カテゴリ：経営計画

2016 3月 11 17:16:32

景気拡大に必要なもの

カテゴリ:: 経営計画; 経営理論

経済関係のお話ではよく出てくる「景気拡大のための二大要素」

１．人口の増加

２．教育

実はこれ、会社でも同じ事が言えます。

例えば営業。

見込のお客様を増やす⇒人口の増加

見込のお客様を教育する⇒教育

見込のお客様を教育するとは、的確かつタイムリーな情報提供を繰り返す事によって、お客様ご自身が必要性を感じ、その感情を膨らませて頂く営業プロセスを言います。

インサイドセールスのプロセスにおいて、この教育が上手く行われていれば、フィールドセールス（訪問営業）の効率化に繋がり、個々の訪問営業担当者のアイデアやセンス、力量等に頼り過ぎない営業プロセスを構築する事が出来ます。

社員の増加と教育も同様。

社員が増加し、教育が行き届けば売上・利益を伸ばせる可能性は増えますね。

ところが、この「教育」を予算消化のためのアウトソースで済ませてしまったり、計画性のない社外セミナー参加で済ませていたり、あるいは教育自体がほとんど行われず、個々の自己投資と自己学習に完全に委ねているケースも多いようです。

人口増加と教育。

景気拡大を見据え、国際的な投資戦略を練る際には必ず考慮すると思いますが、経営計画や営業計画を策定する際にも、ぜひ考慮してみてくださいませ。

2015 4月 4 07:00:30

採用面接で失敗しないための３つの質問

カテゴリ:: ビジネス心理学; 経営計画

こんにちは、経営理念コンサルタント、認定支援機関、リスクマネジメント協会 Certified Risk Manager、企業健康アドバイザーのアキバです。

面接で質問する内容にお困りではございませんか？

特に中途採用の面接では、出来る人ほど自分をよく魅せようとして素敵な言葉を並べて参ります。

それは当然の事ですよね、目的は「合格」「採用」ですから。

そこで、本日は、採用面接で失敗しないための３つの質問項目をご紹介させて頂きます。

①３分間でどれだけの仕事が出来ますか？

②あなたが仕事をする上で、最も大事にしている志を教えてください。

③弊社の経営理念は「〇〇〇〇・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・」ですが、あなたの志とギャップがあるようです。
　　そのギャップについてどうお考えですか？

たったこの３つだけで、企業として確認すべきポイントをストレートに聴き出す事が出来ます。

それでは、この３つの質問事項について、すこし掘り下げて参りましょう。

①３分間でどれだけの仕事が出来ますか？

この質問により、その人が本当に得意としている仕事内容を確認する事が出来ます。

おそらく応募者の方々は、「当社があなたを採用するメリットはなんですか？」ですとか、「仕事上、あなたの一番の長所は何ですか？」といった質問に対する回答を準備してきている筈です。

それは取り繕って作り上げられたものかも知れません。

ところが、突然、具体的に、たった３分間で何が出来るか？どれだけの仕事が出来るか？といった質問をいきなり投げかけられますと、普段の仕事内容を思い出して答える以外出来なくなるでしょう。

例えば、営業職のスペシャリストを採用したい時に、「原稿〇〇枚くらいは打ち込めます」ですとか、「〇〇件分の成績集計が出来ます」等といった作業系の回答をされる方もいらっしゃるでしょう。

あるいは、「〇〇軒のテレアポが出来ます」ですとか、「〇〇軒の飛び込みが出来ます」といった内容の営業経験を回答する方もいらっしゃるでしょう。

「状況にもよりますが、３分間でしたらWebや過去のデータ等から地域特性を調べ、後に現地に入って営業戦略を練るための準備をする事が出来ます」という方もいらっしゃるでしょう。

予め準備をする事が出来ず、抽象的な回答をする事が出来ない質問項目ですから、実態を答えざるを得ないのです。

望んでいらっしゃるタイプによって、その回答の中から一次選考をする事が出来ますね。

②あなたが仕事をする上で、最も大事にしている志を教えてください。

『仕事をする上で最も大事にしている志』、これは個人としての仕事に対する理念を指しています。

どのような想い、志、信条で仕事に取り組むか？

誠実にですとか、真面目にといった一般的かつ抽象的な回答が想定されますが、中にはしっかりとした志を持った人がいらっしゃるでしょう。

こちらも、予め自社の経営理念を伝える前に質問する事により、先入観なく、事前準備を出来るだけさせない状態で、素の自分の志を語って頂きます。

但しこの項目、実はしっかりと勉強をしていれば、場合によっては予習してくる事も可能です。
企業のWebサイト等に経営理念がしっかりと謳われていれば、経営理念に合わせて予め質問項目を検討し、回答を作っておく事も出来るでしょう。

しかしながら、経営理念をしっかりと打ち出している会社は、特に中小零細企業におかれましては少ないですね。

それに、経営の勉強をしていらっしゃらない限り、ほとんどのケースでは経営理念が大切なものという事自体、意識していらっしゃらないでしょう。

ですので、まず先に相手の方の本心としての「志」「想い」「信条」を聴き出します。

③弊社の経営理念は「〇〇〇〇・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・」ですが、あなたの志とギャップがあるようです。
　　そのギャップについてどうお考えですか？

いきなり自社の経営理念とぴったりの方が現れれば良いのですが、おそらくそれは難しいでしょう。

そこで②の質問で得た回答から、応募者の方の「志」「想い」「信条」を確認し、自社の経営理念と比較します。

仕事に取り組む姿勢として、自社の経営理念とのギャップを具体的に示すため、ここで改めて自社の経営理念と、そこに込めた想いを、応募者に説明します。

自社の経営理念を説明した上で、応募者の「志」とのギャップを応募者に伝え、そのギャップについての考え方を聴き出しましょう。

この質問により、反発して自己主張してくるタイプなのか、逆に自分の「志」を簡単に曲げて合わせる（合わせたフリをする）タイプなのか、自分の「志」を守りつつも自社の経営理念に合わせて自分が変わる意識を持っているタイプなのかがわかります。

中途採用で最も重視されるのは「即戦力」であるか否かですが、仮に直ぐに数字を上げられたとしても、組織に馴染まない人は、結局のところ短期離職へ繋がったり、組織がかき乱される原因となってしまったりするものです。

経営理念が明確でない場合でも、どんな「志」「想い」で仕事に取り組んで欲しいのかを明確にして、必ず採用前に確認、採用後にも最低一年に一回は確認するように心掛けましょう。

①３分間でどれだけの仕事が出来ますか？

②あなたが仕事をする上で、最も大事にしている志を教えてください。

③弊社の経営理念は「〇〇〇〇・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・・」ですが、あなたの志とギャップがあるようです。
　　そのギャップについてどうお考えですか？

たった３つの質問で採用面接が劇的に改善されます。

ぜひお試しくださいませ。

タグ：: #面接; #中途採用; #質問; #即戦力; #心理; #中小企業; #スキル; #キャリア

2011 7月 1 21:00:02

心構えと理念

カテゴリ:: 経営理論; 経営計画

【心構え】とはモノゴトに対処する心の準備

【理念】とはモノゴトについての根本の考え

【心構え】とは挑み方

【理念】とは挑む理由

【心構え】とは

そのモノゴトに取り組む際の理想的な氣持ち

【理念】とは

そのモノゴト自体の理想的なあり方

【理念】を成し遂げるためには

【心構え】をもって

真剣に考動すること

※考動＝考えながら行動する事

何のためにその商品やサービスを提供したいのか？

何のためにそのお客様なのか？

何のためにそのビジネスモデルなのか？

何のためにその業態なのか？

何のためにその社員やメンバーなのか？

・・・・・・etc.............

それらが詰まった『経営理念』を成し遂げるためには

『経営理念』を成し遂げる事に

“ 本氣 ” で『心・氣持ち・情熱』を込めて

考動すること

その『経営理念』がその会社や組織、チームらしいものであり

その『心構え』がその会社や組織、チームらしいものであれば

自ずと成功への道が開けるだろう

ご参考：個人理念と経営理念～ Vol.2 ～

ご参考：守破離

タグ：: #経営理念; #理念; #心構え; #経営計画; #計画; #守破離; #基本

2011 5月 8 14:44:17

なぜ人気のあるお店は安く出来るのか？

カテゴリ:: リスクマネジメント; 経営計画

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

今日は大型連休でお休みモードになってしまった頭をお仕事モードに戻すために、簡単な算数を使って

《なぜ人気のあるお店は安く出来るのか？》

を考えてみましょう。

最近ではディスカウントストアという表現よりも、ドラッグストアとかホームセンターの方が安い商品を取り扱っているイメージがありますよねぇ。

もしくは、激安スーパーとか・・・・・

いずれにしても共通しているのは《たくさん》売っているという事です。

家電を安く売っているお店といえば・・・・・

そう、《家電量販店》ですよね。

どうやら《数をたくさん売る》というところに安売りのヒントがありそうですね。

それでは、実際に算数を使って安く売るためのヒントを考えてみましょう。

あっ、そうそう、よろしければ筆記用具とソロバンか電卓をご用意くださいませ。

まずは前提条件です。

どなたでも計算しやすいように、簡単にしましょうね。

【前提条件】

P ＝商品単価＝ 500円

Ｖ＝仕入れ単価＝ 300円

Ｍ＝商品１コあたりの利益＝ 200円

人件費と家賃と水道光熱費は、毎月必ず掛かる経費としてまとめて “ Ｆ ” とします。

（人件費＝30万円）＋（家賃＝25万円）＋（水道光熱費＝５万円）＝60万円

Ｆ＝固定費＝ 600,000円

これらの数字を下の図にあてはめて考えてみましょう。

左のクリーム色のＰのところには、商品単価 500円が入ります。

商品単価 500円の内訳は、仕入れ単価 300円と商品１コあたりの利益 200円となります。

Ｐ500円＝V300円＋M200円

ここにQ＝売上数量をかけると、どうなりますか？

Q ＝売上数量

P 商品単価 × Q 売上数量＝ PQ 売上高

V 仕入れ単価 × Q 売上数量＝ VQ 仕入れ総額

M 商品１コあたりの利益 × Q 売上数量＝ MQ 粗利益

仕入れ単価は相場によって変動しやすいものですが、毎月のお給料や家賃等はザックリと同じくらいの金額と捉え、MQ 粗利益の中から支払います。

MQ 粗利益からF 固定費を差し引いた残りが、全体の利益です。

ＭＱ粗利益－ F 固定費＝ G 利益

さぁ、仕組みをだいたい解って頂きましたところで、実際に計算をしてみましょう。

本日のお題目は《なぜ人気のあるお店は安く出来るのか？》でしたので、

人気のあるお店は《たくさん売れる》

という条件で計算してみましょう。

Q 1＝ 1,000個売れた場合

Q 2＝ 3,000個売れた場合

Q 3＝ 3,500個売れた場合

Q 4＝ 4,000個売れた場合

Q 5＝ 5,000個売れた場合

〈 Q1 の場合〉

売上高＝PQ1＝500×1,000＝500,000円、仕入れ総額＝VQ1＝300×1,000＝300,000円

粗利益＝MQ1＝200×1,000円＝200,000円

粗利益－固定費＝ MQ1 － F ＝ 200,000円－ 600,000円＝ △400,000円

40万円の赤字となりました。

〈 Q2 の場合〉

売上高＝PQ2＝500×3,000＝1,500,000円、仕入れ総額＝VQ2＝300×3,000＝900,000円

粗利益＝MQ2＝200×3,000円＝600,000円

粗利益－固定費＝ MQ2 － F ＝ 600,000円－ 600,000円＝ 0円

利益はありませんでした。

〈 Q3 の場合〉

売上高＝PQ3＝500×3,500＝1,750,000円、仕入れ総額＝VQ3＝300×3,500＝1,050,000円

粗利益＝MQ3＝200×3,500円＝700,000円

粗利益－固定費＝ MQ3 － F ＝ 700,000円－ 600,000円＝ 100,000円

10万円の黒字となりました。

〈 Q4 の場合〉

売上高＝PQ4＝500×4,000＝2,000,000円、仕入れ総額＝VQ4＝300×4,000＝1,200,000円

粗利益＝MQ4＝200×4,000円＝800,000円

粗利益－固定費＝ MQ4 － F ＝ 800,000円－ 600,000円＝ 200,000円

20万円の黒字となりました。

〈 Q5 の場合〉

売上高＝PQ5＝500×5,000＝2,500,000円、仕入れ総額＝VQ5＝300×5,000＝1,500,000円

粗利益＝MQ5＝200×5,000円＝1,000,000円

粗利益－固定費＝ MQ5 － F ＝ 1,000,000円－ 600,000円＝ 400,000円

40万円の黒字となりました。

よく聞かれるように、

「売上が上がっても利益が出ない・・・・・」

っというのは、販売費および一般管理費（販管費）が見えていない時に、

「粗利は出ているのに最終的に利益が残らない。」

っという状況に陥るからです。

また、お金が残らないのは、粗利も利益も出ているのに

「借入金の元金返済が多い・・・・」

事によって、損益計算書（Ｐ／Ｌ ) ではなく貸借対照表（Ｂ／Ｓ）からキャッシュが流出するからです。

おっとっと・・・・・

ちょっと面倒な言葉を使っちゃいましたので、また本題に戻りましょう。

計算してみれば当たり前ですが、同じ商品単価、同じ仕入れ価格、固定費も同じ程度であれば、数量がたくさん売れている方が最終的な利益も多く残す事が出来ますね。

それではお客様のご要望にお応えして、商品単価を値下げしてみましょう。

【値下げ後の条件】

P ＝商品単価＝ 450円

Ｖ＝仕入れ単価＝ 300円

Ｍ＝商品１コあたりの利益＝ 150円

Ｆ＝固定費＝ 600,000円

Q 1＝ 1,000個売れた場合

Q 2＝ 3,000個売れた場合

Q 3＝ 3,500個売れた場合

Q 4＝ 4,000個売れた場合

Q 5＝ 5,000個売れた場合

〈 Q1 の場合〉

売上高＝PQ1＝450×1,000＝450,000円、仕入れ総額＝VQ1＝300×1,000＝300,000円

粗利益＝MQ1＝150×1,000円＝150,000円

粗利益－固定費＝ MQ1 － F ＝ 150,000円－ 600,000円＝ △450,000円

45万円の赤字となりました。

〈 Q2 の場合〉

売上高＝PQ2＝450×3,000＝1,350,000円、仕入れ総額＝VQ2＝300×3,000＝900,000円

粗利益＝MQ2＝150×3,000円＝450,000円

粗利益－固定費＝ MQ2 － F ＝ 450,000円－ 600,000円＝ △150,000円

15万円の赤字となりました。

〈 Q3 の場合〉

売上高＝PQ3＝450×3,500＝1,575,000円、仕入れ総額＝VQ3＝300×3,500＝1,050,000円

粗利益＝MQ3＝150×3,500円＝525,000円

粗利益－固定費＝ MQ3 － F ＝ 525,000円－ 600,000円＝ △75,000円

7万5千円の赤字となりました。

〈 Q4 の場合〉

売上高＝PQ4＝450×4,000＝1,800,000円、仕入れ総額＝VQ4＝300×4,000＝1,200,000円

粗利益＝MQ4＝150×4,000円＝600,000円

粗利益－固定費＝ MQ4 － F ＝ 600,000円－ 600,000円＝ 0円

利益はありませんでした。

〈 Q5 の場合〉

売上高＝PQ5＝450×5,000＝2,250,000円、仕入れ総額＝VQ5＝300×5,000＝1,500,000円

粗利益＝MQ5＝150×5,000円＝750,000円

粗利益－固定費＝ MQ5 － F ＝ 750,000円－ 600,000円＝ 150,000円

15万円の黒字となりました。

どうですかぁ？

小さなお店って大変ですよねぇ。

１ヶ月に２５日営業したとして、５００円の商品を毎日２００個ずつ売り上げて、ようやく４０万円の利益を出していたのに、
１割引にしただけで利益が２５万円も吹っ飛んでしまうんですからねぇ。

200個×25日＝5,000個

おっと、また少し脱線してしまいました。

それでは、同じ数量が売れるとして、最終的な利益を減らさないようにするためには、どうすれば良いでしょうか？

そうですね。

お取引先様からの仕入れ単価を下げて頂くか、固定費を引き下げるかのいずれかでしょう。

ですが、小さな会社や小さなお店の場合には、この例題のようにあまりコストカットできる部分が無いケースが多いのも事実です。

小さな会社や小さなお店の場合には、コストカットをしてしまった結果、売るための力まで失ってしまう事もありますので、気をつけなければなりませんねぇ。

そこで、仕入れ単価を下げて頂くとしましょう。

Ｖ＝仕入れ単価＝ 300円⇒250円

とはいっても、お取引先様の利益も確保しなければ商品を供給して頂けなくなってしまいますから、お取引先様としても数量が増えなければなかなか価格を引き下げる事は出来ないでしょう。

一回の仕入れロット（数量）が、5,000個だとすると、どうなるでしょうか？

〈 Q1で仕入れ単価が50円引き下げられた場合〉

1ヶ月に売れる数量は1,000個ですから、5ヶ月間は V 仕入れ単価＝ 300円
6ヶ月目以降から、V 仕入れ単価＝ 250円

〈 Q2 の場合〉

1ヶ月に売れる数量は3,000個ですから、1ヶ月と17日間は V 仕入れ単価＝ 300円
1ヶ月と18日以降から、V 仕入れ単価＝ 250円

〈 Q3 の場合〉

1ヶ月に売れる数量は3,500個ですから、1ヶ月と11日間は V 仕入れ単価＝ 300円
1ヶ月と12日以降から、V 仕入れ単価＝ 250円

〈 Q4 の場合〉

1ヶ月に売れる数量は4,000個ですから、1ヶ月間と7日間は V 仕入れ単価＝ 300円
1ヶ月と8日以降から、V 仕入れ単価＝ 250円

〈 Q5 の場合〉

1ヶ月に売れる数量は5,000個ですから、1ヶ月間は V 仕入れ単価＝ 300円
翌月以降から、V 仕入れ単価＝ 250円

同じ仕入れ条件であれば、仕入れ単価が下がった場合に、いち早く売価に反映し、値下げしやすいのは販売数量の多いお店ですね。

これで、高い在庫を売り切るためにも販売数量が多い方が有利ですし、最終的な利益額を確保するためにも販売数量が多い方が有利だという事がわかります。

もちろん、一般的な仕入れ条件からみれば、大量にバルク買いをすると安い単価で仕入れられますし、余りにも少ない量では仕入れられない事もありますから、人気があって販売数量も多いお店は安く売るための条件が揃いやすいですし、逆に人気が無く販売数量が少ないお店が「値下げによる拡販」を推し進めると、

「人気が出始めた頃に倒産してしまう・・・・・」

なんていう悲劇も生みやすいのですねぇ。

また、消費者としましては、相場の見極めも大切といえます。

上の図にあてはめて考えれば、1店舗あたりの利益がしっかり出ているかどうか、ザックリと計算する事が出来ますよね。

そうすると、推測でどれだけ安い仕入れ単価の品物を提供されているか、なんとなく見えてくるでしょう。

例えば10年前であれば、１ｇ＝ 1,200円の純金は普通でしたが、2011年の今、

「純金ネックレスを、なんと本日は１ｇ＝ 2,000円という大特価でお分けいたします！」

なんて言われても、本物である訳がありませんよね。

（ちなみに、2011年5月2日の金価格は１ｇ＝ 4,286円、5月6日の金価格は１ｇ＝ 4,089円です）

相場を見極めず安いものを求め過ぎると、偽物を掴まされてしまう事もございますので、くれぐれもお気をつけくださいませ。

食べ物は特にご注意くださいね。

タグ：: #ユッケ; #利益; #安売り; #売上; #会計; #営業; #起業; #経営

2011 1月 2 12:17:29

兎を見て犬を放て

カテゴリ:: 経営理論; 経営計画

あけましておめでとうございます。

こんにちは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

旧年は大変お世話になり、誠にありがとうございました。

2010年は冬のボーナスが前年比3.76%増の776,949円（日本経団連・ボーナス調査）となり、大手企業は景気回復感を感じさせましたが、製造業を中心とした中小零細企業は、まだまだ非常に厳しい経営実態であったと思います。

2011年は兎年。

厳しい経営状態が続きますと

『亀毛兎角（きもうとかく）』

な儲け話に乗ってしまったり、

『兎の角論（うさぎのかくろん）』

を会議で重ね、結局のところ

『二兎を追う者は一兎をも得ず（にとをおうものはいっとをもえず）』

で、やる事なす事

『兎の糞（うさぎのふん）』

という事にもなりかねません。

時の流れは

『烏兎怱怱（うとそうそう）』

『守株待兎（しゅしゅたいと）』

で立ち止まっていても、時は過ぎ去るばかりです。

『兎を見て犬を放つ（うさぎをみていぬをはなつ）』と喩えられる通り、

状況を観て諦めればそれまでですが、諦めなければ何とかなるものです。

『兎の毛で突いたほど（うのけでついたほど）』

の情報も

『兎の耳（うさぎのみみ）』

でしっかりとキャッチし

『狡兎三窟（こうとさんくつ）』

も忘れずに

『兎を得て罠を忘れる（うさぎをえてわなをわすれる』

事なく、初心も戦術も忘るべからず

『脱兎の如し（だっとのごとし）』

でスタートダッシュを決め

『兎の上り坂（うさぎののぼりざか）』

で、グングン邁進して行きましょう。

それでは

本年も引き続きまして、どうぞよろしくお願い申し上げます。

[ 訳文 ]

2011年は兎年。

厳しい経営状態が続きますと

あり得ない儲け話に乗ってしまったり、

根拠のない計画についての議論を会議で重ね、

結局のところ、あれやこれやと手をつけて成果を得る事も出来ず、

やる事なす事長続きしないという事にもなりかねません。

時の流れは本当に早いものです。

偶然の幸運を当てにしたり、古い習慣やしきたり囚われて立ち止まっていても、

時は過ぎ去るばかりです。

物事は、状況を観て諦めてしまえばそれまでですが、状況をよく観てから対策を立てても、

諦めなければ十分に間に合う事が多いものです。

ほんの少しの情報も、よ～く耳を澄ましてしっかりとキャッチし、

万一の事に対するリスクマネジメントも忘れずに、

目標や目的を達成したからといって、そのための手段を忘れる事なく、

初心も戦術も忘るべからず、素早いスタートダッシュを決め

自分の得意分野で能力を遺憾なく発揮して、

グングン邁進して行きましょう。

[ おまけ ]

まぁ『序列の価値観』が染み付いてしまっているような方には、何を申し上げても『兎に祭文』かも知れませんね。

[ おまけ２ ]

『亀毛兎角（きもうとかく）』と申しましても、

『角の生えたうさぎ』

や

『毛の生えた亀』

がいないとは限りませんから、

“夢”と“可能性”を信じて、しっかりと《仮説⇒実行⇒検証》を繰り返して行きましょう（^笑^）

タグ：: #兎; #うさぎ; #経営; #経営計画; #経営理論; #キャプテンシー

2010 11月 12 23:53:07

戦略の範囲を左右する資質

カテゴリ:: 経営理論; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

今日の関東地方は、カラリと晴れた洗濯日和でしたねぇ。

世間は「ＳＥＮＧＯＫＵ」がキーワードになっておりますが、本日のお題は「洗濯」でも「センゴク」でもなく、

“選択”と“戦略”

で参りましょう。

“戦略”とは、

1.その組織やチームがやれる事を総て並べ（＝“戦術”）

2.“目的”に見合った“戦術”を“選択”し

3.“目的”に見合った“戦術”を組み合わせて

4.実行する

といった“意思決定”のセットです。

曖昧な行動計画しか立てられなかったり、数値計画はあっても具体的な裏付けが無いような組織やチームには、

「戦略が立てられない‥‥」

「戦略の幅が狭い‥‥」
「個々がそれぞれ頑張ってくれれば、それでいい」

（最初もないのに）「結局最後は“人間力”なんだよねぇ」

「あぁだ、こうだ考えてないで、先ず動く」

といった言葉と共に、根性論もしくは妄想的な夢を追い掛ける姿勢が見受けられます。

リーダーにやる気がない組織やチームは別ですが、やる気があって、夢を追い掛けているにも関わらず、なかなか前に進む事が出来ないのは、とても残念な事ですよね。

論理的かつ具体的に夢を追い掛けるためには、“戦略”と仮説、仮説を検証するためのＰＤＣＡサイクルが必要だと‥‥‥一般的には言われます。

しかしながら、その“戦略”を構成する“戦術”の部分を、予めしっかりと現状分析していなければ、いざ“戦略”を組み上げる段階で選択肢が少なくなってしまいます。

ですから、ＲＰＤＣＩサイクルを回して、しっかりと現状〈＝この場合には、自己評価〉を把握した上で、実行可能な“戦略”を立ててくださいね。

ただし最近の研究で、実際に最終的な意思決定をするリーダーやトップの資質によっても、選択肢の範囲が狭められてしまう事が、明らかになって参りました。

ご参考：共依存と『客観性の欠落』～緊急企画～改めて【共依存】について考えてみましょう～

もし、あなたのリーダーやトップが

戦術Ａ＝100％

戦術Ｂ＝100％

戦術Ｃ＝100％

戦術Ｄ＝100％

という素晴らしい実力の持ち主だったとしましょう。

チーム（組織）のメンバーは下記のようになっているとします。

メンバー１：戦術Ｄ＝130％

メンバー２：戦術Ｂ＝180％

メンバー３：戦術Ｃ＝110％

メンバー４：戦術Ｅ＝200％

メンバー５：戦術Ｆ＝50％

メンバー６：戦術Ｇ＝45％

あなたのリーダーやトップが『客観性の欠落』した状態の方だった場合には、

・総てがリーダーやトップの『主観』によって判断される

・メンバー１の30％の能力、メンバー２の80％の能力、メンバー３の10％の能力は、リーダーやトップの主観によって見落とされる可能性がある

・メンバー４～６の能力は異質なものとして排除されてしまう恐れがある

といったリスクを抱えています。

特に、

《“上の立場”としての威厳を保っていなければならない》

っという思いを持っていらっしゃるトップやリーダーの場合には、『客観性の欠落』した状態になると、自分の能力の限界を固定観念化し、

【自分自身が実際に出来る領域、もしくは創造する事が出来る領域】

を組織の限界としてしまう傾向があります。

このリスクにつきましては、今後さらに研究を重ね、追って詳細をお伝えしたいと思います。

～つづく～

タグ：: #戦略; #戦術; #経営計画; #トップ; #リーダー; #組織

2010 10月 18 23:30:19

戦術に秘められた個性

カテゴリ:: 方程式; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

昨夜から四夜連続でお送りしております《成功のための四要素》ショートシリーズ。

最後の今夜は、『戦術に秘められた個性』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦術”についてお送り致します。

『戦術に秘められた個性』

戦術とはやれる事総て・・・・・・・・・

１０人いれば十人十色・・・・・・・・・・・

だからこそ

戦術レベルをマニュアル化する事は

サービスの均一化には繋がるものの

個性も同様に均一化される

組織を機能分離して

社員やメンバーひとり一人の個性を活かした戦術を

統一された目的によって戦略レベルにまとめ上げれば

その社員やメンバーらしい

その組織やチームらしい

個性豊かなサービスを提供する事が出来る

それを一般的には

『差別化』

という

《成功のための四要素》ショートシリーズ・『戦術に秘められた個性』

～完～

タグ：: #戦略; #戦術; #目標; #目的; #成功; #要素; #成功のための四要素

2010 10月 16 03:52:24

目標のブレイクダウン

カテゴリ:: 方程式; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

昨夜から四夜連続でお送りしております《成功のための四要素》ショートシリーズ。

第三夜目の今夜は、『目標のブレイクダウン』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目標”についてお送り致します。

『目標のブレイクダウン』

ビジネスにおいて

“万人にわかるスコアリングボード”

と言えば、

「売上成果表」とか「売上成績表」

でしょう。

商品やサービスをどれだけ提供する事が出来たかを、誰にでもわかるように“見える化”するためには、誰にでもわかる基準が必要になります。

ですから、商品知識や原価などの情報を知らない人にでもわかる、

「売上金額の累計」

がスコアリングボードとして使われます。

誰にでもわかる客観的な数値である「売上金額」が“目標”として使われるのは、この為です。

ただし、この累計された数値では、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、どのくらいの価格帯が売れ筋なのか、全くわかりません。

ですから、

「売上＝単価×数量」

にブレイクダウンする必要があります。

「数量」にブレイクダウンすると、どれだけ買って頂くための努力をしたのか、つまり“行動”が見えてきます。

“行動”を起こすためには、“意思決定”が必要となります。

“意思決定”まで見えてくれば、“目標”と“戦略”が結び付きます。

逆に申しますと、“戦略”に結び付かない“目標”、“目的”に基づく“戦略”に結び付かない“目標”は、単なる数字の羅列に過ぎないという事です。

ご参考：目的の無い戦略

“目的”に基づく“戦略”（からの考動）によって実現する事が出来ると想定される数値が“目標”です。

単に「対前年比５％増を目指そう！」というだけの数値では、根拠が抜け落ちてしまうリスクが潜んでいますので、くれぐれもご注意下さいませ。

「売上」を「単価×数量」にブレイクダウンすると、

・何をどれだけ買って頂くための努力をしたのか？

・実際に何がどれだけ売れたのか？

といった事が検証出来ますので、ギャップに潜む問題点の抽出も可能になります。

そこに、商品やサービスの大分類・中分類・小分類・品種・品目・単品という情報をリンクさせたり、お客様の地域別・性別・年齢別などの情報をリンクさせれば、より詳細な行動目標と実績のギャップを発見する事も出来ます。

また、「単価」を「直接原価＋＠粗利（1個当たりの粗利）」にブレイクダウンする事によって、

・目標粗利益額を実現する為に必要な「数量」＝「目標数量」

を計算する事が出来ます。

「目標数量」が分かれば「行動計画」を策定する事が出来ます。

逆に申しますと、グロスの売上目標だけでは、精度の高い行動計画など立てられる訳がなく、しかも、それを個々の営業スタッフに任せていれば、なおさら実現可能性に疑問がある“精神論的”な行動計画になりかねません。

（とは申しましても、何人かは気づいて実現性の高い計画を作ってくる事もあるでしょう・・・・）

大きなチャンクの“目標”は、誰にでもわかる数値を用います。

“目標”をブレイクダウンする事は、“目標”の実現性を高めるために必要です。

“目標”をブレイクダウンすると、最終的には

『いまここ』で何をするか？

『いまここ』で何をしないか？

という“意思決定”＝“戦略”に結び付きます。

そして、

『その時、そこ』で何をしたか？

『その時、そこ』で何をしなかったか？

の結果が、“目標”に対する“実績”として表れるのです。

《成功のための四要素》ショートシリーズ・『目標のブレイクダウン』

今宵は、ここまで。

タグ：: #戦略; #戦術; #目標; #目的; #成功; #要素; #成功のための四要素

2010 10月 14 22:02:53

最大目的はキャッシュか？お客様か？

カテゴリ:: 方程式; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

昨夜から四夜連続でお送りしております《成功のための四要素》ショートシリーズ。

第二夜目の今夜は、『最大目的はキャッシュか？お客様か？』と題しまして、“成功のための四要素”における、“目的”についてお送り致します。

『最大目的はキャッシュか？お客様か？』

会社経営における最大目的であり、意思決定の基準となるものが『経営理念』です。

ビジネスを通じて商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは、お客様です。

ですから『お金』、つまり〔利潤追求〕を成立させるためには〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕が不可欠であると言えます。

仮に最大目的を〔利潤追求〕とした場合には、

・より低いコストで

・より高い売上を上げる

事こそが社員やメンバーの使命となります。

仮に最大目的を〔ＣＳ（顧客満足度）追求〕とした場合には、

・お客様の期待度に対して

・より高い付加価値を提供し続ける

事こそが社員やメンバーの使命となります。

「より低いコストで、より高い売上を上げる」という最大目的には、偽装や偽造、虚偽といったものを抑制する力がありません。

「お客様の期待度に対して、より高い付加価値を提供し続ける」という最大目的
には、偽装や偽造、虚偽といったものを含め、コンプライアンス上のリスクを回避する抑止力が働きます。

この論点にてリスクマネジメントのお話をしますと、

「偽装や偽造、虚偽、コンプラ上のリスクは、人としての道徳心や倫理観の問題だから、比較すべきではない。」

っとおっしゃる方もいらっしゃいます。

しかし現実として、

・提供する商品やサービスを『お金』に変えてくれるのは“お客様”

・“お客様”から喜んで『お金』をお支払い頂けるのは、“お客様”の期待を上回る商品やサービスを提供する事が出来た時

という事実は揺るがないでしょう。

（ご参考：利潤追求型×CS型×継続＝社会貢献度
）

金融派生商品の取引等が主たる事業領域であれば別ですが、たとえＢtoＢのビジネスをしていらっしゃるとしても、『お金』をお支払い頂けるか否かの意思決定をされるのは人間である“お客様”ですから、

『最大目的はキャッシュか？お客様か？』

という問いに優先順位をつけてお答えすると、

1.お客様・・・・・・・・・・目的（喜んで頂けると、お金に変る）

2.キャッシュ・・・・・・・・結果（“ありがとう”の対価）

という結論に至ります。

《成功のための四要素》ショートシリーズ・『最大目的はキャッシュか？お客様か？』

今宵は、ここまで。

タグ：: #戦略; #戦術; #目標; #目的; #成功; #要素; #成功のための四要素

2010 10月 13 22:28:46

目的の無い戦略

カテゴリ:: 方程式; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

今夜から四夜連続で《成功のための四要素》ショートシリーズをお送りします。

第一夜目の今夜は、『目的の無い戦略』と題しまして、“成功のための四要素”における、“戦略”についてお送り致します。

『目的の無い戦略』

一般的に“戦略”と一言で言っても、その意味合いには様々な捉え方があるようです。

～Wikipediaより・戦略の概説～

戦略は特定の目標達成のために総合的な調整を通じて力と資源を効果的に運用する技術・理論である。ただし戦略の定義は時代・地域・分野によってその意味は異なる。戦略はもともと戦争術から戦術と併せて分化した概念であり、軍事学の専門用語であった。
軍事的な分野に限定した定義も一様ではないが、一般的に戦略は戦闘部隊が戦場で優位に立てるようにするための巨視的な策略であり、一連の戦闘における勝利を高次元で最大限に利用する術策である。これに対応して戦術は戦闘において勝利を得るために部隊を運用する術である。[2]
戦略の研究は途上にあり、また日本では戦後に企業の経営戦略のように使用されたり、また経済戦略や外交戦略のように政策と同義語として使用されることも多く、また戦略的という形容詞が多用されることも重なって、その定義は拡散している。

〈戦略－Wikipedia－〉

いずれにしても、それら総ての“戦略”と呼ばれるものを噛み砕いて要素を抽出すると、

1.何のために、何をするか？

2.何のために、何をしないか？

の２つの要素の集合体である事がわかります。

why なぜ

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように

５Ｗ１Ｈはよく用いられる表現ですが、“戦略”を表現する場合には、

For what? 何のために

what 何を

when いつ

where どこで

who 誰が

how どのように

と表現する方が間違いないでしょう。

〈 when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように〉のパッケージは、“戦略”をより具体的な行動計画に結びつけるために必要な要素です。

残った２つの要素

・For what? 何のために

・what 何を

こそが、極力簡素化した“戦略”の根幹です。

この２つの要素のうち、

・For what? 何のために

が無かったら、如何でしょうか？

何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように〉

やるのかを決めても、

「やるべき理由」

が考えられないでしょう。

ですから、

・For what? 何のために　⇒　目的

が存在しない状態、『目的の無い戦略』は、

《《《戦略とは言えない》》》

のです。

何のためかもわからずに、

〈 what 何を、when いつ、where どこで、who 誰が、how どのように〉

やるのかを決められたからと言って、やる意味はありませんし、やらない意味も無いでしょう。

ですから

“戦略”とは

“目的”に対して

どの“戦術”をやって

どの“戦術”をやらないか

についての“意思決定”という

事になるんですねぇ。

《成功のための四要素》ショートシリーズ・『目的の無い戦略』

今宵は、ここまで。

タグ：: #戦略; #戦術; #目標; #目的; #成功; #要素; #成功のための四要素

2010 9月 16 23:30:51

ターゲットから決めてモチベーションを高めよう！

カテゴリ:: 経営計画; マーケティング

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

関東では二晩続いた夕立（ほとんど夜立ですが‥‥あっ、すみません、表現がおかしいですね）で、めっきり涼しくなって参りました。

ようやく秋葉の秋が訪れそうですねぇ。

ちなみに、私、秋分の日の翌日生まれで、まさに秋男でございます。

まぁ、せいぜい飽きられないように、何事も諦めず、様々なわからないモノゴトを明らかにして参りたいと思っております。

そんな今宵は、オーソドックスなマーケティングのお話をお届けしましょう。

まぁ、表題にも書いてしまいましたので、お伝えするまでもないかも知れませんが、事業を営む上で予めターゲットとするお客様像を明確に心に刻む事は、モチベーションの維持・向上に役立ちます。

例えば、

・大好きなフィアンセのために〇〇〇をする

・大親友のために〇〇〇をする

・頭が上がらないほどお世話になった恩師のために〇〇〇をする

・大好きなおじいちゃん、大好きなおばあちゃんのために〇〇〇をする

・大切な家族のために〇〇〇をする

という具合に、明確に相手を思い浮かべる事が出来れば、俄然やる気も出るでしょう。

相手の喜ぶ姿を想像しながら、相手が想像以上に喜んでくれれば、さらにもっと喜んでもらうための

・アイデア出し

・地道な努力

・綿密な計算

・気の利いた心配り

といった事を、自発的・積極的・能動的に惜しみなく行うでしょう。

ところが、ターゲットが明確になっておらず、とりあえず笊（ざる）や網でザクッとすくってみて、「何か引っ掛かれば儲けもの」といった仕事は、運良く成果が上がっているうちはいいですが、

・同じ事の繰り返しでマンネリ化してくる

・成果が上がらないと、すぐに飽きる

・自分の分け前が少ないと、やる気が出ない

要するに、「見返り」自体が“目的”となるために、「見返り」がなければやる気など起きる筈も無いのです。

つまり、

１．「見返り」を“目的”とするか？

２．相手の喜びの結果として「見返り」を頂くか？

同じようで、大きく違うんですねぇ。

ビジネスに置き換えればおわかりのように、

・「金儲け」を目的として効率化を求めるのか？

・相手に喜んで「お金」を払って頂けるための努力をし続けるのか？

イソップ寓話の“北風と太陽”に近いかも知れません。

相手を思い浮かべれば、

・どんなおもてなしをすれば喜ばれるのか？

・どんなデザインが喜ばれるのか？

・どんな味が？

・どんな香り？

・どんなタイミング？

・どのくらいの量？

etc・・・・・・・・・・・・・・

考動に直結する部分が見えてきます。

しかし、目的が「お金」であれば、社員やメンバー同士でもターゲットとするお客様像がバラバラになりやすく、仮にマーケティングで事前にターゲットとなるお客様像を決めておいたとしても、

『なぜ、そのお客様像をターゲットとしたいのか？』

『なぜ、そのお客様像がターゲットでなければならないのか？』

という理由も、

「儲かりそうだから・・・」

「おそらく儲かるから・・・・」

という「お金」で括られ（くくられ）ますよね。

「儲かりそうな事」が理由であれば、ちょっとチャレンジして成果が上がらなければ、あまり努力もせずにターゲットを変えたくなるでしょう。

そうなると、売るための努力が劣っていたり、売るために必要なコミュニケーションエラーが発生していたり、そもそも商品やサービスに問題があったとしても、そこに気づかずに「ターゲットを変えてみよう！」という改善プランに至るかも知れません。

こうなると、

・ある社員は「もっと儲かりそうな商品を見つけよう！」

・あるメンバーは「もっと買ってくれそうなターゲットに変えよう！」

・また他の社員は「営業努力が足りないんだ！」

・また他のメンバーは「商品説明が足りないんだ！」

などなど、潜在的な問題点がどこにあるのか見えなくなってくる恐れもあります。

“目的”の中に、自分達の商品やサービスを提供したいお客様をイメージする。

“目的”の中に、そのお客様が喜んでいる姿をイメージする。

“目的”の中に、お客様が喜ぶ事によって自分達も喜びを感じる事が出来るように、言葉をデザインする。

お客様が「いつも、ありがとう！」っと喜んで「お金」をお支払い頂けるイメージを“目的”から読み取れるように創り上げる。

これが、アキバが提唱する《経営理念》です。

【成功のための四要素】

目的　＝　何のため？　⇒　経営理念

戦略　＝　やる？やらない？　⇒　意思決定

目標　＝　いつまで？どれだけ　⇒　計画

戦術　＝　何を？　⇒　やれること総て

【成功のための四要素】

先行不透明な時代だからこそ、ターゲットを決めてモチベーションを高めて参りましょう。

タグ：: #経営計画; #MAS; #マーケティング; #ターゲットセグメンテーション; #お客様; #おもてなし

2010 9月 7 22:22:30

“損益分岐日数”って、ご存知？

カテゴリ:: MAS監査; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk Manager のアキバです。

暦の上ではもう秋ですが、まだまだ暑い日が続いてますねぇ。

決算書の上では同じ損益ですが、損益分岐点って事業によって時間軸を加えないと、ちゃんと見えない事をご存知ですか？

今夜は、

「８００円のカツ丼」

と

「２５０，０００円のセミナー」

で比較してみましょう。

あっ、それぞれの経営者（供給する人）は、毎月５０万円の報酬を得ていると仮定します。

カツ丼の原価は３００円で、売れた数量に比例するご飯や肉、卵、玉ねぎ等のみで、水道光熱費はとりあえず含めない事にしましょう。

セミナー会場費は自社開催にて無料という事にしましょう。

セミナー１回あたりの原価は０円ですから、１回に１人参加すれば、２５万円の粗利です‥‥‥‥

おやおや、

「アキバ、またやらかしてるよ。人件費が入ってないじゃん！」

っという声が聞こえてきますねぇ。

まぁ、焦らないでちょっとお聞きくださいませ。

お金が無ければ勿論払えませんが、基本的に案件毎の派遣やアルバイトでない限り、売れても売れなくても、社員や役員の給与・報酬は発生しますよね。

ですから、制度会計上は「間違ってる！」っと言われるかも知れませんが、人件費は“固定費”に入れさせてくださいね。

セミナー事業では、

固定費＝人件費＝５０万円

２５万円×２人＝５０万円＝粗利

ですから、２人参加者がいれば、ちょうど損益分岐点ですね。

それでは、次にカツ丼屋さんです。

１杯あたり原価＝３００円

１杯あたり売上＝８００円

１杯あたり粗利＝５００円

固定費＝人件費＝５０万円

５００円×１０００杯＝５０万円＝粗利

ですから、１０００杯売れれば、ちょうど損益分岐点ですね。

セミナー事業は１日でも利益が出ますが、カツ丼屋さんは１日で損益分岐点を超えて粗利を稼ぎ出すのは難しいですよね。

そもそも、カツ丼屋さんのビジネスモデルでは、
５０杯×２０日

とか、

２０杯×５０日

という時間が必要なんですねぇ。

（まぁ、実際にカツ丼だけしか扱っていないお店はないでしょうけど‥‥‥）

これを

《損益分岐日数》

と言います。
（勝手に言ってるだけですが‥‥‥）

えぇ～っと、お待たせいたしました。

人件費を原価に加えたい方々のために、カツ丼屋さんの店主の人件費を加えてみましょう。

あっ、損益分岐日数は２０日間と仮定します。

２０日間の原価と売価を見て、今後の経営戦略を考えてみてくださいね。

損益分岐日数が２０日ですから、２０日で
１０００杯売れる計算です。

計算をしやすくするために、１ヶ月の営業日数も２０日間としましょう。

原価＝人件費＋材料費

５０万円×１ヶ月＋３００円×１０００杯

５０万円＋３０万円

原価＝８０万円

売上＝８００円×１０００杯

売上＝８０万円

人件費を原価に加えたら、粗利も無くなっちゃいました。

１ヶ月間、一生懸命働いて儲け無しです。

儲かってないお店になってしまいました。

月の売上が８０万円ですから、年間９６０万円、消費税は免税です。

さぁ、あなたならどうしますか？

店主のお給料を下げますか？

それとも、初めから儲からないビジネスモデルだから、止めさせますか？

材料費を削減しますか？

それとも・・・・

～つづく～

タグ：: #経営計画; #ビジネスモデル; #MAS; #原価計算; #儲け

2010 2月 15 23:33:37

「あさっての方みて、自転車乗って歩ってんじゃねぇよ！」というヒント

カテゴリ:: 経営計画; MAS監査

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

今朝、自転車に乗ったおじさま二人が、正面衝突しそうになり、片方のおじさまが、

「あさっての方みて、自転車乗って歩ってんじゃねぇよ！」

っと怒鳴っていらっしゃいました。

私は妻と、

「明後日の方向って、どっちだろうねぇ～？」

っと話しながら、

『なるほど！』

っと納得してしまいました。

つまり、運転し始めてしまえば、

《目の前を見ざるを得ない》

っという事です。

「おぃおぃ、アキバちゃん。何を言っちゃってるの？」っと思われた方。

いやいや、実際に自転車の運転ではなく、【経営】や【人生】について、「なるほど、同じだなぁ～。」っと思った次第です。

【経営】も【人生】も【スポーツ】もそうですが、実際に動いている時には、１日先、１時間先、１分先の結果のために素早い意思決定と行動が必要になります。

特に【スポーツ】の場合には、零コンマ何秒といった瞬間的な意思決定と行動（反応）が求められます。

瞬間的な意思決定と行動（反応）を繰り返している状況下で、全体の方向性を改めて考えるなんて、おそらく不可能に近いですよねぇ。

つまり、日々の業務において多くの意思決定をする必要がある会社や組織ほど、予め中長期的な方向性を見据えておく必要があるという事です。

何のために、何処に行きたいかも決めず、ただひたすら日常業務を熟して（こなして）いれば、経営の方向性を見失ってもおかしくないという事です。

路上なら未だしも、大海原や宇宙を航海する際に、何のために、何処に行くのかも決めず、ただひたすら、

「前進あるのみ！」

なぁ～んてやってたら、自殺行為ですよね。

自転車で目先に稼ぐ事が出来るのは【距離】です。

経営で目先に稼ぎたいのは【お金】です。

何のために、何処に行きたいかを決めていなくても、どちらも動く事は出来ます。

ですが、何のために、何処に行きたいかも決めずに、ただひたすらペダルを漕いでいたら、やっぱり疲れますよね。

疲れても、何のために、何処に行きたいのか決まっていませんから、漕ぎ続けるしかありません。

疲れてペダルが重くなっても、必死にペダルを漕いでいないと転んでしまうのは、【距離】が稼げない状況、つまり【お金】が回らない状況ですよね。

【お金】が回らない状況で必死に漕ぎ続ける経営を、

《自転車操業》

とは、よく言ったものです。

さぁ、目先・足元ばかり見ていないで、《成功のための四要素》をしっかりと踏まえ、未来の大きな夢と“いまここ”をしっかりと結び付けましょう。

そうすれば、“いまここ”の瞬間における意思決定も、迷いが極めて少なくなりますよ。

Ｐ．Ｓ．

それにしても、

「自転車乗って歩ってる」

って・・・・・・・・・・

最近、聞かないですよねぇ～。

タグ：: #自転車; #経営; #経営計画; #経営理念; #いまここ

2009 10月 29 23:09:52

黒字決算企業が初めて30％を下回った？

カテゴリ:: 経営計画; 自己革新

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

黒字決算企業が初めて30％を下回ったというニュースが流れてきました。

http://www.nta.go.jp/kohyo/press/press/2009/hojin/01.htm

ですが、世の中には金融機関対策で、“どうにか”して黒字決算を組まなければならない会社がたくさんあります。

おそらく“どうにか”も出来ないような会社が増えているのでしょうねぇ。

でも、そう考えてみると、真の姿として黒字の会社って、とっても素晴らしい事なんですよね。

素晴らしい会社を実現するには、【成功のための四要素】ですね。

・目的＝何のため？《理念》

・戦略＝やる？やらない？《意思決定》

・目標＝いつまでに？どれだけ？《計画》

・戦術＝どんな方法で？《やれる事総て》

まずは何のために、そのビジネスなのか？

何のために、そのお客様をターゲットにしたいのか？

何のために、その組織なのか？
といった事を、しっかり腑に落ちるまで考え貫きましょう。

しっかりと腑に落ちたら、目的を成し遂げたら、どんなに素晴らしい未来が訪れるか？夢を描きましょう。

夢を描いたら、いつまでに叶えたいか？長期のスケジュールを組みましょう。

長期のスケジュールを組んだら、いま現在やれる事を総て書き出しましょう。

やれる事を総て書き出したら、目的を成し遂げるためにやるべき事か？やらない方がよい事か？を考慮しながら、やる事とやらない事を組み合わせていきます。

いま現在やれない事でも、目的を成し遂げるために必要な事も、別途まとめておきます。

夢を叶えるために策定した長期のスケジュールを遂行するために、“やる事とやらない事のセット”と“いま現在はやれない事でも、目的を成し遂げるために必要な事”を、いつまでに？どれだけ？やるかを計画します。

そうしたら、もう簡単です。

“やる”と意思決定したものは、しっかりと継続してやり抜くだけです。

“やる”と決めた事を“やる”
“やらない”と決めた事を“やらない”

結果を見て修正するのは、やる事をやってからです。

なぜなら、素晴らしいセミナーに参加したり、成功するスキルやノウハウを学んだとしても、後から本当に実行し続けられる人が、とっても少ないからです。

〈ちょこっとやって、上手くいかない。〉

〈ちょこっとやって、結果が出ない。〉

ちょこちょこ結果を見て一喜一憂したり、ちょこちょこ結果を見てあれやこれや戦略・戦術を変えてみても、目標を達成する事は出来ません。

相手が感動するまで、

「これでもかぁ～、これでもか」

「これでもかぁ～、これでもか」

っと、努力し続ける事が大切です。

努力し続ける事によって、失敗に気づき、潜在的な問題点に気づき、改善ポイントに気づくのです。

まずは一歩。

そして一歩。

アントニオ猪木様のおっしゃる通り、

「迷わず行けよ。行けばわかるさ。」

ですね。

タグ：: #不景気; #革新; #赤字; #黒字; #経営

2009 9月 10 23:08:36

改めて、経営理念～其の参～

カテゴリ:: 経営理論; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

湿度も下がり、スーツ族には過ごしやすい季節になって来ましたねぇ。

今夜も引き続き「改めて、経営理念」と題しまして、“ちゃんとお金に結び付く経営理念”を考えてみましょう。

まずは、考え方として必要なポイントのおさらいです。

・お金は誰から貰える？

・人は何があれば能動的に動く？

・人は何に不安を感じる？

昨晩の宿題は、

【人は何があれば能動的に動く？】

でした。

さてさて、何でしょうねぇ。

人が能動的、自発的、積極的に動くために必要なもの‥‥‥

そう、

「“やる氣”とか“モチベーション”！」

って思った人が多いでしょう。

ところが、“やる氣”とか“モチベーション”の前に必要なものがあるのです。

何だと思いますか？

ネガポジを反転させて、

【人は何がなければ能動的に動かない？】

を考えてみると、少し近づく事が出来るかも知れません。

簡単なのに忘れてしまう「“やる氣”とか“モチベーション”の前に必要なもの」

部下を持つ上司の方は、

〔部下が能動的に動かない状況〕を、

お子様がいらっしゃるパパさんは、

〔お子様が能動的に動かない状況〕を、

動かない旦那様をお持ちの奥様は、

〔旦那が能動的に動かない状況〕を、

それぞれ思い浮かべてみてください。

あなたが言って聴かせているのにも関わらず、全く能動的、自発的、積極的に動いてくれません。

そんな時、あなたは、どう思いますか？

もしくは、思わず何と言ってしまいますか？

おそらく多くの人が、

「なんで、やらないんだ！」

っとか、「なんで？」という言葉が出てきたのではないでしょうか？

そう、その「なんで？」がわかっていないから、能動的に動かないのです。

その「なんで？」とは、

“理由”であり“目的”です。

“目的”＝何のために？

“理由”＝何で？

人が能動的、自発的、積極的に動くためには、自分自身がその“目的”もしくは“理由”を腑に落とす事が大切です。

腑に落ちているからこそ、その“目的”に対して『心・氣持ち・情熱』を込める事が出来るのです。

『心・氣持ち・情熱』を込められるからこそ、“やる気”や“モチベーション”が湧き上がって来るのです。

逆に“目的”も“理由”も無ければ、受動的、消極的だとしても、

「やる意味がわからない」

ですから、動きません。

そんな相手に

「頑張って、やる気を出せよ！」

なぁ～んて言葉を掛けてしまうと、意味の無い精神論者と言われてしまうでしょう。

ひとり一人、いろんな個性の人達が集まって、同じ意志の下で何かを成し遂げるためには、

共通の“目的”

が必要不可欠なんですねぇ。

それでは、今宵の宿題です。

【人は何に不安を感じる？】

これはもう、簡単ですね。

今夜もヒントがたくさん出てましたからね。

改めて、経営理念～其の参～の巻き

それでは、また明日お会いしましょう。

タグ：: #経営理念; #成功の四要素; #カリマス理論; #序列の価値観; #本来の価値観

2009 7月 28 23:48:58

経営理念とビジネスモデル～其の壱～

カテゴリ:: 経営理論; 経営計画

じめじめと

梅雨の戻りし

関東に

お祭りシーズン

やって来るなり

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

今宵は『経営理念』とビジネスモデルの関係について、考えてみましょう。

あっ、そうそう、長～くなってしまいますので、『経営理念』につきましては、予め下記をご覧くださいませ。

金目当ての仕事に及んだ

経済成長率と真の豊かさ

クレームの価値

『お金基準の価値観』ではなく『本来の価値観』による『経営理念』を定める際には、必ず次の要素が入ってきます。

【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】

・どんなお客様に対して

・どんな商品やサービスを提供し続ける事により

・どうなって頂きたいか？

これは【成功のための四要素】を再確認すると、納得できるでしょう。

目的：何のため？⇒経営理念

戦略：やる？やらない？⇒意思決定

目標：いつまで？どれだけ？⇒計画

戦術：どんな方法？⇒やれる事総て

そのビジネスである“理由”も、その組織でなければならない“理由”も、裏を返せば“目的”に総て含まれています。

これが『本来の価値観』ではなく『お金基準の価値観』に基づいた『経営理念』であれば、

《売上・利益の向上》

以外の条件はフリーになりますし、

『本来の価値観』ではなく『序列の価値観』に基づいた『経営理念』であれば、

《業界Ｎｏ．１》

以外の条件はフリーになります。

これに対し『本来の価値観』に基づく『経営理念』は、【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】という制約条件がありますから、一見、焦点が定まりにくいように感じるかも知れません。

ですが、予め【『本来の価値観』による『経営理念』の三要素】を“目的”として定める事によって、ブレないビジネスモデル、ブレない経営につながるのです。

～つづく～

タグ：: #ビジネスモデル; #経営理念; #価値観; #要素法; #理念経営

2009 6月 26 23:24:51

事業計画書にみる“根拠”と“根性”

カテゴリ:: MAS監査; 経営計画

事業計画書における数字の“根拠”は、現状分析と詳細かつ具体的なアクションプラン（＝行動計画）にある。

“根拠”の無い〈目標〉は、ただの“根性論”でしかない。

でも“根性”が無ければ、とても厳しい自分自身との戦いに勝ち続ける事は出来ない。

だから本当は、どちらも必要なんだねぇ。

“根拠”のある〈目標〉を策定して、“根性”を込めて実行し続ける。

“根拠”もしっかりとした素晴らしい〈目標〉も、計画だけでは絵空事。

“根拠”の無い〈目標〉を、“根性”だけで達成するのは神懸かり。

だから具体的な〈戦術〉と〈戦略〉を伴った“根拠”のある〈目標〉を、“根性”込めて実行し続けるんだね。

その《“根性”を込める》っていう事が、〈目的〉に対して『心・氣持ち・情熱』を込めて、本氣で取り組むっていう事なんだねぇ。

やっぱり“根性”も“根拠”も、どっちも大切なんだよねぇ～。

MAS監査を加速させるシンプルな考え方

タグ：: #MAS; #経営; #計画; #根拠; #根性

2009 6月 16 22:00:08

景気回復策～小売業編～

カテゴリ:: マーケティング; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

なんだか夏にもなっていないのにスコールのような夕立や雷とは、なんとも季節感が無くなってしまいますよねぇ。

季節感が無くなると言えば、デパートや超大手スーパーでは、早くも夏物クリアランスセールだそうですねぇ。

ところであなたは、夏服を春に買いますか？

旬の野菜や旬の魚を先取りして食べると“美味しい”と思いますか？

もっと単純に、《安ければお得！》だと思いますか？

確かに生活必需品や日用品は《ある程度の品質と安全》が保たれていれば、《安ければお得！》でしょう。

でも、小売業界全体がディスカウンターになってしまうと、市場は萎縮してしまいます。

そこで今夜はアキバが考える景気回復策～小売業編～をお送りします。

【商店・小規模店舗】

地域密着。地元のお客様とのコミュニケーションを一番大切にしましょう。
“旬”のあるモノを扱うお店であれば、なんで“旬”なのかをお客様に教えてあげましょう。
ご自身が持っていらっしゃる《取り扱い商品へのこだわりや情熱》をもっともっと全面に押し出しましょう。
それらを通じて、お客様に喜ばれ続ける事を“目的”として仕事をしましょう。

【スーパー】

お客様の“Just in time”を叶えてあげましょう。

日本には四季があり、日本人の気持ちや感情は季節感に敏感です。

夏には夏のイベントが盛り上がりますし、冬には冬の、春には春の、秋には秋のイベントが盛り上がります。

スーパーに求めたいものは、お客様の季節感に“Just in time”で商品を提供する事です。

その時、その時に必要なものが“Just in time”で、手頃な値段で手に入るから便利なのです。

なんでもかんでもＰＢ（プライベートブランド）でパクって、《こっちの方が安いよ！》って言われても、ＰＢ商品ばかりがフェイス（棚）を占領してしまうと、本当に欲しい本物が売り場から消えてしまう事すらありますからねぇ。
《安さで戦う》事を思い切って捨ててみましょう。

特にスーパーの衣料品売り場には、季節の先取りは期待していません。“Just in time”でその季節の商品が手頃に手に入る事こそが大切でしょう。

【デパート・百貨店】

コンサルタント機能、コンシェルジュ機能をもっともっと強化しましょう。

デパートや百貨店に求めるものは“人生観”まで含めたライフスタイルそのものです。

それが、それぞれの百貨店が持つ理念から生み出されるコンセプトとなって、お客様に“提案”されます。

総ての売場を一気通貫するコンセプトを改めて意識して、“人生観”を含めたライフスタイルそのもののコンシェルジュ、コンサルタントになりましょう。

勿論、売価にはコンサルティング・フィーを含んだ価格を設定し、自信と責任を持ってご提供しましょう。

【ディスカウント店】

商品知識が抜群のバッタ屋さんを見つけましょう。

クォリティの高い型落ち品を常に狙い続けましょう。

《非常に安い上に、こんなにクォリティが高い》という事がお客様に本当に伝わるＰＯＰを活用しましょう。

低価格以外の“サプライズ”を一緒に提供しましょう。

【専門店】

ジャパネットたかた様のように、完全にお客様の視点で総ての商品説明が出来るようにしましょう。

取り扱い商品の専門コンサルタントになりましょう。

専門用語をいろんな年齢層のお客様に通じる言葉に変換して話してみましょう。

そこで一句

************************************************************************************************************

こだわりを

お金基準で

持たなけりゃ

見えてくるのは

本来の価値

************************************************************************************************************

お後がよろしいようで。。。。

タグ：: #景気; #回復; #改善; #経営; #百貨店

2009 6月 14 10:04:13

“仮説”と“決めつけ”の見極め方

カテゴリ:: 経営計画; 自己革新

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

計画を立てる際にプラスとマイナスのリスクを想定するには、いくつかの“仮説”をもって考える事が必要ですよねぇ。

でも、

《“仮説”だと思いながら“決めつけ”をしちゃってる人　》

結構いらっしゃいます。

“仮説”と“検証”は、総て肯定の上に成り立ちます。

“決めつけ”は、総て否定の上に成り立ちます。

氣になった方は、どうして【肯定・否定】と“仮説”と“決めつけ”が関係あるのか、ちょいと考えてみてくださいね。

詳しくは、また明日。

ごきげんよう。

タグ：: #計画; #自己革新; #経営; #MAS; #コンサルタント

2009 5月 24 20:33:16

オンリーワン戦略

カテゴリ:: マーケティング; 経営計画

今日も都電荒川線。

「やってますの」が大好きです。

タグ：: #オンリーワン; #経営; #計画; #マーケティング; #都電

2009 5月 11 22:30:30

長距離走と経営

カテゴリ:: 経営計画; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

昨日は30℃を超える晴天の中、ＥＫＩＤＥＮカーニバル2009東東京大会に参加して参りました。

第一走者10km
第二走者5km
第三走者3km
アンカー5km

という、全長23kmのコースです。

最近では経営者の方々の中に、長距離走を始める方が増えてきているそうです。

みなさんは長距離走と経営がどんな風に関連していると思われますか？

最近は景気も悪いので「根気と持久力が必要」っというところが長距離走と経営の共通点だと思われる方が多いかも知れません。

勿論、「根気と持久力が必要」なのは間違いありません。

しかし、高度情報化社会の到来した現在では、「アイデアと瞬発力」も重要です。

長距離走と経営に共通している一番のポイントは、

《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》

という事です。

いいですかぁ～？“目標”じゃぁ、ありませんよ～。

あくまでも“目的”を成し遂げる事が出来るか？出来ないか？という事です。

「マラソンを走り切るんだから、目標も目的も同じだろう！」っとおっしゃる方。

ちょっと考えてみてください。

「東京マラソンを完走して、彼女にプロポーズしたい！」という人がいらっしゃれば、走る“目的”は「彼女へのプロポーズを盛り上げる演出」と「彼女への思いの強さを伝える」事を合わせた【彼女にプロポーズするため】っという事が“目的”になります。

“目的”を成し遂げるためには、各関門のゲートを閉められる前に通過出来るように、〔いつまで？にどれだけ？＝ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕といった“目標”を持って走る必要があります。

勿論、選手レベルであれば【他の選手に勝つため】とか、【世界で一番になるため】といった“目的”があるでしょう。

しかし、マイナスのリスクに対する“目標”〔いつまで？にどれだけ？＝ex.)スタートから1時間半以内に、12.5kmを通過〕を上回れば完走する事ができる訳ではありませんし、プラスのリスクに対する“目標”〔40km通過タイムを世界新記録に設定〕したとしても、一緒に走った他の選手に勝てる訳ではありません。

辛くても、苦しくても、歩いてでも、多少休んででも、

《走り切らなければ、目的を成し遂げる事が出来ない》

のです。

“目標”＝「いつまで？どれだけ？」

“目的”＝「何のために？」

“目的”がなければ走る“理由”もありません。

“目標”はあくまでも、「何分までに、どれだけ走るか？」という“数字”です。

途中で諦め（あきらめ）れば、レースも経営も終わりです。

“目標”を上回ったからといって時間やお金を無駄遣いしてしまえば、すぐにピンチがやって来ます。

“目標”を下回ったとしても、継続して努力していれば、自力で立ち直る事が出来ます。

他人から教えてもらったテクニックは、しっかりと練習して自分のものにしておかなければ、いきなり使って成果を上げる事なんて出来ません。

ましてや、他人に依存してゴールする事なんて、初めから有り得ないのです。

♪走り出したら止まらないぜ土曜の夜の何とやら♪

長距離走と経営

本日は、ここまで。

追伸：昨日のＥＫＩＤＥＮカーニバルでは、熱中症で８人ものランナーが病院に搬送されてしまいました。

無事、回復される事、そして、ランナーとして復帰される事をお祈り申し上げます。

また、救護にご協力頂きましたボランティアの皆様並びに救急隊の皆様、本当にありがとうございました。

↓の評価ボタンを押してランキングをチェック！

タグ：: #経営; #マラソン; #計画; #目的; #目標

2009 4月 22 22:23:10

「企業のライフサイクルは予め決まっていた！」の巻き～其の弐～

カテゴリ:: 経営計画; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

昨晩の雨もあがって、朝からすっかり初夏の陽気。

春はいずこ？

さてさて、そんな今夜も昨晩に続きまして、企業の中にあった《予めライフサイクルを決めてしまう要因》についてお伝えします。

この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。

ズハリ！その要因とは何か？

本当に秋葉は、そんな要因を発見する事が出来たのか？？

「その答えはＣＭの後。。。」

って、大変失礼致しました。

軽いジョークでアイスブレイクして頂けたと思いますので、早速参りましょう。

《予めライフサイクルを決定してしまう要因》とは、ズハリ“目的”です。

“目的”＝何のため？

“目標”＝いつまで？どれだけ？

“目標”は壮大な夢である“目的”にどれだけ近づいたかを確認する道標であり、“目的”に間違いなく近づくための目印でもあります。

しかし、壮大な夢である“目的”も、いずれは成し遂げる時が来ます。

それが“成功”です。

“目標”を達成して、また次の“目標”を達成して、最後に“目的”を成し遂げた時に“成功”は訪れます。

その“目的”を成し遂げた時が、まさにライフサイクルの終焉なのです。

そうなると“目的”は、秋葉が言っているように《お客様に喜んで頂く》ようなものではなく「『お金』にしておいた方が永遠に終わらないからいいんじゃないの？」っという意見が出て来るでしょう。

ところが、ちょいと考えてみてください。

『お金』は誰からいただけるものですか？

そうですね。

『お金』はお客様からいただけるものですから、『金儲け』が“目的”となると、「儲かるか？儲からないか？」については「お客様が買ってくれるか？買ってくれないか？」に委ねられ、企業内には決定要因が無くなってしまいます。

「景気がこんなんじゃあ、どうしようもないよ！」っと、売れない理由と責任を外部環境に求めてしまうのは“目的”が『お金』になっている証拠です。

法人も個人と同じように、自らの行いに対する理由と責任を自分自身ではなく他人に求めるのは、共依存の症状といえるでしょう。

“目的”が「どんなお客様に対して」「自分(達)らしい商品やサービスを提供する事により」「そのお客様にどんな風になって(喜んで)いただきたいか？」という明確なものであれば、「もっと喜んで頂くにはどうすれば良いだろう？」っというイノベーションの種が自然と生まれ、芽吹くようになります。

つまり、マーケティングも商品開発も必然的に実行するようになるという事です。

各商品やサービス毎の“目的”が明確であれば、アレやコレやと新規事業や新商品に目移りをせずに済みます。

お客様に喜んでいただいた『ありがとうの対価』である『お金』を無駄にする事は“目的”に反しますので、必然的に無駄なコストが発生しないように努力するようになります。

発生頻度の最も多い、ヒューマンエラーによる損失も、必然的に発生しないように努力するようになります。

もしこれが「凄く強力な労働組合と労働者保護の法律と契約に守られた労働者」で、『お金』のために働いているとしたら、どうなるでしょう？

お客様から喜ばれていようが、いまいが、会社が儲かっていようが、いまいが、会社が潰れそうな事態に陥ろうが、いまいが、自分自身の権利だけは主張するでしょう。

これでは、社員同士の利害関係も不一致、社員と会社間の利害関係も不一致、会社とお客様の利害関係も不一致になりますから、必然的にライフサイクルを短くする要因が社内外に発生してしまいます。

「お客様に喜んでいただきたい」という事が明確になっていれば、一つの商品のライフサイクルが終焉を迎えても（“目的”を成し遂げても）、一つのサービスのライフサイクルが終焉を迎えても（“目的”を成し遂げても）、「他にももっとお客様に喜んでいただけるモノは無いか？」常に考えるようになりますし、同じ商品やサービスでも当初の“目的”は成し遂げたとしても、また新たなる“目的”を見出だすといった具合に、イノベーションの種が次々と自然に生まれ、次々と芽吹くようになります。

ですから、企業における“最大目的”である『本来の価値観』による『経営理念』が大切であり、『経営理念』が《予めライフサイクルを決定してしまう要因》となるのです。

勿論、『経営理念』が《壁掛けのお飾り》となっている会社はたくさんあります。

たくさんあるというよりも『お金基準の価値観』がベースになっている会社が、圧倒的に多いのが事実でしょう。

企業における“最大目的”が２０世紀に教えられた経済学のように『利潤の最大化』であれば、その企業に勤める従業員が仕事をする“目的”も『自らの所得の最大化』となります。

従業員同士は決まった利益（場合によっては売上）の中で自らの所得を最大化すべく奪い合いとなるでしょう。

しかし、その利益（場合によっては売上）は「お客様が買ってくれるか？買ってくれないか？」に委ねられてしまいますので、結果として一般的に言われる「企業３０年説」や「近年では商品のライフサイクルが非常に短くなってきている」という事が、正しい分析結果になっているのです。

そして絶句、あっ失礼。

そこで一句。

winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin

夢あれば

イノベーションの

花が咲く

目的一致の

経営理念

winwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwinwin

お後がよろしいようで

タグ：: #行動心理学; #経営理論; #経営計画; #経営理念; #決めつけ

2009 4月 21 23:12:32

「企業のライフサイクルは予め決まっていた！」の巻き～其の壱～

カテゴリ:: 経営理論; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

「雨の西麻布」あっいや、雨の渋谷を後にして、半蔵門線からお送りする今夜は、企業のライフサイクルと商品のライフサイクルを「予め決めてしまう要因」についてお伝えします。

一般的な常識として「企業３０年説」などと言われるように、企業のライフサイクルは「何となく決まっているような感じ」です。

プロダクトライフサイクル（商品のライフサイクル）も、一般的には「近年ではライフサイクルが非常に短くなってきている」ってな感じで「ザックリと」説明される事が多いようです。

しかしながら、老舗の鰻屋さんの秘伝のタレは、百年以上、つぎ足しつぎ足しで味を守っていたり、旅館紀の国屋甚八さんのように創業から三百年以上の歴史を誇る会社があるのも事実です。

要するに一般的に言われる企業のライフサイクルやプロダクトライフサイクルは、「市場環境（外部環境）」を要因として、“平均的に”捉えたものです。

私が今夜お伝えしたいのは、外部要因ではなく、内部要因、つまり企業の中において予めライフサイクルを決めてしまう要因があったという事です。

（いつも私のblogをお読み頂いている方々は、お氣づきかも知れませんね。）

この《予めライフサイクルを決定してしまう要因》に氣づくと、イノベーションの大切さは勿論の事、『お金基準の価値観』では説明する事が出来ない経営上の問題点を理解し、解決へと導く事が出来るようになります。

「企業のライフサイクルは予め決まっていた！」の巻き～其の壱～

そろそろ下車駅に着きますので、続きはまた明日お送りいたします。

お楽しみに～。

タグ：: #経営理論; #経営計画; #経営理念; #お金

2009 4月 16 01:06:02

値下げ拡大

カテゴリ:: 経営計画; 経営理論

こんばんは、経営理念コンサルタントでリスクマネジメント協会 Certified Risk
Manager の秋葉です。

今夜は「値下げ拡大」と題しまして、組織の拡大均衡を図りながら、商品の値下げを続ける“リスク”について考えてみましょう。

あっ、そうそう、この問題を考える場合には『お金基準の価値観』を基準として考えます。

対象としては、巨大化した超大手スーパーを想定してください。

巨大化した組織における賃金は、従業員数の拡大に対する増加と毎年の昇給分の増加に加え、ベースアップ分の増加にまで対応する必要があります。

この賃金の増加を吸収するためには、新規出店による新たな市場開拓と既存店舗における売上増加を見込みますよねぇ。

勿論、買掛から支払いのサイト分の期間と店舗での売上には、「売上が先に立って、支払いが後に来る《回転差資金》」というものが生じます。

この回転差資金を使って、新規出店が順調に伸びている間は良いのですが、新規出店店舗に不採算店舗が出て来た時に、一気に資金ショートの状態がやって来ます。

［不採算店舗における資金ショート→買掛の支払い時における資金ショート］

組織が巨大化すると、毎年の賃金だけでも資金需要が増加するにも関わらず、新規出店の際に回転差資金を読み間違うと、一気に資金不足に陥ってしまう可能性があるのです。

それでは、既存店舗における売上増加に目を向けてみましょう。

手っ取り早く売上を増やしたい時に誰でも思い付くのが《値下げ》ですよねぇ。

昨年のヒット商品番付にＰＢ（プライベートブランド）が選ばれたのは、記憶に新しいでしょう。

最近では、安さを追求するディスカウンターではないスーパーやコンビニが、安さを追求するようになり、売上不信の百貨店までもが同様の動きを見せるようになりました。

しかし、売上金額が増加しても、粗利が増えない限り、賃金増加に対応するお金は作る事が出来ません。

（商品販売価格－商品仕入価格）×商品販売個数＝商品別粗利

です。

単純な算数ですから、どなたでもおわかりの通り、販売価格の安さを追求すれば、それ以上に販売個数を増やし続けなければなりませんよねぇ。

販売個数を増やし続けると言っても、ほとんどの商品においては、同じ商圏で売る事が出来る数に限界があります。

もしその事を見越して安さを追求するとしたら、何が待っているでしょう？

（商品販売価格－商品仕入価格↓）×商品販売個数＝商品別粗利↑

そうです。

あっ、すみません。そろそろ『本来の価値観』に戻りましょう。

そうです、《仕入価格をいかに引き下げるか？》の《勝負》になります。

っという事は、商品自体の『本来の価値』が低下する恐れがあるのです。

専門メーカーさんが一生懸命開発した新商品を、なんでもかんでも模倣してＰＢとして発売していくと、行き着く先は

《市場縮小》

です。

あなたはＰＢ商品を買って、「偽物感」とか「模倣感」を感じた事がありませんか？

専門メーカーさんの売上減少、マイナスの『付加価値』を感じてしまったお客様の需要減少、そこに不採算店舗が発生して資金不足が発生、更なる値下げ断行、大型店舗出店資金の枯渇、小規模店舗の出店、スーパーとコンビニの競合、『お金基準の価値観』による勝ち負けの発生‥‥‥‥‥‥

大切なのは、“安さ”を追求するよりも、『付加価値』を追求する事。

その『付加価値』が、新しい需要を呼び起こす。

「値下げ拡大」のリスクについて。

今晩は、ここまで。

タグ：: #PB; #スーパー; #コンビニ; #価値; #衰退

2009 4月 4 21:22:26

金儲け

カテゴリ:: 経営理論; 経営計画

金儲けが悪い事だと思うのは

お客様から《ありがたい》と思われているのか

お客様から《ありがたい》と思われていないのか

わからないから

わからないから不安になり

わからないから逃げ腰になり

わからないから攻撃する

でも、そこにはちゃんと良心がある

お客様に対する意識が薄まるにつれて

良心は無くなる

良心が無くなると

悪気も無くなる

だから、金儲けを悪い事だと思わない人は

両極端の二種類に分かれる

お客様に『ありがたい』商品やサービスを提供する人

自分勝手に『お金』を集める人

勿論、自分勝手に『お金』を集める人がみんな悪い訳ではない

今の世の中には、自分勝手でも『お金』を集める仕組みがあるのだから

問題なのは

自分勝手で相手から騙し取ったり

自分勝手で相手から奪い取る事

だから、初めからお客様に《ありがたい》と思っていただけるような商品やサービスを提供していれば

初めからお客様に《ありがたい》と感じていただけるように努力していれば

金儲けは悪いことなんかじゃなく

金儲けは良いことになるんだねぇ

あなたがＨａｐｐｙなら

わたしもＨａｐｐｙ

タグ：: #お金; #徳; #ありがとう

2009 3月 13 00:37:27

現状分析の大切さ～理由と目的・其の四～

カテゴリ:: 経営理論; 経営計画

こんばんは、経営理念コンサルタントのアキバです。

～理由と目的～も、四夜目になりました。

今夜も、前回に引き続きまして、理由と目的について具体的に考えてみましょう。

〔あなたは何のために、どんな方法で、何時までに、そこに行くのですか？〕

何のため⇒懐かしい親友と久しぶりに飲むため

何時までに⇒19時までに

何処（どこ）に⇒秋葉原のヨドバシの前に

《懐かしい親友と久しぶりに飲むために、秋葉原のヨドバシの前に19時までに行きたい》

というのが、大まかな目的と目標ですね。

それでは、

《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》には、

どうすれば良いでしょうか？

しっかりと“戦略的に”お考えください。

“戦術”（＝どんな方法？）は、前々回お伝えいたしました通り、《どんな方法でもいいから、たくさん挙げてみる》っというやり方で考える事が出来ます。

“戦略”は、最も単純化すると〔やる？orやらない？〕ですから、どの戦術をいつ使うのかについて決める必要があります。

そうなると“戦略的”に考えるためには、不足しているものがある事に氣づくでしょう。

不足しているものは、少なくても３つはあります。

それでは仮に、《秋葉原のヨドバシの前に19時までに行く》ために「歩き」という“戦術”を選択したとしましょう。

いま、八丈島にいたとしたら、歩いては行けませんよね。

いま、上野にいれば歩いて行けそうですが、いまの時刻が18:50だとしたら、「歩き」という“戦術”は最適ではないでしょう。

日比谷線かタクシーの方が良い選択でしょう。

あっ、自家用車やバイクはダメですよ。“目的”が「飲みに行く」事ですからね。

日比谷線かタクシーを選択するとしても、もし天候が物凄い雷雨であれば、日比谷線は停電で動かないかも知れませんし、もしかすると、行く事は出来ても帰れなくなるかも知れません。

そう、不足している３つのものとは、

・いま何時？

・いまどこ？

・天気（外部環境）はどう？

の３つの要素です。

自分自身がどのような状況下におかれているかもわからないのに、“目標”に向かって思いつきの“戦術”で動き始めてしまう事は、その時点で“めちゃくちゃな戦略”を採ってしまったも同然です。

場当たり的な行動によって、たまにはラッキーがあるかも知れませんが、“戦術”を選択する基準もなければ、〔やる？やらない？〕という“戦略”の判断基準もあいまいになってしまいます。

ここまでご理解いただければ、《目的・戦略・目標・戦術》のセットがビジネスにおいて、いかに重要かおわかりいただけたかと思います。

しかも、おおざっぱな目的と目標だけの経営計画だけでは事業が上手くいかない事や、ＰＤＣＡサイクル（＝PLAN・計画→DO・実行→CHECK・検証→ACTION・改善）の前に現状分析・RESEARCHが必要不可欠である事までおわかりいただけたでしょう。

そこで明日は、この単純明快な《目的・戦略・目標・戦術》のセットを、ビジネスの観点から考えてみましょう。

それでは、明日もお楽しみに。

過去90日間に書かれた、経営理念を含む日本語のブログ記事