてくるという事は、よくあるケースです。


逆に言うと、

『《 自利利他 》の精神を持った“経営理念”なんだから、仕事の時くらい《 自利利他 》の精神を持ちなさい。』

っと指示・命令したところで、“個人理念”として腑に落ちていない事を“経営理念”として浸透させようとしても無理だという事です。


個人理念と経営理念2



その組織の社員やメンバーの“個人理念”にも共感・共鳴する事によって、自分自身の“個人理念”が大きく変化する事もあります。

メンタリングは、正にそんな人才育成の方法です。

お互いに良い部分を認め合い、お互いに良い部分で支え合い、お互いに相手の弱点をカバーし合う事により、ひとり一人の人間力も大きく育つのです。


個人理念と経営理念4





ここのところ、

「経営理念が大切だ！」

「理念系は忘れちゃいけない！」

なんておっしゃる方も徐々に増えてきたようです。



しかし、私は“個人理念”と“経営理念（企業理念）”を混同していらっしゃる方が多いように感じております。



“ありがちな言葉＋社会貢献”といった個性の無い表現はさておき、


1.お客様に対して商品やサービスを提供し

2.お客様から対価としてお金を頂く



という非常にシンプルな基本を最優先とせずに、


“社員第一主義＝仲間を大切にする”

“自分第一主義＝個人の夢を叶える為に仕事をする”


といった“経営理念”を掲げていらっしゃる会社や組織は、まだまだたくさん見受けられます。







・自分自身が人生を楽しむ事を最大目的とする

・家族を守り抜き、家族が幸せいられる事を最大目的とする

・仲間を守り抜き、仲間が幸せでいられる事を最大目的とする

・自分も、家族も、仲間も、みんなが幸せでいられる事を最大目的とする

・世界が平和であり、世界中のみんなが幸せであり続けられる事を最大目的とする

・・・・・etc...........


このような“ 理念 ”や信条は個人としてはとても大切な事ですが、


【 法人 】


としては、コミュニケーションの相手となる


【 お客様 】


が見えてきません。




【 法人 】は【 お客様 】（B to B であれば相手の法人も含む）があってこそ、事業を営む事が出来ます。


その【 法人 】のホームページを【 お客様 】がご覧になったとしましょう。

「どんな会社かなぁ・・・・？」

「どんな考え方を持った会社かなぁ・・・・？」

という疑問に対するアンサーが、【 法人 】の自己紹介でもある“経営理念”となります。



簡単に申し上げますと、

「私〈自社〉は、あなた〈ターゲットとするお客様〉のために、こんな事をして、あなたに、こんな風に喜んで頂きたいのです。」

っという想いが詰まったものこそが、理想的な“経営理念”です。


“儲かる経営理念”とは、信頼して頂きたい者（＝信者＝儲）に対して、しっかりとメッセージを届ける事が出来るものです。


しっかりとお客様にメッセージを伝える事が出来る“経営理念”が定まっていると、ターゲットのお客様も絞り込まれますし、やるべき事も自然と見えてくるものです。



勿論、

「仲間＝社員を最も大切にします！」

とか、

「家族を最も大切にします！」

という“理念”も、確かに大切です。



しかしそれは、そんな“個人理念”を持った社員やメンバーが集まっている組織が理想的であり、「そんな“個人理念”を大切にしない企業が長期的に存続する事はないでしょう。」という事です。

ですから、素晴らしい“個人理念”（＝素晴らしい人間力、素晴らしい人格）を持ったメンバーが多ければ多いほど、素晴らしい組織になりますし、逆に言うと、素晴らしい“個人理念”を理解する事が出来ない上司の下からは、素晴らしい人材が流出していくという事が言えるんですねぇ。




家族や仲間、そして世界中の総ての人々の幸せを望む“ 個人理念”を持った社員やメンバーが揃った上で、

どんなお客様のために、どんな商品やサービスを提供して、どのように喜んで頂きたいのかが想像できるような“経営理念”を持っていれば、

本当に素晴らしい会社になるでしょう。



それでは、今年も一年、ハリキって参りましょう。





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リーダーシップ
歳の瀬も近づき、年内にやるべき事、やっておきたい事に追いかけられる時期となって参りました。


みなさま、いかがお過ごしですか？




こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



仕掛り中の仕事や、やるべき事、やっておきたい事がどんどん溜まって来ると、精神的に参ってしまう事もありますよねぇ。

仕事が溜まって精神的に参ってくると、何かのせいにしたり、他人のせいにしたくなってしまう事もあるでしょう。




そんな気持ちになった事がある方や、そんな気持ちになる事があるなぁ・・・っという方におすすめの本が、


僕の人生を変えた２９通の手紙
僕の人生を変えた２９通の手紙
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ご存知、Ｍｒ.メンター、福島正伸先生の「僕の人生を変えた29通の手紙」です。


「頭にきたとき　自分が悪い」

「他人を変える最もよい方法は　自分を変えること」

「「本当に自分の限界まで　努力した人はいない」

「どんな　反対者も　将来の仲間」


etc..............



メンタリングの素晴らしい考え方満載の、読書の秋におすすめの一冊です。





そうなんですが・・・・・


とても素晴らしい、おすすめの一冊ではございますが、私と致しましては、とても気をつけてお読み頂きたい一冊でもあります。




みなさまは、こちらの本をお読みになられましたでしょうか？



勝間さん、努力で幸せになれますか
勝間さん、努力で幸せになれますか
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事業仕分け第２ラウンドにも登場していらっしゃいました勝間和代様と、精神科医の香山リカ様の激論本、「不安時代の幸福論」をテーマにお二人が激論バトルを繰り広げられた・・・・・失礼、バトルではなく、しっかりとディスカッションをしていらっしゃる一冊です。



この本の中でも触れられていますが、

実は、

《 『人間としての強さ』が育っていなければ非常にリスクが高い 》

っと私は考えております。






「僕の人生を変えた29通の手紙」では、同じ会社の厳しい上司も、不甲斐ない部下も登場しますが、自分自身が最も追い詰められている時に、素晴らしい仲間が近くにいる事によって救われています。

しかも、最終的には、総ての登場人物が味方とになり、ハッピーエンドを迎えるといった、ハリウッド映画的な要素を含んだ、爽快な結末の一冊です。





しかしながら、現実、今の社会として、自分自身が最も追い込まれた時に、周りを見渡して本当に味方となってもらえる人が現れるのか・・・・・・・


おそらく、香山リカ先生が危惧しているリスクとは、正しくそこに介在するものだと私は考えます。




一人の人間として、強い人間として、精神的に強靭な人間として育つような教育を受けておらず、ある意味「無菌室」で「温室」育ちの若者達が、社会に出た途端に『自己責任』を求められる。



しかも、同じような「無菌室」で「温室」育ちで、思いやりや気遣いの足りない上司の中には、


「頭にきたとき　自分が悪い」

「他人を変える最もよい方法は　自分を変えること」

「「本当に自分の限界まで　努力した人はいない」

「どんな　反対者も　将来の仲間」


っと、「僕の人生を変えた29通の手紙」からのメッセージを“受け売り”で押し付けるような人もいらっしゃるようです。




信じられる仲間もいない、足の引っ張り合い、騙し合いのような組織の中で、確かにそんな組織を変えるためには自分自身が諦めずに正しき道を示し続ける事が必要だとしても、


・立場は部下、もしくは中間管理職

・周りには味方として安心する事が出来る人はいない

・私生活でも本当に心を許せる仲間なんていない


っという方々にとっては、精神的にさらに追い込まれる結果となるでしょう。




これは、ここ数年の労災事故認定で精神的疾患を原因とした事例が多数認められ始めている事や、抑うつ症状を発症される方々が増えてきていらっしゃる事からも、明らかな事実です。



現代社会の企業活動において、メンタルヘルスをケアする必要性は、さらに高まってきております。





成功するために努力する事は、絶対に必要です。

しかし、それは、仲間に強要する事ではなく、自分自身に課すべき課題です。

強い人は自分自身を律して、苦境を一人で脱する事も出来るでしょう。

弱い人は自分自身を律しようとして、一人で悩み、自分を削り続けてしまう事もあるんです。

ましてや、地位や立場が強いだけの人から自分を律するように強要され続ければ、潰れてしまう事もあるでしょう。





間違えないで頂きたいのは、

《 メンタリング 》とは、

あくまでも自分自身を律する事によって、

周りの他人に良き影響を与え続ける事です。



それを安易に“受け売り”して、

「自分の事だと思って対処しなさい！」

っと上司が指示命令する事は、

上司としての責任を回避する結果にもなりかねないのです。





なぜなら、


「他人を変える最もよい方法は　自分を変えること」

だからです。




同じ組織やチーム内で《 メンタリング 》を実践しようとしていらっしゃる方は、くれぐれもお気をつけくださいませ。






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コミュニケーション
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。



今夜は、あなたの謙虚さを推し測ってみましょう





次のクイズを試してみてください。

これで、あなたの謙虚さが推し測れるかも知れません。




【 問題 】

あなたは暴風雨の中、車を運転しています。

バスの停留所が前の方に見えてきました。

そこには、３人の人がバスを待っているようです。


１人目・・・危篤らしい老婦人

２人目・・・かつてあなたの命を救ってくれた大親友

３人目・・・あなたが夢にまでみた完璧なパートナー



あなたの車はツーシーターで、二人しか乗る事が出来ません。

さてさて、あなたはどうしますか？




一般的には、１人目の「危篤らしい老婦人」を乗せて、病院に直行するという方が多いでしょう。



「自分の倫理観は正しい」っという承認欲求が先行し、三択のうちの「危篤らしい老婦人」を選ぶのは、ごくごく自然な選択と言えます。






ここで、もう一度、別の問題です。


「１人目、２人目、３人目のいずれかを選択する必要はありますか？」





おそらく、お読み頂いている方々の中には、

「ツーシーターなんだから、一人しか乗せられないじゃないか！！！」

っと、ご立腹の方がいらっしゃるかも知れません。




ですが、創造的な選択をしてみれば・・・・・・・・・・・


１．「かつてあなたの命を救ってくれた大親友」に車を貸す

２．「危篤らしい老婦人」を病院に連れて行ってくれるようにお願いする

３．「あなたが夢にまでみた完璧なパートナー」と次のバスを待つ


という選択であれば、総てが上手く行きますよね。





さてさて。。。。。。


この答えをお聴きになられて、あなたはどんな感情を持たれましたか？




「なるほどねぇ〜」

っとおっしゃる方もいらっしゃるでしょう。




「そんなの屁理屈だ！」

とか、最近では、

「誰も乗せずに走り去る」

っとおっしゃる方もいらっしゃるかも知れません。






はじめは自分自身が運転して、３人のうちの誰かを乗せると考えてみたものの、創造的な選択によって総てが上手く行く方法を知り、素直に「なるほどねぇ〜」っと思われた方々は、謙虚で、自己革新・自己成長のスピードも早い方々です。



逆に、総てが上手く行く創造的な選択自体を否定するような気持ちが、真っ先に思い浮かんでしまった方々は、自分自身の考え方を守り抜きたいプライドが強く、自分の考え方ややり方を変えられない方々と言えます。



自己革新や自己成長のためには、創造的な選択、創造的な意思決定が不可欠なんですねぇ。




そんな「創造的な選択」＝「クリエイティブ・チョイス」の他、自己革新や自己成長のための普遍的なスキル・ノウハウをまとめてくださっているのが、


必ず最善の答えが見つかる クリエイティブ・チョイス
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「クリエイティブ・チョイス〜堀田 浩二様著・日本実栄出版社　」


です。



秋の夜長に、本当におすすめする１冊です。

是非、ご覧くださいませ。






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組織論
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


蒸し暑さにバテバテになってませんか？

あっ、お盆休みの方もたくさんいらっしゃいますよね。


最近では減ってきたかも知れませんが、お盆やお正月には親戚のみなさんが集まるものです。


「たくさんの人が平等に物事を決める」といえば、多数決ですが、みなさんの会社やマンション管理組合などでは、何かを決める際に《多数決》を用いる事は多いですか？


管理組合や議会ではごくごく普通に用いられる《多数決》ですが、実はよく弊害が発生します。


今夜は、その《多数決》の弊害と弊害を避けるために必要な事を、改めて考えてみましょう。




まずは、発生しやすい弊害を３つほど挙げてみましょう。


・会議での発言は苦手だけれども、センスが良く的確な考えを持っている人の意見を吸い上げる事が出来ない

・本当は経営理念から考えるとＡ案の方が望ましくても、派閥などの圧力によりＢ案が採択されてしまう

・とりあえず周りの挙手を見ながら、無難な「多数派」に賛同してしまう




会社でも、管理組合でも、国会や市議会でもそうですが、会議や議会の参加者がしっかりと共通の理念や意志を持っていない場合には、

『心理的に《自分自身にメリットがある》意見』

に賛成しがちです。



『お金基準の価値観』や『序列の価値観』により、長い物に巻かれる形で賛成票を投じたり、出来るだけ自分に責任や実作業が降りかからないような意見を選んだりしてしまいます。


ですから、「我が党のために」とか「政権交代」ばかり言っている議員の先生方が増えてしまうと、「国民のための政治」や「世界平和のための政治」や「地球環境を守り抜くための政治」が疎かになってしまうのです。



組織やチーム、会社においても同じです。


「我が社のために」とか「競合他社に勝つために」という考え方が先に立ってしまうと、

『大切なお客様のための仕事』

について考えるよりも、競合他社に勝つ事や自社の売上や利益の事ばかりを考えるようになってしまいます。


そこに《自分自身にメリットがある》＝昇進や昇給への影響力が強い上司の意見があれば、特に深く考える事もなく賛成するようになってしまう事が多いんですねぇ。


つまり、上司としては

「部下にも考えさせた上で《多数決》により決定」

しているつもりでも、実際には一部の社員しか会議に参加して（考えたり意見を述べて）いないも同然な状態になってしまう事だってあるのです。


そんな状態では、会議の時間も無駄になりますし、社員やメンバーも育ちませんよね。



ブレインストーミングやワークアウト（付箋紙に参加者全員でどんどん書き込んで意見をまとめる手法）においても、《多数決》同様、似通ったものが多い意見ばかりが注目されやすく、多くの意見やプランから

『キラリと光る意見やプランを抽出する事』

が案外難しかったりします。



そこで大切なのが、『経営理念』や『意志』の浸透と、それを実践する事が出来るリーダーの存在です。


組織やチームにおいて、トップから新人まで全員が同じレベルで『経営理念』に対する思い入れを持っていれば良いのですが、そんな理想的な組織やチームはほぼ存在していないと言っても、過言ではないでしょう。


トップが一人で『経営理念』を組織やチーム全体に浸透させようとしても限界があります。


ですから、管理職者（リーダー）は社員やメンバーの『意志』が間違った方向に向いていないかを管理し、正しい方向へと導いてあげる必要があるのです。


管理職とは、お金の管理や部下の行動管理をする事が仕事なのではありません。

行動管理とは、自らが能動的・自発的に行うものであり、他人がコントロール出来るものではありません。



管理職者は、

【 部下の『意志』が間違った方向に向いていないかをチェックするため 】

に、部下の行動計画と行動実績のズレを確認するのです。



そうして『経営理念』や『意志』が浸透した組織やチームが生まれれば、社員やメンバーひとり一人が同じ《最も大切な事》に『心・気持ち・情熱』を込めて会議に参加するようになり、結果として《多数決》にも、その『心・気持ち・情熱』がこもった一票を投じるようになりますし、ブレインストーミングやワークアウトでもキラリと光る少数意見をピックアップする事が出来るようになります。



せっかくみんなで決める《多数決》ですから、間違いなく良い方向に進めるようにしたいですよね。



さぁ、とりあえず会議を終わらせるための多数決ではなく、イノベーションのための多数決を実践しましょう。







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リーダーシップ
組織論
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


巷はお盆休みに突入したようですねぇ〜。


っということで、今宵はONE PIECE（ワンピース）の五十七巻 を教科書と致しまして、〜ONE PIESE　五十七巻からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜をお送りいたします。



それでは、ワンピース（ONE PIECE）五十七巻の182ページをご覧ください。


ONE PIECE 巻57 (ジャンプコミックス)
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超冷静沈着な実力者、“鷹の目のミホーク”が、主人公のモンキー・Ｄ・ルフィーを戦いの中で分析しています。



ミホークは言います。



「能力や技じゃない---------------その場にいる者達を、次々に自分の味方につける」

「この海において、あの男は、最も恐るべき力を持っている・・・・・！！」





ビジネスにおいて、ミホークの冷静な分析力も大切なのですが、

最も強い力とは、自らの周りにムーヴメントを引き起こして、次々に仲間を増やしていってしまうルフィーの能力（性格？）でしょう。





金脈はいつか尽きるものですが、

人脈は尽きる事がない。




自分の能力の限界を、仲間を増やしていく事によって、着実に突破していってしまう能力。





どうですか？



あなたには、

【その場にいる人達を、次々に自分の味方につけてしまうリーダーシップ】

ありますか？





夏休みスペシャル〜ONE PIECE　五十七巻　からリーダーシップを学んでみましょう・・の巻〜




総てを学ぶには・・・・・・


全部お読み頂かないと、お分かり頂けないかも知れませんねぇ・・・・。




お金とお時間に余裕がおありの方は、

是非、ご高覧くださいませ。






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リーダーシップ
経営理論
【 リーダーの資質 】


〈 問題 〉

部下や仲間が締め切りに間に合わないピンチに陥っています。

実際にあなたは

どのような対応をしてると思いますか？

次の４つの中から

一番近いと思うものを

お選びください。




１．「〇〇さん、大丈夫かなぁ？」っと心配するような発言をしてると思う



２．「そんな事してないで、早くやらなきゃ終わらないじゃないか」っと敵視するような発言をしてると思う



３．的確に状況を把握してバックアップする行動を取っていると思う



４．間に合わなければ部下の責任だから、敢えて何もしないと思う




さて、如何ですか？




最近では、結構、１とか２の方々が多くいらっしゃって、古い体質の成果主義の組織や自己完結型のお仕事が中心の組織では４が多かったりしますよね。

４で育てるという事もわかりますが、お客様にはくれぐれもご迷惑の掛からないようにお願いしますね。



ついつい〈２〉になってしまう方。

「別に敵視してる訳じゃないよ」っとおっしゃるでしょうけど、リーダーとしては、

・約定通り、締め切りに間に合わせる事

・部下を成長させる事

の両立を『実行』しなければなりません。


特に、本人にではなく第三者に

「そんな事してないで、早くやらなきゃ終わらないじゃないか」

といった発言をしていたら、その発言は単なる“愚痴”ですよね。




〈２〉もしくは〈１〉を選んでしまった方々は、もう一度、しっかりとご自身のマインドセットをしましょう。





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リーダーシップ
ビジネス心理学
組織を管理する方々のお話に

よく【アメとムチ】ってのが登場いたしますが

人ご褒美やお金といった【アメ】をもらいたいがために

【ムチ】で打たれるのを我慢しているだけなのでございます



【アメとムチ】で他人をコントロールしようなんて

ホントはムチャで

ちょこっと無知な

古めかしい考え方でやんすなぁ〜



しかも我慢させておきながら

モチベーションを上げられるなんて

ありえませんでしょ



永遠のマインドコントロールってぇのは

【共感・共鳴】でやんす


自分のマインドに

相手のマインドが

【共感・共鳴】して

初めて相手が自分の思い通りに考動してくれるんでやんす



すなわち

マインドコントロールではなく

自発的相互支援なんでやんす
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リーダーシップ
自己革新
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



突然ですが‥‥‥

あなたは、優柔不断ですか？



【 優柔不断 】を辞書で引くと、

「気が弱く決断力に欠ける事」
とか

「ぐずぐずして決めかねている様子」

と書かれています。



「こっちにしようかなぁ？」
「あっちもいいなぁ？」
「そっちはどうかなぁ？」
「何でもいいけど、それは嫌だなぁ‥」



まぁ、人生いろいろですから、なんでもかんでも即断即決した方が良いとまでは申しませんが、企業経営において《 スピーディーな決断力 》に欠ける事は、大きな問題点と言えます。


「あっちの方が儲かりそうだなぁ？」
「やっぱりこっちの方が儲かりそうだなぁ？」
「そっちはどうかなぁ？」
「何でもいいけど、とりあえずコストカットかなぁ？」




【 優柔不断 】とは、気が弱いから決断力が無いのではなく、
しっかりとした【 基軸 】が無いから、

どう決めたらよいのか、わからないだけです。



柔軟性に富んだ決断力は、しっかりとした【 基軸 】から生まれます。


一見、柔軟そうに見えても、しっかりとした【 基軸 】が無ければ、右往左往しているだけです。



企業経営における

しっかりとした【 基軸 】

それが

『本来の価値観』による

【 経営理念 】

です。
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組織論
リーダーシップ
水も人も低い方に流れるものです



低い方に溜まった水は冷たく冷えてゆきます



低い方に溜まったメンバーも冷たく冷えてゆきます



水は圧力や抵抗を除けば

外から熱を加えなければ

熱くなりません



ところが人は

自らの意志によって

熱くなる事が出来ます



周りが冷たく冷えきっていても

メンバーの中に熱い情熱を燃やす人がいれば

その人の周りから

だんだんと温かくなってゆきます



本音と建前をいつも使い分けるネガティブメンバーも

中立で意志が曖昧な指示待ちメンバーも

熱い情熱に打たれ

少しずつ意志が芽生えはじめます



そうして熱い情熱を燃やすメンバーが増えれば増えるほど

明るく

楽しく

仕事が出来る組織になります



熱い情熱もなく

効率的に

クールに

ドライに

仕事をこなす組織において

明るく

楽しく

という言葉は

建前です




ただし

注意しなければならないのは

進むべき方向が正しくなくても

最も熱い情熱を燃やすリーダーが指し示した方向に

明るく

楽しく

進んでいってしまう事も

あるという事



明るく

楽しく

仕事をするには

強く正しいリーダーが必要ですね
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組織論
リーダーシップ
水も人も低い方に流れるものです



低い方に溜まりやすいので

多数決をすると

低いレベルに落ち着く事が

よくあります



低い方に溜まると

一人で高い方を目指す人が

異質に観られやすくなります



水を熱すると

熱い水は上の方へ移動し

冷めた水は下の方へ移動します



熱い情熱を持ったポジティブメンバーと

中立的な指示命令待ちメンバー

冷めた二枚舌のネガティブメンバーを

混ぜて多数決を取っていると

熱は冷め

重力に負けて

低い方へ流れます



だから

リーダーの情熱

リーダーの現状把握力

リーダーの着眼力

リーダーの問題解決力

リーダーの先導力

って

重要なんですね
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組織論
リーダーシップ
儲かってなくても強い組織


ひと言で言うなれば、リーダーの求心力



ルフィのように


デッカい夢を持ち

仲間を本氣で信じ

仲間に本氣で任せ

仲間を本氣で助け

誰よりも熱い『心・氣持ち・情熱』があり

誰よりもポジティブに考え

誰よりも決断力と責任感が強く
誰よりも強い意志を持つ




その誰よりも熱い『心・氣持ち・情熱』に打たれ

その誰よりも強い意志に共感・共鳴するからこそ

強い組織の求心力は生まれる




あなたは

求心力に自信がありますか？




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リーダーシップ
組織論
人は何のために走るのか？


目的が無ければ、走る意味がない



ただ、走り抜いたからこそ見つかる意味もある

走りながら気付く目的もある


目的の見つからない人をゴールに導き

走り抜いた先にある意味を気づかせてあげるのも

リーダーの役目である

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ビジネス心理学
リーダーシップ
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。


突然ですが、あなたの会社では、

《 明るく建設的な会議 》

が行われていますか？

それとも、

《 険悪で攻撃的な会議 》

が行われていますか？



険悪は言い過ぎだとしても、自己主張の強い意見が飛び交い、衝突して、結局のところ話がまとまらなかったり、役職や社歴を含めた権力の強い人の意見に流されたり、自我が強く他人の意見を受け入れない人に会議をコントロールされてしまったりと、

【 本当はみんな似たようなベクトルなのに、対立しあってしまう事 】

って、結構あるものです。



例えば、

Ａさんが、「音楽が必要だ！」

Ｂさんが、「香りが必要だ！」

Ｅさんが、「癒しが必要だ！」

と意見をぶつけ合っていたと仮定します。



一見バラバラのように見える、Ａさんの意見とＢさんの意見とＥさんの意見をまとめて、ＡＢＥさんの意見とするためには、どうすれば良いでしょうか？



ヒントは、

“チャンクアップ”

です。








ちょこっとお考えくださいませ。




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組織論
リーダーシップ
組織の外にいる“有名な人”のアドバイスや意見は受け入れられやすいのに、組織の中にいる“有望な人”の意見や提案は受け入れられにくい。


それは『序列の価値観』が大きく影響しているから。


“有名な人”は自分よりも序列が上。

“有望な人”は自分の部下やライバル。


自分中心で『序列の価値観』が働くと、組織の中にある成長力を見事に打ち消し、組織の外にある成功例に依存する。


組織全体を“自分自身”と捉え、組織の外にあるアドバイザーをコンサルタントと捉えれば、

《自らの能力を最大限に発揮する努力もせずに、上手く成功する方法を教えてもらおう！》

っという事となる。



まず初めにやるべき事は、自らのポテンシャルを最大限に引き出す努力をする事。


そのためには、自分自身、すなわち、組織を構成するひとり一人の能力を出来る限り完全に把握する事。


そこをすっ飛ばして、成功例を詰め込むコンサルタントは、案外多いものである。
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リーダーシップ
親しき中にも礼儀あり


感謝の前に礼儀あり



日頃から、感謝の意を忘れない事は確かに大切な事ですが、

その前に人を敬う氣持ち、礼儀作法とまごころが無ければ、

上辺だけの「感謝」になりがちです。


例えば、他人から自分を素晴らしい人間と評価して欲しい時や、自分にメリット（特に経済的なメリット）がある時ばかり、

「感謝しています！」

「感謝、感謝です！」

「感謝が大切です！」

って、口にしているなぁ〜っと思ったら、要注意です。



そこで一句


**************************************


氣をつけて

感謝の前に

礼儀あり


**************************************


お後がよろしいようで
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組織論
リーダーシップ
新しい事にチャレンジするときに、縦割りの組織ではなく、組織を横断した形で“プロジェクト”を組む事って、よくありますよね。


様々な角度から潜在的な問題点を洗い出し、それぞれの専門的スキル・ノウハウを活かして課題解決に取り組む“プロジェクト”は、確かに素晴らしい結果を生みます。


しかし、意思決定の仕組みが無い集団にプロジェクトマネジメントを導入すると、どうなるでしょう？


例えば、少人数（30人未満）のボス型マネジメント集団の場合、ボスの下には意思決定の仕組みが無く、１人のボスとその他の集団になっている事がしばしば見受けられます。


そのような、所謂、文鎮型組織（というよりも集団）にプロジェクトマネジメントを導入した場合、意思決定の基準を理解していない人がプロジェクトリーダーに抜擢されてしまう事が、よくあります。


すると、組織が進むべき方向と異なる意思決定の下に、プロジェクト全体を導いてしまう事が、これもまたよくあるのです。


リーダーとしての資格は、組織全体が進むべき方向性、つまり一番大きいチャンクの“目的”を明確に理解している事です。


集団から組織への変革、革新を後回しにしたプロジェクトマネジメントの導入には、くれぐれもお気をつけくださいね。
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リーダーシップ
組織論
こんばんは、経営理念コンサルタントの秋葉です。



あなたは、

自分のキャパシティを超えた仕事に追い掛けられた時や、

思った以上に仕事が捗らない（はかどらない）部下を目の当たりにした時、

どのような行動を採りますか？


仮にその部下の事が可愛くて仕方なかったとしたら、ちょこっと仕事量を減らしてあげちゃったりしませんか？


仮に自分にストレスやダメージが溜まっていたとしたら、ちょこっと仕事量を減らす方法を考えたりしませんか？



そこは是非、引かずに足してみましょう！



仕事自体の量も質も差し引かないで、

「他に何かやれる方法は無いか？」

「何があれば作業量や悩む時間を減らしてあげる事が出来るか？」

っというアイデアを足してみましょう！



行き詰まった時こそ、イノベーションのチャンスです。



もし素晴らしいアイデアを考え出せれば、あなたも部下も“自己革新”を体感する事が出来るでしょう。



あっ、そうそう。

アイデアも無しに

「あなたのためだから‥‥‥」

なぁ〜んて引かずに押し付けるのは、ＣＭだけにしてくださいね。



ボトルネックに詰まっている問題を無理矢理押し込んだら、ボトルが割れちゃいますからね。





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こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


<今夜も、再放送をお送り致します。改めて、お楽しみに〜♪>


今夜は《序列の価値観と交流分析》の最終回、〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜をお送りいたします。



残念ながら他人との比較による評価を長年受けながら、受験戦争を経て大勢の中から勝ち抜くための教育を受けてきた日本人には、他人と自分を比べる事が染み付いて染み付いてしまっているのかも知れません。


自分の優れた部分を他人に認めてもらえれば、親や先生、親戚などから誉めてもらえますので、誉められたいという思いがとても強く現れると、過度な承認欲求が生まれてしまいます。


これは交流分析における『禁止令』のように子供の頃から染み付いてしまったものですので、自分では特に氣がつかないようです。

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そして、その過度な承認欲求によって、相手の事を深く理解もしていないうちから、自分の方が上だとか、自分の方が優っているとか、自分の方が経験値があるといった『決めつけ』が発生し、常に自分と他人を上下、勝ち負け、優劣で観てしまう『序列の価値観』が生まれてしまうのです。


『序列の価値観』を持って、常勝の勝ち組路線を歩んで来れば、当然の事ながら

I'm　OK.　　You're　Not　OK.

っとなるでしょう。


そんな風に頑張って来たリーダーが形成する組織であれば、間違いなく《1世紀前のトップダウン型組織》になりがちでしょう。


リーダーは汽車〜汽車〜シュッポ〜シュッポ〜♪で、自分が全部牽引しなければならず、自分のやり方を部下に指示・命令しますので、部下達は自分らしいやり方を発揮するのではなく、標準化・マニュアル化されたスタンダードなやり方（勿論、リーダーの限界の中でリーダーが考えたもの）をいかに間違いなく熟して（こなして）いくかが問われるようになります。


熟していく訳ですから、そのうち熟練の専門職は育つでしょう。


しかし、現在のように世の中の枠組みが大きく変化しようとしている時や、リーダーがリーダーの座を承継しようとする時になってから、組織の限界を強く感じるようになるでしょう。


そう、つまり、《標準化・マニュアル化された指示・命令》を《間違いなく熟す能力》を追求するがために、部下は自分で考えなくなってしまうのです。


そんな風に育ってしまった中間管理職の人々は、大人であるにも係わらず、さらに《上司やトップに逆らってはいけない！》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまうのです。



物事の大局を捉えて自ら考える事が上手く出来なくなり、《上司やトップに逆らってはいけない！》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまったら、現在のような未曾有の事態を乗り切る事が、本当に困難になってしまいます。


そもそも、幼少期から持つ《失敗してはいけない！》っという『禁止令』を抱えていれば、なおさらの事です。

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是非、『序列の価値観』を捨て、他人を観るときにには『決めつけ』をせずに、しっかりとコミュニケーションをとって、まず相手の良いところを認めた上で、自分の良いところを見直してみましょう。


そのためには一昨日お伝えいたしました、楽喜健（ラッキーケン）と明元素（メイゲンソ）を心掛ける事が大切です。


アンラッキーを選びますか？ラッキー券を選びますか？


序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜


これにて、おしまい。


ありがとうございます。



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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。



最近の人事マネジメント（ヒューマンリソースマネジメントとかヒューマンキャピタルマネジメント）業界では、１世紀昔の２０世紀に流行ったボス型のマネジメントと２１世紀のリーダー型マネジメントを比較検討する事が多いようです。



まぁ、比較検討といっても答えは決まっているのですが‥‥‥


パワー型のボス型マネジメントが得意な人は、必ず飴と鞭を多用して、叱責ベースの行動コントロールを仕掛けます。


しかし、叱責ベースの行動コントロールは、部下に《嫌い》の感情を持たせやすいのです。


ご参考⇒《アキバの動物からカリマス（借ります）理論・2nd》


《嫌い》の感情を持った部下は、様々な嘘をつくようになってしまいます。




“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


この３つが組織に根付いてしまうと、いかに有能かつ先見性のある上司でも、総てを失う崩壊へのカウントダウンを止める術が無くなってしまいます。



“叱責”から逃れるための報告⇒虚偽報告


“叱責”から逃れるための行動⇒偽装行動


虚偽報告と偽装行動を隠すためのネゴシエーション⇒隠蔽ネゴ


いかに部下を褒めたたえても、パワー型の行動コントロールによるマネジメントを改めない限り、思いもよらないスピードで組織は浸蝕されます。



特に自社の『理念』をしっかりと語る事が出来ない共依存的な中間管理職が浸蝕されると、“偽装行動”を“隠蔽ネゴ”して“虚偽報告”する“虚偽フィルター”を通した報告がなされるため、上司が気がついた時には“遅かりし後の祭り”だったりします。




ボス型マネジメントを実践されていらっしゃる方は、くれぐれもご注意くださいませ。




そこで一句

$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

人事と

言ってられない

人事なり


$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

ひとごとと

いってられない

じんじなり


$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$$

お後がよろしいようで







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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
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この週末は初夏のような暑さがやって来ましたねぇ。

満開の桜に賞賛された桜花賞馬・ブエナビスタも熱いレースを観せてくれました。



さてさて“熱い”といえば、『経営理念』に対して最も熱い思いを持っている（筈な。。。）のが、経営者・社長です。

現在のような不況下においては、「社長業」が一番適しているなんて事をおっしゃる方もいらっしゃるようです。

しかし、一方では『社長道』といわれるように、武道や茶道と同様に礼節を重んじ、高い人間力を養う事、もしくは礼節を重んじ、高い人間力がなければ務まらないとも言われます。


そこで今夜は『社長道』について考えてみましょう。




社長は会社の中で「一番難しい問題に挑戦する権利」を持っています。


社長は会社の中で「一番社員やメンバー全員の意見をすべて聴いた上で、最後に意思決定する事が出来る権利」を持っています。


社長は会社の中で「社員やメンバー全員のお手本になる事が出来る権利」を持っています。


社長は会社の中で「社員やメンバー全員の将来を左右する重大な意思決定をする権利」を持っています。



その他にもチャンクダウン（＝考え方の塊や階層を小さく分けていく事）すれば、《会社の中で唯一の様々な権利を持っている》のが“社長”です。




しかし、これを暗病反（あんびょうたん）な言葉でネガティブに受け止めるとどうなると思いますか？




社長は会社の中で「一番難しい問題を解決しなければ」ならない。


社長は会社の中で「一番社員やメンバー全員の意見をすべて聴いた上で、最後に意思決定しなければ」ならない。


社長は会社の中で「社員やメンバー全員のお手本にならなければ」ならない。


社長は会社の中で「社員やメンバー全員の将来を左右する重大な意思決定しなければ」ならない。


しかも会社の中で唯一、ひとりきりなので、相談相手もいない。

それでも、Time is money だから的確かつ迅速な意思決定を要求される。

さらに社員やメンバーの生活を守る責任までのしかかってくる。

結局、全部自分ひとりきりで全責任を負わなければならない。
etc‥‥‥‥‥‥‥‥‥



このように、たった一つのちょっとしたネガティブな感情からでも、心理的に追い込まれてしまうのが“社長”です。


私の知っている小さな会社の社長さんの中にも、実際に精神的な病を持たれてしまった方がいらっしゃいます。


中小企業経営者の一番の相談相手である税理士・会計士の先生方からも、「最近、抑鬱症状のある社長が増えてきた」と聴いています。



それだけ“社長”とは《強い精神力》と《高い人間力》、そして《あたたかいまごころ》が必要なのですね。


勿論、明元素（めいげんそ）な言葉でポジティブに考える事は、社長でなくても大切な事ですから、経営者ではない方もお忘れなく。



そこで一句


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


極めれば

社長道とは

人間を

強く優しく

育てるものよ


winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin


お後がよろしいようで



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こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager のアキバです。


今夜は満月ですねぇ〜。

我が家のにゃんこ〜ず《ハルク♂と琥珀♀、共に1歳半、猫》の琥珀ちゃんは、満月が近くなると落ち着きがなくなって、ちょいと攻撃的になります。


そこで、今宵は《攻撃と言い訳を繰り返してしまう人》にフォーカスを当てて、《アキバの動物からカリマス（借ります）理論》を考えてみましょう。




国会を観ていると、異なる意見の人には敵視して口撃（攻撃）を繰り返し、自分が都合の悪い立場に追い込まれると言い訳をして回避したり、逆ギレで口撃を仕返したりしている風景をよく見かけます。

国会にしても地方自治体における議会にしても、そもそも“代表して議論する権利を有する方”が「代議士」先生や「議員」先生ですから、国民や県民、市民の代表として議論する事に対して、少ない所得の中から税金として納められた『ありがとうの対価』である『お金』を給与や報酬としていただいている筈です。

口撃や言い訳ばかりで、しっかりと議論が出来ない代議士先生や議員先生は、仕事をしているように見せ掛けている、言わば偽装のようなものです。


自分と対立する考え方の人に対して常に敵視していると、議論にならないのは勿論の事、他人を敵味方に分け隔てる境界性パーソナリティ障害に陥ってしまう恐れもあります。



代議士先生や議員先生は、国民や県民、市民の代表として議論する事により、国民や県民、市民を善い方向へ導く権利と責任があります。


同様に会社におけるリーダーにも社員やメンバーの代表として、社員やメンバーを善い方向へ導く責任があります。



議会や会議において議論をする際に最も重要なのは、善い結論に辿り着く事です。


結論を度外視して相手を口撃するという事は、単なる時間の無駄遣いとエゴでしょう。


相手を口撃した結果として残るものは、ダメ出しの共感だけであり、ダメ出しポイントで自分を認めてもらう「あいつより俺の方が‥‥‥」っといった中身の無いものです。

そんな事では「どっちもどっちだな‥‥‥」っと、社員やメンバー、市民、県民、国民から、誰も支持されなくなってしまうでしょう。



議論ひとつでも、リーダーとしての求心力を急激に低下させてしまうリスクがあるのですねぇ。



さてさて、議論の最中にいつも攻撃的な発言になってしまう人は、「こいつはなんでわかってくれないんだ！」っと思ったり、相手をやり込める事で自分を認めてもらおうとしているようです。


自分の立場が悪くなってくると、自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事に不安を感じ、ついつい言い訳に走ってしまうようです。


攻撃的になってしまう人の「相手をやり込める事で自分を認めてもらおうとする行動」も「自分の立場が悪くなって言い訳に走ってしまう行動」も、共に自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事に『不安』を感じていると言う事が出来ます。

【アキバの動物からカリマス理論】


わからない物事
↓
不安
↓
脅威
↓
逃避
↓
攻撃


動物がわからない物事に追い詰められた時に、逃避や攻撃といった行動を取るように、人間も逃避や攻撃といった行動を取ってしまうのです。



わかってくれない人
↓
不安


自分自身の存在価値や存在意義が揺らいでしまう事
↓
不安


不安
↓
脅威
↓
逃避＝言い訳
↓
攻撃＝口撃





原因がわかってしまえば、あとは原因となる問題点を解決するだけですよね。


原因は「わからない物事」は何なのか？、「不安」を引き起こしているのは何なのか？っという事ですよね。






人間は原因を究明しやすいのですが、琥珀ちゃんの攻撃性はどうするといいんでしょうかねぇ〜。





いずれにしても、“攻撃”も“言い訳”も原因の究明が大切ですね。




「わからない事」と「不安な事」

解消すべきは、上記2点です。




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今夜は《序列の価値観と交流分析》の最終回、〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜をお送りいたします。



残念ながら他人との比較による評価を長年受けながら、受験戦争を経て大勢の中から勝ち抜くための教育を受けてきた日本人には、他人と自分を比べる事が染み付いて染み付いてしまっているのかも知れません。


自分の優れた部分を他人に認めてもらえれば、親や先生、親戚などから誉めてもらえますので、誉められたいという思いがとても強く現れると、過度な承認欲求が生まれてしまいます。


これは交流分析における『禁止令』のように子供の頃から染み付いてしまったものですので、自分では特に氣がつかないようです。

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そして、その過度な承認欲求によって、相手の事を深く理解もしていないうちから、自分の方が上だとか、自分の方が優っているとか、自分の方が経験値があるといった『決めつけ』が発生し、常に自分と他人を上下、勝ち負け、優劣で観てしまう『序列の価値観』が生まれてしまうのです。


『序列の価値観』を持って、常勝の勝ち組路線を歩んで来れば、当然の事ながら

I'm　OK.　　You're　Not　OK.

っとなるでしょう。


そんな風に頑張って来たリーダーが形成する組織であれば、間違いなく《1世紀前のトップダウン型組織》になりがちでしょう。


リーダーは汽車〜汽車〜シュッポ〜シュッポ〜♪で、自分が全部牽引しなければならず、自分のやり方を部下に指示・命令しますので、部下達は自分らしいやり方を発揮するのではなく、標準化・マニュアル化されたスタンダードなやり方（勿論、リーダーの限界の中でリーダーが考えたもの）をいかに間違いなく熟して（こなして）いくかが問われるようになります。


熟していく訳ですから、そのうち熟練の専門職は育つでしょう。


しかし、現在のように世の中の枠組みが大きく変化しようとしている時や、リーダーがリーダーの座を承継しようとする時になってから、組織の限界を強く感じるようになるでしょう。


そう、つまり、《標準化・マニュアル化された指示・命令》を《間違いなく熟す能力》を追求するがために、部下は自分で考えなくなってしまうのです。


そんな風に育ってしまった中間管理職の人々は、大人であるにも係わらず、さらに《上司やトップに逆らってはいけない！》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまうのです。



物事の大局を捉えて自ら考える事が上手く出来なくなり、《上司やトップに逆らってはいけない！》っという交流分析上における『禁止令』を自らに課してしまったら、現在のような未曾有の事態を乗り切る事が、本当に困難になってしまいます。


そもそも、幼少期から持つ《失敗してはいけない！》っという『禁止令』を抱えていれば、なおさらの事です。

あなたが演じるゲームと脚本―交流分析で探る心のうら・おもて
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是非、『序列の価値観』を捨て、他人を観るときにには『決めつけ』をせずに、しっかりとコミュニケーションをとって、まず相手の良いところを認めた上で、自分の良いところを見直してみましょう。


そのためには一昨日お伝えいたしました、楽喜健（ラッキーケン）と明元素（メイゲンソ）を心掛ける事が大切です。


アンラッキーを選びますか？ラッキー券を選びますか？


序列の価値観と交流分析〜其の七・序列の価値観と交流分析の結論〜


これにて、おしまい。


ありがとうございます。



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カテゴリ:
コミュニケーション
リーダーシップ
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


みなさんは会議で何かを決める際に、ブレーンストーミングとかワークショップの手法を利用されていますか？


会議参加者がひとり一人、付箋紙やメモに自分なりの意見やアイデアを書き込み、会議参加者全員の意見やアイデアを持ち寄る事により、潜在的な問題点やポテンシャル（力、能力、可能性）を引き出そうとする手法です。


最近の会議では、どちらかというとリーダーよりもファシリテーターが重要視されがちですが、リーダーとしての能力を持たない者がファシリテーションを行うと、意志決定の基準となる『経営理念』やミッション、ビジョン、信条から乖離した結論に辿り着いてしまう事が往々にしてあります。


特に最近のように市場環境が悪化していたり、リストラによって社員やメンバーのマインドがネガティブになっている時には、ネガティブな意見の多数決となってしまい、素晴らしい意見や素晴らしいアイデアが埋もれてしまう恐れがあります。


反対に業績が絶好調の時には、マイナスのリスクに備えるための大切な意見や大切なアイデアが埋もれてしまい、イケイケどんどんの危ないポジティブ意見・アイデアが多くなってしまう傾向があります。


国会や地方自治体における議会も同様ですが、進むべき道を明確に指し示す事が出来る《理念を持ったリーダー》が、本当に必要なのです。



そこで一句


*****************************************************************************

ブレストで

ブレないための

理念かな

*****************************************************************************


お後がよろしいようで




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カテゴリ:
リーダーシップ
社会問題
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨年は大恐慌時代が幕を開け、今年は益々恐れていた事が明るみになりそうな気配です。


こんな時だからこそ、みんなが慌てず、正しい方向に動けるように導く事が出来るリーダーが必要ですね。


大変な事態に陥っている時に必要なリーダーは“勇士のリーダー”です。


私はビジネスや政治を戦争に例えるのは大嫌いですが、戦場の最前線において隊長が

「つべこべ言わずに、俺の言った通り行って戦ってこい！」

なんて事を言っていると、精神的に極限状態に陥った隊員から撃ち殺されてしまうそうです。

有事に必要なのは

「後に続け〜〜！」

っと勇氣をもって隊員を導いていける隊長なんですねぇ。


まさに“有事のリーダー”は“勇士のリーダー”です。



経済環境が激変している今、必要なのは、勇氣をもって正しい方向に導く事が出来る“勇士のリーダー”です。

有事にこそ自らが責任をもって最前線で部下を導き、平穏な時には権限を委譲して部下を前面に出し、自らはバックアップに回るくらいの勇氣が必要です。


ところが、私利私欲が強くなると、有事には責任を委譲して部下を前面に出し、自らは背後に回り込み、平穏な時には権限を持って部下をバックアップに回らせて、自らが手柄を得ようとしてしまいます。

経済環境が非常事態に陥っている中で、社員やメンバーを放り出す事は、ある意味では戦場に隊員を放り出す事と同じかも知れません。



有事の今だからこそ、“勇士のリーダー”を目指しましょう。



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カテゴリ:
自己革新
リーダーシップ
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。


昨日のお昼、粗挽きグリルバーガーを食べに有楽町のガード下にあるBecker'sに行ったのですが、少し離れた席から気になる言葉が耳に入ってきました。


「うんうん、それは難しいよねぇ〜。」

「いや、それは難しいよ。」

「いやぁ〜、難しいと思うよ。」



あなたの周りにも、すぐに『難しい』と言ったり、『難しい』を連発する人がいらっしゃいませんか？



この『難しい』という言葉を間違って使っていると、自己革新や成長の妨げになってしまったり、判断を誤ってしまいますので注意しましょう。



例えば、判断を誤るケースには次のようなものがあります。



あなたが、今週中にやってもらいたい仕事を誰かに依頼する時を想像してみてください。

《あなた》
「これ、今週末までにやっておいてくれる。」

《相手》
「う〜ん。それはちょっと難しいです。」

《あなた》
「それじゃあ、いつまでなら出来るのか考えて、答えをちょうだい。」

《相手》
「わかりました。少し考えてみます。」


こんなやり取りって、よくありますよねぇ。


あなたは「いつまでなら出来るかなぁ‥‥‥」っと、相手からの回答を心待ちにしています。

心待ちにしていた相手からの回答が、


《相手》
「よ〜く考えてみたのですが、やっぱり難しいです。」

《あなた》
「難しいって何が？」

《相手》
「このお仕事をお引き受けする事自体が、難しいんです。」

《あなた》
「えっ、どういう事？」
「だって、いつまでなら出来るのか考えてって言ったら、『はい、わかりました。』って言ってたじゃない。」

《相手》
「えっ？『考えてみます。』とは申し上げましたが、それは出来るか出来ないか考えるという意味ですよ。」
「お引き受け出来るとは申し上げておりません。」


こんな回答だったら、待っていた時間を丸々無駄にしてしまった事になるでしょう。



『難しい』という言葉は、『無理』とか『出来ない』とか『不可能』という意味で使われる事がありますので、「難しいです。」っと言われたら相手の真意をしっかりと確認するようにしましょう。

勿論、ごまかさずにしっかりと伝える必要性がある時には、“可能だけど難しい”のか“不可能”なのかを明確にしましょう。



続いて自己革新や成長の妨げになるケースです。


《相手》
「中小企業診断士の資格を取ろうと思うんだぁ。」

《あなた》
「それって難しいでしょ。」


確かに一般的に『難しい』とされている資格試験や学校の入学試験は、『難しい』という表現でも間違っていないのですが、挑戦する前からモチベーションを下げてしまったり、やる氣を失わせる効果もあるのです。

しかも、『難しい』と言っているのは、言っている自分自身の能力と比較して『難しい』だけで、言われている相手の能力や可能性を十分に分析もしないで『難しい』と一般論で安易に言ってしまう事が多いのです。



さらに、こんなケースもよくあります。

《相手》
「『難しい』って、具体的にどこが難しいのですか？」

《あなた》
「どこがって言われると、具体的にはわからないけど、普通に考えて『難しい』でしょ。」


このようなケースでは、

『難しい』のではなく、

『知らない』とか『わからない』が適正な表現でしょう。


どこが『難しい』のか『わからない』訳ですから、問題を解決する事は出来ませんよね。


それを『不可能』なものを『難しい』と表現してしまうように、『難しい』の一言で安易に片付ける癖がついてしまうと、自分自身の成長はもちろん、周りのたくさんの人の成長や可能性まで阻害してしまう事になります。




本当に『難しい』事とは、やるべき事とやり方はわかっているけれど、なかなか上手くいかない事です。


やるべき事がわからない時や、やり方がわからない時には、格好をつけずに『わからない』と言うべきなのです。


成長や革新は『わからない事』＝潜在的問題点に氣づき、解決策＝やるべき事とやり方を見出だして、見出だしたやり方でやるべき事を“やる”＝“行動する”からこそ、達成されるのです。



『難しい』の渦に巻き込まれそうになったら、とにかく調べる癖をつけましょう。


『難しい』理由を探しだし、『難しい』理由をつきとめるのです。


そうする事によって、安易に使ってしまっていた『難しい』という言葉によるマイナス効果とサヨナラする事が出来ます。




さぁ、あなたも探究心を持って『難しい』事を克服しましょう！



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自己革新
リーダーシップ
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

今年8月にお送りいたしました《なぜＳＥやシステムコンサルタントは、素晴らしい経営コンサルタントの素質を持っているのか？の巻き》でも少し触れましたが、仕事を早く確実に行なうためには次の９つの能力が必要だそうです。


論理的思考力

理解力

構造化力

目的達成行動力

説明力

説得力

断る力

意見通し力

文書力


株式会社ネクストエデュケーションシンク・パートナーIT教育コンサルタントの芦屋広太様の著書『ITエンジニアのための仕事を速くする ９の基礎力と７のエクササイズ／日経ＢＰ社』参照
ITエンジニアのための仕事を速くする9の基礎力と7のエクササイズ(ITproBOOKS) (ITpro BOOKs)



この本では、どんな業種にも通じるスキルセット（技能）を磨き上げるための７つのエクササイズが紹介されています。

スキルセットは技能ですから、一生懸命「これでもかぁ〜、これでもか。これでもかぁ〜、これでもか。」っと努力して磨き上げる事によって、ある時お客様と共に自らも感動する事が出来る『感動分岐点』に到達します。



スキルセットは努力して磨き上げる事が出来るのですが、マインドセット（概念、思想的なもの）を磨くのはなかなか難しいものですよねぇ。

マインドセットを磨くために、経営者の方々はしばしば仏門に入られる事もあります。

しかし、全社員、全メンバー、クライアント、取引先....etc.

より多くの人が同じようにマインドセットを磨く事って、なかなか難しいものですよねぇ。



そこで今夜は、どなたにも自信を持っておすすめ出来る《マインドセットの教科書》をご紹介いたします。




「夢」が「現実」に変わる言葉
「夢」が「現実」に変わる言葉
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私の大切なメンターの一人、Mr.メンターの福島正伸先生が、ある経営者を励ますために10年間にわたって送り続けている“言葉”を厳選して、１冊の本にまとめて出版してくださいました。

難しい概念や思想ではなく、ただ一言の言霊が魂に響き、マインドセットの基礎を磨き上げてくれます。


ぜひ、ご一読くださいませ。

「夢」が「現実」に変わる言葉「夢」が「現実」に変わる言葉
著者：福島 正伸
販売元：三笠書房
発売日：2008-11-18
おすすめ度：4.5
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リーダーシップ
経営理論
こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

昨日の朝、テレビ東京のモーニングサテライトで「部下の扱いは馬から学べ」という特集が組まれていました。

なんでも、「上司にとって部下とのコミュニケーションというのは重要なので、管理職向けの研修に馬の調教を取り入れる企業が増えている。」との事だそうです。

勿論、アメリカのお話なんですが。。。。。


上司と部下のコミュニケーションを改善するのに、なんで“馬”で“調教”なんでしょう？


朝からすごく気になる内容でした。


人間と違い、強い言葉や態度で無理に動かそうと思っても、馬は動いてくれません。

その部分では多少「なるほどね。」っと思うところもありましたが、後半に「やっぱり、そうきたか。」っとがっかりする結果が待っていました。


「うまくコントロールするには、にんじん（＝報酬）を上手く使う事ね。」っと、テロップが流れました。


今回の金融大恐慌において、あれだけ『お金基準の価値観』と契約社会で痛い目に遇っておきながら、『お金』です。

しかも、上司と部下のコミュニケーションが大事だと言っておきながら、教えている事はコントロールです。


私自身もバブル直後の1991年に証券会社に入社しましたので、よく「鼻の前ににんじんぶら下げて走らせる。」ってな事を言われてました。


しかし、馬はにんじんをぶら下げても早く走れるようになりませんし、人間は『お金』だけでは動かないのです。


あなたは“どう考えても人間性が疑わしい”上司から「やったらやっただけ金やるから、ガンバレ。」っと激励された場合、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に打ち込む事が出来ますか？


確かに『お金』のために今は頑張らなきゃいけない方々もいらっしゃるでしょう。

ですが、本氣で『心・氣持ち・情熱』を込めて仕事に打ち込む事が出来ますか？



人は『心・氣持ち・情熱』からモチベーションが沸き上がり、積極的・自発的・能動的な行動へとつながります。




・コミュニケーション＝意思や感情、思考の伝達

・コントロール＝統制・管理・制御

・コーオペレーション＝協力

・コラボレーション＝共同・協力



『お金基準の価値観』で従う者を契約して、『お金』をコントロールする事により、従う者の行動をコントロールしようと思うと、強い組織にはなれません。

部下をコントロールしようとすればするほど、上司としてやらなくてはならない仕事は増え続け、重要な意思決定のための時間がどんどん失われます。

なぜなら、『お金』だけでコントロールしようとしても、大半は受動的な行動にしかつながらないため、結果として「言われなきゃ出来ないのか！」タイプの部下や「言われたこともろくに出来ないのか！！」タイプの部下が増えてしまうからです。

受動的な行動という事は、いちいち指示・命令をしなければなりません。

そうして、部下の行動管理と売上管理しかやらない、管理職ならぬ“管理人”上司が生まれてしまうのです。
（あっ、馬だけに“生ま”れてなんて事じゃないですよ(-。-;)）


仮に、もし運良く、積極的・自発的・能動的に行動する部下ばかりだったとしても、にんじん＝報酬金額をどんどん吊り上げていかないといけなくなってしまいますし、組織の全体適正を考えない部下が増えてしまう可能性が高まるでしょう。

勿論、“金の切れ目が縁の切れ目”となりますので、有能な社員ほど転職リスクが高まります。



ひとり一人の社員やメンバーの『意・志』が、経営者をはじめとした上司の『意・志』とちゃんと同調出来るように管理するのが、21世紀型の管理職だと思います。


それはオーケストラにおける調律師のように、様々な楽器の演奏家ひとり一人がコーオペレーション（協力）しあい、様々な楽器の個性がコラボレーション（共同）した時に、素晴らしいハーモニーを奏でる事が出来るように、チューニングをする役割に似ています。


社員やメンバーひとり一人コーオペレーション（協力）しあい、社員やメンバーひとり一人の個性がコラボレーション（共同）した時に、素晴らしい組織力を発揮する事が出来るように、『意・志』をチューニングをするのです。


勿論、チューニングをするためには“基となる音”が必要ですよね。


楽器の場合には音叉（おんさ）やチューナー、もしくは予め調律されたピアノやバンドマスターの音が“基となる音”です。


企業組織における“基となる音”、それは『経営理念』です。

社員やメンバーひとり一人の『意・志』が『経営理念』と同調出来ていれば、ひとり一人がそれぞれ自分らしい個性をフルに発揮し、お互いに支援しあう事が出来るでしょう。


『意・志』をチューニングしてベクトルのぴったり合った組織を目指すために、わかりやすく揺るぎない『経営理念』を持ちましょう。


そして、重要な意思決定をする必要がある人ほど、しっかりと『経営理念』を心に刻み、経営における“絶対音感”を持ちましょう。


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リーダーシップ
自己革新
こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。


今年の夏は太平洋側の低気圧から大陸の高気圧との間に出来た前線に向けて湿った空気が流れ込み、とても攻撃的なゲリラ豪雨と雷が日本列島を襲いました。


攻撃的と言えば、国会議員の先生方の発言が、日増しに攻撃的な内容になってきているようです。

『戦う』事や『勝つ』事ばかりを全面に押し出している方が未だに見受けられますよねぇ。


国民は政党間の争いや派閥間のドロドロとした駆け引きを見たい訳ではありませんし、そんな事のために税金を払っている訳ではございませんからねぇ。


『「政権交代」でもなんていいから、ちゃんとした方向性を打ち出して、しっかり政治活動を全うして下さいよ〜』っという方々が増えているのに、「ダメ出し」と「政権交代」と「戦い」と「勝ち負け」ばかりが伝わってくるのはとても残念な事ですね。


政治にしても経営にしても、普段の人間関係にしてもそうですが、政策や意見に対して「対案」を示して検討するからこそ前進する事が出来ます。


それが、自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』等の影響と思われる症状が現れます。


今夜は、そんな対人交流上の攻撃性について考えてみましょう。



自分の政策や意見があまり認められず、立場として劣勢に立たされると現れる症状を『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』で説明すると、次のようになります。


『序列の価値観』により、自分の意見や政策が認められなければ、自分の立場が無くなる、つまり、その社会（組織）における自分の『存在価値』が無くなると思ってしまう。

↓

自分の『存在価値』が無くなるのは『不安』だ。

↓

『不安』に『脅威』を感じるが、『逃避』する訳にはいかない。

↓

『不安』の対象を『攻撃』する事により、『不安』な状態を打ち消そうとする。



政策に対して対案の政策で返せば、より良い政策が生まれる可能性があります。

提案に対して対案の提案で返せば、より良いプランがまとまる可能性があります。

意見に対して、対案の意見で返せば、より良い方向に進むことが出来る可能性が広がります。


しかし、『不安』の対象を、その政策を掲げた人やその提案をした人、その意見を述べた人に向けると、人を攻撃（口撃）するようになってしまいます。


相手を攻撃（口撃）するという事は、その相手を支持している人も攻撃（口撃）されたように感じますし、その相手の家族や友人も攻撃（口撃）されたように感じてしまうのにもかかわらず、まったく損をしてる事に気づかない攻撃的なあなた。


『罪を憎んで人を憎まず』という言葉の意味を深〜く考えてみましょう。


最近では経営に心理学が導入されるようになって参りました。


心理学では、このような攻撃性を『序列の価値観』や『アキバの動物からカリマス理論』なぁ〜んてものは使わずに、交流分析によって潜在的に攻撃性があるか否かを知ることが出来ます。

（あっ、当たり前でしたね。すみません。）



交流分析の詳細な内容までは、長くなりますので今回お伝えする事が出来ませんが、非常にわかりやすく精度も高い分析手法に、『エゴグラム』があります。


『エゴグラム』を使った人生の成長ステージは、４つの立場に分類されます。



第４の立場＝自己否定・他者否定

↓

第３の立場＝自己肯定・他者否定

↓

第２の立場＝自己否定・他者肯定

↓

第１の立場＝自己肯定・他者肯定



ある意味『悟り』にも近いものがありますが、『序列の価値観』を無くすために必要な《相手を本気で信じる事》は、本当は第１の立場でなければ出来ません。



第４の立場＝自己否定・他者否定の状態では、すべてを悲観的に捉えてしまい、自分が考える事もやる事も、他人の考えや行動も否定してしまいます。

責任を転嫁する対象がなく、何でもあきらめてしまいます。

世の中のすべての事は運命で決められた事だから、どうしょうもないとあきらめてしまうため、抑うつ状態になってしまったり、自分を傷つけるといった自虐行動を起こしてしまう危険性もあります。



第３の立場＝自己肯定・他者否定の状態が、《攻撃的なあなた》です。
自分が上手くいかないのは、他人や相手、社会のせいだと思ってしまうタイプです。

自分の考えや行動は否定しませんので、例えばスポーツが上手くならない時には、道具のせいにもします。

責任はすべて相手や他人、モノに転嫁しますし、自分が追い込まれると必ず相手や他人に対して攻撃的な行動や言動を起こします。



第２の立場＝自己否定・他者肯定の状態になると、他人の行動や言動は正しいのに、どうして自分はすべて上手くいかないんだという悩みを抱えます。

自分の失敗を恐れて消極的になってしまう事もあります。

常に劣等感を感じているため、他人と自分を比較したがります。



第１の立場＝自己肯定・他者肯定の状態が、楽観的で健全な状態です。

自分も相手も肯定的に受け入れる事が出来ますので、物事の善悪も本質を見極めて判断する事が出来ます。

自分も相手も信頼する事が出来ますので、自立した相互支援的な活動をする事が出来ます。




実はこの４つのステージですが、常に１ヶ所に止まっている訳ではなく、ある程度、右往左往と移動します。


第１の立場まで成長していれば、第４の立場まで落ち込む事はほとんど無いと思いますが、第４と第３の立場、第３と第２の立場の間では特にうろうろと動きます。


この第２の立場と第３の立場の状態において、他人と自分を必要以上に比較して、かつ自分が上に立ちたいといった『序列の価値観』が芽生えます。

人と人とを『勝ち負け』の判断基準で見てしまうのも同様です。


そして、第３の立場の状態にあるときに、相手自身を攻撃（口撃）する問題行動は発生します。


実は、『エゴグラム』を使った交流分析では自分が基本的にはどのステージにいる傾向が強いのか、明確にズバリとわかります。


しかし、その結果を持って「あなたはこうだ！」っと決め付けるものではありません。


自分の潜在意識を確認して、自分自身ができるだけ第１の立場で安定していられるために使います。


そうは言っても、「そんなに頻繁に心理カウンセラーの先生にお願いも出来ないよ〜。」っとおっしゃる方は、『序列の価値観』と『アキバの動物からカリマス理論』を思い出してみてください。


なぜなら、第１の立場の人であっても、『アキバの動物からカリマス理論』は適用されるからです。


【アキバの動物からカリマス理論】

動物は知らないモノが近づいてくると『不安』になります。

↓

『不安』な状態に『脅威』を感じます。

↓

『脅威』を感じるため、『不安』から『逃避』しようとします。

↓

『不安』から『逃避』しても逃げ切れず、追い詰められると、『不安』の対象を『攻撃』する事により『不安』を打ち消そうとします。



人間も大きなチャンクでは動物ですから、同様の反応をしてしまうのです。


もし、自分が相手の行動や言動ではなく、相手自身を攻撃（口撃）しているなぁ〜っと感じた時は、『不安』要素を探してみてください。

その瞬間には怒りの方が上回ってしまっているかも知れませんが、何が自分を追い詰めているのかを探ってみてください。


そして『序列』は関係なくひとり一人の人間同士として相手を見直してみれば、問題となる行動や言動を本質的に見抜いた上で、お互いを認め合い、相互に支援しあう事が出来るようになるでしょう。


お互いを認め合い、相互に支援しあう事が出来るようになれば、第１の立場（＝自己肯定・他者肯定）にまで成長しているといえますね。




そこで一句

********************************************

革新の

核心を突く

人となり

相互支援で

豊かな未来


********************************************

お後がよろしいようで。



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リーダーシップ
こんばんは、アキバです。


今日は昨日の続編、《短編〜経営者とお客様〜の巻き》をお送りいたします。


昨日の《短編〜管理職と管理人〜の巻き》の終わりに触れました、「確かに数字だけで管理をしてるが、ちゃんと『訪問回数を増やしなさい！』とか『もっと戦略を考えて行動しなさい！』とか『もっと売れるモノを考えて作りなさい！』って指示・命令してるぞ！」っていう経営幹部や役員の方々がいらっしゃったとします。


確かにモチベーションが下がってきた社内やメンバーに「喝!!」を入れて奮起してもらう事も、時には必要です。


しかし、よくあるケースでは「何度も同じ事を言わせるな!!」が付いていたり、「何回言ったらわかるんだ!!」が付いていたりしますよね。


毎回同じように「訪問回数を増やしなさい！」とか「もっと戦略を考えて行動しなさい！」とか「もっと売れるモノを考えて作りなさい！」っと言っていると、実は経営者と社員、もしくは上司と部下というよりも、〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様〕といった立場と同様になってしまうのです。



初めは確かに部下や従業員を育てようという思いから、社員やメンバーがそれぞれ自分自身で考えて行動すりように促すつもりで指示・命令する筈ですが、何度も何度も同じように指示・命令しているうちに、

「訪問回数を増やすためにはどうすれば良いのか？」

「今、取るべき戦略は何か？」

「もっと売れるモノ＝すなわちお客様に不足しているモノは何なのか？」

という当たり前の事を自分で考えなくなってしまうのです。



特に商品やサービスの『本来の価値観』と『お客様』よりも、『お金基準の価値観』を大切にしていると、

『業務の効率化』

『コスト削減』

『スピードアップ』

『単純な行動量アップ』

といったものをちょちょいとまとめて、


「今年度の戦略です！」



なぁ〜んて言いながら、具体的にどうするかについては社員やメンバーに依存するようになってきます。




こうなると、社員やメンバーはそれぞれ『お金』によって会社や組織と結びついているだけとなり、結果として〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様（依頼主）〕になってしまうのです。

〔従業員は委託業者〕で〔経営サイドはお客様〕の傾向が強い組織ほど、組織をまとめる求心力は『お金』に偏っていきますから、社員やメンバーは自分の業績が上がれば上がるほど、《もっと儲けさせてくれるお客様》を探すようになります。



《もっと儲けさせてくれるお客様》は、おわかりの通り“他社”です。



もしデキる社員が会社に不満を持って辞めていくとなると、あえて競合他社を選んで転職するでしょう。


もっとデキる社員は独立・起業していくでしょう。





残った社員やメンバーは、どんな社員やメンバーですか？

そんな会社や組織の行く末はどうでしょうか？




社員やメンバーが自分自身の『理念』や『信条』をもって会社や組織をお客様に例えてみる事は、会社や組織に貢献する気持ちのあらわれですし、会社や組織から『ありがとうの対価』として給与をいただいている事を理解して仕事をするようになりますので、とても良い効果があります。


しかし、逆に経営者や経営幹部が自ら『お客様化』してくると、〔委託業者である社員やメンバー〕に対して「金払ってんだからちゃんと働いてくれよ！」、「もっと自分達を満足させるように働いてくれよ！」っという欲求が強くなってしまい、組織力も経営パワーも弱まってしまいます。



そうならないためにも、《何のためにその事業を営むのか》《何のためにその組織でなければならないのか？》を『経営理念』としてまとめ、強く心に刻み込みましょう。


仕事の『目標』は客観的な数字でなければなりませんが、仕事の『目的』も数字にしてしまうと、進むべき道が見えなくなります。


逆に言うと『目的』も数字であれば、「何をして数字を上げるか？」はどうでもよくなってしまうのです。



組織が一丸となって進むべき道。


それを示してくれるのが『本来の価値観』による『経営理念』です。



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こんばんは、アキバです。


先日、ある知り合い（いつもお世話になり、誠にありがとうございます）の方がＢｌｏｇで、「上に立つ者としての心構え」的な事を書いていらっしゃいました。


そのＢｌｏｇを読んだのは、かれこれ二週間ほど前になるんですが、何か引っ掛かっていたんですねぇ〜、『心のあたり』に。


あっ、別に『心構え』だから『心のあたり』に引っ掛かってた訳じゃないですよ。


私の『心のあたり』引っ掛かっていたのは《上に立つ者》という言葉です。

考え方ではなくて、Ｗｏｒｄ、言葉です。


その知り合いの方々は、コーチングやリーダーシップについて、とても熱心に学んでいらっしゃいます。


私も21世紀型の組織論について、非常に強い影響を受け、共感し、学ばせていただきました。


「これからの世の中に必要なのは、専門特化した様々な組織や個人を連携させる事により、強い組織力を発揮させる事です。」

「そのためには、横のリーダーシップが大切です。」


少し端折ってますが、《専門特化》と《横のリーダーシップ》と《連携》がキーワードです。


私がこのキーワードに感銘を受けたきっかけは、全日本経営人間学協会理事長で経営学を教えていらっしゃる和尚様・竹内日祥様の著書『企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント〜激動の乱世、変革への挑戦〜（現代書林）』を読み、高度情報化社会の到来によるパラダイムシフトを実感したからだと思います。


企業再構築の仕掛け バリュー・マネージメント―激動の乱世、変革への挑戦



高度情報化社会の到来により、供給者や支援者側には、より高度で正確で専門的なノウハウやスキルが必要になってきました。


そうなると《専門特化》した組織をまとめて《連携》させるための《横のリーダーシップ》が必要になってきます。


竹内日祥様の本を読んだ時点では、私の頭の中に《横のリーダーシップ》という言葉はありませんでした。



その《横のリーダーシップ》という言葉と考え方に気づかせていただいたのに、何で《上に立つ者》という表現なのかなぁ〜っと思った次第でございます。



最近ではいろんなところでコーチングのセミナーが開催されていたり、コーチングに関するいろんな書籍が発売されています。


いつも心理学でお世話になっている先生もコーチングを勉強されているんですが、その先生がある時「上司っていうより、リーダーですね！」と言っていた事を思い出しました。




「上司っていうより、リーダーですね！」




そうです、このブログでも組織論について何度も書かせていただいておりますが、私自身が自分で言っていた事にもヒントがあったのです。


上司＝上で司る人＝《上に立つ者》。


リーダー＝導く人＝？普通は指導者だけど、何かニュアンスが違うような気がします。


《横のリーダーシップ》における《リーダー》は、『指導者』というよりも『牽引車』に近い感じです。


車じゃなくて人ですから、『先導者』といったところでしょうか。


進むべき道を指し示し、専門家集団をまとめ上げ、連携を図りながら先頭を進んでいく人。


《上に立つ者》のような一言で言い表せる『言葉』がまだ確立されていなかったんですね。


《横のリーダーシップ》という言葉からもおわかりのように、21世紀型の組織は《専門特化》した個々（もしくは小集団）が集まったフラットな組織を表しています。


20世紀型ピラミッド組織であれば、ヒラの上に上司がいて、そのまた上に上司がいて‥‥‥っと《上に立つ者》が《下にいる者》に《指示・命令・指導》する立場でした。


しかしながら、21世紀型のフラットな組織においては、お互いがお互いを認め合い、それぞれの長所を最大限に活用し、それぞれの短所をお互いに補いながら、共に成長していきます。


私のメンターの一人、株式会社アントレプレナーセンターの福島先生の著書『メンタリング・マネジメント』にもあります通り、自分を成長させてくれるのは、上司やお客様だけではなく、同僚や部下や時には子供達までも、大切な気づきを与えてくれるのです。


メンタリング・マネジメント―共感と信頼の人材育成術




そうなると《上に立つ》という表現はあまり適当ではなくなってきますね。


『理念』を持って進むべき方向を指し示し、少しだけ前に出たり、時には後押ししたりしながら、組織をまとめ上げるリーダーシップ。


そんなリーダーシップが今の時代には必要なのです。




【今日の一句】



前に立ち

後ろで後押し

横斜め

まとめ上げるは

リーダーシップ



お後がよろしいようで。




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カテゴリ:
経営理論
リーダーシップ
こんばんは、アキバです。

今日は、人材教育のお話です。


以前、Ｍｒ．メンターの福島先生（株式会社アントレプレナーセンター代表取締役）のセミナーで、こんなお話を聴かせていただきました。

◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇

福島先生が小学校に講演に行かれた時のこと。

生徒ひとり一人に「将来の夢」を聞いたところ、ある生徒からは「ティッシュ配りをやりたい！」っと言われ、またある生徒からは「スーパーのレジをやりたい！」と言われ、福島先生は《嗚呼、最近の子供達は、なんて夢の無い子が増えてしまったんだ》っと愕然としてしまいました。

その場では、「もっと大きな夢を持たなければダメだ」っというような終わり方をした後、福島先生は校長先生から、こんなお話を聞いたそうです。

「子供達はねっ、その仕事をしている人の表情をちゃんと見てるんですよ。」「そのティッシュ配りの人も、スーパーのレジの人も、きっと素晴らしい笑顔で仕事をしていたんでしょう。」


これを聞いた福島先生は、ハッと目が覚めたような気がしたそうです。

そして、校長先生にお詫びをして反省し、たとえ小さな事にでも夢を持つことが出来るという事を子供達から教えてもらい、子供達に感謝されたそうです。

◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇◆◇



職人気質の親方にお弟子さんが付いて、そのお弟子さんが成長するのは、親方の『匠の技』と『志』が素晴らしい事に、お弟子さんが尊敬の念を抱いているからでしょう。

子供達から見れば、楽しそうに一生懸命仕事をしている姿に憧れを抱いて、「あんな仕事をしたいなぁ。」っと純粋に感じているのでしょう。


人はそもそも、特に意識していなくても自分が尊敬している人の意見は謙虚に受け入れ、尊敬出来ないような人の意見は右から左へ受け流すか反発する事がほとんどです。

子供達にとっては、尊敬よりも『楽しそう』とか『かっこいい』といった憧れが優先されますが、「あんな大人にはなりたくないなぁ〜。」っという人の意見は右から左へ受け流すか反発するでしょう。


それを、会社であれば役職・階級、学校であれば先生と生徒といった『序列』によってコントロールする事が可能でしょうか。

自らが日々努力して謙虚に成長しようとせず、利権の上にどっかりと腰を下ろして指示・命令をしているようでは、人は育てられません。


人を育てようと思ったら、自分自身が成長しようと思うことです。

自分自身が尊敬される人になるように、日々努力する事です。


先ほども申し上げましたが、尊敬出来ない人から何を言われても、ほとんど聞く耳を持ちません。


何故なら、あなたが尊敬していない第三者から「こうしなさい。」といきなり言われても、謙虚に「はい。」とは言わないでしょう。

あなたが「あんな人にはなりたくない。」っと思っている人から、「俺の言うとおりにしていれば間違いないから。」っと言われても、「わかりました。」っと謙虚に言えないでしょう。
（面倒くさいから、その場しのぎでの「わかりました。。。。」はあるかも知れませんが。）


『序列の価値観』により、自分は「上司だから偉いんだ。」なんて思っていたら、部下は育ちませんよ。
同じように、「自分は《先生》だから偉いんだ。」なんて思っていたら、人は育てられません。


ノウハウやテクニックだけで人を育てる事なんて出来ないのです。


ですから、私達は日々「これでもか〜、これでもか。これでもか〜、これでもか。」っと自己革新の努力をするべきなのです。


勿論、無理をする必要はありません。

自分らしいやり方で、自分らしいペースで努力すれば良いのです。


人を無意識のうちに『序列の価値観』で上下に分類したり、何でも勝ち負けで判断したり、業務上境界性パーソナリティ障害の特性のように常に人を敵・味方に分類してしまう事が人を育てる上での障害になります。


人と人とは、まずお互いを認め合う事から始まります。



相手を認め、自分を認めてもらう事。



人を育てる事とは、すなわち自分自身を育てる事。



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コミュニケーション
リーダーシップ
こんばんは、アキバです。


今夜は会議のお話。


みなさん、こんな経験をされた事はありませんか？


「会議中は随分言いくるめられたけど、よくよく考えてみれば、別に大した内容でもないのに何でだろう？」

「なぜだか堂々巡りで同じ意見や質問合戦が繰り広げられるけど、大した結論に辿り着けない。」


ピンっ！ときた方は、『チャンクの魔術師』に気をつけましょう。


以前に何度かお伝えしておりますように、チャンクとは塊（かたまり）の事です。

お店で商品を扱っていらっしゃる方は、大分類→中分類→小分類→品種→品目といった階層をイメージしていただくと、わかりやすいと思います。

物事をより大きな塊＝大きなチャンクで捉えるか、細分化して小さな塊＝小さなチャンクで捉えるかという事です。


会議やディスカッションで『チャンクの魔術師』を上手く使いこなす人は、自分と異なる意見や反論に対してチャンクを少しずらしながら、自分の意見に近づけるように話を展開していく事により、あれよあれよと言う間に会議やディスカッションの『場の流れ』を自分に引き寄せてしまいます。


逆に『チャンクの魔術師』に会議やディスカッションの『場』を遊ばれてしまうと、ある人は大局的な部分から議論を展開させようとしても、またある人はとても細かなチャンクの部分に固執してしまい、結果として議論が堂々巡りになってしまったりもします。


例えば、こんな感じです。

Ａ社の売上が伸び悩んでいるので営業会議を開く事にしました。

〈Ｈさん〉
「行動量が全体的に少ないので、とにかく行動量を増やすべきだ。」

〈Ｔさん〉
「そんな事よりも、市場をもっと分析して、行くべきところを絞り込むべきだ。」

〈Ｙさん〉
「行くだけなら誰でも出来るんだから、行って何をどうやってプレゼンするか、戦略を練った方がいいだろう。」

〈Ｈさん〉
「そんなこと言ってたら、結局考えてるだけで動かないんだから、結果も出ないだろ！」

〈Ｔさん、Ｙさん〉
「・・・・・。」

〈Ａさん（会議後に〉
「でも、結局ダメなところに何度行ってもダメはダメなんだよねぇ〜。」


すみません、例えが稚拙過ぎました。

ですが、わかりやすく言うとこんな感じです。


要するに、みんな正しいポイントを指摘しているんです。


ネットショップ等の仕組みで売る商売の方はピンっ！と来ないと思いますが、人に会って何かをする商売の方であればフィーリングは掴んでいただけたのではないでしょうか。


ＢＳＣ（バランススコアカード）を導入していらっしゃる方や、感覚的にＢＳＣの考え方が身についている方にはポイントが見えていらっしゃると思います。


行動量が少ない
↑
闇雲に行っても結果が出ないから、だんだん行かなくなる
↑
行っても何をプレゼンすれば良い結果がでるかわからないから行き辛い


たったこれだけの事です。

各自バラバラの意見のように、対立しているように見えますが、大きなチャンクで見れば全員の意見は一致しています。


Ｈさんがみんなに行動量を増やしてもらいたいという事は、Ｈさん自身は行動量が多い筈です。

Ｈさん自身の行動量が多いのであれば、「Ｈさん自身がどこに行って、何をプレゼンしているのかを、みんなで共有して真似しましょう！」っと言うのが、社労士さん達が人財化コンサルでよく使うコンピテンシーです。

まぁ、Ｈさんの行動量が少なければお話になりませんが。。。。。。



要するに、組織全体として平均的に行動量が少なくなってしまっている原因の部分を意見しているＹさんと、効率的に行動しましょうというＴさんとＡさん、そして具体的な行動無くして結果は求められないという根本的な意見を述べているＨさんがいるだけです。


答えは「全部やる」です。


本来、全く対立する必要もなく、チーム一丸となって前進する事が出来る筈なのです。
にもかかわらず、意見を対立させ組織力を活かすことが出来ないような会議を何度も繰り返すのは、大切な時間をみんなで捨てているようなものです。
もし、そのような会議の開催と運営を仕切っている上席者がいらっしゃれば、その方は会議に参加している社員やメンバーの大切な時間を奪っているようなものです。


リーダーシップを取られる方は、是非とも冷静に『場の流れ』と意見のチャンクに気をつけて会議やディスカッションを進めましょう。

チーム・ビルディング―人と人を「つなぐ」技法 (ファシリテーション・スキルズ)



このチャンクを巧みにずらしながら、違う話にすり替えてしまう人がたまにいます。

本人は気づいていないかも知れませんが、《言い訳》が得意な人がこのタイプです。

対立するような意見があって自分の思い通りにならないとき、あえてチャンクの異なる話で切り出して言葉が途切れないように他の切り口にすり替えてしまいます。

他の切り口となると相手の視点も変わり、そもそも《言い訳》においては長けているため、相手は知らず知らずのうちにその人のペースに巻き込まれてしまいます。

しかし、後でよくよく考えてみると《言い訳》と同様に中身の薄っぺらい話であった事に気づいたり、その人がはじめに言っていた事と途中で言っていた事、終わりの方で言っていた事が矛盾している事に気づいたりします。


そうならないためには、冷静に議論の流れとポイントをメモに取り、チャンク別に振り分けながら、自分の頭の中を整理するようにしましょう。



いずれにしても、同じ組織やチームとして行動し、組織力を活かすために会議やディスカッションは開かれるものです。

組織の単位が《日本国》となれば、《日本国》としての組織力を活かすために国会が開かれるのです。

対立して勝ち負けを決める事が目的ではありません。

上司が部下に対して、もっと上司の言うとおりに動くように圧力を加える場でもありません。


もし会議やディスカッションにおいて意見が対立して議論が進まなくなってしまったり、一人で長々と意見して方向性がおかしくなってきたように思ったら、是非、一番大きなチャンクに戻ってみて下さい。

一番大きなチャンクで眺めれば、ほとんどの場合、感情的に対立する必要がなかった事に気がつくでしょう。


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カテゴリ:
組織論
リーダーシップ
あけましておめでとうございます。

旧年中は大変お世話になりまして、誠にありがとうございました。

本年も何卒よろしくお願い申し上げます。

お正月恒例のニューイヤー駅伝を観戦中のアキバから、新年第一回目の本日は『 新しいピラミッド型組織 』の総集編をお送りいたします。



高度情報化社会となった現代において『より専門性の高い』『機能分離した』『フラットな』組織が理想的になって参りました。


深い専門性を持った者がネットワークで結ばれた形がフラットであり、それは単に社内のみならず、直面する課題に合わせて有機体的に集合・分散する組織を意味します。


さて、ところが『フラットな組織』には問題点もあります。


『共依存化』が進んでいる場合はなおさらですが、『責任』を誰が取るかという問題です。


株式会社アントレプレナーセンターの福島先生は、「上司は部下よりも、もっと難しい問題に挑戦する権利を持っている」っと教えてくれました。

そう、難しい問題に挑戦する権利＝すなわち責任を取ることが出来るという事です。


ですから、例えフラットな組織であっても、業務分掌を明確化し、責任の所在と個々の社員やメンバーの業務領域を決めておく必要があります。


逆に言うと、個々の社員やメンバーの業務領域を明確化する事により、イレギュラーな業務による時間の消費が減少し、結果として業務スピードは早くなるという事です。

責任の所在を明確化すれば、決済権の所在も明確になり、結果として意思決定スピードは早くなります。


そうして出来上がった責任の所在＝難しい意思決定をする権利による階層がピラミッド型となり、結果として従来と同じように見える『新しいピラミッド型組織』となります。


この『新しいピラミッド型組織』にも『管理職』は重要な役職です。


『意思決定』をする権利を階層としていますので、部下の行動管理が主要業務ではなく、組織における『意思決定』が『管理職』の主要業務となります。


従来のような『お金＝売上、利益』や『行動』管理は、『フラットな組織』においては個々の社員やメンバーが自立して能動的に行う事が前提です。


『新しいピラミッド型組織』における管理は、『意・思』です。

他の社員やメンバーの意見や意識、思いがしっかりと経営理念に向かっていられるようにリードし続ける事が、『新しいピラミッド型組織』の管理です。

『管理』というと『指示・命令』による強制的なイメージがありますので、もしかすると『管理』という言葉は正しくないかも知れません。




ここで改めて『フラットな組織』と『新しいピラミッド型組織』を整理してみましょう。



『フラットな組織』

・その組織やチームならではの『本来の価値＝存在価値＋付加価値』をお客様に提供する事により、お客様にどのような貢献をしていきたいかを宣言する『経営理念』があり

・その『経営理念』に『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まり

・その『経営理念』に基づいた『ミッション＝使命』を遂行する為にそれぞれの社員やメンバーがどのように貢献出来るかを自発的に宣言し

・社員やメンバー同士はお互いに認め合い、信頼し合って

・お互いに支援し合いながら

・課題に応じて集まったり分散したりする事が出来る

・有機体的組織



『新しいピラミッド型組織』

・『フラットな組織』における意思決定を円滑に行うために

・より重要な課題に取り組む権利を持っている者＝責任を取る事が出来る者を

・業務分掌により明確化し

・『意思決定』のスピードを早め

・組織内の『意・思』統一が図られた組織



先ほどは、社員やメンバーの『意・思』が経営理念からブレないようにリーディングする事が出来るリーダーが大切だという事でまとめました。

管理をするのではなく、リードする事が大切だという事です。



しかし、『経営理念』そのものを時代やトレンドに応じて変化させる事は、必ずしも間違いではありません。


そうなると、《『意・思』が経営理念からブレていないか》も《『経営理念』自体が全員の『意・思』からズレていないか》も共に正しくなります。



勿論、本質的なところから外れてしまうのは悪い事ですが、何も「一度決めたものは絶対変えてはならない」訳ではないでしょう。


大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。


そこに『共感・共鳴』した社員やメンバーが集まっているのですから、『その組織やチームでなくても出来る』のであれば、他の組織やチームでも良い事になります。


他の組織やチームでも良いのであれば、比較する対象として『お金』か『居心地』といった部分が注目されるでしょう。

そうなると、「給料をあげろ！」「ボーナスをあげろ！」「もっと仕事をしやすい環境にしろ！」「あの会社はこんなに福利厚生が充実してるんだから、うちもそうしろ！」っといった声が自信のない社員からあがり、自信のある社員は給与・報酬・福利厚生の条件の良い会社に転職してしまうでしょう。



大切なのは、『その組織やチームでなければ提供する事が出来ない』という部分です。


そう、社員やメンバーの『意・思』＝意見や意識、思いといったものをリーダーが集計して管理する事も『新しいピラミッド型組織』における管理なのです。


『フラットな組織』で成長した個々の社員やメンバーからの意見や意識・思いを、管理職であるリーダーが取りまとめ経営に活かす事により、個人も組織も共に成長する事が出来る『新しいピラミッド型組織』。




『新しいピラミッド型組織』における管理職者が管理すべきもの。

それは、社員やメンバーの『意・思』


『成長するピラミッド型組織』の誕生です。


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カテゴリ:
経営理論
リーダーシップ
こんばんは、カリマス（借ります）コンサルタントのアキバです。

今日は、最近『小さな会社の社長のための問題解決マニュアル』を出版された、株式会社アントレプレナーセンターの福島先生からお借りする予定です。

小さな会社の社長のための問題解決マニュアル


今回は《不祥事回避の自動化》について、お話しします。

『経営理念における社会貢献』がいかに大切で、かつ有効なものかについては、前回までお読み頂いた方々にはお伝え出来たかと思います。

あっ、勝手に思ってるだけじゃダメですよね。
「わからん！」っとおっしゃる方がいらっしゃいましたら、お手数ですがコメントを頂けると助かります。



『経営理念における社会貢献』は、簡単に言うと『お客様に対して自社ならではの価値を提供する事』です。
勿論、お客様との関係性が複雑であったり、提供し続けた結果が将来的に地域社会や地球環境の為に役立つなど、そんなに簡単には表現し難いかも知れません。


但し、最終的に『誰かに対して、価値を提供する』事により社会貢献が成立します。

その誰かに対して価値を提供出来なければ、その誰かにとって存在価値がありません。



組織論辺りからお付き合い頂いている方々は、うっすらおわかりかも知れませんね。


『経営理念における社会貢献』が軸としてしっかり根付いている会社は、『不祥事回避の自動化』も飛躍的に進んでいるのです。


それでは、良い例と悪い例をご紹介しましょう。

【良い例】
《鮮度抜群のお肉で、子ども達が元気に育つ事を心から願っています》

『経営理念における社会貢献』にしては、簡単ですし、かっこ良くもないかも知れません。

しかし、全社員が共通の目的とするには〔とってもわかりやすい〕〔非常に理解しやすい〕〔共感・共鳴しやすい〕言葉です。

さぁて。
全社員が《鮮度抜群のお肉で、子ども達が元気に育つ事を心から願っている》場合、嘘の成分表示や賞味期限の改ざん、毒性の高そうな食品添加物の乱用、非衛生的な環境での加工など出来ますか？


心から願い、情熱を持っていれば有り得ない事でしょう。


さらに、実は経営計画に沿った行動計画の策定や予実管理、Ｊ−ＳＯＸ法への対応、ＢＣＰの構築と実践等にも有効なのです。

《鮮度抜群のお肉で、子ども達が元気に育つ事を心から願っている》社員は、その目的に向かって前進出来なくなる事を自ら見つけて対処します。

心から願っていますので、能動的に考え・行動する事が出来ます。

そうなると、例えばＢＣＰ（事業継続計画）を策定するにしても、全体において最重要業務はコレで、万が一大地震や提携農場の全焼といった重大な危機が発生した場合には、誰が何分以内に誰に連絡をして‥‥‥‥‥っと、自分の役割を意識しながら具体的な計画を能動的に策定して行く事が出来ます。

勿論、自分達が能動的に策定していますので、実践する際にも《やらされている》訳ではありません。
確実にこなします。


ブレない軸、揺らがない軸を『経営理念における社会貢献』に置くだけで、これだけの効果があるのです。


それでは【悪い例】です。
《どこよりも安いお肉を提供する事により、お客様の生活を支えたいと願っています》


一見、悪くないように聞こえませんか？
お客様のために、どこよりも安いお肉を提供してくれるのですから、嬉しい限りです。




でもねぇ〜。

実は、私、アキバもディスカウント店で『お客様の為に！！』なんて情熱を燃やしていた事もあるんです。
安く売るモノは、安く仕入れます。（基本的にはですが。。。。。。）

価値自体ではなく、『価値を交換する道具の基準』が『理念』に入り込んだ時点で悪さをします。


《どこよりも安いお肉を提供する事により、お客様の生活を支えたいと願っています》
安い＝助かるだろう、という事です。

ＩＳ−ＬＭ曲線に当てはめれば、安いほど需要はあるでしょう。

ミートホープ社の社長も、「安さを求め過ぎる消費者にも問題がある」といった発言をしていました。

『どこよりも安い』も、『生活を支えたい』も、根本的にはお金がベースです。

お金がベースになると、目的もお金に変わりやすくなります。


なぜなら、会議を想像してください。

予算のお金に対して、実績のお金がどうで、最終的に自分の取り分がどうで。。。。。。

ってなりますでしょ？

そうなってしまうと、自分の利権争いにしかなりません。


もっと言うと、安く売れるんだったら何でもありになり、売上が上がるんだったら何を売ってもよく、利益が上がるんだったら何か安い材料混ぜちゃえって‥‥‥‥
だってそうでしょ、会社は儲かりゃいいんだし、お客も安く買えるんだからいいじゃん！
ってね。


あっ、そうそう、食品に含まれる毒性のある食品添加物や、日用品にごく普通に含まれる経皮毒になる合成化学物質の使用を認めてるのも『何らかの利権』なのでしょう。普通に《国民の安全を‥‥》なんて言いながら。。。。(?_?)


逆に消費者としても、あまりお金基準で商品を選ばない方が良いでしょう。
100円の歯磨き粉に日本では使用が禁止されている化学合成物質が含まれていたりしましたからねぇ。
（あっ、この辺の情報はまた今度、改めてお伝えする予定です）



価値の基準は、お金ではなくなりました。

それは、本来の価値に戻っただけなのです。

しかし、高度成長期からバブル期にを経て、お金基準の価値観が擦り込まれて来てしまいました。

特に日本人は、平均的に子どもの頃から競争社会に身を投じられ、『権力』と『お金』の価値観を教えられて育ちます。

ですから、『権力基準』の価値観や、『お金基準』の価値観を持つように育ちやすいのです。



それでも大丈夫です。

いま気付いて頂けましたから。

ほんの少しずつでも、あなたが誰かに分けてあげられる価値を考えてみてください。

初めは仕事に結び付かなくても結構です。

そして、その本来の価値観にあなたが包まれた時、今度はその価値観自体を周りの人々に伝えてあげましょう。





えっ、そんなこと言っても、どうやって伝えればわからない？
確かに、人を育てたり、教えたりする事は簡単ではありません。


そんな方に、『メンター』になるという方法があります。

それは難しい理論や手法ではありません。

あなたが、その伝えたい相手に対してどんな価値を提供する事ができるかを考えて、実践するだけです。

何も教え込んだりする訳ではありません。

今日はお借りすると言いながらご紹介のみになってしまいましたが、

この本を是非！！お読み下さい！！

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